En effektiv ledare är Peter Drucker. Peter F. Drucker. Effektiv ledare

Effektivitet, liksom ledarskap, kräver att man gör vissa och ganska enkla saker. Den består av ett litet antal övningar. Dessa beteenden är inte "medfödda". IX

Jag har inte träffat en enda "naturlig" ledare som föddes effektiv. Alla effektiva ledare måste lära sig att vara effektiva. Alla tränade effektivitet tills det blev en vana. IX

Effektivitet kan läras och måste läras. IX

Utan effektivitet finns det ingen "produktivitet": oavsett hur mycket intelligens och kunskap det handlar om, oavsett hur många timmar det tar. X

8 principer för effektiva ledare

Effektiv ledare behöver inte vara en ledare, i den meningen att det är allmänt uppfattat. XI

Det som har gjort alla [effektiva ledare] effektiva är att följa samma principer:

• De undrade: "Vad behöver göras?"
• De frågade sig själva: "Vad är bra för företaget?"
• De gjorde upp planer.
• De tog ansvar för beslut.
• De tog ansvar för kommunikationen.
• De fokuserade på möjligheter, inte problem.
• De hade produktiva sessioner/möten.
• De tänkte och sa "vi" istället för "jag".

De två första övningarna gav dem nödvändig kunskap... De nästa fyra hjälpte dem att omvandla kunskap till effektiv handling. De två sistnämnda såg till att hela organisationen kände sig ansvarsfull och ansvarig. XI

Kunskap

Den första principen är att fråga vad som behöver göras. Obs, frågan är inte "Vad vill jag göra?" Att fråga dig själv vad som behöver göras och ta det på allvar är avgörande för framgångsrik förvaltning. Utan denna fråga kommer även den mest begåvade ledaren att bli ineffektiv. XII

Jag har aldrig sett en ledare som förblir effektiv och arbetar med två uppgifter samtidigt. ER [Effektiva ledare] fokuserar på bara en uppgift. XII

Efter frågan "Vad bör göras?", sätter ER prioriteringar och håller fast vid dem. Att omdefiniera företagets uppdrag kan vara en högsta prioritet för generaldirektören. XII

Efter att ha slutfört den initiala toppuppgiften reviderar akutmottagningen sina prioriteringar, snarare än att gå mot uppgift #2 från den initiala listan. XIII

Varje gång ER frågar sig "Vad bör göras nu? ". Och varje gång gör han nya prioriteringar. XIII

ER försöker fokusera på uppgifter som den kan utföra särskilt bra. Han koncentrerar sig på det och delegerar resten. XIII

Den andra ER-principen är lika viktig som den första - att fråga: "Är det bra för företaget?" De frågar inte om det är till hjälp för ägare, aktieägare, anställda eller chefer. De tar hänsyn till detta, men de förstår också att ett beslut som inte är användbart för bolaget inte heller kommer att vara användbart för aktieägarna. XIII

Planen

Ledare är affärsmän; de arbetar. För ledare är kunskap värdelös tills den omvandlas till utförande. XIV

Först bestämmer ledare de önskade resultaten genom att fråga: "Hur mycket ska företaget förvänta sig av mig under de kommande två åren? Vilka resultat kommer jag att anstränga mig för? Vilka är deadlines?" Sedan överväger han alla alternativ: är de etiska, lagliga; Stämmer överens med företagets uppdrag, värderingar och policys. Jakande svar är inte garanterat effektiva, men [måste tillfrågas]. XIV

En handlingsplan är en avsiktsförklaring, inte ett åtagande. Det behöver inte vara en tvångströja. Det måste ständigt ses över eftersom varje framgång skapar nya möjligheter. Så gör varje misslyckande. Xv

Dessutom bör handlingsplanen upprätta ett system för kontroll av resultat, inte förväntningar. Xv

XVI Inget beslut fattas förrän folk vet:

• Namnet på den person som ansvarar för genomförandet av beslutet.
• Deadline.
• Namn på personer som berörs av beslutet och vad de behöver veta om för att validera beslutet.
• Namnen på personer som ska underrättas om beslutet, även om de inte berörs av det.

Möjligheterna

Bra ledare fokuserar på möjligheter, inte problem.... Problemlösning måste tas om hand, problem bör inte undvikas. Men problemlösning, hur nödvändigt det än är, ger inga resultat. Detta förhindrar avfall. Möjlighetsutforskning ger resultat. Xviii

Ledare letar efter möjligheter i dessa situationer: XIX

• Oväntad framgång eller misslyckande i deras företag, konkurrent eller deras marknad.
• Gapet mellan vad som är och vad som kan finnas på marknaden, i processen, tjänsten, produkten.
• En innovation i en process, produkt eller tjänst inom ett företag eller på en marknad.
• Förändringar i industri eller marknadsstruktur.
• Demografi.
• Förändringar i klienternas sätt att tänka, deras värderingar, uppfattning, humör.
• Ny kunskap eller teknik.

ER ser till att problemlösning inte överskuggar möjlighetsutforskning. I de flesta företag listar den första sidan av förvaltningsberättelsen de viktigaste frågorna. XIX

Var sjätte månad bör högsta ledningen sammanställa en lista över de bästa möjligheterna och en lista över de bästa medarbetarna. ERs sätter de bästa i positionen att utforska möjligheter, inte lösa problem. I Japan är det så huvuduppgiften HR-avdelning. XIX

Sätta de bästa människorna i rätt positioner är avgörande. Xvii

Bemästra effektiviteten

Effektivitet kan läras, men det kan inte läras ut. Effektivitet är inte ett ämne, utan självdisciplin. 166

Det första steget till effektivitet är timing. Att analysera och ta bort tidsspillande kräver åtgärder: ändra dina vanor, relationer och bekymmer. 167

Det andra steget är att fokusera på att få resultat. Inte på produktivitet och arbetstimmar, utan på att uppnå resultat. 167

Man måste lära sig att koncentrera sig och prioritera istället för att försöka göra lite av varje. 171

Effektivitet måste bemästras. 174

Ledaren agerar enligt en plan, som ska tillhandahålla alla hans huvudhandlingar, hans relationer med underordnade, och också tid bör avsättas för att tänka på lovande frågor och tid för att förbättra sina kvalifikationer.

En chef som arbetar efter principen " öppna dörrar”- det vill säga, den som vill, när han vill och i vilken fråga som helst går till kontoret, kan inte räkna med en rationell användning av sin tid.

Den som vill ge order måste kunna lyda – först då lär han sig att klara sig.

En ledare som är dåligt insatt i speciella problem, vars ledning av genomförandet är hans kompetens, är som en blind man som åtar sig att vara en guide.

Du måste vara djärv och beslutsam; ingenting kompromissar ledaren så mycket som brist på initiativ och feghet, rädsla för att ta ansvar, ständiga förväntan på instruktioner från ovan vad man ska göra och hur man ska göra.

Det finns ingen anledning att skjuta upp lösningen av problemet utan anledning: bördan av olösta problem sätter press på psyket och gör en person irriterad.

Ta dig tid att göra ändringar redan fattade beslut tills du kommer på vad som faktiskt behöver justeras. Förhastade och därför otillräckligt genomtänkta handlingar ger ofta inga fördelar.

Ha inte bråttom att dra slutsatser om de frågor som du behöver uttrycka dina åsikter om. Innan du studerar all nödvändig information, rådgör med erfarna personer och lyssna noga på eventuella åsikter om dessa frågor.

Belasta underordnade med arbete på ett sådant sätt att de lär sig värdera tid - det finns inget värre än påtvingad sysslolöshet.

I händelse av misslyckanden, klaga inte på yttre omständigheter, leta efter källan till misslyckanden hos dig själv. Kom ihåg att en ledare som lätt hittar ursäkter för allt och allt sällan är specialist på något annat.

Som regel möter oförutsedda omständigheter ledare som inte kan förutse dem, känna att de närmar sig och förbereda sig för dem.

Fördela uppgifter utifrån varje anställds erfarenhet och förmågor. Du kan inte ge instruktioner som klart överstiger den anställdes förmåga. Uppdraget ska vara svårt, men genomförbart.

När man ger en uppgift är det nödvändigt att förklara för den underordnade dess syfte och innebörd, och även kontrollera hur den underordnade förstod uppgiften. Detta kommer att hjälpa honom att agera medvetet och ta initiativ.

Du kan inte ge flera viktiga och brådskande uppgifter samtidigt: detta sprider artistens uppmärksamhet. Det rekommenderas att prioritera uppgifter och lyfta fram de viktigaste och mest brådskande.

Det är orimligt att bara lita på sig själv, anse sig vara kunnig och kunna göra allt, och underordnade som analfabeter, okvalificerade människor.

Gör aldrig själv vad dina underordnade kan göra, förutom när du behöver visa ett exempel på prestanda eller ett exempel.

Att vara med i alla ärenden och fördjupa sig i alla detaljer, ta emot besökare, hålla en telefonlur i ena handen och skriva på ett brev med den andra och samtidigt prata med en anställd i närheten är långt ifrån. bästa stilen arbete.

Brist på vägledning från "toppen" är inte en anledning till passivitet. Frågor inom chefens kompetens bör lösas av honom självständigt utan särskilt tillstånd från högre myndighet.

Var noga med att kontrollera utförandet av varje uppgift: bristen på kontroll kan leda till att den anställde tror att det utförda arbetet är onödigt, samtidigt bör ringa vårdnad av den underordnade undvikas.

Om det finns minst en slacker bland dina underordnade, gör allt för att få honom att fungera, annars kan han undergräva disciplinen i hela laget.

När den lösning som föreslås av den anställde i princip inte motsäger din åsikt, ge honom maximal frihet: det finns inget behov av att föra diskussioner om bagateller och störa manifestationen av hans initiativ.

Varje prestation av den anställde och hans initiativ måste omedelbart noteras. Glöm inte att tacka den underordnade, gärna i närvaro av andra anställda, för Bra jobbat... En person uppmuntras av en positiv bedömning av sina handlingar och blir upprörd om hans framgångar inte uppmärksammas.

Varje gång, notera med tillfredsställelse de positiva förändringarna i beteendet hos den motsträviga anställde som han har lyckats uppnå. Försäkra honom om att du är för rimliga kompromisser och dela inte sloganen "allt eller inget".

Var inte rädd om din underordnade visar sig vara mer kunnig i någon fråga; gläd dig åt sådant stöd och stöd det. Underordnades goda rykte är beröm och kredit till ledaren.

Ge inga löften om du inte är säker på att de kommer att uppfyllas. En verklig ledare kastar inte ord för vinden, väger varje löfte och, om det ges, uppfyller det med all energi och uthållighet.

Skapa och ständigt stödja underordnades materiella och moraliska intresse för slutresultatet av arbetet.

Bättre att inte ryckas med med straff; om du inte är helt säker på skulden hos en underordnad, så är det bättre att avstå från straff.

Skämta själv och låt andra skämta. Ett snällt skämt skapar en miljö av förtroende, gör arbetet mer attraktivt och produktivt. Men i dina skämt, se upp:

• sätta en person i en dum position;
• skada andra människors intima angelägenheter eller familjeaffärer;
• uttrycka din motvilja eller mobba någon;
• ta inte hänsyn till andras stolthet, kränk mänsklig värdighet;
• skratta när det inte är roligt, eller skratta åt ett skämt före andra;
• skratta åt någon som inte förstår något.

Håll dig jämn med människor, tappa inte lugnet under några omständigheter. Den som inte kan kontrollera sig själv kan inte kontrollera någon alls.

Kom ihåg att en ledare inte har rätt att bli kränkt. Han måste analysera nuläget och fatta ett beslut.

Försök inte skapa ett rykte om att vara en "bra" ledare genom att vara bekant med dina underordnade.

Säg inte något hårt eller stötande i ett argument. Tänk på att varje person har en känsla av sitt eget värde. För att förstå motståndarnas synvinkel, försök, åtminstone i en minut, att sätta dig själv på hans plats.

Kom ihåg: en gnista av respekt och dessutom kärlek, planterad av en ledare i hjärtat, kan ladda honom för kreativt osjälviskt arbete, oavsett tid.

Använd aldrig makten förrän du är säker på att alla andra inflytande har uttömts; agera genom övertalning, hitta ett individuellt förhållningssätt till varje anställd, med hänsyn till så mycket som möjligt egenskaperna hos hans karaktär, kunskap, erfarenhet och attityd till verksamheten.

Missbruka inte underordnades tålamod, var kort i affärssamtal med dem.

Försök alltid ta reda på i förväg hur passande din kritik av underordnade kan vara i varje specifikt fall, med tanke på att deras misstag kan orsakas av giltiga skäl.

För att inte förödmjuka en underordnad i onödan, lämna inte kommentarer till en underordnad i närvaro av en tredje person. Tala inte ovänligt eller kränkande om underordnade i deras frånvaro, uttryck dina klagomål mot dem öppet.

När du utvärderar beteendet hos underordnade, lägg inte för stor vikt vid tillfälliga och sekundära detaljer.

Vet hur du nyktert bedömer resultaten av dina aktiviteter, erkänner dina misstag och avbryter felaktiga beslut.

Blygsamhet är inte bara en dekoration för en person: du kan vara blygsam utan att vara smart, men du kan inte vara klok utan att vara blygsam.

Lyssna noga och sympatiskt till all kritik och alla förslag från en underordnad, även om den är obetydlig. Annars förblir den underordnade tyst i andra, viktigare fall. En ledare som försummar rättvis kritik motsätter sig oundvikligen laget och förlorar i slutändan förmågan att hantera effektivt.

Professionell läskunnighet manifesteras i sättet att tala, gemensam kultur och ledarens moraliska karaktär. Ett gynnsamt intryck görs av talets enkelhet, väl valda intonationer, ansiktsuttryck, återhållna ekonomiska gester och ställningar, välriktade och rakt talade ord.

Det är önskvärt att det inte finns någon formalism i ledarens handlingar, så att alla dikteras av ändamålsenligheten.

Ibland är det användbart att uttrycka kommentarer i form av en fråga: "Tror du att det är ett misstag här?" eller "Tycker du inte att något måste ändras här?" snarare än att säga detsamma på ett hårt sätt.

I allmänhet bör du försöka ge instruktioner inte i en ordnad ton, utan i stil med konfidentiell kommunikation: "snälla", "var snäll", etc. Om du har auktoritet i laget kommer alla att förstå förfrågan riktad till honom som en instruktion som måste följas ...

Utnämningen av en anställd bör samordnas med den chef i vars underordning han kommer att vara. Sedan är den här ledaren genomsyrad av en stor känsla av ansvar för den nya medarbetarens aktiviteter och försöker hjälpa honom, särskilt i början.

Var optimistisk och tappa inte modet i svåra situationer: detta ingjuter underordnade förtroende för företagets framgång.

Du behöver kunna förstå människor väl, främst i din närmiljö. Toadiness och överdrivet beröm vänder ofta huvudet på omogna ledare, hindrar dem från att korrekt bedöma situationen och resultaten av deras aktiviteter.

Nej bättre sätt dämpa chefens vaksamhet än smicker, särskilt eftersom det ofta är svårt för honom att skilja det från uppriktig respekt och erkännande av meriter. Men den ständiga påminnelsen om ens verkliga förtjänster är en form av smicker.

Försök inte skapa en grupp "pålitliga personer" runt dig för att säkra stöd åt dig själv i laget: detta kommer oundvikligen att skada din prestige och förstöra laget.

Ledaren själv får aldrig komma för sent till något och måste kräva detsamma av sina underordnade.

Du måste vara principfast inte bara med dina underordnade, utan också i att kommunicera med dina högre ledare, korrekt informera dem om läget i det system som kontrolleras av dig och försvara verksamhetens intressen.

Ledaren ska använda ordet "jag" så lite som möjligt. Den frekventa användningen av ordet "jag" orsakas av hemlig självrättfärdighet och extrem ambition. Det tyder på att ledaren vill betona sin betydelse och exklusivitet. Ett sådant beteende hos ledaren orsakar som regel irritation hos underordnade och avsky för allt som han säger och tillskriver sig själv.

Kommunicera effektivt och respektfullt. Börja med att tydliggöra förväntningar på avdelningen eller branschen där du arbetar. Vad ska din grupp göra för organisationen?

• Lyssna noggrant. Att vara öppen för andra idéer och bekymmer hjälper dig att förstå situationen och acceptera optimala lösningar... Att få tid och utrymme att lyssna på personalen är viktigt. effektiv kommunikation... När du betalar till anställda extra uppmärksamhet, de respekterar dig och är redo att lyssna på dina rekommendationer. Att ge order strikt utan att lyssna kan undergräva anställdas lojalitet och entusiasm.
• Var kortfattad och tydlig. Undvik notation eller direktiv med verbala meddelanden. Tänk på det mesta viktiga meddelanden att du vill överföra och anmäla dem personligen eller per telefon. Posta tankar i meddelanden E-post för att se till att de är tydliga, koncisa och begripliga.

Skapa ett schema för regelbundna möten med anställda. Hedra anställda genom att avsätta tid för dem dagligen eller varje vecka. Fråga dem om de projekt de arbetar med under dessa möten och hur du kan hjälpa dem att få dem att hända. Dedikera regelbundna möten för att lyssna på anställdas klagomål och misslyckanden. Använd möten för att diskutera teamframgång och brainstorma nya problem.

Ge kredit till dina underordnade. Utvärdera arbete som ger önskat resultat.

Fokusera på styrkor deras anställda. Var uppmärksam på varje anställds unika talanger och förmågor och använd dessa krafter för att gynna projektet eller företaget. Till exempel kan en anställd vara en bra sekreterare men en långsam maskinskrivare. Hitta möjligheter att tillämpa hans färdigheter.

Hjälp till att förbättra deras svagheter. En del av effektiv ledning är att hjälpa anställda vända sina svagheter till styrkor. Det första steget är att identifiera det område som behöver förbättras. Och redan från detta bör du bygga vidare på och förbättra din avdelning.

• Förbise inte brister. Överdrivet fokus på svagheter medarbetaren kan leda till förtvivlan och dålig arbetsdisciplin.

Leta efter en lösning på problemet. Konflikter uppstår ofta i produktionen och kan uppstå mellan anställda, mellan en anställd och en chef, eller mellan en anställd och en kund. Hitta effektiv metod att lösa sådana problem innebär att fokusera på att tänka på fakta och vara kreativ med lösningen. Koncentrera dig inte på känslor och hitta någon att skylla på. Fundera på vilka åtgärder som behövs för att hjälpa anställda att hjälpa till att återvända sinnesro och återuppta arbetet.

Var tålig. När saker går fel, undvik anklagelser. Fokusera istället på att aktivt gå framåt samtidigt som du lär dig av misslyckandet, misstaget eller problemet.

Skapa ett dokumentationssystem för att effektivisera processer. Skapa ett system för att spara medarbetarnas tid för att slutföra uppgifter och/eller för att eliminera fel. Skapa dokument som definierar medarbetarens uppgifter och ansvar för specifika uppgifter.

• Schemalägg personalutbildningar. Investera i utvecklingen av din personal. Utveckla utbildningsguider för att hjälpa människor på ett specifikt uppgiftsspecifikt sätt.
• Automatisera enkla uppgifter. Detta kommer att hjälpa anställda att fokusera på mer produktiva och intressanta projekt.

Den personliga effektiviteten för varje anställd - huvudverktyg ett företag fokuserat på dynamisk utveckling. Det definieras av en enkel formel: resurser / resultat. Och varje ägare – grundare – aktieägare strävar efter att minimera kostnaderna samtidigt som de uppnår förväntade resultat.

Gillar principen elektrisk ström inom metaller uppmanas chefen att effektivisera "arbetskraft"-vektorerna för varje enskild anställd: att minimera deras kostnader, samtidigt som den övergripande prestandan förbättras.

Effektiv ledare- är en intern, med ett levande behov av självförverkligande, bland annat, syftat till ackumulering av konstruktiv erfarenhet, med hög inlärningsförmåga och utmärkta självförvaltningsförmåga.

Ledaren är involverad i alla led i kedjan i alla affärsprocesser. Målsättning, prognoser, planering, organisation, beslutsfattande, motivation, kontroll och redovisning är funktioner som behöver optimeras av en chef.

Det finns flera verktyg som hjälper en ledare att bli just "effektiv".

Kommando

Det är absolut nödvändigt att implementera din optimeringsstrategi i ett sammanhållet och professionellt team. Därför är den första grundläggande grunden människor... Om huvudet är på axlarna av produktion, försäljning, något betydande område, tveka inte i åtgärder. Teamet behöver proffs inom sitt område. Och de måste hittas, motiveras på rätt sätt och sätta ambitiösa mål. Om det i urvalsstadiet inte var möjligt att identifiera "ballasten", måste du bli av med den under arbetets gång. Anställda vars verksamhet genererar huvudinkomsten bör belönas. Och för att inte "stjärnfeber" ska uppstå ska alla vara "stjärnor". Detta kommer att skapa en anda av rätt konkurrens. Och en effektiv ledare - en "supernova" - kommer att leda dem.

Tidsplanering

Det andra är ovärderligt användbart verktyg – tidsplanering. Det är nödvändigt att systematisera ditt arbete. Ett praktiskt och effektivt analysverktyg" svaga punkter"- ett fotografi av arbetstid. När allt kommer omkring måste ledaren börja med sig själv. Här är det viktigt att utvärdera dina "tidstjuver", för att förstå vilka processer, även beslut som kan delegeras, för att optimera kontrollprocessen, för att lyfta fram ytterligare verktyg för att underlätta och påskynda förloppet av affärsprocesser.

Energi

Energi- det här är fältet för hypermöjligheter. Och detta är ytterligare en utvecklingszon för en effektiv ledare. Teamets känslomässiga attityd är nästan 50 % av garantin för övergripande framgång. Och detta är ett av de svåraste områdena inom management - motivation, adekvat respons, stimulering.

Det är viktigt för en effektiv ledare att skapa sin egen unika atmosfär i teamet. Genom personlig individualitet, kom till en gemensam individualitet. Inom ramen för konflikter och påfrestningar som är oundvikliga, genom observatörens position, komma till kommunikatörens position. Det är viktigt att inte glömma att anställda ska känna sig bekväma inte bara i horisontalplanet (i interaktion med varandra), utan också när de kommunicerar med chefen.

Tre principer

Sammanfattningsvis vill jag notera flera viktiga principer i arbetet med en effektiv ledare.

Först analyserar en effektiv ledare alltid situationen, de inblandade aktörerna, de påverkande faktorerna och fattar först därefter ett beslut. Möjligheter och alternativ är vad ledaren bör se vid misslyckande. När allt kommer omkring är alla misstag ytterligare ett steg på vägen till framgång.

För det andra bör en effektiv ledare inte fatta beslut utan att vinna fullständig information om vad han ska göra. Ofta är ledare en del av ett gemensamt global strategiÄr "spridda" och slösar kraft på onödiga "taktiska hopp". Detta leder till en ökning av processerna för att implementera planen och uppnå det förväntade resultatet.

Innan du börjar ett krig måste du veta vem du kämpar mot.

Och ändå är en effektiv ledare alltid "VI", inte "jag"!

Tatyana Akimkina, chef för personalsöknings- och urvalsavdelningen (FMCG-riktning), Empire of Personnel holding.