Koko arvostelu: 360 asteen henkilöstön arviointimenetelmä. Henkilöstön arviointi 360 asteen menetelmällä 360 asteen menetelmä organisaation esimerkissä

Aluksi perinteen mukaan pieni teoria

"360 Degrees" on henkilöstön arvioinnin seurantatekniikka, jossa selvitetään, kuinka työntekijä vastaa tehtäväänsä sisäisen heijastuksensa avulla sekä tutkitaan työntekijän työympäristöä. 1900-luvun lopulla ilmestynyt "360 astetta" sai laajan suosion. Syynä tähän on korkea tehokkuus, koska yksittäistä työntekijää arvioi koko ryhmä - johtajat, alaiset, tavalliset työntekijät ja tietysti hän itse. Näin saamme yksityiskohtaisen kuvauksen henkilöstä, joka toimii perustana tuleville organisaatiopäätöksille.

Joten ennen yksityiskohtaisen analyysin aloittamista huomaamme, että tämä tekniikka ei sovellu kaikkiin yrityksiin ja ryhmiin. Autoritaarisen johtamistyylin dominointi, ryhmätyöskentelyn perinteiden puute, alhainen työvoimakulttuuri (sanoisin, että ei-yrityksellinen) ja työntekijöiden yleinen etäisyys toisistaan ​​tekevät "360 asteen" käytön merkityksettömäksi. Muissa tapauksissa sen käyttö on enemmän kuin perusteltua.

Selvyyden vuoksi katsotaanpa tiettyä esimerkkiä.

Joten yhden mobiilisovelluksia kehittävän IT-yrityksen työntekijöille tehtiin kysely.

Ratkaistavat tehtävät olivat seuraavat:

1. kehitysryhmän tehokkuuden määrittäminen;
2. heidän pätevyytensä todellinen taso;
3. yksittäisten joukkueen jäsenten lisäkoulutuksen tarve.

Ensimmäisessä vaiheessa kehitettiin kyselytyökalupaketti

Ja tässä on tämän menetelmän seuraava ominaisuus - valmiin työkalupakin suhteellinen ainutlaatuisuus. Älä tee yleistä virhettä, älä ole laiska, älä lataa "valmiita" kyselylomakkeita "360 astetta" varten verkosta, koska ensinnäkin ne eivät heijasta tietyn yrityksen erityispiirteitä ja toiseksi tiedot Heidän avullaan saadut tiedot ovat pinnallisia eivätkä ole sinulle kovinkaan informatiivisia, kolmanneksi on melko vaikeaa tehdä organisaatiopäätöksiä yleisen tiedon perusteella. Luo siksi itse kyselylomakkeita, joissa kirjoitat niihin toimintasi ja yrityksesi erityispiirteet, tai hae apua asiantuntijoilta saavuttaaksesi tutkimuksen maksimaalisen tehokkuuden.

Riittävien tulosten saamiseksi kyselylomake ei laadita vain tietylle yritykselle, vaan myös tietylle tehtävälle. Tällöin huomioidaan ammatilliset tehtävät ja työntekijän rooli organisaatiossa. Kyselyn rakenne (mutta ei tarkka sisältö) koostuu yleensä seuraavista temaattisista lohkoista (kompetensseista):

1. yleinen pätevyys, mukaan lukien:
   1. 1. ammattitaito (perustiedot ja kokemus tietystä alasta);
   2. 2. johtoryhmä (valinnainen johtotehtävissä; kyky johtaa johdettua tiimiä);
2. kommunikaatiokyky (viestintätaidot tiimin sisällä);
3. asiakaslähtöisyys (valinnainen asiaankuuluvissa tehtävissä; perustaidot asiakkaiden kanssa vuorovaikutukseen);
4. työn tehokkuus ja laatu (tehokkuus asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa ja tuloksen laatu);
5. kehityssuuntautuneisuus (kyky oppia uutta ja oppia virheistä);
6. johtajuus (aloitteellisuus ja johtajuusominaisuudet);
7. ryhmätyö (keskittyminen tiimiin ja omistautuminen yritykselle).

On syytä huomata, että kysymysten määrä kussakin kompetenssissa riippuu suoraan suhteessa merkitykseen tietylle tehtävälle. Joten esimerkiksi tavallisen ohjelmoija-kehittäjän ammattimaisuuden tai työn tehokkuuden lohkot (esimerkkimme tiimin tapauksessa) sisältävät enemmän kysymyksiä kuin johtamisen tai kommunikoinnin kategoriat ja sellaiset indikaattorit kuin asiakaslähtöisyys tai esimiestaidot , periaatteessa ei ole merkitystä näille kanneille.

Kun kirjoitat kysymyksiä suoraan, sinun on noudatettava muutamaa yksinkertaista sääntöä: vältä monimutkaisia ​​termejä ja moniselitteistä sanamuotoa, käytä ymmärrettäviä sanoja äläkä sisällytä kysymyksiä, joissa on äärimmäistä sanamuotoa. Pysähdytään hieman viimeiseen kohtaan. Itse asiassa kyselylomake "360 astetta" on luettelo tilanteista, joita syntyy työprosessin ja työntekijöiden vuorovaikutuksen aikana. Ja kaikilla todellisilla sosiaalisilla tilanteilla voi olla useita seurauksia. Siksi sinun ei pitäisi sisällyttää kyselyyn ehdottomia sanamuotoja, kuten esimerkiksi "Asettaa aina yrityksen edut etualalle" tai "Älä koskaan osoita ärsytystä alaisille". Esimerkkimme tapauksessa sinun ei pitäisi sisällyttää kysymyksiin tietojenkäsittelytieteen alan termejä, eikä siksi, että ne olisivat työntekijälle tuntemattomia (tämä on täydellinen järjestys), vaan koska ne lataavat lauseen, mikä vaikeuttaa ymmärtää ja kiinnittää huomion arvioidusta kriteeristä itselleen. Sopivampia ovat sellaiset sanamuodot kuin "Järjestytään systemaattisella lähestymistavalla työn suorittamisessa", "Korkealla taajuudella lisää heidän tietämyksensä ja taitojensa tasoa", "Valmis auttamaan työtovereita ajoissa".

Jos kosketimme kysymysten aihetta, on sanottava luokitusasteikosta - suorasta työkalusta yksittäisen mielipiteen kääntämiseksi jatkoanalyysiin sopivaksi yksiköksi. Monet tämän tekniikan harjoittajat ovat yksiselitteisesti tunnustaneet sen tosiasian, että on välttämätöntä välttää tavallisen 5-pisteasteikon käyttöä, koska. sen asteikot ovat mielessämme vahvasti stereotyyppisiä, ja kyselyn aikana on yksinkertaisesti mahdotonta muuttaa henkilön asennetta "3 on tyydyttävä ja 5 on erinomainen" muotoon "3 on normaalia, 5 on erinomaista, mutta erittäin harvoin". Myöskään korkeamman asteikon, esimerkiksi seitsemän tai yhdeksän pisteen asteikkojen käyttöä ei suositella, koska kyselyyn osallistuneet tulkitsevat niitä eri tavalla. Hyväksyttävin vaihtoehto on siirtyminen numeerisesta asteikosta kuvaavaan asteikkoon. Suhteessa ohjelmoijaryhmää koskevaan kyselyymme tällainen asteikko näytti tältä:

• melkein ikinä;
• melkein aina.

Erillinen pakollinen kohta on vaihtoehto "Minulla ei ole tietoa". Saatujen tietojen laatua on parannettava seulomalla pois ne, jotka eivät näe arvioitavien työntekijöiden osaamisen ilmenemismuotoja. Tätä vaihtoehtoa ei luonnollisesti oteta huomioon keskimääräisiä pisteitä laskettaessa.

Toinen "360 asteen" ongelmallinen alue on vastausten luotettavuuden varmistaminen, koska työntekijöiden halu yliarvioida pisteitä itselleen ja muille on lähes ehtymätön. Siksi on syytä tuntea keinot tämän ilmiön torjumiseksi. Ensimmäinen niistä on niin kutsuttu vilpittömyyden asteikko. Otetaan yksinkertainen esimerkki. Jos työntekijä antaa "äärimmäisiä" vastauksia sellaisiin arvioihin kuin "Ei tee virheitä työssään", "Hän suhtautuu positiivisesti esimiesten päätöksiin": "lähes ei koskaan", "melkein aina", niin korkealla tasolla todennäköisyydellä hän on epärehellinen tai täyttää kyselylomakkeen pinnallisesti. Jos tällaisia ​​vastauksia on melko paljon, kyselylomake yksinkertaisesti jätetään yleisen analyysin ulkopuolelle. Toinen tapa taistella aitouden puolesta on "kysymysten vaihtajien" tekniikka. Tässä tapauksessa kysymyksestä toiseen asteikossa tapahtuu polaarinen muutos. Ohjelmoijamme tapauksessa se näytti tältä:

Hän erottuu systemaattisesta työhönotosta

• melkein ikinä;
• joissakin tilanteissa harvoin;
• noin puolessa tilanteista;
• useimmissa tapauksissa usein;
• melkein aina;
• Minulla ei ole tietoa.

Tehtävät ratkaistaan ​​laadukkaasti ja tehokkaasti

• melkein aina;
• useimmissa tapauksissa usein;
• noin puolessa tilanteista;
• joissakin tilanteissa harvoin;
• melkein ikinä;
• Minulla ei ole tietoa.

Tällaisesta kyselyn suunnittelusta varoitettuna työntekijä on tarkkaavaisempi kyselyn täyttämisessä ja lukee huolellisesti sekä itse kysymykset että niihin annettujen vastausten asteikon. Toinen keino taistella luotettavuudesta voi olla kaksoiskysymykset. Niiden mekanismi on erittäin yksinkertainen. On olemassa useita kysymyksiä, joilla on eri sanamuodot, mutta yksi semanttinen sisältö. Ohjelmoijatiimin tapauksessa esimerkki olisi: "Yrittää tehdä aloitetta", "Tekee mahdollisuuksien mukaan uusia ehdotuksia ja ideoita." Siten, jos tällaisiin kysymyksiin annetut vastaukset poikkeavat toisistaan, on melko helppoa eristää valhe.

Kun kysely on onnistuneesti täytetty, alkaa seuraava vaihe - työntekijöiden suora kysely

Tässä on myös tärkeää olla tekemättä suurta virhettä, joka voi tehdä tyhjäksi koko tutkimuksen. On tarpeen säilyttää tasapaino arvioinnin anonymiteetin ja itse menettelyn avoimuuden välillä. Ensi silmäyksellä näyttää siltä, ​​​​että tämä on mahdotonta, mutta se ei ole sitä. Julkisuuden periaate on se, että kaikille työntekijöille tiedotetaan asiaankuuluvan kyselyn toteuttamisesta, sen tavoitteet, mekanismi sekä kriteerit, joilla heitä arvioidaan, selitetään yksityiskohtaisesti. Älä missään tapauksessa yritä suorittaa "360 astetta" piilossa (kuten jotkut uskovat objektiivisempien tulosten saavuttamiseksi). Tällainen käytäntö tuo päinvastaisen, kielteisen vaikutuksen. Epävirallisia viestintäkanavia pitkin työntekijöiden keskuudessa leviävä tieto aiheuttaa epäluottamusta johdossa ja huonontaa tiimin yleistä ilmapiiriä. Siksi on parempi ilmoittaa tulevasta testauksesta julkisesti, yhtiökokouksissa. Anonyymiys varmistetaan arvioijan eräänlaisella "eristyksellä" arvioitavasta. Täytettävien kyselylomakkeiden jakaminen toimistossa, äänestys kokouksen lopussa - nämä ovat kaikki vääriä lähestymistapoja. Lähellä arvioinnin kohdetta työntekijä kokee jonkin verran psyykkistä epämukavuutta, joten hänestä tulee epärehellinen ja yliarvioi. Siksi on tarpeen poistaa lähteet, jotka vaikuttavat suoraan tai välillisesti kyselylomakkeen täyttäjään. Tässä nykyaikainen tekniikka tulee apuun. Kyselyympäristön asiantuntijat suosittelevat tällä hetkellä kyselylomakkeiden laatimista sähköisessä muodossa ja niiden jakamista sähköpostiuutiskirjeiden tai erityisten verkkokyselypalveluiden (esim. Kyselyyn) avulla, joissa esitellään työkalujen luomisen, postituksen, tallennuksen ja esittämisen menettelytavat. monimutkaisella tavalla. Jos kyseessä on ohjelmoijaryhmän tutkimus, tämä vaihtoehto on yksinkertaisesti ihanteellinen, koska edustaa heille tuttua ympäristöä. Järjestelmän automatisointi mahdollistaa useaan kertaan vastaanotettujen tietojen rehellisyyden ja luotettavuuden lisäämisen: vastaaja voi täyttää kyselyn sopivaan aikaan, poissa uteliailta katseilta, kun taas vastaukset ovat piilossa kolmansilta osapuolilta, joten tiedot vuoto on epätodennäköistä.

Jokaisessa yrityksessä on kahdenlaista pääomaa - ihmiset ja raha. Molemmat on säilytettävä, lisättävä ja käytettävä viisaasti. Se auttaa ymmärtämään, kuinka vahva työketju on, mitkä ovat sen vahvat ja heikot lenkit. 360 asteen henkilöstöarviointimenetelmä. Sen avulla voit katsoa tiimiä laajemmin, selvittää, mikä on työntekijöiden motivaatio ja kuinka paljon he ovat mukana yhteisessä asiassa. Arviointijärjestelmän ansiosta yhtiömme pystyi käynnistämään henkilöstömuutokset ja ylläpitämään tervettä kilpailua työntekijöiden kesken.

Mikä on 360 asteen menetelmän ydin ja edut

95 %:ssa yrityksistä henkilöstöä arvioivat johtaja ja hänen sijaisensa. Tuloksena on yksipuolista tietoa työntekijästä, jonka "ylhäältä" tulevan näkemyksen subjektiivisuuden vuoksi on vaikea muuttaa jotain ammatillisessa toiminnassaan ja työkäyttäytymisessä. Esimies ei aina voi uppoutua täysin tiimin elämään ja analysoida, miten työntekijät käyttäytyvät, ymmärtävätkö he asetetut tehtävät oikein, kuka ansaitsee ylennyksen ja kenet pitäisi lähettää koulutukseen. 360 asteen metodologia auttaa määrittelemään arvioinnin painopisteen ja antaa esimiehille mahdollisuuden saada yksityiskohtaisen kuvan jokaisesta alaisesta.

Kuukauden paras artikkeli

Jos teet kaiken itse, työntekijät eivät opi työskentelemään. Alaiset eivät heti selviä delegoimistasi tehtävistä, mutta ilman delegointia olet tuomittu aikapaineelle.

Julkaisimme artikkelissa delegointialgoritmin, joka auttaa sinua pääsemään eroon rutiineista ja lopettamaan työskentelyn kellon ympäri. Opit kenelle työtä saa ja kenelle ei saa uskoa, kuinka antaa tehtävä oikein niin, että se on suoritettu, ja kuinka ohjata henkilöstöä.

Menetelmän ydin. Ryhmä muodostaa jokaisesta henkilöstä mielipiteen kyselylomakkeessa määriteltyjen kompetenssien perusteella. Työntekijät eivät arvioi vain toisiaan, vaan myös itseään. Lisäksi arvion antaa välttämättä johto. Voit siis ymmärtää, miltä työntekijä näyttää kollegoiden ja alaistensa silmissä.

Edut. 360 asteen arviointijärjestelmällä on neljä pääetua:

• objektiivisuus (eri näkökulmat otetaan huomioon);
• yksinkertaisuus (kyselylomake voidaan mukauttaa mihin tahansa yritykseen);
• kustannustehokkuus (ulkopuolisia asiantuntijoita ei ole mukana);
• nimettömyys (työntekijät eivät pelkää ilmaista mielipidettään).

Esimerkki. Yrityksellämme on kaksi toimitusjohtajaa: minä ja Giulio D'Erme. Luulimme aina, että minä olin kovempi pomo ja Giulio rauhallinen ja lempeä. Näin he esittivät itsensä työntekijöiden silmissä. 360 asteen arvioinnin jälkeen kuitenkin kävi ilmi, että suurin osa yrityksen työntekijöistä ajattelee päinvastoin. Joten kohtaamme eron itsetunnon ja muiden mielipiteiden välillä. Arviointialgoritmi

Menetelmällä ei ole selkeitä ohjeita. Internetistä löytyy paljon malleja ja esimerkkejä siitä, miten eri yritykset ovat tehneet arviointeja ja mitä tuloksia ne ovat saavuttaneet. Analysoimme eri lähteitä ja laadimme työsuunnitelmamme 360 ​​asteen menetelmällä.

Jaksoisuus. Arvioimme kuuden kuukauden välein. Tämä on optimaalinen ajanjakso, jonka aikana työntekijät voivat työskennellä puutteiden parissa ja parantaa ammattitaitoaan. Lisäksi meidän on kätevää seurata tilannetta tiimissä puolen vuoden välein.

Kuka osallistuu kyselyyn. Meidän tapauksessamme arviointiin osallistuvat yrityksen koko henkilökunta, mukaan lukien osastopäälliköt ja perustajat. Jotta jokainen voi turvallisesti arvioida kollegoitaan työhön vaikuttamatta, varaamme koko arviointiprosessille viikon.

Tietojen keräämismenetelmä. Meille mieluisin vaihtoehto kyselyyn on online-muotoinen. Se on nopea, kätevä ja anonyymi.

Kompetenssimallit ja kyselylomakkeet. Koska yrityksessä on yli 150 työntekijää, oli heti selvää, että yksi tai kaksi kyselylomaketta ei riittäisi. Kaiken kaikkiaan tunnistettiin kolme osaamisryhmää: yritys (yhteinen kaikille), ammatillinen (jokaiselle osastolle) ja esimies (osastopäälliköille). Jokaisessa lohkossa on luettelo aiheeseen liittyvistä kysymyksistä.

Ensimmäisen arvioinnin päivämäärä. Meillä on kuukausi aikaa valmistautua perusteellisesti. Tämän perusteella suunnittelemme arvioinnin aloituspäivän.

Kuka arvioi ketä. Työntekijät arvioivat toisiaan ammatillisen osaamisen perusteella: johtajat - alaiset, työntekijät - kollegat osastolta ja itse. Yrityksen johtajien ja perustajien tulee saada arvio johtamiskyvystään. Seuraavaksi osastojen päälliköt arvioivat omia alaisiaan, muiden osastojen päälliköitä, yrityksen perustajia ja itseään. Lopussa suoritetaan ristiinarviointi osastojen välillä.

Miten arviointi on. Aloitamme arvioinnin maanantaina. Henkilöstöosasto lähettää sähköposteja koko henkilökunnalle, joissa on linkit SurveyMonkey-sähköiseen alustaan, jonne lähetämme kyselylomakkeet etukäteen. Kaiken kaikkiaan saatiin 11 kyselylomaketta: yksi - esimiesten johtamiskompetenssien arvioimiseksi, toinen - yrityksen osaamisen arvioimiseksi osana yleistä osastojen välistä ristiinarviointia, loput yhdeksän - kunkin osaston ammatillisen osaamisen arvioimiseksi.

Verkkokyselylomakkeen ansiosta työntekijät täyttävät matkapuhelimista, tietokoneista tai yrityksen tableteista kyselylomakkeita, jotka lähetämme tarvittaessa. Kyselylomakkeita on kymmeniä per henkilö, koska työntekijää arvioidaan yrityksen ja ammatillisen osaamisen mukaan. Annamme työtovereiden ja osastomme johdon arvioinnille vähintään neljä päivää. Tällaisen solun sisällä vuorovaikutus on läheisempää, koska ihmiset, jotka "istuvat vastapäätä" tuntevat toisensa paljon paremmin. Tästä johtuen yksittäisen työntekijän arvioinnin objektiivisuus kasvaa. Ja siksi laitoksen sisäisessä arvioinnissa käytetään heidän omia kyselylomakkeitaan.

Sitten kolmen päivän sisällä suoritetaan ristiinarviointi osastojen välillä. Tässä vaiheessa eri osastojen työntekijät arvioivat toisiaan yhteisistä osaamisista ja vastaavat tiimityöskentelyyn liittyviin kysymyksiin. Asetamme tällaisia ​​​​aikoja, koska työntekijöiden aikataulut ovat erilaisia: jollain on viiden päivän aika, joku vuorotyössä. Viikon kuluttua kysely sähköisellä alustalla sulkeutuu automaattisesti. Seuraavien kahden tai kolmen päivän aikana HR-osasto lataa tiedot, analysoi tulokset ja laatii laskentataulukot Exceliin jokaiselle kyselyyn osallistuneelle työntekijälle. Alusta loppuun - kaksi viikkoa.

Mitä sisällyttää kyselyyn

Kyselylomakkeen laatimiseksi on tarpeen päättää, mitä työntekijöiden ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia arvioidaan. Esimerkiksi yritysosaamisen arviointiin liittyy kysymyksiä kommunikaatiotaidoista, aloitteellisuudesta, ajankäytöstä, kritiikin ja stressin kestävyydestä. Teimme jokaiselle osaamistyypille 10–16 arviointilausuntoa. Lisäksi lähes jokainen lausunto alkaa verbillä: esimerkiksi "Ehdottaa uusia ideoita ja toteuttaa ne" tai "Suorittaa tehtävät ajallaan, noudatetaan määräaikoja." Arvioinnissa on parempi käyttää kymmenen pisteen asteikkoa. Viiden pisteen järjestelmä voi johtaa koulustereotypioiden ilmentymiseen.

Kuinka valmistaa työntekijöitä 360 asteen arviointeihin

Kaikki sertifiointi ja arviointi ovat stressaavia ihmisille: muista koulu tai instituutti. Keskustele siksi koko tiimin tai kunkin osaston henkilökunnan kanssa muutama päivä ennen testausta. Puhu luottamuksellisuudesta, lupaa, että kukaan ei tiedä kuka antoi kenelle minkäkin arvosanan ja miksi. Vakuuta työntekijät siitä, että tällä tapahtumalla on positiivinen vaikutus tiimin ilmapiiriin ja motivaatioon. On tärkeää kertoa alaisille, että arviointi tehdään heille itselleen, joten sinun on vastattava mahdollisimman rehellisesti. Työntekijöiden tulee myös ymmärtää, että arvioinnin tulokset eivät vaikuta heidän palkkaansa eivätkä aiheuta äkillisiä muutoksia tiimissä.

Kuinka arvioida tuloksia

Jokaiselle työntekijälle muodostamme taulukon tuloksista (pöytä) joiden perusteella analysoimme osaamista. Työntekijöiden suorituskykyä tutkivat ensin osastopäälliköt, sitten toimitusjohtaja ja yrityksen perustajat. Kuuntelemme aina kollegoiden mielipiteitä ja annamme arviomme kaikkien kommenttien jälkeen. Ensin tarkastellaan jokaista kyselylomaketta erikseen, sitten - eri osastojen työntekijöiden kyselylomakkeiden ryhmiä. Esimerkiksi jos työntekijä on ollut yrityksessä pitkään, vertaamme tämänhetkisiä tunnuslukuja viime vuoteen. Koska aikaisempien arviointien tulokset ovat julkisia, työntekijät ja heidän esimiehensä voivat seurata positiivista tai negatiivista dynamiikkaa tietyltä ajanjaksolta.

Voit siis aina avata laskentataulukon, jossa on työntekijän arviot ja vertailla eri ajanjaksojen lukuja. On tärkeää huomata, että indikaattorit riippuvat arvioitavasta asemasta ja osaamisjoukosta. Esimerkiksi sushifissa tiimityön tulee olla etusijalla, kun taas markkinointijohtajalla tämä ei ole pääindikaattori. Kiinnitä aina huomiota avaintaidoihin, joiden perusteella tehdään johtopäätöksiä työntekijän ammattitaidosta ja suorituskyvystä. Joskus vain yksi luku voi olla ratkaiseva, ei aritmeettinen keskiarvo. Harkitse markkinointijohtajan arvioinnin tuloksia (taulukko).

Markkinointijohtajan kaikkien osaamisten keskimääräinen pistemäärä on 8,6. Itsetunto - 7.9. Arvoja 7 ja enemmän pidetään positiivisina. Mutta jokaista indikaattoria on tarkasteltava erikseen. Näemme esimerkiksi, että työntekijä laittoi paljon seitsemää ja kuutosta itsearviointiin - hälyttävä merkki. Kyky kehittää ja toteuttaa innovatiivisia menetelmiä sekä työn suunnittelu ilman kiirettä työntekijä arvioi melko heikoksi. Johtopäätös viittaa siihen, että markkinointijohtajalla ei ole tarpeeksi aikaa päivittäiseen työhön, minkä seurauksena innovaatioihin ja yrityksen kehittämiseen ei ole mahdollisuutta kiinnittää riittävästi huomiota. Esitimme ensin nämä kohdat keskustelua varten henkilökohtaisessa muodossa. Kävi ilmi, että osastolla kiiretöitä tapahtuu säännöllisesti. Lisäksi johtuen siitä, että tiettyä määrää alaisille osoitettua työtä ei toimiteta ajoissa. Työntekijä itse yritti selviytyä ongelmasta, mutta osa työstä siirtyi aika ajoin myöhempään ajankohtaan. Tällaisessa keskeneräisten tehtävien syklissä ei tarvitse ajatella innovaatioiden käyttöönottoa.

Mitä he ovat tehneet. Tilannetta analysoituamme tulimme siihen tulokseen, että osa markkinointijohtajan tehtävistä eli raportointityö on siirrettävä vähemmän kuormitetulle kollegalle. Kiire johtui raportoinnista, mikä esti työntekijää arvioimasta tuloksiaan riittävästi. Muiden arvioiden perusteella ohjaajan kommunikaatiotaidot ovat erittäin hyvin kehittyneet, joten ehdotimme, että työssä keskitytään tähän. Lisäksi arvioinnin jälkeen tarkistimme joidenkin työntekijöiden työaikatauluja ja lähetimme myös koko osastolle ajanhallintaan, innovaatioihin ja luovaan ajatteluun liittyviä koulutuksia.

Esimerkkimme Souchef osoitti yhden parhaista tuloksista kollegoiden keskuudessa. Kokonaisarvosana - 8,7, itsearviointi - 7,4. Mutta indikaattoreita tarkemmin tarkasteltaessa kävi ilmi, että työntekijällä on edelleen ongelmia tiimisuhteissa (6) sekä oman ammattitaitonsa arvioinnissa (6). Syiden selvittämiseksi kävimme läpi kyselylomakkeet kollegoiden tuloksien kanssa. Samalla otimme huomioon, että kaikki työntekijämme, vaikka ovatkin ammattilaisia, ovat nuoria ja kunnianhimoisia ihmisiä. Usein tiimissä, jossa on useita johtajia, syntyy tilanteita, kun jokainen vetää peiton päällensä eikä tee kompromisseja. Kävi ilmi, että kollegoilta puuttui selkeämpi vastuunjako ammattitaitoa huomioiden. Tämän seurauksena jokainen teki päätöksiä itsenäisesti, ketään kuuntelematta. Sama on motivaation kanssa.

Kuinka korjata se. Valitsemme työntekijät huolellisesti ja pyrimme säilyttämään parhaat. Siksi tarjosimme sushifuelle jatkokoulutusta. Itsepäinen hahmo liittyy korkeaan kunnianhimoon, mikä tarkoittaa, että henkilö pyrkii kaikin voimin itsensä kehittämiseen ja uran kasvuun. Pystymme määrittämään hänen kehittymisensä tulokset ammattilaisena seuraavan arvioinnin tulosten perusteella "360 asteen" menetelmällä.

Negatiivinen esimerkki henkilöstön arvioinnista 360 asteen menetelmällä

Vuonna 2015 ensimmäisen arvioinnin tulosten perusteella tunnistettiin kuuden hengen ryhmä, jonka tunnusluvut olivat alhaisimmat. Näillä työntekijöillä oli eniten "negatiivisia arvioita" työstään ja ammatillisista ominaisuuksistaan. He ottivat kritiikkiä huonommin kuin muut, he olivat myöhässä, he eivät halunneet ottaa vastuuta.

Tulosten arvioinnin jälkeen pyrimme parantamaan tiettyjä indikaattoreita (koulutukset, oikea-aikainen palaute, tiettyjen tehtävien toteuttamisen valvonta). Kaksi työntekijää muutti työtapaansa ja heidät ylennettiin. Kaksi muuta jäi yritykseen ja tulokset ovat hyviä. Mutta kahden huonoimmin suoriutuneen työntekijän oli erotettava.

Kerran oli jopa tapaus, jossa työntekijän ylennys epäonnistui. Arviointitulosten mukaan kokki sai erittäin korkeat pisteet. Päätimme siirtää hänet johtotehtäviin. Mutta työntekijä ei vastannut odotuksia, ja kuusi kuukautta myöhemmin meidän piti palauttaa hänet alkuperäiseen asemaansa, koska hänellä ei ollut tarpeeksi johtamistaitoja. Tietenkin ennen tällaisen päätöksen tekemistä tarjosimme työntekijälle maksimaalista tukea. Kun kävi selväksi, että tämä ei auttanut, he tekivät yhteisen päätöksen palauttaa kaikki takaisin. Työntekijä itse ymmärsi, että hänen oli melko vaikeaa hallita ihmisiä, ja edellisessä asemassaan hän oli todellinen ammattilainen ja sai paljon enemmän iloa työstä. Heti kun hallinnolliset tehtävät poistuivat kokin tehtävistä, hän suuntasi kaiken energiansa ja innostuksensa suosikkiyritykseensä ja otti lisätöitä. Tämän ansiosta hän ei kärsinyt palkoista.

tuloksia

Olemme käyttäneet 360 Degrees henkilöstön arviointijärjestelmää kuuden kuukauden välein vuodesta 2015 lähtien ja olemme tyytyväisiä tuloksiin. 15 %:lla työntekijöistämme on erinomaisia ​​suorituksia ja he saavat korkean kokonaispistemäärän (yli 9,5 pistettä). 80 % on tehokkaita työntekijöitä. Heidän keskimääräiset pisteensä vaihtelevat 8-9,5 pisteen välillä. Heille tärkeimpiä ominaisuuksia ovat kehittyneet avaintaidot, joiden avulla he voivat suorittaa tehtävänsä tehokkaasti ja saavuttaa tuloksia. 5 % työntekijöistä ei eri syistä tuota toivottua tulosta yritykselle. Heille pyrimme löytämään tehokkaimman ratkaisun: valitsemme vaihtoehdot siirtymiseen toiseen tehtävään, toiselle alueelle, järjestämme koulutuksia heidän taitojensa parantamiseksi.

Jos haluat tutustua etulinjan työntekijään tai esimieheen paremmin, yksi tapa tehdä tämä on tehdä 360 asteen arviointi. Mitä tämä menetelmä on ja miten se voi auttaa tiimiä kehittymään, milloin sitä on parempi käyttää ja missä tilanteissa - siinä ei ole mitään järkeä, sanoo TUT.BY:n henkilöstöpäällikkö Olga Panfilenko.

360 asteen arviointia ehdotti ensimmäisen kerran Peter Ward vuonna 1987. Selitän esimerkkien avulla, miten työntekijät valmistetaan kyselyyn ja mitä tulee tehdä, jotta se tuo toivottuja tuloksia.

Olga Panfilenko
Henkilöstöpäällikkö TUT.BY

Mikä on 360 asteen arviointi

Henkilöstön arviointi 360 asteen menetelmällä on saanut nimensä, koska sitä suorittaa työntekijän koko työympäristö: esimies, alaiset (jos sellaisia ​​on), kollegat ja työntekijä itse arvioivat henkilökohtaisia ​​ja ammatillisia ominaisuuksia, tietoja ja taitoja kaikilta. sivuilla ikään kuin 360 asteen asennosta.

Se suoritetaan kyselyn muodossa ja sen avulla on mahdollista ymmärtää, kuinka muut ihmiset kohtelevat henkilöä, miten he näkevät hänet, mitä he ajattelevat hänestä. Kaikki tämä on välttämätöntä, jotta ymmärrämme, mitä tehdä ja mitä voidaan parantaa.

Kysely voidaan suorittaa sekä paperilla että sähköisesti. Yrityksessämme käytämme Google-lomaketta. Etuna on, että anonyymiys säilyy ja materiaalikustannuksia ei synny. Miinus - tulokset on käsiteltävä manuaalisesti, mikä vie paljon aikaa HR-asiantuntijalta.

Kuinka järjestää

Henkilön arviointi on aina subjektiivinen asia, joten luotettavien tulosten saamiseksi on tärkeää järjestää se oikein.

1. Kaikki alkaa tavoitteen asettamisesta. Sinun on ymmärrettävä, miksi teet kyselyn. Hieman myöhemmin kerron sinulle, mihin tarkoituksiin arviointia yrityksessämme tehdään, annan esimerkkejä, missä tapauksissa sitä on parempi käyttää ja milloin se on vähemmän tehokasta.

2. Kun tavoite on määritelty, on tärkeää valmistaa työntekijät kyselyyn, muuten voit saada muodollisia vastauksia, vastauksia. Tätä varten on varmistettava kyselyn anonymiteetti, muuten ihmiset pelkäävät kirjoittaa avoimesti esimiehestä tai kollegasta. Esimerkiksi yrityksessämme selitämme työntekijöille, että arviointi on anonyymi. Varmistamme myös, että kyselyyn osallistuu vähintään 6-7 vastaajaa. Koska intuitio joskus toimii: jos työntekijällä on esimerkiksi kaksi alaista tai kaksi kollegaa, hänen on helppo ymmärtää, kuka minkäkin arvion on antanut, ja tehdä omat johtopäätöksensä. Ja tästä voi tulla perusta sisäiselle konfliktille arvioijien kanssa.

360 asteen arviointia tehtäessä on tärkeää motivoida työntekijöitä osallistumaan, muodostaa oikea ymmärrys ja myönteinen asenne siihen. Selitämme, miksi sitä tarvitaan, miten tuloksia käytetään. On parempi puhua työntekijöiden kanssa etujen ja arvojen kielellä. Esimerkiksi: "Haluatko tietää, kuinka sinusta voi tulla parempi ihminen? Tiedätkö, mitä sinun tulee työstää? Kuinka saada lisää uranäkymiä? Haluatko auttaa kollegaasi/esimiestasi tehostamaan? Kuinka parantaa suhteita tiimissä kokonaisuutena?

3. Seuraava vaihe 360 ​​asteen arvioinnissa on kriteerien määritteleminen sen sinä arvioit. Kriteereinä ovat pätevyydet - työntekijöiden ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet, joiden kehitystaso vaikuttaa työn tehokkuuteen. Kompetenssit voivat muodostua esimerkiksi yrityksessä omaksuttujen yritysarvojen perusteella (jotka kaikilla yrityksen työntekijöillä tulee olla tietyllä tasolla). Johdon kompetenssit voidaan myös arvioida, jos meidän on arvioitava esimiehiä.

Ja jokaiselle osaamiselle muodostuu käyttäytymisindikaattori, eli kysymyksessä kuvailet kuinka henkilö käyttäytyy tietyssä tilanteessa. Käyttäytymisindikaattori voi esiintyä ei koskaan, harvoin, noin puolet ajasta, usein, aina (sanamuoto voi olla erilainen).

4. Sinun on päätettävä arvioinnin tiheys. Yrityksessämme arvioimme kaikentasoisia johtajia pääosin kerran vuodessa, joskus harvemmin. Vastaavasti kyselylomakkeemme on suunniteltu siten, että voimme arvioida yritys- ja esimiesosaamisen. Esimerkiksi yksi yrityksemme arvoista kuulostaa "oikeudelta tehdä virhe". Alla on esimerkki kyselystä:

Haluan huomauttaa, että kyselylomaketta laadittaessa ei ole toivottavaa valita valmiita standardoituja vaihtoehtoja. On tärkeää kehittää niitä arvioinnin tavoitteiden pohjalta, yrityskulttuurin ominaisuuksista, todellisista työtehtävistä, joita yrityksesi työntekijät kohtaavat päivittäin. On myös parempi välttää monimutkaista, moniselitteistä sanamuotoa kysymyksissä.

Mikä voi olla arvioinnin tarkoitus ja mitä tuloksia se voi tuoda?

Yrityksessämme arvioinnin tarkoituksena on laajentaa työntekijöiden ymmärrystä vahvuuksistaan ​​ja kehittämiskohteistaan ​​sekä määrittää lähitulevaisuudessa yksilöllisen kehityksen suunnat ja painopisteet.

Yleisesti ottaen tämän arviointimenetelmän soveltamisalueita on useita. Onnistuimme toteuttamaan 360 asteen arvioinnin tilanteessa, jossa indikaattorit alkoivat laskea yhdellä osastolla, projekti ei edennyt kovin nopeasti ja tehokkaasti, tutkimuksen tulosten mukaan kävi selväksi, että työntekijät eivät ymmärtänyt selvästi projektin strategian, eikä saanut palautetta johtajalta. Tästä menetelmästä on siis tullut erinomainen työkalu näyttää työntekijöille, mihin suuntaan toimia tilanteen parantamiseksi suunnataan.

Tai esimerkiksi kun yhdessä yrityksessä henkilöstön vaihtuvuus uusien tulokkaiden joukossa kasvoi, työntekijät lähtivät massasta koeajan aikana. 360 asteen arvioinnin jälkeen kävi ilmi, että "kollegoiden auttaminen" -kompetenssi ei toiminut. Ja ratkaisuna oli lisätä kokeneiden työntekijöiden motivaatiota kouluttaa ja mukauttaa uusia tulokkaita.

Toinen esimerkki 360 asteen arvioinnin tehokkaasta käytöstä on, kun sinun täytyy luoda projektiryhmiä tai nippuja kollegoista keskenään. Tietenkin tiimejä luomalla kokoamme yhteen ne ihmiset, jotka kokevat toisensa positiivisimmin.

Milloin on parasta olla käyttämättä arviota?

Mutta on tapauksia, joissa tällainen tutkimus ei tuota odotettuja tuloksia:

Palkintojen jakamiseen. Yhdessä yrityksessä, jossa työskentelin aiemmin, saimme tehtäväksi jakaa vuosipalkkion divisioonan työntekijöiden kesken. Päätettiin tehdä 360 asteen arviointi. Kuitenkin sen jälkeen, kun saimme huomautuksen yhdeltä vastaajista: "Koska kieltäytyitte tarkistamasta asiakirjaani nopeasti, annan sinulle alhaisen arvosanan", ymmärsimme, että tulokset eivät olisi täysin objektiivisia. KPI:t ovat paras tapa mitata työntekijöiden suorituskykyä.

Arvioida taitoja ja kykyjä- tätä varten on parempi käyttää objektiivisempia arviointimenetelmiä, esimerkiksi testausta, arviointia.

Henkilöstöreserviin ylennystä varten, koska ihmiset voivat vääristää vastauksia (esimerkiksi jos arvioitava työntekijä aiheuttaa empatiaa kollegassa, hän yliarvioi ja yrittää auttaa häntä etenemään palvelussa, ja aliarvioinnissa voi olla päinvastainen tilanne, jos ei tunneta myötätuntoa kollega). Tässä tapauksessa 360 asteen arviointia voi käyttää ei suorana henkilöstöreserviin ylennyksenä, vaan piilotettuna, eli tuloksia analysoitaessa voi aina pitää mielessä mahdollisesti vahvat työntekijät.

Mitä tehdä tuloksilla

Vastaajien vastausten käsittelyn jälkeen on tarpeen muodostaa esitys, jossa kuvastamme graafisesti kaikki tulokset. Esimerkki alla (klikkaa kuva suuremmaksi):

Esityksen lopussa on osio, jossa on suosituksia siitä, miten työntekijä voi hyödyntää vahvuuksiaan ja kehittää heikkouksiaan.

Joskus voit tarjota koulutusta tai lukea tiettyä kirjallisuutta. Keskustellaan yhteisessä keskustelussa työntekijän kanssa yksilöllisestä kehittämissuunnitelmasta.

Mihin kiinnitämme huomiota:

• Arvioinnin tuloksia voidaan verrata aikaisempiin (jos sellainen on ollut esim. vuosi sitten): katso edistyminen, regressio, "aikamerkintä".
• Vertaa itsetuntoa muiden ihmisten arvioon sekä tuloksiin eri tasoilla, esimerkiksi johtaja sai alaistensa korkean arvosanan, mutta kollegoilta erittäin alhaisen (tasa-arvoisen).
• Voit myös verrata eri lohkojen arvioiden suhdetta, esimerkiksi työntekijä sai korkean arvosanan viestinnässä ja heikot ryhmätyötaidot. Nämä ovat myös kehityskohteita. Ja voit myös ymmärtää missä menestyvyöhykkeet ovat vahvistaaksesi ja tukeaksesi niitä.

On erittäin tärkeää, että arviointia ei jätetä ilman palautetta ja lisätoimenpiteiden toteuttamista työntekijän kehittämiseksi, muuten itse menettely tuntuu ensi kerralla merkityksettömältä. Yleensä on parempi totutella työntekijät tällaisiin kyselyihin, jotta toistuvissa arvioinneissa ei ole vastustusta ja menetelmä koetaan hyödylliseksi itselleen ja työtovereille.

Menetelmän plussat ja miinukset

360 astetta käsitellään eri tavalla. Minulle tämän menetelmän haittana on, että kuten mikä tahansa arviointi, se aiheuttaa työntekijöille stressiä. On myös mahdotonta poistaa tekijää ihmisten välisistä asenteista toisiaan kohtaan, mikä voi vaikuttaa objektiivisuuteen.

Menetelmän etuna on, että työntekijän osaamisen arviointi perustuu todellisiin työtilanteisiin, ei simuloituihin. Tuloksia käytetään "kasvupisteiden" tunnistamiseen, mikä vauhdittaa työntekijöiden ja koko tiimin ammatillista kehitystä. 360 asteen arvioinnin tekeminen ei vaadi suuria taloudellisia kustannuksia, sen voi suorittaa HR-osasto.

360 asteen arviointi - Tämä on menetelmä, jolla selvitetään kyselyn avulla tiimin mielipide työntekijän pätevyydestä. Pohjimmiltaan se on tapa kerätä palautetta tiimin ja sen avainhenkilöiden yleisen suorituskyvyn parantamiseksi.

Kyselyyn osallistuu arvioitava henkilö (useimmiten tämä on esimies), hänen alaisiaan (kaikki tai valikoidusti 3-5 henkilöä), kollegat, joiden kanssa tämä johtaja on vuorovaikutuksessa työssä (3-5 henkilöä), ylin johtaja (1-5 henkilöä) 3 henkilöä, jos he ovat suoraan vuorovaikutuksessa työssä).

Osaamisarviointiin* osallistuvia eri työntekijäryhmiä kutsutaan vastaajiksi. Joskus kyselyyn otetaan mukaan ulkoisia tai sisäisiä asiakkaita, mutta he eivät arvioi osaamispäällikön toiminnan kaikkia puolia, vaan vain kohtaamiaan.

* Kompetenssit ovat joukko tietoja, taitoja, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja motiiveja, jotka on kuvattu havaitun käyttäytymisen kielellä, toisin sanoen käyttäytymisindikaattoreiden kielellä.

360 asteen henkilöstöarviointimenetelmää kutsutaan ns "pyöreä" arviointi. Se koskee vain niitä työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet yrityksessä vähintään 1 vuoden ja ovat onnistuneet rakentamaan suhteita tiimissä, todistamaan itsensä.

Eri vastaajat täyttävät saman kyselylomakkeen, joka koostuu käyttäytymisindikaattoreista, ja käyttävät samaa asteikkoa arvioinnissa. Vastaajat valitsee henkilöstövastaava, joka tietää, kuka kenen kanssa on vuorovaikutuksessa työssä.

Alaiset ja työtoverit täyttävät kyselylomakkeet anonyymisti, heidän pistemääränsä keskiarvotetaan ja verrataan arvioitavan ja esimiesten mielipiteisiin. Näin ollen on mahdollista tehdä johtopäätöksiä mielipiteiden yhdenmukaisuudesta, tunnistaa johtajan vahvuudet ja heikkoudet tiivistämällä tuloksia. Pätevien*** tulosten varmistamiseksi on välttämätöntä organisoida menettely asianmukaisesti ja tehdä esityötä henkilökunnan kanssa.

***(Voimassaolo (englanninkielinen validiteetti) - mitta, jolla mitataan, missä määrin tutkimuksen metodologia ja tulokset vastaavat asetettuja tehtäviä)

Tämä menetelmä henkilöstöarvioinnin avulla voit kerätä tietoa esimiehen osaamisen kehitystasosta eri näkökulmista, ennustaa kuvaa hänen tehokkuudestaan ​​organisaatiossa.

Esittelemme 360 ​​asteen diagnostiikan käsitteen, emme arvioinnin, koska tämä menetelmä on tapa kerätä tiettyjä kriteerejä koskevia tietoja. Diagnoosi on prosessi, jossa tunnistetaan ongelma ja määritellään se hyväksyttyä terminologiaa käyttäen, eli muodostetaan tietosiivu sellaisena kuin se tällä hetkellä on ja tunnistetaan kehitys- tai muutosalueet.

[ 360 asteen arvioinnin vaiheet]

Ota meihin yhteyttä

Konsultointi

Diagnostisten tavoitteiden asettaminen 360

Projektin valmistelu

Kyselylomakkeiden kehittäminen kehitetty
ja sovittu toimivaltajärjestelmä

Arvioijaryhmän (vastaajien) määrittäminen

Diagnostiikan suorittaminen

Ota yhteyttä arvioinnin laadun varmistamiseksi

Diagnostiikan suorittaminen (kyselylomakkeiden täyttäminen)

Projektien valmistumiset

Loppuraportin laatiminen

Palaute yksilöllisen kehitysohjelman laatimiseen

On tärkeää ottaa huomioon, että 360 asteen diagnostiikkaa ei voida käyttää työkaluna irtisanomis- tai bonuksien menettämiseen liittyvissä päätöksissä. Koska saadut tiedot voivat olla jossain määrin subjektiivisia.

Älä myöskään luota täysin diagnostiikan tuloksiin tehdäksesi johtopäätöksiä ylemmäksi nimittämisestä. Tätä varten 360 asteen diagnostiikkaa on täydennettävä riippumattomien asiantuntijoiden arvioinnin tuloksilla työntekijän potentiaalista Arviointikeskuksen teknologiassa ja mikä tärkeintä, hänen suorituskyvyn mittareilla.

Samalla 360 asteen diagnostiikka näyttää täydellisesti, kuinka arvioitu työntekijä osaa rakentaa ihmissuhteita tiimissä ja käyttää esimiestaitoja toiminnassa. Siksi tätä menetelmää on mielestämme hyvä käyttää koulutuksen tehokkuuden arvioinnissa sekä kommunikatiivisen ja sosiaalisen osaamisen kehitystason tunnistamisessa.

Vaatimukset 360 asteen kyselylle

Kyselylomakkeen kysymysten tulee liittyä suoraan henkilön työhön. Yleensä he tarjoavat arvioida työntekijän erityistä käyttäytymistä. Jokaisen henkilön arvioimiseksi useimmissa tapauksissa sinun on vastattava useisiin kymmeniin kysymyksiin, jotka kuvaavat henkilön käyttäytymisen eri puolia työssä.

On tärkeää huomata, että arvioitavien käyttäytymisindikaattoreiden tulee olla:

• muotoiltu ymmärrettävällä kielellä
• tulkita yksiselitteisesti
• olla näkyvissä kaikille arvioinnissa mukana oleville

Arviointiasteikon tulee olla yksinkertainen ja selkeästi rajattu tasoittain.
On oikein, jos osaamisen käyttäytymisindikaattorit jaetaan kyselyssä kaoottisesti ja kerätään sitten kompetenssin kokonaispistemääräksi tuloksia käsiteltäessä.

Vaatimukset kyselyn järjestämiselle ja suorittamiselle

Kysely voidaan tehdä paperilla tai sähköisesti.
Arvioinnin objektiivisuus ja vastaajien turvallisuus on varmistettava kyselylomakkeita täytettäessä. Tätä varten kyselyt tehdään anonyymisti.

Ensimmäinen vaihtoehto kyselylomakkeiden täyttäminen - paperilla, kun kollegat ja alaiset kokoontuvat erikseen, täyttävät kyselylomakkeensa useille arvioitaville ja heittävät ne sitten erityiseen kyselylomakkeiden keräysastiaan. Urna on sinetöity ja kyselyyn saa laittaa vain rastit. Kaikilla on samanväriset kahvat ja kaikki istuvat jonkin matkan päässä toisistaan.

Ennen kyselyiden täyttämistä isäntä sanoo muutaman sanan kyselyn tavoitteista: arvioitujen työntekijöiden henkilökohtaisen ja yrityksen suorituskyvyn parantaminen palautteesi avulla. Sen jälkeen hän pyytää arvioimaan vain niitä asioita, joita vastaajat kohtasivat yhteisessä työssä. Loput on jätettävä pois. Jos käy ilmi, että kyselylomake täytetään alle 50 %, se jätetään pois yleisestä tietojoukosta.

Lisäksi, jos kyselyssä on vain äärimmäisiä yli 80 %:n pistemääriä, myös tämä kyselylomake hylätään automaattisesti. Näin ollen, jos jokaisesta vastaajaryhmästä on alle 2 täytettyä kyselylomaketta, kysely katsotaan keskeneräiseksi ja se on toistettava, mahdollisesti vaihtaen vastaajia. Ohjaaja rohkaisee vastaajia antamaan rakentavan palautteen vastuullisia ja harkittuja arvosanoja. Hän sanoo, että tällä menettelyllä pyritään parantamaan vuorovaikutuksen laatua tiimissä ja luomaan keskinäistä ymmärrystä.

Toinen vaihtoehto kyselyn järjestäminen - sähköisessä muodossa käyttämällä erityistä. Tässä tapauksessa video-ohje on johtajan rooli.

Kyselylomake lähetetään automaattisesti jokaisen vastaajan sähköpostiin. Hän täyttää sen itselleen sopivana aikana varattuna aikana ilman, että hän häiritsee työtä. Postitus ja käsittely tapahtuu automatisoidulla ohjelmalla ja luottamuksellisuuden takaa henkilöstöarvioinnista vastaava työntekijä. Sen tehtävänä on valita vastaajat siten, että arvioitava ei tiedä tarkalleen, kuka on osallistunut arviointiin. Hän kokoaa luetteloita, lataa ne ohjelmaan kirjeiden lähettämistä ja tulosten automaattista hyväksymistä ja käsittelyä varten. Tämä henkilö itse ei tiedä kuka ja miten vastasi, mutta saa valmiit vertailevat kaaviot ja yleiset johtopäätökset.

Erityisen ajoittain käyttäminen säästää aikaa, kyselyyn osallistuvien ihmisten vaivaa ja suuren vastaanotetun tiedon käsittelyyn osallistuvien ihmisten vaivaa ja säästää myös yrityksen rahaa arvioinnin välillisissä kustannuksissa.

Sudenkuoppia 360 asteen arvioinnissa:

• Jos arvioinnin tavoitteet eivät ole selkeitä tai vastaajat pelkäävät pilata parisuhdetta, arviointi voi olla muodollista eikä tuo arvioitavalle toivottua tietoa vahvuuksista ja kasvualueista.
• Väärin suunnitellut kysymykset voivat johtaa vääristyneisiin tuloksiin.
• Paperille täytettyjen kyselylomakkeiden käsittely on erittäin työlästä ja aikaa vievää, saadun tiedon relevanssi menetetään.
• Jos sallitaan tiedon paljastaminen siitä, mitkä arvosanat joku on antanut, ryhmässä voi syntyä ristiriita.
• Arviointi on suoritettava melko odottamatta, muuten autoritaarisella johtamistyylillä arvioitu johtaja altistaa vastaajille psykologisen paineen, kun taas työntekijät antavat sosiaalisesti odotettuja arvioita.
• Diagnostiikan jälkeen tarvitaan lisää systeemisiä toimenpiteitä yrityksen puolelta työntekijän kehityksen varmistamiseksi, muuten itse toimenpide tuntuu ensi kerralla merkityksettömältä.
• 360 asteen diagnostiikkaa tulisi tehdä yrityksessä säännöllisesti, jotta siitä tulee palautetyökalu.Ensimmäistä kertaa suoritettaessa tulee väistämättä vastustusta, toistuvilla tutkimuksilla ihmiset alkavat kokea tämän menetelmän hyödylliseksi itselleen ja tiimille.

Huonosti suunniteltu 360 asteen menetelmän käyttö voi johtaa arvaamattomiin seurauksiin. Watson Wyattin Yhdysvalloissa ja Kanadassa tekemän Human Capital Index -tutkimuksen mukaan 360 asteen diagnostiikan tehoton käyttö voi johtaa tiimityöongelmiin, jotka vaikuttavat viime kädessä yrityksen liiketoimintaan.

Ota siis mukaan ammattitaitoiset konsultit, jotka yhdessä kanssasi rakentavat osaavasti koko 360 asteen diagnostiikkajärjestelmän, opettavat ylimmän johdon antamaan tukevaa, rakentavaa ja kehittävää palautetta, kehittävät muita työpaikalla ja kehittävät itseään yhdessä tiiminsä kanssa.

Ja vähän lisää 360-arviointimenetelmästä

360-arviointi on yksi parhaista tavoista arvioida henkilöstöä. Numero 360 tarkoittaa, että jokainen työntekijä arvioi kaikkia kollegansa luvulla 360. He puolestaan ​​arvioivat häntä. 360-pisteet on melko tehokas pisteytystapa, koska sen avulla voit laskea kaikkien keskimääräisen pistemäärän, tästä syystä nimi - 360.

Tämä arviointi paljastaa sekä niiden työntekijöiden vahvuudet että heikkoudet, joiden arviointi tehdään 360-arvioinnin avulla.

360-luokituksen kiistaton etu on se, että 360-luokituksen haussa selviää kunkin työntekijän toisen tekemä arvio. 360-arvioinnin tärkeä etu on, että tällainen arviointi on riippumaton, koska arviointi suoritetaan anonyymisti kaikille 360:lle.

Näin selkeytetty arvio tekee selväksi, mitä on muutettava kokonaisarvion parantamiseksi.

Siksi 360-luokitus on melko tehokas.

360 arvioinnin hinta:

Usein kriteeri valittaessa 360 asteen arviointia on tämän menetelmän edullinen hinta.

360 asteen arvioinnin tekeminen Business Excellence -järjestössä: alkaen 1000 ruplaa 1 osallistujalle.

360 asteen arvioinnin suorittaminen:

Kirjoittaa:

Soittaa puhelimella:

Yrityksen henkilöstön työn kattavaan ja kattavaan analysointiin käytetään erilaisia ​​työntekijöiden arviointimenetelmiä. He voivat kattaa koko tiimin kokonaisuutena ja suorittaa vertailevia tapahtumia. Jotkut voivat liittyä yksittäisiin rakenneyksiköihin. Mutta useammin on tarpeen arvioida yksittäinen työntekijä. Asetetusta tavoitteesta riippuen tällainen tarkistus voi koskea häntä ammatilliset vaatimukset, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia tai mahdollista potentiaalia. Tehtävien mukaisesti ryhdytään tarvittaviin toimenpiteisiin. Jokaisella käytetyllä henkilöstöarviointimenetelmällä on omat hyvät ja huonot puolensa, joten on mahdotonta valita yhtä ja sanoa, että se on paras.

360 asteen henkilöstöarviointimenetelmä

Yksi yleisimmistä vaihtoehdoista työntekijän arvioinnissa on tehdä kattava kattava kysely hänen ympäristössään. 360 asteen henkilöstöarviointimenetelmä on juuri tällainen vaihtoehto. Se on sijoitettu analyysiksi työntekijästä hänen työympäristössään, mistä tekniikan nimi tulee.

Tämä henkilöstöarviointimenetelmä koostuu henkilöiden, joiden kanssa arvioitava työntekijä on vuorovaikutuksessa - työtovereiden, esimiesten, alaisten, kuulusteluissa. Myös oma osallistuminen on sallittua, mikä auttaa tunnistamaan eroja itsetunnon ja muiden mielipiteiden välillä. Tällaista toimenpidettä voidaan käyttää ratkaisemaan seuraavat ongelmat:

• itsensä kehittäminen ja kyselyn käyttö mahdollisuutena saada palautetta;
• koulutuksen tai yksittäisten konsultaatioiden tarpeen tunnistaminen;
• tehokkaan tiimin muodostamiseen liittyvien organisatoristen ongelmien ratkaisu;
• tarve arvioida aiempien seminaarien tai koulutusten tehokkuutta ja niiden vaikutusta yksittäisiin työntekijöihin.

Tällä henkilöstöarviointimenetelmällä voidaan määrittää myös palkkataso tai henkilöstöreservin muodostaminen. On kuitenkin suositeltavaa suorittaa muita tarkastuksia täydellisemmän kuvan saamiseksi analysointia varten.

Henkilöstön arviointi 180 ja 360 asteen menetelmillä

Monet kohtaavat tämän tekniikan erilaisia ​​​​formulaatioita. Ei ole harvinaista, että kysymyksiä tulee muista arvoista kuin 360 astetta. Ymmärtääksesi ne, sinun tulee antaa koko luettelo:

• henkilöstön arvio 90 astetta on esimiehen mielipide työntekijästä;
• 180 - pomon ja työntekijän itsensä mielipide otetaan huomioon;
• 270 - alaisten mielipide liittyy ilmoitettuihin;
• 360 - kaikki edellä mainitut yhdessä kollegoiden arvioinnin kanssa;
• 540 - kaikki arvioitujen ja mahdollisten toimittajien asiakkaat lisätään;
• 720 - huomioidaan myös osakkeenomistajat ja sijoittajat sekä arvioitavan henkilön perhe.

Toisin sanoen tämän henkilöstöarviointimenetelmän astemitta perustuu mukana olevien henkilöiden kattavuuteen. Työn alkuvaiheessa tekniikkaa 180 käytetään useammin, koska arvioitavalla ei ehkä vielä ole alaisia. Täysi ympyrä 360 tarjoaa luotettavampaa tietoa, joka ottaa huomioon alaiset ja kollegat.

360 asteen henkilöstöarviointikysely

360 asteen henkilöstöarviokyselylomake on pääasiallinen väline tällaisen kyselyn suorittamisessa. Sitä laadittaessa on noudatettava useita suosituksia.

Tärkein asia, johon on kiinnitettävä huomiota, on nimettömyys. Käytäntö osoittaa, että sen puuttuessa vastaukset eivät välttämättä vastaa todellista asennetta. Myös määrällinen tekijä on otettava huomioon. Jos arvioitavan takana on vain pari alaista, hän ymmärtää helposti kuka kirjoitti mitä.

Sinun tulee myös ilmoittaa välittömästi, miksi tällainen kysely tehdään. On määrättävä, että kyselyn tulokset eivät vaikuta testattavan asemaan tai palkkaan. Muuten vaihtoehdot ovat mahdollisia, kun kollegat joko yliarvioivat, jotta ne eivät korvaisi, tai päinvastoin, aliarvioivat, jos on ristiriitoja.

360 asteen henkilöstöarviointimenetelmä esimerkin mukaisesti

Kyselylomakkeen laatimista ja 360 asteen kyselyn suorittamista voidaan harkita erillisen esimerkin avulla. Keskikokoisen yrityksen työntekijä Ivanov astui äskettäin ensimmäiseen johtotehtäväänsä, työskenteli siinä pari kuukautta ja suoritti tarvittavat koulutukset. Hän ja hänen johtajansa aloittivat tämän tutkimuksen tunnistaakseen lisäkasvua.

Tätä varten laaditaan 40 kysymyksen kyselylomake. Samalla huomioidaan, että yli 50 paikkaa ei suositella, liian suuri volyymi heikentää vastausten luotettavuutta. Jotkut kysymykset toistetaan kaksi tai kolme kertaa eri sanamuodoissa. Tällainen naamiointi auttaa paljastamaan haastateltujen epärehellisyyden.

Kyselyyn kuuluu:

• Ivanov itse;
• hänen välitön esimiehensä;
• viisi henkilöä, jotka ovat Ivanovin alaisia;
• kaksi kollegaa - samat osastojen päälliköt, jotka työskentelivät hänen kanssaan;
• kaksi muuta esimiestä, joille hän ei raportoi henkilökohtaisesti, mutta joiden kanssa hän on jatkuvasti vuorovaikutuksessa.

Vain 11 henkilöä. Jotkut suosittelevat houkuttelemaan asiakkaita tai kumppaneita, joiden kanssa Ivanov työskentelee jatkuvasti. Kuitenkin tässä tapauksessa rajoitettu tiettyihin henkilöihin. Kysely suoritetaan anonyymisti työpäivän päätteeksi, jotta se ei keskeydy eikä häiritse työprosessia. Kaikki vuokrataan henkilöstöjohtamisesta vastaavalle johtajalle tai asiantuntijalle. Hän analysoi saamansa tiedot, minkä jälkeen hän puhuu siitä Ivanovin kanssa.

360 asteen menetelmän edut ja haitat

Kuten kaikilla muillakin todennuksilla, 360 asteen menetelmällä on useita etuja ja haittoja. Ensimmäiset ovat seuraavat:

• tällainen henkilöstön arviointi tehdään kokonaisvaltaisesti eri tasoilla, joissa voidaan käyttää erilaisia ​​käyttäytymismalleja;
• kyky näyttää työntekijöille ja houkutelluille asiakkaille, että heidän mielipiteensä otetaan huomioon, mikä luo luottamuksellisen suhteen;
• saatujen tulosten vaatimustenmukaisuuden analyysi.

Tämän henkilöstöarviointimenetelmän haitat voidaan tunnistaa seuraavista näkökohdista:

• Tällaisia ​​kyselylomakkeita ei voida suoraan käyttää ylentämiseen tai palkanmääritykseen liittyvien henkilöstöongelmien ratkaisemiseen;
• tämä tekniikka arvioi nykytilannetta ja indikaattoreita, sitä ei voida käyttää selkeään ennustamiseen;
• tarve varmistaa vastaajien anonymiteetti.

Tämän seurauksena pääasia, joka voidaan tunnistaa tämän menetelmän eduiksi ja haitoksiksi, on kyky saada monenlaisten ihmisten mielipide, mutta vain subjektiivinen.