مقدمه

1. مبانی نظری مدیریت، مبانی علمی و روش شناختی شغل تجاری

1.1 مفهوم و محتوای مدیریت حرفه کسب و کار

2 مفهوم مدیریت شغلی کسب و کار

3 مدیریت مشاغل تجاری به عنوان بخشی از سیستم مدیریت پرسنل

2. مدیریت مشاغل تجاری در SPS "Rudensk"

2.1 شرح مختصری از سازمان

2 تحلیل عوامل رویکرد شغلی پرسنل

3 ارزیابی رشد شغلی کارکنان سازمان به روش پیمایش پرسشنامه ای

3. راه هایی برای بهبود بیشتر تضمین کیفیت مدیریت حرفه کسب و کار

3.1 برگزاری دوره های آموزشی تولیدی و فنی برای پرسنل

2 محاسبه بازده اقتصادی اقدام اجرا شده

نتیجه

فهرست منابع و ادبیات

کاربرد

مقدمه

ارتباط موضوع تحقیق با اهمیت اجتماعی و اقتصادی بالای مشکل تجزیه و تحلیل و مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان ها در مرحله فعلی توسعه روسیه تعیین می شود. در شرایط رقابت فزاینده، افزایش نقش عامل انسانی، موفقیت مدیریت یک سازمان به طور مستقیم به اثربخشی فرآیندهای تشکیل، استفاده و توسعه کارکنان مدیریت آن بستگی دارد. این را تجربه شرکت های موفق خارجی تأیید می کند که مدت هاست به اهمیت چگونگی و چه کسانی در ساختار سلسله مراتب سازمان پیشرفت می کنند و منابع آن را مدیریت می کنند و توجه زیادی به شکل گیری حرفه تجاری پرسنل سازمان دارند، تأیید می کند.

در خط مشی پرسنلی، تصمیمات مدیریتی در مورد توزیع پرسنل بر اساس فرصت های مربوطه کلیدی است و شامل برنامه ریزی و توسعه شغل تجاری هر کارمند می شود. مدیران منابع انسانی باید به توسعه مهارت های حرفه ای کارکنان خود، ارتقاء حرفه ای پرسنل و حفظ آنها در محیط های کاری مناسب توجه دائمی داشته باشند. با تغییر فعالیت تولیدی شرکت و ساختار سازمانی آن، ترکیب و کیفیت پرسنل نیز تغییر می کند. به همین دلیل است که همه کارکنان، به ویژه مدیران، باید مراقب پیشرفت شغلی خود باشند، زیرا آنها بیشتر به اهداف اصلی شغل تجاری خود، از جمله راه هایی که منجر به این اهداف می شود، علاقه مند هستند. برنامه ریزی شغلی و ارتقاء پرسنل باید بر اساس مشارکت مشترک کارکنان و مدیران در سازماندهی فرآیند توسعه مستمر و ارتقاء پرسنل به پست های بالاتر باشد.

هدف از این مطالعه ایجاد مبانی نظری و روش شناختی و دستورالعمل ها برای تجزیه و تحلیل شغل تجاری کارکنان در یک سازمان است. مطابق با هدف، وظایف اصلی زیر تعریف می شود:

1. مفهوم شغل تجاری پرسنل، اهداف اصلی و قوانین ساخت آن را در نظر بگیرید.

2. بررسی مراحل شغل تجاری یک کارمند سازمان.

بررسی مسیرهای اصلی برای بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان؛

به عنوان مثال از یک سازمان خاص، اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل را تجزیه و تحلیل کنید.

بر اساس مشکلات شناسایی شده، پروژه ای برای بهبود مدیریت شغل تجاری در سازمان مورد مطالعه تهیه و آن را از نظر اقتصادی توجیه کند.

هدف این مطالعه، شغل تجاری پرسنل به عنوان عنصری برای افزایش کارایی مدیریت شرکت RIVE JOHN SILVER LLC است. موضوع مطالعه، فرآیند بهبود کارایی مدیریت شرکت بر اساس بهبود مدیریت یک شغل تجاری در سازمان مورد مطالعه است. مبانی نظری پژوهش، مفاد و اصول تئوری مدیریت، آثار بنیادی دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه اقتصاد کار، مدیریت پرسنل، جامعه شناسی و روانشناسی شغلی بود.

در جریان تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت، از روش های تحقیق زیر استفاده شد:

کمی: روش های مقایسه مقادیر نسبی، مطلق و متوسط، گروه بندی، روش های بهینه سازی حل مسائل اقتصادی و غیره.

کیفی: روش های ارزیابی کارشناسان، پرسش، آزمون، مشاهده و غیره.

1. مبانی نظری مدیریت، مبانی علمی و روش شناختی شغل تجاری

1.1 مفهوم و محتوای مدیریت حرفه کسب و کار

اخیراً مسائل شغلی تعداد زیادی از محققین در زمینه‌های مختلف فعالیت، تعاریف بسیاری از مفهوم «حرفه» را به وجود آورده است.

شغل یک پدیده پویا است، یعنی یک فرآیند دائما در حال تغییر و توسعه. یک شغل را می توان هم به معنای محدود و هم به معنای گسترده دید. در یک مفهوم گسترده، مفهوم "حرفه" به عنوان "توالی کلی از مراحل رشد انسان در زمینه های اصلی زندگی (خانواده، کار، اوقات فراغت)" تعریف می شود. حرفه فقط ارتقاء نیست. می توانید در مورد شغل زنان خانه دار، مادران، دانش آموزان صحبت کنید.

در یک مفهوم محدود، حرفه با فعالیت کاری یک فرد، با زندگی حرفه ای او همراه است. شغل یک کارمند در یک سازمان مجموع دو جزء است: تمایل کارمند برای تحقق بخشیدن به پتانسیل حرفه ای خود و علاقه شرکت به ارتقای این کارمند خاص. شغل به عنوان رشد رسمی و حرفه ای هدفمند، "ترفیع پیشرونده از طریق رتبه ها، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت های کارمند" درک می شود. همه اینها به جنبه سازمانی یک حرفه مربوط می شود.

جنبه شخصی شامل در نظر گرفتن این پدیده از موقعیت یک شخصیت شخصیتی است، ویژگی های چشم انداز یک حرفه توسط رهبر آن را نشان می دهد. بیان یک ارزیابی ذهنی (خودارزیابی) از ماهیت روند فرآیند شغلی، نتایج متوسط ​​​​از پیشرفت شغلی، احساسات شخصی که در این مناسبت متولد می شود، به این موضوع مربوط می شود. "حرفه، قضاوت ذهنی آگاهانه خود یک کارمند در مورد آینده کاری خود، راه های مورد انتظار ابراز وجود و رضایت شغلی است"، این "یک موقعیت و رفتار آگاهانه فردی است که با تجربه کاری و فعالیت ها در طول زندگی کاری یک فرد مرتبط است."

همچنین می‌توانیم جنبه اجتماعی ایده شغلی را از دیدگاه جامعه متمایز کنیم. اولاً ، اینها مسیرهای شغلی هستند که در روند توسعه جامعه ایجاد شده اند ، مسیرهای "پیموده شده" برای دستیابی به موفقیت معین در یک یا حوزه دیگری از فعالیت حرفه ای ، در یک یا حوزه دیگری از زندگی عمومی. ثانیاً، اینها ایده های کاملاً ثابت شده ای در مورد ماهیت حرکت در این مسیرها هستند که با سرعت، سرعت، مسیر شغلی، درجه برخاستن آن و روش های مورد استفاده مرتبط است. این طرح های کلی توسعه یافته برای حرکت به سمت موفقیت، و همچنین ویژگی های اجرای آنها در زندگی، بر ارزیابی جامعه از مشاغل خصوصی افراد تأثیر می گذارد و به عنوان نوعی معیار برای مقایسه عمل می کند.

به طور کلی، تعریف شغل یک کارمند را می توان به صورت قضاوت آگاهانه خود کارمند در مورد آینده کاری خود، راه های مورد انتظار برای ابراز خود و رضایت شغلی. این یک ارتقای تدریجی در نردبان شغلی است، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت های کارمند، حرکت رو به جلو در مسیر فعالیت که زمانی انتخاب شده بود.

هدف اصلی برنامه‌ریزی و اجرای شغل، تضمین تعامل مشاغل حرفه‌ای و درون سازمانی است.

این تعامل شامل اجرای تعدادی از وظایف است که عبارتند از:

دستیابی به ارتباط بین اهداف سازمان و کارکنان فردی؛

حصول اطمینان از اینکه برنامه ریزی شغلی بر یک کارمند خاص متمرکز است تا نیازها و موقعیت های خاص او را در نظر بگیرد.

اطمینان از باز بودن فرآیند مدیریت شغلی؛

حذف "بن بست های شغلی"، که در آن عملا هیچ فرصتی برای توسعه یک کارمند وجود ندارد.

بهبود کیفیت فرآیند برنامه ریزی شغلی؛

مطالعه پتانسیل شغلی کارکنان؛

ارائه یک ارزیابی معقول از پتانسیل شغلی کارکنان به منظور کاهش انتظارات غیر واقعی.

· تعیین مسیرهای شغلی که استفاده از آن نیاز کمی و کیفی به پرسنل را در زمان مناسب و در مکان مناسب برآورده کند.

هنگام طبقه بندی مشاغل تجاری، انواع مشاغل زیر متمایز می شوند:

شغل بین سازمانی با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول فعالیت های حرفه ای خود که در سازمان های مختلف کار می کند مراحل مختلفی از توسعه را طی می کند:

تحصیلات

تقاضا برای یک شغل

رشد حرفه ای

پشتیبانی از توانایی های حرفه ای فردی

بازنشستگی.

این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی باشد.

حرفه ای حرفه ای - مشخصه آن این است که کارمند تمام مراحل توسعه را در سازمان های مختلف طی می کند، اما در چارچوب حرفه و زمینه فعالیتی که در آن تخصص دارد. مثلاً رئیس واحد فروش سازمانی رئیس واحد فروش سازمان دیگری شد. چنین انتقالی یا با افزایش میزان دستمزد برای کار یا با تغییر در محتوا یا با چشم انداز ارتقا همراه است.

شغلی غیر تخصصی- این نوع حرفه به طور گسترده در ژاپن توسعه یافته است. ژاپنی ها قاطعانه بر این باورند که مدیر باید متخصصی باشد که بتواند در هر زمینه ای از شرکت کار کند و نه در کار خاصی. با بالا رفتن از نردبان شرکت، فرد باید بتواند از زوایای مختلف به شرکت نگاه کند بدون اینکه بیش از 3 سال در یک موقعیت بماند. اگر رئیس واحد فروش جای خود را با رئیس بخش عرضه عوض کند کاملاً عادی تلقی می شود. بسیاری از رهبران ژاپنی در مراحل اولیه کار خود در اتحادیه ها کار می کردند. در نتیجه این سیاست، رهبر ژاپن از دانش ویژه بسیار کمتری برخوردار است (که به هر حال 5 سال دیگر ارزش خود را از دست می دهد) و در عین حال نگاهی کل نگر به سازمان دارد که با همان تجربه شخصی پشتیبانی می شود. یک کارمند نیز می تواند مراحل این حرفه را در سازمان های مختلف طی کند.

شغل درون سازمانی برخلاف شغل بین سازمانی، تغییر متوالی در مراحل توسعه یک کارمند در همان سازمان را پوشش می دهد و معمولاً در چهار جهت اصلی اجرا می شود:

عمودی - با این جهت است که اغلب مفهوم یک حرفه مرتبط است، زیرا این به عنوان صعود به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری درک می شود.

افقی - حرکت به حوزه عملکردی دیگری از فعالیت یا گسترش یا پیچیده کردن وظایف در همان سطح.

مرکزگرا - این جهت حرکت به سمت هسته، رهبری سازمان را فراهم می کند.

· پله ای - عناصر جهت افقی و عمودی را ترکیب می کند.

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از زمینه ها بیندازیم:

عمودی شغلی - نوع حرفه ای که اغلب مفهوم حرفه تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد ارتقاء بیشتر قابل مشاهده است. شغل عمودی به عنوان ارتقاء به سطح بالاتر، که معمولاً با سطح بالاتری از پاداش همراه است، درک می شود.

افقی شغلی- نوعی از حرفه که شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای است که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد. به عنوان مثال، به عنوان رهبر یک گروه کاری، برنامه و غیره موقت عمل می کند. یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیدگی وظایف در سطح قبلی باشد (به عنوان یک قاعده، با تغییر کافی در پاداش). مفهوم حرفه افقی به معنای حرکت ضروری و دائمی به سمت بالا سلسله مراتب سازمانی نیست.

زیر حرفه متمرکزبه حرکت به سمت رهبری سازمان اشاره دارد. به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که برای سایر کارمندان غیرقابل دسترسی است، جلساتی که ماهیت رسمی و غیررسمی دارند، دسترسی کارمند به منابع غیررسمی اطلاعات، درخواست‌های محرمانه و برخی وظایف مهم از سوی مدیریت. چنین کارمندی ممکن است در یکی از بخش های سازمان یک موقعیت معمولی داشته باشد. با این حال، سطح دستمزد کار او به طور قابل توجهی از پاداش کار در موقعیت او بیشتر است.

مرحله شغلی - ارتقاء یک کارمند که می تواند با رشد عمودی متناوب با افقی انجام شود که تأثیر قابل توجهی دارد. این نوع شغل کاملاً متداول است و می تواند به دو شکل درون سازمانی و بین سازمانی باشد.

فرآیند توسعه شغلی یک کارمند از لحظه استخدام شروع می شود. کارمند جدید نیاز دارد چشم انداز توسعه او در این سازمان، فرصت های شغلی را تعیین می کند . این اولین مرحله از مدیریت حرفه تجاری او است.

مرحله دوم است تهیه برنامه ای برای توسعه فردی شغل یک کارمند. به عبارت دیگر، فهرستی از موقعیت هایی که یک کارمند می تواند در مسیر رشد شغلی خود اشغال کند، تهیه می شود.

شایان ذکر است که شغل در یک سازمان لزوماً صعود مداوم به سمت بالا نیست. همچنین بر حرکت افقی احتمالی یک کارمند از یک واحد ساختاری به واحد دیگر دلالت دارد. بنابراین، در این مرحله، توانایی های کارمند با الزاماتی که برای یک موقعیت خاص اعمال می شود، مقایسه می شود. ما نباید فراموش کنیم که هر کارمند یک فرد است. در این راستا، هنگام تنظیم برنامه های شغلی، باید ویژگی های فردی هر یک را در نظر گرفت. و در اینجا فعال ترین مداخله سرپرست فوری مورد نیاز است. این اوست که می تواند به طور عینی مزایا و معایب متقاضی، پتانسیل او را ارزیابی کند.

گام بعدی در مدیریت شغل تجاری یک کارمند این است اجرای طرح توسعه شغلی . اجرای این طرح شامل چرخش شغلی، دوره های مختلف کارآموزی و مربیگری فردی (کوچینگ) است.

اجرای این مرحله مستلزم ارزیابی مداوم نتایج کار کارمند است. لزوم اجرای آن به این دلیل است که کارمند نه تنها باید دانش و مهارت های جدید را کسب کند، بلکه باید با موفقیت از آنها در کار روزانه خود استفاده کند. بنابراین ابزارهایی برای کنترل این فرآیند مورد نیاز است.

ارزیابی می تواند به موازات صدور گواهینامه منظم یا به عنوان یک رویداد جداگانه انجام شود. نتایج به‌دست‌آمده درک میزان موفقیت کارمند در دوره گذشته را ممکن می‌سازد، که باید در توسعه بیشتر شغل به آن توجه بیشتری شود. به عنوان یک قاعده، ارزیابی به طور مشترک توسط سرپرست فوری و بخش منابع انسانی انجام می شود.

ارزیابی دوره ای کارمند ارتقا یافته به شما امکان می دهد درک کنید که او به چه دانش و مهارت های اضافی نیاز دارد. در نتیجه، شکل‌گیری برنامه‌های درسی مؤثرتر می‌شود. نکته اصلی در شکل گیری برنامه های آموزشی این است که اهداف آن را به وضوح تنظیم کنید. در غیر این صورت، اجتناب از صرف غیرموجه زمان و هزینه سازمان دشوار است. روش ها و اشکال زیادی برای آموزش وجود دارد. معیار اصلی انتخاب در اینجا مطابقت آنها با اهداف تعیین شده قبلی است.

هر فرآیند در یک سازمان باید از نظر اثربخشی ارزیابی شود و مدیریت شغلی نیز از این قاعده مستثنی نیست. این بدان معناست که آخرین مرحله مدیریت شغل تجاری کارمند، ارزیابی اثربخشی فرآیند رشد شغلی کارمند است.

با استفاده از شاخص‌های زیر می‌توانید اثربخشی مدیریت شغلی شغلی یک کارمند را ارزیابی کنید:

بهبود کارایی مدیریت شرکت؛

· افزایش بهره وری؛

کاهش جابجایی کارکنان؛

· نسبت کارکنان استخدام شده به پست های کلیدی از خارج، با کسانی که به چنین موقعیتی در داخل دیوارهای سازمان "رشد" کردند.

کار بر روی پروژه های جدید به عنوان عاملی در ایجاد فضای نوآورانه در سازمان.

.2 مفهوم مدیریت حرفه کسب و کار

مدیریت شغلی کسب و کار مجموعه ای از فعالیت هایی است که توسط بخش پرسنل سازمان ها برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل رشد شغلی یک کارمند بر اساس اهداف، نیازها، قابلیت ها، توانایی ها و تمایلات او و همچنین بر اساس آن انجام می شود. اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی اقتصادی سازمان.

مدیریت شغلی باید از زمانی شروع شود که برای کار درخواست می دهید. هنگام درخواست شغل، سوالاتی از شما پرسیده می شود که الزامات سازمان کارفرما را مشخص می کند. شما باید سوالاتی بپرسید که اهداف شما را برآورده کند، نیازهای شما را شکل دهد.

به عنوان مثال، در اینجا چند سوال توسط یک کارفرمای ورودی مطرح شده است:

فلسفه سازمان در مورد متخصصان جوان چیست؟

شانس گرفتن خانه چقدر است؟

چند روز در سال صرف سفرهای کاری (از جمله خارجی) می شود؟

چشم انداز توسعه سازمان چیست؟

آیا هنگام خرید محصولات تولیدی توسط کارکنان، تخفیفی وجود دارد؟

آیا سازمان کار اضافه کاری را انجام می دهد؟

سیستم های پاداش در سازمان چیست؟

رقیب سازمان کیست؟

آیا این سازمان موسسات ارتقای سلامت کودکان خود را دارد؟

شانس کسب مقام بالاتر چقدر است؟

آیا شرایط برای آموزش، آموزش پیشرفته یا بازآموزی ایجاد خواهد شد؟

آیا می توان جایگاه را کاهش داد و در رابطه با چه چیزی؟

در صورت اخراج، آیا می توان روی کمک سازمان در یافتن شغل حساب کرد؟

اصول تشکیل صندوق بازنشستگی، اندازه احتمالی حقوق بازنشستگی چیست؟

برای مدیریت موثر حرفه تجاری خود، باید برنامه های شخصی داشته باشید.

اهداف خاص مدیریت شغلی عبارتند از:

شکل گیری، توسعه و استفاده منطقی از پتانسیل حرفه ای هر مدیر و سازمان به عنوان یک کل؛

تضمین تداوم تجربه و فرهنگ حرفه ای سازمان؛

دستیابی به تفاهم متقابل بین سازمان و مدیر در مورد مسائل توسعه و ارتقاء آن؛

ایجاد شرایط مساعد برای توسعه و ارتقای پرسنل در فضای سازمانی و غیره.

مدیریت شغلی به مجموعه‌ای از فعالیت‌هایی که توسط بخش‌های منابع انسانی (از جمله با کمک مشاوران) انجام می‌شود، کاهش می‌یابد، که امکان شناسایی افراد با پتانسیل ارتقاء بالا، کمک به آنها برای آشکار کردن توانایی‌های خود و استفاده از آنها به سودمندترین راه برای خود و استفاده از آنها را فراهم می‌کند. سازمان مطابق با الگوهای حرکتی توسعه یافته است.

سیستم مدیریت شغلی شامل:

شناسایی نیازهای پرسنل مدیریتی، توسعه و ارتقای آنها. پیش بینی حرکات در پست های مدیریتی کلیدی؛

تعیین گزینه هایی برای ارتقای کارمند در این شرکت و خارج از آن و همچنین اقدامات لازم برای این امر.

برنامه ریزی توسعه حرفه ای (تحصیل، کارآموزی، و غیره)، روش های ارزیابی و تعیین موقعیت مدیران، و همچنین فرآیند شغلی برای شرکت به عنوان یک کل؛

سازماندهی فرآیندهای یادگیری (از جمله مبانی خود مدیریت شغلی)، ارزیابی، سازگاری و جهت گیری حرفه ای، مسابقات برای پر کردن جاهای خالی مدیران.

فعال سازی آرزوهای شغلی مدیران؛

تنظیم فرآیندهای شغلی، پیشگیری و پیشگیری از پدیده های بحران، انحراف از هنجار، از جمله ظهور شغل گرایی.

هماهنگی و هماهنگی اقدامات بخش های مختلف سیستم مدیریت شغلی؛

کنترل، ارزیابی عملکرد بر اساس یک سیستم مشخص از شاخص ها.

مدیریت شغلی مؤثر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد.

اساس مدیریت شغلی در شرکت، برنامه توسعه شغلی کارکنان است که بر اساس تجزیه و تحلیل محتوای الزامات شغلی ایجاد می شود. برنامه شامل:

راه هایی برای شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا برای رشد و پیشرفت در دراز مدت، با در نظر گرفتن سن، تحصیلات، تجربه، کیفیت های تجاری، سطح انگیزه.

طرح های جایگزینی شغل؛

انگیزه برای ایجاد برنامه های شغلی فردی؛

راه هایی برای پیوند مشاغل با نتایج ارزیابی عملکرد؛

راه های ایجاد شرایط مطلوب برای توسعه (آموزش، انتخاب موقعیت ها و وظایف یکباره، با در نظر گرفتن توانایی های شخصی، نظارت).

سازماندهی یک سیستم مؤثر آموزش پیشرفته؛

جهت های احتمالی چرخش؛

اشکال مسئولیت مدیران برای توسعه زیردستان.

طرح شغلی - این برنامه ای از کار فردی یک کارمند است که با رئیس موافقت کرده است و به او اجازه می دهد تا آن را نه تنها به عنوان یک وظیفه روزانه، بلکه به عنوان شرط یک حرفه نیز در نظر بگیرد.

شکلی از برنامه ریزی شغلی اغلب به نمودار شغلی تبدیل می شود. . این سند که برای 5-10 سال تنظیم شده است، از یک طرف شامل تعهدات اداره برای جابجایی کارمند (در قالب لیست رسمی موقعیت هایی است که او واقعاً می تواند برای آنها درخواست کند) و از طرف دیگر ، تعهدات خود را برای ارتقاء سطح تحصیلات، صلاحیت ها، مهارت های حرفه ای. .

خدمات و ارتقاء حرفه ای - مجموعه ای از جنبش های مترقی در موقعیت های مختلف که به توسعه سازمان و فرد کمک می کند. حرکات می تواند عمودی و افقی باشد. این توالی مراحل مختلف (مقامات، مشاغل، موقعیت‌ها در تیم) است که توسط سازمان پیشنهاد می‌شود که یک کارمند به طور بالقوه می‌تواند طی کند. از نظر شغلی، مرسوم است که دنباله فیزیکی مراحل اشغال شده (موقعیت ها، مشاغل، موقعیت ها در تیم) توسط یک کارمند خاص را درک کنید. مفهوم ارتقاء "خدماتی-حرفه ای" و "حرفه ای" به هم نزدیک هستند، اما یکسان نیستند. اصطلاح "ترفیع حرفه ای" برای ما آشناترین است، زیرا اصطلاح "حرفه" در ادبیات تخصصی ما و در عمل تا اخیراً مورد استفاده قرار نگرفته است. همزمانی مسیر برنامه ریزی شده ارتقاء حرفه ای و حرفه واقعی در عمل بسیار نادر است و به جای یک قاعده استثنا است.

سیستم خدمات و ارتقای حرفه ای مجموعه ای از ابزارها و روش های ارتقای رسمی پرسنل است که در سازمان های مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. در عمل مدیریت، دو نوع ارتقای شغلی متمایز می شود: ارتقای یک متخصص و ارتقای یک مدیر. دومی به نوبه خود دو جهت دارد: ارتقای مدیران عملکردی و ارتقای مدیران خط. سیستم ارتقای مدیران خط شامل پنج مرحله اصلی است.

مرحله اول کار با دانشجویان ارشد موسسات پایه یا کسانی است که از دانشگاه های دیگر برای تمرین اعزام می شوند.

مرحله دوم کار با متخصصان جوان پذیرفته شده در سازمان است.

مرحله سوم کار با مدیران خطی سطوح پایین مدیریتی است.

مرحله چهارم کار با مدیران خطی مدیریت میانی است.

مرحله پنجم کار با مدیران ردیف بالاترین سطح مدیریتی است.

منظور ما از استراتژی، یک هدف گذاری مهم برای یک دوره سه ساله یا بیشتر است. بر این اساس، یک استراتژی شغلی پاسخی سازنده به این سوال است که "چه کسی باید باشد؟"، مربوط به دوره های برنامه ریزی نسبتا طولانی است.

استراتژی شغلی پویا است زیرا تحت تأثیر عوامل مختلف زیادی است، به ویژه بازار، که شرایط متغیر آن تأثیر زیادی بر ترجیحات حرفه ای و اهداف نهایی شغلی دارد.

اعتبار حرفه های مختلف آزمون زمان را می گذراند و همیشه آن را تحمل نمی کند.

دقت پیش بینی و روند توسعه بازار کار به طور مستقیم بر موفقیت یک استراتژی شغلی خاص تأثیر می گذارد. در واقع، در طول 20 سال گذشته تغییری در شکل‌گیری اجتماعی-اقتصادی - از یک سوسیالیست برنامه‌ریزی شده غیربازاری به یک سوسیالیست نزدیک به بازار در حال توسعه - به شکل فعلی رخ داده است. متخصصان حرفه های مختلف با نیاز به تغییرات جدی در روش ها و روش های معمول اطمینان از سبک زندگی خود و سپس با نیاز به تغییر کامل مواجه هستند. افرادی که در فعال ترین سن حرفه ای - از 25 تا 45 سال - بودند، در جریان توسعه یک وضعیت سیاسی و بازار غیرقابل پیش بینی مجبور شدند دانش، مهارت ها و عادات خود را با نیازهای جدید تطبیق دهند.

به عنوان حرفه ای های موفق، کسانی که به سرعت توانستند ویژگی های حرفه ای جدیدی را ایجاد کنند و به هنجارها و کلیشه های معمول کسب درآمد نچسبند، زنده ماندند. بر اساس تخمین های مختلف، از این دو نسل «گمشده»، بیش از 20 درصد از مردم خود را شایسته زندگی حرفه ای جدید خود نمی دانند. اکثر آنها متأسفانه "وقت" برای قطار خروجی تغییرات نداشتند. یک پدیده جالب - موفق ترین آنها به اصطلاح "دانشجویان سه گانه" بودند، یعنی آن دسته از متخصصانی که دانش آنها در مورد حوزه موضوعی آنقدر سطحی بود که آنها را با عذاب های محافظه کارانه طولانی در مورد نیاز به تغییر حرفه خود سنگین نمی کرد.

در نتیجه، کسانی که در درجه اول روی خود حساب می کردند، به صورت حرفه ای محقق شدند. هر یک از متولدین می‌تواند آزمایش‌های مختلف زندگی را توصیف کند و چندین تخصص، از جمله عجیب‌ترین آنها را که در 20 سال گذشته به دست آورده‌اند، نام ببرد.

بنابراین، هنگام ایجاد یک استراتژی شغلی، مهم است که در مورد نکات زیر تصمیم گیری کنید:

چقدر تخصص حرفه ای انتخاب شده در بازار کار مورد تقاضا است (سطح رقابت بین نمایندگان این حرفه)؛

حرفه انتخاب شده تا چه حد در شرایط مناسب پایدار است.

چه مسیرهای شغلی دیگر این تخصص در مجاورت این حرفه است.

چه موقعیت شغلی حد توسعه این تخصص است.

چقدر حرفه انتخاب شده به یک بازار منطقه ای خاص بستگی دارد (خواه تخصص انتخاب شده بین المللی باشد یا محصول منطقه ای).

اگر پاسخ هایی برای این سؤالات وجود داشته باشد و آنها به ما این امکان را بدهند که به این نتیجه برسیم که تخصص مورد نظر به خودآگاهی کافی اجازه می دهد، وقت آن است که شروع به تعیین اهداف، ایجاد سلسله مراتب و برنامه ریزی عملیاتی کنیم.

داشتن یک برنامه بد بهتر از نداشتن آن است. بنابراین، با وجود تعداد زیاد عوامل تصادفی، تلاش برای شناسایی اهداف اصلی مورد نظر و ترسیم دنباله ای از اقدامات برای دستیابی به آنها ارزشمند است.

در مرحله برنامه ریزی صحیح تر بود که فرآیند ساختن حرفه خود را نه به عنوان یک اقدام مستمر که در طول زندگی فرد ادامه می دهد، بلکه به عنوان دنباله ای از پروژه ها، یعنی اقدامات با نتیجه معین، محدود در زمان و منابع در نظر بگیریم. این توسعه مراحل مشخص برای تبدیل ایده های شغلی به واقعیت را تسهیل می کند.

همانطور که قبلاً اشاره کردیم، در همان ابتدای راه حرفه ای دشوار است که یک بار برای همیشه تصمیم بگیرید که چگونه یک شغل خاص را انتخاب کنید.

تقسیم کلیه فعالیت های راهنمایی شغلی و اجرای این جهت گیری در واقعیت به مجموعه ای از پروژه ها می تواند افق برنامه ریزی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، اهداف را مشخص کند و در نتیجه دقت برنامه ها و پیش بینی ها را افزایش دهد.

برای اینکه شغل خود را به طور واضح در قالب مجموعه ای از پروژه ها برنامه ریزی کنید، خوب است که بر فناوری برنامه ریزی و مدیریت پروژه تسلط داشته باشید. ما در اینجا وظیفه آموزش اصول اولیه این دوره ها را بر عهده خودمان قرار نمی دهیم، با این حال نمونه ای از پیشرفت شغلی را از دیدگاه روش شناسی مدیریت پروژه تحلیل خواهیم کرد.

و بنابراین، اول از همه، هنگام افتتاح یک پروژه برای توسعه حرفه خود، باید در مورد یک هدف قابل پیش بینی برای دوره قابل پیش بینی تصمیم بگیرید. به عنوان مثال: با کار به عنوان کارمند شهرداری، می توانید وظیفه خود را تعیین کنید که یک کارمند دولتی شوید.

اینها اهداف راحت و دست یافتنی هستند اگر حداقل کارهایی از قبل وجود داشته باشد. با این حال، برای متخصصان جوان، فرمول بندی پاسخ به این سوال که چه چیزی را دوست ندارند کار کنند، اغلب بسیار ساده تر از انتخاب شغل مورد نظر است. خوب، این نیز می تواند روشی برای تشکیل یک طرح پروژه باشد: شناسایی تخصص هایی که در مجاورت رشته حرفه ای دریافت شده هستند، اما هدف شغلی مورد نظر در آینده نزدیک نیستند. و از بقیه قبلاً آن دسته از فعالیت هایی را انتخاب کنید که کمترین رد را ایجاد می کنند.

البته، همیشه بهتر است هنگام انتخاب شغل از یک نگرش مثبت استفاده کنید، اما تعدادی از افراد کل زندگی خود را به دو نوع فعالیت تقسیم می کنند: یعنی از یک راه "برای غذا" درآمد دارند، اما خودآگاهی. متفاوت است - از طریق یک سرگرمی، از طریق فعالیت غیر تجاری، اما گاهی اوقات از طریق فعالیت هایی که درآمد کمی به همراه دارد، که برای روش معمول زندگی کافی نیست - اما آنها چنین وظیفه ای ندارند.

تعیین اهداف اصلی پروژه برای توسعه شغلی، زمان رسیدن به این اهداف و منابع لازم برای اجرای پروژه، بخش اصلی) غیر قابل تغییر پروژه است.

شرط اساسی تغییر ناپذیری ماهیت پروژه تا حصول نتیجه است. در غیر این صورت هرگز نتیجه ای حاصل نخواهد شد. سرکارگر ، قهرمان فیلم "Kin-dza-dza" که معتقد بود به عشق آباد می رود و در امتداد یک سیاره کاملاً متفاوت حرکت می کند ، با اطمینان گفت: "اینجا ما برای خود یک جهت انتخاب کرده ایم - و بیایید برویم!" در یک کهکشان متفاوت و مشخصاً از وضعیتی که در ابتدا ناامیدکننده به نظر می رسید، خارج شد!

پس از تعیین ماهیت پروژه، باید به برنامه ریزی واقعی یعنی تعیین توالی منطقی حل یک سری از وظایف منجر به اجرای پروژه پرداخت. به منظور در نظر گرفتن تمام وظایف احتمالی که باید حل شوند، بهتر است یک جلسه طوفان فکری کوچک برگزار شود و شرکت کنندگان مختلفی را گرد هم آورد که می توانند تعداد زیادی از مراحل مورد نیاز برای جریان موفقیت آمیز پروژه را "پرتاب کنند" . در عین حال، هر پیشنهادی باید مورد توجه قرار گیرد و در برنامه اجرا گنجانده شود، حتی اگر وظیفه ای از سریال «با رئیس جمهور وقت ملاقات بگیر و انحصار تجارت مشروبات الکلی را از او بگیر». هر یک از وظایف باید با ضرب الاجل، شرایط اجرا و منابع لازم برای اجرا همراه باشد. در نتیجه، یک طرح کلی متولد می شود، پیش نویس اقدامات در راه رسیدن به هدف.

پس از تهیه پیش نویس طرح دقیق با تمام وظایف و فعالیت ها، فرآیند بهینه سازی باید آغاز شود. و این به معنای عبور مجدد از کل طرح و حذف آن دسته از وظایفی است که حل آن با منابع موجود یا محدودیت زمانی اجباری یا غیرممکن نیست. در این مرحله و در این مرحله است که اگر منابع اداری کافی برای انجام آنها وجود نداشته باشد، وظایفی مانند دیدار با رئیس جمهور کشور خط خورده است.

بلافاصله در مرحله برنامه ریزی، چنین کارهایی را علیرغم پوچ بودن ظاهری، نباید کنار گذاشت، زیرا تفکیک وظایف قابل تحقق از غیرقابل تحقق در زمان تنظیم برنامه بسیار دشوار است. تلاش برای محدود کردن خود در ابتدا فقط به وظایف شناخته شده و قابل درک می تواند منجر به الگوریتم بدوی اقداماتی شود که پروژه را فقط به وظایف و شرایط استاندارد محدود می کند و در نتیجه آن را از رقابت محروم می کند. سپس کل پروژه را می توان به وظیفه "خوب مطالعه و کار کردن" تقلیل داد، که بعید است برنامه ریز را از نردبان شغلی مورد نظر بالا ببرد، زیرا همان متقاضیان را از تعداد زیادی جدا نمی کند. در دوره بهینه سازی، وظایف از نظر انسجام منطقی، وابستگی آنها به یکدیگر، نیاز و کفایت منابع موجود برای تکمیل وظایف پروژه، تعیین چارچوب زمانی برای حل هر کار، ایجاد ترتیب و توالی مراحل مشخص بررسی می شود. .

کارمند باید در برنامه شغلی، اهداف حرفه ای، مراحل زندگی، درون نگری، خودسازی و همچنین ویژگی های شخصی و اقداماتی که می خواهد با آن به موقعیتی معتبر و پردرآمد در جامعه دست یابد، منعکس کند.

و نکته اصلی در هر برنامه ریزی این است که به یاد داشته باشید که شرط لازم و کافی، اول از همه، موقعیت زندگی فعال یک "کاره" و میل به توسعه است.

1.3 مدیریت مشاغل تجاری به عنوان بخشی از سیستم مدیریت پرسنل

چرخش پرسنل

ماندن طولانی مدت یک کارمند در یک موقعیت انگیزه کاری او را کاهش می دهد ، کارمند افق های خود را به یک منطقه محدود می کند ، به کاستی ها عادت می کند ، فعالیت های خود را با روش ها و اشکال جدید غنی نمی کند. بنابراین، هنگام سازماندهی فرآیندهای رشد شغلی، لازم است افراد را به صورت "افقی" حرکت دهیم یا به اصطلاح چرخش پرسنل را انجام دهیم.

طبق تعریفی که در فرهنگ لغت دایره المعارف ارائه شده است، چرخش پرسنل (از لاتین rotatio - حرکت دایره ای) به حرکت افقی کارگران از یک محل کار به محل دیگر گفته می شود که برای آشنایی کارکنان با وظایف مختلف تولیدی سازمان انجام می شود. یعنی ویژگی آن این است که جابجایی ها فقط در یک سطح سلسله مراتبی و به علاوه توسط یک کارفرما و در همان سازمان انجام می شود.

چرخش یک حرکت رسمی برنامه ریزی شده یا تغییر قابل توجهی در مسئولیت های شغلی یک کارمند است.

در تئوری مدیریت موقعیتی ایجاد شده است که بر اساس آن دوره بهینه برای تصرف یک سمت توسط یک رهبر 5 سال و برای یک متخصص 3-5 سال است. با این حال، نمی توان یک اصطلاح کلی برای همه موقعیت های همگن ایجاد کرد. در هر مورد خاص، لازم است شرایط موثر بر دوره استخدام توسط کارمند موقعیت مورد توجه قرار گیرد.

عوامل اصلی تعیین کننده مدت اقامت بهینه یک فرد در یک موقعیت، ویژگی های زیر است:

مدت زمان لازم برای کسب دانش، مهارت در یک موقعیت جدید، "ورود" تیم، یعنی دوره انطباق، که به پیچیدگی کار بستگی دارد.

مدت و شدت عملیات ذهنی؛

درجه یکنواختی (روال) کار؛

درجه استرس، حساسیت موقعیت به درگیری؛

مدت زمان انجام عملیات دستی و میزان فعالیت بدنی در هر اندام (برای کارگران)؛

درجه مضر بودن و خطر کار برای سلامتی؛

ویژگی های فردی شخصیت یک فرد (خلق، جنس، سن و غیره)؛

اهداف چرخشی؛

ویژگی های فرهنگی، روانی افراد ساکن کشور، ویژگی های کارکنان خود سازمان.

استفاده فشرده از چرخش یک عامل مثبت در نظر گرفته می شود و تأثیر مفیدی بر نتیجه نهایی دارد. تغییر مکان ها امکان مقایسه موقعیت ها، انطباق سریع با شرایط جدید را فراهم می کند. با این حال، حرکت همه افراد به ترتیب چرخش غیرممکن است. بنابراین، مانند هر فرآیند حرکتی، چرخش دارای نقاط قوت و ضعف است.

از ویژگی های مثبت چرخش می توان موارد زیر را متمایز کرد:

کاهش جابجایی کارکنان

نرخ بالای تعداد پیشنهادات منطقی از جانب کارمندان؛

· تعهد بیشتر به سازمان و در نتیجه کاهش نشت اطلاعات تجاری و سایر اسرار.

کاهش سطح استرس ناشی از یکنواختی (روال) کار؛

چرخش به کارمندان اجازه می دهد تا بدون افزایش تعداد موقعیت ها، وضعیت را تغییر دهند، به دلیل نیاز به انطباق با شرایط جدید، به فرآیند توسعه بپیوندند.

· قابلیت تعویض کارگران در صورت بیماری، تعطیلات و سایر شرایط بی ثباتی.

· در موقعیت های "کار" مرتبط با خطر برای سلامتی و زندگی، آسیب های صنعتی کاهش می یابد، کارگران توجه و دقت بیشتری می کنند، زیرا توجه آنها تغییر می کند و خستگی عضلانی کاهش می یابد.

· احساس بی عدالتی ناشی از این واقعیت که برخی افراد باید کارهای دشوارتری انجام دهند، برخی دیگر - آسان تر یا "سودآور" از بین می رود.

افزایش انگیزه، میزان رضایت شغلی؛

· در مورد "قلعه سازی"، "زوج ها" در مورد مسائل مربوط به کار با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، روابط بین آنها بهبود می یابد و این به توسعه بیشتر کمک های متقابل کمک می کند، به طور کلی، هر رویداد چرخشی باعث افزایش ارتباط بین افراد می شود.

انتقال تجربیات و دانش توسط کارگران با تجربه (متخصصان) و مدیران به نسل جوان‌تری از کارگران به گسترش سریع شیوه‌های کار منطقی در سازمان‌ها کمک می‌کند.

اگر یک کارمند تمام پست های موجود در بخش (فروشگاه) خود را طی کند، خود را مسئول تمام وظایف پیش روی بخش (فروشگاه) می داند - دستیابی به سطوح مورد نیاز از کیفیت و کمیت نیروی کار، کاهش هزینه های تولید و همچنین کاهش هزینه ها. سطح ایمنی کار؛

· در صورت بروز درگیری یا تهدید درگیری، می توان آن را "بازپرداخت" کرد یا با تغییرات پرسنلی که به درستی انجام شده است، جلوگیری کرد.

کارمندان این امکان را دارند که موقعیت های شغلی خود را با یکدیگر مقایسه کنند، مدیریت سازمان این امکان را دارد که افراد را از نظر بهره وری، کیفیت کار و غیره با یکدیگر مقایسه کند.

· کاهش تعداد موقعیت های "بن بست" برای افرادی که به سمت رشد "عمودی" گرایش دارند.

اگر نقل و انتقالات به طور سیستماتیک بر اساس یک طرح رسمی موجود انجام شود، افراد احساس می کنند که از آنها مراقبت می شود، میزان بیگانگی بین کارکنان و مدیریت کاهش می یابد و جو روانی-اجتماعی در سازمان بهبود می یابد.

· با عملکرد سیاست چرخش های فشرده، تیم سازمان منسجم می شود، اصل "چگونه می توانم کمک کنم؟" شکل می گیرد، همه مشکلات و افراد سایر بخش ها را می شناسند، بنابراین توافق آسان تر است. در مورد هر موضوعی؛

· چرخش روش خوبی برای آموزش کارکنان در حین کار است.

ویژگی های ضعیف چرخش به شرح زیر است:

کاهش بهره وری به دلیل دوره طولانی سازگاری افراد با موقعیت های جدید.

· بودجه قابل توجهی برای آموزش افراد آواره و همچنین برای اجرای خود سیستم حرکت مورد نیاز است.

در صورت حرکت نادرست، ممکن است درگیری ایجاد شود.

· هیچ کس یکی از مناطق خود را به خوبی در غیاب چرخش نمی شناسد.

ظهور "طایفه" در حل مسائل تجاری؛

· هنگام اجرای برنامه جابجایی، ممکن است مشکلاتی به دلیل امتناع افرادی که موقعیت های "خوب" را اشغال می کنند از نقل مکان به موقعیت های "بد" ایجاد شود.

بسته به اینکه چه کسی آغازگر است، چرخش می تواند انجام شود: به ابتکار مدیریت سازمان؛ به ابتکار کارمند؛ توسط اداره منابع انسانی آغاز شد. در سازمان های بودجه روسیه، مدیران ارشد و میانی در اکثر موارد در امتداد نوع اول حرکت می کنند. به ابتکار خودشان، وقتی از کار خود ناراضی هستند، در تعداد زیادی از موارد، متخصصان (یا کارگران) جابجا می شوند. با توجه به موضوع حرکت، چرخش ها بر مدیران و متخصصان (کارگران) تأثیر می گذارد.

با توجه به مقیاس حرکات، چرخش ها به موارد زیر تقسیم می شوند:

) داخلی - در یک شرکت یا بخش آن. آنها می توانند بین بخشی (درون فروشگاهی)، بین بخشی و غیره باشند.

) خارجی - بین شعب و بخشهای سازمان واقع در همان منطقه؛

) بین منطقه ای - انتقال با تغییر محل سکونت به منطقه دیگر به شعبه یا واحد ساختاری سازمان. آنها توسط شرکت های بزرگ با شعبه در نقاط مختلف کشور استفاده می شوند. RAO UES روسیه از چنین چرخشی استفاده می کند.

) بین المللی - زمانی که کارمندان به ایالت های دیگر نقل مکان می کنند توسط شرکت های چند ملیتی استفاده می شود.

بسته به اینکه آیا آموزش اعمال می شود یا نه، چرخش می تواند با یا بدون آموزش باشد.

بسته به استراتژی پرسنلی سازمان - تشکیل کارمندان به عنوان عمومی یا متخصصان محدود، شرایط کاری کارگران جابجا شده تغییر می کند. در حالت اول، ماهیت کار کسانی که به مکان جدید منتقل می شوند به طور قابل توجهی تغییر می کند و حتی امکان تغییر تخصص نیز وجود دارد. در نتیجه انسان کم کم همه چیز را می فهمد. در حالت دوم، موقعیت هایی که رد و بدل می شود عملاً یکسان است، در نتیجه یک نفر به طور عمیق و جامع یک حوزه سازمان را می شناسد.

صرف نظر از استراتژی سازمان، اعتقاد بر این است که افرادی که در مشاغل بسیار تخصصی مانند وکیل، حسابدار، مهندس نرم افزار مشغول به کار هستند، بهتر است چرخش را تحت تأثیر قرار ندهند. با این حال، موقعیت هایی وجود دارد که در آن نمایندگان این تخصص ها نیز می توانند در انواع خاصی از کار مشغول شوند. این، به عنوان مثال، بخش پرسنل، و در شرکت های تولیدی - بخش فروش است. هدف بهبود ارتباطات است.

در رابطه با مدیران پایین و میانی، موارد زیر صادق است: اگر سیستمی وجود داشته باشد که کار اصلی مدیریتی توسط معاونان اداراتی که کار خود را به خوبی می دانند انجام شود، می توان چرخش هایی را برای مدیران آنها اعمال کرد.

حرکات افقی باید در تمام طول عمر کاری یک فرد انجام شود. اما باید در نظر داشت که در سال های اول کار، یادگیری پذیری و سازگاری افراد نسبت به آینده بیشتر است. بنابراین در سنین بالاتر باید از شدت آن کاسته شود.

سازمان توسعه شغلی برای مدیران

از آنجایی که برنامه‌ریزی شغلی برای مدیران عالی رتبه ویژگی‌های خاص خود را دارد، لازم است برنامه‌هایی برای آموزش عملکردی و سازمانی برای آنها تدوین شود، زیرا کارکنان در این سطح از آنها می‌خواهند در زمینه‌های مختلف زندگی سازمان، تجربیات همه‌جانبه کسب کنند.

تجربه نشان می دهد که دوره های حساس در پست های رهبری به شرح زیر است:

ورود به دفتر - شش ماه اول کار؛

انتقال به مرحله بهره وری بهینه - در 2.5-3 سال؛

ظهور برخی از علائم کاهش آن - پس از 6-7 سال.

نرخ رشد بهره وری نیروی کار در سه، حداکثر چهار سال اول تصدی این مدیر بسیار بیشتر است.

دلایل متعددی وجود دارد. اولین،و مهمتر از همه، این است که در مرحله اولیه، رهبر به وضوح مشکلاتی را که در کار اختلال ایجاد می کند، می بیند و با موفقیت آنها را حل می کند. در این دوره، او موضوع کنترل را به عنوان یک ناظر بیرونی نشان می دهد که همیشه به شما امکان می دهد بیشتر متوجه شوید.

دومین،یک عامل به همان اندازه مهم علاقه به کار است. در ابتدا، بسیاری از چیزهای جدید و غیرمعمول شما را تشویق می کنند تا حقیقت را "کاوش کنید" تا مشکلات شناسایی شده را حل کنید.

دلیل سومدر میل به نشان دادن خود، توانایی های خود نهفته است، یعنی. در میان رهبران سطح خود جایگاه پیشرو داشته باشند.

هنگام ارزیابی و انتخاب نامزدها برای ارتقاء به یک موقعیت خالی یک مدیر، از روش‌های خاصی استفاده می‌شود که سیستمی از ویژگی‌های تجاری و شخصی را در نظر می‌گیرد که گروه‌های کیفی زیر را پوشش می‌دهد، که همچنین باید هنگام برنامه‌ریزی شغلی یک مدیر در نظر گرفته شود. :

. بلوغ مدنیآن شامل:

توانایی تابع کردن منافع شخصی به منافع شرکت؛

توانایی گوش دادن به مردم، انتقاد از خود.

. نگرش نسبت به کار.این گروه ویژگی های زیر را پوشش می دهد:

احساس مسئولیت شخصی در قبال کار محول شده؛

· نگرش حساس و توجه نسبت به مردم.

کار سخت؛

نظم و انضباط شخصی و دقت در نظم دادن به دیگران؛

سطح زیبایی شناسی کار

. سطح دانش.این گروه شامل ویژگی هایی مانند:

· در دسترس بودن صلاحیت های مربوط به موقعیت شغلی.

آگاهی از مبانی عینی مدیریت تولید؛

دانش روش های مدیریت پیشرفته؛

آگاهی از قابلیت های فناوری مدیریت مدرن و توانایی استفاده از آن در کار خود: دانش عمومی.

. مهارت های سازمانی.این شامل:

توانایی سازماندهی سیستم مدیریت و کار آنها؛

توانایی کار با زیردستان و با مدیران سازمان های مختلف؛

دارا بودن روش های مدیریتی پیشرفته: توانایی تدوین مختصر و واضح اهداف، بیان افکار در نامه های تجاری، دستورات، دستورالعمل ها، تکالیف، تکالیف.

توانایی ایجاد یک تیم منسجم؛ توانایی انجام جلسات کاری: توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود و همچنین دیگران؛ امکان انتخاب، چیدمان و تعمیر فریم ها.

. توانایی رهبری سیستم مدیریت.این گروه با ویژگی های زیر نشان داده می شود:

توانایی تصمیم گیری به موقع؛

توانایی اطمینان از کنترل بر اجرای آنها؛

توانایی جهت یابی سریع در یک محیط دشوار و حل و فصل موقعیت های درگیری.

توانایی رعایت بهداشت روانی، توانایی کنترل خود؛

· اعتماد به نفس.

. توانایی حفظ برتری.این گروه شامل:

توانایی دیدن چیزهای جدید؛

نوآوران، علاقه مندان و مبتکران را بشناسید و از آنها حمایت کنید.

توانایی تشخیص و خنثی کردن شکاکان، محافظه کاران، واپسگرایان و ماجراجویان؛

ابتکار عمل؛

شجاعت و اراده در حفظ و اجرای نوآوری ها؛ شجاعت و توانایی برای ریسک کردن معقول.

. ویژگی های اخلاقی و اخلاقی.این گروه شامل:

صداقت، وظیفه شناسی، نجابت، پایبندی به اصول؛

متانت، خویشتن داری، ادب؛

پشتکار، اجتماعی بودن، جذابیت؛

فروتنی؛

سادگی

همچنین لازم است سلامتی، تجربه کاری در این شرکت (از جمله در یک موقعیت مدیریتی) در نظر گرفته شود. آراستگی و آراستگی ظاهر رهبر.

خودسازی یک رهبر فرآیندی است که به طور اجتناب ناپذیری با روند رشد شغلی مرتبط است. رشد فردی یک رهبر، که موفقیت در مدیریت را همراهی می کند، نه تنها به کسب مهارت ها و دانش جدید بستگی دارد، بلکه به حذف انواع محدودیت ها نیز بستگی دارد و با تجزیه و تحلیل امکاناتی که یک فرد دارد آغاز می شود. در عین حال، لازم است توانایی های خود، ماهیت، تردیدهای درونی، علل ترسو را مطالعه کرد، زیرا تأثیر بسزایی در رفتار و احساس رضایت او از اعمال او دارند.

M. Woodcock و D. Francis یازده محدودیت بالقوه برای خودسازی مدیران شناسایی کردند:

ناتوانی در مدیریت خود: ناتوانی در استفاده کامل از زمان، انرژی، مهارت های خود. ناتوانی در مقابله با استرس های زندگی مدیریتی مدرن.

ارزش های شخصی مبهم: عدم درک روشن از آنها. وجود ارزش هایی که با شرایط تجارت مدرن و زندگی خصوصی مطابقت ندارد.

اهداف شخصی مبهم: عدم شفافیت در مورد اهداف زندگی شخصی یا کاری. وجود اهداف ناسازگار با شرایط کار و زندگی مدرن.

توسعه خود متوقف شده: عدم خلق و خوی و پذیرش موقعیت ها و فرصت های جدید.

فقدان مهارت حل مسئله: فقدان استراتژی مورد نیاز برای تصمیم گیری و همچنین توانایی حل مشکلات معاصر.

فقدان خلاقیت: عدم توانایی در تولید ایده های جدید کافی. ناتوانی در استفاده از ایده های جدید

نفوذ: عدم توانایی در دریافت نظرات و کمک دیگران یا تأثیرگذاری بر تصمیمات آنها.

درک ناکافی از ویژگی های کار مدیریتی: عدم درک انگیزه کارکنان. ایده های منسوخ، غیر انسانی یا نامناسب در مورد نقش یک رهبر.

مهارت های رهبری ضعیف: عدم توانایی دستیابی به نتایج بالا از کار زیردستان.

فقدان آموزش: فقدان توانایی یا تمایل به کمک به دیگران برای توسعه و گسترش توانایی های خود.

ظرفیت ضعیف تیم سازی: شکست در ارتقای توسعه و اثربخشی گروه های کاری و تیم ها.

برای دستیابی به نتایج، اکثر مدیران باید با استفاده از مهارت خود با دیگران متحد شوند. با این حال، مطابق با رویکرد رایج در نقش یک رهبر، او ممکن است کاری برای تشویق رشد کل گروه یا اعضای آن انجام ندهد. زمانی که رهبر نتواند گروه را به یک تیم ماهر و سازنده تبدیل کند، کار او معمولاً با مشکلاتی همراه است یا بازدهی ندارد. وقتی جو مساعد یا ترتیبات کاری موثر ایجاد نمی شود، می گوییم که مدیر به دلیل مهارت کم در تشکیل گروه محدود شده است.

ایجاد یک برنامه مدیریت ارتقاء در سازمان از اهمیت زیادی در سازماندهی شغل مدیران برخوردار است، زیرا اکثر افراد با مشاغل خود کاملاً منفعلانه رفتار می کنند و تمایل دارند تصمیمات مهمی را در رابطه با مشاغل خود اتخاذ کنند که توسط افراد دیگر آغاز شده است و نه منافع خود. نیازها و اهداف برنامه مدیریت شغلی این امکان را فراهم می کند که کار خود را در سازمان به عنوان فعالیتی درک کنیم که به توسعه نه تنها سازمان، بلکه همچنین فرد کمک می کند، که در نهایت منجر به افزایش انگیزه، بهره وری کار، کاهش کارکنان می شود. جابجایی و استفاده بهتر از توانایی های کارکنان و مدیران سازمان.

خود سازماندهی کارگران

همانطور که در بالا ذکر شد، روند سازماندهی توسعه شغلی کارکنان از لحظه پذیرش و تا زمان اخراج مورد انتظار از کار آغاز می شود. به عنوان یک قاعده، اغلب افراد چشم انداز خود را در این تیم نمی دانند، که نشان دهنده سازماندهی ضعیف کار با پرسنل، عدم برنامه ریزی و کنترل شغلی در سازمان است. برای یک سازمان مستقل از روند رشد شغلی، یک کارمند باید نه تنها چشم انداز خود را برای کوتاه مدت و بلند مدت بداند، بلکه باید بداند که چه شاخص هایی را باید به دست آورد تا بتواند روی ارتقاء حساب کند. بنابراین، سازماندهی رویدادها باید با شفاف سازی اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی-اقتصادی خود سازمان آغاز شود.

در مصاحبه پس از پذیرش در سازمان، پاسخ به سؤالات کارفرما که الزامات سازمان را مشخص می کند، متقاضی همچنین حق دارد سؤالاتی حاوی الزامات خود بپرسد. سوالاتی که باید از یک کارفرمای جدید بپرسید ممکن است شامل موارد زیر باشد:

سیاست سازمانی سازمان در رابطه با متخصصان جوان چیست؟

شانس گرفتن خانه چقدر است؟

چند روز در سال صرف سفرهای کاری (از جمله خارجی) می شود؟

چشم انداز توسعه سازمان چیست؟

آیا هنگام خرید محصولات تولیدی توسط کارکنان، تخفیفی وجود دارد؟

آیا سازمان اضافه کاری را انجام می دهد؟

سیستم های پاداش در سازمان چیست؟

رقیب سازمان کیست؟

آیا این سازمان موسسات ارتقای سلامت کودکان خود را دارد؟

شانس کسب مقام بالاتر چقدر است؟

آیا شرایط برای آموزش، آموزش پیشرفته یا بازآموزی ایجاد خواهد شد؟

آیا می توان جایگاه را کاهش داد و در رابطه با چه چیزی؟

در صورت اخراج، آیا می توانید روی کمک سازمان برای یافتن شغل حساب کنید؟

اصول تشکیل صندوق بازنشستگی، اندازه احتمالی حقوق بازنشستگی چیست؟

هنگام مدیریت شغل تجاری خود در فرآیند کار، باید قوانین زیر را به خاطر بسپارید:

ü زمان را برای کار با یک رئیس غیر ابتکار عمل و بی قول تلف نکنید.

ü برای یک ابتکار، رهبر عملیاتی ضروری می شود.

دانش خود را گسترش دهید، مهارت های جدید کسب کنید.

ü خود را برای گرفتن یک موقعیت با درآمد بالاتر که در حال خالی شدن است یا به زودی خالی می شود آماده کنید.

ü سایر افراد مهم برای حرفه شما (والدین، اعضای خانواده، دوستان) را بشناسید و از آنها قدردانی کنید.

ü برنامه ای برای روز و کل هفته تنظیم کنید که در آن جایی برای فعالیت های مورد علاقه خود بگذارید.

ü به یاد داشته باشید که همه چیز در زندگی در حال تغییر است: شما، دانش و مهارت شما، بازار، سازمان، محیط، ارزیابی این تغییرات کیفیت مهمی برای یک شغل است.

ü تصمیمات شغلی شما تقریباً همیشه مصالحه ای بین خواسته ها و واقعیت، بین علایق شما و منافع سازمان است: هرگز در گذشته زندگی نکنید (گذشته آنطور که واقعاً بود در حافظه منعکس نمی شود، گذشته قابل بازگشت نیست).

ü اجازه ندهید حرفه شما خیلی سریعتر از دیگران پیشرفت کند.

ü به محض اینکه متقاعد شدید که لازم است ترک کنید.

ü سازمان را به عنوان بازار کار در نظر بگیرید.

ü از کمک سازمان در یافتن شغل غافل نشوید، بلکه در یافتن شغل جدید در درجه اول به خودتان متکی باشید.

هنگام ورود به یک شغل، هر کس باید بتواند به طور واقع بینانه کیفیت کسب و کار خود را ارزیابی کند، آموزش حرفه ای خود را با الزاماتی که سازمان و کارش پیش روی آنها قرار می دهد مرتبط کند. از بسیاری جهات، موفقیت کل آینده شغلی او به این بستگی دارد.

برای جلوگیری از کار غیرجذاب، باید توجه ویژه ای به مطالعه بازار کار شود. اما حتی شناخت خوب بازار کار نیز به دلیل رقابت شدید، شغلی را تضمین نمی کند.

خودارزیابی مناسب مهارت ها و ویژگی های تجاری فرد ضروری است که مستلزم شناخت خود، نقاط قوت، ضعف و کاستی های خود است. فقط در این شرایط می توان اهداف شغلی را به درستی تعیین کرد. هدف را نمی توان فقط زمینه فعالیت، شغل معین، موقعیت، جایگاه در نردبان شغلی در نظر گرفت. اینها فقط دلایلی هستند که چرا یک فرد دوست دارد این یا آن شغل خاص را داشته باشد تا پله خاصی را در نردبان سلسله مراتبی موقعیت ها اشغال کند.

موارد زیر اغلب به عنوان اهداف شغلی شخصی ذکر می شوند:

شغل یا موقعیتی پیدا کنید که عزت نفس را برآورده کند، ترجیحاً در منطقه ای که شرایط طبیعی آن به طور مطلوب بر وضعیت سلامتی تأثیر می گذارد و به شما امکان می دهد استراحت خوبی را ترتیب دهید.

درگیر نوعی فعالیت یا داشتن موقعیتی که با عزت نفس مطابقت دارد و بنابراین رضایت اخلاقی را به همراه دارد.

• شغل یا موقعیتی داشته باشید که درآمد خوبی داشته باشد یا به شما امکان می دهد به طور همزمان درآمدهای جانبی زیادی دریافت کنید.

تصرف موقعیتی که توانایی های حرفه ای یک فرد را افزایش می دهد و آنها را توسعه می دهد.

داشتن شغل یا موقعیتی که ماهیت خلاقانه دارد.

در یک تخصص کار کنید یا موقعیتی را اشغال کنید که به شما امکان می دهد به درجه خاصی از استقلال دست یابید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به شما امکان می دهد به یادگیری فعال ادامه دهید.

• شغل یا موقعیتی داشته باشید که به طور همزمان به شما اجازه می دهد تا از تربیت فرزندان یا کارهای خانه مراقبت کنید.

اهداف شغلی می توانند با افزایش سن و با تغییر خود شخص تغییر کنند: با رشد صلاحیت ها، ارتقاء، تغییر یا تجدید نظر در ارزش ها و غیره. باید به خاطر داشت که شکل گیری اهداف شغلی یک فرآیند مداوم است.

پرسشنامه پرسنل شغلی مدیریت

2. مدیریت مشاغل تجاری در SPS "Rudensk"

2.1 شرح مختصری از سازمان

شرکت سهامی باز "Rudensk" در شهرک واقع شده است. رودنسک، منطقه مینسک، 40 کیلومتر. از پایتخت آن، مینسک.

تاریخچه کارخانه از سال 1928 آغاز می شود، زمانی که مجتمع صنعتی رودنسکی بر اساس یک کارخانه آجر شکل گرفت، جایی که فعالیت های اصلی آن مصالح ساختمانی، خیاطی مغازه ملبوس مردانه و فلزکاری بود.

در دهه 60 تولید محصولات پلاستیکی وارد تولید شد و در سال 1972 کارخانه صنعتی رودنسکی به کارخانه محصولات پلاستیکی رودنسکی (RZPI) تغییر نام داد.

در دهه 1980، RZPI یک شرکت تخصصی برای تولید محصولات پلاستیکی و مواد شیمیایی خانگی بود. این تولید کالاهای مصرفی از پلاستیک، اسباب بازی های کودکان، محصولات فیلم، جلا دهنده کفش است.

از اواسط دهه 1990، پس از بازسازی، شرکت شروع به تولید یک محصول کاملاً جدید - محصولات روشنایی برای صنعت خودرو و تراکتور کرده است.

در سال 1995، کارخانه محصولات پلاستیکی رودنسک از یک شرکت اجاره ای به یک شرکت سهامی باز (JSC "Rudensk") تبدیل شد.

امروزه مجموعه ای از شرکت شامل بیش از 70 مورد از محصولات روشنایی است. اجرای موفق و ترویج محصولات روشنایی با علامت تجاری OJSC "Rudensk" در خارج از کشور با طراحی و تولید آنها مطابق با استاندارد بین المللی ISO 9001-2000 تسهیل می شود.

در سال 2003 JSC "Rudensk" برنده مسابقه "بهترین کالاهای جمهوری بلاروس در بازار فدراسیون روسیه" شد. 2005 - برنده مسابقه "بهترین کالاهای جمهوری بلاروس".

در حال حاضر JSC "Rudensk" تولید کننده اصلی محصولات روشنایی برای صنعت خودرو جمهوری بلاروس است. بیش از 15 شرکت صنعت خودروسازی جمهوری و حدود 30 شرکت روسیه، کشورهای بالتیک و اوکراین با JSC "Rudensk" همکاری می کنند. در میان آنها غول های صنعت خودروسازی داخلی مانند RUE "MAZ"، PO "BelAZ"، RUE "Minsk Tractor Plant"، "Gomselmash" هستند. شرکت های روسی و اوکراینی: AMO ZIL، OJSC KamAZ، AZ Ural، OJSC Pavlovsky Bus، HC AvtoKrAZ، Lvov Automobile Plant، NefAZ و دیگران.

پتانسیل خلاقانه بالای متخصصان کارخانه، فناوری های پیشرفته به کار رفته و پایگاه تولید خوب، JSC "Rudensk" را به یک شی جذاب برای مکان یابی تاسیسات جدید تولید، انجام سفارشات و سرمایه گذاری در تولید تبدیل می کند.

2 تحلیل عوامل رویکرد شغلی پرسنل

تجزیه و تحلیل از داده های حسابداری اولیه و استاتیک برای سال های 2008-2010 استفاده کرد. پویایی تامین نیروی کار شرکت در جدول 2.1 ارائه شده است.

جدول 2.1. پویایی تعداد پرسنل بر اساس طبقه بندی برای سال 2008-2010

	میانگین تعداد کارمندان			انحراف
					نرخ رشد، ٪		نرخ رشد، ٪
کارگران از جمله
کارگران ضروری
کارگران کمکی کارگاه ها
کارمندان از جمله
رهبران
متخصصان، سایر کارمندان
کل شاغل

جدول 2.1 نشان می دهد که تعداد کل کارکنان به طور مداوم افزایش می یابد، که به طور مثبت فعالیت این شرکت را مشخص می کند. میانگین تعداد کارکنان در سال 2010 1.34 درصد نسبت به سال 2009 و 2.42 درصد در سال 2009 نسبت به سال 2008 افزایش می یابد. تعداد کارگران نیز هر سال افزایش می یابد: 0.92 درصد در سال 2009 و 0.91 درصد در سال 2010.

در طول هر سه سال، تعداد کارگران اصلی به ترتیب 2.59٪ و 5.04٪ در سال های 2009 و 2010 افزایش می یابد، در حالی که تعداد کارگران کمکی تمایل به کاهش دارد. در سال 2009 تعداد آنها 2.50٪ افزایش یافته است و در حال حاضر در سال 2010 9.76٪ کاهش یافته است. این اول از همه به دلیل ترکیب دو عملکرد توسط یک کارگر است. تعداد کارگران دیگر در طول دوره تجزیه و تحلیل تغییر نمی کند، زیرا. در سال 2009 به میزان 0.59 درصد کاهش یافته و در سال 2010 نیز به همین درصد افزایش یافته است.

بنابراین، تعداد کارگران کمکی با بیشترین سرعت در حال کاهش است، اما تعداد کل کارگران به دلیل رشد مداوم تعداد کارگران اصلی تمایل به افزایش دارد.

در فرآیند تحلیل وضعیت و استفاده از منابع نیروی کار، تحلیل پویایی ساختار پرسنل برای سال‌های 2008-2010 نیز ضروری است. داده ها برای تجزیه و تحلیل در جدول 2.2 ارائه شده است.

جدول 2.2 پویایی ساختار تعداد کارکنان (%) برای 2008-2010

	ساختار اعداد (%)			انحراف (+;-)
شماره فهرست، کل
شامل کارگران
کارگران اصلی کارگاه تولید
کارگران کمکی کارگاه تولیدی
کارگران (به جز مغازه تولیدی)
شامل کارمندان
رهبران
متخصصان، سایر کارمندان

جدول 2.2 نشان می دهد که در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، تغییراتی در ساختار پرسنل به سمت کاهش سهم کارگران و افزایش سهم کارکنان از تعداد کل کارکنان به میزان 0.30 درصد در سال 2008 و 1.07 درصد در سال 2009 مشاهده می شود. در عین حال، سهم کارکنان در ساختار کارکنان به دلیل افزایش 0.43 درصدی تعداد متخصصان در سال 2009 و 1.48 درصدی در سال 2010 افزایش می یابد، در حالی که تعداد مدیران کاهش می یابد (0.12٪ و 0.42٪ در سال 2009 و 0.42٪). به ترتیب 2010) که روند مطلوبی در فعالیت های شرکت است.

تأثیر قابل توجهی بر استفاده از منابع کار ماهیت و سطح حرکت پرسنل در شرکت دارد. داده ها برای تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در جدول 2.3 ارائه شده است.

جدول 2.3. جنبش پرسنل برای 2008-2010

	نام نشانگر				انحراف (+;-)
	میانگین تعداد کارمندان، کل
	شاغل، کل
	شامل کارگران مغازه تولیدی
	از کار اخراج شد
	شامل کارگران مغازه تولیدی
	اخراج به دلایل گردش مالی، کل
	شامل کارگران مغازه تولیدی
	نرخ پذیرش فریم، کل (p.3/p.1)
	شامل کارگران مغازه تولیدی (p.4/p.2)
	نرخ فرسایش، کل (p.5/p.1)
	شامل کارگران مغازه تولیدی (p.6/p.2)
	نسبت گردش پرسنل، کل ((p.3+p.5)/p.1)
	شامل کارگران مغازه تولیدی ((ص.4+ص.6)/ص.2)
	نرخ جابجایی کارکنان، کل (ص. 7/ص. 1)
	شامل کارگران مغازه تولیدی (p.8/p.2)

جدول 2.3 نشان می دهد که در سال 2009 تقریباً همه شاخص های حرکت پرسنل (به جز نرخ پذیرش) تمایل به کاهش دارند که به طور مثبت فعالیت شرکت را مشخص می کند. با این حال، در سال 2010 وضعیت تغییر می کند و همه شاخص ها (به جز نرخ گردش مالی و نرخ بازنشستگی کارگران اصلی فروشگاه تولید) افزایش می یابد که نشان دهنده سیاست ناقص پرسنلی است که توسط شرکت دنبال می شود.

بیایید ساختار پرسنل - بر اساس سن، طول خدمت، سطح و مشخصات تحصیلات را تجزیه و تحلیل کنیم و میزان انطباق با موقعیت هر کارمند را شناسایی کنیم. میانگین سنی کارکنان تمام وقت این سازمان 32 سال است. برای دریافت تصویر کامل تر، گروه بندی زیر از سن کارکنان شرکت را در قالب جدول ارائه می دهیم (جدول 2.4).

جدول 2.4. ساختار سنی پرسنل (%)

فاصله سنی، سال	در تعداد کل به اشتراک بگذارید		متخصصین	رهبران
زیر 20 سال
بالای 50 سال سن دارد

جدول 2.4 نشان می دهد که ساختار سنی پرسنل شرکت ناهمگن است. گروه سنی 20 تا 29 سال بیشترین درصد را دارد - 41 درصد، درصد کمتری در سنین 40-49 سال - 24 درصد است. هیچ کارمند زیر 20 سال و بالای 50 سال وجود ندارد. با توجه به ساختار سنی پرسنل به تفکیک دسته ها، لازم به ذکر است که سن 30-39 سال - 50 درصد و 40-49 سال - 50 درصد در بین مدیران حاکم است، در اینجا می توان کمبود مدیران را در سنین پایین مشاهده کرد. . در بین متخصصان بیشترین سهم با 52.6 درصد مربوط به گروه سنی 20 تا 29 سال است. این نشان می دهد که این شرکت به متخصصان جوان علاقه مند است. اکثریت قریب به اتفاق کارگران بین 20 تا 29 سال سن دارند، درصدها به شرح زیر توزیع می شود: 20-29 سال - 41.6٪، 30-39 سال - 29.2٪، 40-49 سال - 29.2٪. بنابراین، کمبود نیروی جوان در ترکیب مدیران را می توان به عنوان یک مشکل شناسایی کرد. ساختار سنی پرسنل را در پویایی بر حسب سال در نظر بگیرید (جدول 2.5 و شکل 2.1).

جدول 2.5. پویایی ساختار سنی پرسنل (%)

فاصله سنی، سال
زیر 20 سال

برنج. 2.1. ساختار سنی پرسنل

روی انجیر 2.1 به وضوح نشان می دهد که 41٪ از کارکنان زیر 30 سال، 35٪ - تا 40 سال، 24٪ - تا 50 سال سن دارند.

از پویایی ساختار سنی پرسنل می توان دریافت که هر ساله تجدید قوا در پرسنل صورت می گیرد، مدیران به متخصصان جوان علاقه مند هستند. بنابراین، در سال 2008، 32.2٪ از کارگران و متخصصان 20-29 ساله بودند، و در سال 2010 - در حال حاضر 41٪.

اکثر کارکنان دارای تحصیلات تخصصی عالی و متوسطه هستند، اما نه بر اساس مشخصات کار، همانطور که از جدول 2.6، شکل 2.6 مشاهده می شود. 2.2 که همیشه برای انجام وظایف رسمی کافی نیست. با رتبه بندی ساختار آموزشی پرسنل، می توان به این نکته اشاره کرد که بیشترین درصد مربوط به کارمندان با تحصیلات ویژه متوسطه است - 45٪ از کل پرسنل، سپس با تحصیلات عالی - 33٪، با تحصیلات متوسطه - 22٪. به طور کلی سطح تحصیلات بسیار بالاست.

جدول 2.6. ساختار آموزشی پرسنل (بر حسب درصد تعداد کارکنان) در سال 1389

سطح تحصیلات	تعداد کارکنان، کل ٪	شامل:
		کار کردن ٪)	متخصصان (%)	مدیران اجرایی (%)
متوسطه
ثانویه تخصصی

شکل 2.2 ساختار آموزشی پرسنل

بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق کارگران با تحصیلات تخصصی متوسطه هستند. طبقه بندی مورد توجه است که نشان دهنده رابطه موقعیت با سطح تحصیلات است. برای متخصصان و مدیران شرایط آموزشی خاصی وجود دارد. ساختار کارمندانی که در تخصص خود و مطابق با صلاحیت های آنها کار می کنند را در نظر بگیرید (جدول 2.7).

شاخص ها
کارکنان کارکنان دائمی
کارمندان با تحصیلات عالی
کارمندانی که در تخصص خود و مطابق با صلاحیت های خود کار می کنند، از جمله.
رهبران
کارمندان
تعداد کارمندان

جدول 2.7 نشان می دهد که تعداد کارکنان دائمی عمدتاً به دلیل کارمندان با تحصیلات تخصصی متوسطه و مدارک مربوطه در حال افزایش است.

در سال 2008، 80.6 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 41.9 درصد با آموزش عالی و 16.1 درصد از کل تعداد کار در یک تخصص کار می کردند.

در سال 2009، 82 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 35.9 درصد با تحصیلات عالی و 17.9 درصد در تخصص خود کار می کردند.

در سال 2010، 81.6 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 32.6 درصد با تحصیلات عالی و 30.6 درصد در تخصص خود کار می کردند.

این وضعیت بر کارایی و پویایی نیروی کار و رقابت پذیری شرکت در بازار تأثیر منفی می گذارد.

این سازمان همچنین تعدادی کارمند را استخدام می کند که با توجه به تحصیلات آنها با سمتی که در اختیار دارند مطابقت ندارند (جدول 2.8).

خدمات مدیریت پرسنل در شرکت توسط دستیار دبیر نمایندگی می شود که وظایف حسابداری پرسنل و میانجیگری را با مدیریت انجام می دهد.

جدول 2.7. تحلیل عدم تطابق سمت با آموزش موجود

مدیر شرکت دارای تحصیلات عالی است، اما نه تخصصی، اگرچه این امر برای مدیریت موثر حرفه ای شرکت ضروری است. کارگران نیز از صلاحیت کافی برخوردار نیستند. و تجارت مدرن نه تنها الزامات صلاحیت حرفه ای جدید، بلکه الزامات روانی-فیزیولوژیکی پیچیده تری را نیز تحمیل می کند، مانند نیاز به افزایش توجه، تفکر عملیاتی و سرعت تصمیم گیری.

خدمات مالی در شرکت توسط بخش حسابداری ارائه می شود که حسابدار ارشد آن دارای تحصیلات متوسطه تخصصی است. از آنجایی که امور مالی ساختار پیچیده ای دارد و جزء جدایی ناپذیر آن تجزیه و تحلیل مالی است که مبتنی بر داده های حسابداری است، نیاز به ارزیابی واقعیات آتی فعالیت های شرکت وجود دارد. اما تصمیمات آگاهانه و با صلاحیت تنها در صورتی امکان پذیر است که دانش و تحصیلات اقتصادی لازم را داشته باشید. با این درک از نقش حسابدار ارشد در شرکت، به تبدیل او از یک ثبت کننده ساده واقعیات زندگی اقتصادی به یک تحلیلگر مالی، مشاور یا مدیر کمک می کند.

استفاده از پرسنل باید اهداف سازمان را برآورده کند، از رعایت دقیق قوانین کار در فرآیند این کار اطمینان حاصل کند. همچنین سیستم استفاده از پرسنل در سازمان باید به گونه ای باشد که کارکنان بتوانند بیشترین بازده را در محل کار خود داشته باشند.

پس از تجزیه و تحلیل مشکل عدم تطابق صلاحیت ها با الزامات محل کار، می توان نتیجه گرفت که یک راه حل ریشه ای جامع برای مشکل در ایجاد یک سیستم آموزش پرسنل نهفته است. دستیابی به نتایج بالا در توسعه فرهنگ سازمانی تنها در صورتی امکان پذیر است که افراد شاغل در شرکت دانش و مهارت های لازم برای اطمینان از مؤثر و کارآمد بودن تلاش های آنها را داشته باشند. آموزش، توسعه مهارت ها و توانایی های آنها را تضمین می کند که نقشی وحدت بخش در دستیابی به اهداف استراتژیک اصلی سازمان ایفا می کند.

2.3 ارزیابی رشد شغلی کارکنان سازمان به روش پیمایش پرسشنامه ای

مطالعه بیشتر در مورد مدیریت حرفه تجاری پرسنل JSC رودنسک با روش نظرسنجی پرسشنامه برای یافتن نظر در مورد سیاست پرسنلی سازمان در زمینه مدیریت رشد شغلی پرسنل و عوامل موثر بر مدیریت شغل تجاری در سازمان مورد مطالعه. فرم پرسشنامه در شکل زیر نشان داده شده است. 2.3.

شکل 2.3. پرسشنامه انجام نظرسنجی از کارکنان سازمان

242 نفر از کارکنان به روش نمونه گیری تصادفی در این نظرسنجی شرکت کردند.

بر اساس پاسخ به این پرسشنامه، شاهد وجود نقاط ضعف در اجرای خط مشی پرسنلی در زمینه ارتقای شغلی پرسنل این بنگاه هستیم.

بررسی پرسشنامه نشان داد که دلایل اخراج شرایط زیر است: 30٪ از دستمزد راضی نیستند، 17٪ شرایط کار، 10٪ در تعارض با مدیریت، 15٪ چشم اندازی برای رشد حرفه ای، شغلی نمی بینند، 18٪ معتقدند که شرکت دارای سیستم توسعه یافته مزایای اجتماعی نیست. نتایج نظرسنجی نشان داد که کارکنان از توزیع دستمزد ناراضی هستند که این امر منجر به کاهش بهره وری نیروی کار، نقض نظم و انضباط و اخراج کارکنان می شود. برخی از کارکنان (30%) فاقد احساس مالکیت هستند. و از آنجایی که انسان موجودی اجتماعی است، یکی از قوی ترین رضایت های روانی که کار به همراه دارد، احساس تعلق به چیزی است. برخی از مردم بر این باورند که کار به آنها اجازه می دهد تا خود را به عنوان یک شخص درک کنند. احساس مشارکتی که کارکنان در فرآیندها دارند فقط یک موضوع سازمانی نیست - بلکه یک واکنش احساسی است. برای کسانی که مدت زیادی در تیم کار می کنند، این ارتباط یک چیز تاریخی خواهد بود. برای دیگران، دلایل روانی مهم خواهد بود.

پس از تجزیه و تحلیل نتایج بررسی پرسشنامه، می توان نتیجه گرفت که دلایل ترک، اخراج به دلیل نگرش ناکافی مسئولانه نسبت به کار از جانب کارمندان بوده است. اما سهم زیادی را عدم علاقه مدیران به توسعه، آموزش، ارتقاء پرسنل و انگیزه پرسنل به خود اختصاص داده است.

با جمع بندی نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل در شرکت، می توان نتیجه گرفت که سازمان مورد مطالعه دارای تعدادی از مشکلات مهم زیر است:

بر این اساس، بخش بعدی این کار به توسعه فعالیت های پروژه با هدف حل مشکلات فوق اختصاص خواهد یافت.

3. راه هایی برای بهبود بیشتر تضمین کیفیت مدیریت حرفه کسب و کار

1 برگزاری دوره های آموزشی تولیدی و فنی برای پرسنل

در نتیجه تجزیه و تحلیل فعالیت ها مشخص شد که پرسنل این سازمان برای ارتقای صلاحیت خود نیاز به آموزش دارند، زیرا این راه اصلی کسب آموزش حرفه ای، فرآیند تسلط بر دانش، مهارت ها، توانایی ها و راه های ارتباطی تحت هدایت مربیان، مدیران و ... در این راستا، اداره تصمیم گرفت تا دوره های آموزشی پیشرفته را برای کارگران و کارمندان برگزار کند. سیستم سازماندهی آموزش پرسنل طبق طرح زیر در مراحل انجام شد (شکل 3.1).

برنج. 3.1 طرحی برای اجرای یک راه حل طراحی برای توسعه کارکنان در شرکت

برای اجرای این پروژه انجام مجموعه کارهای زیر ضروری است:

1. تعیین یک مسئول برای اجرای پروژه و یک گروه کاری.

2. تهیه و تصویب برنامه پروژه.

تهیه و تصویب بودجه پروژه؛

تحلیلی از معاملات زیر در بازار کار انجام دهید:

- روش های موجود برای استخدام،

- سیستم های ارزیابی تجزیه و تحلیل شخصیت کارکنان،

- نیازهای شغلی جدید

- مشکلات سازگاری کارکنان جدید،

- روش گذراندن دوره آزمایشی و تمرین پرسنل در شرکت های دیگر؛

5. انجام آموزش برای کارکنان بر اساس مواد توسعه یافته و تایید شده.

6. انجام تجزیه و تحلیل از اجرای اقدام اجرا شده.

برای ایجاد یک سیستم آموزش پرسنل در طول جلسه تولید، با در نظر گرفتن میزان مسئولیت و وظایف عملکردی، بسته به مشارکت آنها در مراحل آموزشی، شرکت کنندگان در اجرای راه حل طراحی به دسته های زیر تقسیم شدند (جدول 3.1).

جدول 3.1. مسئولیت های عملکردی شرکت کنندگان در اجرای یک راه حل طراحی برای بهبود شایستگی حرفه ای پرسنل در شرکت

	شرکت کننده در اجرای راه حل طراحی	مسئولیت های عملکردی
	مدیر شرکت	تصویب برنامه و بودجه آموزش، به دست آوردن اطلاعات در مورد وضعیت مالی شرکت، اهداف، اهداف، برنامه های توسعه سازمان به عنوان یک کل.
	استادان طرح	تعیین نیاز به آموزش کارکنان
	استادان طرح	تهیه برنامه و برنامه برای آموزش پرسنل، ایجاد و انتخاب انواع، اشکال و روشهای موجود آموزش پرسنل، تعیین مجریان مستقیم، اشکال و انواع نتایج.
	پیمانکار - متخصص خدمات توسعه پرسنل	شخصی که مستقیماً فرآیند آموزش یک کارمند منفرد (یا گروهی از آنها) را انجام می دهد.
	آموزش دیده - کارمندان شرکت	گروهی از کارکنان یک شرکت که هدف اقدامات سازمانی و اقتصادی در زمینه آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته است.

بیایید گام به گام اجرای اجرای این اقدام در JSC رودنسک را در نظر بگیریم.

مرحله اول - برنامه ریزی آموزشی.

بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنل نیازمند آموزش، ارتقاء صلاحیت کارکنان بخش بازاریابی به میزان 5 نفر برنامه ریزی شد:

مرحله دوم - سازماندهی فرآیند یادگیری. قرار بر این بود که فرآیند آموزش کارکنان خود به خود از طریق آموزش های داخلی با دعوت از متخصصان خارجی به منظور کسب دانش تازه از خارج از سازمان سازماندهی شود. در این مرحله برنامه های آموزشی داخلی نیز با تمرکز بر توسعه پرسنل و آماده سازی آنها برای تغییرات در سازمان و همچنین آزمون هایی برای ارزیابی نهایی پرسنل تدوین شد.

در نظر گرفته شد که آموزش با جدایی نسبی از تولید طبق برنامه زیر انجام شود:

زمان گروه: صبح-بعدازظهر-عصر 2 ساعت در روز

تعداد دفعات تمرین: دوشنبه تا جمعه

مدت آموزش: 1 هفته.

نتیجه دوره های توسعه کارکنان باید به شرح زیر باشد:

سیستم سازی تجربیات موجود و بهبود شایستگی حرفه ای؛

شکل گیری سبک فردی و درون شرکتی.

روش آموزشی تدوین شده توسط متخصصان بخش پرسنل شامل نکات زیر است:

آموزش فشرده بر اساس تجربه، ارائه یک رویکرد فردی برای هر شرکت کننده؛

ریز سخنرانی ها، نقش آفرینی و بازی های موقعیتی، بحث، تمرین های فردی، نمایش ها، آموزش های ویدئویی و تماشای قطعاتی از یک فیلم آموزشی آموزشی.

مجموعه ای از مواد آموزشی؛

انجام آموزش.

سمینارها و آموزش های مختلفی در این دوره ها برگزار شد که کارآموزان می توانستند در زمینه بازاریابی اطلاعات کسب کنند. محتوای برنامه در جدول 3.2 ارائه شده است.

جدول 3.2. محتوای برنامه آموزشی دوره های آموزشی پیشرفته برای متخصصان بخش بازاریابی

	مشخصات
اتاق	یک اتاق تخصصی مجهز به آموزش عملی در زمینه انجام مراحل مربوط به حوزه بازاریابی
	1) آشنایی با حرفه بازاریاب. الزامات اساسی برای بازاریابان و تحقیقات بازاریابی 2) ساختار و مراحل تحقیقات بازاریابی، جستجوی اطلاعات در مورد بازار و رقبا
کنترل دانش	پس از اتمام دوره های پایه، آزمون هایی ارائه می شود و محدودیت زمانی وجود ندارد: با استفاده از رمز عبور، این کار را می توان به صورت تعاملی از راه دور در هر زمان انجام داد. پایگاه داده شامل حدود 400 سوال است، آزمون نمونه تصادفی 100 سوالی را ارائه می دهد، برای هر پاسخ 60 ثانیه زمان داده می شود و برای قبولی در آزمون، دانش آموز باید حداقل به 70 سوال به درستی پاسخ دهد.
گواهی پایان دوره	پس از گذراندن موفقیت آمیز آزمون، گواهینامه با مدت اعتبار دو ساله صادر می شود. پس از این مدت، تلاش رایگان برای قبولی در آزمون با در نظر گرفتن به روز رسانی ها ارائه می شود.

مرحله III - آموزش. آموزش پرسنل بر اساس الگوریتم زیر ساخته شده است:

آشنایی با محتوا و منطق افشای موضوع درس؛

قبولی در آزمون مقدماتی موضوع درس؛

مطالعه مطالب آموزشی در مورد یک موضوع خاص در فرآیند کار در یک جلسه آموزشی. مطالب برای مطالعه در قالب خلاصه، نمودارهای گرافیکی و سخنرانی های صوتی ارائه شده است.

گسترش دانش در مورد موضوع مورد مطالعه از طریق آشنایی با مواد اضافی انتخاب شده خاص؛

ادغام دانش کسب شده در عمل هنگام انجام وظایف خودآزمایی، در حین بحث، نقش آفرینی و بازی های موقعیتی؛

کنترل دانش اکتسابی - گذراندن آزمون کنترل دانش کسب شده در یک جلسه آموزشی.

مرحله ششم - کنترل و تجزیه و تحلیل فرآیند یادگیری. در این مرحله دانش پرسنل آموزش دیده و همچنین تحلیل اثربخشی آموزش مورد پایش قرار گرفت.

تجزیه و تحلیل مهارت ها و توانایی های اکتسابی پرسنل آموزش دیده با روش ارزیابی تخصصی انجام شد.

2 محاسبه بازده اقتصادی اقدام اجرا شده

بنابراین، استفاده از بودجه اختصاص داده شده توسط شرکت OJSC Rudensk بر گسترش آموزش پرسنل از طریق منطقی ترین و کارآمدترین استفاده از منابع مادی، نیروی کار و مالی، کاهش هزینه ها و زیان های غیر ضروری متمرکز شد. با استفاده از روش پیشنهادی توسط موسسه تحقیقات کار، سعی خواهیم کرد تأثیر آموزش پیشرفته کارکنان آموزش دیده JSC رودنسک را بر رشد بهره وری نیروی کار تعیین کنیم. برای محاسبه، از داده های جدول 3.3 استفاده می کنیم.

جدول 3.3. میانگین طبقه‌بندی کار و میانگین طبقه‌بندی کارگران در تولید اصلی برای سال‌های 2008-2010

نام				2010 تا 2008 (+، -)
میانگین طبقه بندی کارگران در ابتدای سال
میانگین طبقه بندی کارگران در پایان سال
میانگین رتبه کارگران
میانگین طبقه بندی کار در تولید اصلی

ما محاسبات انجام شده را در قالب جدول 3.4 ارائه می دهیم.

جدول 3.4. محاسبه اثر اقتصادی اقدام اجرا شده

	نام نشانگر	فرمول محاسبه
	رشد بهره وری نیروی کار کارگران به دلیل افزایش سطح صلاحیت آنها	P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 جایی که Pr - رشد بهره وری نیروی کار به دلیل آموزش پیشرفته کارگران. P sk، P sn - میانگین دسته کارگران، به ترتیب، در آغاز و پایان سال.	P p2008 = (3.5 - 3.4) ´´ 0.3 ´ 5.18´ ´ 100 = 15.5% P p2009 = (3.56 - 3.5) ´ 0.3 ´
		و - تفاوت بین ضرایب تعرفه در فاصله زمانی که افزایش در دسته تعرفه اتفاق می افتد. Y - نسبت کارگرانی که مهارت های خود را بهبود بخشیده اند در تعداد کل پرسنل صنعتی و تولیدی.	´ 3.55 ´ 100 = 6.4% Pr 2010 = (3.68 - 3.56) ´ 0.3 ´ ´ 4.99 ´ 100 = 17.7%

2. صرفه اقتصادی آموزش در دوره های آموزشی پیشرفته با محاسبه دوره بازگشت سرمایه

جایی که K - هزینه های آموزشی؛

05 - نسبت محصول مازاد به دستمزد.

تعداد ماه ها در یک سال؛

ج 2 ، ج 1 - متوسط ​​حقوق یک کارگر قبل و بعد از آموزش در دوره ها.
	افزایش حجم فروش در نتیجه رشد بهره وری نیروی کار	جایی که Opr حجم پیاده سازی O و غیره پایه است. - حجم فروش پایه ΔPT - رشد بهره وری نیروی کار
	آزادی مشروط تعداد کارمندان کلیدی	ΔCh \u003d H اشاره. ´ ΔPT/100 که در آن: ΔЧ - آزادی مشروط تعداد کارمندان کلیدی ΔPT - رشد بهره وری نیروی کار	17 ´ 17.7/100 = 0.76 نفر
	صرفه جویی در حقوق کارکنان به دلیل آزادی مشروط تعداد کارمندان	E zp = ΔCh´ zp سال	0.76 ´ 57.48 = 43.685 هزار روبل
	صرفه جویی در کسر UST از حقوق و دستمزد	E otch \u003d E zp x 27.2% که در آن: E otch - صرفه جویی در کسر UST	43.685 ´ 27.2% = 11.88 هزار روبل.

7. صرفه جویی در هزینه های ثابت مشروط

این رویداد از دست دادن زمان کار برای افزایش بهره وری نیروی کار و همچنین افزایش علاقه اجتماعی پرسنل به افزایش شاخص های تولید را حذف می کند: از محاسبات می توان دریافت که شرکت بیشترین افزایش بهره وری نیروی کار را در ارتباط با آموزش های پیشرفته به دست آورده است. کارگران در سال 2010

از آنجایی که در این اقدام برنامه ریزی شده سرمایه گذاری سرمایه ای وجود ندارد، اثر اقتصادی سالانه به صورت مشروط برابر با پس انداز سالانه اقدام اجرا شده خواهد بود.

Ee \u003d Egod \u003d 719.73 میلیون روبل.

اثر اقتصادی سالانه در نتیجه معرفی اقدامات سازمانی و فنی به 719.73 میلیون روبل خواهد رسید.

نتیجه

بر اساس مطالب مطالعه شده و مطالب فوق در این کار درسی می توان به نتایج زیر دست یافت.

شغل یک کارمند در یک سازمان از تمایل خود کارمند برای تحقق پتانسیل حرفه ای خود و علاقه شرکت به ارتقای این کارمند خاص تشکیل شده است.

سازمان‌هایی که رهبران آن‌ها اهمیت مدیریت شغل تجاری کارکنان خود را درک می‌کنند، گامی جدی به سوی شکوفایی خود برمی‌دارند. مدیریت شغلی امکان "رشد" یک متخصص یا رهبر را در داخل دیوارهای سازمان شما فراهم می کند. مدیریت شغلی یکی از مهمترین حوزه ها در مدیریت پرسنل است. مدیریت شغلی کارمند نه تنها هدف گذاری برای پیشرفت حرفه ای او نیست، بلکه تعیین ابزار دستیابی به آنها نیز می باشد.

هزینه های برنامه ریزی شغلی و آموزش کارکنان باید به عنوان سرمایه گذاری در صلاحیت های آنها و در نتیجه موفقیت شرکت تلقی شود. در نگاه اول، ممکن است به نظر برسد که مدیریت شغلی به وضوح از نظر کارایی نسبت به استخدام یک متخصص بسیار ماهر از قبل تاسیس شده پایین تر است. نیاز به زمان و هزینه زیادی دارد. اما با تجزیه و تحلیل دقیق تر، مشخص می شود که این هزینه ها کاملاً توجیه شده است.

همانطور که با تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری در شرکت OJSC رودنسک نشان داده شده است، این سازمان دارای تعدادی مشکلات است:

پویایی گردش پرسنل این شرکت ناپایدار است، در سال 2010 گردش پرسنل وجود دارد که نشان دهنده سیاست ناقص پرسنلی است که توسط شرکت دنبال می شود.

بین موقعیت و آموزش موجود اختلاف وجود دارد.

عدم علاقه مدیران به توسعه، آموزش، ارتقاء پرسنل، انگیزه پرسنل.

بر اساس مشکلات شناسایی شده، پروژه ای برای بهبود مدیریت حرفه تجاری در سازمان OJSC رودنسک ایجاد شد که شامل سازماندهی دوره های آموزشی پیشرفته برای متخصصان بخش بازاریابی بود. سیستم سازماندهی آموزش پرسنل در مراحلی انجام شد که در هر مرحله مجموعه ای از کارها برای اجرای این راه حل طراحی توسعه یافت.

در نتیجه اجرای این راه حل طراحی، افزایش حرفه ای در بین پرسنل آموزش دیده مشاهده می شود.

اثر اقتصادی سالانه در نتیجه معرفی اقدامات سازمانی و فنی به 719.73 میلیون روبل می رسد.

فهرست منابع و ادبیات

1. آدامچوک V.V.، Romanov O.V.، Sorokina M.E. اقتصاد و جامعه شناسی کار: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: واحد، 2007. - 407 ص.

Aaker D.A. مدیریت استراتژیک بازار: استراتژی های کسب و کار برای مدیریت موفق / Per. از انگلیسی. S. Zhiltsova; زیر کل ویرایش Yu.N.Konturevsky. - چاپ ششم، بین المللی. - سن پترزبورگ و دیگران: پیتر، 2007. - 542 ص.

3. Andreeva, V. I. مدیریت سوابق پرسنل: یک سیستم اسناد پرسنل / V. I. Andreeva. دایرکتوری منشی و مدیر دفتر. - 2009. - شماره 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. دستورالعمل های مدیریت سوابق پرسنل: استخدام / V.I. Andreeva. راهنمای منابع انسانی. - 2009. - شماره 5. - س 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. تجزیه و تحلیل، سنتز، تصمیم گیری های برنامه ریزی در اقتصاد: Proc. برای دانشگاه ها.-M.: مالی و آمار، 2007.-364p.

انیسیموف O.S. تفکر مدیریتی جدید: جوهره و راه های شکل گیری. - م.: اقتصاد، 2007.- 356s.

آفونین I.V. مدیریت توسعه تصدی م.: ایزدت. - تجارت شرکت "داشکوف و ک"، 2008. - 380 ص.

بولشاکوف A.S. مدیریت. راهبرد موفقیت: فلسفه و نظریه علم مدیریت. - سنت پترزبورگ: انتشارات. خانه "Litera"، 2009 - 221 p.

Barker A. بهترین روش برای مدیریت افراد. - م.: FAIR-PRESS، 2008. -271 ص.

بلینوف A.O. هنر مدیریت پرسنل./ A.O. بلینوف، O.V. واسیلوسکایا. - م.: GELAN، 2008. - 411 ص.

Vesnin V.R. مبانی مدیریت: کتاب درسی. - م.: موسسه حقوق و اقتصاد بین الملل. انتشارات "تریادا، با مسئولیت محدود"، 2009. - 384 ص.

ویخانسکی O.S.، Naumov A.I. مدیریت. - م.: گرداریکا، 2009.-527 ص.

13. گورشکووا L.A. تجزیه و تحلیل سازمان مدیریت. ابزارهای تحلیلی - م.: امور مالی و آمار، 2008. - 208 ص.

14. گودوشاوری گ.و. مدیریت مدرن سازمانی - م.: EKMOS، 2002.-336 ص.

Daft R.L. مدیریت. - سن پترزبورگ: پیتر، 2009.-329 ص.

Dessler G. Personnel Management: Proc. کمک هزینه برای اقتصاد دانشگاه ها / پر. از انگلیسی. Yu.V. شلنوف. - م.: بینوم، 2008. - 431 ص.

ژدانوف اس.ا. روش ها و فناوری بازار مدیریت اقتصادی. - M.: DIS، 2008.-272 p.

اگورشین A.P. مدیریت پرسنل: Proc. کمک هزینه - نیژنی نووگورود: نیژگورود. موسسه مدیریت و تجارت، 2009. - 622 ص.

کابوشکین N.I. مبانی مدیریت: Proc. Allowance.-2nd ed., تصحیح شد. و اضافی - M.: LLP "Ostozhye"؛ مینسک: LLC "دانش جدید"، 2008.-336 p.

20. کریچمن اف.اس. سازماندهی مؤثر مدیریت شرکت در شرایط بازار. - M.: Finstatinform, 2007.-316 p.

21. لوکاشویچ وی. مدیریت پرسنل (شرکت های بازرگانی و پذیرایی عمومی). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 p.

22. Lunev V.L. تاکتیک ها و استراتژی مدیریت شرکت. - م.: فینپرس، 2009.- 247 ص.

23. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها M.: INFRA - M; نووسیبیرسک: نووسیبیرسک. دولت. آکادمی اقتصاد و بالا، 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. مبانی مدیریت. - م.: دلو، 2009.- 701 ص.

25. Mogilevsky S.D. بدنه مدیریت شرکت های تجاری: جنبه حقوقی: مونوگراف. - م.: دلو، 2009.-359 ص.

نوویتسکی N.I. مبانی مدیریت: سازماندهی و برنامه ریزی تولید. م.: امور مالی و آمار، 2008. - 205 ص.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. مدیریت پرسنل: Proc. برای اقتصاد دانشگاه ها. - M.: Finstatinform، 2009. - 877p.

28. Raitsky K.A. اقتصاد سازمانی - M.: IVTs Marketing، 2009.- 1052 ص.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. مبانی مدیریت پرسنل. - Rostov n / D .: Phoenix، 2008. - 480 p.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. مدیریت شخصی. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 p.

31. Spivak V.A. رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها - سن پترزبورگ: پیتر، 2000. - 412 ص.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: مطالعه.-عمل. کمک هزینه م.: دلو، 2008. -271 ص.

33. Trenev N.N. شرکت و ساختار آن: تشخیص. کنترل. بهبود. - M.: PRIOR, 2009. - 236 p.

34. مدیریت پرسنل: Proc. - تمرین کتابچه راهنمای دانشگاه ها / Kibanov A.Ya.، Batkaev I.A.، Vorozheikin I.E. و غیره.؛ اد. کیبانووا A. Ya.، Ivanovsky A.V. -M.: PRIOR, 2009. - 351 p.

مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروف. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: واحد، 2002. - 560 ص.

36. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سالوماتینا. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2008. - 669 p.

37. اوتکین ا.ا. مبانی مدیریت انگیزشی - م.: EKMOS، 2009. - 351 ص.

38. چیژوف N.A. فناوری های پرسنلی - م.: امتحان، 2008. - 351 ص.

اقتصاد سازمانی / اد. پروفسور وی.یا. گورفینکل، V.A. شواندر. - م.: بانک ها و صرافی ها: یونیتی، 2007.-742 ص.

40. Yakhontova E.S. اثربخشی رهبری مدیریتی. -M.: TEIS، 2009. - 502 p.

پیوست A

پویایی شاخص های فنی و اقتصادی اصلی سال های 2008 - 2010

	شاخص ها					نرخ رشد، ٪
	حجم فروش محصولات (خدمات) در قیمت های قابل مقایسه
	میانگین تولید سالانه
	به ازای هر کارگر
	یک کارگر
	قیمت هزینه
	سود (زیان) حاصل از فروش محصول
	سودآوری محصول
	هزینه به ازای هر 1 روبل فروش
	تعداد کارکنان

مشاغل مشابه مدیریت شغلی کسب و کار

3.2 بهبود سیستم مدیریت شغل تجاری کارکنان

بر اساس تجزیه و تحلیل سیستم موجود برای مدیریت انگیزه کار کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی، که در فصل قبل مطالعه کردیم، کاستی های آن را با در نظر گرفتن مبانی نظری مدیریت انگیزش پرسنل، در نظر گرفتیم. در فصل اول پایان نامه خود، در این فصل پیشنهادات خود را برای بهبود و بهبود کارایی مدیریت شغلی تجاری به عنوان یک عامل انگیزشی ارائه خواهیم داد.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت انگیزه موجود نشان داد که سازمان برنامه ریزی شغلی را برای کارکنان انجام نمی دهد، علیرغم این واقعیت که بسیاری از کارکنان دولت متقاعد شده اند که فرصتی واقعی برای رشد شغلی دارند. بر این اساس استفاده از این پتانسیل قابل توجه را برای ساختن یک سیستم مدیریت انگیزش جدید ضروری می دانیم.

توجه داشته باشید که دو نوع شغل وجود دارد: حرفه ای و درون سازمانی.

یک حرفه حرفه ای با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول زندگی کاری خود مراحل مختلفی از پیشرفت را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت از توانایی های حرفه ای فردی و در نهایت بازنشستگی. یک کارمند می تواند این مراحل را به صورت متوالی در سازمان های مختلف طی کند.

یک شغل درون سازمانی تغییر متوالی در مراحل توسعه یک کارمند در یک سازمان را پوشش می دهد. شغل درون سازمانی می تواند:

عمودی - ارتقاء به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری؛

افقی - حرکت به یک منطقه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد (به عنوان مثال، به عنوان رئیس یک گروه هدف موقت، برنامه عمل می کند. ، و غیره.). یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیدگی وظایف در مرحله اشغال شده باشد (به عنوان یک قاعده، با تغییر کافی در پاداش).

مرکزگرا - حرکت به سمت رهبری سازمان، به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که قبلاً برای او غیرقابل دسترس بود، جلساتی با ماهیت رسمی و غیر رسمی. دسترسی به منابع غیررسمی اطلاعات؛ درخواست های محرمانه، اجرای برخی از وظایف مهم مدیریت.

یک سیستم مدیریت حرفه ای موثر باید شامل سه زیرسیستم مرتبط با هم باشد: مجریان (کارمندان). آثار (شغل، موقعیت)؛ پشتیبانی اطلاعات ما پیشنهاد می کنیم زیرسیستم های مشابهی را در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان سازماندهی کنیم. در عین حال، زیرسیستم مجریان باید حاوی اطلاعاتی در مورد توانایی ها، علایق و انگیزه های کارکنان، زیرسیستم کار - اطلاعاتی در مورد انواع وظایف، پروژه ها، نقش های فردی باشد که انجام آنها برای سازمان ضروری است. زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات مدیریت، اطلاعات مربوط به مجریان، مشاغل و شیوه های پذیرفته شده برای جابجایی کارکنان را ترکیب می کند، آنها را به انواع خاصی از کارها و موقعیت ها اختصاص می دهد و از این طریق به انطباق با درخواست های مجریان و ویژگی های شغلی کمک می کند.

زیر سیستم مجریان بر اساس نتایج احراز صلاحیت و سؤال از کارکنان می تواند تشکیل شود. برای اجرای این عملکرد، نیازی به برنامه های خاص، شکل گیری مهارت های حرفه ای خاص در بین کارکنان پرسنل و غیره نیست. در این راستا، تشکیل زیرسیستم مجریان نه تنها برای سازمان ضروری به نظر می رسد، بلکه بیش از آن ممکن است.

اطلاعات مربوط به ذخیره پرسنل را می توان در تشکیل یک زیر سیستم کار استفاده کرد. در این حالت، خدمات پرسنلی موظف است به طور مداوم بر موقعیت ها و وظایف خاصی که می تواند با استفاده از زیرسیستم مجریان اجرا شود، نظارت کند.

زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات در درجه اول به حمایت سازمانی از مدیریت حرفه ای تجاری بستگی دارد که به نوبه خود با مشارکت در این کار بسیاری از خدمات و مجریان مرتبط است: متخصصان بخش کار و دستمزد، بخش های اداری و مدیران. انتقال سریع اطلاعات در مورد در دسترس بودن جای خالی در سازمان به همه کارکنان اهمیت زیادی دارد. در این مورد، منطقی است که به زیرسیستم در سیستم ACS "Personnel" مراجعه کنید.

قبل از برنامه ریزی شغلی کارکنان یک سازمان، لازم است تعدادی از اصول را با آن تطبیق دهیم که بر اساس آن، شغل یک کارمند باید توسعه یابد. این به شما امکان می دهد عناصر، مراحل و ویژگی های اصلی یک حرفه را به عنوان یک فرآیند برجسته کنید و آنها را هنگام کار با یک شخص در نظر بگیرید. برای در نظر گرفتن آنها در سیستم برنامه ریزی شغلی تجاری الزامی است:

1. علاقه سازمان و کارکنان آن در توسعه شغلی.

2. گزینش در برنامه ریزی توسعه شغلی مطابق با الزامات.

3. تحریک (اخلاقی و مادی) کار کارمند و حمایت مادی او، حسابداری برای تأمین مالی پیشرفت شغلی کارمند در برنامه های مالی و سایر برنامه های شرکت.

4. رشد حرفه ای یک کارمند، از جمله آموزش پیشرفته، رشد حرفه ای (مهارت) و غیره.

5. عینیت، که مستلزم حذف تأثیر عوامل ذهنی از سوی مدیرانی است که توسعه شغلی را برنامه ریزی و کنترل می کنند.

با در نظر گرفتن این نکته که اکثر کارکنان ادارات متخصص هستند، باید در نظر داشت که برنامه ریزی شغلی برای مدیران و متخصصان جزء لاینفک خط مشی پرسنلی سازمان است که به طور ارگانیک در سیستم کار گنجانده شده است. با ذخیره پرسنل برنامه ریزی شغلی برای یک تصمیم گیرنده و متخصصی که در توسعه و اجرای آنها دخیل است بر اساس قانون مدنی فدراسیون روسیه ، قانون کار فدراسیون روسیه ، الزامات تعرفه و صلاحیت ، ویژگی های صلاحیت معمولی برای کارمندان شهرداری و سایر اسناد است. بر این اساس، هنگام برنامه ریزی شغلی، باید هنجارهای قانونی و منافع کارمندان را در نظر گرفت.

پیشنهاد ما پر کردن موقعیت‌ها در سلسله مراتب مدیریت به صورت رقابتی است که از موقعیت‌های یک متخصص برجسته و روسای بخش‌های مربوطه شروع می‌شود. در این مورد باید در نظر گرفت:

1. صلاحیت؛

2. سابقه کار؛

3. نتایج صدور گواهینامه.

4. نتایج نظرسنجی فردی.

5. نتایج یک نظرسنجی جمعی.

هنگام تهیه برنامه توسعه شغلی برای مدیران و متخصصان، ما پیشنهاد می کنیم اقدامات زیر را اجرا کنیم:

1) توالی اشغال احتمالی موقعیت ها در ساختارهای خطی یا دستگاه مدیریت را در نظر بگیرید.

2) تعیین راههای توسعه توانایی ها، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته مدیر و متخصص در مراحل مختلف فعالیت وی.

3) ارزیابی و کنترل سیستماتیک نتایج کار، رشد فرهنگی، فنی و حرفه ای، انباشت تجربه، توسعه شخصی را فراهم می کند.

4) ارزیابی دانش اساسی، تمایل به فعالیت های نظری، استراتژیک در شرایط روابط بازار، دانش مدیریت، بازاریابی، مدیریت پرسنل، حسابرسی.

5) در نظر بگیرید که با گذشت زمان، هنگام انتقال از یک دسته شغلی به دسته دیگر، با تغییر در زمینه های فعالیت، کیفیت یک کارمند تغییر می کند و الزامات برای او، به عنوان یک قاعده، افزایش می یابد.

لازم به ذکر است که برنامه شغلی یک کارمند می تواند و باید متناسب با گذر زمان و تغییرات در شرایط عملیاتی سازمان به طور کلی و به طور خاص فرد کارمند تنظیم شود. بنابراین، موارد زیر ممکن است مشمول تعدیل شوند: حوزه برنامه ریزی شغلی، شرایط اشغال موقعیت های خاص، شرایط آموزش پیشرفته، حرکت یک کارمند در داخل اداره و غیره.

ما تشکیل یک برنامه توسعه شغلی را برای آن دسته از کارمندانی که دارای ویژگی های زیر هستند الزامی می دانیم:

انگیزه شغلی بالا؛

سطح بالای کیفیت وظایف انجام شده در چند سال گذشته؛

نتیجه گیری مثبت کمیسیون تصدیق؛

شایستگی و دانش حرفه ای؛

سازگاری روانی با فعالیت مورد نیاز.

توجه داشته باشید که ما به برنامه ریزی شغلی در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان به عنوان یک عامل انگیزشی اشاره می کنیم. توسعه شغل تجاری کارکنان در صورتی انجام می شود که کلیه اصول و شرایط توسعه شغلی که توسط ما مشخص شده است اجرا شود.

توصیه می کنیم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان توسط رئیس اداره کار سازمانی و پرسنلی با مشورت رئیس اداره و معاون وی - رئیس دستگاه بخشداری انجام شود. در این صورت، برنامه ریزان شغلی باید چشم انداز مناسبی داشته باشند، برنامه های توسعه مدیریت و شهر را بدانند، اطلاعاتی در مورد برنامه ریزی پرسنل و نیازهای آنها داشته باشند و غیره. همه اینها تهیه یک برنامه شغلی شایسته و دقیق را برای کارمند تضمین می کند که نیازهای اداره و منافع خود کارمند را برآورده می کند.

بنابراین، ما تعیین کرده‌ایم که مدیریت اداره باید چه اقداماتی را انجام دهد تا بتواند به طور کامل زمینه‌های پیشنهادی برای بهبود مدیریت شغلی تجاری را اجرا کند.

با این حال، تمام اقدامات انجام شده برای بهینه سازی سیستم انگیزه کاری کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان ممکن است به دلیل نامطلوب بودن جو روانی-اجتماعی در تیم کاملاً محقق نشده یا ناامید شود. برای جلوگیری از چنین وضعیتی، راه‌هایی برای بهبود آن پیشنهاد می‌کنیم که در بخش بعدی پایان‌نامه مورد توجه قرار خواهد گرفت.

برای اهداف تجاری. با این حال، تمرکز بر روش های اقتصادی انگیزش اغلب منجر به کاهش توجه به جنبه های اجتماعی-روانی انگیزه می شود که انگیزه درونی کارکنان را تعیین می کند. طرح طبقه بندی فوق برای روش های انگیزش کلاسیک است. در مدیریت نوین از گروه بندی های دیگر روش های انگیزشی نیز استفاده می شود. همه چیز متراکم است...

آنها می توانند احساس اعتماد به نفس داشته باشند. با کار با کیفیت، آنها چشم انداز ارتقاء و جوایز نقدی قابل توجهی دارند. در این صورت انگیزه کارکنان شعبه عامل موثری در کار شرکت می باشد. نتیجه گیری تمام وظایف تعیین شده در ابتدای کار دوره حل شده است. کلیه روش های مادی و غیر مادی انگیزشی مورد استفاده در...

شرح کار

هدف از کار دوره بهبود سیستم مدیریت شغلی کارکنان سازمان است.
مجموعه وظایف:
1. مفاد اصلی شغل کارگری کارمند را در نظر بگیرید.
2. تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان در سازمان.
3. یک فرآیند برنامه ریزی شغلی را توسعه دهید.
4. توسعه توصیه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل در

مقدمه - 3
1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری. - 5
1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی. - 5
1.2 فعالیت های برنامه ریزی شغلی. - 16
1.3 تشکیل یک شغل کاری. - 21
2. برنامه ریزی شغلی کارگر. - 29
2.1 مشخصات کلی Vertical LLC. - 29
2.2 تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل و مدیریت توسعه پرسنل
OOO عمودی. - 35
2.3 بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان. - 44
نتیجه گیری - 57
فهرست ادبیات مورد استفاده - 58

کار شامل 1 فایل می باشد

GOU VPO "آکادمی دولتی مهندسی و فناوری بریانسک"

ریاست اداری و مالیه عامه

کار دوره

در رشته "مدیریت پرسنل"

در مورد موضوع

بهبود (توسعه) سیستم برنامه ریزی شغلی کارکنان

انجام:

دانشجوی سال 3

دانشکده اقتصاد

Sirotkina Yu.O.

بررسی شده توسط: دانشیار

بخش های "GUiF"

سرگوتینا T.E.

بریانسک 2010

مقدمه - 3

1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری. - 5

1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی. - 5

1.2 فعالیت های برنامه ریزی شغلی. - 16

1.3 تشکیل یک شغل کاری. - 21

2. برنامه ریزی شغلی کارگر. - 29

2.1 مشخصات کلی Vertical LLC. - 29

2.2 تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل و مدیریت توسعه پرسنل

OOO عمودی. - 35

2.3 بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان. - 44

نتیجه گیری - 57

فهرست ادبیات مورد استفاده - 58

مقدمه

هر فرد در مقطعی شروع به فکر جدی در مورد آینده خود، در مورد آینده شغلی خود می کند. آگاهی از چیستی شغل، انواع و مدل‌های شغلی، نحوه مدیریت یک شغل و همچنین آگاهی از توانایی‌ها، نقاط ضعف و قوت، به او کمک می‌کند تا شغلی را در سازمانی انتخاب کند که فرصت‌هایی برای رشد حرفه‌ای برای او فراهم کند. و استاندارد زندگی بهتر؛ کسب درجه بالاتری از رضایت شغلی؛ به وضوح چشم انداز حرفه ای شخصی را نشان می دهد، سایر جنبه های زندگی را برنامه ریزی می کند. آمادگی هدفمند برای فعالیت حرفه ای آینده؛ افزایش رقابت در بازار کار

از سوی دیگر، سازمان هایی که در آنها یک حرفه یک فرآیند مدیریت شده است، دریافت می کنند:

1. کارکنان با انگیزه و وفادار که فعالیت های حرفه ای خود را با این سازمان مرتبط می کنند که باعث افزایش بهره وری نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان می شود.

2. توانایی برنامه ریزی برای توسعه حرفه ای کارکنان با در نظر گرفتن منافع شخصی آنها.

3. برنامه های توسعه شغلی برای کارکنان به عنوان منبعی برای تعیین نیازهای آموزشی.

4. گروهی از علاقه مندان به رشد حرفه ای، کارکنان آموزش دیده و با انگیزه برای ارتقاء به موقعیت های رهبری.

این مربوط به کار دوره است.

هدف کار دوره OOO عمودی است.

موضوع شغل کارگر است.

هدف از کار دوره بهبود سیستم مدیریت شغلی کارکنان سازمان است.

مجموعه وظایف:

1. مفاد اصلی شغل کارگری کارمند را در نظر بگیرید.

2. تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان در سازمان.

3. یک فرآیند برنامه ریزی شغلی را توسعه دهید.

هنگام نوشتن این مقاله از منابع زیر استفاده شد: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva I.I., Karpov A.V., Sokolova Ya.V., Fomin P. L.N.، Ovsiychuk M.F.، Sidelnikov L.B.، Naumov A.I.، Vikhansky O.S.

1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری.

1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی.

برنامه ریزی شغلی به کارمندان اجازه می دهد تا ببینند در صورت کسب تجربه مثبت مناسب تحت شرایط اولیه خاص، چه موقعیتی را می توانند به دست آورند. برنامه های شغلی، بر خلاف برنامه های توسعه، مشاغل خاصی را هدف قرار نمی دهند، بلکه فقط فعالیت های حرفه ای در شرکت را منعکس می کنند. آنها باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل کار توسعه داده شوند، زیرا آنها یک اثر انگیزشی قوی دارند که در شرایط نامطلوب می تواند منجر به ناامیدی جدی شود.

آموزش حرفه ای یک کارمند را برای انجام وظایف مختلف تولیدی که به طور سنتی با یک موقعیت خاص مرتبط است آماده می کند. در طول زندگی حرفه ای خود، یک فرد، به عنوان یک قاعده، نه یک، بلکه چندین موقعیت را اشغال می کند. این توالی از موقعیت ها، شغل حرفه ای نامیده می شود. برای برخی افراد، شغل نتیجه یک برنامه ریزی بلندمدت دقیق و برای برخی دیگر مجموعه ای از حوادث است. بدیهی است که خواسته های یک کارمند به تنهایی برای پیشرفت شغلی موفق کافی نیست، حتی اگر در قالب یک برنامه سنجیده شده باشد. برای بالا رفتن از نردبان سلسله مراتبی نیاز به مهارت های حرفه ای، دانش، تجربه، پشتکار و عنصر خاصی از شانس است.

متخصصان مدیریت با توجه به مشکل نگرش یک فرد به یک شغل، تاکید می کنند که هر شغلی چگونه پیشرفت کند، عامل تعیین کننده ارزیابی عینی آن از بیرون نیست، بلکه ارزیابی ذهنی فرد ایجاد کننده این حرفه است.

« شغل نتیجه موقعیت و رفتار آگاهانه یک فرد در زمینه فعالیت کاری است که با رشد رسمی یا حرفه ای همراه است.دو نوع شغل وجود دارد: حرفه ای و درون سازمانی.

شغل درون سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل توسعه را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، پشتیبانی و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی. کارمند این مراحل را در داخل دیوارهای یک سازمان طی می کند.

« حرفه عمودی نوعی از حرفه است که اغلب مفهوم شغل تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد ارتقاء بیشتر قابل مشاهده است. این نوع شغل مستلزم:آگاهی از ویژگی های شغلی وظایف، وظایف، حقوق، مسئولیت ها، معیارهای ارزیابی فعالیت ها، ارزیابی دانش در خروجی مورد نظر از موقعیت و خروج برنامه ریزی شده هنگام تغییر موقعیت، انجام آموزش های قبل از کار و آموزش های پیشرفته ضروری است.

آسیب پذیرترین نقطه عدم تطابق دانش، مهارت و توانایی است.

حرفه افقی به معنای حرکت ضروری و مداوم به سمت بالا سلسله مراتب سازمانی نیست، می تواند شامل گسترش یا پیچیدگی وظایف، نقش رئیس یک گروه موقت یا هدف باشد. یک نوع حرفه حرفه ای افقی چرخش است:

1. حلقه - بازگشت به موقعیت شروع؛

عبور کوتاه - برنامه ریزی شده توسط کارمند موقعیت های دریافت شده؛

1. غیر قابل برگشت - ارتقاء بدون بازگشت به موقعیت شروع و بدون رشد عمودی.

یک حرفه افقی مستلزم بهبود یک متخصص در زمینه حرفه ای انتخابی او است و سازمان بدون شک به چنین پیشرفت یک کارمند علاقه مند است. اگر یکی از کارمندان شرکت بخواهد به بخش دیگری نقل مکان کند ، به احتمال زیاد دیگر واقعاً نمی خواهد در محل قدیمی خود کار کند. اگر از حرکت او جلوگیری کنید، این خطر وجود دارد که این کارمند به طور کلی شرکت را ترک کند.

روش جابجایی کارمند در شرکت باید بر اساس عناصر زیر باشد:

1. تمایل کارمند

2. رضایت رئیس اداره محل انتقال کارمند

3. رضایت رئیس بخشی که کارمند در آن کار می کند

مهمترین چیز در اینجا، البته، میل کارمند است. این عامل اغلب توسط مدیرانی دست کم گرفته می شود که معتقدند دقیقاً می دانند که کارمند کجا بهتر کار می کند و ارزش بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورد. با این حال، همه نمی توانند بدون تمایل در یک مکان جدید کار کنند. تلاش برای جابجایی کارمند بدون اراده او اغلب با ترک سازمان به پایان می رسد.

با این حال، میل یک کارمند، البته، کافی نیست. باید جای خالی واحد میزبان و رضایت رئیس این واحد وجود داشته باشد. این رضایت به نوبه خود با میزان رضایت رئیس واحد پذیرنده از صلاحیت ها و ویژگی های رفتاری کارمند تعیین می شود.

در نهایت، مولفه سوم - رضایت رئیس بخشی که کارمند در آن کار می کند - اغلب سخت ترین چیز است. در واقع، رهبری که به راحتی کارمند خود را اخراج می کند، همیشه در معرض خطر عدم یافتن جایگزینی برای او است. علاوه بر این، ممکن است یک نظر منفی در مورد رهبر شکل بگیرد: بالاخره کارمندان او را ترک می کنند. و با این حال، یک رهبر معقول همیشه به این نتیجه می رسد که در ابتدای این بخش تنظیم شده است که نگه داشتن اجباری یک کارمند در واحد غیرممکن است.

تنزل رتبه این تکنیک در مدیریت پرسنل به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. یک وضعیت معمولی که حل آن با کمک تنزل رتبه یک کارمند امکان پذیر است. در مرحله اول کار خود در شرکت (که می تواند مدت زیادی طول بکشد)، کارمند پیشرفت می کند و به سطح شغلی خاصی می رسد که در آن صلاحیت وی شرایط مورد نیاز این موقعیت را برآورده می کند. با این حال، پس از آن، به دلایل مختلف خارجی یا داخلی مربوط به توسعه خود کسب و کار یا محیط آن، الزامات برای موقعیت، اغلب به طور غیرمنتظره برای کارمند و حتی مدیر او افزایش می یابد. البته، با سازماندهی آموزش کارمندان، می توانید سعی کنید شکاف بین صلاحیت های او و الزامات موقعیت را از بین ببرید. با این حال، این ممکن است به دلیل هزینه های بالای آموزش یا عدم توانایی کافی برای آموزش مجدد خود کارمند (از جمله، به عنوان مثال، مربوط به سن او) امکان پذیر نباشد. تنزل (حرکت به سطح پایین تر) در جامعه ما با شکست همراه است. یک فرد کارآمد به سادگی نمی تواند درک کند که چگونه تنزل رتبه می تواند جایگزین مناسبی باشد. با این حال، اگر حداقل یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد، چنین حرکتی نه تنها خوب است، بلکه صرفاً یک جایگزین ضروری و قابل قبول داخلی است:

مقدمه

نرخ تغییر در جهت گیری های ارزشی-انگیزه ای جامعه به طور کلی، و پرسنل شرکت به طور خاص، به طور قابل توجهی از میزان تغییرات کافی در فناوری مدیریت پیشی می گیرد، که شکاف خاصی بین ایده های شغلی ایجاد می کند، انگیزه هایی برای رشد شغلی ایجاد می کند. و راههای مدیریت آن در سازمان

با توجه به اهمیت شغل، هم برای یک سازمان و هم برای یک فرد، تعدادی از مطالعات به موضوع توسعه آن اختصاص یافته است. بخش قابل توجهی از آنها با هدف مطالعه محتوای یک حرفه، انواع، انواع، مراحل توسعه آن است و ایده های مدرن پرسنل در مورد یک حرفه، انگیزه های آرزوهای شغلی و سازگاری آنها با روش های مدیریت شغلی در شرکت ها را مطالعه نمی کند. .

ادبیات داخلی و عملکرد مدیریت شغلی در یک سازمان هنوز با تنوع زیادی از تعاریف این مفهوم و همچنین وجود یک روش یکپارچه واحد برای تشکیل یک سیستم مدیریت شغلی در یک سازمان متمایز نشده است. با این وجود، تعدادی از نویسندگان داخلی وجود دارد و شایسته توجه مستقیم است. نویسندگان روسی مانند Kibanov A. Ya.، Sotnikova S. I.، Zaitsev G. G.، Cherkasskaya G. V.، و همچنین Okhotsky E.V.، Moll E.G.، Egorenkova N.A.، Mangutov I.S. مسائل در تک نگاری های خود. و دیگران.

نیاز به توجیه نظری، روش‌شناختی و عملی برای سازماندهی مدیریت شغلی در یک بنگاه اقتصادی که مبتنی بر تعادل بین نیازهای شغلی، انگیزه‌ها و اهداف فرد و منافع شرکت باشد، انتخاب موضوع را تعیین کرد. و ارتباط مطالعه، هدف و اهداف آن.

هدف از این کار مطالعه مبانی نظری تجربه در ایجاد شغل پرسنل با توسعه بعدی روش مدیریت شغلی موثر در یک شرکت است.

دستیابی به این هدف مستلزم حل وظایف زیر است:

تجزیه و تحلیل سیستم ایجاد شغل در سازمان را انجام دهید

برای توصیف رویکردهای اصلی برای مفهوم سازی و تعریف مفهوم "کار"

عوامل اصلی مؤثر بر توسعه شغلی در یک سازمان را در نظر بگیرید

اهداف، انواع، مراحل ایجاد شغل را شرح دهید

ویژگی های روش های مختلف ایجاد شغل را آشکار کنید

مجموعه ای از روش ها را برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد رویه ایجاد شغل در شرکت بین المللی Athos IT Solutions and Services انتخاب و اعمال کنید.

موضوع تحقیق انجام شده در کار کارشناسی ارشد، فرآیند ایجاد شغل است.

هدف تحقیق انجام شده در کار کارشناسی ارشد شرکت Athos IT Solutions and Services LLC است.

نگارنده از روش های تحقیقی زیر استفاده کرده است: نظری عمومی - تحلیل، ترکیب، استنباط و استقراء، ابزارهای دیالکتیکی، تاریخی و عملی - مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه کارکنان، تحلیل اسناد داخلی.

اهمیت عملی این کار در توسعه یک روش جامع برای ایجاد شغل در شرکت Athos IT Solutions and Services LLC نهفته است. یک برنامه توسعه فردی کارمند تدوین و آزمایش شده است که استفاده از آن به کارمند اجازه می دهد تا هدفمندتر و منظم تر توسعه یابد، اهداف کاری و اهداف توسعه را هماهنگ کند و فرصتی برای کنترل و خودکنترلی بر مراحل ایجاد شغل فراهم کند. نتیجه‌گیری و توصیه‌ها برای رهبران شرکت‌های مختلف هنگام انجام فعالیت‌هایی در زمینه مدیریت پرسنل به منظور دستیابی به نتایج مؤثرتر فعالیت‌های سازمان از اهمیت عملی برخوردار است.

منابع اطلاعاتی برای این کار کتاب های درسی، نشریات، منابع اینترنتی و همچنین اسناد داخلی شرکت بود.

ساختار کار شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و کاربردها است. پایان نامه کارشناسی ارشد در 104 صفحه متن اصلی، شامل 10 شکل، 13 جدول و 3 پیوست ارائه شده است.

1. تجزیه و تحلیل سیستم ایجاد شغل در سازمان

1.1. رویکردهای اصلی مفهوم‌سازی و تعریف مفهوم «کار» در ادبیات داخلی و خارجی. ویژگی های تیپولوژی های اصلی.

در ادبیات اقتصادی داخلی، دیدگاه های متعددی در مورد محتوای فرآیند مدیریت پرسنل وجود دارد. بنابراین، S.V. شکش نیا معتقد است که «مدیریت پرسنل در حال تأمین تعداد مورد نیاز سازمان برای انجام وظایف تولیدی مورد نیاز است. اثربخشی مدیریت پرسنل با میزان اجرای اهداف کلی سازمان تعیین می شود. به گفته ع.یا. کیبانوا "مدیریت پرسنل شکل گیری و جهت دهی نگرش های انگیزشی کارکنان مطابق با وظایف پیش روی سازمان است." به نوبه خود، یو.جی. Odegov و P.V. ژوراولف مفهوم "مدیریت پرسنل" را به عنوان سیستمی از اقدامات سازمانی، اقتصادی و اجتماعی مرتبط با یکدیگر برای ایجاد شرایط برای عملکرد عادی، توسعه و استفاده موثر از پتانسیل نیروی کار در سطح سازمان تعریف می کند. از دیدگاه E.V. Maslov، "مدیریت پرسنل یک تأثیر سیستماتیک، منظم و سازمان یافته با کمک اقدامات سازمانی، اقتصادی و اجتماعی مرتبط با فرآیند تشکیل و توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت و ایجاد شرایط برای استفاده است. کیفیت کار کارکنان به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و توسعه همه جانبه کارکنان شاغل در آن.

در عین حال در کشورهای صنعتی طی دهه های گذشته جایگاه مدیریت پرسنل در سیستم مدیریت بارها تغییر کرده است. در عین حال، دیدگاه ها و رویکردهای دانشمندان و دست اندرکاران شاغل در این حوزه مورد بازنگری قرار گرفت. در سال های اخیر، افزایش تعداد کارکنان در خدمات مدیریت پرسنل وجود داشته است، وضعیت این حرفه در حال افزایش است: روسای خدمات پرسنلی در اکثر شرکت ها به عضویت هیئت مدیره درآمده اند. بهبود فناوری‌های تولید، اطلاعات و مدیریت، و همچنین ارزیابی مجدد جهانی ارزش‌های فردی و جهانی، نزدیک شدن به حل مشکل اصلی تولید را امکان‌پذیر ساخت: غلبه بر تضاد بین فرد و سازمان.

توسعه مدیریت در قرن بیستم با تغییر چشمگیری در دیدگاه های عمومی، آگاهی از نقش انسان در حوزه تولید همراه بود. چهار مفهوم عمده برای مدیریت پرسنل وجود دارد:

1. استفاده از منابع نیروی کار (استفاده از منابع کار)، دوره - از اواخر قرن 19. تا دهه 60 قرن 20 مطابق با این مفهوم، یک فرد در فرآیند تولید به عنوان وظیفه خود در نظر گرفته می شود - کار، اندازه گیری شده با هزینه زمان کار و دستمزد، به عنوان هزینه های تولید عمل می کند. در غرب، این مفهوم در ایده های F. Taylor تحقق یافت.

مدیریت پرسنل (مدیریت شخصی). مبنای علمی این مفهوم، که از دهه 30 توسعه یافته است. قرن بیستم، یک نظریه سازمان های بوروکراتیک وجود داشت، زمانی که یک شخص از طریق یک نقش رسمی - یک موقعیت در نظر گرفته می شد، و مدیریت از طریق مکانیسم های اداری (اصول، روش ها، اختیارات، وظایف) انجام می شد.

مدیریت منابع انسانی، دوره - پایان دهه 90 قرن بیستم. در این مفهوم، شخص نه به عنوان یک موقعیت (عنصر ساختار)، بلکه به عنوان یک منبع تجدید ناپذیر - عنصری از سازمان اجتماعی در وحدت سه مؤلفه اصلی در نظر گرفته می شود: عملکرد کار، روابط اجتماعی و وضعیت کارمند در عمل شرکت های داخلی، این مفهوم امروزه به صورت پراکنده استفاده می شود و در سال های پرسترویکا به آن "فعال سازی عامل انسانی" می گفتند.

مدیریت انسان. مطابق با این مفهوم، شخص موضوع اصلی سازمان و هدف ویژه مدیریت است که نمی توان آن را تنها به عنوان یک "منبع" در نظر گرفت. بر اساس این مفهوم، استراتژی و ساختار سازمان بسته به توانایی ها، استعداد، آموزش حرفه ای یک فرد و ... ساخته می شود. رهبران مدیریت ژاپنی K. Matsushita و A. Morita بنیانگذاران این مفهوم محسوب می شوند. علاوه بر این، این نظریه ارتباط نزدیکی با مفهوم رشد همه جانبه شخصیت، ایجاد شده توسط فیلسوف روسی L.A. Zelenov، و همچنین بر اساس ارتباط مدیریت پرسنل با روانشناسی است.

قدرت هر سازمان در سرمایه انسانی آن - این اصل امروز بدون تردید است و در نتیجه مدیریت پرسنل بیش از پیش به عنوان یکی از مهمترین حوزه های زندگی یک سازمان شناخته می شود که می تواند کارایی آن را چند برابر کند. در عین حال، خود مفهوم "مدیریت پرسنل" در طیف نسبتاً گسترده ای در نظر گرفته می شود: از اقتصادی و آماری گرفته تا فلسفی و روانی.

با این رویکرد، مطالعه مولفه ارزشی فرد، به عنوان بخشی از نیروی کار سازمان، جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص می دهد که به توسعه آن و در نتیجه به حرفه تجاری آن بستگی دارد. در عین حال برنامه ریزی شغلی باید به عنوان یکی از مهمترین عناصر ساختاری سیستم مدیریت پرسنل مورد توجه قرار گیرد.

کلمه "کار" (از ایتالیایی sagpega و فرانسوی sagpega - فرار) از زبان روزمره وارد گردش علمی شد. در یک مفهوم بسیار کلی، به معنای ارتقاء موفقیت آمیز در عمومی، رسمی یا هر حوزه دیگری از فعالیت های اجتماعی انسانی است. ولادیمیر دال یک حرفه را چنین می فهمید: «... مسیر، مسیر، رشته زندگی، خدمت به موفقیت و دستیابی به چیزی. و یک حرفه ای، فردی که به دنبال ایجاد شغل برای خود است، قبل از هر چیز به یک حرفه فکر می کند.

مفهوم منفی مفهوم " شغل " به دلیل اشتباه گرفتن این اصطلاح با مفهوم " شغلی " به طور محکم در ذهن متخصصان ریشه دوانده است. بنابراین در فرهنگ لغت توضیحی D.N. حرفه گرایی اوشاکوف به این صورت تعبیر شد

"... - یک ویژگی درونی یک شغل گرا، هدایت اعمال او، پیگیری شغل، موفقیت شخصی، به عنوان یک پدیده اجتماعی منفی." شغل گرایی مستلزم غلبه منافع شخصی بر منافع جامعه است و به عنوان یک پیشرفت مدیریتی غیرعادی تلقی می شود. یکی از علائق علمی، تکنیک، "زستی" شغل گرایی، به عنوان دستیابی به اهداف فردی به هر وسیله است. متأسفانه، اصطلاحات مربوطه هنوز ظاهر نشده اند، که نشان دهنده نگرش مثبت نسبت به افرادی است که در تلاش برای ایجاد شغل هستند، یعنی. تمام الزامات هر موقعیت را از ترتیب برنامه ریزی شده خود برآورده می کند.

در عمل داخلی، در مرحله اولیه مطالعه، ایده یک حرفه به عنوان یک صعود سلسله مراتبی خدمات و رشد شغلی گسترده شده است. و درک وسیع‌تر از حرفه، که علاوه بر توالی مراحل فوق‌الذکر از پیشرفت حرفه‌ای، بهبود مستمر پتانسیل کارمند را نیز شامل می‌شود، تفسیر غالب از حرفه نیست.

میز 1

رویکردهای اصلی برای تفسیر تعریف شغل

کیبانوف A.Ya. مدیریت پرسنل سازمان	شغل تجاری است پیشرفت تدریجی فرد در هر زمینه ای از فعالیت، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت؛ حرکت رو به جلو در مسیر فعالیتی که زمانی انتخاب شده بود.	درون سازمانی بین سازمانی تخصصی غیر تخصصی عمودی افقی پا گذاشت
سوتنیکوا S.I. دفتر مشاغل تجاری	شغل یک موقعیت و رفتار آگاهانه فردی است که با انباشت و استفاده از افزایش سرمایه انسانی در طول زندگی کاری افراد مرتبط است.	حرفه ای درون سازمانی (عمودی، افقی، مرکزگرا). با توجه به سرعت انتقال بین مشاغل: سریع پایدار طبیعی
زایتسف G.G. دفتر مشاغل تجاری	حرفه عبارت است از آگاهی فردی، مشروط به دیدگاه ها، نگرش ها، رفتار و تجربه های متحول کننده زندگی، دنباله ای از اهداف برای توسعه شخصی، که در برنامه رسمی حرفه ای و وضعیت سازماندهی شده است.	حرفه ای اداری کارآفرینی
Belyatsky N.P. مدیریت شخصی	شغل دنباله ای از مشاغل است، ارتقاء یک کارمند از طریق درجات	ترقی خواه قهقرایی خطی غیر خطی مارپیچ راکد
اگورنکووا N.A. سازمان توسعه شخصی و حرفه ای پرسنل یک سازمان تجاری	شغل مجموعه ای از موقعیت هایی است که یک کارمند در حال حاضر اشغال کرده است و ممکن است در آینده مطابق با سطح حرفه ای خود اشغال کند.	درون سازمانی بین سازمانی تخصصی غیر تخصصی عمودی افقی پا گذاشت

بررسی فوق در مورد تعاریف مقوله "حرفه" به ما این امکان را می دهد که نتیجه بگیریم که در حال حاضر در علم داخلی دیدگاه های مختلفی در مورد تفسیر این مفهوم وجود دارد. تعدادی از محققین به ویژه A.Ya. کیبانوف، جی.جی. زایتسف، G.V. Cherkasskaya، این اصطلاح را با پیشرفت یک فرد در هر زمینه فعالیت، که منجر به پیشرفت وضعیت اجتماعی، وضعیت مالی او می شود، شناسایی کنید. N.P. بیالیاتسکی معتقد است که شغل پیشرفت در سطح سلسله مراتبی سازمان ها است. در. اگورنکووا حرفه را مجموعه ای از موقعیت ها می داند که در طول زندگی کاری یک کارمند برگزار می شود. S. I. Sotnikova شغل را انباشت و استفاده از سرمایه انسانی در طول زندگی کاری یک فرد می داند. با این حال، تمام تعاریف شغلی بر اساس پویایی رقابت پذیری افراد است.

1. شغل درون سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در جریان فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل توسعه را به طور متوالی در داخل دیوارهای یک سازمان طی می کند.

2. شغل بین سازمانی به این معناست که یک کارمند خاص در جریان فعالیت حرفه ای خود، تمام مراحل پیشرفت را به طور متوالی طی کند و در سمت های مختلف در سازمان های مختلف مشغول به کار شود.

3. حرفه تخصصی - تخصص در همان حرفه و زمینه فعالیت، انتخاب شده در ابتدای مسیر حرفه ای.

4. شغل غیر تخصصی - تسلط بر حوزه های مختلف افراد. تجربه مرتبط با گسترش ابزار و زمینه های فعالیت.

5. شغل عمودی شامل ارتقاء به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری است (ترفیع، که با سطح بالاتری از پاداش همراه است).

6. افقی - نوعی از حرفه است که شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای است که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد (نقش رئیس یک موقت. گروه هدف و غیره). یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیده شدن وظایف در مرحله قبل باشد.

7. مرحله شغلی - ارتقای کارمند با رشد متناوب عمودی با افقی انجام می شود.

8. شغل پنهان - نوع شغلی که کمترین مشهود را برای دیگران دارد. برای دایره محدودی از کارمندان، معمولاً با ارتباطات تجاری گسترده در خارج از سازمان، در دسترس است.

N.P. Bialiatsky یک نوع شناسی حرفه را از نقطه نظر جهت و توالی تغییرات در سطح فعالیت حیاتی یک فرد پیشنهاد کرد:

توسعه پیشرو - صعودی؛

رگرسیون - توسعه با رکود و حرکت نزولی.

خطی - دنباله ای مداوم از فرآیند شغلی.

غیر خطی - توسعه با جهش، شکست و پیشرفت مشخص می شود.

مارپیچ - فرآیندهای شغلی مشابه در سطوح سلسله مراتبی که در آن چرخش انجام می شود متفاوت است.

رکود - رکود، برای مدت طولانی هیچ تغییری در موقعیت و حقوق وجود ندارد.

G.G. زایتسف، G.V. Cherkasskaya یک گونه شناسی شغلی را از موقعیت مکانی در سیستم روابط مدیریتی پیشنهاد کرد:

حرفه ای - تخصص در فعالیت های حرفه ای غیر مدیریتی. با گسترش مجموعه ای از دانش و مهارت های خاص، رشد حرفه ای، مهارت های حرفه ای، دستیابی به ارتفاعات هنر در حرفه انتخاب شده مشخص می شود.

یک حرفه اداری با ویژگی کار مدیریتی، نیاز به مدیریت سایر کارکنان برای دستیابی به نتیجه مطلوب مشخص می شود.

حرفه کارآفرینی ترکیبی از ویژگی های یک حرفه حرفه ای و اداری است. این مبتنی بر این واقعیت است که برخی افراد می توانند به طور مستقل یک کسب و کار موفق را سازماندهی و اداره کنند، یعنی. کارآفرین باشند

S.I. سوتنیکوا انواع مشاغل زیر را مشخص می کند.

1. حرفه حرفه ای فرآیند انباشت سرمایه انسانی است که در کل زندگی کاری یک کارمند اتفاق می افتد. مراحل افزایش سرمایه انسانی معمولاً مراحل (مراحل) حرفه حرفه ای نامیده می شود که بر اساس سن و ویژگی های انگیزه تعیین می شود.

2. شغل درون سازمانی تغییر پی در پی کارمند مراحل استفاده از افزایش سرمایه انسانی در یک سازمان است. این می تواند عمودی (صلاحیت-رسمی)، افقی (در واقع حرفه ای)، مرکزگرا (اجتماعی) باشد. از نظر سرعت انتقال بین مشاغل، یک شغل درون سازمانی را می توان پایدار (7-8 سال در یک موقعیت)، عادی (تغییر شغل 1 بار در 3 سال)، سریع (بیش از 1 بار در 3 سال) توصیف کرد. سال ها). بسته به جهت مراحل یک حرفه درون سازمانی، شش نوع از آن را می توان تشخیص داد:

هدف - کارمند یک بار برای همیشه فضای حرفه ای را برای پیشرفت خود انتخاب می کند، مراحل مناسب پیشرفت خود را به سمت یک ایده آل حرفه ای برنامه ریزی می کند و برای رسیدن به آن تلاش می کند.

یکنواخت - کارمند یک بار و برای همیشه وضعیت حرفه ای مورد نظر را ترسیم می کند و با دستیابی به آن به دنبال حرکت در سلسله مراتب سازمانی نیست، حتی اگر فرصت هایی برای بهبود حرفه ای و بهبود وضعیت اجتماعی و حرفه ای و وضعیت مالی او وجود داشته باشد.

مارپیچ - کارمند برای تغییر فعالیت ها انگیزه دارد و با تسلط بر آنها، پله های سلسله مراتب سازمانی را بالا می برد.

زودگذر - حرکت از یک نوع فعالیت به نوع دیگر به طور خود به خود و بدون هدفمندی ظاهری رخ می دهد.

حرفه تثبیت - شخصیت تا حد معینی رشد می کند و برای مدت طولانی - بیش از هشت سال - در آنجا باقی می ماند

محو شدن - کارمند تا حد معینی رشد می‌کند و تا لحظه‌ای که حرکت محسوسی به سمت وضعیت اجتماعی-حرفه‌ای پایین‌تر در سازمان آغاز می‌شود، در این وضعیت باقی می‌ماند.

با توجه به وجود چنین تأثیر چندعاملی، تنها در صورت ایجاد سیستم مدیریت حرفه ای به طور مؤثر می توان از یک شغل تمام عیار برای هر یک از کارکنان سازمان اطمینان حاصل کرد که به سازمان امکان می دهد ارزش سرمایه انسانی خود را افزایش دهد.

T. X. Nevstrueva و T. G. Gnedina یک حرفه را به عنوان یک ساختار سه جزئی توصیف می کنند:

جزء هدف- اهداف، پروژه ها، جهت گیری ها، وظایف، ادعاها، انگیزه ها، خواسته ها، نیازها، آرزوها، ارزش ها، معانی.

جزء رویه ای -راه ها، استراتژی ها، تاکتیک ها، سرعت، مراحل، دوره ها، مراحل.

جزء حاصل- دستاوردها، تغییر نقش ها و سمت ها، شایستگی و کارایی حرفه ای، رشد حرفه ای و رسمی.

ارتباط متقابل این مؤلفه ها توسط جنبه زمانی هدف گذاری (طول چشم انداز آینده، ارتباط با زمان و جهت گیری در زمان) فراهم می شود. همچنین باید تاکید کرد که در ابتدای یک حرفه، جزء هدف آن بیشترین اهمیت را دارد، در میانه آن، موفقیت با استراتژی ها و سرعت حرفه (پربازده ترین دوره) تعیین می شود و در پایان، ارزیابی درجه موفقیت مهم است.

لازم به ذکر است که چنین نوع فعالیتی به عنوان مدیریت شغلی برای روسیه تنها در اواسط دهه 90 شروع به شکل گیری کرد. نمی توان گفت که در روسیه شوروی هیچ تجربه ای در ایجاد شغل برای کارمندان در یک سازمان وجود نداشت. در اتحاد جماهیر شوروی ، شرکتهای بزرگ دارای سیستم روشنی از آموزش پرسنل بودند ، کار با ذخیره پرسنل انجام می شد ، چرخش و صدور گواهینامه پرسنل در همه جا انجام می شد. به عنوان مثال، "تزکیه" در سازمان یک طراح با تجربه در چند مرحله به طول انجامید که چندین سال به طول انجامید. اغلب این فرآیند با نیمکت دانش آموز، تمرین صنعتی شروع می شد. رشد حرفه ای یک متخصص جوان به طور متوالی اتفاق افتاد: نقشه نویس - طراح (به طور متناوب از دسته سوم تا دسته اول) - طراح اصلی - طراح اصلی. پریدن از روی پله تقریبا غیرممکن بود. فرض بر این بود که در هر موقعیت لازم است حداقل زمان مشخصی برای انجام مقدار مشخصی کار انجام شود. گذار روسیه به اقتصاد بازار شرایط اساسی جدیدی را برای ایجاد شغل در این کشور ایجاد کرده است.

توجه به این واقعیت مهم است که بحران اقتصادی جهانی بر ایجاد شغل در روسیه تأثیر گذاشته است. جدول 2 نتایج یک مطالعه توسط S. Kataeva، کارشناس Brainity.ru، در مورد دگرگونی شغل یک مدیر روسی را که در سال های 2007-2010 انجام شد، خلاصه می کند.

جدول 2

تحول در حرفه یک مدیر روسی 2007-2009

	جوهر آگاهی حرفه ای	خاص بودن تجلی
	مدیر نمونه کارها	شغل - روی نمونه کار خود کار کنید انتقال سریع از یک شغل به شغل دیگر بسته بودن از تیم
	مدیر ناپدید شدن	توسعه فریلنسینگ، کاهش شیفت کار علاقه مند به هزینه درآمد
	مدیر خسته	بی تفاوتی و عدم اطمینان در مورد کار آینده انفعال کار ترس از دست دادن شغل منتظر تغییرات بازار باشید
	مدیر دموکرات	قادر به کار در یک تیم کسانی که می دانند چگونه ریسک کنند به وضوح کار و زندگی شخصی را جدا می کند

سمت T.B. بازاروف، که ادعا می کند متخصصان باریک محکوم به فنا هستند - امروز زمان حرفه ای های فراحرفه ای است که با تجربه نیاز مداوم به دانش جدید، سیستم سه "B" را تشکیل می دهند: تخیل، توجه و اراده. چنین متخصصانی، همانطور که بود، "بالاتر از سیستم" هستند، که به آنها اجازه می دهد در بازار کار تقاضای بیشتری داشته باشند.

در کشورهای خارجی، مطالعه پدیده شغلی در نیمه دوم قرن گذشته آغاز شد و در دهه 70 پدیده شغلی مورد بحث عمومی قرار گرفت، همانطور که مجلات متعددی نشان می دهد (مجله رفتار حرفه ای، مجله توسعه شغلی، مجله توسعه مدیریت). فصلنامه) و ایجاد دپارتمان های شغلی در آکادمی مدیریت ایالات متحده و انجمن آمریکایی آموزش و توسعه. مطالعه پدیده شغلی شامل تلاش هایی برای تبیین مراحل، الگوهای شکل گیری و توسعه آن، عمدتاً در چارچوب روانشناسی مدیریت، روانشناسی شخصیت، علوم جامعه شناسی و اقتصادی در زمینه های زیر است: انگیزش شغلی (D. McClelland, D.G. Winter) ; فرصت هایی برای مدیریت شغلی پرسنل در سازمان (D.T. Hall, E. Shane)؛ عوامل مؤثر در توسعه موفقیت آمیز یک حرفه فردی (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, A.A.)؛ شکل گیری و رشد شخصیت در مسیر پیشرفت شغلی (E.G. Moll، D.E. Super)؛ موانع پیشرفت شغلی (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pearce)؛ ایجاد ابزارهای تحقیق (J.L. Holland، E. Shane، J.L. Swanson، D.M. Tokar، C.K. Tittle). دانشمندان خارجی تعدادی مفاهیم اختصاص داده شده به تغییر سبک های ایجاد شغل را بر اساس تعامل اساسی بین یادگیری و کار ایجاد کرده اند. رشد شغلی دیگر به معنای مثبت بودن حرکات "عمودی" نیست - رشد افقی نیز به عنوان توسعه شناخته می شود. شغل افقی اکنون به عنوان یک صعود از نردبان برتری در نظر گرفته می شود. دیدگاه زیر را در مورد ایجاد شغل F. Hudson بیان می کند: "شما می توانید تغییرات در حرفه خود را پیش بینی کنید و برای حرکت برنامه ریزی کنید، تلاش کنید تا حرفه خود را از طریق حرکات افقی و نه فقط عمودی" غنی سازی کنید.

در سال‌های اخیر، مفهوم شغل چند متغیره بیش از پیش توجه نویسندگان خارجی را به خود جلب کرده است. شغل چند متغیره در واقع مجموع تمام موقعیت‌های انتخابی یک کارمند برای ارتقای شغلی و رسمی خود است. نام انگلیسی (protean job) با نام خدای یونان باستان پروتئوس مرتبط است که به دلیل خاصیت آب برای انعکاس ظاهر، دانش و توانایی زیادی دارد که ظاهر موجودات بسیار متنوعی به خود بگیرد. هر کسی که به آن نگاه کند به سادگی هیچ مدل شغلی واحد، ایده آل و جهانی برای همه وجود ندارد. شغل امروز گزینه های مختلفی برای فرد است تا خود را در این حرفه نشان دهد، عبور پویا نه یک، بلکه چندین چرخه حرفه ای. هر کس این فرصت را دارد که مسیر منحصر به فرد خود را برای پیشرفت حرفه ای بسازد. مفهوم شغل چند متغیره که توسط D. Hall و F. Mervis ارائه شده است، از اهمیت عملی زیادی برخوردار است. معیار موفقیت شغلی در چارچوب این مفهوم نه چندان پویایی مسیر حرفه ای یک کارمند در یک سازمان خاص، نه نشانه های متمایز خارجی (وضعیت، رسمی) و قضاوت های ارزشی افراد دیگر، بلکه آگاهی ذهنی از موفقیت فرد است. .

جدول 3

مشاغل چند متغیره و سنتی: تحلیل مقایسه ای

با این حال، همه چیز در تئوری مشاغل چند متغیره بدون ابر نیست. محدودیت های زیادی وجود دارد که توسط خود محققین تشخیص داده می شود و انتقاداتی نیز وجود دارد. هنگام بحث در مورد کاستی ها یا محدودیت های یک مطالعه یا روش شناسی خاص، نویسندگان آمادگی خود را برای بحث در مورد موضوعات بحث برانگیز نشان می دهند. بنابراین، بریسکو، هوبلر، بایل معتقدند که از دیدگاه سازمان، کارکنان مستقل‌تر که عمدتاً برای تحقق خود تلاش می‌کنند، در جهت‌گیری‌های شغلی متغیر و در انتخاب‌های خود متنوع هستند، نسبت به کارمندانی که به‌طور سنتی شغل‌محور تلاش می‌کنند، ترجیح داده نمی‌شوند. برای تناسب بهتر با سازمان و تطبیق آن به بهترین شکل ممکن.

نویسندگان تعدادی از مطالعات را با هدف یافتن اینکه چگونه مدیرانی که به سمت یک شغل چند متغیره گرایش دارند، می توانند رهبری مؤثر را ارائه دهند، انجام دادند. ابتدا نگرش زیردستان و سایر رهبران نسبت به رهبران چند متغیره مورد بررسی قرار گرفت. از ارزیابان خواسته شد که ویژگی های رهبری آزمودنی ها و توانایی آنها برای رهبری مؤثر را ارزیابی کنند. نتایج نشان داد که مدیران با سطح بالایی از جهت گیری چند شغلی تنها توسط زیردستان خود به عنوان رهبران موثر درک می شوند. در همان زمان، رهبران دیگر به آنها امتیاز پایینی می دهند. مدیران هم سطح با ارزیابی شونده ممکن است با او به عنوان تلاش برای برجسته شدن به هر قیمتی برخورد کنند، به عنوان یک تازه کار که در ارزیابی عینی اختلال ایجاد می کند. در حالی که مدیریت ارشد، با نگرش به درک موقعیت از دیدگاه سازمان به عنوان یک کل، ممکن است وفادارتر باشد، زیرا آنها از موقعیت شخصی خود احساس خطر نخواهند کرد.

به گفته D. Hall و F. Mirvis، یک حرفه به اندازه اثر انگشت او منحصر به فرد است. توانایی ایجاد یک شغل چند متغیره برای آن دسته از کارمندانی که قادر به آموزش سریع در پاسخ به یک محیط تجاری در حال تغییر هستند. به گفته این متخصص بلژیکی، محقق مشکلات مدیریت مدرن J.M. شما باید حداقل 8 بار دوره بازآموزی و بازآموزی را بگذرانید.

محققان رشد شغلی در سازمان‌های مسطح، که توسط L. Holbeche انجام شد، دریافتند که 95٪ از کارمندان درک روشنی از الزامات حرکت "به سمت بالا" ندارند و بنابراین آماده هستند تا به طور مستقل مدیریت شغلی شخصی را انجام دهند. این بدان معناست که یک قرارداد روانی شامل ارتقاء و مدت زمان استخدام به قراردادی تبدیل می شود که در آن کارکنان مسئولیت مدیریت حرفه خود را بر عهده دارند، آنها باید تقاضای حرفه ای خود را افزایش دهند و سازمان باید از آنها در تلاش آنها برای تبدیل شدن به متخصصان جهانی حمایت کند. سازمان ها باید محدوده های شغلی را معرفی کنند که به وضوح فرصت های رشد افقی را مشخص کند. بنابراین، جنبه "آگاهی ذهنی" از مسیر حرفه ای اکنون بسیار واضح است. تاکید در تعیین یک شغل موفق در این مورد از معیارهای خارجی عینی (اجتماعی، اقتصادی) به درونی (روانی، درون فردی) منتقل می شود.

نویسندگان Vinkenburg و Weber مدل های شغلی جدید را با مدل های سنتی مقایسه می کنند. اگرچه اکثر نویسندگان در 15 سال گذشته بر حرفه چند متغیره تمرکز کرده اند، با این باور که حرفه سنتی دیگر وجود ندارد، این عقیده وجود دارد که سازمان ها هنوز به صورت سلسله مراتبی مرتب شده اند و حرکت سنتی در سلسله مراتب نه تنها ادامه دارد، بلکه همچنین جذاب است نویسندگان سعی کردند بیش از 130 مطالعه تجربی را در مورد مدل های شغلی موجود در سازمان تجزیه و تحلیل کنند تا آنها را طبقه بندی کنند. آنها استدلال می کنند که نمی توان در مورد افزایش تحرک سازمانی در مقایسه با دوره قبل از دهه 1990 نتیجه گیری بدون ابهام گرفت. در مورد مدیران و متخصصان سطح بالا، بررسی‌هایی وجود دارد که نشان می‌دهد به دلیل اینکه به دلیل بی‌ثباتی و بحران آسیب کمتری دیده‌اند، شغل آنها هیچ تغییری نکرده است. وضعیت با این واقعیت تشدید می شود که در بسیاری از مطالعات موفقیت شغلی به طور عینی ارزیابی می شود (از طریق رشد حقوق یا رشد شغلی)، شغلی که متفاوت از تحرک عمودی به نظر می رسد با عبارات منفی مانند "انحراف"، "رکود"، " منقطع".

این دیدگاه ها تأیید می کند که علاقه زیادی به تغییر در مدل ها و روش های ایجاد یک حرفه حرفه ای وجود دارد و از سوی دیگر، در غیاب یک رویکرد واحد به درک آنها وجود دارد. در دستگاه مفهومی مورد استفاده، اتفاق نظر جهانی وجود ندارد. استفاده از تجربه ایجاد یک شغل، انباشته شده در هزاره های گذشته توسط محققان خارجی، برای مطالعه ویژگی های ایجاد شغل توسط متخصصان داخلی مثمر ثمر است.

با جمع بندی مطالب فوق می توان به نتایج زیر دست یافت:

1. مرحله کنونی توسعه اقتصاد جهانی، سازمان‌های مسطح متمرکز بر ایجاد شغل افقی توسط کارکنان را به فعلیت رسانده است.

2. تجربه بین‌المللی تأیید می‌کند که امروزه شرکت‌ها به افراد فراحرفه‌ای نیاز دارند - کارکنانی که پذیرای نوآوری‌ها هستند و شایستگی‌های خود را به طور مداوم بهبود می‌بخشند.

3. قراردادهای روانی بین کارفرمایان و کارمندان به روز می شود که در آن مسئولیت ایجاد یک شغل بر عهده کارمند است.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مفهوم، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان. نقش حرفه در شکل دادن به موفقیت حرفه ای. مدیریت حرفه کسب و کار. توسعه اقدامات برای بهبود کارایی سیستم مدیریت شغلی شغلی کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده 06/07/2017


روش های مدیریت شغل تجاری در SPS "Rudensk". ارزیابی رشد شغلی پرسنل به روش پرسشنامه پیمایشی. برگزاری دوره های آموزشی تولیدی و فنی برای کارکنان. محاسبه بازده اقتصادی اقدام اجرا شده.

پایان نامه، اضافه شده 02/01/2012


مفهوم شغل تجاری، اهداف و هدف اصلی ایجاد آن در یک سازمان، مراحل و روش ها. مدیریت حرفه و خدمات تجاری و ارتقاء حرفه ای پرسنل سازمان. تشکیل یک ذخیره به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت شغلی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/08/23


لزوم تشکیل سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در یک سازمان، شاخص هایی برای ارزیابی اثربخشی آن. توسعه کارکنان، برنامه ریزی شغلی و فعالیت تجاری کارکنان. مراحل شغلی وضعیت حرفه ای زنان

چکیده، اضافه شده در 2009/04/12


مفهوم شغل تجاری، اساس مفهوم مدیریت پرسنل. انواع شغل: درون سازمانی، بین سازمانی، عمودی. تجزیه و تحلیل سیاست های کارکنان سازمان. ویژگی های سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در OAO "Gazpromregiongaz".

پایان نامه، اضافه شده 06/03/2012


ماهیت مفهوم "کار تجاری"، انواع، مراحل آن. تجزیه و تحلیل سازمان و مدیریت یک حرفه تجاری به عنوان مثال از شرکت مسافرتی "تور شکلات". ویژگی های شرکت، طبقه بندی پرسنل. ارزیابی آموزش، ارتقاء و انگیزش کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/05/28


مبانی نظری برنامه ریزی شغلی. روش ها، اصول و شرایط مدیریت حرفه کسب و کار. سیستم مدیریت شغلی پرسنل، فناوری های توسعه شغلی. توصیه هایی برای بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/11/27