شرح کار

هدف از کار دوره بهبود سیستم مدیریت شغلی کارکنان سازمان است.
مجموعه وظایف:
1. مفاد اصلی شغل کارگری کارمند را در نظر بگیرید.
2. تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان در سازمان.
3. یک فرآیند برنامه ریزی شغلی را توسعه دهید.
4. توسعه توصیه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل در

مقدمه - 3
1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری. - پنج
1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی. - پنج
1.2 فعالیت های برنامه ریزی شغلی. - 16
1.3 تشکیل یک شغل کاری. - 21
2. برنامه ریزی شغلی کارگر. - 29
2.1 مشخصات کلی Vertical LLC. - 29
2.2 تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل و مدیریت توسعه پرسنل
OOO عمودی. - 35
2.3 بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان. - 44
نتیجه گیری - 57
فهرست ادبیات مورد استفاده - 58

کار شامل 1 فایل می باشد

GOU VPO "آکادمی دولتی مهندسی و فناوری بریانسک"

ریاست اداری و مالیه عامه

کار دوره

در رشته "مدیریت پرسنل"

در مورد موضوع

بهبود (توسعه) سیستم برنامه ریزی شغلی کارکنان

انجام:

دانشجوی سال 3

دانشکده اقتصاد

Sirotkina Yu.O.

بررسی شده توسط: دانشیار

بخش های "GUiF"

سرگوتینا T.E.

بریانسک 2010

مقدمه - 3

1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری. - پنج

1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی. - پنج

1.2 فعالیت های برنامه ریزی شغلی. - 16

1.3 تشکیل یک شغل کاری. - 21

2. برنامه ریزی شغلی کارگر. - 29

2.1 مشخصات کلی Vertical LLC. - 29

2.2 تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل و مدیریت توسعه پرسنل

OOO عمودی. - 35

2.3 بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان. - 44

نتیجه گیری - 57

فهرست ادبیات مورد استفاده - 58

معرفی

هر فرد در مقطعی شروع به فکر جدی در مورد آینده خود، در مورد آینده شغلی خود می کند. آگاهی از چیستی شغل، انواع و مدل‌های شغلی، نحوه مدیریت یک شغل و همچنین آگاهی از توانایی‌ها، نقاط ضعف و قوت، به او کمک می‌کند تا شغلی را در سازمانی انتخاب کند که فرصت‌هایی برای رشد حرفه‌ای برای او فراهم کند. و استاندارد زندگی بهتر؛ کسب درجه بالاتری از رضایت شغلی؛ به وضوح چشم انداز حرفه ای شخصی را نشان می دهد، سایر جنبه های زندگی را برنامه ریزی می کند. آمادگی هدفمند برای فعالیت حرفه ای آینده؛ افزایش رقابت در بازار کار

از سوی دیگر، سازمان هایی که در آنها یک حرفه یک فرآیند مدیریت شده است، دریافت می کنند:

1. کارکنان با انگیزه و وفادار که فعالیت های حرفه ای خود را با این سازمان مرتبط می کنند که باعث افزایش بهره وری نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان می شود.

2. توانایی برنامه ریزی برای توسعه حرفه ای کارکنان با در نظر گرفتن منافع شخصی آنها.

3. برنامه های توسعه شغلی برای کارکنان به عنوان منبعی برای تعیین نیازهای آموزشی.

4. گروهی از علاقه مندان به رشد حرفه ای، کارکنان آموزش دیده و با انگیزه برای ارتقاء به موقعیت های رهبری.

این مربوط به کار دوره است.

هدف کار دوره OOO عمودی است.

موضوع شغل کارگر است.

هدف از کار دوره بهبود سیستم مدیریت شغلی کارکنان سازمان است.

مجموعه وظایف:

1. مفاد اصلی شغل کارگری کارمند را در نظر بگیرید.

2. تجزیه و تحلیل سیستم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان در سازمان.

3. یک فرآیند برنامه ریزی شغلی را توسعه دهید.

هنگام نوشتن این مقاله از منابع زیر استفاده شد: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva II, Karpov AV, Sokolova Ya.V., Fomin PA, Pavlova LN، Ovsiychuk MF، Sidelnikov LB، Naumov AI، Vikhansky OS.

1. مبانی نظری برنامه ریزی شغلی کارگری.

1.1 ماهیت، انواع و مراحل برنامه ریزی شغلی.

برنامه ریزی شغلی به کارمندان اجازه می دهد تا ببینند در صورت کسب تجربه مثبت مناسب تحت شرایط اولیه خاص، چه موقعیتی را می توانند به دست آورند. برنامه های شغلی، بر خلاف برنامه های توسعه، مشاغل خاصی را هدف قرار نمی دهند، بلکه فقط فعالیت های حرفه ای در شرکت را منعکس می کنند. آنها باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل از کار توسعه داده شوند، زیرا آنها یک اثر انگیزشی قوی دارند، که در شرایط نامطلوب، می تواند منجر به ناامیدی جدی شود.

آموزش حرفه ای یک کارمند را برای انجام وظایف مختلف تولیدی که به طور سنتی با یک موقعیت خاص مرتبط است آماده می کند. در طول زندگی حرفه ای خود، یک فرد، به عنوان یک قاعده، نه یک، بلکه چندین موقعیت را اشغال می کند. این توالی از موقعیت ها، شغل حرفه ای نامیده می شود. برای برخی افراد، شغل نتیجه یک برنامه ریزی بلندمدت دقیق و برای برخی دیگر مجموعه ای از حوادث است. بدیهی است که خواسته های یک کارمند به تنهایی برای پیشرفت شغلی موفق کافی نیست، حتی اگر در قالب یک برنامه سنجیده شده باشد. برای بالا رفتن از نردبان سلسله مراتبی نیاز به مهارت های حرفه ای، دانش، تجربه، پشتکار و عنصر خاصی از شانس است.

متخصصان مدیریت با توجه به مشکل نگرش یک فرد به یک شغل، تاکید می کنند که هر شغلی چگونه پیشرفت کند، عامل تعیین کننده ارزیابی عینی آن از بیرون نیست، بلکه ارزیابی ذهنی فرد ایجاد کننده این حرفه است.

« شغل نتیجه موقعیت و رفتار آگاهانه یک فرد در زمینه فعالیت کاری است که با رشد رسمی یا حرفه ای همراه است.دو نوع شغل وجود دارد: حرفه ای و درون سازمانی.

شغل درون سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل توسعه را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، پشتیبانی و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی. کارمند این مراحل را در داخل دیوارهای یک سازمان طی می کند.

« حرفه عمودی نوعی از حرفه است که اغلب مفهوم شغل تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد ارتقاء بیشتر قابل مشاهده است. این نوع حرفه نیاز به:آگاهی از ویژگی های شغلی وظایف، وظایف، حقوق، مسئولیت ها، معیارهای ارزیابی فعالیت ها، ارزیابی دانش در خروجی مورد نظر از موقعیت و خروج برنامه ریزی شده هنگام تغییر موقعیت، انجام آموزش های قبل از کار و آموزش های پیشرفته ضروری است.

آسیب پذیرترین نقطه عدم تطابق دانش، مهارت و توانایی است.

حرفه افقی به معنای حرکت ضروری و مداوم به سمت بالا سلسله مراتب سازمانی نیست، می تواند شامل گسترش یا پیچیدگی وظایف، نقش رئیس یک گروه موقت یا هدف باشد. یک نوع حرفه حرفه ای افقی چرخش است:

1. حلقه - بازگشت به موقعیت شروع؛

عبور کوتاه - برنامه ریزی شده توسط کارمند موقعیت های دریافت شده؛

1. غیر قابل برگشت - ارتقاء بدون بازگشت به موقعیت شروع و بدون رشد عمودی.

یک حرفه افقی مستلزم بهبود یک متخصص در زمینه حرفه ای انتخابی او است و سازمان بدون شک به چنین توسعه یک کارمند علاقه مند است. اگر یکی از کارمندان شرکت بخواهد به بخش دیگری نقل مکان کند ، به احتمال زیاد دیگر واقعاً نمی خواهد در محل قدیمی خود کار کند. اگر از حرکت او جلوگیری کنید، این خطر وجود دارد که این کارمند به طور کلی شرکت را ترک کند.

روش جابجایی کارمند در شرکت باید بر اساس عناصر زیر باشد:

1. تمایل کارمند

2. رضایت رئیس اداره محل انتقال کارمند

3. رضایت رئیس بخشی که کارمند در آن کار می کند

مهمترین چیز در اینجا، البته، میل کارمند است. این عامل اغلب توسط مدیرانی دست کم گرفته می شود که معتقدند دقیقاً می دانند که کارمند کجا بهتر کار می کند و ارزش بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورد. با این حال، همه نمی توانند بدون تمایل در یک مکان جدید کار کنند. تلاش برای جابجایی کارمند بدون اراده او اغلب با ترک سازمان به پایان می رسد.

با این حال، میل یک کارمند، البته، کافی نیست. باید جای خالی واحد میزبان و رضایت رئیس این واحد وجود داشته باشد. این رضایت به نوبه خود با میزان رضایت رئیس واحد پذیرنده از صلاحیت ها و ویژگی های رفتاری کارمند تعیین می شود.

در نهایت، مولفه سوم - رضایت رئیس بخشی که کارمند در آن کار می کند - اغلب سخت ترین چیز است. در واقع، رهبری که به راحتی کارمند خود را اخراج می کند، همیشه در معرض خطر عدم یافتن جایگزینی برای او قرار دارد. علاوه بر این، ممکن است یک نظر منفی در مورد رهبر شکل بگیرد: بالاخره کارمندان او را ترک می کنند. و با این حال، یک رهبر معقول همیشه به این نتیجه می رسد که در ابتدای این بخش تنظیم شده است که نگه داشتن اجباری یک کارمند در واحد غیرممکن است.

تنزل دادن این تکنیک در مدیریت پرسنل به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. یک وضعیت معمولی که حل آن با کمک تنزل رتبه یک کارمند امکان پذیر است. در مرحله اول کار خود در شرکت (که می تواند مدت زیادی طول بکشد) کارمند توسعه می یابد و به سطح شغلی خاصی می رسد که در آن صلاحیت وی شرایط مورد نیاز این موقعیت را برآورده می کند. با این حال، پس از آن، به دلایل مختلف خارجی یا داخلی مربوط به توسعه خود کسب و کار یا محیط آن، الزامات برای موقعیت، اغلب به طور غیرمنتظره برای کارمند و حتی مدیر او افزایش می یابد. البته، با سازماندهی آموزش کارمندان، می توانید سعی کنید شکاف بین صلاحیت های او و الزامات موقعیت را از بین ببرید. با این حال، این ممکن است به دلیل هزینه های بالای آموزش یا عدم توانایی کافی برای آموزش مجدد خود کارمند (از جمله، به عنوان مثال، مربوط به سن او) امکان پذیر نباشد. تنزل (حرکت به سطح پایین تر) در جامعه ما با شکست همراه است. یک فرد کارآمد به سادگی نمی تواند درک کند که چگونه تنزل رتبه می تواند جایگزین مناسبی باشد. با این حال، اگر حداقل یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد، چنین حرکتی نه تنها خوب است، بلکه صرفاً یک جایگزین ضروری و قابل قبول داخلی است:

"کار پایان نامه موضوع کار بهبود مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان UDC 005.996 نام گروه دانشجویی ..."

-- [ صفحه 1 ] --

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

موسسه آموزش عالی ایالتی خودمختار فدرال

دانشگاه پلی تکنیک تامسک»

موسسه آموزش الکترونیکی

تخصص 080507 مدیریت سازمان

بخش مدیریت

پایان نامه

موضوع کار بهبود مدیریت مشاغل تجاری پرسنل در سازمان UDC 005.996 گروه دانشجویی نام کامل امضا تاریخ Z-3301 Loskutnikova Yu.Yu.

سمت رئیس نام کامل مدرک تحصیلی، امضا تاریخ عنوان ارشد Kuzmina N.G.

معلم

مشاوران:

با توجه به بخش مسئولیت اجتماعی موقعیت نام کامل مدرک تحصیلی، امضا تاریخ رتبه ارشد Fedenkova A.S.

مدرس استاندارد کنترل موقعیت نام کامل مدرک تحصیلی، امضا تاریخ عنوان ارشد Gromova T.V.

معلم

پذیرش برای دفاع:

سر دپارتمان نام کامل مدرک تحصیلی، امضا تاریخ عنوان مدیریت Chistyakova N.O. کاندیدای اقتصاد، دانشیار تومسک - 2016 وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه موسسه آموزشی آموزش عالی دولتی خودمختار فدرال

«پژوهش ملی

دانشگاه پلی تکنیک تامسک»

تایید:

سر بخش ______________ N.O. چیستیاکوا "______________________2016 کار برای تکمیل کار مقدماتی نهایی

به شکل:

پایان نامه

دانشجو:

نام کامل گروه Z-3301 Loskutnikova Yurgita Yurievna

موضوع کار:

بهبود مدیریت حرفه تجاری پرسنل در سازمان مصوب شده به دستور مدیر (تاریخ، شماره)

آخرین مهلت ارسال آثار تکمیل شده توسط دانشجویان:

وظیفه فنی

–  –  –

1.مبانی نظری مدیریت بازرگانی Kuzmina N.G.

شغل کارکنان در سازمان

2. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی OOO GK Kuzmina N.G.

"مگاتورگ"

3. توسعه اقدامات برای Kuzmina N.G.

بهبود مدیریت شغل تجاری پرسنل در Megatorg LLC

–  –  –

کار مقدماتی نهایی شامل 114 صفحه، 19 شکل، 23 جدول، 33 مرجع، 3 برنامه کاربردی است.

کلمات کلیدی: شغل تجاری، رشد شغلی، صلاحیت، مدیریت، کارایی.

هدف مطالعه، شغل تجاری پرسنل به عنوان عنصری برای بهبود کارایی مدیریت شرکت است.

هدف از کار ارزیابی مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان است.

در جریان مطالعه، تجزیه و تحلیل منابع نظری در مورد موضوع، تجزیه و تحلیل اسناد، پرسش، ترکیب مواد نظری و تجربی، طراحی، تجزیه و تحلیل آماری انجام شد.

در نتیجه مطالعه، مشکلات شناسایی شد و پروژه ای برای بهبود مدیریت شغلی کسب و کار توسعه یافت.

دامنه: بهبود شغل تجاری پرسنل در Megatorg LLC

کارایی اقتصادی: کاهش هزینه ها برای اجرای عملکرد استخدام و همچنین اثر اقتصادی کلی برای فعالیت های شرکت.

خلاصه……………………………………………………………………………. 4 مقدمه

1. مبانی نظری مدیریت شغل تجاری پرسنل در یک سازمان

1.2 مدل ها، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان ............ 14

1.3 مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان

2.2 تجزیه و تحلیل گردش مالی

2.3 تجزیه و تحلیل محدوده و ساختار محصولات فروخته شده

2.5 تجزیه و تحلیل استفاده از نیروی کار و دستمزد

2.6 ارزیابی شغل تجاری پرسنل OOO GC Megatorg به روش پرسشنامه نظرسنجی

3.3 ارزیابی اثربخشی اقدامات پیشنهادی برای اجرای سیستم توسعه شغلی برای کارکنان

4. مسئولیت اجتماعی شرکت

نتیجه

فهرست منابع استفاده شده

ضمیمه A ساختار سازمانی OOO GC Megatorg ................................ 113 ضمیمه B تجزیه و تحلیل گردش مالی بسته به مجموعه برای سال 2013

ضمیمه B تجزیه و تحلیل گردش مالی بسته به محدوده برای سال 2013

معرفی

ارتباط موضوع کار ایجاد مهم در شرایط مدرن مکانیزمی بهینه برای مدیریت حرفه تجاری پرسنل در همه حوزه ها و بخش های اقتصاد است که رویکردی یکپارچه برای حل مشکلات استفاده مؤثر از انسان ارائه می دهد. عامل تولید امروزه پرسنل به عنوان یکی از منابع مهم سازمان تلقی می شود که تا حد زیادی تعیین کننده موفقیت کلیه فعالیت های آن است و باید بتواند با شایستگی مدیریت کند، بهترین شرایط را برای پیشرفت خود از طریق "نردبان شغلی" ایجاد کند و سرمایه گذاری کند. بودجه لازم در این زمینه

هر فردی بر اساس شرایط و نیازهای اجتماعی-اقتصادی خود، زندگی آینده خود را برنامه ریزی می کند. همه مایلند چشم اندازهای رشد شغلی و آموزش های پیشرفته احتمالی در سازمان و همچنین شرایطی را که برای این کار باید داشته باشد، بدانند. اگر اینطور نیست، انگیزه ضعیف می شود، فرد با "قدرت کامل" کار نمی کند، تمایلی به بهبود صلاحیت های خود ندارد، او شروع به در نظر گرفتن سازمان به عنوان مکانی برای صرف زمان و دریافت درآمد لازم می کند. ، تا زمانی که شغل امیدوارکننده تری ظاهر شود.

در خط مشی پرسنلی، تصمیمات اصلی توزیع پرسنل متناسب با قابلیت های هر یک است و برنامه ریزی و توسعه شغل تجاری هر کارمند را فراهم می کند. مدیران منابع انسانی باید به طور مداوم به توسعه مهارت های حرفه ای کارکنان، ارتقاء حرفه ای کارکنان و حفظ آنها در مشاغل مناسب توجه کنند. ترکیب و کیفیت پرسنل در فرآیند تغییر فعالیت های تولیدی شرکت و ساختار سازمانی آن تغییر می کند. بنابراین، کارکنان و به ویژه مدیران باید مراقب پیشرفت شغلی خود باشند، زیرا آنها بیشتر علاقه مند به دستیابی به اهداف خود در حرفه تجاری هستند، از جمله راه هایی که به دستیابی به این اهداف کمک می کند. برنامه ریزی شغلی و ارتقاء پرسنل شامل مشارکت مشترک کارکنان و مدیران در سازماندهی فرآیند توسعه و ارتقاء پرسنل به پست های بالاتر است.

هدف از مطالعه. ارزیابی مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان.

وظایفی مانند:

1. مفهوم شغل تجاری پرسنل، اهداف اصلی و قوانین آن را در نظر بگیرید.

2. بررسی مراحل شغل تجاری کارکنان سازمان.

3. دستورالعمل های اصلی برای بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان را تعیین کنید.

4. ارائه یک توصیف کلی از OOO GC Megatorg.

5. تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل به عنوان مثال از سازمان OOO GK Megatorg.

6. تدابیری برای بهبود مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان مورد مطالعه و توجیه اقتصادی آنها ایجاد کند.

هدف مطالعه، شغل تجاری پرسنل به عنوان عنصری برای افزایش کارایی مدیریت در Megatorg LLC است.

موضوع مطالعه، فرآیند بهبود کارایی مدیریت سازمانی مبتنی بر بهبود مدیریت یک شغل تجاری در سازمان مورد مطالعه است.

مبنای نظری این مطالعه عبارت بود از: V.I. گرچیکوف، G.G.

زایتسف، G.V. چرکاسکایا، آر.آ. فتخوتدینوف، N.P. Byalyatsky، و همچنین ادبیات سایر دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه مدیریت پرسنل، مدیریت، روانشناسی شغلی.

روش تحقیق: تجزیه و تحلیل منابع نظری در مورد موضوع، تجزیه و تحلیل اسناد، پرسش، ترکیب مواد نظری و تجربی، طراحی، تجزیه و تحلیل آماری.

–  –  –

در شرایط بازار در سازمان های مدرن، الزامات بالایی برای سطح صلاحیت کارکنان و همچنین برای دانش و مهارت های حرفه ای شکل می گیرد. در چنین شرایطی، بالا رفتن از نردبان شغلی مشکل ساز می شود.

امروزه مدیریت منابع انسانی توجه جدی به راه های ارتقاء و انواع برنامه ریزی های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف را آغاز کرده است. کلید اصلی حل این مشکل درک این نکته است که ترفیع نه تنها تحت تأثیر عوامل و شخص، تعامل بیرونی و درونی آنها فی نفسه است، بلکه روشهای تعامل این عوامل بسیار مهم است.

اهمیت مطالعه شغلی با این واقعیت توجیه می شود که شغل پرسنل یکی از مهمترین مؤلفه های عملکرد مؤثر یک سازمان است. رشد رشد پرسنل در نردبان شغلی تأثیر خوبی بر انگیزه کارکنان دارد، تأثیر مستقیمی بر عملکرد مالی سازمان دارد، جو مساعد در تیم و تداوم در مدیریت را فراهم می کند.

مدیران باید اصول ایجاد شغل برای کارکنان، پرکردن جای خالی و تشکیل ذخیره پرسنل را بدانند. همچنین، کمی باید به ویژگی های پیشرفت شغلی کارکنان در همه سطوح توجه شود: مدیران، متخصصان، مجریان فنی، مشکلات تحقق ناقص پتانسیل کار.

در ادبیات تخصصی، سوالات مربوط به مطالعات شغلی به عنوان کار (برای استخدام) در یک سازمان، معمولا تجاری یا دولتی، تلقی می شود. شغل دیگری نیز در نظر گرفته می شود - در خانواده، در خانواده، در سازمان های تنظیم اجتماعی (عمومی، خیریه)، برای مقایسه آن با شغل سنتی در اشتغال، یک پدیده نسبتاً جدید در زندگی و علم.

هر نویسنده دیدگاه متفاوتی در مورد تعریف ماهیت یک حرفه دارد. به گفته D.M. ایوانتسویچ و A.A. لوبانوف در یکی از اولین مقالاتی که در مورد مسائل شغلی در روسیه منتشر شده است، می گوید که شغل عبارت است از توالی آگاهانه فردی از تغییرات در نگرش ها، رفتار و موقعیت های مرتبط با تجربه کاری و فعالیت ها در طول زندگی کاری.

V.A. دیاتلوف، آ.یا. کیبانوف بر این باور است که شغل، دیدگاه آگاهانه فردی کارمند در مورد کار آینده خود است.

راه های مورد انتظار ابراز وجود و رضایت شغلی، پیشرفت شغلی، توسعه توانایی ها، مهارت ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت های کارمند، کسب اقتدار بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، پول بیشتر.

طبق تعریف، A.P. اگورشینا، شغل یک کارمند در یک سازمان مجموع دو عبارت است: میل کارمند برای تحقق پتانسیل حرفه ای خود و علاقه سازمان به ارتقای این کارمند خاص.

تعاریف متفاوت است. اختلاف در تعاریف به دلیل استفاده ناکافی از اصول یک رویکرد سیستماتیک در تجزیه و تحلیل ماهیت مقوله "شغل" به وجود آمد، ماهیت این مقوله و ارتباط آن با سایر فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی در حال وقوع در بین کارکنان قابل مشاهده است. .

یک شغل می تواند ثابت باشد، یعنی در یک مکان و در یک موقعیت از طریق رشد حرفه ای، پویا، همراه با تغییر شغل انجام شود. همچنین می تواند افقی باشد، در همان سطح مدیریت رخ می دهد، اما با تغییر در نوع شغل یا حرفه، می تواند عمودی باشد، که شامل ارتقاء از طریق نردبان سلسله مراتبی است. ترکیب این دو رویکرد، به اصطلاح شغلی استپ می دهد.

یک شغل می تواند اداری یا حرفه ای باشد. در بسیاری از سازمان‌هایی که فعالیت‌هایشان مرتبط با علم است، برای حفظ پرسنل مجرب و استفاده بهتر از پتانسیل خلاق آنها، سیستمی از مدارک و عناوین علمی را در راستای نردبان شغلی (نردبان شغلی موازی، بالاترین رتبه‌ها) قرار می‌دهند. که با سمت معاونان رئیس جمهور مطابقت دارد). این باعث می شود نخبگان فکری به سمت کارهای اداری بروند. بنابراین، می توان در مورد ارتقاء حرفه ای و صلاحیت صحبت کرد که به عنوان ارتقاء رسمی و افزایش صلاحیت کارمندان همزمان انجام می شود.

نوع دیگری از حرفه وجود دارد - مرکزگرا، جوهر آن یک نتیجه واقعی است، که نزدیک شدن به "هسته" است.

سازمان های. این بدان معنی است که یک فرد، بدون اینکه هیچ موقعیت بالایی را اشغال کند، ممکن است نزدیک به رهبری باشد، در حلقه باریکی از دوستان، از جمله نخبگان، پذیرفته شود.

بنابراین، در اینجا موفقیت شغلی از منظرهایی مورد توجه قرار می گیرد: ارتقاء در سازمان از یک موقعیت به جایگاه دیگر، بالاتر. درجه جذب توسط یک حرفه خاص، مهارت ها و دانش تشکیل دهنده آن؛ دریافت تقدیر ویژه از مدیریت

عوامل یک شغل موفق ممکن است شانسی باشد که به فرد فرصت می دهد. یک رویکرد واقع بینانه برای انتخاب یک جهت؛ شناخت خوب نقاط قوت و ضعف آنها؛ برنامه ریزی دقیق؛ فرصت های ایجاد شده توسط وضعیت اجتماعی-اقتصادی خانواده (تحصیل، ارتباطات).

پیشرفت شغلی با سرعت های متفاوتی اتفاق می افتد. در سازمان های روسی، سرعت فزاینده ارتقاء کارکنان غالب است.

در آمریکا نیز همین اتفاق می افتد. در آنجا، برای اینکه فرصتی برای گرفتن موقعیت پیشرو در مدیریت شرکت داشته باشید، باید تا سن 39 تا 44 سالگی مدیر یک بخش بزرگ باشید. بیشتر اینها کسانی هستند که حدود دو سال به عنوان یک مهندس معمولی در تولید یا کارمند در بخش فروش، بازاریابی، تجزیه و تحلیل تجارت کار کرده اند. برای 2-4 سال به عنوان رئیس یک گروه از مهندسان، برای 3-6 سال به عنوان رئیس یک بخش با چندین بخش. شرکت در مدیریت شرایط اضطراری، مدیریت شعب خارجی، مطلوب است. در ژاپن، یک شغل پس از حدود ده سال در یک سازمان آغاز می شود.

ارزیابی درونی یک شغل موفق یا ناموفق با مقایسه وضعیت فعلی امور با اهداف و الزامات شخصی یک فرد معین انجام می شود و ارزیابی بیرونی بر اساس نظرات دیگران، وضعیت، نفوذ، موقعیت است. ممکن است این ارزیابی ها با یکدیگر مطابقت نداشته باشند و سپس یک تعارض درونی رخ دهد که مطلوب ترین پیامدها نخواهد بود.

هر شغلی برای چیزی انجام می شود و بنابراین انگیزه های محرک خاص خود را دارد که در طول سال ها تغییر می کند. بر اساس آنها، افراد برای رسیدن به اهداف مشخص، فعالیت خود را افزایش می دهند.

این انگیزه ها عبارتند از:

1. خودمختاری. یک فرد برای استقلال تلاش می کند، برای توانایی انجام همه چیز به روش خود. در درون سازمان، موقعیت، موقعیت، اقتدار، شایستگی بالایی به آن داده می شود، که همه مجبورند با آن حساب کنند.

2. شایستگی عملکردی. یک فرد تلاش می کند تا در رشته خود بهترین متخصص باشد و بتواند پیچیده ترین مشکلات را حل کند.

برای انجام این کار، او عمدتاً بر رشد حرفه ای تمرکز می کند. چنین افرادی عمدتاً نسبت به جنبه مادی بی‌تفاوت هستند، اما برای شناخت خارجی مدیریت و همکاران ارزش زیادی قائل هستند.

3. ایمنی و ثبات. کارکنان برای حفظ و تقویت موقعیت خود در سازمان تلاش می کنند، بنابراین وظیفه اصلی آنها به دست آوردن موقعیتی است که چنین تضمین هایی را ارائه دهد.

4. شایستگی مدیریتی. یک فرد فعالانه برای قدرت، رهبری، موفقیت تلاش می کند. از آنجایی که آنها با موقعیت بالا، رتبه، عنوان، نمادهای وضعیت، دستمزدهای بالا، امتیازات، کارهای مهم و مسئولانه، به رسمیت شناختن مدیریت، ارتقای سریع مرتبط هستند.

5. خلاقیت کارآفرینی. این میل افراد به ایجاد یا سازماندهی چیزی جدید، خلاق بودن است. بنابراین، برای آنها، هدف اصلی یک حرفه کسب قدرت و آزادی لازم برای این امر است که موقعیت مربوطه فراهم می کند.

6. نیاز به برتری. انسان همیشه می خواهد اول باشد.

7. سبک زندگی. یک فرد وظیفه دارد نیازهای فرد و خانواده را متحد کند، به عنوان مثال، شغلی جالب و نسبتاً خوب به دست آورد که آزادی حرکت و گذراندن وقت خود را فراهم می کند. اگر فردی خانواده نداشته باشد، ممکن است اشباع کار، شیفتگی و تنوع آن حرف اول را بزند.

8. رفاه مادی. تمایل افراد برای به دست آوردن موقعیتی مرتبط با دستمزدهای بالا یا سایر اشکال حقوق رانده می شود.

9. تضمین شرایط سالم. شخص با تمایل به دستیابی به موقعیتی که شامل انجام وظایف رسمی در شرایط مطلوب است هدایت می شود.

اهداف و انگیزه های شغلی اغلب با افزایش سن و مهارت تغییر می کند.

1.2 مدل ها، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان شغل تجاری - پیشرفت تدریجی فرد در هر زمینه فعالیت، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، پاداش و فرصت های صلاحیت مرتبط با فعالیت؛ حرکت رو به جلو در مسیر فعالیت انتخاب شده، دستیابی به شهرت، شهرت، غنی سازی. به عنوان مثال، کسب قدرت بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، پول بیشتر. چندین نوع شغل وجود دارد (شکل 1.1).

–  –  –

شغل درون سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل توسعه را طی می کند:

یک کارمند خاص این مراحل را به طور متوالی در داخل دیوارهای یک سازمان طی می کند. این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی باشد.

شغل بین سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل توسعه را طی می کند:

آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی.

هر یک از کارکنان این مراحل را به طور متوالی در سازمان های مختلف طی می کنند. این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی باشد.

یک حرفه تخصصی با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود مراحل مختلف توسعه را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت از توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی. یک کارمند خاص می تواند این مراحل را به صورت متوالی هم در یک سازمان و هم در سازمان های مختلف، اما در چارچوب حرفه و زمینه فعالیتی که در آن تخصص دارد، طی کند. مثلاً رئیس واحد فروش سازمانی رئیس واحد فروش سازمان دیگری شد. چنین انتقالی یا با افزایش اندازه پاداش، یا با تغییر در محتوا، یا با چشم انداز ارتقا همراه است. نمونه دیگر، رئیس اداره پرسنل به سمت معاونت منصوب شد. مدیر منابع انسانی سازمانی که در آن کار می کند.

مشاغل غیر تخصصی - این نوع حرفه در ژاپن به خوبی توسعه یافته است. ژاپنی ها بر این عقیده هستند که یک رهبر باید متخصصی باشد که بتواند در هر زمینه ای از شرکت کار کند و نه فقط در هر کار خاص. با بالا رفتن از نردبان شرکت، فرد باید این فرصت را داشته باشد که از همه طرف به شرکت نگاه کند، بدون اینکه بیش از سه سال در یک موقعیت بماند. اگر رئیس واحد فروش جای خود را با رئیس بخش عرضه عوض کند کاملاً عادی تلقی می شود. بسیاری از رهبران ژاپنی در مراحل اولیه کار خود در اتحادیه ها کار می کردند. در نتیجه چنین سیاستی، مدیر ژاپنی از دانش ویژه بسیار کمتری برخوردار است (که در هر صورت پس از 5 سال ارزش خود را از دست می دهد) و در عین حال نگاهی کل نگر به سازمان دارد که توسط همان شخصی پشتیبانی می شود. تجربه. یک کارمند می تواند مراحل این حرفه را هم در یک سازمان و هم در سازمان های مختلف طی کند.

شغل عمودی نوعی از حرفه است که اغلب مفهوم شغل تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد ارتقاء بیشتر قابل مشاهده است.

شغل عمودی به عنوان افزایش به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری (ترفیع، که با سطح بالاتری از پاداش همراه است) درک می شود.

حرفه افقی - این نوع شغل شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای است که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد (به عنوان مثال، ایفای نقش رئیس. از یک گروه هدف موقت، برنامه، و غیره) به طور افقی، یک حرفه را می توان به گسترش یا پیچیدگی وظایف در مرحله قبل (به عنوان یک قاعده، با تغییر مناسب در پاداش) نسبت داد. مفهوم حرفه افقی به معنای حرکت ضروری و دائمی به سمت بالا سلسله مراتب سازمانی نیست.

شغل پله ای نوعی از حرفه است که عناصری از انواع افقی و عمودی شغل را ترکیب می کند. ارتقای یک کارمند را می توان با رشد متناوب عمودی و افقی انجام داد. این نوع شغل کاملاً متداول است و می تواند به دو شکل درون سازمانی و بین سازمانی باشد. شغل پنهان - نوع حرفه ای که کمترین مشهود بودن را برای دیگران دارد. این نوع شغل برای دایره محدودی از کارمندان، معمولاً با ارتباطات تجاری گسترده خارج از سازمان، در دسترس است. حرفه پنهان (مرکزگرا) به حرکت تا هسته، رهبری سازمان اشاره دارد. به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که برای سایر کارمندان غیرقابل دسترسی است، جلساتی که ماهیت رسمی و غیررسمی دارند، دسترسی کارمند به منابع غیررسمی اطلاعات، درخواست‌های محرمانه و برخی وظایف مهم از سوی مدیریت. چنین کارمندی ممکن است در یکی از بخش های سازمان یک موقعیت معمولی داشته باشد. با این حال، سطح دستمزد کار او به طور قابل توجهی از پاداش کار در موقعیت او بیشتر است.

در فرآیند اجرای حرفه، لازم است از تعامل همه نوع مشاغل اطمینان حاصل شود.

این تعامل شامل وظایف زیر است:

دستیابی به اهداف مرتبط سازمان و کارمند فردی؛

کشف پتانسیل شغلی کارکنان؛

اطمینان حاصل شود که برنامه ریزی شغلی بر روی یک کارمند خاص متمرکز است تا نیازهای خاص او را در نظر بگیرد.

اطمینان از باز بودن فرآیند مدیریت شغلی؛

حذف "بن بست های شغلی" که در آن عملاً هیچ فرصتی برای توسعه کارکنان وجود ندارد.

برای تشکیل معیارهای بصری و درک شده برای رشد شغلی مورد استفاده در تصمیم گیری های شغلی خاص؛

بهبود کیفیت فرآیند برنامه ریزی شغلی؛

ارائه یک ارزیابی معقول از پتانسیل شغلی کارکنان به منظور کاهش انتظارات غیر واقعی.

شناسایی مسیرهای شغلی که نیاز کمی و کیفی به کارکنان را در زمان مناسب و در مکان مناسب برآورده می کند.

همانطور که تمرین نشان می دهد، کارکنان همیشه چشم اندازهای خود را در تیم نمی دانند. این بدان معناست که سازمان نگرش نامناسبی نسبت به کار با پرسنل دارد، برنامه ریزی و کنترلی بر روی شغل وجود ندارد. این منجر به فرمول بندی ناقص کار با پرسنل، عدم برنامه ریزی و کنترل شغلی در سازمان می شود.

کنترل و برنامه ریزی یک شغل تجاری در این واقعیت نهفته است که از لحظه پذیرش یک کارمند در سازمان و تا زمان اخراج مورد انتظار از کار، لازم است ارتقاء افقی و عمودی سیستماتیک کارمند از طریق سیستم موقعیت ها سازماندهی شود. کارمند باید چشم انداز خود را برای آن توضیح دهد.

کوتاه مدت و بلند مدت. و همچنین بگویید که او باید به چه شاخص هایی دست یابد تا بتواند از نردبان شغلی بالا برود.

سیستم استخدام مادام العمر نوعی برنامه ریزی شغلی است که در ژاپن رایج است. پس از جنگ جهانی دوم به وجود آمد، اثربخشی و دوام خود را ثابت کرد. ماهیت سیستم این است که یک فرد با تحصیلات، برای کار در یک سازمان می رود و تا زمان بازنشستگی در آنجا کار می کند. در این مدت، یک کارمند می تواند چندین شغل را تغییر دهد، در خدمت پیشرفت کند، زمینه فعالیت را تغییر دهد - و همه اینها در همان سازمان. مزیت اشتغال مادام‌العمر این است که هر کارمند در افکارش مستقیماً با سازمانی که برای آن کار می‌کند ارتباط برقرار می‌کند، می‌داند که سعادت شخصی او در گرو شکوفایی سازمانش است. این سیستم اعتماد به نفس را در آینده ایجاد می کند، کارمند در برابر اخراج تقریباً تضمین شده است. با این حال، سیستم استخدام مادام العمر دارای محدودیت های جدی است: این سیستم در ژاپن تنها 25-30٪ از کارکنان در سازمان های بزرگ را پوشش می دهد. در صورت بدتر شدن وضعیت مالی سازمان، آنها همچنان اخراج می کنند. قراردادهای امنیت شغلی در اسناد رسمی نوشته نشده است.

سیستم استخدام مادام العمر ژاپن نوعی امنیت شغلی است. در دوران مدرن، علاقه روزافزونی به تضمین برای حفظ کار در جهان وجود دارد. علاوه بر موارد فوق، دلایل دیگری نیز برای این امر وجود دارد: به دلیل ترس از اخراج، جو عصبی ایجاد می شود و بهره وری نیروی کار کاهش می یابد. ترس از اینکه استفاده از تجهیزات جدید منجر به کاهش مشاغل شود، باعث کاهش سرعت توسعه فنی تولید می شود. جابجایی بالای کارکنان برای سازمان پرهزینه است، به خصوص وقتی صحبت از پرسنل با مهارت بالا باشد.

تامین امنیت شغلی یکی از سخت ترین مشکلات مدیریت کار با پرسنل در سازمان ها است. همه مدیران این مشکل را در نظر نمی گیرند، زیرا معتقدند در شرایط بازار، خود کارآفرین تصمیم می گیرد چه کسی و چه زمانی اخراج کند. اما اگر رهبران سازمان انتظار دارند که کارکنان مایل به افزایش بهره وری، کیفیت و کارایی کار باشند، باید تضمین های خاصی برای حفظ شغل برای آنها فراهم کنند.

بسته به جهت مراحل یک حرفه درون سازمانی ("نزول"، "عروج")، شش نوع از آن قابل تشخیص است:

1. شغل (خطی) هدف. یک کارمند یک بار برای همیشه فضای حرفه ای را برای پیشرفت خود انتخاب می کند، مراحل مناسب پیشرفت خود را به سمت یک ایده آل حرفه ای برنامه ریزی می کند و برای رسیدن به آن تلاش می کند.

2. شغل یکنواخت (پایدار). کارمند یک بار برای همیشه وضعیت حرفه ای مطلوب را برنامه ریزی می کند و با دستیابی به آن به دنبال حرکت در سلسله مراتب سازمانی نیست، حتی اگر فرصت هایی برای ارتقاء حرفه ای و بهبود وضعیت اجتماعی و شغلی و وضعیت مالی او وجود داشته باشد.

3. شغل مارپیچ. کارمند برای تغییر فعالیت ها (با و بدون جابجایی بین مشاغل در رده های مختلف اجتماعی) انگیزه دارد و با تسلط بر آنها، پله های سلسله مراتب سازمانی را بالا می برد.

4. شغل زودگذر (کوتاه مدت). حرکت از یک نوع فعالیت به نوع دیگر به طور خود به خود و بدون هدف ظاهری رخ می دهد.

5. تثبیت (پلتفرم) حرفه. یک کارمند به سطح معینی رشد می کند و برای مدت طولانی در آنجا می ماند - بیش از هشت سال.

6. محو شدن (کاهش) شغل. کارمند تا سطح معینی رشد می کند و تا لحظه ای که "محو شدن" آغاز می شود - یک حرکت واضح به سمت وضعیت اجتماعی-حرفه ای پایین تر در سازمان - با این وضعیت باقی می ماند. بیشتر اوقات این به دلایل شخصی مانند سوء مصرف الکل، بیماری و غیره اتفاق می افتد.

"مار"، "چهارراه".

مدل تخته فنری. عمدتاً بین مدیران و متخصصان توزیع می شود. مسیر زندگی یک کارمند شامل یک صعود طولانی از نردبان شغلی است که با افزایش تدریجی پتانسیل، تجربه و دانش او همراه است. بر این اساس، موقعیت‌های شغلی به موقعیت‌های پیچیده‌تر و با دستمزد بهتر تغییر می‌کنند. در یک مرحله خاص، کارمند بالاترین موقعیت را برای او اشغال می کند و سعی می کند برای مدت طولانی در آن بماند. در پایان زندگی کاری، یک "پرش اسکی" تا بازنشستگی وجود دارد. مدل شغلی سکوی پرشی برای یک مدیر خط در شکل 1.2 نشان داده شده است. حرفه "تخته پرشی" برای مدیران در دوره رکود اقتصادی، زمانی که بسیاری از سمت‌ها در ارگان‌ها و شرکت‌های مرکزی توسط همان افراد به مدت 20 تا 25 سال اداره می‌شد، معمول است.

همچنین، این مدل برای متخصصان و کارمندانی است که اهداف زندگی خاصی را در رابطه با پیشرفت شغلی برای خود تعیین نمی کنند. کارمندان بنا به دلایل خود: علایق شخصی، تیم کاری خوب، حجم کاری کم، صلاحیت های اکتسابی، سایر علایق حیاتی، از موقعیت خود راضی هستند و آماده هستند تا زمان بازنشستگی در آن بمانند. بنابراین، یک شغل «تخت پرشی» ممکن است در اقتصاد بازار برای گروه بزرگی از متخصصان و کارمندان کاملاً مناسب باشد.

شکل 1.2 - مدل شغلی تخته فنری

مدل شغلی "نردبان" ارائه می دهد که هر مرحله از یک شغل خدماتی نشان دهنده موقعیت خاصی است که یک کارمند برای مدت معینی اشغال می کند، به عنوان مثال، حداکثر 5 سال. این زمان برای ورود به یک موقعیت جدید و کار با فداکاری کامل کافی است. با رشد صلاحیت ها، خلاقیت و تجربه تولید، مدیر یا متخصص از نردبان شغلی بالا می رود (شکل 1.3). هر موقعیت جدیدی که کارمند پس از آموزش پیشرفته می گیرد. کارمند در طول دوره حداکثر پتانسیل، زمانی که تجربه زیادی انباشته شده و صلاحیت های بالا، دانش و مهارت های حرفه ای، وسعت چشم انداز کسب شده است و سلامتی هنوز از دست نرفته است، به پله های بالای حرفه خود می رسد. از نظر روانشناسی، این مدل برای مدیران ارشد به دلیل عدم تمایل آنها به ترک "نقش اول" به همان اندازه ناخوشایند است. بنابراین، باید توسط یک نهاد مدیریتی بالاتر (هیئت مدیره) از موقعیت مناسب حفظ سلامت و ظرفیت کاری کارکنان حمایت شود. پس از تصاحب موقعیت برتر، یک فرود سیستماتیک از نردبان شغلی با انجام کارهای کم فشرده وجود دارد که نیازی به اتخاذ تصمیمات دشوار در موقعیت‌های شدید و رهبری یک تیم بزرگ ندارد. اغلب، یک مدیر و متخصص سابق می تواند به عنوان مشاور، مشاور و غیره درگیر شود.

شکل 1.3 - مدل شغلی نردبانی

مدل شغلی "مار" برای یک مدیر و یک متخصص مناسب است. این حرکت افقی - عمودی کارمند را از یک موقعیت به موقعیت دیگر فراهم می کند ، اما هر یک از آنها زمان کوتاهی (1-2 سال) طول می کشد. مدل شغلی مار برای یک مدیر خط در شکل 1.4 نشان داده شده است. به عنوان مثال، سرکارگر پس از تحصیل در دانشکده مدیران، به صورت متوالی به عنوان اعزام، فن‌آور و اقتصاددان مشغول به کار می‌شود و سپس به سمت مدیر مغازه منصوب می‌شود. این به مدیر خط این فرصت را می دهد تا کارکردهای مدیریتی خاص را که در موقعیت های بالاتر برای او مفید است، عمیق تر مطالعه کند. قبل از اینکه مدیر یک سازمان شود، مدیر به مدت 6-9 سال به عنوان معاون (برای پرسنل، بازرگانی، اقتصادی و غیره) فعالیت می کند و زمینه های مهم فعالیت را به طور کامل مطالعه می کند. مزیت اصلی این مدل توانایی برآوردن نیاز انسان به دانش از عملکردهای مدیریتی مورد علاقه او در یک سازمان خاص و کسب مهارت ها و دانش مربوطه از جمله دانش حوزه های مشکل است. از نظر سازمانی، این امر مستلزم حرکت مداوم پرسنل در دستگاه مدیریت، وجود یک سیستم مشخص از انتصاب و جابجایی، و مطالعه دقیق جو روانی اجتماعی در تیم است. شکل حرکت معکوس (کاهش) را نیز نشان می دهد.

اگر چرخش پرسنل رعایت نشود، حرفه "مار" اهمیت خود را از دست می دهد و می تواند عواقب منفی داشته باشد، زیرا برخی از کارگران با مزاج مالیخولیایی و بلغمی تمایلی به تغییر تیم یا موقعیت ندارند و آن را بسیار درک خواهند کرد. دردناک پیش از این، چنین سیستمی توسط بسیاری از کارآفرینان به عنوان نوعی آموزش برای جانشینان (پسران) برای انتقال تجارت خانوادگی به آنها استفاده می شد.

شکل 1.4 - مدل شغلی "مار"

مدل شغلی "تقاطع" شامل پس از یک دوره کاری ثابت یا متغیر معین، مدیر یا متخصص تحت یک ارزیابی جامع (گواهینامه) قرار می گیرد که بر اساس نتایج آن تصمیمی برای ارتقاء، جابجایی یا تنزل رتبه اتخاذ می شود (شکل 1.5). . این حرفه را می توان به سرمایه گذاری های مشترک و شرکت های خارجی که قرارداد کار را اعمال می کنند فقط در قالب یک قرارداد مدت معین ارائه کرد. در فلسفه خود، این یک مدل شغلی آمریکایی است که بر فردگرایی یک فرد و محدودیت اولیه عمر مفید او در یک سازمان خاص متمرکز است.

–  –  –

مرحله مقدماتی شامل مدرسه، راهنمایی و آموزش عالی است و تا سن 25 سالگی ادامه دارد. در طول این مدت، فرد می تواند چندین شغل مختلف را در جستجوی فعالیتی که به آن علاقه دارد، نیازهایش را برآورده کند و توانایی هایش را برآورده کند، تغییر دهد. در صورت چنین فعالیتی، روند تأیید خود به عنوان یک شخص آغاز می شود، او نگران وجود محافظت شده است.

سپس مرحله شکل گیری شروع می شود که تقریباً پنج سال از 25 تا 30 به طول می انجامد. در این مدت کارمند به حرفه مسلط می شود، توانایی های لازم را کسب می کند، صلاحیت های او شکل می گیرد، خود تأییدی رخ می دهد و نیاز به ایجاد استقلال وجود دارد. او همچنان نگران امنیت زندگی است، تا مراقب سلامتی باشد. قاعدتاً در این سن خانواده ها تشکیل و تشکیل می شود، بنابراین میل به دریافت دستمزدی وجود دارد که سطح آن از سطح معیشتی بالاتر است.

مرحله ارتقاء از 30 تا 45 سال طول می کشد. در این دوره، روند رشد در صلاحیت ها، ارتقاء وجود دارد. انباشته شدن مهارت های عملی، توانایی ها، نیاز روزافزون به تأیید خود، دستیابی به موقعیت بالاتر و حتی استقلال بیشتر، ابراز وجود به عنوان یک فرد وجود دارد. در این دوره کمتر به رفع نیاز امنیت توجه می شود، تلاش کارمند بر افزایش دستمزد و رفاه متمرکز است.

مرحله حفاظت با اقداماتی برای تثبیت نتایج به دست آمده مشخص می شود و از 45 تا 60 سال طول می کشد. اوج ارتقای صلاحیت شروع می شود و افزایش آن در نتیجه آموزش فشرده و ویژه صورت می گیرد، کارمند علاقه مند است دانش خود را به نسل جوان منتقل کند. این دوره با خلاقیت مشخص می شود، امکان ارتقاء به سطوح خدمات جدید وجود دارد. انسان به اوج استقلال و ابراز وجود می رسد. برای خود و دیگرانی که با کار وجدانی به جایگاه خود رسیده اند، احترام شایسته ای وجود دارد. اگرچه تقریباً تمام نیازهای کارمند در این مدت برآورده می شود، اما همچنان به سطح دستمزد علاقه مند است، اما توجه زیادی به سایر منابع درآمدی (مثلاً مشارکت در سود، سرمایه سایر سازمان ها، سهام، ... اوراق قرضه).

مرحله تکمیل از 60 تا 65 سال طول می کشد. در اینجا فرد شروع به آماده شدن جدی برای بازنشستگی می کند. در این دوره، جستجوی فعال برای جایگزینی شایسته و آموزش یک نامزد برای یک صندلی خالی وجود دارد. اگرچه این دوره با افت شغلی مشخص می شود و این افراد کمتر و کمتر از کار خود راضی هستند و احساس ناراحتی روانی و فیزیولوژیکی می کنند، اما ابراز وجود و احترام به خود و سایر افراد مشابه در تمام مدت به بالاترین حد خود می رسد. دوره شغلی آنها علاقه مند به حفظ سطح حقوق هستند، اما می خواهند منابع درآمد دیگری را افزایش دهند که بتواند جایگزین حقوق این سازمان در دوران بازنشستگی شود و افزوده خوبی برای مستمری باشد.

در آخرین مرحله - بازنشستگی، یک شغل در این سازمان به پایان رسیده است. فرصتی برای ابراز وجود در سایر فعالیت هایی که در طول دوره کار در سازمان غیرممکن بوده یا به عنوان یک سرگرمی عمل می کردند (نقاشی، باغبانی، کار در سازمان های اجتماعی و غیره) وجود دارد. احترام به خود و همان مستمری بگیران که تثبیت شده اند. اما وضعیت سلامتی و وضعیت مالی در این سال‌ها بر نگرانی همیشگی برای سایر منابع درآمدی و سلامتی تأثیرگذار است.

1.3 مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان

مدیریت شغلی کسب و کار مجموعه ای از فعالیت هایی است که توسط بخش پرسنل سازمان ها برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل رشد شغلی یک کارمند بر اساس اهداف، نیازها، قابلیت ها، توانایی ها و تمایلات وی و همچنین بر اساس آن ها انجام می شود. اساس اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی-اقتصادی سازمان است.

هر کارمند در مدیریت حرفه تجاری خود مشغول است.

مدیریت شغلی به سازمان کمک می کند تا تعهد به منافع خود را افزایش دهد، بهره وری را افزایش دهد، جابجایی کارکنان را کاهش دهد و توانایی های کارکنان خود را باز کند. هر فردی بر اساس نیازها و شرایط اجتماعی-اقتصادی خود، زندگی آینده خود را برنامه ریزی می کند. طبیعی است که فرد بخواهد از امکان آینده شغلی و آموزش پیشرفته در یک سازمان و همچنین شرایطی که برای این امر باید داشته باشد مطلع شود. اگر اینطور نباشد، ممکن است انگیزه رفتار ضعیف شود، فرد با «قدرت کامل» کار نکند، نه علاقه دارد و نه تمایلی به ارتقای صلاحیت های خود دارد، و شروع به در نظر گرفتن سازمان به عنوان مکانی برای گذراندن زمان و زمان می کند. درآمد لازم را دریافت کنید، تا زمانی که شغل امیدوارکننده تری ظاهر شود.

یک فرد هنگام درخواست شغل، اهداف خاصی را برای خود تعیین می کند. و سازمان با استخدام او اهداف خاص خود را تعیین می کند. بنابراین، یک فرد استخدام شده باید به طور واقع بینانه ویژگی های تجاری خود را ارزیابی کند و آنها را با الزاماتی که سازمان برای او تعیین می کند اندازه گیری کند. موفقیت شغلی یک فرد بسیار به این بستگی دارد.

برای گرفتن شغل، فرد باید بازار کار را بشناسد. اگر بازار کار را نشناسد، می تواند اولین شغلی که به نظر جذاب می رسد، پیدا کند. اما این می تواند منجر به ناامیدی شود، زیرا او از انتظارات او فراتر نمی رود. و سپس جستجو برای شغل جدید آغاز می شود. اما احتمالاً فردی بازار کار را به خوبی مطالعه کرده است و به دنبال مکان های امیدوارکننده تری برای استفاده از نیروی کار خود است، اما معلوم می شود که با دانش و مهارت های او کار سختی پیدا می کند و دلیل این امر این است که وجود دارد. بسیاری از کسانی که می خواهند در چنین مکان هایی کار کنند. در نتیجه رقابت قوی نتیجه است.

با داشتن فرصتی برای خود ارزیابی و شناخت بازار کار، می تواند صنایع و مناطقی را که دوست دارد در آن زندگی و کار کند انتخاب کند.

خودارزیابی مناسب مهارت ها و ویژگی های تجاری شما مستلزم شناخت خود، نقاط قوت، ضعف و کاستی هایتان است. فقط در این شرایط می توانید اهداف شغلی را به درستی تعیین کنید.

هدف یک شغل را نمی توان یک زمینه فعالیت، یک شغل خاص، موقعیت، مکان در نردبان شغلی نامید. محتوای جدی تری دارد. اهداف شغلی به این دلیل آشکار می شود که یک فرد دوست دارد شغل خاصی داشته باشد، تا پله خاصی را در نردبان سلسله مراتبی موقعیت ها اشغال کند. اهداف شغلی با افزایش سن و همچنین با رشد صلاحیت ها، دانش و مهارت ها تغییر می کند. تشکیل اهداف شغلی یک فرآیند منظم است.

برخی از اهداف شغلی عبارتند از:

درگیر نوعی فعالیت یا داشتن موقعیتی که با عزت نفس مطابقت دارد و بنابراین رضایت اخلاقی را به همراه دارد.

شغل یا موقعیتی پیدا کنید که با عزت نفس مطابقت داشته باشد، در منطقه ای که شرایط طبیعی آن به طور مطلوب بر وضعیت سلامتی تأثیر می گذارد و به شما امکان می دهد استراحت خوبی را ترتیب دهید.

تصرف موقعیتی که فرصت ها را افزایش می دهد و آنها را توسعه می دهد.

داشتن شغل یا موقعیتی که ماهیت خلاقانه دارد.

در حرفه ای کار کنید یا موقعیتی داشته باشید که به شما امکان می دهد به درجه خاصی از استقلال برسید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که درآمد خوبی داشته باشد یا به شما امکان می دهد به طور همزمان درآمدهای جانبی زیادی دریافت کنید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به شما امکان می دهد به یادگیری فعال ادامه دهید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به طور همزمان به شما امکان می دهد در تربیت فرزندان یا کارهای خانه مشارکت داشته باشید.

مدیریت حرفه تجاری یک کارمند سازماندهی ارتقای او در طی مراحل رشد رسمی و صلاحیتی است که به او کمک می کند تا دانش و مهارت های حرفه ای را در راستای منافع سازمان توسعه و پیاده سازی کند.

در فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل برای مدیریت حرفه تجاری کارکنان، هماهنگ ترین ترکیب از منافع و اهداف سازمان (تضمین سرمایه گذاری در آموزش کارکنان، اطمینان از وفاداری آنها به منافع سازمان، کاهش گردش مالی، استفاده مؤثر) با منافع و اهداف فردی خود کارکنان (ارضای نیازهای عزت نفس و شناخت، استقلال). این به شما اجازه می دهد تا یک رابطه مفید و پایدار بین آنها ایجاد کنید. بنابراین، کار مدیریت شغلی مبتنی بر رویکرد فردی به فرصت‌های پیشرفت و رشد حرفه‌ای است.

طبق فرضیه دانشمند آلمانی استوالد (1853-1932) در مورد مدیریت شغلی پرسنل، که در سال 1909 در کتاب مردم بزرگ مطرح شد.

باید آشکار شود نه اینکه; چه ویژگی های شخصیتی برای نتایج بالا بهترین است و چه شرایطی برای دستیابی به این نتایج مساعدتر است. این فرضیه بر اساس مطالعه زندگینامه خلاق دانشمندان بزرگ است، استوالد دریافت که افراد با شخصیت های متفاوت و متضاد به نتایج بالایی دست یافتند. در عین حال، برخی از آنها با توجه به مظاهر شخصیت خود، توسط دیگران به عنوان مردم عادی تلقی می شدند.

امروزه، فرضیه استوالد تأیید نظری و عملی گسترده ای دریافت کرده است.

برای مدیریت پرسنل نتیجه گیری از آن به شرح زیر است. در زمینه رشد خلاقیت در نیروی کار، مدیریت باید از روش های یکپارچه سازماندهی و ایجاد انگیزه در کار اجتناب کند و از رویکرد فردی برای تحریک کارکنان بیشتر مراقبت کند و در نتیجه مطلوب ترین شرایط را برای هر یک از آنها ایجاد کند.

مدیریت شغلی کارکنان تا حدی ادامه و نتیجه ساده کل کار خدمات مدیریت پرسنل تلقی می شود.

این فرآیند از قبل در مرحله استخدام آغاز می شود که طی آن باید اطلاعات کامل و کافی در مورد فرصت ها و چشم اندازهای کار در سازمان به داوطلب ارائه شود. یک برنامه آموزشی و توسعه خوب فکر شده و سازماندهی شده برای کارکنان باعث تحقق برنامه های شغلی می شود: ارتقاء، جابجایی و غیره.

سازماندهی کار برای مدیریت حرفه کارکنان شامل:

آشنایی کارکنان با فرصت های ارتقای موجود در سازمان در قالب برنامه های آموزشی و مشاوره در مورد طرح های فردی برای توسعه حرفه ای.

اطلاعات و مشاوره منظم در مورد فرصت های آموزشی و فرصت های خالی باز شدن در سازمان؛

توسعه برنامه های حمایتی و مشاوره برای مقابله با افت شغلی؛

حرکت کارکنان در سه جهت انجام می شود:

ارتقاء سطوح صلاحیت یا رشد شغلی؛

حرکت افقی (چرخش)؛

خلع درجه.

مراحل مدیریت شغل تجاری کارکنان را در نظر بگیرید.

مرحله اول شروع فرآیند برنامه ریزی شغل تجاری از لحظه استخدام است. کارمند باید چشم انداز خود را در سازمان، امکان رشد شغلی توضیح دهد.

مرحله دوم تدوین یک برنامه توسعه شغلی فردی برای کارمند است. فهرستی از موقعیت هایی که یک کارمند می تواند در روند رشد شغلی اشغال کند، تهیه شده است.

شغل در یک سازمان همیشه به معنی صعود نیست. شغل همچنین متضمن حرکت افقی از یک واحد ساختاری به واحد دیگر است.

در این مرحله، توانایی های کارمند با الزامات موقعیت ها مقایسه می شود. در عین حال، ما نباید فراموش کنیم که هر کارمند یک فرد است. هنگام تهیه برنامه توسعه شغلی، باید ویژگی های فردی هر فرد را در نظر بگیرید. و در اینجا شدیدترین مداخله خود رهبر لازم است. این اوست که می تواند به طور عینی مزایا و معایب متقاضی، پتانسیل او را ارزیابی کند.

گام بعدی در مدیریت شغل تجاری یک کارمند، اجرای طرح توسعه شغلی است. این طرح شامل چرخش شغلی، دوره های مختلف کارآموزی و منتورینگ فردی (کوچینگ) می باشد.

در این مرحله ارزیابی دائمی از نتایج کار انتظار می رود.

کارمند باید دانش و مهارت های جدیدی را کسب کند و همچنین با موفقیت آنها را در کار روزانه خود به کار گیرد. بر این اساس ما به ابزارهایی مانند کنترل بر این فرآیند نیاز داریم.

ارزیابی هم به موازات صدور گواهینامه و هم به عنوان یک رویداد جداگانه انجام می شود. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که کارمند در مرحله گذشته چقدر موفق بوده است، هنگام برنامه‌ریزی شغل آینده‌اش باید روی چه چیزی تمرکز کرد. به عنوان یک قاعده، ارزیابی توسط خدمات مدیریت پرسنل و مدیر انجام می شود.

ارزیابی دوره ای کارمند ارتقا یافته به درک اینکه به چه مهارت ها و دانش بیشتری نیاز دارد کمک می کند. در نتیجه، مؤثرترین آنها تهیه برنامه های درسی است. هنگام توسعه برنامه های آموزشی، مهم است که اهداف آن را به وضوح تدوین کنید.

برعکس، اجتناب از صرف غیرموجه زمان کارکنان و بودجه سازمان دشوار است. روش ها و اشکال مختلف یادگیری وجود دارد.

معیار اصلی انتخاب در اینجا نسبت آنها به اهداف تعیین شده قبلی است.

هر فرآیند در یک سازمان باید از نظر اثربخشی ارزیابی شود و مدیریت شغلی نیز از این قاعده مستثنی نیست. آخرین مرحله در مدیریت حرفه تجاری یک کارمند، ارزیابی اثربخشی این فرآیند است.

با استفاده از شاخص‌های زیر می‌توانید اثربخشی مدیریت شغلی شغلی یک کارمند را ارزیابی کنید:

بهبود کارایی مدیریت سازمان؛

افزایش بهره وری؛

کاهش جابجایی کارکنان؛

نسبت کارکنان استخدام شده به پست های کلیدی از خارج، با کسانی که به چنین موقعیتی در داخل دیوارهای سازمان "رشد" کردند.

کار بر روی پروژه های جدید به عنوان عاملی برای ایجاد فضای جدید در سازمان.

مدیریت حرفه ای کسب و کار موثر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد: بهبود کیفیت کار و خدمات، افزایش درآمد سازمان، افزایش ثبات کارکنان، همانطور که در شکل 1.6 نشان داده شده است.

شکل 1.6 - طرح تأثیر بهبود مدیریت شغل تجاری کارکنان بر نتایج فعالیت های سازمان نتایج زیر قابل استنباط است.

منظور از شغل تجاری، ارتقاء کارکنان از طریق درجات و همچنین تغییر در نوع فعالیت چه در سازمان و چه در زندگی و نحوه درک فرد از این مراحل است.

چندین نوع شغل وجود دارد:

درون سازمانی؛

بین سازمانی؛

تخصصی؛

غیر تخصصی؛

عمودی؛

افقی؛

قدم گذاشت؛

همچنین پنج مرحله شغلی وجود دارد:

مقدماتی؛

تبدیل شدن

ترویج؛

حفظ؛

حقوق بازنشستگی.

مدیریت حرفه یک کارمند شامل سازماندهی ارتقای او از طریق سطوح شغلی و رشد صلاحیت است که به او کمک می کند تا مهارت های دانش حرفه ای را در راستای منافع سازمان توسعه و پیاده سازی کند.

2. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی Megatorg LLC

2.1 شرح مختصری از Megatorg LLC

شرکت با مسئولیت محدود گروه شرکت های مگاتورگ (GK Megatorg LLC). (Strezhevoy، 4 microdistrict، 445a، طبقه 2) یک شرکت خرده فروشی مدرن پویا است که توسط بسیاری از شرکت ها در چندین نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه نمایندگی می شود، که فعالیت های مختلف - از تولید مواد غذایی تا فروش جواهرات را در یک ساختار سازمانی با هم ترکیب می کند. سیستم های اطلاعات، انبار، حسابداری و حمل و نقل به خوبی تثبیت شده (به پیوست A مراجعه کنید).

تاریخچه مختصر شرکت:

1372 - تأسیس شرکت توسط دو مالک، افتتاح در شهر

Strezhevoy (منطقه تامسک) از فروشگاه Sosna فروش محصولات غذایی؛

1998 - افتتاح فروشگاه Sosna-1 برای فروش لوازم خانگی در شهر Strezhevoy.

2003 - افتتاح یک فروشگاه طلا و جواهر در St.

Strezhevoy;

2005 - افتتاح پیتزا فروشی "Pizza Land" در شهر Strezhevoy.

2007 - افتتاح فروشگاه Polaris در Nizhnevartovsk (KhMAOYugra). این بخش رایانه و لوازم خانگی را ارائه می دهد.

از سال 2001 تا 2007 - توسعه فعال زنجیره خواربار فروشی Sosna در Strezhevoy، انتقال از تجارت پیشخوان به قالب سلف سرویس.

2009 - بحران در روابط مالکان، که با این واقعیت به پایان می رسد که شرکت به دو بخش تقسیم می شود. بخشی از شرکت نام گروه شرکت های مگاتورگ را به دست می آورد که دارای 3 فروشگاه سلف سرویس در شهر مینسک است.

Strezhevoy، که نام Gastronomchik، و همچنین فروشگاه Mir Electronics (Sosna-1 سابق)، پیتزا فروشی پیتزا لند، جواهر استودیو (این نام به فروش جواهرات داده شده است) را به دست آورده است.

در نیژنوارتوفسک، گروه شرکت های مگاتورگ فروشگاه Polaris را حفظ می کند. در همان سال، یکی دیگر از فروشگاه های Gastronomchik در شهر Strezhevoy افتتاح شد.

2010 - افتتاح پیتزا فروشی "نیویورک پیتزا" در نیژنوارتوفسک

و کافی شاپ "Travelers Coffee"؛

2011 - افتتاح فروشگاه Gastronomchik Mir ، افتتاح یک قهوه خانه در شهر Strezhevoy با نام تجاری Mon Cafe خود. قالب بندی مجدد "Pizza Land" در Strezhevoy به "New York Pizza"؛

2012 - افتتاح دو پیتزا فروشی "نیویورک پیتزا" در شهرهای سورگوت (منطقه تیومن) و نووسیبیرسک (منطقه نووسیبیرسک) ، افتتاح دومین کافی شاپ "Travelers Coffee" در نیژنوارتوفسک.

2013 - افتتاح رستوران ایتالیایی "Perchini" و پیتزا فروشی "New York Pizza" در Nizhnevartovsk.

بنابراین، امروز می توانیم در مورد خروج OOO GK Megatorg صحبت کنیم

به سطح فدرال. این شرکت دارای یک شبکه تدارکات داخلی از انبارها در مسکو، یکاترینبورگ، نووسیبیرسک، نیژنوارتوفسک، استرژوی است. حمل و نقل خود را از پنج کامیون سنگین با تجهیزات برودتی و بسیاری از کامیون ها دارد. این شرکت دارای یک سیستم پذیرایی است که شامل سیستم حق رای دادن و برند خود می شود. این شرکت شبکه ای از فروشگاه های سلف سرویس "Gastronomchik" را در Strezhevoy ایجاد کرده است که از پنج فروشگاه با مساحت کل 3300 متر مربع تشکیل شده است.

از آنجایی که این مطالعه بر اساس شهر Strezhevoy انجام شده است، توجه می کنیم که در شهر

Strezhevoy OOO GC "Megatrog" توسط هفت حوزه زیر نشان داده می شود:

- موسسات پذیرایی "Mon Cafe"، "New York Pizza"؛

- فروشگاه های عطرسازی و مشخصات آرایشی و بهداشتی "دنیای زیبایی"؛

– فروشگاه کامپیوتر و لوازم خانگی "دنیای الکترونیک"؛

- فروشگاه جواهرات "Jweller-Studio"؛

- شبکه ای از فروشگاه های مواد غذایی "Gastronomchik"؛

- کارگاه تولید خود محصولات غذایی و آشپزی.

شاخص های عملکرد فنی و اقتصادی LLC GK Megatorg برای شهر Strezhevoy برای سه سال گذشته (2013-2015) در جدول 2.1 خلاصه شده است.

جدول 2.1 - تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی اصلی فعالیت های Megatorg Group LLC برای سال های 2013-2015

(هزار روبل) شاخص ها 2014 2015 انحراف سال مطلق، ± نسبی، ٪

–  –  –

از داده های جدول می توان دریافت که در سال 2015 نسبت به سال 2014، 244618 هزار روبل یا 15.8 درصد کاهش در تولید قابل فروش داشته است.

حجم محصولات فروخته شده نیز روند مشابهی دارد. کاهش حجم به دلیل حضور شرکت های رقابتی مشابه است.

این سازمان دارای درجه بالایی از دارایی های ثابت 41٪ است و کاهش بهره وری سرمایه از 13 به 11 روبل / روبل وجود دارد.

تعداد شاغلین دوره مورد مطالعه با کاهش 108 نفری به 703 نفر رسید. کاهش تعداد کارمندان عمدتاً با بهینه سازی کارکنان و اتوماسیون فرآیندهای کلیدی فناوری توضیح داده می شود.

یک جنبه مثبت رشد دستمزدها در سال 2015 نسبت به سال 2014 با 4110 روبل است.

در سال 2015، بر اساس نتایج فعالیت اقتصادی، سود خالص به میزان 188761 هزار روبل دریافت شد که بازده فروش 13.3 درصد بود که 3.2 درصد بیشتر از سال قبل است.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

شکل 2.2 - ساختار گردش مالی Megatorg LLC برای سال 2013

از داده های جدول 2.3 می توان دریافت که تجارت عمده فروشی در مقیاس کوچک و تجارت عمده فروشی بخش عمده ای از گردش تجاری را تشکیل می دهند:

بنابراین در سال 2013 تجارت عمده فروشی کوچک (59.3%)، تجارت عمده فروشی (31.35%);

در سال 2014 تجارت عمده فروشی کوچک (57.75%)، تجارت عمده فروشی (31.88%);

در سال 2015 تجارت عمده فروشی کوچک (53.57%)، تجارت عمده فروشی (29.53%).

زیرا این شرکت بیشترین سود را از تجارت خرده فروشی دریافت می کند، این بهترین راه منعکس در عملکرد اقتصادی شرکت نیست.

تجارت خرده فروشی هر سال در حال افزایش است، اما با نرخ پایین و در طول سال ها به شرح زیر است:

2013 – 8.19%؛

2014 - 9.31٪، افزایش - 1.12٪ نسبت به سال 2013؛

2015 - 15.62 درصد، افزایش 6.31 درصدی نسبت به سال 2014.

جدول 2.4 و شکل 2.3 پویایی و ترکیب هزینه های تولید را نشان می دهد.

جدول 2.4 - دینامیک و ترکیب هزینه های تولید شاخص های 2013 2014 2015 انحراف

–  –  –

شکل 2.3 - پویایی و ترکیب هزینه های تولید بیشترین مقدار در ترکیب هزینه های تولید را اجاره، خدمات خودرو و بازپرداخت هزینه های خدمات قراردادی اشغال می کند.

جدول 2.5 و شکل 2.4 پویایی و ترکیب گردش تجاری را بر اساس انواع نامگذاری نشان می دهد.

–  –  –

شکل 2.4 - تجزیه و تحلیل تغییرات در پویایی بر اساس انواع نامگذاری در سال 2015، فروش کالاهای خریداری شده 234.5 میلیون روبل کاهش یافت.

(یا 17.7٪) و تولید خود 0.17 میلیون روبل افزایش یافت.

2.3 تجزیه و تحلیل محدوده و ساختار محصولات فروخته شده تجزیه و تحلیل گردش مالی بسته به محدوده در جدول 2.6 (به پیوست B، C مراجعه کنید) و در شکل 2.5 ارائه شده است.

–  –  –

0% شکل 2.5 - تجزیه و تحلیل گردش مالی بسته به مجموعه برای 2013-2015.

به طور واقعی فروش ماهی تازه منجمد 1084 تن کاهش داشته است. بیشترین رشد در تولید خود (با 919 تن) رخ داده است.

در عین حال برای تمامی گروه ها (به استثنای سایر محصولات و ماهیان تازه منجمد) در مجموع افزایش فروش مشاهده شد.

در سال 2014، ساختار فروش OOO GK Megatorg در مقایسه با سال 2013 تقریباً بدون تغییر باقی ماند. سهم عمده در فروش به ماهی تازه منجمد (حدود 32.4 درصد) و ژامبون (حدود 30 درصد) اختصاص دارد. سهم تولید خود از کل فروش 24.2٪، سهم گوشت و مرغ - 12٪ و سایر محصولات - 0.8٪ است.

در سال 2015، ساختار فروش Megatorg Group LLC به دلایل زیر تغییر کرد:

کاهش شدید فروش گوشت طیور (پای مرغ)؛

کاهش فروش ماهی s/m

2.4 سازمان مدیریت پرسنل در Megatorg LLC

بخش پرسنل Megatorg Group LLC دارای یک مبنای سازمانی واضح است.

اسناد Megatorg Group LLC، که رویه مدیریت پرسنل را تنظیم می کند، توسط ما در جدول خلاصه شده است. 2.6.

جدول 2.6 - اسناد OOO GC Megatorg که رویه مدیریت پرسنل را تنظیم می کند

–  –  –

رویه مستند "مدیریت پرسنل" چرخه کامل کار با پرسنل Megatorg Group LLC را توصیف می کند. در بعد مدیریت پرسنل، آیین نامه داخلی کار و تعدادی آیین نامه و دستورالعمل داخلی تکمیل شده است.

بر اساس تجزیه و تحلیل اسناد، چرخه مدیریت پرسنل Megatorg LLC را می توان به چند مرحله تقسیم کرد.

1) استخدام ما این مرحله را در چرخه مورد بررسی قرار می دهیم، زیرا کیفیت کارکنان نیز به کیفیت انتخاب بستگی دارد که موفقیت فعالیت های سازمان تا حد زیادی به آن بستگی دارد. الزامات استخدام در PL 05 "استخدام پرسنل" منعکس شده است.

استخدام توسط کارکنان خدمات منابع انسانی بنا به درخواست روسای ادارات انجام می شود. کارمندان خدمات پرسنلی به طور مستقل کانال های جستجو را بسته به پیچیدگی برنامه انتخاب می کنند.

جستجوی کانال ها:

- پرسنل شرکت؛

- تلویزیون (خط خزنده، اطلاعیه، ویدئو)؛

- روزنامه ها و مجلات؛

– اینترنت (سایت های کار)؛

- مرکز اشتغال دولتی؛

- آژانس های استخدام

هنگام انتخاب پرسنل، ویژگی های شخصی و حرفه ای کاندیداها ارزیابی می شود، 1 تا 3 مصاحبه انجام می شود، از آزمون ها استفاده می شود و غیره. هدف اصلی از انتخاب پرسنل جستجو و استخدام نامزدهایی است که به بهترین وجه نیازهای Megatorg Group LLC را برآورده می کنند.

پس از ارسال اطلاعات در مورد یک موقعیت خالی، افسران منابع انسانی متقاضیان را انتخاب کرده و ارزیابی می کنند.

مراحل انتخاب: انتخاب اولیه - توسط بخش پرسنل انجام می شود.

انتخاب نهایی - توسط رئیس واحد انجام می شود.

ابزارهای انتخاب اولیه اجباری: مطالعه پرسشنامه (رزومه). مطالعه ویژگی های ارائه شده، اسناد تحصیلی، فعالیت های کاری؛ انجام مصاحبه (مصاحبه)؛

پرس و جو در مورد محل کار، تحصیل، سکونت قبلی.

ابزارهای اضافی برای انتخاب اولیه: تشخیص سریع.

حل پرونده؛ آزمایش کردن. پرسشنامه متقاضی در پیوست B آمده است.

ابزار اجباری انتخاب نهایی: انجام مصاحبه (مصاحبه). آزمایش دانش و مهارت های عملی در محل کار.

2) استخدام تنظیم شده توسط اسناد "استاندارد پذیرش"

و "قوانین مقررات داخلی کار" (بند 4).

پس از انتخاب موفقیت آمیز، رئیس بخش (خدمات) که تصمیم به استخدام یک نامزد برای کار گرفته است: به نامزد درخواست استخدام می دهد. درخواست تکمیل شده توسط نامزد را امضا می کند. به نامزد یک ارجاع برای استخدام در Megatorg Group LLC به همراه فهرستی از مدارک مورد نیاز برای استخدام می دهد. داوطلب را برای استخدام به خدمات منابع انسانی می فرستد.

داوطلب به طور مستقل فهرست مدارک مورد نیاز برای استخدام را جمع آوری و به خدمات منابع انسانی ارائه می کند. در سرويس منابع انساني ظرف يك روز كاري داوطلب استخدام و جهت شروع به كار به بخش مربوطه نزد مدير اعزام مي شود.

هنگام انعقاد قرارداد کار ممکن است شرط آزمایشی را پیش بینی کند. به منظور بررسی انطباق کارمند با کار محول شده به او، یک دوره آزمایشی تعیین می شود که نمی تواند بیش از سه ماه باشد. در هنگام انعقاد قرارداد کار برای مدت دو تا شش ماه، دوره آزمایشی ممکن است بیش از دو هفته نباشد. دوره آزمایشی در قرارداد کار و حکم استخدام مشخص شده است. عدم وجود بند آزمون در قرارداد کار به این معنی است که کارمند بدون آزمون استخدام می شود. در طول دوره آزمایشی، کارمند تابع کلیه مقررات قانون کار فدراسیون روسیه و سایر مقررات حاوی هنجارهای قانون کار است.

3) آشنایی با فرهنگ سازمانی. تنظیم شده توسط "قوانین مقررات داخلی کار" (بند 11) و PR-14 "قوانین فرهنگ شرکت".

کارکنان گروه شرکت‌های مگاتورگ LLC باید قوانین اساسی رفتار را رعایت کنند:

- یک جو عاطفی مثبت در اطراف خود ایجاد کنید.

مودب، در برقراری ارتباط خوشایند و از خود خواستار باشید.

- هرگز چیزی نگویید که حیثیت انسان را تحقیر کند، حتی در غیاب او. از اعمال و کردار یک متخصص انتقاد کنید نه شخصیت او. از انتقاد سازنده استفاده کنید؛

- اعتراف به اشتباهات خود در کار؛

- از سرپرست فوری خود کمک بخواهید و همیشه قوانین تبعیت را به خاطر بسپارید.

قوانین ظاهری را رعایت کنید:

- ظاهر مرتب - لباس ها باید تمیز و اتو شوند.

- دست های مرتب، ناخن های تمیز؛

- مدل مو - مدل موی مرتب. برای مردان: صورت تراشیده شده.

اگر ریش، سبیل وجود دارد - مرتب، مرتب شده است.

- جواهرات نباید بیش از حد بزرگ و سرکش باشند.

سایر الزامات فرهنگ شرکتی در قوانین فرهنگ شرکتی PR-14 بیان شده است.

4) سازگاری "مقررات مربوط به انطباق پرسنل PL-06/01"

با جزئیات کافی انواع و شرایط انطباق، روش انطباق متخصصانی که برای اولین بار در شرکت استخدام شده اند و متخصصانی که در داخل شرکت به شغل دیگری منتقل شده اند را تنظیم می کند.

توزیع مسئولیت در انجام اقدامات سازگاری بین مدیر پرسنل، رئیس مستقیم واحد ساختاری و مربی منصوب شده توسط رئیس انجام می شود. هر یک از آنها در محدوده صلاحیت خود مسئولیت مرحله (رویه) خاصی را بر عهده دارند.

5) مربیگری در Megatorg Group LLC، راهنمایی به عنوان یکی از مؤثرترین روش های آموزش و سازگاری است که توسط سند IN-08/01 "دستورالعمل های کار یک مربی" تنظیم شده است.

مربی (مربی) یک متخصص واجد شرایط با تجربه کافی در یک شرکت است که:

- به کارکنان جدید کمک می کند تا با سازمان سازگار شوند.

- به پیشرفت حرفه ای، رشد شغلی آنها کمک می کند.

- در ارزیابی نتایج فعالیت های خود شرکت می کند.

هدف یک مربی (کوچ) این است که به طور مؤثر یک کارمند جدید را در سطح مورد قبول شرکت به عنوان یک استاندارد آماده کند تا یک تیم حرفه ای پایدار ایجاد کند.

مراحل کار با کارآموز:

مرحله 1: مربی می گوید و نشان می دهد. کارآموز تماشا می کند و گوش می دهد.

مرحله 2: کارآموز می گوید، مرشد اجرا می کند.

مرحله 3: کارآموز انجام می دهد و می گوید، مربی تماشا می کند و گوش می دهد، اشتباهات را تصحیح می کند.

مرحله 4: کارآموز این کار را به تنهایی انجام می دهد، مربی کنترل و تصحیح می کند و به بهترین نتیجه می رسد.

قوانین راهنمایی یک کارمند جدید:

- نگرش دوستانه و مثبت نسبت به کارمند جدید؛

- توزیع منطقی زمان کار: ترکیب کارکردهای کار اصلی با کارکردهای راهنمایی به دلیل برنامه ریزی صحیح زمان کار.

- انتقال مداوم اطلاعات، دانش، تجربه لازم به یک کارمند جدید: از ساده به پیچیده، از اطلاعات شناخته شده به محرمانه.

- بازخورد منظم، نظارت بر توسعه دانش در دوره راهنمایی؛

- اصلاح به موقع اقدامات نادرست در کار؛

- مراقبت از یک کارمند جدید: توضیح دقیق مسائل، القای فرهنگ شرکت.

- گزارش به موقع به رئیس بخش در مورد انطباق / عدم انطباق کارمند جدید با این موقعیت، مشارکت در ارزیابی کارمند جدید در کنترل میانی.

مربی نه تنها کارآموز را آموزش می دهد، بلکه ویژگی های حرفه ای، شخصی او را نیز مطالعه می کند، نتیجه گیری می کند. قبل از انقضای دوره آزمایشی، کارآموز باید یک ارزیابی / گواهی را بگذراند. استاد راهنما و رئیس زیرمجموعه/مسیر، کارآموز را ارزیابی می کنند و مدارک لازم را تکمیل می کنند که در آن از نتایج کارآموزی نتیجه گیری می کنند. آنها تصمیم می گیرند که آیا کارآموز برای کار مستقل آماده است یا خیر، سطح آموزش حرفه ای او را تعیین می کنند، آیا او به آموزش اضافی نیاز دارد یا مطلقاً برای شرکت مناسب نیست، و بهتر است او را ترک کنید.

6) آموزش و توسعه. الزامات آموزش کارکنان در "مقررات آموزش PL 09" تعیین شده است.

اهداف آموزش و توسعه کارکنان به شرح زیر است:

بهبود بهره وری کار پرسنل؛

اطمینان از سطح حرفه ای پرسنل مورد نیاز موقعیت؛

حصول اطمینان از انباشت و انتقال دانش در داخل شرکت؛

افزایش وفاداری کارکنان به شرکت؛

آماده سازی ذخیره پرسنل

انواع فعالیت های با هدف آموزش و توسعه کارکنان Megatorg Group LLC برای اطمینان از رشد حرفه ای متخصصان، افزایش کارایی کار آنها و بهینه سازی هزینه های آموزشی شرکت استفاده می شود.

هنگام برنامه ریزی آموزش کارکنان، معیارهای زیر در نظر گرفته می شود:

سابقه کار در شرکت؛

مشارکت در فرآیندهای تجاری جدید؛

تمایل کارمند به آموزش؛

وفاداری به شرکت؛

برنامه ریزی آموزشی بر اساس موارد زیر انجام می شود:

اهداف استراتژیک؛

نیاز به دستورالعمل ها در توسعه متخصصان.

در LLC GC "Megatorg" اشکالی از آموزش وجود دارد:

درونی؛ داخلی؛

آموزش مبتدی؛

خودآموزی؛

آموزش ایمنی و بهداشت حرفه ای

برای تصویر رضایت بخش تر از توسعه کارکنان، از این گونه آموزش ها استفاده می شود:

آموزش خارجی، آموزش کارکنان شرکت با کمک مربی خارجی دعوت شده یا استفاده از خدمات مدارس تجاری و مراکز آموزشی است.

انتخاب یک موسسه آموزشی بر اساس معیارهای زیر انجام می شود:

انطباق برنامه های آموزشی پیشنهادی با اهداف شرکت؛

صلاحیت معلمان (در دسترس بودن آموزش و تجربه عملی در مورد این موضوع)؛

هزینه تحصیل؛

کنترل دانش

آموزش داخلی، سخنرانی ها، سمینارها، آموزش هایی است که توسط متخصصان شرکت با دانش مرتبط و مهارت های منحصر به فرد انجام می شود.

Megatorg LLC دارای روش های زیر برای آموزش داخلی است:

کارآموزی؛

فعالیت پروژه؛

مربیگری.

انتخاب روش آموزش بستگی به هدف آموزش دارد و توسط مدیر توسعه منابع انسانی به همراه رئیس جهت تعیین می شود.

آموزش افراد تازه وارد برای چشم انداز بیشتر پیشرفت حرفه ای و علاقه به توسعه در این سازمان خاص الزامی است.

خودآموزی:

خودآموزی یک فعالیت فردی متخصص برای کسب مستقل دانش و تجربه است.

اجرا شد:

به عنوان بخشی از برنامه درسی توسعه تخصصی که توسط مدیر توسعه تهیه شده است.

به ابتکار خود یک متخصص، برای گسترش افق، بهبود و توسعه دانش.

آموزش ایمنی و بهداشت حرفه ای برای تمامی متخصصان و مدیران الزامی است.

آموزش و آموزش متخصصان حفاظت از کار دوره های نظری و عملی را ارائه می دهد.

ارزیابی اثربخشی آموزش توسط سرپرست فوری و مدیر توسعه انجام می شود.

ارزیابی شده:

سازماندهی و اجرای آموزش؛

دانش دریافتی؛

تغییر در رفتار حرفه ای؛

تغییرات در عملکرد

بنابراین، روش تجزیه و تحلیل اسناد OOO GK Megatorg

به ما این امکان را داد که نتیجه بگیریم که آموزش و آموزش پیشرفته در شرکت مورد نظر از کیفیت کافی برخوردار است، رویه های کاملاً تعریف شده به وضوح مشخص شده است. سوال بعدی این است که آیا آنها در عمل موثر هستند؟

2.5 تجزیه و تحلیل استفاده از نیروی کار و دستمزد

وظایف اصلی تجزیه و تحلیل شاخص های کار:

تغییر پویایی شاخص های کار، ایجاد علل 1.

تغییرات در سطح آنها و تعیین میزان تأثیر آنها بر حجم تولید.

شناسایی ذخایر رشد بهره وری نیروی کار و تاثیر آن 2.

بر حجم تولید

توسعه راهکارهایی برای بهبود مدیریت کار 3.

منابع

ترکیب تعداد کارکنان در جدول 2.7 ارائه شده است. جدول 2.7 - ترکیب تعداد کارکنان

–  –  –

در سال 2014، نسبت به سال 2013، تعداد پرسنل 57 نفر کاهش یافته است، عمدتا در رده "کارگران تجاری و عملیاتی" - 49 نفر. یا 9.9 درصد

در سال 1394 نسبت به سال 1393، 51 نفر کاهش شاغلان داشته است. همانطور که از این جدول مشخص است، بیشترین کاهش در گروه کارگران صنفی و عملیاتی «با 35 نفر» مشاهده شده است. یا 7.8 درصد

ساختار کارکنان برای اجرای فعالیت های تجاری و عملیاتی بهینه است.

تغییر در تعداد کارکنان شرکت برای دوره گزارش با سیستمی از شاخص های مطلق و نسبی مشخص می شود.

سطح شدت حرکت کارگران با نسبت گردش مالی برای پذیرش و دفع، نرخ گردش مالی نشان داده می شود.

ما شاخص های حرکت پرسنل در شرکت را با توجه به تراز تعداد کارمندان محاسبه خواهیم کرد (جدول 2.8).

جدول 2.8 - شاخص های حرکت منابع کار، افراد.

–  –  –

از پویایی ساختار سنی کارکنان می توان دریافت که هر ساله متخصصان جوان بیشتری وجود دارد، زیرا مدیران به آنها علاقه مند هستند. بنابراین، در سال 2013، 32.2٪ از کارگران و متخصصان 20-29 ساله بودند، و در سال 2015 - در حال حاضر 41٪.

–  –  –

اکثر کارکنان دارای تحصیلات ویژه عالی و متوسطه هستند، اما نه با توجه به مشخصات شغلی، همانطور که از جدول 2.12، شکل 2.7 مشاهده می شود، این همیشه برای انجام وظایف شغلی کافی نیست. هنگام ایجاد ساختار آموزشی کارکنان، توجه داشته باشیم که بیشترین درصد کارکنان دارای تحصیلات تخصصی متوسطه هستند - 45٪ از تعداد کل کارکنان، دارای تحصیلات عالی - 33٪ و تحصیلات متوسطه - 22٪. به طور کلی سطح تحصیلات بسیار بالاست.

–  –  –

ساختار کارمندانی که در تخصص خود و مطابق با صلاحیت های آنها کار می کنند را در نظر بگیرید (جدول 2.13).

از جدول می توان دریافت که تعداد شاغلان دائمی عمدتاً به دلیل کارمندان با تحصیلات تخصصی متوسطه و مدارک مربوطه افزایش می یابد.

در سال 2013، 80.6 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 41.9 درصد با تحصیلات عالی و 16.1 درصد از کل تعداد کار در تخصص خود کار می کردند.

جدول 2.13 - تجزیه و تحلیل ساختار کارکنان شاغل در تخصص و مطابق با صلاحیت ها، درصد

–  –  –

در سال 2014، 82 درصد از میانگین تعداد کارمندان به طور دائم، 35.9 درصد با تحصیلات عالی و 17.9 درصد در تخصص خود کار می کردند.

در سال 2015، 81.6 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 32.6 درصد با تحصیلات عالی، 30.6 درصد در تخصص خود کار می کردند.

این وضعیت بر کارایی و پویایی نیروی کار و رقابت پذیری شرکت در بازار تأثیر منفی می گذارد.

این سازمان همچنین تعدادی کارمند را به کار می گیرد که با توجه به تحصیلات آنها با موقعیتی که دارند مطابقت ندارند (جدول 2.14).

جدول 2.14 - تجزیه و تحلیل مغایرت بین موقعیت و موقعیت تحصیلی موجود موقعیت آموزش مورد نیاز آموزش در دسترس

1. مدیر عالی، اقتصادی عالی فنی

2. حسابدار عالی، متوسطه اقتصادی ویژه

3. فن آور آموزش عالی تخصصی آموزش متوسطه تخصصی

4. کارگران متوسطه ویژه 10 کلاس یک مدرسه جامع خدمات مدیریت پرسنل در شرکت توسط یک منشی-دستیار که وظایف حسابداری پرسنل و میانجیگری با اداره را انجام می دهد نمایندگی می شود.

مدیر شرکت دارای تحصیلات عالی است، اما نه در مشخصات، اما این بخش لازم برای مدیریت موثر و حرفه ای شرکت است. نیروی کار نیز به خوبی واجد شرایط نیست. در تجارت مدرن، الزاماتی وجود دارد که نه تنها با صلاحیت های حرفه ای، بلکه با الزامات روانی فیزیولوژیکی، مانند افزایش توجه، تفکر عملیاتی، سرعت تصمیم گیری مرتبط است.

در بخش حسابداری که نماینده خدمات مالی است، حسابدار ارشد دارای تحصیلات متوسطه تخصصی، اما تجربه عملی گسترده است. از آنجایی که امور مالی دارای ساختار پیچیده ای است و جزء جدایی ناپذیر آن تجزیه و تحلیل مالی مبتنی بر داده های حسابداری است، نیاز به ارزیابی حقایق آتی فعالیت های شرکت وجود دارد. برای تصمیم گیری آگاهانه و واجد شرایط، باید دانش و تحصیلات اقتصادی لازم را داشته باشید. در این سناریو، نقش حسابدار ارشد را می توان به یک تحلیلگر مالی، مدیر یا مشاور تغییر داد.

کار پرسنل باید اهداف سازمان را برآورده کند و کاملاً با قوانین کار مطابقت داشته باشد. سیستم استفاده از پرسنل باید به گونه ای طراحی شود که کارکنان بیشترین بازده را در محل کار داشته باشند. استفاده از پرسنل باید اهداف سازمان را برآورده کند، از رعایت دقیق قوانین کار در فرآیند این کار اطمینان حاصل کند.

پس از تجزیه و تحلیل مشکل عدم تطابق صلاحیت ها با الزامات محل کار، نتیجه گیری خود نشان می دهد که راه حل مشکل آموزش کارکنان است. زمانی می توان نتایج بالایی در توسعه فرهنگ سازمانی به دست آورد که پرسنل شرکت دانش و مهارت های لازم برای افزایش کارایی و اثربخشی را داشته باشند. این امر مستلزم آموزش هایی است که توسعه مهارت ها و توانایی های مورد نیاز را تضمین کند که در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان مهم است.

2.6 ارزیابی شغل تجاری پرسنل LLC GK Megatorg

روش بررسی پرسشنامه تحقیقات بیشتر در مورد مدیریت شغل تجاری پرسنل LLC GK Megatorg با روش بررسی پرسشنامه برای یافتن نظرات در مورد خط مشی پرسنل در زمینه مدیریت شغلی پرسنل و عوامل مؤثر بر آن انجام شد. مدیریت حرفه تجاری در LLC GK Megatorg.

این نظرسنجی شامل 60 کارمند به روش نمونه گیری تصادفی است.

بر اساس پاسخ به این پرسشنامه، بخش پرسنل به نقاط ضعف در اجرای خط مشی پرسنلی در زمینه توسعه شغلی پرسنل این شرکت پی برد.

بررسی پرسشنامه نشان داد که دلایل نارضایتی از خط مشی پرسنلی دلایلی از این قبیل است: دستمزد برای 40 درصد کارمندان مناسب نیست. 20 درصد کارمندان از شرایط کاری راضی نیستند. 5% از کارکنان روابط متعارض با مدیریت دارند. 25% از کارمندان چشم انداز رشد شغلی بعدی را ندارند. و 10 درصد از کارکنان که سازمان سیستمی از مزایای اجتماعی توسعه نمی دهد.

نتایج نظرسنجی نشان داد که کارکنان از توزیع دستمزد ناراضی هستند که منجر به کاهش بهره وری نیروی کار، نقض نظم و انضباط و اخراج کارکنان می شود.

کارمندانی هستند که احساس تعلق ندارند. تعلق داشتن به چیزی برای رضایت روانی، احساس بسیار مهمی است. برای برخی، کار فقط برای کسب درآمد نیست، بلکه کمک به آنها برای شناخت خود به عنوان یک فرد است. هنگامی که کارکنان احساس مشارکت در فرآیند دارند، علاقه ایجاد می شود، این نه تنها در مورد مسائل سازمانی، بلکه در مورد یک واکنش عاطفی نیز صدق می کند. برای کسانی که در یک تیم کار می کنند، چنین ارتباطی از دیرباز بخشی از تاریخ آنها بوده است. و برای دیگران، دلایل روانی مهمی نیز وجود دارد.

پس از مطالعه و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از بررسی پرسشنامه، نتایج به شرح زیر است: علت نارضایتی مشخص شد نگرش ناکافی مسئولانه نسبت به کار توسط کارکنان است. اما عیب بزرگ در این امر عدم علاقه مدیران به ایجاد انگیزه در کارکنان برای توسعه، آموزش و ارتقاء پرسنل در نردبان شغلی است.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل، می توان نتیجه گرفت که Megatorg LLC دارای تعدادی مشکلات است:

عدم علاقه مدیران به توسعه، آموزش، ارتقاء پرسنل، انگیزه پرسنل.

بین موقعیت و آموزش موجود اختلاف وجود دارد.

پویایی جابجایی کارکنان به دلیل سیاست ناقص پرسنل ناپایدار است.

بر این اساس، بخش بعدی این کار به توسعه فعالیت های پروژه با هدف حل مشکلات فوق اختصاص خواهد یافت.

3. توسعه اقدامات برای بهبود مدیریت شغل تجاری پرسنل در Megatorg LLC

3.1 ارزیابی کارکنان از فرصت های توسعه شغلی در Megatorg LLC

به منظور ارزیابی فرصت های توسعه حرفه ای و شغلی در Megatorg Group LLC، نظرسنجی از پرسنل این شرکت انجام شد.

105 کارمند به صورت داوطلبانه در آن شرکت کردند که نتایج به شرح زیر بود:

آیا از سیستم توسعه شغلی که در Megatorg Group LLC ایجاد شده است راضی هستید؟

–  –  –

از پاسخ های کارکنان برمی آید که اکثر کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کرده اند از سیستم پذیرفته شده توسعه شغلی راضی نیستند.

آیا فرصت های خوبی برای پیشرفت شغلی دارید؟

در مورد امکان توسعه حرفه ای، پاسخ های زیر دریافت شد: 68٪ از شرکت کنندگان در نظرسنجی موافق نبودند که چنین فرصت هایی دارند، در حالی که بقیه شرکت کنندگان در نظرسنجی

– 32% به این سوال پاسخ مثبت دادند (شکل 3.2).

–  –  –

از پاسخ های ارائه شده در شکل 3.3، چنین بر می آید که یک سوم کارکنان (33٪) رشد شغلی خود را با کار در Megatorg Group LLC مرتبط نمی دانند، بزرگترین گروه پاسخ ها (41٪) کسانی بودند که آینده خود را با شرکت مرتبط می کنند. و 26 درصد هنوز در مورد انتخاب خود تصمیم نگرفته اند.

با توجه به نتیجه به دست آمده، مشخص است که 33 درصد از کسانی که شغل خود را با شرکتی که در آن کار می کنند مرتبط نمی کنند، آن را به دنبال مکانی بهتر ترک می کنند.

آیا فرصتی واقعی برای رشد شغلی شخصی در Megatorg LLC احساس می کنید؟

تصویری از پاسخ ها در شکل 3.4.

بله، احساس می کنم؛

11 درصد پاسخ دادن را دشوار می دانند. 27%

–  –  –

شکل 3.5 - پاسخ های کارکنان در مورد رشد شغلی مورد نظرشان از آنچه در شکل 3 ارائه شده است.

5 پاسخ از کارمندان، نتیجه این است که بسیاری مایلند در یک محل کار جدید در Megatorg LLC شغلی ایجاد کنند. دومین پاسخ مهم در مورد شغل با حرکت افقی در داخل شرکت (27%)، توسعه شغلی عمودی بود

–  –  –

همانطور که از پاسخ های دریافتی مشاهده می شود (شکل 3.6)، تقریباً دو گروه مساوی از افراد که علاقه مند به ایجاد یک شغل هستند و می دانند برای این کار به چه چیزی نیاز دارند، شناسایی شدند، از جمله 39٪ از کسانی که مایل به ورود به پرسنل هستند. ذخیره و توسعه در آن است، اما 36 درصد از کسانی که مایل به دریافت کمک های واجد شرایط در برنامه ریزی و اجرای حرفه خود هستند، چنین فرصتی را ندارند.

نظرسنجی از کارکنان در مورد فرصت های شغلی مشکلات شناسایی شده را تایید کرد:

اکثریت کارمندان (67٪) از سیستم فعلی توسعه حرفه ای راضی نیستند.

68% از شرکت کنندگان در نظرسنجی موافق نبودند که فرصت های خوبی برای توسعه حرفه ای دارند.

41٪ از کارمندان با اطمینان پاسخ دادند که مشاغل خود را با کار در OOO GK Megatorg مرتبط می کنند.

اکثریت در Megatorg LLC فرصت واقعی برای رشد شغلی احساس نمی کنند (62٪) و فقط 11٪ از کارمندان واقعاً هدف دارند و می دانند چگونه حرفه خود را در شرکت ایجاد کنند.

به منظور بهبود پیشرفت شغلی، کارکنان معتقدند که کارکنان به فرصتی برای مشارکت و توسعه در چارچوب ذخیره پرسنل نیاز دارند و همچنین کارکنان در برنامه ریزی یک شغل فردی به کمک نیاز دارند.

با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل، پیشنهاد می شود رویکرد تشکیل یک ذخیره پرسنل را تغییر دهید و برای این کار از رقابتی استفاده کنید که در آن نه تنها کسانی که توسط مدیریت توصیه شده اند، بلکه هرکسی که پتانسیل شغلی را احساس می کند. توسعه قادر به مشارکت خواهد بود. همچنین پیشنهاد شده است که الگوریتمی برای اقدام مشترک خدمات پرسنل و پرسنل برای ایجاد یک شغل فردی برای کارکنانی که مایل به دریافت پیشرفت شغلی در Megatorg LLC هستند، ایجاد شود.

3.2 اقدامات برای بهبود مدیریت توسعه شغلی پرسنل در Megatorg LLC

با توجه به مطالعات انجام شده، در کار می توان کاستی های زیر را در مکانیسم مدیریت برای خدمات و ارتقای حرفه ای کارکنان برجسته کرد.

تجزیه و تحلیل خدمات و پیشرفت حرفه ای در Megatorg Group LLC نشان داد که هیچ سیستم توسعه شغلی وجود ندارد. در حال حاضر هیچ کارمندی در منابع انسانی وجود ندارد که مسئول کمک به کارکنان در توسعه اهداف و برنامه های شغلی باشد.

هیچ پوشش گسترده ای در مورد موقعیت های شغلی نوظهور در بین کارمندان وجود ندارد که خود آنها را از فرصت درخواست برای استخدام محروم می کند.

در واقع خدمات و ارتقاء حرفه ای در چارچوب ذخیره پرسنل امکان پذیر است، در حالی که عامل منفی در تشکیل ذخیره پرسنل شرکت Megatorg Group LLC، انتخاب رسمی به ذخیره پرسنل است. هیچ رقابتی برای انتخاب وجود ندارد. امروزه فقط کسانی که دلسوز سرپرست فوری هستند وارد ذخیره پرسنل می شوند، زیرا مبنای انتخاب به ذخیره علاوه بر گذراندن موفقیت آمیز گواهینامه، توصیه مثبت سرپرست مستقیم است که عامل تعیین کننده ای در گنجاندن آن است. کارکنان در ذخیره پرسنل یعنی حتی اگر کارمند توانایی های برجسته ای داشته باشد، اما شخصیت نزاع گر داشته باشد، کارمند عملا از فرصت ارتقاء محروم می شود.

کار با ذخیره پرسنل نیز نمی تواند مؤثر تشخیص داده شود، زیرا نتایج مشارکت در ذخیره پرسنل خلاصه نمی شود، در صورت عدم وجود جای خالی، هیچ اقدام تشویقی برای شرکت کنندگان آن اعمال نمی شود.

نظرسنجی انجام شده در همان زمان نشان داد که کارکنان تمایل به پیشرفت شغلی دارند، اما در عین حال فرصت واقعی برای پیشرفت را احساس نمی کنند. بسیاری برای تعیین اهداف شغلی کوتاه و بلند مدت به کمک نیاز دارند.

جوانان جاه طلب با سطح تحصیلات خوب، تجربه کاری گسترده و تمایل سالم به رشد در موقعیت، اگر فرصت های رشد را در جستجوی مکان بهتر نبینند، به سادگی گروه Megatorg LLC را ترک می کنند.

جمع بندی مشکلات شناسایی شده:

سیستم مدیریت حرفه کسب و کار توسعه نیافته است.

سیستم ناکارآمد انتخاب به ذخیره پرسنل؛

شرکت کنندگان در سیستم مدیریت حرفه کسب و کار تعریف نشده اند.

توابع برای کمک به کارکنان در 4.

ایجاد یک شغل تجاری

به منظور بهبود سیستم مدیریت برای ارتقاء خدمات حرفه ای، گروه شرکت های Megatorg LLC مجموعه ای از اقدامات را پیشنهاد می کند:

یک مفهوم برای توسعه شغلی پرسنل LLC GK 1 ایجاد کنید.

"مگاتورگ" بر اساس مشارکت؛

یک روش برای انتخاب رقابتی کارکنان برای 2 پیشنهاد کنید.

ثبت نام در ذخیره پرسنل؛

توسعه یک الگوریتم برای تعامل بین کارمند و متخصصان 3.

بخش پرسنل LLC GK Megatorg برای خدمات برنامه ریزی و ارتقاء حرفه ای.

اخیراً اکثر سازمان های بزرگ مدیریت توسعه شغلی را به عنوان یک حوزه جداگانه کار با پرسنل مشخص کرده اند که یک عنصر اساسی در برنامه ریزی پرسنل با هدف ارائه مشاغل با متخصصان لازم در کوتاه مدت و میان مدت است.

مجموعه ای از اقدامات برای مدیریت حرفه کارکنان پیشنهاد شده است که از اجزای زیر تشکیل شده است:

1. توسعه یک مفهوم کلی از مدیریت شغلی در Megatorg LLC.

2. توسعه روش انتخاب جدید برای ذخیره پرسنل با استفاده از روش رقابتی.

3. توسعه یک الگوریتم برای تعامل بین یک کارمند و یک متخصص در بخش پرسنل برای برنامه ریزی شغلی مشترک برای کسانی که می خواهند شغل فردی خود را ایجاد کنند.

توسعه و اجرای برنامه ای برای مدیریت ارتقاء حرفه ای کارکنان به شما امکان می دهد تا به طور مؤثر منافع شرکت و کارمند را ترکیب کنید. برنامه مدیریت شغلی پیش نیازهایی را برای دستیابی به موقعیتی ایجاد می کند که در هر محل کار یک کارمند بسیار ماهر وجود داشته باشد که به شرکت امکان می دهد حداکثر بهره را از فعالیت های حرفه ای کارمندان ببرد. برای اکثر کارگران، رشد حرفه ای و شغلی مهم ترین انگیزه در فعالیت های آنها است، زیرا آنها اجازه می دهند، همراه با رشد پاداش مادی، رضایت اخلاقی را از نتایج کار خود دریافت کنند و موقعیت اجتماعی خود را بهبود بخشند.

برنامه مدیریت شغلی را می توان به عنوان بخشی از برنامه ریزی نیروی کار نرم دانست تا اطمینان حاصل شود که مهارت های مناسب در سال های آینده و پس از آن در دسترس هستند. اساس برنامه مدیریت توسعه حرفه ای تمایل به ترکیب نیازهای شرکت با علایق (حرفه ای و شخصی) کارکنان آن است.

برای Megatorg Group LLC، محاسبه شامل سطح بالاتری از بهره وری نیروی کار کارکنان علاقه مند به پیشرفت حرفه ای خدمات خود است، یعنی توانایی دستیابی به یک موقعیت رسمی خاص (توسعه عمودی - حرفه یک مدیر) یا معنی دارتر و متنوع تر. کاری که بهتر با علایق و تمایلات حرفه ای مطابقت داشته باشد (توسعه افقی

- شغل حرفه ای).

مبنای روش‌شناختی برنامه مدیریت ارتقاء حرفه‌ای خدمات، مدل مشارکت بین Megatorg Group LLC و یک افسر برنامه‌ریزی و توسعه شغلی است.

برنامه مدیریت شغلی فقط برای کارمندانی اعمال می شود که تمایل خود را برای شرکت در فعالیت های ارائه شده توسط برنامه ابراز کرده اند. اجرای اصل داوطلبانه یک عامل اجباری برای موفقیت برنامه است، زیرا شرکت در این برنامه مستلزم تلاش بیشتر کارمند برای آماده شدن برای آزمایش و شرکت در آموزش است. با این حال، کارمند به شرکت در برنامه مدیریت شغلی علاقه مند می شود، زیرا پس از اتمام دوره آموزشی در چارچوب این برنامه، چشم اندازهای جدیدی پیش روی او باز می شود.

اصل داوطلبانه این امکان را رد نمی کند که ابتکار عمل برای گنجاندن یک کارمند خاص در برنامه مدیریت پیشرفت شغلی حرفه ای از سوی سرپرست فوری او باشد، زیرا هر مدیر مسئول توسعه یک زیردستان مستقیم و برنامه ریزی توسعه حرفه ای خود است. مدیر باید زیردستان را تشویق کند تا در برنامه مدیریت شغلی شرکت کنند. او همچنین حق دارد پیشنهادات زیردستان را برای توسعه حرفه خود تأیید یا رد کند. به نظر وی، تنظیمات لازم را در برنامه های شغلی معرفی کنید.

بنابراین، تقریباً همه کارکنان باید به یک درجه یا درجه دیگر در برنامه مدیریت شغلی شرکت کنند.

در عین حال، مشارکت یا عدم مشارکت کارکنان در برنامه مدیریت حرفه ای نباید بر مشارکت کارکنان در فعالیت های برنامه ریزی شده برای بهبود صلاحیت های فعلی کارکنان که به عنوان بخشی از برنامه آموزشی گروهی انجام می شود و بهبود صلاحیت های فعلی تأثیر بگذارد. کارمندان

مشاوران برنامه ریزی شغلی نقش مهمی در برنامه ریزی توسعه شغلی دارند. مشاور درگیر مشاوره فردی است، با مشاوره در انتخاب جهت رشد توانایی ها، در غلبه بر کاستی ها کمک می کند.

یکی از مهمترین عوامل موفقیت در استفاده از برنامه مدیریت شغلی مقرون به صرفه بودن آن است. برای افزایش اثربخشی برنامه مدیریت شغلی برای کارکنان، این برنامه باید به شدت با نیازهای کارکنان و مشکلات آموزش ذخیره متخصصان و مدیران مرتبط باشد.

مهم‌ترین گروه‌های متخصص برای مؤسسه که خروج آنها ممکن است منجر به اختلال در عملکرد فناوری یا ضررهای مالی قابل توجه (مستقیم و غیر مستقیم) شود، در وهله اول مشمول رزرو هستند.

علاوه بر این، منطقی است که قبل از شروع کار در چارچوب یک برنامه مدیریت شغلی، یک انتخاب اولیه از آماده ترین و مناسب ترین کارمندان از نظر ویژگی های شخصی آنها از بین افرادی که برای شرکت در برنامه ابراز شده اند انجام دهید. همه کارکنانی که این انتخاب را گذرانده اند، یک ذخیره پرسنل تشکیل می دهند و بیشتر در برنامه توسعه شغلی شرکت می کنند.

علاوه بر خود نامزدی کارکنان و پیشنهاد مدیران، انتخاب نامزدها برای گنجاندن در ذخیره پرسنل باید بر اساس تجزیه و تحلیل جدول کارکنان، نتایج مسابقه برای انتخاب پرسنل انجام شود. ذخیره و داده های مربوط به اثربخشی فعالیت های جاری.

پس از تشکیل فهرست افراد مشمول ذخیره پرسنل، سه نوع گروه ذخیره تشکیل می شود:

مدیران ارشد - ذخیره پرسنل برای سمت های مدیران ارشد؛

مدیران میانی - ذخیره پرسنل برای سمت های روسای بخش های ساختاری؛

مدیران خط - روسای گروه ها و جهت ها، معاونان بخش های ساختاری.

برای این گروه ها، الزامات خاص و معیارهای واجد شرایط بودن، و همچنین برنامه های آموزشی پایه خود، که بر اساس آن برنامه های آموزشی فردی کارکنان ترسیم می شود، ایجاد می شود.

پس از اینکه یک کارمند در یکی از گروه های ذخیره قرار گرفت، یک برنامه توسعه فردی برای او تهیه می شود و اجرای آن سازماندهی می شود.

طرح فردی شامل فعالیت های زیر است:

1. مدیران ارشد:

آموزش در یک برنامه 2 ساله MBA، آموزش در یک برنامه فردی، کارآموزی در موسسات تخصصی بزرگ، کارآموزی در موسسات آموزشی تخصصی، شرکت در آموزش ها و بازی های تجاری، انجام کار مستقل.

2. مدیران میانی:

آموزش تحت برنامه های آموزشی حرفه ای اضافی، آموزش بر اساس یک برنامه فردی، کارآموزی در موقعیت های بالاتر در بخش های دیگر، کارآموزی در موقعیت های بالاتر در بخش خود، شرکت در آموزش ها و بازی های تجاری، توسعه و اجرای مستقل پروژه ها.

3. مدیران خط:

آموزش بر اساس یک برنامه فردی، کارآموزی در موقعیت های مشابه در سایر بخش ها، مطالعه بهترین تجربه در سازماندهی کار در موقعیت های مشابه در سایر شرکت ها، شرکت در آموزش ها و بازی های تجاری، توسعه و اجرای مستقل پروژه ها.

یک عنصر اجباری اجرای هر پروژه سازمانی نظارت دوره ای بر رعایت مهلت های برنامه ریزی شده و کیفیت کار است. برای برنامه مدیریت شغلی، نظارت سه ماهه بر مراحل طرح پیش بینی می شود.

ارزیابی با توجه به شاخص های زیر انجام می شود:

اجرای برنامه توسعه فردی؛

نمرات به دست آمده در طول آموزش در موسسات آموزشی و همچنین در طول شرکت در آموزش ها و بازی های تجاری.

شاخص های عملکرد عینی تکالیف کاری؛

ارزیابی های سرپرست فوری و روسای واحدهای ساختاری که دوره های کارآموزی در آنها برگزار شده است.

پس از تکمیل کلیه کارهای پیش بینی شده توسط برنامه توسعه فردی، گواهینامه نهایی ذخیره کننده انجام می شود که بر اساس نتایج آن تصمیم گیری در مورد انتصاب به یک موقعیت یا قرار گرفتن در لیست انتظار یا حذف کارمند از آن گرفته می شود. ذخیره پرسنل

تشکیل یک ذخیره پرسنل راهی برای Megatorg LLC برای پاسخ سریع به نیازهای تشکیل و عملکرد است.

برای تشکیل ذخیره پرسنل، پیشنهاد می شود از یک روش رقابتی استفاده شود که هر کارمندی می تواند در آن شرکت کند.

رقابت به مقدار مشخصی زمان، هزینه های سازمانی و مادی نیاز دارد. همیشه زمان مشخصی بین لحظه تشکیل یک جای خالی در یک موقعیت و لحظه جایگزینی آن می گذرد. این امر تا حدی توانایی شرکت را در اعمال اختیارات خود محدود می کند. پر کردن موقعیت ها از ذخیره پرسنل نیازی به روش استخدام و انتخاب ندارد، زیرا ذخیره پرسنل از قبل بر اساس یک مسابقه تشکیل خواهد شد.

LLC GK Megatorg فقط بر اساس نتایج مسابقه گنجاندن در ذخیره پرسنل را ارائه می دهد. بنابراین، پر کردن یک موقعیت خالی از طریق مکانیسم ذخیره پرسنل ممکن است با رعایت شرایط اضافی همراه باشد که می تواند به نوعی تضمین کننده انطباق ترکیب ذخیره پرسنل با سطح حرفه ای و الزامات صلاحیتی بالا باشد.

برای کارکنان، شرکت در مسابقه برای شرکت در ذخیره پرسنل انگیزه ای اضافی برای توسعه مهارت های حرفه ای خواهد بود.

تفاوت بین رقابت انتخاب تا ذخیره پرسنل با گواهینامه سالانه متفاوت خواهد بود، زیرا گواهینامه انطباق کارمند را با موقعیتی که قبلاً در اختیار داشته است تعیین می کند و رقابت برای شناسایی نامزدهایی که قادر به انجام وظایف یک موقعیت بالاتر هستند شناخته می شود. .

مهارت ها و توانایی های یک متقاضی برای یک موقعیت ممکن است با مهارت های کارکنان فعلی ارزیابی شده برای ارزیابی متفاوت باشد. کار در یک موقعیت جدید نیاز به رویکرد متفاوتی نسبت به خود کار دارد. برای تسلط بر موقعیت بالاتر، یک کارمند باید تمام توانایی های خود را بسیج کند.

این مسابقات هر 2 سال یکبار برگزار می شود.

این مسابقه بین تمامی افرادی که مایل به شرکت در ذخیره پرسنل هستند برگزار خواهد شد.

یک روش رقابتی در چند مرحله پیشنهاد می شود:

مرحله 1 - توسعه الزامات برای یک نامزد برای یک موقعیت خاص.

مرحله 2 - اعلام مسابقه و جمع آوری درخواست ها برای شرکت در مسابقه.

مرحله 3 - برگزاری مسابقه؛

مرحله 4 - جمع بندی و اعلام نتایج مسابقه.

مرحله 5 - توسعه برنامه های توسعه فردی برای افرادی که برای ذخیره پرسنل انتخاب شده اند.

مرحله 6 - خلاصه کار با ذخیره پرسنل.

توسعه الزامات یک نامزد برای یک موقعیت خالی توسط بخش پرسنل همراه با رئیس واحدی که موقعیتی را اشغال می کند که برای آن ذخیره پرسنل امیدوار کننده ای آماده می شود انجام می شود.

الزامات شامل داشتن تحصیلات مورد نیاز، تجربه کاری، تجربه مدیریتی، مهارت های ارتباطی و غیره خواهد بود.

مهلت های پذیرش درخواست ها و برگزاری مسابقه تعیین شده است که حداقل 1 ماه می باشد. برای جمع آوری برنامه ها، بخش پرسنل باید به طور گسترده به همه کارکنان در مورد رقابت، در مورد الزامات موقعیت های خاص اطلاع دهد.

برای انجام مسابقه، پیشنهاد می شود یک کمیسیون رقابت ایجاد شود که باید شامل متخصصان برجسته شرکت، یک وکیل، کارکنان خدمات مدیریت پرسنل باشد.

ارزیابی هر داوطلب بر اساس یک امتیاز از 5 تا 1 ارائه می شود که در آن 5 بالاترین امتیاز پارامتر است (جدول 3.1).

جدول 3.1 - ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان در نقاط شماره پارامترهای اصلی فعالیت کاری کارمند ارزیابی هر پارامتر p / n نتایج کار کیفیت کار مطابق با مهلت های تعیین شده مدیریت پرسنل زیرمجموعه منابع مالی تخصیص یافته منابع مادی ارتباطات ارتباطات شفاهی مکتوب ارتباطات ارتباطات با همکاران ارتباط با شرکای خارجی دیگر کاربرد دانش حرفه ای در دسترس بودن دانش حرفه ای کاربرد دانش حرفه ای موجود

مهارت های مدیریتی از جمله:

هدایت پذیری توانایی کار تیمی و کار گروهی توانایی کار با تیم انگیزه دستیابی به موفقیت در فعالیت های حرفه ای، جهت گیری برای رسیدن به موفقیت، تلاش برای نظم و کیفیت، ابتکار عمل در کار توانایی تاثیرگذاری بر توانایی های متقاعدسازی ایجاد "ارتباطات"

توانایی رهبری برای یافتن راه حل های مناسب (تفکر شناختی)، از جمله:

توانایی استفاده از دانش ویژه (حرفه ای) توانایی جمع آوری اطلاعات تفکر تحلیلی توانایی شناسایی مشکلات کلیدی یا اصلی در شرایط دشوار توانایی کار مستقل خودکنترلی اعتماد به نفس وفاداری به شرکت سازگاری - توانایی سازگاری با موقعیت ها نقاط قوت در انجام وظایف شغلی

ضعف در انجام وظایف

5 - راندمان بالا، 4 - راندمان خوب; 3- کارایی کاملاً رضایت بخش است. 2- نیاز به بهبود کارایی 1- راندمان پایین است.

از تست ها می توان برای ارزیابی پارامترهای خاص استفاده کرد، می توان از راه حل هایی برای مشکلات تجاری خاص و غیره استفاده کرد.

در نتیجه، هر شرکت کننده برای پارامترهای مشابه امتیازی دریافت می کند. در نتیجه روند رقابتی، هر نامزد تعداد معینی امتیاز را کسب می کند. مجموعه استعدادها شامل آن دسته از داوطلبانی خواهد بود که بیشترین امتیاز را کسب کرده و در عین حال حداکثر امتیاز تعیین شده برای این موقعیت را کسب کنند.

پس از انتخاب پرسنل برای ذخیره پرسنل، بخش پرسنل بر اساس تجزیه و تحلیل داده های مربوط به تجربه کاری و تحصیلات، یک برنامه آموزشی فردی را به عنوان بخشی از ذخیره پرسنل تشکیل می دهد.

بر اساس نتایج ارزیابی، ثبت نام در ذخیره پرسنل انجام می شود و برنامه های توسعه فردی برای هر ذخیره تهیه می شود:

1. برای گروهی از دانش آموختگان - تهیه یک برنامه توسعه شغلی و تعیین مهارت هایی که باید علاوه بر آن برای موقعیتی که برای آن به عنوان شاگرد تایید شده است تسلط یابد.

2. برای گروه «ذخیره امیدوارکننده»، برنامه باید با هدف ارتقای سطح کلی صلاحیت‌های مدیریتی باشد و شامل موارد زیر باشد:

چرخش، آموزش نظری مستقل، افزایش مسئولیت.

نیازهای آموزشی که برای همه نیروهای ذخیره رایج است باید خلاصه شود و در برنامه آموزشی عمومی (بازآموزی، سمینارها) گنجانده شود.

سازماندهی و کنترل توسعه کارکنان ثبت نام شده در ذخیره پرسنل باید توسط بخش پرسنل انجام شود. ارزیابی دوره ای به عنوان کنترلی بر نتایج توسعه ذخیره پرسنل استفاده می شود.

یک ارزیابی موقت برای تعیین پویایی افزایش سطح دانش و مهارت های مدیریتی ذخیره پرسنل انجام می شود. نتایج کار در موقعیت فعلی برای ارزیابی پیشرفت تحصیلات بسیار مهم است، در عین حال، برای ذخیره امیدوارکننده، آنها فقط به عنوان اطلاعات اضافی مشخص کننده ذخیره در نظر گرفته می شوند (ارزیابی عملکرد در هنگام صدور گواهینامه بیشتر در نظر گرفته می شود) .

نتایج ارزیابی پیشرفت به شما امکان می دهد در برنامه توسعه کارمند تغییراتی ایجاد کنید یا در مورد بیهودگی آمادگی بیشتر او برای یک موقعیت مدیریتی تصمیم بگیرید.

سیستم کار با کارکنان جوان با پتانسیل رهبری عامل مهمی در بهبود کارایی مدیریت شرکت است و باید با اهداف استراتژیک توسعه آن سازگار باشد.

انواع مشاغل زیر در OOO GK Megatorg امکان پذیر است:

شغل عمودی - رشد شغلی؛

شغل افقی - ارتقاء در سازمان، به عنوان مثال، کار در بخش های مختلف از همان سطح سلسله مراتب.

حرفه متمرکز - پیشرفت به هسته سازمان، مرکز کنترل، مشارکت عمیق تر در فرآیندهای تصمیم گیری.

اولین کاری که برای اجرای توسعه شغلی باید انجام شود، واگذاری وظیفه کمک به یک متخصص در بخش منابع انسانی است.

در حال حاضر در مرحله استخدام پرسنل، متخصصی که با پرسنل کار می کند باید مرحله شغلی که در آن یک کارمند جدید است را در نظر بگیرد.

برنامه ریزی شغلی در صورتی موثر خواهد بود که به شما امکان دهد انتظارات شخصی یک کارمند خاص در زمینه شغلی او را با فرصت هایی که در Megatorg LLC در دسترس است ترکیب کنید. برنامه ریزی شغلی نه تنها شامل تعیین مراحل و ابزارهای دستیابی به نتایج مطلوب، بلکه اطلاع رسانی به الگوهای شغلی به عنوان وسیله ای برای دستیابی به هدف است.

مدیر بخش پرسنل، هنگامی که یک کارمند برای کمک به برنامه ریزی شغل فردی خود با او تماس می گیرد، باید با در نظر گرفتن ویژگی های فردی نامزد، در طراحی مراحل یک شغل احتمالی کمک کند. برای کارمندان مختلف، یک خط شغلی می تواند جذاب و غیر جالب باشد که تأثیر بسزایی در اثربخشی کار آینده آنها خواهد داشت.

یک سیستم مدیریت برنامه ریزی شغلی یکپارچه باید شامل اهداف، فناوری ها، عملکردها، اصول، ساختار و پرسنل مرتبط برای مدیریت شغلی باشد.

اهداف سیستم مدیریت فرآیند شغلی OOO GK Megatorg

عبارتند از:

توسعه و استفاده مؤثر از پتانسیل هر یک از کارکنان؛

شکل گیری تداوم تجربه و فرهنگ LLC GC "Megatorg"؛

دستیابی به درک متقابل بین کارکنان و یک برنامه ریز شغلی؛

ایجاد شرایط مساعد برای پیشرفت شغلی کارکنان در فضای سازمانی و غیره.

وظایف اصلی سیستم مدیریت برنامه ریزی شغلی، مطابق با اهداف تعیین شده در بالا، عبارتند از:

بررسی مشکلات سیستم برنامه ریزی شغلی؛ پیش بینی حرکت شغلی به سمت های ارشد؛

برنامه ریزی برای توسعه حرفه ای پرسنل (آموزش، چرخش، کارآموزی و غیره)، ارزیابی آن؛

سازماندهی آموزش پرسنل (از جمله مدیریت شغلی)، جهت گیری حرفه ای، برگزاری مسابقات برای پر کردن موقعیت های خالی؛

ایجاد شرایط مساعد برای فعال سازی آرزوهای شغلی؛

پشتیبانی و تنظیم فرآیند مدیریت شغلی و توسعه آن، جلوگیری از انحراف در توسعه شغلی؛

نظارت بر توسعه شغلی، ارزیابی اثربخشی مدیریت فرآیند شغلی.

مشاوره رسمی و غیررسمی می تواند توسط افسر توسعه شغلی منابع انسانی برای کمک به کارکنان در برنامه ریزی شغل تجاری خود استفاده شود. روش اول شامل مشارکت متخصصان یا تشکیل یک واحد ساختاری تخصصی در Megatorg Group LLC است. دومی ارزان‌تر است، اگرچه امکانات آن اغلب کمتر است.

جدول 3.2 - الگوریتم اقدامات مشترک یک کارمند و یک متخصص بخش پرسنل Megatorg Group LLC در دستیابی به اهداف شغلی متخصص، خدمات شغلی پرسنل متخصص ساختمان

–  –  –

کمک به کارکنان در توسعه شغلی باید شامل موارد زیر باشد:

1) طیف وسیعی از اطلاعات را در مورد مشاغل خالی و شرایط مورد نیاز برای پر کردن آنها ارائه دهید.

2) راه هایی را که کارمندان واجد شرایط می توانند برای این مکان ها درخواست دهند را مشخص کنید.

3) به کارکنان در تعیین اهداف شغلی کمک کنید.

تشویق گفتگوی معنادار بین کارگران و سرپرستان آنها در مورد اهداف شغلی.

بر اساس آخرین نظرسنجی انجمن مدیریت آمریکا، مشاوره غیررسمی توسط متخصصان منابع انسانی و مشاوره توسط سرپرستان مستقیم بیشترین شیوع را دارد.

در شرایط فعلی، برای Megatorg LLC واقع بینانه تر است

استفاده از فرم غیررسمی مشاوره کارکنان در مورد توسعه شغلی ارائه شده است. وظایف بخش منابع انسانی باید شامل مشاوره به کارکنانی باشد که مایلند فرصت های بالقوه خود را برای برنامه ریزی شغلی ارزیابی کنند.

مشورت با سرپرست فوری باید بخشی از ارزیابی عملکرد کارمند باشد. مدیریت باید آمادگی داشته باشد که نه تنها در داخل واحد بلکه در کل شرکت اطلاعاتی در مورد نیازها و فرصت های برنامه ریزی شغلی به زیردستان ارائه دهد.

یک شرط ضروری برای اثربخشی عملکرد و تحریک سیستم مدیریت برنامه ریزی شغلی، تشکیل یک سیستم ارتباطی مؤثر است. Megatorg Group LLC باید از اطلاعات عمومی منظم در مورد مشاغل موجود و آینده استفاده کند.

هنگام سازماندهی یک سیستم برای اطلاع رسانی در مورد فرصت های خالی امیدوار کننده و موجود، شرایط زیر باید رعایت شود:

کارکنان باید نه تنها در مورد مشاغل خالی، بلکه در مورد جنبش ها و ترفیعات در حال انجام و آینده نیز اطلاعات دریافت کنند.

قوانین انتخاب و انتخاب پست های خالی باید برای همه باز، قابل درک و اجباری باشد.

همه باید این فرصت را داشته باشند که دست خود را در مسابقه امتحان کنند.

کارمندانی که درخواست داده اند اما جای خالی دریافت نکرده اند باید کتباً از دلایل امتناع مطلع شوند.

البته بیشترین نقش در دستیابی به علایق شغلی به خود متقاضی واگذار می شود.

بنابراین، در کار، بر اساس تجزیه و تحلیل، اقداماتی برای توسعه سیستم خدمات و توسعه حرفه ای پرسنل OOO GK Megatorg پیشنهاد شده است.

ماهیت فعالیت های پیشنهادی به شرح زیر است:

استفاده از یک روش رقابتی برای انتخاب پرسنل برای ذخیره پرسنل برای پر کردن موقعیت های خالی به همه این امکان را می دهد که دست خود را امتحان کنند و به طور واقع بینانه فرصت های خود را برای پیشرفت شغلی در سیستم Megatorg LLC ارزیابی کنند.

استفاده از کمک های مشاوره ای به پرسنل بخش پرسنل به پرسنل این امکان را می دهد که کمک و علاقه شرکت را در پیشرفت شغلی خود احساس کنند. کارکنان قادر خواهند بود اقدامات خود را به موقع برای دستیابی به اهداف شغلی متوسط ​​​​برنامه ریزی کنند و از حرکات احتمالی برای تنظیم به موقع پیشرفت شغلی خود آگاه باشند.

فعالیت‌های پیشنهادی می‌توانند پایه و اساس یک سیستم مدیریت توسعه شغلی شفاف را در Megatorg LLC ایجاد کنند.

3.3 ارزیابی اثربخشی اقدامات پیشنهادی برای اجرای سیستم توسعه شغلی برای کارکنان ارزیابی اثربخشی اقدامات پیشنهادی در دو جهت قابل انجام است:

ارزیابی کاهش هزینه برای اجرای انتخاب پرسنل جدید، 1.

به ویژه مدیران و متخصصان ارشد از طریق آژانس های استخدام.

ارزیابی عملکرد شرکت از پیشنهاد 2.

به کارکنان مؤلفه های انگیزشی جدید در قالب فرصت های شغلی که انتظارات آنها را برآورده می کند.

اجازه دهید کاهش هزینه مورد انتظار را برای اجرای تابع استخدام از طریق آژانس های استخدام محاسبه کنیم.

محاسبه را می توان با استفاده از فرمول زیر انجام داد:

–  –  –

m تعداد اقلام هزینه است.

هزینه های اجرای کارکرد استخدام از طریق آژانس های کارگزینی شامل دو مورد است:

1. هزینه پاداش به آژانس های استخدام

2. هزینه پرداخت پرسنل برای اطمینان از تعامل Megatorg Group LLC با آژانس های استخدام.

طی 3 سال گذشته، هزینه جذب نیرو از طریق آژانس های کارگزینی برای پست های خالی 15 مدیر و 40 کارشناس ارشد انجام شده است.

حق الزحمه آژانس کارگزینی 20% درآمد سالانه کارمند می باشد.

بنابراین، هزینه های پاداش آژانس های استخدام برای انتخاب مدیران عبارتند از:

15 نفر * 117 هزار روبل. * 12 ماه * 0.2 = 4212 هزار روبل

–  –  –

4212 هزار روبل + 3744 هزار روبل. = 7956 هزار روبل.

پس از اجرای برنامه مدیریت شغلی، پیش بینی می شود بیش از 6 مدیر و 15 متخصص از طریق آژانس های کارگزینی انتخاب نشوند.

بنابراین، هزینه پاداش آژانس های جذب برای انتخاب مدیران به شرح زیر خواهد بود:

–  –  –

1685 هزار روبل + 1404 هزار روبل. = 3089 هزار روبل.

صرفه جویی در حق الزحمه به آژانس های استخدام خواهد بود:

7956 هزار روبل - 3.089 هزار روبل. = 4867 هزار روبل.

هزینه های این مورد (برای یک کارمند) با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

–  –  –

که در آن Zg درآمد سالانه کارکنانی است که در اجرای این وظیفه مشغولند.

Кс - ضریب با در نظر گرفتن اندازه مالیات اجتماعی یکپارچه.

Kd - ضریب با در نظر گرفتن دستمزد اضافی.

Kz ضریبی است که سهم زمان کاری را که یک کارمند صرف انجام این عملکرد می کند در نظر می گیرد.

در مورد ما، تعامل با آژانس های استخدام در حال حاضر در 1 نفر با حقوق 57 هزار روبل در ماه مشغول است. به صورت تمام وقت

به این ترتیب:

حقوق سالانه کارکنانی که در تعامل با آژانس های استخدام هستند 12 * 57 = 684 هزار روبل است.

–  –  –

پس از اجرای برنامه مدیریت شغلی، پیش بینی می شود که سهم زمانی که این متخصص برای تعامل با آژانس های کاریابی در مورد مسائل استخدامی صرف می کند از 100 درصد به 20 درصد کاهش یابد.

بنابراین، هزینه پرداخت پرسنل ارائه دهنده تعامل Megatorg Group LLC با آژانس های استخدام:

–  –  –

صرفه جویی در حقوق کارکنان برای این کار:

1231.2 هزار روبل –246.24 هزار مالیدن = 984.96 هزار روبل.

بنابراین، کاهش هزینه مورد انتظار برای اجرای عملکرد استخدام از طریق آژانس‌های استخدام به صورت زیر خواهد بود:

–  –  –

ما سود شرکت را در شرایط مشخص شده محاسبه می کنیم، در حالی که فرض می کنیم سطح درآمد ناخالص، دستمزد و هزینه های توزیع در طول سال آینده تغییر نخواهد کرد.

–  –  –

در نتیجه انتظار می‌رود کاهش جابجایی کارکنان فروش را تا 3 درصد افزایش دهد.

محاسبه اثربخشی پروژه پیشنهادی با استفاده از فرمول محاسبه اثربخشی پروژه:

Ke \u003d PE / Z، (3.3) که در آن Ke ضریب کارایی پروژه است.

PE - سود خالص؛

Z هزینه پروژه است.

فناوری اطلاعات (IT، از فناوری اطلاعات انگلیسی، IT) یک ... "در فیلولوژی، دانشیار AVDYSHEVA Elena Georgievna, AVDYSHEVA Yelena Georgievna، کاندیدای علوم فیلولوژیکی کاندید f..." گروه دانشگاه طراحی حمل و نقل موتوری موتورهای وسایل نقلیه ملاقات کردند ..." در و. روشچین، دکتر اس سی. علوم، پروفسور جنگل ایالتی سنت پترزبورگ...»UDK 364.4-053.6 LBC 60.9 K 95 Kuchukyan E.A. اجرای اهداف حمایت اجتماعی از شخصیت دانشجو (بررسی) حاشیه نویسی: مقاله به کارکردهای اجتماعی-هدف و اجتماعی-سازمانی حمایت اجتماعی در فرآیند آموزشی دانشگاه می پردازد. هدف و محتوای خاص فعالیت آشکار می شود ... "

«سرمایه‌گذاری‌های UDK 380.10 و مکانیسم تأثیر آنها بر امنیت اقتصادی M.N. تروفیموف ویژگی های مکانیسم تعامل بین سرمایه گذاری ها و امنیت اقتصادی دولت در نظر گرفته شده است. شرح داده شده در ...

«ترجمه و گردآوری شده توسط D. A. Gurevich Rabbi I. I. Shneerson یادداشت‌هایی در مورد دستگیری گردآوری و ترجمه شده توسط D. A. Gurevich Jrienas از پناهندگان اروپای شرقی بروکلین نیویورک. 1980 پاسخ...»

«وزارت آموزش و پرورش جمهوری بلاروس مؤسسه آموزشی «دانشگاه فنی دولتی برست» گروه حسابداری، تجزیه و تحلیل و حسابرسی دستورالعمل‌های روش‌شناسی برای برگزاری کلاس‌های عملی...» استانداردهای استاندارد مقررات فنی استاندارد

"کارت فنی (TTK) دستگاه پوشش های بتنی کف 1. محدوده کارت 1.1. نقشه فن آوری برای تولید کار بر روی نصب کفپوش های بتنی در یک بخش از ساختمان در میدان تهیه شده است ... "

2017 www.site - "کتابخانه الکترونیکی رایگان - اسناد مختلف"

مطالب این سایت برای بررسی قرار داده شده است، کلیه حقوق متعلق به نویسندگان آنها می باشد.
اگر موافق نیستید که مطالب شما در این سایت قرار گیرد، لطفاً برای ما بنویسید، ما ظرف 1-2 روز کاری آن را حذف خواهیم کرد.

3.2 بهبود سیستم مدیریت شغل تجاری کارکنان

بر اساس تجزیه و تحلیل سیستم موجود برای مدیریت انگیزه کار کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی، که در فصل قبل مطالعه کردیم، کاستی های آن را با در نظر گرفتن مبانی نظری مدیریت انگیزش پرسنل، در نظر گرفتیم. در فصل اول پایان نامه خود، در این فصل پیشنهادات خود را برای بهبود و بهبود کارایی مدیریت شغلی تجاری به عنوان یک عامل انگیزشی ارائه خواهیم داد.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت انگیزه موجود نشان داد که سازمان برنامه ریزی شغلی را برای کارکنان انجام نمی دهد، علیرغم این واقعیت که بسیاری از کارکنان دولت متقاعد شده اند که فرصتی واقعی برای رشد شغلی دارند. بر این اساس استفاده از این پتانسیل قابل توجه را برای ساختن یک سیستم مدیریت انگیزش جدید ضروری می دانیم.

توجه داشته باشید که دو نوع شغل وجود دارد: حرفه ای و درون سازمانی.

یک حرفه حرفه ای با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول زندگی کاری خود مراحل مختلفی از پیشرفت را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت از توانایی های حرفه ای فردی و در نهایت بازنشستگی. یک کارمند می تواند این مراحل را به صورت متوالی در سازمان های مختلف طی کند.

یک شغل درون سازمانی تغییر متوالی در مراحل توسعه یک کارمند در یک سازمان را پوشش می دهد. شغل درون سازمانی می تواند:

عمودی - ارتقاء به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری؛

افقی - حرکت به یک منطقه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد (به عنوان مثال، به عنوان رئیس یک گروه هدف موقت، برنامه عمل می کند. ، و غیره.). یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیدگی وظایف در مرحله اشغال شده باشد (به عنوان یک قاعده، با تغییر کافی در پاداش).

مرکزگرا - حرکت به سمت رهبری سازمان، به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که قبلاً برای او غیرقابل دسترس بود، جلساتی با ماهیت رسمی و غیر رسمی. دسترسی به منابع غیررسمی اطلاعات؛ درخواست های محرمانه، اجرای برخی از وظایف مهم مدیریت.

یک سیستم مدیریت شغلی مؤثر باید شامل سه زیرسیستم مرتبط با هم باشد: مجریان (کارمندان). آثار (شغل، موقعیت)؛ پشتیبانی اطلاعات ما پیشنهاد می کنیم زیرسیستم های مشابهی را در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان سازماندهی کنیم. در عین حال، زیرسیستم مجریان باید حاوی اطلاعاتی در مورد توانایی ها، علایق و انگیزه های کارکنان، زیرسیستم کار - اطلاعاتی در مورد انواع وظایف، پروژه ها، نقش های فردی باشد که انجام آنها برای سازمان ضروری است. زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات مدیریت اطلاعات مربوط به مجریان، مشاغل و شیوه های پذیرفته شده برای جابجایی کارکنان را ترکیب می کند، آنها را به انواع خاصی از کارها و موقعیت ها اختصاص می دهد و در نتیجه به دستیابی به انطباق با درخواست های مجریان و ویژگی های شغلی کمک می کند.

زیرسیستم مجریان را می توان بر اساس نتایج صدور گواهینامه و پرسش از کارکنان تشکیل داد. برای اجرای این عملکرد، نیازی به برنامه های خاص، شکل گیری مهارت های حرفه ای خاص در بین کارکنان پرسنل و غیره نیست. در این راستا، تشکیل زیرسیستم مجریان نه تنها برای سازمان ضروری به نظر می رسد، بلکه بیش از آن ممکن است.

اطلاعات مربوط به ذخیره پرسنل را می توان در تشکیل یک زیر سیستم کار استفاده کرد. در این حالت، سرویس پرسنل موظف است به طور مداوم بر موقعیت ها و وظایف خاصی که می تواند با استفاده از زیر سیستم مجریان اجرا شود، نظارت کند.

زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات در درجه اول به حمایت سازمانی از مدیریت حرفه ای تجاری بستگی دارد که به نوبه خود با مشارکت در این کار بسیاری از خدمات و مجریان مرتبط است: متخصصان بخش کار و دستمزد، بخش های اداری و مدیران. انتقال سریع اطلاعات در مورد در دسترس بودن جای خالی در سازمان به همه کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است. در این مورد، منطقی است که به زیرسیستم در سیستم ACS "Personnel" مراجعه کنید.

قبل از برنامه ریزی شغلی کارکنان یک سازمان، لازم است تعدادی از اصول را با آن تطبیق دهیم که بر اساس آن، شغل یک کارمند باید توسعه یابد. این به شما امکان می دهد عناصر، مراحل و ویژگی های اصلی یک حرفه را به عنوان یک فرآیند برجسته کنید و آنها را هنگام کار با یک شخص در نظر بگیرید. برای در نظر گرفتن آنها در سیستم برنامه ریزی شغلی تجاری الزامی است:

1. علاقه سازمان و کارکنان آن در توسعه شغلی.

2. گزینش در برنامه ریزی توسعه شغلی مطابق با الزامات.

3. تحریک (اخلاقی و مادی) کار کارمند و حمایت مادی او، حسابداری برای تأمین مالی پیشرفت شغلی کارمند در برنامه های مالی و سایر برنامه های شرکت.

4. رشد حرفه ای یک کارمند، از جمله آموزش پیشرفته، رشد حرفه ای (مهارت) و غیره.

5. عینیت، که مستلزم حذف تأثیر عوامل ذهنی از سوی مدیرانی است که توسعه شغلی را برنامه ریزی و کنترل می کنند.

با در نظر گرفتن این نکته که اکثر کارکنان ادارات متخصص هستند، باید در نظر داشت که برنامه ریزی شغلی برای مدیران و متخصصان جزء لاینفک خط مشی پرسنلی سازمان است که به طور ارگانیک در سیستم کار گنجانده شده است. با ذخیره پرسنل برنامه ریزی شغلی برای یک تصمیم گیرنده و متخصصی که در توسعه و اجرای آنها دخیل است بر اساس قانون مدنی فدراسیون روسیه ، قانون کار فدراسیون روسیه ، الزامات تعرفه و صلاحیت ، ویژگی های صلاحیت معمولی برای کارمندان شهرداری و سایر اسناد است. بر این اساس، هنگام برنامه ریزی شغلی، باید هنجارهای قانونی و منافع کارمندان را در نظر گرفت.

پیشنهاد ما پر کردن موقعیت‌ها در سلسله مراتب مدیریتی به صورت رقابتی است که از موقعیت‌های یک متخصص برجسته و روسای بخش‌های مربوطه شروع می‌شود. در این مورد باید در نظر گرفت:

1. صلاحیت؛

2. سابقه کار؛

3. نتایج صدور گواهینامه.

4. نتایج نظرسنجی فردی.

5. نتایج یک نظرسنجی جمعی.

هنگام تهیه برنامه توسعه شغلی برای مدیران و متخصصان، ما پیشنهاد می کنیم اقدامات زیر را اجرا کنیم:

1) توالی اشغال احتمالی موقعیت ها در ساختارهای خطی یا دستگاه مدیریت را در نظر بگیرید.

2) تعیین راههای رشد توانایی ها، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته مدیر و متخصص در مراحل مختلف فعالیت وی.

3) ارزیابی و کنترل سیستماتیک نتایج کار، رشد فرهنگی، فنی و حرفه ای، انباشت تجربه، توسعه شخصی را فراهم می کند.

4) ارزیابی دانش اساسی، تمایل به فعالیت های نظری، استراتژیک در شرایط روابط بازار، دانش مدیریت، بازاریابی، مدیریت پرسنل، حسابرسی.

5) در نظر بگیرید که با گذشت زمان، هنگام انتقال از یک دسته شغلی به دسته دیگر، با تغییر در زمینه های فعالیت، کیفیت یک کارمند تغییر می کند و الزامات برای او، به عنوان یک قاعده، افزایش می یابد.

لازم به ذکر است که برنامه شغلی یک کارمند می تواند و باید متناسب با گذر زمان و تغییرات در شرایط عملیاتی سازمان به طور کلی و به طور خاص فرد کارمند تنظیم شود. بنابراین، موارد زیر ممکن است مشمول تعدیل شوند: حوزه برنامه ریزی شغلی، شرایط اشغال موقعیت های خاص، شرایط آموزش پیشرفته، حرکت یک کارمند در داخل اداره و غیره.

ما تشکیل یک برنامه توسعه شغلی را برای آن دسته از کارمندانی که دارای ویژگی های زیر هستند الزامی می دانیم:

انگیزه شغلی بالا؛

سطح بالای کیفیت وظایف انجام شده در چند سال گذشته؛

نتیجه گیری مثبت کمیسیون تصدیق؛

شایستگی و دانش حرفه ای؛

سازگاری روانی با فعالیت مورد نیاز.

توجه داشته باشید که ما به برنامه ریزی شغلی در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان به عنوان یک عامل انگیزشی اشاره می کنیم. توسعه شغل تجاری کارکنان در صورتی انجام می شود که کلیه اصول و شرایط توسعه شغلی که توسط ما مشخص شده است اجرا شود.

توصیه می کنیم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان توسط رئیس اداره کار سازمانی و پرسنلی با مشورت رئیس اداره و معاون وی - رئیس دستگاه بخشداری انجام شود. در این صورت، برنامه ریزان شغلی باید چشم انداز مناسبی داشته باشند، برنامه های توسعه مدیریت و شهر را بدانند، اطلاعاتی در مورد برنامه ریزی پرسنل و نیازهای آنها داشته باشند و غیره. همه اینها تهیه یک برنامه شغلی شایسته و دقیق را برای کارمند تضمین می کند که نیازهای اداره و منافع خود کارمند را برآورده می کند.

بنابراین، ما تعیین کرده‌ایم که مدیریت اداره باید چه اقداماتی را انجام دهد تا بتواند به طور کامل زمینه‌های پیشنهادی برای بهبود مدیریت شغلی تجاری را اجرا کند.

با این حال، تمام اقدامات انجام شده برای بهینه سازی سیستم انگیزه کاری کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان ممکن است به دلیل نامطلوب بودن جو روانی-اجتماعی در تیم کاملاً محقق نشده یا ناامید شود. برای جلوگیری از چنین وضعیتی، راه‌هایی برای بهبود آن پیشنهاد می‌کنیم که در بخش بعدی پایان‌نامه مورد توجه قرار خواهد گرفت.

برای اهداف تجاری. با این حال، تمرکز بر روش های اقتصادی انگیزش اغلب منجر به کاهش توجه به جنبه های اجتماعی-روانی انگیزه می شود که انگیزه درونی کارکنان را تعیین می کند. طرح طبقه بندی فوق برای روش های انگیزش کلاسیک است. در مدیریت نوین از گروه بندی های دیگر روش های انگیزشی نیز استفاده می شود. همه چیز متراکم است ...

آنها می توانند احساس اعتماد به نفس داشته باشند. با کار با کیفیت، آنها چشم انداز ارتقاء و جوایز نقدی قابل توجهی دارند. در این صورت انگیزه کارکنان شعبه عامل موثری در کار شرکت می باشد. نتیجه گیری تمام وظایف تعیین شده در ابتدای کار دوره حل شده است. کلیه روش های مادی و غیر مادی انگیزشی مورد استفاده در...

موسسه اجتماعی پریکامسک
دانشکده مالی و اقتصاد
بخش مدیریت

کار دوره
موضوع "تحلیل اقتصادی"
با موضوع: "توسعه شغلی: مشکلات و چشم اندازها"

تکمیل شده توسط: دانشجوی سال چهارم
تحصیل تمام وقت
تخصص
"مدیریت سازمان"
السیف آندری آلکسیویچ
سرپرست:
سمریکووا لاریسا آناتولیوانا

پرم 2010

مقدمه 3

شغل مفهومی گسترده تر از ارتقاء از طریق رتبه ها در فرآیند کار در یک شرکت است. حرفه مدرن شامل مجموعه ای از مشاغل مختلف است که در نتیجه جابجایی بین سازمان های مختلف انجام می شود. یک شغل مستلزم مدیریت فعال است، در غیر این صورت این احتمال وجود دارد که شما در آن موفق نشوید. در روسیه مدرن، مانند بسیاری از کشورهای دیگر، یک کارمند به طور کلی فقط به خودش، مهارت‌هایش و تا حدی به حرفه‌اش وفادار است، اما نه به کارفرمای موقتش. بسیاری از نیروی کار امروزی بسیار پویا هستند. 3

فصل 1. مراحل و نیاز به توسعه شغلی 5

0.1 رویکرد سیستماتیک به توسعه شغلی 10

0.2 مدل های کلیدی توسعه شغلی 13

فصل 2. تجزیه و تحلیل سازمانی و اقتصادی توسعه شغلی در شرکت سهامی عام "شبکه های برق منطقه ای" 20

2.1. تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار سازمان 20

2.2 سیستم توسعه شغلی در شرکت 27

فصل 3. دستورالعمل های اصلی برای بهبود توسعه شغلی 33

نتیجه گیری 41

معرفی

شغل مفهومی گسترده تر از ارتقاء از طریق رتبه ها در فرآیند کار در یک شرکت است. حرفه مدرن شامل مجموعه ای از مشاغل مختلف است که در نتیجه جابجایی بین سازمان های مختلف انجام می شود. یک شغل مستلزم مدیریت فعال است، در غیر این صورت این احتمال وجود دارد که شما در آن موفق نشوید. در روسیه مدرن، مانند بسیاری از کشورهای دیگر، یک کارمند به طور کلی فقط به خودش، مهارت‌هایش و تا حدی به حرفه‌اش وفادار است، اما نه به کارفرمای موقتش. بسیاری از نیروی کار امروزی بسیار پویا هستند.

هر فردی برای موفقیت در یک محیط فوق رقابتی باید استراتژی توسعه شغلی خود را توسعه دهد. با درک آن، می توانید تصمیم درستی بگیرید.

برنامه ریزی شغلی همیشه مهم بوده است، اما امروزه معنای خاصی پیدا کرده است. اکنون افراد بیشتری متوجه می شوند که مشاغل می توانند طیف گسترده ای از مشاغل، سازمان ها، صنایع و حرفه ها را در بر گیرند.

شغل در معنای وسیع کلمه به معنای پیشرفت موفق در زمینه فعالیت های اجتماعی، رسمی، علمی، صنعتی، کسب شهرت، شهرت و ... است.

هر فرد در مقطعی شروع به فکر جدی در مورد آینده خود، در مورد آینده شغلی خود می کند. آگاهی از چیستی شغل، انواع و مدل‌های شغلی، نحوه مدیریت یک شغل و همچنین آگاهی از توانایی‌ها، نقاط ضعف و قوت آنها به او کمک می‌کند تا شغلی را در سازمانی انتخاب کند که به او فرصت رشد حرفه‌ای را بدهد. و افزایش استانداردهای زندگی، درجه بالایی از رضایت از کار، ارائه واضح تر چشم اندازهای حرفه ای شخصی، برنامه ریزی برای سایر جنبه های زندگی، آمادگی هدفمند برای فعالیت های حرفه ای آینده، افزایش رقابت پذیری در بازار کار.

از سوی دیگر، سازمان هایی که در آنها یک حرفه یک فرآیند مدیریت شده است، دریافت می کنند:

1. کارکنان با انگیزه که باعث افزایش بهره وری و کاهش جابجایی کارکنان می شود.

2. امکان برنامه ریزی برای رشد حرفه ای کارکنان با در نظر گرفتن علایق شخصی آنها.

3. برنامه های توسعه شغلی برای تک تک کارکنان به عنوان منبعی برای تعیین نیازهای آموزشی.

این مربوط به کار دوره است.

هدف این دوره بررسی جنبه های اصلی توسعه شغلی است.

در این راستا وظایف زیر تعیین شد:

ادبیات مربوط به موضوع را کاوش کنید.

نیاز به توسعه شغلی.

مشکلات و چشم اندازها را شناسایی کنید.

روند توسعه شغلی را برای یک سازمان خاص در نظر بگیرید (به عنوان مثال CJSC RES).

در مورد چشم انداز توسعه شغلی نتیجه گیری کنید.

فصل 1. مراحل و نیاز به توسعه شغلی

شغل یک فرآیند طولانی است. یک سری مراحل متوالی را طی می کند که در آن فرد نیازهای خود را برآورده می کند. شین 9 مرحله پیشرفت شغلی، Super and Hall و Nugame لیست پنج را پیشنهاد می کند. پنج مرحله پیشنهادی توسط Greenhouse و Callanan را در نظر بگیرید. 1 اما این بدان معنا نیست که شغل همه در این مسیر پیشرفت می کند. برای درک بهتر ساختار شغلی، این طبقه بندی را در نظر بگیرید.

جدول 1.1.

مراحل حرفه و نیازهای یک مدیر

مراحل شغلی	سن، سال	نیازهای دستیابی به هدف	نیازهای اخلاقی	نیازهای فیزیولوژیکی و مادی
مقدماتی		مطالعه، آزمون در مشاغل مختلف	آغاز ابراز وجود	امنیت وجود
تبدیل شدن		تسلط بر کار، توسعه مهارت ها، تشکیل یک متخصص یا رهبر واجد شرایط	خود تأییدی، آغازی برای رسیدن به استقلال	امنیت وجود، سلامت، دستمزد عادی
تبلیغات		پیشرفت شغلی، کسب مهارت ها و تجربه های جدید، رشد صلاحیت	رشد ابراز وجود، دستیابی به استقلال بیشتر، آغاز ابراز وجود	سلامتی، دستمزد بالا
صرفه جویی		اوج ارتقاء صلاحیت یک متخصص یا رهبر. بهبود صلاحیت های خود آموزش جوانان	تثبیت استقلال، رشد ابراز وجود، شروع احترام	افزایش دستمزد، علاقه به سایر منابع درآمد
تکمیل		آماده شدن برای بازنشستگی. آماده شدن برای یک شیفت و برای نوع جدیدی از فعالیت در دوران بازنشستگی	تثبیت ابراز وجود، رشد احترام	حفظ سطح دستمزد و افزایش علاقه به سایر منابع درآمد
حقوق بازنشستگی		انجام یک فعالیت جدید	ابراز وجود در یک زمینه جدید فعالیت، تثبیت احترام	بازنشستگی، سایر منابع درآمد، سلامت

مرحله 1. انتخاب حرفه، آمادگی برای کار.

این مرحله تا حدود 25 سالگی ادامه دارد. در این دوره، ایده ای از خود به عنوان یک کارمند ایجاد می شود. فرد نقاط قوت و ضعف، ارزش ها و سبک زندگی مورد نظر خود را با الزامات و مزایای حرفه های مختلف مقایسه می کند. اگر در انتخاب مشکلی وجود دارد، می توانید به کمک تست های مختلفی که برای شناسایی علایق یک فرد طراحی شده اند متوسل شوید. همچنین، فرد می تواند انتخاب خود را به دلیل وابستگی اجتماعی، فرهنگی محدود کند. یکی دیگر از مشکلاتی که ممکن است در فرآیند گزینش ایجاد شود، کسب اطلاعات موثق در مورد مشاغل است.

مرحله 2. استخدام برای کار در سازمان.

تا حدی با اولی منطبق است و معمولاً در سنین 18 تا 25 سالگی رخ می دهد، اما پس از آن بسیاری از آنها چندین بار به آن باز می گردند. فردی شغلی را پیدا می کند که با ایده او در مورد حرفه اش مطابقت دارد و شروع به کار می کند. اغلب معلوم می شود که انتظارات و واقعیت مطابقت ندارند، زیرا کارفرما سازمان خود را فقط از بهترین طرف ها افشا می کند، و کارمند بالقوه، به عنوان یک قاعده، اطلاعات لازم را برای بررسی اینکه آیا ایده های خود در مورد این شرکت و شغل را بررسی می کند، درخواست نمی کند. درست هستند.

مرحله 3. تحکیم موقعیت ها و دستاوردها.

این مرحله تقریباً 25 تا 40 سال طول می کشد. فرد جایگاه خود را در سازمان پیدا می کند. مهم است که از همان ابتدا به تازه وارد یک کار واقعی داده شود و وظایف مسئولانه را تعیین کند. شما همچنین به بازخورد و حمایت سرپرست فوری خود نیاز دارید. دستاوردها در این مرحله نشان دهنده شایستگی و افزایش مسئولیت ها و اختیارات است. دسترسی به فرصت های توسعه شغلی در اینجا کلیدی است. یک سازمان زمانی که از یک رویکرد ساختاریافته برای توسعه شغلی، از جمله نردبان‌های شغلی، مسیرهای توسعه و ماتریس‌ها استفاده می‌کند، آموزش در حین کار و فرصت‌های پیشرفت و توسعه را ارتقا می‌دهد. سازمان‌ها تمایل بیشتری به حمایت از کسانی دارند که برای پست‌های رهبری پیشنهاد می‌شوند، و بنابراین ارتقای آنها سریع‌تر است.

مرحله 4. اواسط شغلی.

این مرحله بین 40 تا 55 سالگی اتفاق می افتد. در این دوره، ارتقاء ادامه می یابد یا موقعیت ثابت باقی می ماند. در هر صورت، ارزیابی مجدد شغل و جهت گیری در زندگی وجود دارد. برخی کاهش را تجربه می کنند، برخی دیگر به توسعه خود ادامه می دهند و همچنان به حمایت سازمان نیاز دارند، و برای برخی، پیشرفت شغلی متوقف می شود و احساس شکست می کنند. گرین‌هاوس و کالانان پیشنهاد می‌کنند که حمایت از سازمان در این مورد باید در استفاده از مسیرهای شغلی افقی، گسترش محتوای کار، پیشنهاد تبدیل شدن به یک مربی، در آموزش حرفه‌ای به منظور به‌روز بودن، بیان شود. استفاده از سیستم پاداش منعطف

مرحله 5. تکمیل یک حرفه.

وظیفه سازمان در این مرحله تحریک کار خوب است. علیرغم کلیشه‌هایی که کارگران مسن‌تر را کم‌توان در یادگیری می‌دانند، مایو استدلال می‌کند که اگر سازمانی به توانایی این کارگران برای عملکرد خوب اعتقاد داشته باشد و بر اساس آن با آنها رفتار کند، عملکرد خوبی خواهند داشت. در این مرحله، داشتن سیستم های سازماندهی کارگری منعطف، استانداردهای عملکرد مشخص، آموزش حرفه ای و عدم تبعیض مهم است. همزمان، مقدمات بازنشستگی در حال انجام است.

شین معتقد است که مبانی شغلی بسیار گسترده تر از انگیزه است. آنها شامل موارد زیر است:

درک استعدادها و توانایی های خود؛

درک انگیزه ها و نیازهای خود؛

آگاهی از ارزش های خود

خود ادراک بر اساس تجربه کاری، موفقیت های آنها، خود تشخیصی و بازخورد شکل می گیرد. نتایجی که می‌گیریم هم به پیشرفت شغلی کمک می‌کند و هم مانع از آن می‌شود.

برای اینکه مطمئن شویم همه چیز را درست انجام می دهیم، باید شناسایی و درک کنیم که اساس کار ما چیست. اما درک این نکته نیز مهم است که چیزهایی وجود دارد که حتی اگر شغل خود را تغییر دهیم به آنها نیاز خواهیم داشت.

شین در ابتدا پنج رکن شغلی را فهرست کرد و بعداً چهار رکن دیگر را اضافه کرد: شایستگی فنی یا عملکردی. شایستگی مدیریتی؛ امنیت و ثبات شغلی؛ ایجاد؛ استقلال و استقلال؛ به رسمیت شناختن؛ خدمت به مردم؛ قدرت، نفوذ و کنترل؛ تنوع

بنابراین، تعاریف زیادی از حرفه وجود دارد، اما همه آنها در این واقعیت خلاصه می شوند که حرفه، پیشرفت و ارتقای یک فرد در طول زندگی است. هر سازمانی باید به این روند کمک کند، مشاغل کارکنان خود را توسعه دهد و سپس از آنها بازده دریافت کند.

نیاز به برنامه ریزی شغلی

برنامه ریزی شغلی پرسنل در یک سازمان، به عنوان مثال، برنامه ریزی مالی، منجر به از دست دادن یا به دست آوردن پول می شود. آن ها عدم برنامه ریزی و برنامه ریزی ناکافی منجر به کاهش کارایی کل شرکت می شود. رشد شغلی هر فرد باید با موفقیت سایر اعضای تیم مرتبط باشد. و بر این اساس، هرکس باید جایگاه خود را در شرکت اشغال کند تا از تلاقی منافع و اهداف خود کارکنان جلوگیری کند که در نهایت به ناگزیر منجر به درگیری می شود. وظیفه مدیر این است که بردار اهداف هر یک از کارکنان را در جهت اهداف کلی شرکت هدایت کند. در ادامه به اهداف احتمالی شرکت با جزئیات بیشتر پرداخته خواهد شد.

بیشترین توجه را باید به جذب نیرو و خروج پرسنل از سازمان کرد زیرا یک فرد نامناسب برای موقعیتی که دارد مانع از عملکرد موثر کل تیم می شود. همچنین فردی که به دلیل سن یا هر دلیل دیگری پتانسیل خود را در جایگاه خود به پایان رسانده است نباید در روند تولید دخالت کند. در غرب سیاستی به نام مکان یابی بسیار مورد استفاده قرار می گیرد که ماهیت آن تهیه مکانی است که معمولاً با بار کم برای کارمندی که در یک پست کلیدی کار کرده و به سقف خود رسیده است، در حالی که نامزدهای شایسته ای وجود دارد. موقعیت او اغلب این جابجایی برای شرکت بسیار سودمند است، علیرغم این واقعیت که معمولاً باید حقوق بیشتری را به همه افرادی که در این فرآیند دخیل هستند پرداخت کنید. این به این دلیل است که تجربه، دانش، ارتباطات انباشته شده توسط شخصی که دارای موقعیت بالایی است برای شرکت از بین نمی رود، که در صورت بازنشستگی اتفاق می افتد. از طرف دیگر، یک کاندیدای شایسته برای یک موقعیت خالی می تواند سهم قابل توجهی در شرکت داشته باشد.

بنابراین هر مرحله از مدیریت پرسنل منجر به افزایش یا کاهش کارایی کل شرکت می شود. برنامه ریزی بلند مدت زندگی حرفه ای هر فرد و تعامل افراد درون سازمانی به عملکرد موفق این سازمان در فضای رقابتی کمک می کند.

نتایج زیر را می توان گرفت:

1. هنگام ملاقات با یک کارمند جدید، مدیر منابع انسانی باید مرحله شغلی را که در حال حاضر طی می کند در نظر بگیرد. این می تواند به روشن شدن اهداف فعالیت حرفه ای، میزان پویایی و مهمتر از همه، ویژگی های انگیزه فردی کمک کند.

2. تفکیک مرحله شغلی (دوره زمانی رشد شخصیت) و مراحل رشد حرفه ای (دوره های تسلط بر فعالیت ها) مهم است.

3. مراحل و مرزهای فعالیت کار، تظاهرات خلاق بسیار متحرک است و در هر مورد با توجه به ویژگی های حرفه و شرایط خاص و منحصر به فرد زندگی یک فرد، فردیت او تعیین می شود.

0.1 رویکرد سیستماتیک برای توسعه شغلی

از لحاظ تاریخی، ایده یک حرفه با ارتقاء یک کارمند به نردبان شرکتی سازمان در چارچوب نوع فعالیتی که توسط او در ابتدای زندگی کاری خود انتخاب شده است، همراه است. با این حال، افزایش رقابت، تمایل به کاهش بیشتر هزینه های تولید، فناوری اطلاعات و توجه ویژه به مصرف کننده منجر به کاهش پدیده های کلاسیکی مانند "آرایش صحیح" و "ساختار سلسله مراتبی" شده است. سازمان‌ها «پله‌های نردبان شغلی» سنتی را حذف کرده‌اند و بر استفاده بهینه از «منابع انسانی» خود متمرکز شده‌اند. 3

معنای "حرفه" در حال تغییر است. به عنوان یک قاعده، مردم حرفه ای را انتخاب می کردند و سعی می کردند سازمانی را بیابند که در آن بتوانند کار خود را به طور کامل به کار گیرند. سازمان در پاسخ به آنها قرار بود فرصتی برای رشد شغلی فراهم کند. یک شغل به عنوان یک "نردبان" یا "مسیر" دیده می شد. اولین مورد شامل رشد، ارتقاء بعدی به موقعیت های رهبری است. دوم امکان برنامه ریزی شغلی به عنوان مسیری است که قبلاً توسط برخی از کارمندان طی شده است. ساختار سازمان حاکی از امکان انتقال یک کارمند به یک نردبان سلسله مراتبی چند سطحی است. مدیران و متخصصان گاهی اوقات به موقعیت های بالایی دست می یافتند که عموماً به عنوان موقعیت هایی برای پیشرفت بیشتر تلقی نمی شدند، بلکه به عنوان معیاری برای دستیابی به سطح معینی از راحتی تلقی می شدند. این نوع ساختار شغلی مبتنی بر بازار کار داخلی سازمان است. سازمان ها با پیشرفت در سطوح مختلف ساختار سازمانی، با هر سطح مربوط به سن معینی از کارمندان، کارکنان جوان را جذب و آموزش دادند. بنابراین، برخی از کارمندان از موقعیت های پایین تر، زمانی که به سن خاصی یا مدتی از خدمت رسیدند، سطوح بالاتری را اشغال کردند.

امروز وضعیت تغییر کرده است. خلاصه ای از تغییرات صورت گرفته در جدول 1.2 ارائه شده است.

جدول 1.2.

شرایط شغلی قدیمی و جدید

	بعد از
اشتغال کامل بلند مدت	قراردادهای موقت، پاره وقت
اشتغال تضمینی	عدم امنیت شغلی
مسیر شغلی باریک	تغییرات شغلی مکرر
یک شغل برای زندگی	چندین زمینه فعالیت
یک شرکت مادام العمر	چندین شرکت یا کسب و کار خودتان
تبلیغات منظم	حفظ توانایی مستمر برای تضمین اشتغال
سلسله مراتب سازمانی چند سطحی	مرزهای سطح فازی
جنبش های کارگری قابل پیش بینی	پیش بینی ناپذیری جنبش های کارگری
بازار کار داخلی	بازار کار خارجی
شغل کارمند توسط شرکت مدیریت می شود	کارمند حرفه خود را مدیریت می کند
سازمان به توسعه افراد کمک می کند	خودسازی
شغل در یک ایالت	حرفه بین المللی

امروزه سازمان هایی با ساختارهای یک و دو طبقه غالب هستند. در نتیجه، تفاوت بین سطح اول و دوم به طور چشمگیری افزایش یافته است. اکنون، برای ارتقاء، یک کارمند به یک جهش کمی در توسعه نیاز ندارد. ارتقاء در یک سازمان از یک بخش به بخش دیگر اتفاق می افتد.

کارگران مدرن به جای پیشرفت قابل پیش بینی، با غیرقابل پیش بینی بودن موقعیت رسمی خود مواجه می شوند. آنها دیگر این اطمینان را ندارند که در همان تخصصی که برای آن آماده شده اند کار کنند. نمی توانند از حفظ جایگاه خود در سازمان مطمئن باشند.

امروزه چندین مسیر اساسی برای حرکت یک فرد در یک حرفه یا سازمان وجود دارد که منجر به انواع مختلفی از مشاغل می شود.

1. حرفه حرفه ای - رشد دانش، مهارت ها و توانایی ها. یک حرفه حرفه ای می تواند در امتداد خط تخصص (عمیق شدن در یک خط حرکت انتخاب شده در ابتدای مسیر حرفه ای) یا فراحرفه ای شدن (تسلط بر سایر زمینه های تجربه انسانی، که بیشتر با گسترش ابزارها و زمینه های فعالیت همراه است) پیش رود.

2. شغل درون سازمانی مرتبط با مسیر حرکت یک فرد در یک سازمان. او می تواند در امتداد خط حرکت کند:

شغل عمودی - رشد شغلی؛

شغل افقی - پیشرفت در سازمان (کار در بخش های مختلف از همان سطح سلسله مراتب).

حرفه مرکزگرا - پیشرفت به هسته سازمان، مرکز کنترل، مشارکت عمیق تر در فرآیندهای تصمیم گیری.

بنابراین، محققان مدرن تمایل دارند رشد شغلی را در چارچوب تغییراتی در نظر بگیرند که هم بر کارمند شرکت، هم خود شرکت و هم محیطی که شرکت در آن فعالیت می کند تأثیر می گذارد.

0.2 مدل های اصلی توسعه شغلی

یگورشین 4 خاطرنشان می کند که مطالعات عملی در مورد شغل خدماتی بسیاری از مدیران فعلی نشان می دهد که همه انواع مشاغل از طریق ترکیبی از چهار مدل اصلی آن به دست می آیند: "تخته پرش". "نردبان"؛ "مار"؛ "چهارراه".

شغل تخته پرشی در میان مدیران و متخصصان گسترده است. مسیر زندگی یک کارمند شامل یک صعود طولانی از نردبان شغلی با افزایش تدریجی پتانسیل، دانش، تجربه و صلاحیت های او است. بر این اساس، موقعیت‌های شغلی به موقعیت‌های پیچیده‌تر و با دستمزد بهتر تغییر می‌کنند. در یک مرحله خاص، کارمند بالاترین موقعیت را برای او اشغال می کند و سعی می کند برای مدت طولانی در آن بماند. و سپس «پرش اسکی» به دلیل بازنشستگی. این مدل از توسعه شغلی برای مدیران در دوره رکود اقتصادی که بسیاری از موقعیت‌ها در ارگان‌ها و شرکت‌های مرکزی به مدت 20 تا 25 سال توسط همان افراد اشغال شده بودند، معمول است. از سوی دیگر، برای متخصصان و کارمندانی که اهدافی را برای ارتقاء تعیین نمی کنند، معمول است. به چند دلیل: علایق شخصی، حجم کار کم، نیروی کار خوب، صلاحیت های کسب شده، کارمندان از موقعیت خود کاملا راضی هستند و آماده هستند تا زمان بازنشستگی در آن بمانند. بنابراین، یک شغل «تخت پرشی» ممکن است در اقتصاد بازار برای گروه بزرگی از متخصصان و کارمندان کاملاً قابل قبول باشد.

مدل شغلی "نردبان" ارائه می دهد که هر مرحله از یک شغل خدماتی نشان دهنده موقعیت خاصی است که یک کارمند برای مدت زمان ثابتی بیش از 5 سال اشغال می کند. این مدت برای ورود به یک موقعیت جدید و کار با فداکاری کامل کافی است. با رشد صلاحیت ها، خلاقیت و تجربه تولید، یک مدیر یا یک متخصص از نردبان شغلی بالا می رود. هر موقعیت جدیدی که کارمند پس از آموزش پیشرفته می گیرد.

کارمند در طول دوره حداکثر پتانسیل، زمانی که تجربه زیادی انباشته شده و صلاحیت های بالا، وسعت چشم انداز، دانش و مهارت های حرفه ای به دست آمده است، به مرحله بالاتر حرفه خود می رسد. از نظر روانشناسی، این مدل برای مدیران اول به دلیل عدم تمایل آنها به ترک "نقش اول" بسیار ناخوشایند است. بنابراین، باید توسط یک نهاد مدیریتی بالاتر (هیئت مدیره، هیئت مدیره) از دیدگاه انسانی حفظ سلامت و ظرفیت کاری کارکنان حمایت شود.

پس از اشغال موقعیت برتر، یک فرود سیستماتیک از نردبان شغلی با انجام کارهای کم فشرده که نیازی به اتخاذ تصمیمات دشوار در شرایط شدید و رهبری یک تیم بزرگ ندارد، آغاز می شود. با این حال، مشارکت مدیر و متخصص به عنوان مشاور برای شرکت ارزشمند است.

مدل شغلی "مار" برای یک مدیر و یک متخصص مناسب است. حرکت افقی یک کارمند از یک موقعیت به موقعیت دیگر را با قرار ملاقات با هر شغل برای مدت کوتاهی (1-2 سال) فراهم می کند. به عنوان مثال، سرکارگر پس از تحصیل در دانشکده مدیران، به صورت متوالی به عنوان اعزام، فن‌آور و اقتصاددان مشغول به کار می‌شود و سپس به سمت مدیر مغازه منصوب می‌شود. این به مدیر خط این فرصت را می دهد که عمیق تر در مورد عملکردهای مدیریتی خاص که در موقعیت های بالاتر برای او مفید است بیاموزد. قبل از اینکه مدیر یک شرکت شود، مدیر به مدت 6 تا 9 سال به عنوان معاون پرسنلی، بازرگانی و اقتصادی کار می کند و به طور جامع زمینه های مهم فعالیت را مطالعه می کند.

مزیت اصلی این مدل در امکان ارضای نیاز فرد به آگاهی از کارکردهای مدیریتی مورد علاقه او نهفته است. این امر مستلزم حرکت مداوم پرسنل در دستگاه مدیریت، وجود یک سیستم مشخص از انتصاب و جابجایی، و مطالعه دقیق جو روانی اجتماعی در تیم است. این مدل بیشترین توزیع را در ژاپن در شرکت های بزرگ دریافت کرده است. پروفسور وی. علاوه بر این، در بسیاری از شرکت های ژاپنی، چرخش مادام العمر برای همه کارکنان اعمال می شود. یک مهندس برق از طراحی مدار را می توان به تولید یا مونتاژ فرستاد، تکنسین ها را می توان هر سال به ماشین های جدید یا به بخش های دیگر منتقل کرد، مدیران را می توان به تمام شاخه های تجارت منتقل کرد ... وقتی افراد همیشه در یک تخصص کار می کنند، آنها به شکل‌گیری اهداف محلی فقط مربوط به این تخصص هستند و نه به آینده کل شرکت.»

اگر چرخش پرسنل رعایت نشود، حرفه "مار" اهمیت خود را از دست می دهد و می تواند عواقب منفی داشته باشد. این به این دلیل است که برخی از کارگران با مزاج مالیخولیایی و بلغمی به معنای تغییر در تیم یا موقعیت نیستند و آن را بسیار دردناک درک می کنند.

مدل شغلی "تقاطع". این مدل فرض می کند که پس از یک دوره کاری مشخص، مدیر یا متخصص تحت گواهینامه قرار می گیرد که بر اساس نتایج آن تصمیم برای ارتقاء، جابجایی یا تنزل رتبه اتخاذ می شود. این یک مدل شغلی آمریکایی است که بر فردگرایی یک فرد متمرکز شده است.

به عنوان مثال، کاربرد این مدل را برای یک مدیر خط در نظر بگیرید. پس از مدت معینی 5 ساله به عنوان مدیر مغازه، دوره های بازآموزی را در مدرسه مدیران با طیف وسیعی از مطالعات لازم سپری می کند. اگر دانش، توانایی ها، مهارت ها، پتانسیل و شایستگی های حرفه ای، سلامت و عملکرد او بالا باشد و رابطه در نیروی کار بدون تعارض باشد، به او توصیه می شود از طریق انتصاب یا انتخاب، جایگاه بالاتری را اشغال کند.

اگر پتانسیل رهبر متوسط ​​باشد، اما از دانش و مهارت های حرفه ای کافی برای موقعیت خود برخوردار باشد، از سلامت خوبی برخوردار باشد و از نظر روانی پایدار باشد، توصیه می شود به سمت دیگری منتقل شود. مثلاً رئیس بخش دیگری.

در مواردی که رتبه مدیر پایین باشد و آموزش حرفه ای با موقعیت شغلی مطابقت نداشته باشد، در جمع کارگری درگیری وجود داشته باشد، در این صورت موضوع تنزل رتبه یا اخراج به دلیل نقض فلسفه شرکت تصمیم گیری می شود.

بیایید یک طبقه بندی دیگر از مدل های توسعه شغلی E. Komarov را در نظر بگیریم. 6

شغل موقعیتی. ویژگی این نوع این است که چرخش های سرنوشت یک فرد خاص توسط شانس کنترل می شود، که در آن لازم نیست از قبل هیچ "عوامل برنامه ریزی شغلی" در نظر گرفته شود، آنها در زمان مقرر "می آیند" و آنها را مجبور به تصمیم گیری در مورد جابجایی ها و انتصابات پرسنل خواهد کرد.

شغل از رئیس. در واقع، این اصلاح نسخه قبلی است، تنها با این تفاوت که در اینجا تمرکز بر تصمیم گیرنده ای است که شغل به او بستگی دارد. کسانی که به آن علاقه مند هستند به طور غیرارادی یک سیستم کار "تحت رئیس" را تشکیل می دهند، یک سیستم تأثیرگذاری بر ارزیابی ها و تصمیم گیری هایی که برای خودشان خوشایند و برای رقبا منفی است.

شغل "از توسعه شی". شرایط و موقعیت هایی وجود دارد که شغل یک کارمند، به عنوان مثال، در دستان خودش باشد. با سرپرستی یک زیرمجموعه کوچک، رئیس آن به دنبال توسعه یا تبدیل آن به یک بخش بزرگتر و سپس به یک بخش بزرگتر با تغییر متناظر در عنوان موقعیت است. در این مورد، توانایی کارمند برای توسعه تسهیلات و پشتیبانی مدیریت نقش اصلی را ایفا کرد. او به نوعی حرفه خود را ساخته است.

"حرفه دست ساز". نویسنده این طبقه بندی می نویسد که او باید با افرادی ملاقات می کرد که انتظار "مهربانی شغلی" ندارند، اما به معنای واقعی کلمه "ذهن های پیشرو" را برای گرفتن "تصمیمات شغلی" لازم تحت فشار قرار می دهند. برخی افراد آنقدر حرفه ای کار می کنند که این حرفه ای بودن به خودی خود راه خود را به «جنگل رسمی» «هموار می کند». اگر رهبران کلیدی در این سیستم برای آن ارزش قائل شوند، تقریباً غیرممکن است که در برابر این فشار حرفه ای مقاومت کنید. علاوه بر این، هر تلاش موفقیت آمیزی توسط یک هدشارچی که یک متخصص یا مدیر را اغوا کرده باشد، نوعی روش «خودت انجام بده» برای ایجاد شغل است. برای مدیریت یک شرکت یا سازمان معین، چنین مراقبتی، اگر به شیوه ای تجاری برخورد شود، باید به عنوان یک "تماس" در مورد وضعیت نامطلوب در سیستم انگیزش کارکنان و مدیریت شغلی در نظر گرفته شود.

شغل در سر. در اینجا نقش اصلی به حرفه ای به معنای شدید منفی کلمه تعلق دارد. علایق شغلی چنان در زندگی او غالب است که در آرزوی رفتن کوتاه ترین راه به سمت موقعیت مورد نظر، از هیچ چیز باز نمی ایستد. او از روش ها و تکنیک های مختلفی برای حذف افرادی که در مسیر او دخالت می کنند استفاده می کند. لازم به ذکر است که علم داخلی، به ویژه روانشناسی مدیریت، هنوز تحقیقی در مورد "شخص حرفه ای" در دو معنای مثبت و منفی این اصطلاح انجام نداده است. نیازها و علایق او چیست؟ ظاهر حرفه ای او چگونه است؟ آرزوهای شغلی و غیر شغلی چگونه بر رفتار و روانشناسی انسان تأثیر می گذارد؟ انگیزه شغلی چیست؟ بدون پشتوانه علمی مناسب، در عمل مقابله با مشکلات شغلی بسیار دشوار است.

حرفه سیستم این نوع مهمترین ویژگی سطح مدرن مدیریت پرسنل محسوب می شود. ایده های اصلی آن عبارتند از: به هم پیوستن اجزای مختلف یک حرفه در یک کل واحد. ایجاد یک پایه سازمانی برای برنامه ریزی شغلی؛ تحت تأثیر عوامل تصادفی قرار نگیرید و با آنها با رویکرد سیستماتیک و ابزارهای سیستمی مقابله کنید. برای آموزش افسران پرسنل برای توسعه واجد شرایط یک حرفه سیستماتیک، استفاده از اشکال و روش های مدرن مدیریت حرفه، "فناوری های شغلی". یک حرفه سیستماتیک نیاز به اطلاعات بهتر، فناوری های سازمانی، اجتماعی، اجتماعی-روانی و روانشناختی دارد.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که مدل‌های شغلی فعلی نشان می‌دهند که می‌تواند پویا، همراه با تغییر شغل، و ایستا باشد، که در یک مکان و در یک موقعیت از طریق رشد حرفه‌ای انجام شود. این می تواند به صورت عمودی توسعه یابد که شامل ارتقای رسمی در امتداد پله های نردبان سلسله مراتبی باشد، یا می تواند افقی باشد که در همان سطح مدیریت رخ می دهد.

در جمع بندی این فصل، زمینه توسعه شغلی در حال تغییر است و بسیاری از سازمان ها دیگر مشاغلی را به معنای سنتی ارائه نمی دهند. یک فرد باید توسعه شغلی خود را رهبری کند و برای توسعه مهارت‌ها و دانش خود تلاش کند، و یک سازمان می‌تواند با ایجاد مسیرهای شغلی واقع‌بینانه، ارائه بازخورد صادقانه و فرصت‌هایی برای یافتن و برنامه‌ریزی مسیرهای شغلی به آنها در انجام این کار کمک کند. مدیریت باید برای کارکنان خود امکان انتخاب مسیرهای شغلی را فراهم کند.

فصل 2

2.1. تجزیه و تحلیل پتانسیل نیروی کار سازمان

شرکت سهامی بسته "شبکه های برق منطقه ای" در 1 اکتبر 2006 مطابق با قوانین مدنی فعلی فدراسیون روسیه با اصلاح JSC "Novosibirskenergo" تأسیس شد.

جامعه یک سازمان تجاری است. فعالیت اصلی CJSC RES انتقال و توزیع انرژی الکتریکی از طریق شبکه های الکتریکی است. CJSC "RES" موقعیت غالب در ارائه خدمات برای انتقال انرژی الکتریکی را اشغال می کند. این شرکت به عنوان موضوع انحصار طبیعی در مجتمع سوخت و انرژی در فهرست مشمولان انحصار طبیعی قرار دارد.

مدت زمان فعالیت شرکت 4 سال و 6 ماه می باشد (مدت وجود محدود نمی باشد).

وظیفه اولویت شرکت سهامی بسته "شبکه های برق منطقه ای"، یکی از بزرگترین شرکت های تابعه OJSC "Novosibirskenergo"، انتقال بی وقفه انرژی الکتریکی با کمترین هزینه و تلفات در سراسر منطقه نووسیبیرسک است.

برای اجرای مؤثر وظیفه خود، شرکت هشت شعبه در قلمرو نووسیبیرسک و منطقه نووسیبیرسک تأسیس کرد:

1. «شبکه های برق شرق».

2. "شبکه های برق شهر نووسیبیرسک"

3. "شبکه های الکتریکی پریوبسکی"

4. "شبکه های برق غربی"

5. "شبکه های برق کاراسوک"

6. "شبکه های برق تاتار"

7. "شبکه های الکتریکی Cherepanov"

8. "شبکه های الکتریکی Chulym"

جدول 2.1

حجم محصولات تولیدی CJSC "ITS" در سال 2006-2008

بنابراین، مقدار خروجی به ازای هر 1 کارمند PPP در شرکت 17.3٪ (2007) و 13.7٪ (2008) افزایش می یابد.

این ویژگی ها نشان می دهد که CJSC RES مطابق یک استراتژی سودآوری در حال توسعه است، بنابراین، کارکنان شرکت با توسعه شغلی درون حرفه ای، یعنی بهبود مهارت های حرفه ای در حرفه خود، تسلط بر روش های کاری پیشرفته و غیره مشخص می شوند.

CJSC RES دسته بندی های زیر را متمایز می کند:

پرسنل تولید:

مدیران، متخصصان و کارکنان - صنعتگران، مدیران سایت، مهندسان، برق و غیره.

کارگران اصلی تولید - تکنسین ها و غیره

کارگران تولید کمکی غایب هستند.

پرسنل اداری و مدیریتی:

مدیران، متخصصان و کارکنان - مدیر کل، اقتصاددان و غیره.

کارکنان پشتیبانی - پیک ها، مراجعین و غیره

تعداد و ساختار پرسنل در دینامیک را از سال 2005 در نظر بگیرید.

جدول 2.2

دینامیک میانگین تعداد کارمندان برای سال های 2005-2008

						من نیمه سال 2008
			پایه ای		پایه ای		پایه ای
اصلی کمکی
مجموع کارگران
رهبران متخصصین کارمندان
کل پرسنل
بعلاوه: الف) کارگران پایه زیر 17 سال ب) دانش آموزان (17-18 سال)
همه کارکنان با نوجوانان

جدول 2 نشان می دهد که میانگین تعداد کارمندان به طور نابرابر متفاوت است. در سال 2007 کاهش زیادی در تعداد (40 درصد) مشاهده شد. در سال 2007 بیشترین کاهش در تعداد کارگران مشاهده می شود که با ادغام شرکت ها همراه است. کمترین نوسانات در تعداد در بین رهبران مشاهده می شود. در نیمه اول سال 2008 این تعداد 14 درصد افزایش یافته است. بیشترین افزایش در تعداد در میان کارگران اصلی (33٪) مشاهده می شود. این نشان دهنده یک روند مثبت، ظهور مشاغل جدید، فرصت هایی برای حرکت کارگران است.

تعداد زنان نیز به دلیل شرایط مضر کار به طور محسوسی در حال کاهش است.

جدول 2.3

ساختار آموزشی پرسنل

از جدول 3، می بینیم که شرکت تحت سلطه کارگران با تحصیلات تخصصی متوسطه 54.5٪ است، اینها همه کارگران اصلی و کمکی و یک متخصص هستند. 12 درصد باقی مانده دارای تحصیلات عالی هستند. این نشان می دهد که انتقال کامل شرکت به سطح بالاتر مستلزم بازآموزی بخشی از کارگران، بازآموزی است. این رویداد را می توان در محل کار با هزینه کمتر انجام داد. همچنین لازم است جوانانی که به تمرین می آیند نیز مشارکت داشته باشند. اما این نیاز به یک سیستم انگیزشی مؤثر دارد، نه فقط مادی. امروزه جوانان برای کار به بنگاهی می روند که در آن فرصتی برای رشد شغلی وجود دارد، بنابراین مدیریت باید به سیستم توسعه شغلی توجه کند که امروزه عملاً وجود ندارد. همانطور که از جدول 6 مشاهده می شود، کارکنان "پیری" هستند. امروزه برای ادامه فعالیت به متخصصان و کارگران جوان نیاز است.

جدول 2.4

ساختار سنی پرسنل (از نیمه دوم سال 2007)

بنابراین ، CJSC RES افرادی را استخدام می کند که در حال حاضر در مرحله "شکل گیری" حرفه خود (پرسنل تولید) هستند که با توسعه مهارت های کاری و تشکیل متخصصان یا مدیران مشخص می شود. یا «ترفیع» (پرسنل اداری و مدیریتی)، این کارکنان می دانند که از شغل خود چه می خواهند و همچنین می دانند که چگونه به اهداف توسعه شغلی خود دست یابند.

جدول 2.5

طول ساختار خدمات کارکنان CJSC ITS در سال 2008

نام		سابقه کار در CJSC "ITS"
	تا 1 سال، %		بیش از 5 سال، ٪
پرسنل تولید شامل: 2. کارگران تولید اصلی
پرسنل اداری و مدیریتی. شامل: 1. مدیران، متخصصان و کارکنان 2. کارکنان پشتیبانی

بنابراین، درصد افرادی که بیش از 2 سال در CJSC RES کار می کنند بسیار بالا است. این نشان می دهد که کارکنان به طور کلی به سازمان خود وفادار هستند و عجله ای برای جستجوی شغل بهتر ندارند. دلیل اصلی رضایت از سطح دستمزد و همچنین شرایط کاری موجود است. تجربه کاری طولانی کارکنان را قادر می سازد تا پیشرفت حرفه ای خود را از قبل در این سازمان برنامه ریزی کنند.

جدول 2.6

شاخص های حرکت کارکنان CJSC RES در سال 2006-2008.

شاخص ها
میانگین تعداد کارمندان
پذیرفته شده، کل مردم
اخراج شده، کل مردم
شامل:
به ابتکار کارمند
به دلیل سوء رفتار
به دلیل دیگری

جدول 2.7

نرخ جابجایی پرسنل در سال 2006-2008

میانگین نرخ جابجایی استخدام 7.5 درصد، میانگین نرخ خروج 2.6 درصد و متوسط ​​نرخ جابجایی کارکنان 2.3 درصد خواهد بود. این شرکت دارای افزایش کلی در تعداد است که با توسعه کلی شرکت توضیح داده شده است.

نرخ جابجایی کارکنان بسیار پایین است، که به دلیل این واقعیت است که شرکت در تلاش است تا پرسنل واجد شرایط را حفظ کند و به کارکنان خود سطح دستمزد کافی برای زندگی و فرصت توسعه در حرفه خود را ارائه دهد (تسلط بر تمام نوآوری های فنی مرتبط با فعالیت های CJSC RES، آموزش و صلاحیت به هزینه شرکت و غیره).

بنا به درخواست خود آنها در اکثر موارد کارمندانی که سابقه کار کوتاه در CJSC RES تا 1 سال دارند و در مقایسه با سایر کارمندان حقوق کمی دارند اخراج می شوند. دلیل اصلی چنین اخراج‌هایی جستجو برای دستمزد بالاتر و همچنین جستجوی مسیرهای شغلی جایگزین است.

جدول 2.8

پویایی میانگین حقوق ماهانه کارکنان شرکت RES CJSC در سال 2006-2008.

شاخص ها
میانگین حقوق برای CJSC ITS
از جمله کارکنان اداری
از جمله کارکنان تولید
سطح معیشتی در منطقه نووسیبیرسک

با مقایسه سطح دستمزد با سطح حداقل معیشت می توان گفت که دستمزدها بسیار بالا بوده و سالانه سطح دستمزدها افزایش می یابد و بنابراین کارکنان انگیزه و انگیزه را برای کار بیشتر و پیشرفت شغلی در این شرکت حفظ می کنند. رشد دستمزد برای پرسنل تولیدی سریعتر از پرسنل اداری و مدیریتی است. این به کارکنان اجازه می دهد تا به سازمان وفادار بمانند و آنها را تشویق به جستجوی شغل جدید نکنند.

نتایج زیر را می توان در مورد پتانسیل نیروی کار CJSC RES استخراج کرد:

سطح دستمزد و امکان پیشرفت شغلی، هر چند بسیار تخصصی، انگیزه کارکنان را برای تجمیع در این سازمان و ایجاد وفاداری در آنها ایجاد می کند.

بر اساس ساختار سنی و تحصیلی می توان گفت که کارکنان پتانسیل و انگیزه بالایی برای رشد شغلی و پیشرفت حرفه ای دارند که این امر مستلزم هزینه های مادی بالایی از سوی سازمان نخواهد بود.

1. سیستم توسعه شغلی در شرکت

شغل یک کارمند در یک سازمان از تمایل خود کارمند برای تحقق پتانسیل حرفه ای خود و علاقه شرکت به ارتقای این کارمند خاص تشکیل شده است. ارتقاء حرفه ای و صلاحیتی کارگران در ZAO RES مجموعه ای از اشکال، روش ها و ابزارهای سازماندهی آموزش منظم، منسجم، از پیش طراحی شده و حرکت کارگران از کار ساده به پیچیده، معنی دار، از سطوح پایین به سطوح بالاتر مهارت حرفه ای است. با در نظر گرفتن منافع کارمند و نیازهای تولید.

جدول 2.9 داده هایی را در مورد توسعه کارکنان CJSC RES ارائه می دهد.

جدول 2.9

پویایی توسعه کارکنان CJSC RES برای 2006-2008، pers.

شاخص ها
دوره های آموزشی پیشرفته را گذرانده است
افزایش سطح تحصیلات عالی (کارشناسی ارشد)
پس از آموزش پیشرفته، بازآموزی، آموزش به سمت بالاتر منصوب شد
انتقال به موقعیتی که به مدارک بالاتر، مسئولیت پس از آموزش، آموزش پیشرفته نیاز دارد
به دلایل مختلف به موقعیت پایین تری منتقل شد

بنابراین، توسعه کارکنان CJSC RES به سطح صلاحیت آنها بستگی دارد. انتصاب به یک سمت جدید عمدتا بر اساس نتایج کار او است. اگر کارمندی خود را فعال، آماده برای آموزش و توسعه نشان دهد، به دوره های آموزشی پیشرفته فرستاده می شود. اساساً پیشرفت کارمندان در چارچوب محدود یک حرفه یا تخصص صورت می گیرد و انتصاب در پست بالاتر اغلب اتفاق نمی افتد.

به جرات می توان گفت که در ZAO RES مدیریت حرفه تجاری یک کارمند تعامل فعال سه طرف است: کارمند، مدیریت و خدمات مدیریت پرسنل.

مدیر نیازهای شرکت را در توسعه یک کارمند فرموله می کند، اغلب به عنوان یک مربی (یا فرد خاصی را انتخاب می کند) در فرآیند مدیریت حرفه خود عمل می کند. خود کارمند مسئولیت اصلی پیشرفت موفقیت آمیز حرفه خود را بر عهده دارد. بالاخره اوست که هر روز نقشه اش را عملی می کند. و خدمات مدیریت پرسنل کل فرآیند مدیریت شغلی را هماهنگ می کند.

در CJSC RES، رایج ترین آنها ارتقاء خطی-عملکردی و درون حرفه ای کارگران است. موضوع ارتقاء و توسعه بیشتر هر کارمند به نتایج گواهینامه بستگی دارد که مناسب بودن موقعیت و همچنین مدت خدمت در CJSC RES را تعیین می کند.

امروزه مدیریت در سازماندهی ارتقای حرفه ای و صلاحیتی کارگران بر راهکارهای استاندارد تکیه می کند و کمتر و کمتر به برنامه ریزی شغلی فردی توجه می کند.

در این شرکت "مقررات آموزش کارکنان" وجود دارد. طبق این ماده، یک شرکت می تواند به کارمند حق دریافت آموزش عالی حرفه ای، تحصیلات تکمیلی، حق گذراندن دوره های آموزشی تخصصی و هدفمند پیشرفته را اعطا کند. تصمیم برای ایجاد فرصت برای تحصیلات عالی یا تحصیلات تکمیلی توسط مدیر کل اتخاذ می شود. ارجاع دوره ها توسط معاونت پرسنل مدیرکل بر اساس برنامه آموزشی مصوب شرکت انجام می شود. دوره های آموزشی موضوعی برای پرسنل در زمینه مبانی اقتصاد بازار، مدیریت یک شرکت سهامی نیز برگزار می شود و به طور مداوم بر اساس CJSC RES توسط متخصصان آن یا معلمان جذب شده از موسسات آموزشی و موسسات علمی برگزار می شود.

روش رشد شغلی در شرکت CJSC RES را می توان با استفاده از این طرح نشان داد:

یک سیستم مرحله ای برای توسعه کارکنان را می توان در جدول 2.10 ارائه کرد.

جدول 2.10

توسعه شغلی کارکنان CJSC RES.

هدف توسعه کارکنان	جذب نیروی کار با کیفیت توسعه وفاداری کارکنان کاهش هزینه های سازگاری کارکنان جدید در انجام وظایف شغلی.
شی توسعه	کارکنان CJSC RES
موضوع توسعه	مربیان از کارکنان این شرکت. تحصیل در دانشگاه.
معیارهای تعیین نیاز به توسعه	جستجوی کارمندان برای مشاغل خالی از میان کارکنان CJSC RES. بالا بردن صلاحیت کارکنان. آموزش مرتبط با شغل
دوره توسعه	از 2 هفته تا 3.5 سال بسته به پیچیدگی آموزش.
روش های توسعه	جابجایی به یک موقعیت بالاتر یا موقعیتی که نیاز به مسئولیت بالایی دارد. آموزش پیشرفته، دوره های آموزشی آموزش از راه دور در دانشگاه.

اثربخشی توسعه شغلی یک کارمند را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

کاهش زمان صرف شده برای کار پس از آموزش، آموزش پیشرفته.

کاهش هزینه های سازگاری یک کارمند جدید در تیم.

با روش های جدید کار، بهره وری را افزایش دهید.

کارمندی که مرحله جدیدی از پیشرفت شغلی را طی کرده است، از قبل با ویژگی های فعالیت های سازمان آشنا است و به سرعت وارد ریتم عادی کار می شود.

می توان مراحل زیر را از توسعه شغلی برای یک مهندس (اقتصاددان) در سازمان و تنظیم کار دسته اول توسعه داد:

سابقه کار به عنوان مهندس به مدت 4 سال بدون تخلف.

استفاده موفقیت آمیز از دانش، مهارت ها و توانایی های کسب شده در مدت 1 سال.

به سمت مهندس سرب منتقل شد.

به عنوان مهندس سرب به مدت 2 تا 3 سال کار کنید.

انتصاب به سمت رئیس اداره حقوق و دستمزد.

انطباق در موقعیت 1.5 - 2 ماه.

به مدت 5 سال به عنوان رئیس بخش کار کرد.

اخذ دومین آموزش عالی در دانشگاه با هزینه CJSC RES 3.5 سال.

کار به عنوان رئیس بخش پاداش با انجام بخشی از وظایف معاون مدیر کل در طول سفرهای کاری.

این مثال مدل "تخته پرشی" را توصیف می کند، توسعه شغلی زنجیره ای از حرکت های شغلی است. این مثال از توسعه شغلی را می توان به عنوان یک حرکت افقی یک کارمند توصیف کرد که به یک مسیر عمودی توسعه تبدیل می شود که معمول ترین برای ZAO RES است.

مدیریت شغلی زمانی شروع می شود که شما استخدام می شوید. هنگام درخواست شغل، سوالاتی مطرح می شود که الزامات سازمان کارفرما را مشخص می کند. شما همچنین باید سؤالاتی بپرسید که اهداف شما را برآورده می کند، نیازهای شما را شکل می دهد.

نمونه هایی از سوالاتی که توسط یک کارفرمای ورودی پرسیده می شود عبارتند از:

فلسفه سازمان در مورد متخصصان جوان چیست؟

چند روز در سال سفر می کنید؟

چشم انداز توسعه سازمان چیست؟

آیا هنگام خرید محصولات تولیدی توسط کارکنان (در این مورد، پرداخت 50 درصد برق) توسط کارکنان تخفیفی وجود دارد؟

آیا سازمان کار اضافه کاری را انجام می دهد؟

سیستم های پاداش در سازمان چیست؟

آیا این سازمان موسسات ارتقای سلامت کودکان خود را دارد؟

شانس کسب مقام بالاتر چقدر است؟

آیا شرایط برای آموزش، آموزش پیشرفته یا بازآموزی ایجاد خواهد شد؟

آیا می توان جایگاه را کاهش داد و در رابطه با چه چیزی؟

در صورت اخراج، آیا می توان روی کمک سازمان در یافتن شغل حساب کرد؟

اصول تشکیل صندوق بازنشستگی، اندازه احتمالی حقوق بازنشستگی چیست؟

هنگام مدیریت شغلی در فرآیند کار، هر کارمند CJSC RES باید قوانین زیر را به خاطر بسپارد: وقت خود را برای کار با رئیس غیر ابتکاری و بی امید هدر ندهید، برای یک ابتکار، رهبر عملیاتی ضروری شوید. دانش خود را گسترش دهید، مهارت های جدید کسب کنید. خود را برای گرفتن یک موقعیت با درآمد بالاتر که خالی خواهد شد آماده کنید. سازمان را به عنوان یک بازار کار در نظر بگیرید، اما بازار کار خارجی را فراموش نکنید. از کمک سازمان در یافتن شغل غافل نشوید، اما در جستجوی شغل جدید، در درجه اول به خودتان متکی باشید.

توسعه شغلی در ZAO RES امروزه بیشتر به این مورد بستگی دارد، یعنی به در دسترس بودن یک موقعیت خالی که می تواند ارتقا یابد. این گزینه عمدتاً برای متخصصان انجام می شود و کارگران می توانند کمتر و کمتر روی نوعی توسعه و ارتقا حساب کنند. البته نمی توان به تنهایی مدیریت را به خاطر بی توجهی به کارکنان خود سرزنش کرد. فکر می‌کنم لازم است فعالیت‌های واحدها بررسی شود، تا یک بازسازی جزئی انجام شود. از این گذشته ، ظاهر شرکت ، درآمد و اعتبار آن برای کارمندان بالقوه بسیار مهم است. تمام تلاش ها باید برای توسعه سرمایه گذاری شود.

فصل 3. دستورالعمل های اصلی برای بهبود توسعه شغلی

برنامه ریزی شغلی یکی از حوزه های کار پرسنل در یک سازمان است که بر تعیین استراتژی و مراحل توسعه و ارتقای متخصصان متمرکز است. این فرآیند مقایسه قابلیت ها، توانایی ها و اهداف بالقوه یک فرد با الزامات سازمان، استراتژی و برنامه های توسعه آن است که در تهیه برنامه ای برای رشد حرفه ای و شغلی بیان می شود.

برنامه ریزی و توسعه شغل در یک سازمان باید توسط یک مدیر منابع انسانی یا رئیس منابع انسانی انجام شود. مدیر منابع انسانی، در حال حاضر هنگام پذیرش یک نامزد، باید یک شغل احتمالی را طراحی کند و بر اساس ویژگی های فردی و ویژگی های انگیزه با نامزد در میان بگذارد. یک خط شغلی یکسان برای کارمندان مختلف می تواند جذاب و غیر جالب باشد که به طور قابل توجهی بر اثربخشی فعالیت های آینده آنها تأثیر می گذارد.

ایجاد یک سیستم مدیریت حرفه ای جامع که شامل اهداف، وظایف، اصول، ساختار و پرسنل توسعه شغلی مرتبط با یکدیگر باشد، ضروری است.

اهداف سیستم مدیریت و توسعه شغلی در ZAO RES باید شامل موارد زیر باشد:

تشکیل، توسعه و استفاده از پتانسیل حرفه ای هر یک از کارکنان و سازمان به عنوان یک کل؛

تضمین تداوم تجربه و فرهنگ حرفه ای سازمان؛

دستیابی به درک متقابل بین سازمان و کارمند در مورد مسائل توسعه و ارتقاء آن؛

ایجاد شرایط مساعد برای توسعه و ارتقاء پرسنل و غیره.

توابع اصلی خواهد بود:

بررسی مشکلات مرتبط با شناسایی نیازهای پرسنل، با توسعه و ارتقای آنها. پیش بینی حرکات در پست های مدیریتی کلیدی؛

برنامه ریزی توسعه حرفه ای (تحصیل، کارآموزی، و غیره)، روش های ارزیابی و ارتقاء (ترفیع) مدیران و متخصصان؛

سازماندهی فرآیندهای آموزش، ارزیابی، سازگاری و جهت گیری حرفه ای؛

فعال سازی آرزوهای شغلی مدیران و متخصصان، ایجاد شرایط مساعد برای مدیریت شغلی؛

نظارت بر عملکرد عملکردها، ارزیابی اثربخشی مدیریت فرآیند شغلی بر اساس یک سیستم مشخص از شاخص ها.

اثربخشی اجرای عملکردهای سیستم توسعه شغلی را می توان از طریق ادغام آنها، ترکیب در فناوری های مختلف به دست آورد، از جمله، در کنار فناوری های پرسنلی جهانی مانند مدیریت بر اساس اهداف، آموزش، مدیریت سازگاری و هدایت شغلی، مشاغل خاص. باید مورد استفاده قرار گیرد: کار با ذخیره برای ارتقاء، مشاوره روانشناختی فردی در مورد مسائل شغلی، مدل سازی کاریوگرام. دستیابی به اهداف، اجرای کارکردها و فناوری های مدیریت شغلی و توسعه آن باید بر اساس اصول خاصی باشد:

همکاری در تصمیم گیری شغلی؛

ترکیب اهداف سازمان و منافع فردی کارکنان؛

تداوم توسعه و پیشرفت؛

شفافیت رویه ها و فن آوری های ارزیابی، مکانیسم انتقال شغل (اطلاع رسانی به کارکنان در مورد مشاغل خالی، شرایط جایگزینی آنها، معیارهای انتخاب).

کارایی توسعه، انتخاب و ارتقاء (به عنوان مثال، یادگیری از طریق انجام، "دانش جدید برای یک موقعیت جدید"). امروزه آموزش بسیار مهم است. لازم است اول از همه کارگرانی که سیم کشی را انجام می دهند بازآموزی شوند.

راه حل مشکل ساختار و پرسنل مدیریت شغلی باید شامل دو نکته اصلی باشد. اولاً ، موضوعات مدیریت باید خود شخصیت های شغلی - مدیران (سرپرست های فوری ، متصدیان ، مربیان) باشند. بنابراین، هر یک از آنها به طور همزمان موضوع مدیریت شغل خود و زیردستان خود است. ثانیاً، ساختار مدیریت شغلی باید جزء لاینفک سیستم مدیریت پرسنل در قالب زیرسیستم آن برای توسعه و ارتقاء پرسنل باشد و وظایف درون این زیر سیستم توسط متخصصان حوزه مدیریت و توسعه شغلی انجام شود.

مکانیسم توسعه شغلی در شرکت باید شامل مجموعه ای از ابزارها و روش های سازمانی-اداری، اجتماعی-روانی، اقتصادی و اخلاقی برای تأثیرگذاری بر ارتقای یک کارمند باشد. در چارچوب این سازوکار، روش هایی مانند تعیین شرایط، الزامات توسعه و ارتقاء در شرح وظایف، اساسنامه بنگاه اقتصادی باید در یک مجموعه اعمال شود. ایجاد یک فرهنگ شرکتی که تشویق به دنبال کردن یک حرفه به عنوان ابراز وجود در سازمان و محکوم کردن شغل گرایی به عنوان جهت گیری به سمت ارتقاء به منظور به دست آوردن مزایای اضافی به هر قیمتی است. مشوق های مادی و پولی برای حرکت شغلی.

توسعه شغلی به عنوان یک استراتژی، به عنوان یک رویکرد معین در مدیریت منابع انسانی، نمی تواند بر تمام عناصر دیگر سیستم مدیریت پرسنل تأثیر بگذارد. به ویژه، استخدام، گزینش و استخدام می تواند بر اساس اصلی که در تئوری مدیریت مدرن «اصل هرم» نامیده می شود، صورت گیرد که بر اساس آن تنها پایه هرم ساختار سازمانی به دلیل منابع خارجی نیروی کار شکل می گیرد (یعنی پست هایی که نیاز به صلاحیت های بالا و دانش عمیق ندارند پر می شوند) ویژگی های سازمان) و به هزینه بازار کار داخلی، بر اساس شکل گیری سیستم توسعه و ارتقای سیستماتیک پرسنل در سازمان. فضا، جای خالی در قسمت بالایی هرم سازمانی پر می شود (مقام های کلیدی، مدیریتی که نیاز به صلاحیت های بالا دارند). که دقیقاً بر اساس این "اصل هرمی" است که ساختار پرسنلی در شرکت ZAO RES باید ساخته شود.

در مرحله اولیه، ارائه فرصت های توسعه شغلی توسط یک شرکت به کارکنان می تواند از برنامه های ساده در قالب آموزش و خدمات مشاوره دقیق تر برای بهبود برنامه های شغلی آینده شکل گیرد. این برنامه ها با رویکردی منطقی نیاز به هزینه های کلان ندارند، اگرچه می توانند اثر انگیزشی قابل توجهی داشته باشند.

من طرح توسعه شغلی زیر را به یک اقتصاددان جوان در ZAO RES پیشنهاد می کنم

رئیس OOTiZ

رئیس بخش گزارش

رئیس بخش برنامه ریزی

مهندس سازمان و تنظیم کار

برنامه ایجاد شده برای فرصت های ارتقاء در شرکت باید شامل خدمات زیر باشد:

1) طیف گسترده ای از اطلاعات را در مورد مشاغل خالی و شرایط مورد نیاز برای پر کردن آنها ارائه دهید.

2) سیستمی را مشخص کنید که تحت آن کارمندان واجد شرایط می توانند برای این مکان ها درخواست دهند.

3) به کارکنان در تعیین اهداف شغلی کمک کنید.

برنامه های توسعه شغلی برای ایجاد یک تأثیر انگیزشی سیستماتیک باید: به طور منظم ارائه شوند. برای همه کارکنان باز باشد؛ اگر ارزیابی آنها نشان دهد که تغییرات لازم است، اصلاح شوند.

هدف کلی برنامه های توسعه شغلی تطبیق نیازها و اهداف کارمند با فرصت های پیشرفت فعلی یا آینده موجود در شرکت است.

از مشاوره های رسمی و غیر رسمی می توان برای ارائه خدمات مشاوره به کارکنان شرکت های توسعه شغلی استفاده کرد. روش اول شامل مشارکت متخصصان یا تشکیل یک واحد ساختاری تخصصی در شرکت است. دومی ارزان‌تر است، اگرچه امکانات آن اغلب کمتر است. برای CJSC RES، استفاده از فرم غیررسمی مشاوره کارکنان در مورد توسعه شغلی مناسب ترین است. برای انجام این کار، لازم است خدمات مشاوره ای برای کارکنانی که مایل به ارزیابی توانایی ها و علایق خود هستند در وظایف کارکنان مدیریت گنجانده شود. فرآیند مشاوره می‌تواند شامل علایق شخصی باشد، و به درستی چنین است، زیرا آنها عوامل مهمی در تعیین انتظارات شغلی هستند. مشاوره نظارتی باید بخشی از ارزیابی عملکرد کارمند باشد. یکی از ویژگی های ارزیابی عملکرد موثر این است که حاوی اطلاعاتی است که به کارمند اجازه می دهد نه تنها درک کند که چقدر خوب عمل می کند، بلکه همچنین آنچه را که می تواند در آینده به دست آورد - بنابراین علاقه به برنامه ریزی ارتقاء را بیدار می کند. مدیران باید آماده باشند تا اطلاعاتی را در مورد نیازها و فرصت های موجود در شرکت به زیردستان خود نه تنها در یک حوزه کاری خاص، بلکه در سراسر سازمان ارائه دهند.

در CJSC RES می توان از اطلاعات سیستماتیک عمومی در مورد مشاغل خالی استفاده کرد. هنگام سازماندهی اطلاعات در مورد مشاغل خالی، شرایط زیر باید رعایت شود:

کارکنان نه تنها در مورد مشاغل خالی، بلکه در مورد حرکات و ترفیعات واقعی که در حال انجام است مطلع می شوند.

اطلاعات باید حداقل پنج تا شش هفته قبل از اعلام استخدام خارجی ارائه شود.

قوانین انتخابات برای همه باز و الزام آور است.

استانداردها و دستورالعمل های انتخاب به طور واضح و دقیق تدوین شده اند.

همه این فرصت را دارند که دست خود را امتحان کنند.

به کارکنانی که درخواست داده اند اما شغلی دریافت نکرده اند، دلایل امتناع کتبا اعلام می شود.

در پایان فصل، می خواهم بگویم که فعالیت های پیشنهادی می تواند پایه و اساس عملکرد سیستم مدیریت و توسعه شغلی در CJSC RES را ایجاد کند. در آینده، بر اساس مطالعه نیازها و علایق کارکنان، توسعه بیشتر سیستم شغلی شرکت ضروری است.

شما همچنین می توانید یک برنامه پشتیبانی حرفه ای حرفه ای ارائه دهید. دو گروه از برنامه ها وجود دارد: اجتماعی - روانی و اقتصادی - سازمانی. برنامه های گروه اول امکان بیان شفاهی برنامه های شغلی را با کمک حرفه ای سرپرست فوری، همکاران و روانشناسان فراهم می کند. اجرای این برنامه ها اجازه می دهد:

1) درک ماهیت مشکل حرفه حرفه ای؛

2) یک راه سازنده برای حل آنها شناسایی کنید.

در اینجا سه ​​رویکرد متمایز می شود: مشاوره فردی، اشکال مختلف خودارزیابی و یک جلسه گروهی (یعنی ترکیبی از مشاوره فردی با نتایج ارزیابی گروهی یک کارمند).

برنامه های اقتصادی و سازمانی برای کارگران جوان و برای کارمندان باتجربه تدوین شده است. برنامه جوانان شامل:

1) اطلاعات اولیه واقعی در مورد کار؛

2) انتصاب فعال، یعنی تشویق به انتصاب کارگران جوان به سخت ترین مناطق ضروری است.

3) قرار ملاقات "طعم دار" ، یعنی اگر کار نیاز به ابتکار خاصی ندارد ، باید به کارمند استقلال ، مسئولیت بیشتری داده شود ، به او فرصت تعامل با مشتریان داده شود ، به او اجازه دهد تا به طور مستقل ایده های خود را اجرا کند.

4) "رئیس مطالبه گر": مدیر به کارکنان نشان می دهد که نتایج بالایی از آنها انتظار می رود و آنها همیشه آماده کمک هستند.

5) طرح وظیفه خود

برنامه اقتصادی و سازمانی برای کارگران با تجربه:

1) حرکت در یک سطح سلسله مراتبی از یک بخش به بخش دیگر.

2) حرکت به سطح پایین تر، یعنی تنزل رتبه.

3) به منظور کاهش خطری که در هنگام حرکت افقی یا پایین آمدن امکان پذیر است، از حرکت به همان مکان استفاده می شود.

4) اخراج زودهنگام از سازمان.

بنابراین، تلاش‌های فرمول‌بندی‌شده برای توسعه یک سیستم مدیریت شغلی در یک شرکت می‌تواند به کارکنان کمک کند تا نیازهای تبلیغاتی خود را شناسایی کنند، اطلاعاتی در مورد فرصت‌های شغلی مناسب در شرکت ارائه دهند و نیازها و اهداف کارمند را با اهداف سازمان مطابقت دهند. تشکیل چنین سیستمی می تواند فرسودگی منابع انسانی را که برای بنگاه اقتصادی بسیار پرهزینه است کاهش دهد.

نتیجه

مدیریت کارآمد پرسنل به عنوان عاملی در موفقیت اقتصادی ظاهر شده است. این طراحی شده است تا محیطی مساعد را فراهم کند که در آن پتانسیل کار محقق شود، توانایی های شخصی توسعه یابد، مردم از کار انجام شده رضایت داشته باشند و دستاوردهای خود را به رسمیت بشناسند. سازمان ها روش ها و سیستم های خاصی را برای مدیریت توسعه حرفه ای ایجاد می کنند - مدیریت آموزش حرفه ای، آموزش ذخیره رهبران، توسعه شغلی. همه این فرآیندها به طور جدایی ناپذیری به هم مرتبط هستند.

در محیط امروزی که به سرعت منسوخ شده است، توانایی یک سازمان در بهبود مستمر مهارت های کارکنان خود و توسعه پتانسیل آنها یکی از مهمترین عوامل موفقیت است.

برنامه ریزی شغلی یک کارمند عبارت است از سازماندهی ارتقاء او در مراحل رشد رسمی و صلاحیتی و کمک به او برای توسعه و پیاده سازی دانش و مهارت های حرفه ای در راستای منافع شرکت. فرد هنگام ورود به یک شغل، اهداف خاصی را برای خود تعیین می کند. اما سازمان با استخدام او اهداف خود را نیز دنبال می کند. بنابراین، فرد استخدام شده باید به طور واقع بینانه ویژگی های تجاری خود را ارزیابی کند، آنها را با الزاماتی که سازمان، کار او پیش روی او قرار می دهد، مرتبط کند. موفقیت کل حرفه یک فرد به این بستگی دارد.

هدف یک شغل را نمی توان یک زمینه فعالیت، یک شغل خاص، موقعیت، مکان در نردبان شغلی نامید. محتوای عمیق تری دارد. اهداف شغلی در این دلیل آشکار می شود که چرا یک فرد دوست دارد این شغل خاص را داشته باشد، تا پله خاصی را در نردبان سلسله مراتبی موقعیت ها اشغال کند.

کارکنان به موقع تمام بخش های کلیدی شرکت بدون برنامه ریزی روشن، توسعه و اجرای خط مشی پرسنل غیرممکن است.

مدیریت باید بداند که چگونه مشکلات را حل کند، چگونه از فن آوری ها و روش های مدیریت پرسنل به طور ماهرانه استفاده کند. و اگر مهارت مستلزم تسلط عملی بر مهارت های مربوطه باشد، آنگاه ارتباط به عنوان کفایت روش مورد استفاده در موقعیت سازمان درک می شود.

کارفرمایان باید به دنبال مشارکت دادن کارکنان در برنامه ریزی و توسعه مشاغل خود باشند. انتخاب شغل بر اساس درک یک کارمند از توانایی ها، ارزش ها و نیازهای خود است. فرد باید پیشرفت شغلی خود را رهبری کند و سعی کند مهارت ها و دانش خود را توسعه دهد تا در صورت شکست بتواند زنده بماند.

بنابراین مدیریت شغل تجاری کارکنان یکی از حوزه های اولویت دار در کار با پرسنل است. و اگر شرکت های غربی به طور مداوم و برای مدت طولانی در این زمینه کار کنند، برای تجارت روسیه این مفهوم هنوز کاملاً جدید است.

مدیریت شغلی کارکنان فعالیتی است که مستلزم هزینه های مادی خاصی از سوی شرکت است. اما این هزینه ها بیشتر از مزایای رقابتی است که شرکت در ازای آن دریافت می کند. مردم شاید مهمترین منبع در دسترس هر سازمانی باشند. در نتیجه، هزینه های توسعه آن چیزی بیش از سرمایه گذاری در یک "فردا" پایدار و موفق شرکت نیست.

شغل و برنامه ریزی آن چکیده >> مدیریت

... : - ایجاد ارتباط با حال و آینده چالش ها و مسائل; - بهره وری تولید؛ - پشتیبانی مدیریت ارشد ... علاقه مند باشد توسعه حرفه. این دلالت می کنه که دیدگاه ها توسعهتولید، انگیزه توسعه حرفهو تعدادی دیگر...

چالش ها و مسائلو دیدگاه هابرنامه ریزی پرسنل در سازمان

درس >> مدیریت

ارتباط موضوع انتخاب شده - چالش ها و مسائلو دیدگاه هابرنامه ریزی پرسنل در یک سازمان ... و مصرف را تعیین می کند دیدگاه ها توسعهشرکت ها به جز ویژگی های خود ... مربوط به آغاز حرفهو تمایل به تسلط بر مدرن...

چالش ها و مسائلو دیدگاه هاوضعیت جمعیتی فعلی روسیه، مشکلات و دیدگاه ها توسعهگردشگری فرهنگی در روسیه ب... در دستیابی به اهداف خود، حرفه; مشارکت زنان شاغل در گردشگری... در دستیابی به اهدافشان، حرفه; مشارکت کارکنان در گردشگری ...

مقدمه 3

فصل 1. جنبه های نظری یک حرفه تجاری

1.1. مفهوم و انواع شغل تجاری 5

1.2. مراحل برنامه ریزی و توسعه شغلی 7

1.3. مکانیسم های مدیریت حرفه کسب و کار 10

فصل 2. ویژگی های برنامه ریزی و توسعه شغل تجاری

به عنوان مثال OJSC Rostelecom

2.1. شرح مختصر و تاریخچه OJSC Rostelecom 15

2.2. سیستم توسعه صلاحیت حرفه ای پرسنل در OJSC Rostelecom .......................................... ...................................... 17

2.3. تحلیل ساختار و حرکت پرسنل در سازمان 24

2.4. اقدامات برای بهبود مدیریت شغلی تجاری در OJSC Rostelecom……………………………… ......... ..…………………………….. .26

نتیجه……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

مراجع 26

برنامه های 30

معرفی

تشکیل و توسعه پرسنل یک فرآیند طولانی و پیچیده است. تلاش احزاب در این راستا تنها زمانی در دنیای مدرن مؤثر خواهد بود که دارای مبنای علمی باشد. رهبران شرکت های پیشرو شرایط را درک می کنند و خودشان کار پرسنل را مدیریت می کنند. اما این وضعیت نمی تواند پایدار باشد. در هر سازمانی باید برنامه ریزی و الگوهایی برای توسعه شغل پرسنل و به طور کلی کار پرسنل وجود داشته باشد و اجرا شود. سازمان ها روش ها و سیستم های خاصی را برای مدیریت توسعه حرفه ای، توسعه شغلی و آموزش ذخیره رهبران ایجاد می کنند. در شرکت‌های بزرگ، بخش‌های ویژه توسعه حرفه‌ای وجود دارد که در راس آنها متخصصانی در این زمینه هستند که تجربه زیادی در توسعه منابع انسانی دارند.

مدیریت حرفه کسب و کار به عنوان یک موضوع مورد مطالعه مورد توجه مدیران است، زیرا برنامه ریزی و کنترل شغل تجاری یکی از مهمترین وظایف مدیریت پرسنل است. شغل موضوع مورد علاقه هر کارمندی است که به کمک عملی رهبران خود در حل این موضوع امیدوار است. مدیران در تمام سطوح باید توجه ویژه ای به پیش بینی کارکنان آینده داشته باشند و از قبل برای آموزش برنامه ریزی کنند تا از ارسال به موقع نامزدها برای مشاغل خالی اطمینان حاصل کنند.

ارتباط موضوع انتخاب شده در نیاز به بهبود فرآیند مدیریت حرفه تجاری در یک سازمان است که به دلیل وضعیت صنعت، وضعیت فعلی موضوع پرسنل، مشکل استفاده منطقی از منابع انسانی است. و از این رو الزامات جدیدی که سازمان ها برای کارکنان خود مطرح می کنند و باید برآورده شوند.

هدف از این کار دوره بررسی مدیریت یک حرفه تجاری در OJSC Rostelecom است.

مطابق با هدف، وظایف اصلی زیر تعریف می شود:

1. آشکار ساختن مفهوم و جوهر شغل تجاری، تعیین انواع، مراحل و مکانیسم های مدیریتی آن.

2. شرح کلی OJSC Rostelecom را ارائه دهید.

3. تجزیه و تحلیل پرسنل و فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل شعبه کیروف OJSC Rostelecom.

4. ویژگی های اصلی سیستم مدیریت حرفه تجاری شعبه کیروف OJSC Rostelecom را در نظر بگیرید.

هدف مطالعه، شغل تجاری پرسنل به عنوان عنصری برای افزایش کارایی مدیریت شرکت OJSC Rostelecom است. موضوع مطالعه فرآیند افزایش کارایی مدیریت شرکت بر اساس بهبود مدیریت مشاغل تجاری در OJSC Rostelecom است.

در فرآیند نگارش اثر از روش های تحقیقی زیر استفاده شده است: روش تحلیل، استقراء، استنتاج، روش تعمیم.

منابع نگارش مقالات ترم عبارتند از: مقالات مجلات اقتصادی، داده های آماری، منابع اینترنتی در مورد موضوع تحقیق.

1. جنبه های نظری یک حرفه تجاری

1. 1 مفهوم و انواع شغل تجاری

Shkatulla VI تعریف زیر را از حرفه تجاری ارائه می دهد: "یک حرفه تجاری ارتقای یک کارمند در پله های سلسله مراتب خدمات یا تغییر مداوم شغل، هم در یک سازمان جداگانه و هم در طول زندگی، و همچنین ادراک فرد است. از این مراحل.»

از نقطه نظر سازمانی، حرفه به عنوان مجموعه ای از تصمیمات مرتبط یک فرد در مورد انتخاب یک یا نوع دیگری از فعالیت آینده در نظر گرفته می شود. این انتخاب از فرصت هایی ناشی می شود که برای غلبه بر تناقض بین موقعیت شغلی واقعی و مورد نظر پیش روی او قرار می گیرد. از آنجایی که چنین تصمیماتی در شرایط فقدان اطلاعات، ارزیابی ذهنی از خود و شرایط، کمبود زمان یا بی ثباتی عاطفی اتخاذ می شود، از همیشه سازگار، منطقی، هدفمند و به طور کلی موجه نیست.

یک حرفه تجاری با شکل گیری قضاوت ذهنی آگاهانه خود یک کارمند در مورد آینده کاری خود، روش مورد انتظار ابراز وجود و رضایت شغلی آغاز می شود. به عبارت دیگر، شغل موقعیت و رفتار آگاهانه فردی است که با تجربه و فعالیت های کاری در طول زندگی کاری فرد مرتبط است.

Kartashova L.V انواع مشاغل تجاری زیر را شناسایی می کند:

1) شغل مرکزگرا (پنهان)- نوع حرفه تجاری، کمترین مشهود برای دیگران. معمولاً برای دایره محدودی از کارمندان که با بالاترین رده مدیریت و ارتباطات تجاری گسترده خارج از سازمان ارتباط شخصی برقرار کرده اند، در دسترس است. حرفه گریز از مرکز به حرکت به سمت هسته اصلی، رهبری سازمان اشاره دارد. به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که برای سایر کارمندان غیرقابل دسترسی است، جلساتی که ماهیت رسمی و غیررسمی دارند، دسترسی کارمند به منابع غیررسمی اطلاعات، درخواست‌های محرمانه و برخی وظایف مهم از سوی مدیریت. چنین کارمندی ممکن است در یکی از بخش های سازمان دارای موقعیت معمولی باشد و از موقعیت اجتماعی بالایی برخوردار باشد. به عنوان یک قاعده، سطح دستمزد کار او به طور قابل توجهی از پاداش کار در موقعیت او بیشتر است.

2) افقی شغلی- نوعی از حرفه که شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش خدماتی خاص در مرحله ای است که تثبیت رسمی سفت و سخت در ساختار سازمانی ندارد (به عنوان مثال، ایفای نقش به عنوان رئیس. یک گروه کاری موقت، برنامه و غیره). یک حرفه تجاری افقی را می توان به گسترش یا پیچیدگی وظایف در سطح قبلی (به عنوان یک قاعده، با تغییر کافی در پاداش) نسبت داد.

3) عمودی شغلی- نوع حرفه ای که اغلب مفهوم حرفه تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد ارتقاء بیشتر قابل مشاهده است. یک شغل تجاری عمودی به عنوان افزایش به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری (ترفیع، که با سطح بالاتری از پاداش همراه است) درک می شود.

4) شغل درون سازمانی- یک نوع شغل، به این معنی که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل رشد را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی متوالی در دیوارهای یک سازمان. می تواند تخصصی و غیر تخصصی باشد.

5) شغل بین سازمانی- نوعی شغل تجاری به این معنی که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود کلیه مراحل رشد را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، حمایت و توسعه توانایی های حرفه ای، بازنشستگی متوالی، کار در سمت های مختلف در سازمان های مختلف. . این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی نیز باشد.

بنابراین، مفهوم و انواع شغل تجاری را بررسی کردیم. شغل نتیجه موقعیت و رفتار آگاهانه یک فرد در زمینه کاری است که با رشد رسمی یا حرفه ای همراه است. شخص با توجه به ویژگی های واقعیت درون سازمانی و غیرسازمانی و مهمتر از همه، با اهداف، خواسته ها و نگرش های خود، شغلی، مسیر حرکت خود را خودش می سازد.

1.2 مراحل برنامه ریزی و توسعه شغلی

رویکرد سنتی برای توصیف پیشرفت حرفه ای یک کارمند در یک سازمان شامل تخصیص مراحل شغلی بر اساس سن است، اما مرحله رشد حرفه ای همیشه با سن مرتبط نیست. تفکیک دوره زمانی توسعه فردی و مراحل توسعه حرفه ای مهم است. رویکرد مدرن برای توصیف مراحل یک حرفه به ما امکان می دهد دوره های زیر را تشخیص دهیم که می تواند به عنوان مراحل شکل گیری یک حرفه ای در نظر گرفته شود:

1. تحقیق. مردم خود را برای ورود به ردیف کارمندان آماده می کنند و بر کسب مهارت های لازم برای این امر تاکید می کنند.

2. پیوستن به سازمان. فرد آماده انتخاب شغل از بین پیشنهادات موجود است. هنگام تصمیم گیری، باید مهارت ها و علایق خود را در نظر بگیرید.

3. تحکیم موقعیت. زمانی اتفاق می‌افتد که افراد شغل مورد نظر خود را تعیین می‌کنند و مهارت‌های بیشتری کسب می‌کنند تا بتوانند در خدمات پیشرفت بیشتری داشته باشند.

4. تعمیر و نگهداری. در این مرحله، ارزیابی مجدد اهداف در اواسط حرفه وجود دارد. افراد استعدادهای خود را تجزیه و تحلیل می کنند و نیاز به یادگیری مهارت های جدید را تعیین می کنند تا همچنان مورد علاقه بازار باشند.

5. فراق. در این مرحله تاکید بر آمادگی برای خروج از سازمان یا بازنشستگی است.

چندین مرحله در یک حرفه تجاری وجود دارد.

اولین - مقدماتی (18-22 ساله) - با کسب آموزش عالی یا متوسطه حرفه ای همراه است، در این چارچوب پایه های یک متخصص و رهبر آینده گذاشته می شود. در اینجا هنوز هیچ شغلی به معنای واقعی کلمه وجود ندارد، زیرا از لحظه ثبت نام فارغ التحصیل در کارکنان سازمان شروع می شود.

مرحله دوم - مرحله انطباق (23-30 ساله) - با ورود یک متخصص جوان به دنیای کار، تسلط بر یک حرفه جدید، یافتن جایگاه خود در تیم می افتد. اواسط این مرحله ممکن است مصادف با شروع یک حرفه مدیریتی باشد، که موقعیت سابق یک متخصص باریک تمام پیش نیازهای لازم را ایجاد می کند.

سوم - مرحله تثبیت (30-40 سال) - به معنای تقسیم نهایی کارکنان به امیدوار و غیر امیدوار کننده است. برای اولی، فرصت های نامحدودی برای پیشرفت شغلی باز می شود. دوم، با رسیدن به "سقف" خود، برای همیشه در موقعیت های مدیران یا متخصصان جوان باقی می مانند. اما در این زمان همه حرفه ای می شوند.

چهارم مرحله تحکیم (40-50 سال). افرادی که مایل و قادر به ادامه شغل مدیریتی خود هستند در فواصل چند ساله از نردبان شغلی بالا می روند. کسی که شخصیت قاطع تری دارد، کار مدیران خط را ادامه می دهد و کسانی که کمتر قاطع، اما متفکر هستند - کارکنان.

فقدان چشم‌انداز پیشرفت، همراه با مشکلات روان‌شناختی مرتبط با بازسازی طبیعی بدن، اکثر افراد را به یک «بحران میانسالی» سوق می‌دهد، زمانی که شروع به بررسی کارهایی که انجام داده‌اند و متوجه می‌شوند که ارتقای بیشتر غیرممکن است. ، به دنبال راه هایی برای سازگاری با شرایط جدید باشید. راه خروج، توسعه زمینه های جدید فعالیت و انتقال به یک "حرفه افقی" است.

مرحله پنجم - مرحله بلوغ (50-60 سال) - پیشنهاد می کند که افراد بر انتقال دانش و تجربه خود به جوانان تمرکز کنند.

مرحله ششم - مرحله نهایی (پس از 60 سال) - به معنای آمادگی برای بازنشستگی است.

این سوال کاملا فردی است. برای برخی افراد، مطلوب است که هر چه زودتر بازنشسته شوند، از لحظه ای که به طور قانونی مستحق آن می شوند. برای دیگران، پر از قدرت جسمی و روحی، هر چه دیرتر. به عنوان مثال، در ژاپن زمانی که رهبران ارشد به سن 80 سالگی نزدیک می شوند، یک امر عادی در نظر گرفته می شود.

مطالعات نشان می دهد که اکثر کارمندان تمایل دارند در مورد شغل خود منفعل باشند و ترجیح می دهند به سرپرستان خود اجازه دهند با این مسائل برخورد کنند. بنابراین، امروزه در غرب، شغل تجاری موضوع مدیریت است.

این به مجموعه ای از فعالیت ها مربوط می شود که توسط خدمات پرسنلی (و شرکت های مشاوره) انجام می شود که به کارکنان اجازه می دهد توانایی های خود را کشف کرده و آنها را به سودمندترین راه برای خود و سازمان به کار گیرند.

پیشرفت شغلی در یک سازمان می تواند مطابق با اصولی مانند عملکرد، شایستگی و پتانسیل، سخت کوشی، توانایی سازماندهی جنبه های رسمی، مدیریت، ارشدیت، توانایی های عمومی انجام شود.

بنابراین، بخش جدایی ناپذیر چنین مدیریتی، برنامه ریزی شغلی تجاری است (در بسیاری از شرکت ها اجباری است)، که شامل در نظر گرفتن و پیوند دادن نیازهای اهداف سازمان و کارکنان، مطالعه و ارزیابی پتانسیل رشد شغلی آنها است. آشنایی مردم با چشم اندازها و شرایط واقعی ارتقاء؛ تعریف معیارها و راه های حرکت برای جلوگیری از بن بست های شغلی.

1.3 مکانیزم های مدیریت شغلی کسب و کار

رومیانتسوا Z.P. تعریف زیر را از مدیریت حرفه کسب و کار ارائه می دهد: "مدیریت شغلی کسب و کار مجموعه ای از فعالیت هایی است که توسط بخش پرسنل یک سازمان برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل رشد شغلی یک کارمند بر اساس اهداف، نیازها، توانایی های او انجام می شود. توانایی ها و تمایلات و نیز بر اساس اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی-اقتصادی سازمان. چنین مدیریتی امکان دستیابی به تعهد کارمند به منافع سازمان، افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش جابجایی کارکنان و آشکار کردن کاملتر توانایی های یک فرد را فراهم می کند.

هر فردی بر اساس نیازها و شرایط اجتماعی-اقتصادی خود، آینده خود را برنامه ریزی می کند. هیچ چیز شگفت انگیزی در این واقعیت وجود ندارد که او می خواهد چشم انداز پیشرفت شغلی و فرصت های آموزش پیشرفته در این سازمان و همچنین شرایطی را که باید برای این کار داشته باشد بداند. در غیر این صورت، انگیزه رفتار ضعیف می‌شود، فرد با قدرت کامل کار نمی‌کند، به دنبال ارتقای مهارت‌های خود نیست و سازمان را مکانی می‌داند که می‌توانید برای مدتی منتظر بمانید تا به شغل جدید و امیدوارکننده‌تری بروید.

هنگام درخواست شغل، فرد اهداف خاصی را برای خود تعیین می کند، اما از آنجایی که سازمان با استخدام او، اهداف خود را نیز دنبال می کند، فرد استخدام شده باید بتواند به طور واقع بینانه ویژگی های تجاری خود را ارزیابی کند. یک فرد باید بتواند ویژگی های تجاری خود را با الزاماتی که سازمان، کار او پیش روی او قرار می دهد، مرتبط کند. موفقیت کل حرفه او به این بستگی دارد. خودارزیابی مناسب مهارت ها و ویژگی های تجاری شما مستلزم شناخت خود، نقاط قوت، ضعف و کاستی هایتان است. فقط در این شرایط می توانید اهداف شغلی را به درستی تعیین کنید.

هدف یک شغل را نمی توان یک زمینه فعالیت، یک شغل خاص، موقعیت، مکان در نردبان شغلی نامید. محتوای عمیق تری دارد. اهداف شغلی در این دلیل آشکار می شود که چرا یک فرد دوست دارد این شغل خاص را داشته باشد، تا پله خاصی را در نردبان سلسله مراتبی موقعیت ها اشغال کند. در اینجا چند هدف شغلی به عنوان مثال آورده شده است:

درگیر شدن در یک نوع فعالیت یا داشتن موقعیتی که با عزت نفس مطابقت دارد و بنابراین رضایت اخلاقی را به همراه دارد.

شغل یا موقعیتی را به دست آورید که با عزت نفس مطابقت داشته باشد، در منطقه ای که شرایط طبیعی آن به طور مطلوب بر وضعیت سلامتی تأثیر می گذارد و به شما امکان می دهد استراحت خوبی را ترتیب دهید.

تصرف موقعیتی که فرصت ها را افزایش می دهد و آنها را توسعه می دهد.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که ماهیت خلاقانه داشته باشد.

کار کردن در یک حرفه یا داشتن موقعیتی که به شما امکان می دهد به درجه خاصی از استقلال برسید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که درآمد خوبی داشته باشد یا به شما امکان می دهد به طور همزمان درآمدهای جانبی زیادی دریافت کنید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به شما امکان می دهد به یادگیری فعال ادامه دهید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به طور همزمان به شما اجازه می دهد تا از تربیت فرزندان یا کارهای خانه مراقبت کنید.

اهداف شغلی با افزایش سن و همچنین تغییر فرد با رشد شایستگی ها و غیره تغییر می کند. شکل گیری اهداف شغلی یک فرآیند مداوم است. مدیریت شغلی باید از زمانی شروع شود که برای کار درخواست می دهید.

مشارکت شامل همکاری سه طرف - کارمند، مدیر او و بخش منابع انسانی است. کارمند مسئول برنامه ریزی و توسعه حرفه خود است یا به زبان مدیریت مدرن، مالک این فرآیند است. مدیر به عنوان مربی یا حامی کارمند عمل می کند. حمایت او برای پیشرفت موفقیت آمیز شغلی ضروری است، زیرا او منابع را مدیریت می کند، توزیع ساعات کاری و غیره را مدیریت می کند. بخش منابع انسانی نقش یک مشاور حرفه ای را ایفا می کند و در عین حال وظیفه مدیریت کلی فرآیند توسعه شغلی در سازمان را نیز انجام می دهد.

متخصصان منابع انسانی کارکنان سازمان را در زمینه اصول برنامه ریزی و توسعه شغلی آموزش می دهند، اصول مشارکت، مسئولیت ها و فرصت های طرفین درگیر در آن را توضیح می دهند. آموزش دو هدف اصلی دارد:

1) ایجاد علاقه کارکنان به توسعه شغلی؛

2) ابزارهایی را برای شروع مدیریت مشاغل خود در اختیار آنها قرار دهید.

قدم بعدی تدوین برنامه توسعه شغلی است. کارمند باید علایق و روش های حرفه ای خود را برای اجرای آنها تعیین کند، یعنی موقعیت (مقام) مورد علاقه خود را اشغال کند. پس از آن، او باید توانایی های خود را با الزامات موقعیت های مورد علاقه خود مقایسه کند و مشخص کند که آیا این برنامه توسعه شغلی واقع بینانه است و اگر چنین است، به این فکر کند که برای اجرای این طرح به چه چیزی نیاز دارد.

در این مرحله، کارمند به کمک واجد شرایط از بخش منابع انسانی، در درجه اول برای تعیین توانایی ها و کاستی های خود و همچنین روش های توسعه و رهبر خود نیاز دارد. بسیاری از سازمان ها تست های ویژه ای را برای تعیین نقاط قوت و ضعف کارکنان خود انجام می دهند که نتایج آن کمک قابل توجهی در برنامه ریزی شغلی می کند. مشارکت مدیر در فرآیند برنامه ریزی شغلی این امکان را فراهم می کند که نه تنها بررسی خاصی در مورد انطباق با واقعیت انتظارات شغلی کارمند انجام دهد، بلکه مدیر را نیز از همان ابتدا در روند توسعه حرفه این کارمند مشارکت دهد. و از این طریق حمایت او را جلب کنید.

اجرای یک برنامه توسعه شغلی، اول از همه، به خود کارمند بستگی دارد. در عین حال، لازم است مجموعه ای از ابزارهایی که اجرای موفقیت آمیز طرح را تضمین می کند در نظر داشته باشید:

کار موفق در موقعیت فعلی. انجام موفقیت آمیز وظایف رسمی مهمترین پیش نیاز ارتقاء است.

توسعه حرفه ای و فردی. کارمند نه تنها باید از همه ابزارهای موجود برای توسعه حرفه ای استفاده کند، بلکه باید مهارت ها، دانش و بلوغ تازه کسب شده را نیز نشان دهد.

مشارکت موثر با رهبر اجرای طرح توسعه شغلی تا حد زیادی به مدیری بستگی دارد که به طور رسمی و غیررسمی کار کارمند در سمت خود و پتانسیل او را ارزیابی می کند، مهمترین کانال ارتباطی بین کارمند و مدیریت سازمان است که در مورد ارتقاء تصمیم می گیرد، منابع لازم برای توسعه کارمند را دارد.

موقعیت برجسته در سازمان. برای ارتقای موفق در سازمان، لازم است سازمان از وجود کارمند، دستاوردها و فرصت های او آگاه باشد. از اهمیت استثنایی در این مورد، مشارکت موفق با بخش منابع انسانی است که نظر مثبت آنها در مورد پتانسیل کارمند شرط لازم برای پیشرفت شغلی موفق است.

بخش مهمی از فرآیند توسعه شغلی ارزیابی پیشرفت است. هر سه طرف در این فرآیند دخیل هستند - کارمند، مدیر و بخش منابع انسانی. ارزیابی عملکرد کارمند اول از همه با کمک صدور گواهینامه انجام می شود. بر اساس آن است که در مورد مصلحت، زمان بندی، دستورالعمل های ارتقای یک کارمند یا در مورد نامناسب بودن دومی نتیجه گیری می شود. هدف از صدور گواهینامه علاوه بر حل مسئله ارتقای شغلی یا ابقای وی در سمت قبلی خود، آشکارسازی ذخایری برای بهبود کارایی کار فردی، تعیین میزان دستمزد، حل مشکل حجم، راه‌ها و اشکال آموزش پیشرفته و غیره. در این راستا، اهداف مستقیم صدور گواهینامه عبارتند از: نتایج کار کارمند، نگرش به انجام وظایف خود، خلاقیت.

در عمل، دو رویکرد اصلی برای صدور گواهینامه وجود دارد. مطابق یکی از معنای آن کنترل فعالیت های کارمند و ارزیابی آن است که منجر به تشویق، تنبیه، ترفیع می شود. رویکرد دیگر بر یافتن راه هایی برای بهبود کار و خودآگاهی کارمند متمرکز است.

بر اساس نتایج گواهینامه، یک برنامه عملیاتی تهیه می شود و مطابق با توصیه های کمیسیون، رئیس می تواند تغییرات پرسنلی را انجام دهد.

بنابراین، نکته اصلی مدیریت شغلی پرسنل این است که همه چیز ارزشمندی که یک فرد در یک سازمان در اختیار دارد یا می تواند داشته باشد، یعنی توانایی او برای فعالیت حرفه ای، به طور موثر برای دستیابی به اهداف شرکت و تامین منافع فرد مورد استفاده قرار گیرد.

2. ویژگی های برنامه ریزی و توسعه شغل تجاری به عنوان مثال OJSC Rostelecom

2.1 شرح مختصر و تاریخچه OJSC Rostelecom

ویاتکای قبل از انقلاب یک استان عمیق روسیه تزاری است، بنابراین طبیعی است که انواع مدرن ارتباطات از راه دور در کشور ما با 10-20 سال تاخیر در مقایسه با اروپا و شهرهای بزرگ روسیه ظاهر شد. تلگراف در سال 1862 در منطقه ظاهر شد، اولین سوئیچ های تلفن در Vyatka - در سال 1885. در نیمه اول قرن گذشته، ارتباطات رادیویی و تلفنی به سرعت توسعه یافت، Vyatka در شبکه راه دور کشور گنجانده شد. در سالهای پس از جنگ، توسعه سریع ارتباطات ادامه یافت: مبادلات تلفنی دستی با ایستگاه های مختصات خودکار مدرن جایگزین شدند.

در اقتصاد بازار دهه 1990، ارتباطات منطقه با انبوهی از مشکلات حل نشده، در درجه اول در زمینه ارتباطات راه دور وارد شد: تراکم پایین تلفن، اتوماسیون ناقص شبکه و سیستم های سوئیچینگ، تاخیر قابل توجه در امکانات ارائه خدمات. مطالبه کردن OJSC Kirovelectrosvyaz که در سال 1999 تأسیس شد، توانست به طور کامل مزایای اقتصاد بازار را درک کند، منابع مالی و اشتیاق اپراتورهای مخابراتی را برای تجهیز مجدد فنی و توسعه ارتباطات بسیج کند. 10 سال است که ظرفیت نصب شده سانترال های تلفن اتوماتیک چندین برابر شده است. تراکم تلفن در هر 100 نفر به سطح اروپا نزدیک شد، ارائه خدمات انتقال داده از طریق اینترنت آغاز شد. توسعه خدمات جدید با پیوستن به شرکت بین منطقه ای VolgaTelecom در سال 2002 تأثیر مثبتی داشت.

در 1 آوریل 2011، ایجاد شرکت ملی مخابرات OJSC Rostelecom در نتیجه ادغام OJSC CenterTelecom، OJSC Sibirtelecom، OJSC Dalsvyaz، OJSC Uralsvyazinform، OJSC VolgaTelecom، OJSC North-West Telecom، OJSC و Southern Telecom Telecom، OJSC به پایان رسید. OJSC Dagsvyazinform. سازماندهی مجدد، دسترسی تمام شرکت های ادغام شده را به سطح فناوری بالاتر، افزایش مقیاس فعالیت ها و حجم خدمات ارائه شده و افزایش بهره وری کار به دلیل هم افزایی را فراهم می کند.

امروزه شعبه کیروف OAO Rostelecom به ساکنان منطقه انواع خدمات مخابراتی مدرن را ارائه می دهد: تلفن دیجیتال با کیفیت بالا. دسترسی به اینترنت، ایمیل، انتقال داده های الکترونیکی و شبکه های ارتباطی هوشمند، در اجرای پروژه هایی مانند "سرویس ارتباط جهانی"، "آموزش"، "شورای آموزشی"، "روسیه الکترونیکی" شرکت می کند. ساخت مداوم خطوط ارتباطی فیبر نوری جدید در سراسر منطقه به ما امکان ارائه خدمات با کیفیت بالا و جامع را می دهد. به طور سنتی با کیفیت بالا و به طور مداوم دامنه خدمات در حال گسترش، اعتماد مشترکین عادی و شرکت های بزرگ و سازمان های دولتی را القا می کند.

Rostelecom تنها پیمانکار طراحی، ایجاد و بهره برداری از زیرساخت های دولت الکترونیک مطابق با فرمان دولت فدراسیون روسیه است.

زیرساخت منحصر به فرد این شرکت - کانال های ارتباطی امن و مراکز پردازش داده ها - و همچنین تجربه در اجرای پروژه های بزرگ ملی به آن اجازه می دهد تا با موفقیت این مشکل را چه در سطح فدرال و چه در سطح منطقه ای حل کند.

Rostelecom به عنوان بخشی از مشارکت عمومی و خصوصی برای ایجاد "دولت الکترونیکی" به عنوان یک سرمایه گذار بلند مدت عمل می کند.

کیفیت و قابلیت اطمینان بالای خدمات Rostelecom توسط گواهی های انطباق سیستم کیفیت Svyaz-Quality (سیستم گواهی داوطلبانه خدمات ارتباطی، امکانات ارتباطی و سیستم های مدیریت کیفیت سازمان های ارتباطی) و سیستم کیفیت INTERECOMS تأیید می شود.

این شرکت به دنبال گسترش فعالانه همکاری با نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه برای سازماندهی انتقال به ارائه خدمات دولتی و شهری به شکل الکترونیکی است. امروز، بیش از 70 نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه به همراه Rostelecom کار بر روی ایجاد یک زیرساخت منطقه ای برای "دولت الکترونیک" را آغاز کرده اند.

Rostelecom به عنوان اپراتور پیشرو مخابراتی فدراسیون روسیه، عضو دائمی بخش استانداردسازی اتحادیه بین المللی مخابرات (ITU-T)، عضو شورای اپراتورهای مخابراتی کشورهای مشترک المنافع منطقه ای در زمینه ارتباطات (RCC) است. )، در تعدادی از سازمان های بین المللی دیگر، از جمله شورای مخابرات اقیانوس آرام (RTS) و کمیته بین المللی حفاظت از کابل (ICPC) شرکت می کند.

سهامدار اصلی OJSC Rostelecom دولتی است که از طریق OJSC Svyazinvest، آژانس بیمه سپرده و Vnesheconombank، 53.2٪ از سهام عادی شرکت را کنترل می کند.

اوراق بهادار OJSC Rostelecom در بزرگترین بازارهای بورس روسیه RTS و MICEX (RTKM, RTKMP) و همچنین در سیستم معاملات الکترونیک OTC OTC (تیک: ROSYY) در ایالات متحده معامله می شود. این شرکت دارای رتبه اعتباری بین‌المللی از سوی استاندارد اند پورز در «BB+» با چشم‌انداز «پایدار» است.

Rostelecom دارای وضعیت پیمانکار انحصاری برای تعدادی از فعالیت های برنامه هدف فدرال "جامعه اطلاعات (2011-2020)"، از جمله پیمانکار انحصاری برای بهره برداری از زیرساخت "دولت الکترونیک" - اپراتور واحد ملی " زیرساخت دولت الکترونیک

سند اصلی که شرکت بر اساس آن فعالیت می کند، منشور شرکت سهامی باز Rostelecom (پیوست) است. و همچنین اسناد نظارتی: قوانین ارائه خدمات به ارتباطات تلفن محلی، درون منطقه ای، بین شهری و بین المللی؛ دستورالعمل های مربوط به روش تعمیر آسیب و حسابداری برای برنامه های دریافت شده توسط دفتر تعمیر در شبکه های تلفن محلی، که در 1 آوریل تصویب شد. ، 1994; کد رفتار شرکتی

هدف از تصویب این قانون توسط شرکت، شکل‌گیری و اجرای اصول و قواعد رفتار شرکتی در فعالیت‌های روزانه است که به توسعه موفقیت‌آمیز شرکت کمک می‌کند، که در درجه اول در چشم‌انداز بلندمدت توسعه شرکت بیان می‌شود. شرکت، رشد ارزش آن، رعایت منافع و حقوق مشروع کلیه سهامداران و شکل گیری تصویری مثبت از شرکت در بین سهامداران، کارکنان، مشتریان شرکت و سایر ذینفعان.

اصول و قواعد مندرج در این آیین نامه مطابق است

استانداردهای بین المللی بهترین عملکرد رفتار شرکتی و نشان دهنده سطح بالاتری از عملکرد بدنه های مدیریت و کنترل، فرهنگ تجاری و انطباق با استانداردهای اخلاقی بالا در مقایسه با قوانین فعلی است.

آیین نامه نحوه تشکیل مجمع عمومی صاحبان سهام.

آیین نامه هیئت مدیره

آیین نامه کمیته منابع انسانی و حقوق و دستمزد هیئت مدیره

مقررات مربوط به کمیسیون حسابرسی

مقررات مربوط به سیستم کنترل داخلی

مقررات مربوط به حل و فصل تعارضات شرکتی

شرکت تلاش می کند تا در صورت بروز یا احتمال بروز تعارضات در شرکت، به طور کامل و در اسرع وقت شناسایی شود و از هماهنگی واضح اقدامات کلیه ارگان های شرکت برای حل آنها اطمینان حاصل کند. شرکت تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که تضادهای شرکتی در مراحل اولیه توسعه آنها شناسایی می شوند و شرکت، مقامات و کارکنان آن توجه زیادی به حل آنها دارند.

کد رفتار

این کد با هدف متحد کردن تلاش های کارکنان در دستیابی به کیفیت بالای فعالیت حرفه ای و انجام ماموریت شرکت توسط کارکنان ایجاد شده است. این کد هنجارهای اخلاقی را برای رفتار کارکنان هم در داخل شرکت و هم در محیط بیرونی ایجاد می کند.

OAO Rostelecom-Volga نه تنها دارای شبکه های ارتباطی ترانک، بلکه دارای یک شبکه تلفن ثابت محلی با ظرفیت 5.2 میلیون شماره تلفن است که از این تعداد 4.9 میلیون شماره استفاده می شود. تلویزیون کابلی و کابلی زمینی - 280 هزار خانوار. .

بنابراین، JSC Rostelecom-Volga امروز: بزرگترین شبکه مخابراتی از نظر پوشش جغرافیایی در 12 منطقه منطقه ولگا است. بزرگترین ارائه دهنده اینترنت در منطقه؛ مدرن ترین فن آوری های مخابراتی؛ راه حل های موثر توسعه یافته به نفع هر مشتری.

2.2. سیستم توسعه حرفه ای و صلاحیت پرسنل در OJSC Rostelecom

شعبه کیروف OJSC Rostelecom به طور فعال با پرسنل در زمینه های زیر کار می کند:

1. ارزیابی پرسنل.

برای ارزیابی پرسنل از مدل شایستگی استفاده می شود. شرکت الزاماتی را برای دانش، مهارت ها و ویژگی های شخصی و تجاری که کارکنان باید در اجرای وظایف عملکردی خود داشته باشند، تجویز کرده است: آمادگی برای تغییر، نتیجه گرایی، ارتباط موثر، وفاداری و حرفه ای بودن.

برای هر موقعیت، الزامات موقعیت ایجاد شده است که بر اساس آن ارزیابی سالانه پرسنل انجام می شود. بر اساس نتایج ارزیابی برای هر کارمند، در مورد آموزش، توسعه بیشتر تصمیم گیری می شود، می توان توصیه هایی در مورد ثبت نام کارکنان در ذخیره پرسنل یا ارتقاء داد. ارزیابی به کارمند ایده ای از سطح توسعه فعلی سطح شایستگی ها می دهد و همچنین امکان برنامه ریزی توسعه خود را در شرکت فراهم می کند.

2. آموزش پرسنل.

این شعبه دارای سیستم آموزش و توسعه پرسنل مبتنی بر برنامه ریزی و متعاقب آن آموزش هدفمند و توسعه شایستگی های پرسنل می باشد. بر اساس نتایج ارزیابی پرسنل و همچنین بر اساس اهداف استراتژیک و نیازهای عملیاتی، برنامه آموزشی پرسنل سالانه تهیه می شود.

انواع آموزش های اتخاذ شده توسط OJSC Rostelecom:

یک). آموزش شرکتی رویدادی برای آموزش و توسعه پرسنل OJSC Rostelecom است که توسط OJSC Svyazinvest آغاز و سازماندهی شده است. این شامل آموزش مدیران و متخصصان کلیدی تحت برنامه های یکسان برای همه شرکت های بین منطقه ای است.

2). آموزش متمرکز - آموزش متمرکز در سطح OJSC Rostelecom که توسط اداره کل آغاز و سازماندهی شده است. این شامل آموزش مدیران و کارکنان بر اساس برنامه هایی است که وظایف فوری جامعه را به طور کلی برآورده می کند.

3). آموزش منطقه ای کارکنان دستگاه های اداری و بخش های ساختاری سازماندهی شده در سطح شعبه.

یکی از اشکال اصلی آموزش پرسنل، آموزش منطقه ای است. در چارچوب آموزش منطقه ای، دوره های آموزشی پیشرفته برای کارکنان، سمینارها، آموزش ها، تجارت و بازی های نقش آفرینی برگزار می شود. آموزش در حین کار و در حین کار انجام می شود. برای آموزش از کلاس های مجهز ویژه، کارگاه های آموزشی استفاده می شود، کلاس کامپیوتر و کلاس حفاظت از کار وجود دارد. برخی از برنامه ها از سیستم آموزش از راه دور استفاده می کنند.

3. تشکیل و توسعه ذخیره پرسنل.

در نظر گرفتن نامزدها برای گنجاندن در ذخیره پرسنل بر اساس توصیه های مدیریت بالاتر و تمایل شخصی نامزد و همچنین بر اساس خود نامزدی کارمند صورت می گیرد. ذخیره پرسنل سالانه برای موقعیت های هدفمند تشکیل و بررسی می شود. در فرآیند تشکیل ذخیره پرسنلی، ویژگی های شخصی، تجاری و حرفه ای نامزدها ارزیابی می شود. با توجه به نتایج ارزیابی، داوطلبان در ذخیره پرسنل ثبت نام می شوند. برنامه های توسعه انفرادی برای نیروهای ذخیره تهیه می شود. انتخاب رویکرد در فرآیند توسعه یک ذخیره به سطح موقعیت هدف بستگی دارد. ذخیره پرسنل فرصتی برای برنامه ریزی رشد شغلی کارکنان شعبه فراهم می کند. برای اطلاعات بیشتر، لطفا با منابع انسانی و توسعه تماس بگیرید.

در شعبه کیروف OJSC Rostelecom، یکی از مؤثرترین راه ها برای انتقال تجربه حرفه ای، راهنمایی است که سازمان صالح آن بسیاری از مشکلاتی را که در مرحله انطباق کارکنان جدید ایجاد می شود، از بین می برد. این روش به شما امکان می دهد به سرعت شکاف بین آموزش کارکنان و استفاده از مهارت های کسب شده در کار واقعی در شرکت را پر کنید.

بنابراین در دستیابی به ارزیابی عینی، توسعه و آموزش پرسنل، همگان اعم از مدیران و کارکنان باید علاقه مند شوند تا از تعارضات و تضادها جلوگیری کرده و به نتیجه برسند.

2.3 تجزیه و تحلیل ساختار و حرکت پرسنل در سازمان

OJSC Rostelecom بزرگترین سازمان ارتباطات تلفنی است. سیستم مدیریت پرسنل در شرکت بر اساس ساختار سازمانی خود شرکت است. ساختار سازمانی شعبه کیروف خطی - عملکردی است [پیوست 1].

مدیریت تجاری استراتژی بازاریابی شرکت را اجرا می کند، قراردادهایی را با تامین کنندگان منعقد می کند و حفظ می کند، چارچوب نظارتی را برای نیروی کار تشکیل می دهد و حفظ می کند. واحد مهندسی وظیفه بهره برداری از ایستگاه های خدمات گارانتی و خدمات پس از گارانتی را بر عهده دارد. بخش مالی و اقتصادی به گزارشگری مالی و گزارش دهی به سازمان های ذیربط اشتغال دارد و همچنین جریان های مالی شرکت را کنترل و طبق برنامه راهبردی بنگاه توزیع می کند. بخش مدیریت پروژه مسئول اعتبار علمی استراتژی مدیریت انتخابی و توسعه اقتصادی شرکت است. مدیریت فنی در شرکت وظایف کنترل فنی را بر عهده می گیرد. واحد حسابداری کنترل اجرای اسناد و قانونی بودن معاملات، استفاده صحیح و اقتصادی از وجوه، محاسبه و پرداخت دستمزد کارگران و کارمندان، نگهداری اسناد حسابداری، برآورد هزینه و سایر اسناد و همچنین ارائه آنها به بایگانی را بر عهده دارد. به روش مقرر دپارتمان منابع انسانی مسئول تامین این شرکت است