چشم انداز توسعه شرکت. انتخاب گزینه های استراتژیک مشکلات، تجربه و چشم اندازهای سازماندهی کار اطلاعاتی و تحلیلی مشکلات و چشم اندازهای سازمان

مدیریت اشیاء با هر ماهیت، از جمله موارد پیچیده مانند جامعه و دولت، حداقل شامل کار با اطلاعات است. علاوه بر این، مدیریت به طور مشروط به دو نوع اصلی تقسیم می شود - استراتژیک و عملیاتی (عملیاتی-تاکتیکی). هر یک از آنها در محتوا، سازمان و مدیریت، کادر و روش های فعالیت فکری ویژگی های خاص خود را دارند. پشتوانه علمی مدیریت نیز به نوبه خود مبتنی بر تحقیقات بنیادی، کاربردی، کارشناسی و اطلاعاتی- تحلیلی است.

تشدید مشکلات جهانی و داخلی - اقتصادی و سیاسی در روسیه مستلزم حمایت تحلیلی حرفه ای است، حداقل برای وظایف عملیاتی برای "خاموش کردن" خطرناک ترین "نقاط داغ". واضح است که منابع کافی برای ارائه راه حل برای مشکلات استراتژیک وجود ندارد، زیرا در روسیه پس از شوروی، اطلاعات و فعالیت های تحلیلی (IAA)، جایی که هنوز وجود دارد، نوعی تحلیل مسئله موقعیتی است.

در زمانی که روسیه عملاً مشکلات پشتیبانی تحلیلی مدیریت و مدیریت عملیاتی را در سطح برنامه ریزی 3-5 ساله حل نکرده است، جهان توسعه یافته و به شدت در حال توسعه مدت هاست که به حمایت علمی و کارشناسی-تحلیلی مدیریت استراتژیک در افق روی آورده است. با فاصله 50 75 و بیشتر از سال.

در عین حال، در روسیه، تجربه در کار اطلاعاتی و تحلیلی در زمینه های مختلف مدیریت و جنبه های مختلف فعالیت های تحلیلی انباشته شده است. به عنوان مثال در آثار A.I. دورونین و یو.و. کورنوسوف. اجرای وظایف ایجاد اطلاعات و پشتیبانی مدیریت تحلیلی یک مشکل پیچیده چند وجهی در مقیاس بزرگ با اهمیت ملی است. بنابراین برای حمایت تحلیلی مؤثر از مدیریت دولتی و رساندن آن به سطح رقابتی، کار هدفمند در مقیاس ملی ضروری است. دستیابی به اثر مطلوب بدون چنین کاری غیرممکن است. با این حال، در سطح قدرت و اداره دولتی، تنها تلاش های پراکنده ای تاکنون صورت گرفته است که بدون سازماندهی کار سیستماتیک بسیار ناکافی است.

ما سعی خواهیم کرد مهمترین نقاط تجربه را در زمینه نیروی انسانی نشان دهیم، زیرا این جنبه پرسنلی فعالیت های اطلاعاتی و واحدهای تحلیلی است که کلید استقرار کار بر روی اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی برای تصمیم گیری مدیریتی است. از جمله در مقامات دولتی و اداری، در ساختارهای سیاسی، دولتی، اقتصادی و سازمان های عمومی.

در سال 2004، بر اساس IPK خدمات مدنی RAGS تحت رئیس جمهور فدراسیون روسیه (رئیس، دکترای اقتصاد، پروفسور Kh.A. Bekov، رئیس بخش دولتی و مدیریت شهری، کاندیدای روانشناسی ، پروفسور NF Lukyanova، معاون دپارتمان، Ph.D. دانشیار M. V. Talan)، کاری راه اندازی شد که تجربه آن را می توان یک پروژه آزمایشی موفق در نظر گرفت. اجازه دهید مهم ترین مؤلفه های این تجربه را بیان کنیم.

1. در حال حاضر، به نظر می رسد چندین گزینه برای پیشنهادات در مورد آموزش و بازآموزی متخصصان در کار اطلاعاتی و تحلیلی وجود داشته باشد. در برخی از آنها به نظر می رسد امکان تربیت کارگر تحلیلی در نظام آموزش عالی حرفه ای بر اساس یک تخصص جداگانه وجود داشته باشد. در جریان مشاهده تجربه چنین فعالیت‌هایی در دانشگاه‌های خاص، تیمی از متخصصان که تحت نظارت IPK خدمات کشوری جمع‌آوری شده بودند به این نتیجه رسیدند که یک کارگر تحلیلی باید در هر تخصص دارای تحصیلات عالی حرفه‌ای پایه باشد. این پیش نیاز تشکیل یک تحلیلگر واجد شرایط است که در صورت داشتن توانایی و گذراندن دوره بازآموزی یا آموزش پیشرفته می تواند کارمند واحد تحلیلی شود. آموزش "کارگر تحلیلی" بر اساس آموزش عمومی متوسطه نامناسب است.

2. بازآموزی مدیران و کارکنان واحدهای اطلاعاتی و تحلیلی می تواند و باید در چارچوب برنامه های آموزشی پیشرفته انجام شود. سازوکارهای به خوبی تثبیت شده برای سازماندهی چنین کارهایی در چارچوب قانون فعلی و تمرین تامین مالی دوره های آموزشی پیشرفته وجود دارد.

بنابراین در IPK خدمات کشوری دوره های آموزشی پیشرفته برگزار شد که طبق برنامه 72 ساعته سالی دو بار برگزار می شد. (در روند آموزش از سال 2004 تا 2011، حدود 700 دانش آموز از تمام بخش های فدرال فدراسیون روسیه، از جمله برخی از بخش های سرزمینی، و همچنین متخصصان بسیاری از مقامات منطقه ای، در IPC خدمات ملکی آموزش دیدند. این یک قطره در اقیانوس از نیازهای واقعی است، به خصوص برای چنین دوره کوچک و بنابراین تا حد زیادی کلی). طرح آموزشی و موضوعی شامل طیف وسیعی از موضوعات بود:

اهداف و اهداف IAD در سیستم مدیریت، نقش IAD در یک زمینه پیچیده سیاسی و اجتماعی، پشتیبانی علمی، کارشناسی-تحلیلی و اطلاعاتی برای مدیریت عملیاتی و استراتژیک (دکتر فلسفه، پروفسور A.I. Selivanov).

مدلسازی روانشناختی شخصیت یک تحلیلگر (D.Psych., Prof. N.M. Rakityansky);

روشهای تحلیل سیستمی اطلاعات در حوزه اجتماعی-اقتصادی (دکتر اقتصاد، پروفسور A.B. Doktorovich);

روش‌های اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی برای فعالیت‌های قانون‌گذاری (دکتر حقوق، پروفسور S.A. Komarov، دکترای حقوق، پروفسور A.G. Gurinovich)؛

سازماندهی اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی برای فعالیت های رسمی در بخش های تصمیم گیری، روش های تجزیه و تحلیل و تهیه اسناد (VK Petrov، کاندیدای فلسفه).

سیستم روشهای فعالیت تحلیلی (دکترای فلسفه، پروفسور یو.و. کورنوسوف)؛

روش های هوش تحلیلی، هوش تجاری (Ph.D. A.I. Doronin);

اصول سازماندهی و روش های استفاده از سیستم های مدیریت پایگاه داده در واحدهای اطلاعاتی و تحلیلی خدمات امنیتی (Ph.D. S.G. Lobanov).

سازماندهی اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی برای مدیریت در زمینه دفاع، روش های تجزیه و تحلیل اسناد، از جمله نمونه نیروهای مسلح روسیه و بوندسوهر آلمان (دکتر علوم سیاسی V.K. Belozerov، دکتر علوم سیاسی، پروفسور S.A. Melkov )

جنبه های کاربردی کار با اطلاعات از پایگاه داده های مختلف، موتورهای جستجو، گردآوری یک پرتره اطلاعاتی از یک شی، فرآیند، رویداد (V.E. Mikhailichenko)؛

سازماندهی و روشهای کار اطلاعاتی و تحلیلی در ارگانهای سرزمینی ایالتی (به عنوان مثال منطقه مسکو) (Ph.D. S.V. Belkin)؛

روش های جستجو و کار تحلیلی با اطلاعات از اینترنت (Ph.D. A.I. Masalovich)؛

وظایف و روشهای کار اطلاعاتی و تحلیلی در موسسات بانکی (Ph.D. V.V. Babkin)؛

جنبه های روانشناختی کار با اطلاعات (دکترای روانشناسی پروفسور N.F. Lukyanova، دکترای روانشناسی دانشیار M.V. Talan)؛

جنبه های مختلف کار با اطلاعات حسابرسی و کنترل (متخصصان اتاق حساب فدراسیون روسیه) و سایر متخصصان.

3. به گفته معلمان، با کسب تجربه و توسعه پایه های آموزشی و روش شناختی، امکان تغییر به برنامه 150 ساعته وجود داشت. اما این پروژه به دلیل سازماندهی مجدد RAGS تحت رئیس جمهور فدراسیون روسیه و انحلال IPK خدمات ملکی در سال 2011 در IPK خدمات ملکی اجرا نشد. با این حال، ما معتقدیم که کار جمعی انجام شده در حال حاضر امکان ایجاد و اجرای دوره های تا 500 ساعت را فراهم می کند. اگر چنین دوره ای توسعه یابد، مجموعه ای از دانش های موجود در این زمینه را به همراه خواهد داشت و همچنین به دانش آموزان اجازه می دهد تا برخی مهارت ها و توانایی ها را شکل دهند.

4. مهمترین نقش در سازماندهی کار، انتخاب معلمان است. معلم در چنین دوره هایی باید تجربه کار علمی، آموزشی، روش شناختی، تحلیلی عملی و ترجیحاً کار رهبری در این زمینه را ترکیب کند. در IPK خدمات ملکی، امکان انتخاب چنین تیمی وجود داشت که متشکل از تحلیلگران-متخصصین خدمات دولتی (دوما ایالتی مجلس فدرال فدراسیون روسیه، اتاق حسابداری فدراسیون روسیه، دولت از منطقه مسکو)، بانک مرکزی فدراسیون روسیه، افسران ارشد فعلی و بازنشسته FSB، وزارت امور داخلی، منطقه مسکو، رهبران سابق و فعلی و متخصصان اطلاعات و ساختارهای تحلیلی بزرگ غیر دولتی.

5. سازمان دهندگان این پروژه در اداره دولتی و شهرداری IPK خدمات ملکی در ابتدا کار را بر اساس اصل ترکیب آموزشی، آموزشی و روش شناختی، پژوهشی و فعالیت های سازمانی و علمی بنا نهادند. نتیجه این کار سازماندهی کنفرانس هایی در زمینه اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی از مدیریت به ابتکار موسسه مهندسی عمران با همکاری موسسه اطلاعات علمی علوم اجتماعی آکادمی علوم روسیه (INION RAS - مدیر آکادمیک یو) بود. .S. Pivovarov، رئیس بخش، نامزد علوم فیلولوژی VI Gerasimov).

این کنفرانس ها سالانه شده اند و به طور مداوم تعداد شرکت کنندگان را افزایش می دهند - از سال 2010، حدود 700 نفر. گستره مشکلاتی که برای بحث پیشنهاد می شد دائماً اصلاح می شد. برخی از کنفرانس ها توسط PKI خدمات ملکی به طور مستقل میزبانی می شد. تحولات علمی و آموزشی - روشی تیم در تعدادی از نشریات منعکس شده است. علاوه بر این، امکان انجام پروژه های علمی ویژه وجود داشت - به ویژه، یک شماره موضوعی از مجله "بولتن آکادمی امنیت اقتصادی وزارت امور داخلی روسیه" سازماندهی شد که در صفحات آن جنبه های مختلف استفاده از اطلاعات و فعالیت های تحلیلی به منظور تامین امنیت داخلی و خارجی کشور مورد بحث و بررسی قرار گرفت.

6. در دوره آموزشی در دوره طراحی شده ویژه که شامل بررسی روان سنجی و تجزیه و تحلیل نتایج آن بود، کار برای شناسایی و درک توانایی های تحلیلی هر دانش آموز از طریق تمرینات عملی با استفاده از آموزش تأملی-تفسیری انجام شد. این امکان را برای دانش آموزان فراهم کرد تا نگرش نسبت به تعامل انعکاسی با منابع شخصی خود شکل دهند، یک پرتره روانشناختی مرجع از یک کارمند واحد اطلاعات و تحلیلی تهیه کنند، و مدلی برای انتخاب و آموزش روانشناختی پرسنل برای اطلاعات ایجاد کنند. و واحدهای تحلیلی

حمایت اطلاعاتی و تحلیلی از اداره دولتی امری است که از توسعه مؤثر کشور، رقابت پذیری و امنیت آن اطمینان حاصل کند.

فعالیت‌های اطلاعاتی و تحلیلی باید جنبه‌های علمی، سازمانی، پرسنلی، کارشناسی، تحلیلی و اطلاعاتی را ترکیب کند که باید مجموعه‌ای از پشتیبانی مدیریت فکری را تشکیل دهد.

لازم است تفاوت اساسی در حصول اطمینان از مدیریت عمومی عملیاتی (جاری) و استراتژیک (بلند مدت) در نظر گرفته شود. مدیریت عملیاتی مدیریت زمان حال است که شامل پاسخ دادن به موقعیتی است که به وجود آمده است، در حالی که مدیریت استراتژیک مدیریت یک شی است که بر اساس دستیابی به هدفی از راه دور در زمان است.

مدیریت راهبردی و عملیاتی باید با یک پایگاه علمی و روش‌شناختی خاص، سازماندهی کاری خاص، پرسنل متفاوت، رویکردهای متفاوت در تعامل ساختارهای فکری با مقامات و تصمیم‌گیرندگان فراهم شود.

وظیفه تشکیل مجموعه مدرن حمایت فکری برای مدیریت دولتی در روسیه مدرن دیگر نمی تواند به طور مداوم و مؤثر در سطح یک بخش یا منطقه جداگانه یا یک شرکت جداگانه حل شود. یک راه حل جامع در سراسر کشور مورد نیاز است.

مهمترین شرط تشکیل سیستم اطلاعات حرفه ای و پشتیبانی مدیریت تحلیلی در کشور، پرسنل شدن این حوزه از فعالیت های اجتماعی، تشکیل جامعه حرفه ای چند وجهی و همچنین افزایش عمومی سطح صلاحیت اطلاعاتی و تحلیلی، فرهنگ کار با اطلاعات، به ویژه در میان کارکنان اداره دولتی، از جمله کسانی که راه حل دریافت می کنند. بدون انحراف به کنار، به اختصار متذکر می شویم که ایجاد فرضی ساختارهای تحلیلی مؤثر به حل مشکلات مدیریتی بدون مصرف کنندگان واجد شرایط اطلاعات تحلیلی که قادر به استفاده از آن برای انجام وظایف مدیریتی باشند کمکی نمی کند. سطح بالای حرفه ای کار با اطلاعات در دولت و اداری مبنای شکل گیری ساختارهای تحلیلی و درخواست از آنها برای کار با کیفیت است.

ادبیات

1. جزئیات را ببینید: سلیوانوف A.I.. مجموعه پشتیبانی علمی، کارشناسی و اطلاعاتی-تحلیلی مدیریت استراتژیک دولتی // بولتن آکادمی امنیت اقتصادی وزارت امور داخلی روسیه. م.، 1390. شماره 7.

2. Doronin A.I. هوش تجاری. ویرایش پنجم. م.، 2012.

3. Kurnosov Yu.V. تجزیه و تحلیل به عنوان یک سلاح فکری. م.، 2012.

4. در اینجا پیوندهایی به مطالب منتشر شده از برخی کنفرانس های برجسته وجود دارد: اطلاعات و فعالیت های تحلیلی در روسیه: وضعیت و چشم انداز (مجموعه مطالب اولین کنفرانس علمی و عملی همه روسی کارگران تحلیلی. در ساعت 2). M.: خدمات ملکی IPK، 2004; اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی مدیریت استراتژیک: تئوری و عمل. مجموعه مقالات دومین کنفرانس علمی و عملی همه روسیه. M.: خدمات مدنی IPK، INION RAN، 2006; پشتیبانی علمی، کارشناسی-تحلیلی و اطلاعاتی مدیریت راهبردی، توسعه و اجرای پروژه ها و برنامه های ملی اولویت دار. مجموعه مقالات سومین کنفرانس علمی-عملی همه روسی. M.: INION RAN، AEB MIA روسیه، دیگران، 2007; پشتیبانی علمی، کارشناسی-تحلیلی و اطلاعاتی برنامه ریزی استراتژیک ملی، پروژه ها و برنامه های ملی اولویت دار. مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس علمی-عملی روسی. در ساعت 2 بعد از ظهر M.: INION RAN، AEB وزارت امور داخلی روسیه، دیگران، 2008. پشتیبانی علمی، کارشناسی-تحلیلی و اطلاعاتی از طراحی استراتژیک ملی، توسعه نوآورانه و فناوری روسیه. مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس علمی-عملی روسی. در ساعت 2 بعد از ظهر M.: INION RAN، دیگران، 2009; پشتیبانی علمی، کارشناسی-تحلیلی و اطلاعاتی از طراحی استراتژیک ملی، توسعه نوآورانه و فناوری روسیه. مجموعه مقالات ششمین کنفرانس علمی و عملی روسی 27-28.05.2010. در ساعت 2 بعد از ظهر M.، 2010. کنفرانس هفتم و هشتم (2011، 2012) به توسعه نوآورانه و جنبه های منطقه ای مدیریت اختصاص دارد.

5. اطلاعات - تحلیلی و کارکنان مدیریت برنامه محور. گزارش همایش علمی و عملی سالگرد پنجاه و پنجمین سالگرد IPK خدمات کشوری. T.1. M.: خدمات مدنی IPK، 2007.

6. مبانی نظری و روش شناختی اطلاعات سیستمی و تحقیقات تحلیلی. مونوگراف. M.: خدمات ملکی IPK، 2004; پشتیبانی تحلیلی برای تصمیم گیری های مدیریتی. مونوگراف. M.: خدمات ملکی IPK، 2005; پشتیبانی سازمانی و تحلیلی از فرآیندهای مدیریتی. مجتمع آموزشی و روشی الکترونیک. M.: خدمات مدنی IPK، 2007.

7. بولتن وزارت امور داخلی AEB روسیه. م.، 1390. شماره 7.

نیکولای راکیتیانسکی، دکترای روانشناسی، استاد دانشگاه دولتی لومونوسوف مسکو M.V. لومونوسوف

الکساندر سلیوانوف، دکترای علوم فلسفی، پروفسور، محقق برجسته در موسسه اقتصاد خرد.

معرفی

موضوع پروژه فارغ التحصیلی تعریف مشکلات و چشم اندازهای توسعه شرکت "Amurtorgexport" است.

بقای واحدهای اقتصادی در اقتصاد بازار با توانایی آنها در حفظ مستقل پرداخت بدهی فعلی و آینده خود در شرایط بی ثباتی محیطی و ریسک کارآفرینی مرتبط است. برای این منظور، انتخاب صحیح معیارهای اقتصادی و توانایی دستیابی به اهداف تعیین شده به موقع مهم است. بنابراین، شرکت خود نیاز به ارزیابی استراتژیک از چشم انداز توسعه شرکت دارد که آینده تصمیمات اقتصادی، مالی و مدیریت سرمایه گذاری مدرن را منعکس می کند.

تقویت ماهیت استراتژیک انتخاب اهداف کسب‌وکار از اولویت‌های کسب‌وکارهای کوچک است، زیرا شرکت‌های کوچک در برابر تغییرات محیط اقتصادی آسیب‌پذیرتر هستند و بیشتر پذیرای فرصت‌های جدید در حوزه‌های سرمایه‌گذاری، اقتصادی و مالی فعالیت‌های خود هستند.

با این حال، از آنجایی که هر شرکت در نوع خود منحصر به فرد است، فرآیند توسعه استراتژی برای هر یک از آنها فردی است و به موقعیت شرکت در بازار، پویایی توسعه، پتانسیل تولید، رفتار رقبا، ویژگی های کالای تولید شده، خدمات ارائه شده و بسیاری عوامل دیگر. در عین حال، نکات اساسی وجود دارد که به صحبت در مورد رویکردهای روش شناختی مورد استفاده در توسعه استراتژی و رفتار افراد در تجارت و همچنین در اجرای فرآیند مدیریت اجرای تصمیمات استراتژیک کمک می کند. کاربرد روش های تحلیل استراتژیک، انتخاب، ارزیابی چشم انداز توسعه کسب و کارهای کوچک در پیام مورد بحث قرار خواهد گرفت.

اول از همه، توجه بر این واقعیت متمرکز است که بدون تجزیه و تحلیل استراتژیک از جذابیت اقتصادی، مالی و سرمایه گذاری یک شرکت، انتخاب منطقی سیاست تاکتیکی یا استراتژیک شرکت غیرممکن است که رشد پایدار آن را تضمین کند.

از منظر مدیریت استراتژیک، اثربخشی فعالیت‌های سازمان نه به اندازه سودآوری فعلی استفاده از پتانسیل تولید، بلکه به عنوان یک فرآیند خودسازماندهی شرکت تعیین می‌شود که رشد مداوم شرکت را تضمین می‌کند. سرمایه، پایتخت. با رویکرد استراتژیک به توسعه سازمان، فرآیند جاری اجرای استراتژی تأثیر بازخورد فعالی بر محتوای تحلیل استراتژیک و انتخاب استراتژیک دارد. از موارد فوق نتیجه می شود که فرآیند مدیریت استراتژیک اجرای هدف را تضمین می کند که می تواند اساساً تنظیم شود یا دلالت بر وجود راه های جایگزین برای توسعه شرکت دارد.

برای ارزیابی کمی از تعیین چشم انداز وضعیت مالی آینده یک شرکت در شرایط بازار روسیه و انتخاب استراتژیک، محاسبات پیش بینی مالی تلفیقی برای توسعه یک کسب و کار کوچک با در نظر گرفتن تغییرات در استراتژی های رشد شرکت

هدف از نگارش این مدرک ارزیابی مشکلات و چشم اندازهای توسعه شرکت فرعی "Amurtorgexport" است که با هدف گسترش فعالیت های شرکت اصلی ایجاد شده است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر در پروژه فارغ التحصیلی حل شد:

مشخصات فنی و اقتصادی شرکت مورد مطالعه قرار گرفته است.

وضعیت فعلی شرکت را تجزیه و تحلیل کرد

یک طرح تجاری برای ارزیابی چشم انداز توسعه شرکت ایجاد شد

اصول ایمنی زندگی در شرکت به تفصیل شرح داده شده است.

بر اساس تحلیل ها و محاسبات انجام شده، نتیجه گیری و پیشنهاداتی ارائه شد.

هنگام توسعه پروژه فارغ التحصیلی، از مواد هنجاری، ادبیات روشی، نشریات استفاده شد.

LLC "Amurtorgeksport" در 24.01.97 تاسیس شد. در ارتباط با نیاز به مطابقت شکل سازمانی و قانونی شرکت با الزامات قانون فعلی فدراسیون روسیه. این شرکت در خاباروفسک فعالیت می کند و در خیابان واقع شده است. یاشینا، 54 ساله. این شرکت یک نهاد اقتصادی مستقل است، دارای ترازنامه مستقل، تسویه حساب و سایر حساب ها در موسسات بانکی، مهر با نام، سربرگ، نام شرکت، علامت تجاری آن است. بنگاه به منظور کسب سود فعالیت های تولیدی و اقتصادی خود را انجام می دهد، مسئولیت نتایج فعالیت های خود و انجام تعهدات در قبال تامین کنندگان، مصرف کنندگان، بودجه، بانک ها، تولید محصولات، انجام کار و ارائه خدمات، ارائه خدمات را بر عهده دارد. برای نیازهای صنعت و جمعیت در محصولات (کارها، خدمات) با خواص مصرف کننده و کیفیت بالا.

شرکت "LLC" Amurtorgeksport "فعالیت های زیر را انجام می دهد: تجارت عمده و خرده فروشی مصالح ساختمانی، فعالیت های سرمایه گذاری؛ فعالیت های اقتصادی خارجی؛ فعالیت های بازاریابی؛ فعالیت های تجاری؛ تولید و فروش کالاهای مصرفی (TYPE)؛ ارائه خدمات پرداختی به جمعیت، تعمیر و ساخت و ساز، فعالیت های تجاری، سازماندهی و برگزاری نمایشگاه ها یا رویدادهای مشابه.

LLC "Amurtorgexport" طیف گسترده ای از مواد مختلف ساختمانی و تکمیلی ساخته شده از مواد اولیه با کیفیت بالا را با استفاده از فناوری های پیشرفته ارائه می دهد. در مواد پیشنهادی در کنار اجزای وارداتی که مطمئنا کیفیت و پایداری بالای ترکیبات حاصل را تضمین می کند، از اجزای داخلی استفاده می شود که می تواند هزینه نهایی محصولات را بدون افت کیفیت به میزان قابل توجهی کاهش دهد. مواد ارائه شده در مراکز صنعتی و عمومی (فروشگاه ها، بیمارستان ها، مدارس و غیره) استفاده می شود.

Amurtorgexport LLC نماینده رسمی KNAUF GIPS LLC در خاور دور است. تاریخچه شرکت KNAUF GIPS LLC از سال 1950 آغاز می شود، زمانی که کارخانه پاوشینسکی برای تولید گچ گچ خشک در ثبت نام دولتی ثبت شد.

انواع اصلی محصولات تولیدی و فروخته شده عبارتند از:

KNAUF - ورق؛ KNAUF - پروفایل ها؛ مخلوط های ساختمانی خشک KNAUF، KNAUF - مدت.

ساختار شرکت و ساختار سازمانی مدیریت شرکت

ساختار سازمانی شرکت به عنوان سازماندهی آن از بخش های جداگانه با روابط آنها درک می شود که توسط اهداف تعیین شده برای شرکت و بخش های آن و توزیع کارکردها بین آنها تعیین می شود. ساختار سازمانی توزیع وظایف و اختیارات تصمیم گیری را بین مدیران اجرایی شرکت مسئول فعالیت های واحدهای ساختاری تشکیل دهنده سازمان شرکت فراهم می کند.

ساختارهای سازمانی را می توان به چند گروه تقسیم کرد: خطی، خطی- ستادی، محصولی، سرزمینی، مختلط.

ساختار خط فقط برای مشاغل کوچک است. این قدیمی ترین شکل همکاری کارگری است. همه مدیریت ها از بالا به پایین می روند و همه خدمات حق تصمیم گیری مستقل را ندارند. چنین طرح های تبعی ساده ترین و قابل درک ترین برای کارکنان است. ساختار خطی دارای مزایای زیر است:

- هر پیوند ایده روشنی از محدوده اختیارات و مسئولیت های خود دارد.

- فرآیند حفظ نظم و انضباط را ساده می کند.

- کانال های گردش تجاری بسیار ساده و مستقیم هستند.

اما این ساختار معایبی نیز دارد:

- تمرکز به بهبود مهارت های کارگران در سطوح پایین تر کمک نمی کند.

- کارکنان سطوح بالاتر همیشه دانش خاصی ندارند.

- گسترش شرکت منجر به ایجاد ساختارهای بالایی می شود که مدیریت و تحرک در تصمیم گیری را دشوار می کند.

ساختار کارکنان خط. برخلاف ساختار خطی، این ساختار به همراه زیردستان خطی شامل گروه های عملکردی نزدیک به دستگاه اداری می شود. ستادی برای اتخاذ تصمیمات بسیار مهم در حال ایجاد است. ستاد سازماندهی شده است تا در مدت زمان بسیار کوتاهی این تصمیم را اتخاذ کند. سازمان ستاد شامل 3 جزء است: رئیس ستاد، کارکنان برای رهبر و محل.

این ساختار مزایای خود را نیز دارد:

- درجه بالایی از تقسیم کار

- وجود قوانین استاندارد و راه های حل یک وضعیت استاندارد

- انتخاب کارکنان بر اساس ویژگی های تجاری.

اما همه چیز در این ساختار چندان خوب نیست. کاستی هایی در رابطه با این گروه از ساختارهای سازمانی وجود دارد:

- اهمیت اغراق آمیز استانداردسازی، رفتار با کمک قوانین، رویه ها، هنجارها منجر به از بین رفتن انعطاف پذیری در رفتار خود سازمان می شود.

ساختار عملکردی ایجاد عناصری را فراهم می کند که در عملکردهای خاصی تخصص دارند (انتقال دستورالعمل ها با توجه به انواع وظایف تعیین شده انجام می شود). عناصر کنترل تنها مسئول هماهنگی و کنترل خدمات عملکردی هستند.

این ساختار دارای مزایای خاص خود است که با سایرین متفاوت است:

- انتخاب رهبران را به شدت ساده می کند

- این سیستم به شما امکان می دهد متخصصان محدودی را برای خدمات انتخاب کنید

- کیفیت تدوین کلیه راه حل های کاربردی در زمینه فناوری فعالیت مالی بهبود یافته است. راه حل های ساختاری و غیره

- نقش استانداردسازی و مقررات در زمینه فناوری و طراحی در حال رشد است

- تمام دستورالعمل ها به مجری ابلاغ می شود و این به شما امکان می دهد تصمیمات مدیریتی درستی بگیرید

- سیستم به شما امکان می دهد بار را از پرسنل خط بردارید.

و بر این اساس، معایبی وجود دارد:

- فلش های زیادی برای هر رهبر وجود دارد

- تمام تصمیمات مدیریت باید هماهنگ باشد. جریان جلسات و رای گیری به شدت افزایش می یابد

- بخش ها بیشتر به تحقق اهداف عملکردی علاقه مند هستند تا اهداف استراتژیک

- زنجیره فرمان از سر تا مجری بیش از حد کشیده شده است که منجر به افزایش مدت اجرای دستورات و تحریف در انتقال اطلاعات می شود.

ساختار محصول شامل ایجاد واحدهای تجاری مستقل در ساختار شرکت - بخش های تولید متمرکز بر تولید و بازاریابی انواع خاصی از محصولات است. این امر مستلزم تخصصی شدن بخش‌های تولید در شرکت مادر برای انواع یا گروه‌های خاصی از محصولات و واگذاری اختیارات به آنها برای مدیریت شرکت‌های تابعه تولید و بازاریابی است. خدمات عملکردی بخش‌های تولید به طور همزمان با خدمات مرکزی مربوطه ارتباط نزدیک برقرار می‌کنند و دستورالعمل‌هایی را از آنها در مورد همه مسائل مربوط به دنبال کردن یک خط مشی واحد و هماهنگی فعالیت‌ها در کل شرکت دریافت می‌کنند.

مزایای این ساختار به شرح زیر است: واکنش سریع به شرایط متغیر (فناوری، تقاضا، رقابت).

و تنها یک اشکال وجود دارد، اما یک نکته مهم: افزونگی واحدهای عملکردی، زیرا آنها باید تکرار شوند.

ساختار سرزمینی با توجه به موقعیت تقسیمات سازمان بر اساس اصل جغرافیایی فعالیت هدایت می شود.

ساختار ترکیبی شامل ترکیبی از انواع مختلف ساختارهای مدیریت سازمانی است.

رایج ترین ترکیب اصول بخشی و منطقه ای در ساخت ساختار سازمانی. این ساختار رایج ترین است. این نشان دهنده الگوهای کلی توسعه فرآیند تولید در شرایط مدرن است که نیاز به رویکردی یکپارچه برای تشکیل ساختار سازمانی شرکت با در نظر گرفتن پوشش کلیه احزاب، زمینه ها و زمینه های فعالیت دارد. در این شرایط ترکیبی از جنبه های بخشی و منطقه ای نیازهای توسعه شرکت را به طور کامل برآورده می کند.

ساختار شرکت توسط مجموعه ای از وظایف تعیین می شود، در سازمان هایی مانند موضوع مطالعه، که از بخش های زیادی تشکیل شده است، به طور سنتی از ترکیبی از بخش بندی خطی و عملکردی برای هماهنگ کردن فعالیت های آنها استفاده می شود.

ساختار شرکت تابعه "Amurtorgexport" در شکل نشان داده شده است. 1.1.

شکل 1.2 ساختار سازمانی Amurtorgexport LLC

جلسه بنیانگذاران بالاترین مقام Amurtorgexport LLC است. مدیریت عملیاتی توسط مدیر منصوب شده توسط این جلسه انجام می شود.

کارمندان برجسته شرکت عبارتند از: مدیر، اقتصاددان ارشد، مهندس ارشد، حسابدار ارشد، رئیس بخش پرسنل.

در سطح دوم مدیریت، مستقیماً زیرمجموعه مدیر و معاونان وی عبارتند از: رؤسای انبارها، مدیر فروشگاه و رئیس سرویس تحویل.

مدیر مؤسسه بدون توافق از طرف مؤسسه عمل می کند، از جمله نمایندگی منافع آن، انجام معاملات از طرف مؤسسه طبق روال تعیین شده، تأیید ساختار و برنامه کارکنان مؤسسه، استخدام کارکنان مؤسسه، انعقاد قرارداد. ، اصلاح و فسخ قراردادهای کار با آنها، انتشار دستورات، صدور وکالتنامه به ترتیبی که قانون معین می کند. مدیر یک مؤسسه مسئول خسارات وارده به مؤسسه است.

مهندس ارشد خط مشی فنی و جهت توسعه شرکت، راه های بازسازی و تجهیز مجدد فنی تولید موجود، سطح تخصص و تنوع تولید را در آینده تعیین می کند. فراهم می کند سطح لازم آمادگی فنی تولید و رشد مداوم آن، افزایش راندمان تولید و بهره وری نیروی کار، کاهش هزینه ها، استفاده منطقی از منابع تولید، مدیریت توسعه اقدامات برای بازسازی و نوسازی بنگاه، جلوگیری از اثرات مضر. تولید بر روی محیط زیست، شرایط کار ایمن را ایجاد می کند، بر رعایت انضباط فن آوری، قوانین و مقررات حفاظت از کار، ایمنی، ایمنی آتش نشانی کنترل می کند. فعالیت های خدمات فنی شرکت را مدیریت می کند، نتایج کار آنها، وضعیت کار و انضباط تولید را در واحدهای تابعه کنترل می کند. او معاون اول بنگاه است و مسئولیت نتایج کارایی فعالیت های تولیدی را بر عهده دارد.

حسابدار ارشد سازماندهی حسابداری فعالیت های اقتصادی و مالی شرکت و کنترل استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی، ایمنی اموال شرکت را انجام می دهد. سازماندهی منطقی حسابداری و گزارشگری را فراهم می کند. سازماندهی حسابداری وجوه نقد، موجودی و دارایی های ثابت، انعکاس به موقع حساب های معاملات مربوط به حرکت آنها، حسابداری هزینه های تولید و توزیع، اجرای برآورد هزینه، فروش محصولات، عملکرد کار، نتایج فعالیت های اقتصادی و مالی شرکت و همچنین عملیات مالی، تسویه حساب و اعتبار. کنترل بر روی: قانونی بودن، به موقع بودن و صحت اسناد، تهیه برآوردهای حسابداری از نظر اقتصادی مناسب از هزینه تولید، کار، حقوق و دستمزد با کارکنان شرکت، محاسبه صحیح و انتقال پرداخت ها به بودجه دولتی، کمک به ایالت. بیمه اجتماعی. برای اطمینان از رعایت دقیق نظم کارکنان، مالی و نقدی کار می کند. کارکنان حسابداری شرکت را مدیریت می کند.

رئیس بخش برنامه ریزی و اقتصادی کار برنامه ریزی اقتصادی در شرکت را با هدف ساماندهی فعالیت اقتصادی منطقی مطابق با نیاز بازار و امکان دستیابی به منابع لازم، شناسایی و استفاده از ذخایر تولیدی به منظور دستیابی به اهداف مدیریت می کند. بیشترین بازدهی شرکت مشارکت در توسعه استراتژی های شرکت به منظور انطباق فعالیت های اقتصادی و سیستم های مدیریتی خود با تغییر شرایط اقتصادی خارجی و داخلی در شرایط بازار. نظارت بر تهیه برنامه های جامع میان مدت و بلند مدت برای فعالیت های تولیدی، مالی و تجاری بنگاه. اطمینان حاصل می کند که برنامه ها به بخش های شرکت اطلاع رسانی می شود. همراه با بخش حسابداری، راهنمایی روش شناختی و سازماندهی کار در حسابداری و تجزیه و تحلیل نتایج تولید و فعالیت های اقتصادی، توسعه اسناد حسابداری منطقی را ارائه می دهد. کار بخش را مدیریت می کند.

رئیس بخش پرسنل کار بر روی کارکنان شرکت با کارگران و کارمندان حرفه ها، تخصص ها و صلاحیت های مورد نیاز را مطابق با اهداف، استراتژی و مشخصات شرکت هدایت می کند. در توسعه خط مشی پرسنل و استراتژی پرسنل شرکت مشارکت می کند. سازماندهی ثبت به موقع پذیرش، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، مقررات، دستورالعمل ها و دستورات رئیس شرکت. ذخیره و پرکردن دفترچه های کار و نگهداری اسناد و مدارک تعیین شده در مورد پرسنل. تهیه اسناد مربوط به بیمه بازنشستگی. برگه های زمانی را سازماندهی می کند، برنامه های تعطیلات را تدوین و اجرا می کند، کنترل وضعیت انضباط کار در بخش های شرکت، تجزیه و تحلیل علل گردش مالی، از دست دادن زمان کار را فراهم می کند. کارکنان بخش را مدیریت می کند.

رئیس بخش لجستیک، تأمین تمام منابع مادی با کیفیت مورد نیاز برای فعالیت های تولیدی و استفاده منطقی از آنها را سازماندهی می کند. آماده سازی انعقاد قرارداد با تامین کنندگان، هماهنگی شرایط و شرایط تحویل را فراهم می کند. در صورت تخطی از تعهدات قراردادی آنها علیه تامین کنندگان دعاوی تهیه می کند. کنترل وضعیت ذخایر منابع مادی را فراهم می کند. عملیات انبار را سازماندهی می کند. در موجودی دارایی های مادی شرکت می کند. کارکنان بخش را مدیریت می کند.

رئیس خدمات تحویل اطمینان حاصل می کند که شرکت وظایف طرح حمل و نقل را برای تمام شاخص های فنی و اقتصادی مطابق با الزامات ایمنی ترافیک انجام می دهد. فعالیت های خدمات عملیاتی شرکت را مدیریت می کند. تهیه به موقع حسابداری و گزارش کار در مورد کلیه شاخص های فنی و عملیاتی را تضمین می کند. نتایج کار، وضعیت کار و انضباط تولید را در یک واحد تابعه کنترل می کند.

ساختار سازمانی مدیریت خطی-عملکردی است و بر اساس تبعیت مستقیم سطوح پایین تر مدیریت به سطوح بالاتر ساخته شده است. رئیس کلیه وظایف مدیریتی را انجام می دهد ، کلیه متخصصان و بخش های ساختاری مستقیماً به او گزارش می دهند و دستورالعمل ها را فقط از مدیر فروشگاه دریافت می کنند.

مزیت این ساختار سادگی پیوندهای عمودی با حداقل پیوندهای افقی، معایب عدم ارتباط بین اهداف بخش ها، دشواری هماهنگی عملکردهای مدیریتی به صورت افقی و تعداد قابل توجهی از پرسنل مدیریتی است.

این سازمان روش های خاص خود را برای مدیریت پرسنل دارد. یکی از مدرن ترین و پیشرفته ترین روش های مدیریت پرسنل در Amurtorgexport LLC مشاوره مدیریت (یا مشاوره) است.

مشاوره مدیریت نوعی فعالیت حرفه ای فکری است که در آن یک مشاور واجد شرایط مشاوره عینی و مستقلی ارائه می دهد که به مدیریت موفق سازمان مشتری کمک می کند.

مشاوران به مدیران کمک های حرفه ای ارائه می کنند. مشاوران باتجربه بسیاری از سازمان ها را مرور می کنند و یاد می گیرند که چگونه از تجربیات خود برای کمک به مشتریان جدید و قدیمی در موقعیت های مختلف استفاده کنند. از این رو، آنها قادر به تشخیص روندهای کلی و علل رایج مشکلات هستند. علاوه بر این، مشاوران حرفه ای به طور مداوم ادبیات مربوط به مسائل مدیریت و توسعه نظریه های روش ها و سیستم های مدیریتی و همچنین وضعیت بازار را رصد می کنند. بنابراین، آنها به عنوان رابط بین تئوری مدیریت و عمل عمل می کنند.

مشاوران بیشتر مشاوره می دهند. این بدان معناست که آنها فقط مشاور هستند و قدرت مستقیمی برای تصمیم گیری در مورد تغییر و اجرای آن ندارند. مشاوران مسئول کیفیت و کامل بودن مشاوره هستند. تمام مسئولیت هایی که ناشی از پذیرش مشاوره است، بر عهده مشتریان است.

مشاوره یک خدمت مستقل است. مشاور هر موقعیتی را ارزیابی می کند، توصیه های عینی در مورد آنچه که باید به مشتری انجام دهد ارائه می دهد، بدون اینکه فکر کند چگونه این می تواند بر منافع خود تأثیر بگذارد.

هر شرکتی باید روانشناس خود را داشته باشد که بر سلامت روان کارکنان نظارت دارد. شرکت مورد بحث نیز از این قاعده مستثنی نبود. سازماندهی کار اجتماعی و روانی نیز وجود دارد.

هدف اصلی کار اجتماعی و روانی در شرکت حفظ جو روانی مطلوب و جلوگیری از موقعیت های درگیری است. یکی از مهمترین شرایط برای مبارزه برای رشد بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات، تشکیل یک جو روانی اجتماعی مطلوب برای جمع کارگری است. تضاد درون تیمی بین کارمندان شرکت در جریان فعالیت هایشان به وجود می آید. اینها اختلافات بین کارمندان در کار و تعطیلات آخر هفته است که به دلیل عدم تشابه شخصیت ها و عدم تمایل به تسلیم شدن به یکدیگر و همچنین اختلاف نظر بین مدیر و زیردستان است که به دلایل زیر ایجاد می شود:

کارمند بدون دلیل موجه به موقع سر کار نمی آید.

نمی خواهد کار کند یا خوب کار نمی کند.

· در محل کار، زیردستان در حالت مستی است.

به مافوق بی احترامی می کند و به توصیه ها و خواسته ها گوش نمی دهد.

کمبود بودجه کشف شد.

مدیر دستمزدها را به تاخیر می اندازد یا آنها را اشتباه محاسبه می کند.

· به دلیل بد خلقی، بدی را به زیردستان می ریزد، به ناحق متهم می کند، آنها را افراط می کند.

شرکت و کارمندانش سعی می کنند از شرایط خاصی پیروی کنند تا از موقعیت های تعارض جلوگیری کنند. به روش زیر اتفاق می افتد. اول از همه، ایجاد شرایطی است که از بروز و توسعه موقعیت های درگیری جلوگیری می کند.

شرکت به توافقات و تصمیمات اتخاذ شده با مشارکت کلیه کارکنان احترام می گذارد. کارمندان سعی می کنند تمام اصلاحات یا موارد عدم تحقق وعده ها را بلافاصله و همراه با کل تیم مورد بحث قرار دهند. اما توافقات گاهی اوقات محقق نمی شود، این در نتیجه یک نوع اضطراری اتفاق می افتد، که یک استثنا است.

هنگام برنامه ریزی مجموعه، از شاخص هایی مانند ساختار مجموعه، کامل بودن و ثبات آن استفاده می شود.

ساختار مجموعه با سهم خاص هر نوع (یا) نام محصول در مجموعه کلی مشخص می شود. شاخص های ساختار مجموعه (C i) شاخص های نسبی هستند و به عنوان نسبت تعداد محصولات منفرد (A i) به تعداد کل همه محصولات (S i) موجود در مجموعه محاسبه می شوند:

C i \u003d (A i / S i) * 100٪

جدول 2.1.1.

محدوده محصولات Amurtorgexport LLC

محاسبه بر اساس داده های ارائه شده در جدول 2.1.1 انجام شده است. منجر به نتایج خاصی شد:

С i KNAUF - ورق = (12 / 28) * 100٪ = 42.8٪

С i KNAUF - نمایه = (5 / 28) * 100٪ = 17، 86٪

C i مخلوط های ساختمانی خشک = (6 / 28) * 100٪ = 21.48٪

С i KNAUF - ترم = (5 / 28) * 100٪ = 17.86٪

C i Knauf - ورق = (16 / 44) * 100٪ = 36.4٪

С i KNAUF - نمایه = (8 / 44) * 100٪ = 18.2٪

C i مخلوط های ساختمانی خشک = (9 / 44) * 100٪ = 20.4٪

С i KNAUF - ترم = (11/44) * 100٪ = 25٪

بنابراین در ساختار مجموعه، بیشترین سهم را کناف - شیت به خود اختصاص داده است، اما در سال 1382 به دلیل گسترش جایگاه های مجموعه سایر کالاها، سهم آن اندکی کاهش یافته است. به طور خاص، محدوده Knauf-term به طور قابل توجهی به روز شده است.

ویژگی های فعالیت تجاری شرکت تجزیه و تحلیل شده اجازه به روز رسانی سالانه مجموعه را با موارد جدید نمی دهد. اما در هر گروه محصول یک تجدید دائمی وجود دارد.

ضریب کامل بودن (Kp) را برای هر گروه محصول محاسبه کنید:

Kp KNAUF - ورق \u003d (16/12) * 100% \u003d 133.3%

Kp Knauf - پروفایل = (8/5) * 100٪ = 160٪

Kp مخلوط ساختمان خشک \u003d (9/6) * 100% \u003d 150%

Kp KNAUF - ترم \u003d (11/5) * 100% \u003d 220%.

بنابراین، ما می بینیم که مجموعه به طور قابل توجهی رشد کرده است.

مجموعه Amurtorgexport LLC را نمی توان پایدار نامید، مجموعه در حال به روز رسانی است، اما این تمدید خود به خود است، بنابراین تعدادی از اقدامات برای بهینه سازی مجموعه مورد نیاز است.

مبنای بهبود ساختار مجموعه باید تجزیه و تحلیل فروش باشد که از طریق آن کالاهای خریداری شده به طور مداوم شناسایی می شوند. همه برنامه های اتوماسیونی که امروزه وجود دارند می توانند به این امر کمک کنند. اما برای ارزیابی دسته بندی های "بهترین و بدترین" فروش کالاها، باید آنها را حداقل برای سال گذشته و در حالت ایده آل - برای چند سال گذشته ردیابی کنید. این امکان ارزیابی عینی داده ها و تعیین دقیق فصلی بودن فروش کالاهای خاص را فراهم می کند، اگرچه باید در نظر داشت که در این مدت رفاه خریداران ممکن است تغییر کند و موارد جدیدی ظاهر شود.

از جایگاه یک شرکت تولیدی، تجارت عمده‌فروشی حلقه مهمی در توزیع است که می‌تواند مشکلات بازاریابی آن را حل کند و می‌کند.

از منظر بازاریابی، نقش تجارت عمده فروشی تامین هر چه بیشتر نیاز بنگاه های خرده فروشی با تامین کالاهای مورد نیاز آنها در حجم معین و به موقع است. شرکت‌های عمده‌فروشی که معمولاً در شهرک‌های بزرگ واقع شده‌اند، از نیازهای مشتریان نهایی نیز به خوبی آگاه هستند. بنابراین، آنها به تنهایی یا با کمک یک تولید کننده محصول، قادر به سازماندهی پشتیبانی بازاریابی قدرتمند برای تجارت خرده فروشی هستند.

همانطور که تجربه مدرن نشان می دهد، شرکت های عمده فروشی در بیشتر موارد عملکردهای بازاریابی را بهتر از تولید کننده انجام می دهند، زیرا آنها روابط خوبی با خرده فروشی و همچنین انبار و پایگاه حمل و نقل خوبی دارند. امروزه شرکت‌های عمده‌فروشی نه تنها کالا، بلکه طیف گسترده‌ای از خدمات مرتبط را نیز در اختیار مشتریان خود قرار می‌دهند: تبلیغات در محل فروش، سازماندهی رویدادهای پیشبرد فروش، تحویل کالا، آماده‌سازی پیش‌فروش، از جمله بسته‌بندی و بسته‌بندی کالا. تحت نام تجاری یک شرکت خرده فروشی یا زنجیره خرده فروشی.

شرکت تجزیه و تحلیل شده چندین فعالیت را انجام می دهد که برای او سود می آورد. جهت های اصلی در جدول 2.2.1 ارائه شده است.

جدول 2.2.1.

انواع فعالیت های انتفاعی Amurtorgexport LLC

ادامه جدول. 2.2.1.

معاملات تجاری و خرید انجام شده توسط Amurtorgexport LLC را می توان بر اساس حجم گروه بندی کرد:

برنج. 4.1. تمایز معاملات منعقد شده برحسب حجم

علاوه بر این، در دوره گزارش، حجم معاملات عمده فروشی در مقیاس کوچک افزایش یافته است. این به دلیل توسعه تجارت خرده فروشی کوچک در شهر بیکین است.

بنابراین می توانیم در مورد بخش نتیجه گیری کنیم. شرکت LLC "Amurtorgexport" در سه نوع اصلی فعالیت های سودآور مشغول است. اینها فعالیت های تجاری و خرید، اجاره محل انبار و ارائه خدمات به مستاجرین است.

فعالیت تجارت و خرید نیز از سه نوع فعالیت خرده فروشی، عمده فروشی کوچک، عمده فروشی بزرگ تشکیل شده است. بیشتر این فعالیت خرید و فروش را عمده فروشی های کوچک اشغال می کنند. این نتیجه را می توان از نمودار بدست آورد.

تجزیه و تحلیل دارایی های ثابت

اجرای بی وقفه فرآیند معاملات با وجود سرمایه ثابت و در گردش شرکت تسهیل می شود.

دارایی های ثابت مجموعه ای از دارایی های مشهود برای مقاصد تولیدی و غیرتولیدی هستند که در طی چند سال مورد استفاده قرار می گیرند و به تدریج در طول عمر مفید فرسوده می شوند و شکل طبیعی خود را از دست نمی دهند.

طبق طبقه بندی پذیرفته شده، دارایی های ثابت تولیدی شرکت ها به گروه های زیر تقسیم می شوند:

ولی). ساختمان ها (حدود 15٪) - انبارها، یک ایست بازرسی، یک خشک کن شن و ماسه، یک ساختمان متحرک، یک پارکینگ گرم، یک پناهگاه بمب و غیره.

ب). سازه ها (حدود 25٪) - حصار بتن مسلح، حصار قلمرو، نوار نقاله پنوماتیک شن و ماسه خشک و مخزن آتش.

که در). دستگاه های انتقال (حدود 9٪) - شبکه های فاضلاب، خطوط کابل، خطوط لوله آتش نشانی، شبکه های گرمایش، خطوط لوله نفت.

ز). ماشین آلات و تجهیزات (بیش از 45٪) - ماشین ابزار، کمپرسور، جک، پرس، ماشین لباسشویی، دستگاه جوش، جمع کننده هوا، تجهیزات تبرید، ماشین پول نقد، کامپیوتر، چاپگر، جرثقیل پرتو، بولدوزر، آهنگری چکش و غیره

ه) وسایل نقلیه - کامیون، اتومبیل.

ه) انواع دیگر سیستم عامل (حدود 0.3٪) - مجموعه مبلمان اداری، مجموعه ای از مبلمان روکش دار، ماشین تحریر و غیره.

ضریب تعیین کننده اندازه سهم دارایی های ثابت در دارایی ها را محاسبه کنید:

برای ارزیابی وضعیت فنی دارایی های ثابت، لازم است شاخص هایی مانند ضریب تجدید، ضریب بازنشستگی دارایی های ثابت، عوامل رشد، ضریب درآمد، ضریب تجدید، ضریب شدت تجدید، ضریب پایداری، فرسودگی تعیین شوند. ضریب، ضریب ماندگاری، بهره وری سرمایه دارایی های ثابت، سودآوری دارایی های ثابت.

ضریب دریافت هزینه تجهیزات جدید دریافتی را در رابطه با ارزش باقیمانده دارایی های ثابت مشخص می کند.

نسبت بازنشستگی دارایی ثابت با نسبت ارزش تجهیزات بازنشسته و ارزش باقیمانده دارایی های ثابت مشخص می شود.

عوامل رشد نسبت تغییر مقدار تجهیزات برای یک دوره معین به مقدار تجهیزات در پایان این دوره را تعیین می کند.

نسبت تجدید با نسبت هزینه تجهیزات به روز شده یا مدرن به ارزش باقیمانده دارایی های ثابت تعیین می شود.

نسبت شدت نوسازی نسبت تغییر در مقدار تجهیزات مدرن شده برای یک دوره معین به کل تجهیزات در پایان این دوره است.

ضریب پایداری منعکس کننده نسبت تجهیزات قدیمی به تازه به دست آمده است.

ضریب عمر مفید میزان تجهیزاتی را که از کار افتاده اند نسبت به تعداد کل تجهیزات تعیین می کند.

ضریب استهلاک نسبت استهلاک به ارزش باقیمانده دارایی های ثابت را مشخص می کند.

بازده دارایی های OPF به عنوان نسبت ارزش محصولات تولیدی به میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت تعریف می شود.

سودآوری OPF نسبت سود به میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت را تعیین می کند.

پس از محاسبه این شاخص ها، آنها را برای وضوح در جدول 2.3.1 گروه بندی می کنیم.

تجزیه و تحلیل این جدول به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که تغییرات قابل توجهی در ساختار دارایی های ثابت Amurtorgexport LLC رخ داده است که عمدتاً در سال های 2001-2002 رخ داده است. عوامل مثبت شامل کاهش نرخ استهلاک و افزایش طول عمر دارایی های ثابت است.

جدول 2.3.1.

شاخص های حرکت و وضعیت دارایی های ثابت

ادامه جدول. 2.3.1.

از جدول بالا می توان نتیجه گرفت که این شرکت اخیراً از تجهیزات به نحو احسن استفاده کرده است. پس مثلا ضریب درآمد خیلی زیاد شده یعنی. در سال 2003 تجهیزات جدید خریداری شد. در نتیجه، نرخ سایش به شدت کاهش یافت. علاوه بر این، خرید تجهیزات جدید تأثیر مثبتی بر همه شاخص های باقی مانده داشت. به لطف آن، شاخص های مناسب بودن، بهره وری سرمایه و سودآوری افزایش یافته است. به طور کلی می توان گفت که سال گذشته تاثیر مثبتی بر وضعیت دارایی های ثابت شرکت داشته است.

تحلیل نیروی کار

منابع انسانی نقش مهمی در توسعه یک شرکت ایفا می کند. کارگر و مدیری وجود نخواهد داشت و بنگاهی وجود نخواهد داشت. آنها نقش نیروی محرکه شرکت را ایفا می کنند و به سادگی لازم است تغییرات مرتبط با این معیار مورد مطالعه قرار گیرد. با دانستن پویایی تغییر، می‌توان نتیجه گرفت که برای شرکت بهتر است، کدام کارکنان بهتر است، ممکن است کارکنان کافی وجود نداشته باشد یا برعکس، مازاد وجود داشته باشد. همه این نتایج را می توان با مطالعه پویایی تغییرات در منابع نیروی کار به دست آورد. جدول 2.4.1. فقط با توجه به چنین پویایی برای سه سال.

جدول 2.4.1.

اطلاعات در مورد سهم پرسنل دسته های مختلف

با افزایش کلی تعداد پرسنل که نتیجه توسعه فعال بنگاه و افزایش حجم کار انجام شده است، درصدی در سهم پرسنل تولید افزایش می یابد که روند مثبتی است.

همچنین ممکن است توجه به رابطه بین پرسنل تولیدی و غیرتولیدی جالب باشد. این شاخص ها در جدول 2.4.2 ارائه شده است.

جدول 2.4.2.

دینامیک شاخص های LLC "Amurtorgexport" 2001-2003

ادامه جدول. 2.4.2.

پویایی شاخص اول (نسبت کارگران تولیدی و غیر تولیدی) روندی به سمت افزایش سهم اولی را نشان می دهد که روند مثبتی است. پویایی شاخص شامل کاهش کارگران غیر تولیدی و افزایش کارگران تولیدی است. هر دوی این پدیده ها توسط تعدادی رویداد ایجاد می شوند - معرفی فناوری های جدید که مستلزم هزینه های نیروی کار زیاد تولید و کاهش هزینه های نیروی کار برای نگهداری و تنظیم، کاهش نیاز به عملیات کمکی و کاهش حجم تولید است.

نسبت کارکنان اداری در سال های اخیر به طور پیوسته در حال کاهش بوده است.

همچنین لازم است که چنین شاخصی را به عنوان گردش کارکنان مشخص کنیم. جابجایی کارکنان مهمترین شاخص پویایی نیروی کار سازمان است. روش های مختلفی برای محاسبه گردش مالی وجود دارد که رایج ترین آنها نسبت تعداد کارکنانی است که سازمان را ترک کرده اند (به استثنای کسانی که به دلیل کاهش کارکنان اخراج شده اند) به میانگین تعداد کارکنان در طول سال. هر چه نرخ جابجایی بیشتر باشد، ثبات کارکنان سازمان کاهش می یابد.

جدول 2.4.3.

حرکت پرسنل در سال 2001 - 2003

نرخ گردش مالی به عنوان نسبت تعداد کل کارکنان به تعداد کارکنان اخراج شده محاسبه می شود.

بنابراین، در دوره مورد بررسی، نرخ جابجایی کارکنان افزایش یافت، پویایی 1.08٪ بود.

شاخص سنتی آمار منابع انسانی میانگین سنی است که به صورت مجموع سن همه کارکنان تقسیم بر تعداد کارکنان سازمان محاسبه می شود. با این حال، این شاخص به اندازه کافی آموزنده نیست، زیرا اگر شرکت دارای ده کارمند 20 ساله و ده کارمند 60 ساله باشد، میانگین سنی 40 سال به دست می آید.

نمایش ساختار سنی با گروه بندی بسیار مفیدتر است. نتایج گروه بندی در جدول 2.5.4 ارائه شده است.

جدول 2.4.4.

ساختار کارکنان Amurtorgexport LLC بسته به سن از 01.01.2004

بنابراین بیشترین تعداد در سازمان را افراد 36 تا 40 ساله تشکیل می دهند.

تجزیه و تحلیل صلاحیت های کارکنان Amurtorgexport LLC نشان داد که اکثر کارکنان این شرکت موقعیت هایی را با آموزش ویژه مناسب اشغال می کنند. تعداد غالب کارکنان دارای تحصیلات عالی هستند که از آن می توان نتیجه گرفت که این شرکت از نیروهای مجرب و با مهارت بالا استفاده می کند.

با نتیجه گیری در مورد این موضوع می توان موارد زیر را بیان کرد. همان طور که باید باشد، کارگران تولیدی اکثریت کارکنان را تشکیل می دهند و در سه سال گذشته، این تعداد آنها است که بیشترین افزایش را داشته است. نسبت بین کارگران تولیدی و غیر تولیدی نیز عملاً تغییر نکرده است. تنها در سال گذشته اندکی افزایش یافته است، اما نه به طور قابل توجهی. علاوه بر این، نرخ جابجایی کارکنان تقریباً ثابت می ماند که نشان دهنده تعداد کمی از ترک کارها است.

گروه سنی تحت سلطه افراد 36 تا 40 ساله است.

این شرکت فقط کارگرانی با صلاحیت بالا استخدام می کند که اکثر آنها دارای مدرک تحصیلات عالی هستند.

تجزیه و تحلیل هزینه های عملیاتی

همانطور که در بالا ذکر شد، هدف اصلی شرکت کسب سود است و اگر تمام هزینه های مربوط به تولید محصولات را در نظر نگیرید این غیر ممکن است.

هزینه های شرکت شامل موارد زیر است: هزینه های مربوط به خرید کالا برای فروش مجدد بعدی؛ هزینه های تجاری؛ هزینه های غیر عملیاتی؛ هزینه های اجرایی؛ هزینه های اضطراری

جدول 2.5.1.

تحلیل ساختار هزینه

نام نشانگر
هزینه های فروش
مجموع هزینه ها

هزینه تولید شامل تمام هزینه های مربوط به تولید آن می شود. این موارد عبارتند از: هزینه مواد اولیه و مواد، هزینه پرداخت دستمزد کارگران، هزینه پرداخت برق، استهلاک تجهیزات.

در ساختار هزینه‌ها، بیشترین سهم را درآمدها و هزینه‌های عملیاتی به خود اختصاص داده‌اند، اما طی سه سال سهم آنها در هزینه‌ها از 88.3 درصد به 38.15 درصد کاهش یافته است. در عین حال، سهم هزینه های تولید از 5.8 درصد به 25 درصد افزایش یافت.

چنین پویایی نشان دهنده ناکارآمدی مدیریت هزینه است، زیرا با کاهش هزینه های عملیاتی، افزایش هزینه مشاهده می شود. این نباید باشد. علاوه بر این، سایر هزینه ها نیز افزایش می یابد، اما نه چندان. در این صورت لازم است اقداماتی برای کاهش قیمت تمام شده انجام شود، در غیر این صورت به زودی شرکت قادر به جبران هزینه های تولید نخواهد بود.

تجزیه و تحلیل نتایج مالی

تجزیه و تحلیل عملکرد مالی شرکت، به عنوان عناصر اجباری، شامل مطالعه موارد زیر است:

1. تغییرات در هر شاخص برای دوره مورد تجزیه و تحلیل جاری ("تحلیل افقی" شاخص های عملکرد مالی برای دوره گزارشگری).

2. مطالعه ساختار شاخص های مربوطه و تغییرات آنها (تحلیل عمودی شاخص ها).

3. بررسی تأثیر عوامل بر سود («تحلیل عاملی»).

4. مطالعه به صورت تعمیم یافته پویایی تغییرات در شاخص های مالی برای تعدادی از دوره های گزارشگری

برای تحلیل عمودی و افقی جدول 2.7.1 را محاسبه می کنیم. ، با استفاده از داده های گزارشی شرکت از فرم شماره 2.

جدول 2.6.1.

تجزیه و تحلیل شاخص های سود

نام نشانگر
درآمد حاصل از فروش
بهای تمام شده فروش کالاها، محصولات، کارها، خدمات
سود ناخالص
هزینه های فروش
سود (زیان) از فروش
تراز درآمد و هزینه های عملیاتی
تراز درآمد و هزینه های غیر عملیاتی
سود (زیان) قبل از مالیات
تراز درآمد و هزینه های فوق العاده
سود خالص

همانطور که از جدول 2.7.1 مشاهده می شود. در دوره مورد تجزیه و تحلیل، روند افزایش درآمد 1419 هزار روبل وجود دارد. در سال 2003 و 9613 هزار روبل. در سال 2004.

هزینه فروش در دوره گزارش 40405 هزار روبل افزایش یافت. با افزایش قیمت خرید مواد اولیه و مواد و همچنین با وارد کردن تجهیزات جدید در گردش. بنابراین، افزایش سود ناخالص شرکت در سال 2003 به 1838 هزار روبل رسید.

در کنار هزینه های فروش محصولات و خدمات، سایر هزینه های عملیاتی را نیز باید از جمله عواملی که بر شکل گیری سود شرکت Amurtorgexport LLC تأثیر گذاشت، ذکر کرد. هزینه های عملیاتی شامل مبالغ دارایی های ثابت خارج شده از ترازنامه به دلیل فرسودگی، نگهداری از تاسیسات و تاسیسات تولیدی، سفارشات و قراردادهای لغو شده است. یک روند مثبت کاهش در دوره گزارشگری حجم هزینه های عملیاتی، به ویژه چنین گروهی به عنوان بهره قابل پرداخت است.

در مقایسه با ابتدای دوره مورد تجزیه و تحلیل، سطح هزینه های غیر عملیاتی تغییر قابل توجهی نداشت، با این حال، به دلیل کاهش حجم درآمد غیر عملیاتی به میزان 1194 هزار روبل، مانده درآمد و هزینه های غیر عملیاتی بالغ شد. به -1201 هزار روبل که 2736 هزار روبل است. کمتر از سال 2002

بنابراین، LLC "Amurtorgexport" باید تعدادی اقدامات را برای افزایش سود حاصل از فروش و کاهش هزینه های عملیاتی و هزینه اصلی انجام دهد.

برای تصویر کامل تر از فعالیت اقتصادی شرکت، می توانید یک تحلیل کلی از وضعیت مالی شرکت از نظر شاخص های ترازنامه انجام دهید.

وضعیت مالی شرکت، پایداری و ثبات آن به نتایج فعالیت های تولیدی، تجاری و مالی آن برای دوره مورد مطالعه بستگی دارد. منبع اصلی اطلاعات برای تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت، صورتهای حسابداری (مالی) است (پیوست 1 و جدول 2.6.2.).

جدول 2.6.2.

تراز تحلیلی انباشته Amurtorgexport LLC برای سال 2003

ادامه جدول. 2.6.2.

					تمام دوره
دارایی های ثابت
سرمایه گذاری های سودآور در ارزش های مادی
سرمایه گذاری های مالی بلند مدت
دارایی های جاری
مالیات بر ارزش افزوده بر دارایی های خریداری شده
حساب های دریافتنی بلند مدت
حساب های دریافتنی کوتاه مدت
سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت
پول نقد
سایر دارایی های جاری

با تجزیه و تحلیل تراز تحلیلی، می توان به نتایج زیر دست یافت:

در سال 2001-2002، حجم ترازنامه Amurtorgexport LLC افزایش یافت، که یک واقعیت مثبت است، زیرا نشان دهنده افزایش حجم فعالیت های شرکت است.

طی سال‌های 1380 تا 1381، به دلیل رشد حجم دارایی‌های ثابت، سهم دارایی‌های غیرجاری در ساختار وجوه خود شرکت افزایش یافت که نشان‌دهنده افزایش حجم فعالیت‌ها و افزایش کیفیت خدمات مشتری به دلیل بهبود شاخصی مانند نسبت سرمایه به نیروی کار. رشد به 3.9٪ یا 23838.0 هزار روبل رسید.

بر این اساس، در طی سال های 2001-2002 کاهش متناسبی در سهم دارایی های جاری مشاهده شد، با این حال، به صورت مطلق، حجم آنها 27867.0 هزار روبل افزایش یافت. در ساختار دارایی های جاری، هر دو سهم و حجم ذخایر به ترتیب 2.2٪ یا 16559 هزار روبل افزایش یافته است. رشد این شاخص نشان دهنده افزایش حجم گردش تجاری Amurtorgexport LLC است.

سطح حساب های دریافتنی کوتاه مدت ثابت باقی ماند، اما به صورت مطلق، 14,829.0 هزار روبل افزایش یافت.

سهم در ساختار مانده دارایی‌های نقدی مانند سرمایه‌گذاری‌های مالی کوتاه‌مدت و وجه نقد طی سال‌های 1381 تا 1381 به ترتیب 2.3 و 5.9 درصد کاهش یافته است. این کاهش نه تنها به صورت نسبی، بلکه به صورت مطلق نیز رخ داد: 927 و 11637 هزار روبل. به ترتیب. کاهش این شاخص ها نشان دهنده کاهش نقدینگی اموال شرکت است.

بنابراین، طی سال های 2001-2002، حجم سرمایه در گردش Amurtorgexport LLC افزایش یافت، پایه مادی و فنی آن توسعه یافت و حجم تجارت افزایش یافت.

روند توسعه بیشتر Amurtorgexport LLC در جدول 2.6.2 نشان داده شده است. و جدول 2.6.3.

جدول 2.6.3.

ترازنامه تحلیلی انبوه Amurtorgexport LLC برای سال 2003

			پویایی شناسی
					برای کل دوره
سرمایه و ذخایر
سرمایه مجاز
سرمایه اضافی
صندوق حوزه اجتماعی
بودجه و درآمد هدفمند
زیان های کشف نشده سال های گذشته
وظایف بلند مدت
تعهدات کوتاه مدت
وام و اعتبار
حساب های پرداختنی
بدهی به شرکت کنندگان برای پرداخت درآمد
درآمد دوره های آینده
ذخیره برای هزینه ها و پرداخت های آتی
دیگر بدهی های جاری

تجزیه و تحلیل ساختار دارایی به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که حجم ترازنامه در سال 2003 همچنان در حال افزایش است، اما به طور کلی برای سال 2001-2002 این افزایش به 879651.0 هزار روبل یا 79.641٪ از سطح اولیه رسیده است.

در سال 2003، به دلیل واگذاری دارایی های ثابت به مبلغ 27822.0 هزار روبل، حجم و سطح دارایی های غیرجاری شرکت کاهش قابل توجهی داشت. بنابراین، در طول دوره گزارش، حجم دارایی های ثابت 3908.0 هزار روبل کاهش یافت، سطح این شاخص در ساختار ترازنامه 20.2٪ کاهش یافت.

تا پایان سال 2003، سهم دارایی های جاری در ساختار ترازنامه به 95.3٪ رسید، یعنی در طول سال 24.2٪ افزایش یافت. رشد 20.3 درصد بود. افزایش مطلق 883635.0 هزار روبل است. حجم چنین گروهی از دارایی های جاری به عنوان ذخایر به شدت افزایش یافت (59.8٪ یا 848352 هزار روبل)، بنابراین در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل تمایل به افزایش حجم این گروه از دارایی های جاری وجود دارد.

در سال 2003، سهم حساب های پرداختنی کوتاه مدت 21.1 درصد نسبت به سال 2001 کاهش یافت. به طور کلی، برای دوره، حجم آن 18881 هزار روبل افزایش یافت.

در سال 2003، حجم سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت Amurtorgeksport LLC 4201 هزار روبل افزایش یافت، اما این نشان دهنده افزایش نقدینگی ترازنامه نیست، زیرا سهم این گروه از دارایی ها در ساختار ترازنامه کاهش یافته است. 5.64 درصد. به طور کلی، برای دوره کاهش 7.9٪ بود.

علیرغم رشد وجه نقد در سال 2003 به میزان 9577 هزار روبل، سهم این گروه از دارایی های جاری در ساختار ترازنامه 1.5٪ کاهش یافت، بنابراین، روند ذکر شده در 2000-2001 باقی می ماند. کاهش به طور کلی برای دوره به 2060 هزار روبل رسید. یا 7.5 درصد

جدول 2.6.3. به ما اجازه می دهد تا در مورد ساختار بدهی ترازنامه و تغییراتی که در سال 2003 و به طور کلی در طول دوره رخ داده است، نتیجه گیری کنیم.

در بخش سرمایه و ذخایر تغییرات شدیدی مشاهده نشد. حجم از دست دادن تا پایان سال 2021 به مبلغ 51652 هزار روبل تشکیل شده است. ثابت ماند، اما سهم آن در ساختار ترازنامه 13.9 درصد کاهش یافت.

بدهی های کوتاه مدت Amurtorgexport LLC دستخوش تغییرات قابل توجهی شد که میزان آن تا پایان دوره گزارش 823,591.0 هزار روبل افزایش یافت. یا 0.403٪، که نتیجه افزایش حساب های پرداختنی 409,670.0 هزار روبل بود، در حالی که وام های کوتاه مدت را 13,605.0 هزار روبل کاهش داد. یا 12.8 درصد.

همچنین تحلیل نقدینگی Amurtorgexport LLC ضروری است. نقدینگی یک بنگاه اقتصادی توانایی یک شرکت برای تبدیل دارایی های خود به پول نقد برای پوشش کلیه پرداخت های لازم در سررسید آنها است. شرکتی که سرمایه در گردش آن عمدتاً از وجوه نقد و مطالبات کوتاه مدت تشکیل شده است، معمولاً نقدشوندگی بیشتری نسبت به شرکتی که سرمایه در گردش آن عمدتاً از موجودی‌ها تشکیل می‌شود، در نظر گرفته می‌شود. شاخص های نقدینگی در جدول 2.6.4 نشان داده شده است.

جدول 2.6.4.

تحلیل نقدینگی ترازنامه بر اساس شاخص های نسبی

در سال 1382 در تمامی شاخص های نقدینگی کاهش یافت، بنابراین شرکت ورشکسته است. با این حال، این واقعیت که شرکت به طور فعال در فعالیت اقتصادی مشغول است، نشان می دهد که این وضعیت می تواند از طریق مدیریت شایسته و تغییر در سیاست حسابداری شرکت اصلاح شود.

همچنین تعیین ثبات مالی شرکت ضروری است. جوهر اقتصادی ثبات مالی یک شرکت، امنیت ذخایر و هزینه های آن با منابع تشکیل آنها است. شاخص های ثبات مالی در جدول 2.6.5 نشان داده شده است.

جدول 2.6.5.

تجزیه و تحلیل ثبات مالی Amurtorgexport LLC به صورت مطلق، هزار روبل.

1. منابع وجوه شخصی
2. دارایی های غیرجاری
3. منابع سرمایه در گردش خود برای تشکیل سهام و هزینه ها
4. وام های بلند مدت و استقراض
5. منابع وجوه شخصی، تعدیل شده برای میزان استقراض بلندمدت
6. وام ها و قرض های کوتاه مدت
7. ارزش کل منابع وجوه با در نظر گرفتن استقراض بلند مدت و کوتاه مدت
8. مقدار سهام و هزینه های در گردش در مانده دارایی

ادامه 2.6.5.

در پایان دوره گزارش، کمبود قابل توجهی در سرمایه در گردش خود و همچنین ارزش کل منابع اصلی وجود داشت.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که طی سه سال گذشته این شرکت در شرایط مالی ناپایدار بحرانی قرار داشته است.

تعدادی از نسبت های مالی نیز برای توصیف ثبات مالی یک شرکت استفاده می شود.

لازم به یادآوری است که در شرایط تورم ثابت، نقش و محتوای اطلاعاتی تجزیه و تحلیل ثبات مالی یک شرکت از نظر شاخص های نسبی افزایش می یابد که مستلزم محاسبه تعدادی از نسبت های مالی است. جدول 2.6.6 را ببینید.

جدول 2.6.6.

تجزیه و تحلیل ثبات مالی با شاخص های نسبی

ادامه جدول. 2.6.6.

نام نسبت مالی
ضریب نسبت وجوه خود و استقراضی
عامل چابکی
نسبت پوشش موجودی و هزینه با سرمایه شخصی
نسبت مالکیت صنعتی
نسبت بدهی بلندمدت
نسبت بدهی کوتاه مدت
نسبت حساب های پرداختنی

در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، مقادیر ضرایب استقلال، انعطاف پذیری، نسبت وجوه خود و استقراضی و نسبت ذخایر و هزینه وجوه خود رضایت بخش نیستند.

بر اساس شاخص های محاسبه شده توسط ما، می توان نتیجه گرفت که هم در ابتدا و هم در پایان دوره، شرکت در وضعیت مالی ناپایدار قرار دارد.

شاخص کلی سودآوری محصول شامل شاخص های زیر است: سودآوری تمام محصولات فروخته شده، که نسبت سود حاصل از فروش محصول به درآمد حاصل از آن است. تحقق(بدون مالیات بر ارزش افزوده، کل سودآوری برابر با نسبت سود ترازنامه به درآمد حاصل از فروش دوسهام (بدون احتساب مالیات بر ارزش افزوده)؛ بازده فروش بر اساس سود خالص، به عنوان نسبت سود خالص به عواید فروش (بدون احتساب مالیات بر ارزش افزوده) تعریف می شود. سودآوری انواع خاصی از محصولات نسبت سود حاصل از فروش این نوع محصول به قیمت فروش آن.

محاسبه این شاخص ها در جدول 2.6.7 ارائه شده است.

جدول 2.6.7.

شاخص های سودآوری فعالیت های Amurtorgexport LLC

تجزیه و تحلیل به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که در دوره گزارشگری شاخص هایی مانند سودآوری دارایی های جاری، سودآوری فعالیت های اصلی کاهش یافته است، در حالی که سودآوری کلی تولید به طور قابل توجهی افزایش یافته است.

تجزیه و تحلیل فعالیت تجاری، که در گردش وجوه و منابع آنها آشکار می شود، برای ارزیابی اثربخشی یک شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است.

شاخص های فعالیت تجاری بر حسب روز و گردش محاسبه می شود. ما محاسبات را در جدول خلاصه می کنیم. 2.6.8. و 2.6.9.

جدول 2.6.8.

شاخص های فعالیت تجاری (روزها)

نام نشانگر			تغییر دادن
بازگشت دارایی، روز
بازده دارایی های ثابت (بهره وری سرمایه)، روز
گردش دارایی های جاری، روز
نسبت گردش موجودی و هزینه، روز

ادامه جدول. 2.6.8.

همانطور که از جدول مشخص است، در دوره مورد تجزیه و تحلیل، دوره بازدهی دارایی های جاری شرکت افزایش یافته و در عین حال به دلیل کاهش حجم دارایی های ثابت، شرایط بازدهی آنها کاهش یافته است. عامل منفی افزایش دوره بازگشت ذخایر و هزینه ها و دارایی های جاری است. فعالیت شرکت به طور مثبت با کاهش دوره گردش مطالبات و دوره بازگشت سرمایه مشخص می شود.

جدول 2.6.9.

شاخص های فعالیت تجاری (در گردش مالی)

نام نشانگر			تغییر دادن
بازگشت دارایی، حدود
بازده دارایی های ثابت (بهره وری سرمایه)، حدود
گردش دارایی های جاری، حدود
نسبت گردش موجودی و هزینه، حدود
نسبت گردش دارایی های جاری، حدود
نسبت گردش حساب های دریافتنی، حدود

ادامه جدول. 2.6.9.

کاهش مقادیر ضرایب محاسبه شده در دوره تجزیه و تحلیل نشان دهنده افزایش فعالیت تجاری Amurtorgexport LLC است.

تجزیه و تحلیل درآمد، سود

شاخص های مالی کار نقش مهمی در فعالیت شرکت ایفا می کند. در پروژه فارغ التحصیلی، درآمد سه ساله و سود دریافتی نیز برای سه سال در نظر گرفته می شود تا پویایی تغییرات این شاخص ها مقایسه شود.

اطلاعات مربوط به درآمد و سود Amurtorgexport LLC در جدول ارائه شده است. 2.6.1.

همیشه نمی توان وضعیت یک شرکت را بر اساس درآمد آن قضاوت کرد. شما همچنین باید مالیات را در نظر بگیرید. بر این اساس مهمترین شاخص سود است که در جدول 2.1.7 مورد بحث قرار گرفته است.

اگر درآمد شرکت را تحلیل کنیم، از جدول 2.6.1. مشاهده می شود که مجموع آنها به طرز جالبی متفاوت است. در سال 2000، درآمد به 1563 هزار روبل رسید. و در سال 2001 آنها 225٪ افزایش یافتند و برابر با 3517 هزار روبل شدند. اما در سال 2002 حجم آنها به شدت کاهش یافت. و در مقایسه با سال 2001، این کاهش تقریباً 40 درصد بوده است. برابر 2095 هزار روبل شد. ظاهراً به دلیل این کاهش درآمد، شرکت شروع به زیان کرد.

این را می توان از جدول 2.6.2 مشاهده کرد. در ابتدای سال 2002، این شرکت متحمل زیان -51،562 هزار روبل شد. اما قبلاً در سال 2003 افزایش سود از -51562 به 3796 هزار روبل مشاهده شد. روند صعودی در سال 2004 ادامه دارد، جایی که سود به 4716 هزار روبل رسید که 124 درصد بیشتر از سال قبل است. اما نرخ رشد هنوز بسیار کند است، بنابراین اقدامات بیشتری لازم است.

تجزیه و تحلیل فعالیت های یک شرکت تجاری به ما امکان می دهد تا نتایج خاصی را بگیریم.

مبنای بهبود ساختار مجموعه باید تجزیه و تحلیل فروش باشد که از طریق آن کالاهای خریداری شده به طور مداوم شناسایی می شوند. همه برنامه های اتوماسیونی که امروزه وجود دارند می توانند به این امر کمک کنند.

شرکت LLC "Amurtorgexport" در سه نوع اصلی فعالیت های سودآور مشغول است. اینها فعالیت های تجاری و خرید، اجاره محل انبار و ارائه خدمات به مستاجرین است.

اخیراً این شرکت به طور مؤثر از تجهیزات استفاده می کند.

اکثر پرسنل را کارگران تولیدی تشکیل می دهند و در سه سال گذشته این تعداد آنها بوده که بیشترین افزایش را داشته است. گروه سنی تحت سلطه افراد 36 تا 40 ساله است. این شرکت فقط کارگرانی با صلاحیت بالا استخدام می کند که اکثر آنها دارای مدرک تحصیلات عالی هستند.

شرکت به طور ناکارآمد هزینه ها را تخصیص می دهد و بنابراین ممکن است در آینده نزدیک متحمل ضرر شود.

LLC "Amurtorgexport" باید تعدادی اقدامات را برای افزایش سود حاصل از فروش و کاهش هزینه های عملیاتی و هزینه اصلی انجام دهد.

اما رشد سود بسیار کند است، بنابراین برخی اقدامات اضافی مورد نیاز است.

فصل سوم پروژه دیپلم به اثبات برخی از فعالیت ها اختصاص دارد.

در شهر خاباروفسک، یک شرکت تابعه از Amurtorgeksport LLC، Amur LLC، به منظور ذخیره سازی محصولات ساختمانی تولید شده در محل تولید اصلی ایجاد می شود.

موقعیت Amur LLC در تجارت شامل گسترش بیشتر شبکه به 5 کارگاه (برای دو سال کار) و تا 12 کارگاه (برای پنج سال آینده) است.

تعداد پرسنل شرکت LLC "Amur" 20 نفر خواهد بود که 15 نفر از آنها کارگران انبار هستند.

پروژه پیشنهادی ایجاد یک انبار جدید Amur LLC است، زیرا انبارهای اصلی شرکت Amurtorgeksport LLC به دلیل کمبود فضا نمی توانند با این کار کنار بیایند. ایجاد یک انبار جدید بار بقیه محل را کاهش می دهد.

منابع مالی پروژه:

کمک های شرکت کنندگان (سرمایه مجاز) - 100 هزار روبل؛

وام بانکی - 800 هزار روبل؛

وام از سایر اشخاص حقیقی و حقوقی - 500 هزار روبل.

دریافت وام بانکی با شرایط زیر امکان پذیر است: مدت وام 6 ماهه، سود وام 6 درصد در سال.

اجرای این پروژه به منافع اقتصادی شرکت اجازه می دهد تا شبکه ای سودآور و پایدار از انبارها را ایجاد کند که برای حل مشکلات بهبود مشکلات حمل و نقل ناشی از محصولات اضافی که باید از تولید اصلی حذف شوند طراحی شده است.

Amur LLC در 10 آوریل 2004 در ارتباط با نیاز به مطابقت شکل سازمانی و قانونی شرکت با الزامات قانون فعلی فدراسیون روسیه تأسیس شد.

این شرکت در خاباروفسک فعالیت می کند و در خیابان واقع شده است. یاشین 57. شرکت یک شرکت تابعه است، اما دارای ترازنامه مستقل، حساب های جاری و غیره در موسسات بانکی است.

بنگاه فعالیت های تولیدی و اقتصادی خود را با هدف کسب سود انجام می دهد و مسئولیت نتایج فعالیت های خود و ایفای تعهدات در قبال تامین کنندگان، مصرف کنندگان، بودجه و بانک ها را بر عهده دارد.

این شرکت به منظور کسب سود، خدمات ذخیره سازی مازاد تولید را ارائه می دهد.

هدف اصلی Amur LLC کسب سود است. تامین نیازهای صنعت و جمعیت در خدمات با خواص و کیفیت مصرفی بالا.

شرکت "LLC" Amur "فعالیت های زیر را انجام می دهد: تجارت عمده و خرده فروشی در مصالح ساختمانی، فعالیت های سرمایه گذاری؛ فعالیت های اقتصادی خارجی؛ فعالیت های بازاریابی؛ فعالیت های تجاری؛ تعمیرات و کارهای ساختمانی؛ فعالیت های تجاری؛ سازماندهی و برگزاری نمایشگاه ها یا رویدادهای مشابه. .

LLC "Amur" طیف گسترده ای از مواد مختلف ساختمانی و تکمیلی ساخته شده از مواد اولیه با کیفیت بالا را با استفاده از فناوری های پیشرفته ارائه می دهد.

در مواد پیشنهادی در کنار اجزای وارداتی که مطمئنا کیفیت و پایداری بالای ترکیبات حاصل را تضمین می کند، از اجزای داخلی استفاده می شود که می تواند هزینه نهایی محصولات را بدون افت کیفیت به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

مواد ارائه شده در مراکز صنعتی و عمومی (فروشگاه ها، بیمارستان ها، مدارس و غیره) استفاده می شود.

Amurtorgexport LLC نماینده رسمی KNAUF GIPS LLC در خاور دور است. تاریخچه شرکت KNAUF GIPS LLC از سال 1950 آغاز می شود، زمانی که کارخانه پاوشینسکی برای تولید گچ گچ خشک در ثبت نام دولتی ثبت شد. بنابراین، انواع اصلی محصولات ذخیره شده و فروخته شده عبارتند از: KNAUF - ورق; KNAUF - پروفایل ها؛ مخلوط های ساختمانی خشک KNAUF، KNAUF - مدت.

علاوه بر این، اجزا و ابزار لازم برای ساخت و ساز "خشک" به مصرف کنندگان ارائه می شود.

شاخه مصالح ساختمانی و تکمیلی پایه مجموعه ساختمانی است. این شامل بیش از 20 جهت است که بر اساس انواع محصولات متمایز شده و حدود 10 هزار شرکت را متحد می کند. در عین حال، تنها حدود 2.25 هزار نفر از آنها بزرگ و متوسط ​​هستند که مجموعاً حدود 720 هزار کارمند دارند. بنابراین اساس این صنعت در درجه اول بنگاه های متوسط ​​و کوچک است.

سهم عمده محصولات تولید شده توسط شرکت های کوچک را مواد دیواری و غیرفلزی، چسب های محلی، سازه های بتنی و مواد پلیمری تشکیل می دهند. در حال حاضر فشار تعرفه ای و قیمتی بنگاه های انحصاری (افزایش قیمت گاز، سوخت، بنزین، برق و رشد تعرفه حمل و نقل) مشکلات مضاعفی را در پیش بینی وضعیت اقتصادی صنعت ایجاد می کند. لازم به ذکر است که صنعت مصالح ساختمانی یکی از صنایع انرژی بر و باربر است. حجم حمل و نقل محصولات و مواد اولیه با روش های مختلف حمل و نقل 25 درصد از حمل و نقل کالای ملی است و حجم عملیات معدنی در صنعت بیش از حجم مشابه در متالورژی آهنی و غیرآهنی است.

طی چند سال گذشته، صنعت مصالح ساختمانی و تکمیلی افزایش جزئی داشته است - در سطح 4-6٪، اما این ارقام هنوز با سطح 1990 فاصله دارند. دلیل اصلی این امر عدم سرمایه گذاری، استهلاک زیاد و کندی تجدید دارایی های ثابت و کمبود نیروی انسانی واجد شرایط است.

سهم تولیدات داخلی در بازار داخلی حدود 93 درصد است. با این حال، برای برخی از مواد تکمیلی، سهم مواد وارداتی به 20 درصد می رسد و در سال های آینده بعید است که کاهش قابل توجهی داشته باشد. دلیل این امر فقدان فناوری ها و تجهیزات مدرن و همچنین برخی از انواع مواد اولیه شیمیایی است که به دلیل کمبود بودجه از سوی شرکت ها امکان خرید در خارج از کشور وجود ندارد.

امروزه بازار داخلی تقریباً در همه انواع مصالح ساختمانی با کمبود مواجه نیست. در عین حال، رشد قیمت برای حمل و نقل کالا، که عمدتاً با رشد قیمت فرآورده های نفتی همراه است، تقاضای مصرف کنندگان برای محصولات را کاهش می دهد.

علیرغم وضعیت دشوار مالی شرکت های فردی، وضعیت در کل صنعت را می توان با ثبات نامید و سازمان های فعال با موفقیت از سرمایه خود برای تأمین مالی پروژه های امیدوارکننده و ارتقای دارایی های ثابت استفاده می کنند. بنابراین، به ویژه، در سال 2001، 60٪ از سرمایه گذاری های سرمایه ای از منابع مالی خود شرکت ها و تنها 3٪ از بودجه فدرال پرداخت شد. مابقی سرمایه گذاری ها به هزینه سرمایه گذاران جذب شده و وام های بانکی انجام شده است.

طبق گزارش کمیته دولتی ساخت و ساز فدراسیون روسیه، در سال 2002 صنعت روند مثبت افزایش حجم تولید مصالح ساختمانی، محصولات و سازه ها را حفظ کرد، اما نرخ رشد تا حدودی کاهش می یابد. بازده صنعت مصالح ساختمانی در سال 2002 در سطح 104.5 درصد نسبت به سال 2001 (در سال 2001 نسبت به سال 2000 - 105.5 درصد) بوده است. کاهش پویایی تولید صنعتی نسبت به سال 2001 به دلیل کاهش قابل توجه دارایی های تولید ثابت و کاهش پویایی سرمایه گذاری در دارایی های ثابت، رقابت پذیری پایین کالاهای داخلی و ناکافی بودن فعالیت های نوآورانه در تولید است.

رقابت جدی بین تولیدکنندگان داخلی و خارجی در بازار داخلی ادامه دارد. تمایل به افزایش صادرات تعدادی از مصالح ساختمانی مانند سیمان، آزبست، ورق شیشه، مشمع کف اتاق وجود دارد، در حالی که سهم صادرات در کل تولید 4-6 درصد است. سهم واردات از کل فروش در بازار داخلی از 6 تا 10 درصد تجاوز نمی کند.

لازم به ذکر است که با بهبود کلی کیفیت مصالح ساختمانی تولید داخل، سهم محصولات قابل مقایسه با وارداتی (در کل حجم تولید) برای مصالح ساختمانی مختلف به میزان قابل توجهی متفاوت است. سطح فنی اکثر شرکت های صنعتی بسیار از الزامات مدرن عقب است.

با توجه به مفهوم توسعه صنعت در میان مدت، یکی از اولویت های توسعه صنعت مصالح ساختمانی و تکمیلی برای دوره 2003 تا 2005، گسترش دامنه و افزایش رقابت پذیری مصالح ساختمانی سازندگان داخلی است. فناوری های جدید تولید با صرفه جویی در منابع پیش بینی توسعه صنعت مصالح ساختمانی برای سال 2003 افزایش حجم تولیدات صنعتی این صنعت را به طور متوسط ​​4.5٪ با توجه به نسخه بدبینانه، با توجه به یک خوشبینانه - 5٪ در برابر نتایج نشان می دهد. 2002.

به گفته کمیته ساخت و ساز دولتی فدراسیون روسیه، در سال 2003 برنامه ریزی شده است که بیش از 160 خط تولید و تأسیسات تولیدی را به بهره برداری برساند که تولید مصالح ساختمانی، محصولات و سازه های رقابتی و جایگزین واردات را تضمین می کند. به ویژه، قرار است ظرفیت های اضافی برای تولید 250 میلیون دستگاه راه اندازی شود. تبدیل آجر، مواد دیواری چند توخالی و رو به رو موثر، از جمله محصولات ساخته شده از بتن سلولی - 50 میلیون قطعه. تبدیل آجر، 3 میلیون متر مربع متر کاشی و سرامیک، سیمان بسته بندی شده - 500 هزار تن، حدود 200 هزار متر مربع. متر مواد عایق حرارتی و سایر مواد و محصولات. در طول دوره پیش بینی، شرکت های موجود به بازسازی و تجهیز مجدد فنی تولید مواد دیوار، سقف و عایق رطوبتی، سازماندهی امکانات جدید برای ساخت سازه های سبک بر اساس پروفیل فلزی ادامه خواهند داد.

کاهش نقش ساخت و ساز خانه های پانل های بزرگ در ساختار کلی ساخت و ساز مسکن منجر به کاهش سهم تولید بتن مسلح پیش ساخته شد، در حالی که افزایش نیاز به راحتی مسکن باعث افزایش تولید مواد تکمیلی، به ویژه کاشی و سرامیک. الزامات جدید برای مقاومت حرارتی باعث افزایش تولید مواد عایق حرارتی و توسعه ساخت و سازهای کم ارتفاع - افزایش مصرف مواد سقف به دلیل افزایش مساحت سقف های شیبدار می شود.

صنعت داخلی مصالح ساختمانی معطوف به بازار داخلی است و به طور کلی نیازهای اولیه مجموعه ساختمانی را تامین می کند. با این حال، سهم واردات مصالح ساختمانی، به ویژه مشمع کف اتاق، کاشی و سرامیک، محصولات سنگ طبیعی، و همچنین سینک و سینک، در حجم فروش در بازار داخلی همچنان بسیار بالا است - در سطح 20-30. ٪.

مصرف کنندگان اصلی این شرکت شرکت های ساختمانی زیر خواهند بود.

OOO "STROYKOMERTS"مشغول به ساخت و ساز، تعمیرات با کیفیت بالا، طراحی، پروژه های داخلی با چرخه کامل کارهای ساختمانی، نظارت معماری، فناوری ها و مصالح جدید، گذاشتن پارکت هنری و غیره می باشد. این شرکت در آدرس: Khabarovsk, per. ورزش، 4.

شعبه شماره 3 FSUE USS "Dalspetsstroy" در Spetsstroy روسیهبه عنوان فعالیت اصلی از تولید سازه های بتن آرمه پیش ساخته برای ساخت و سازهای صنعتی و عمرانی، تولید بتن آماده و آرماتور استفاده می شود. این شرکت در آدرس: Khabarovsk، 60 Let Oktyabrya Avenue، 12 واقع شده است.

"AMURTRANSSTROY"، CJSCمشغول به تعمیر و ساخت و ساز کارهای: تعمیر شبکه های گرمایشی، لوله های آب، فاضلاب. کارهای تکمیل داخلی و خارجی؛ لوله کشی، جوشکاری؛ سقف، نما. آدرس این شرکت به شرح زیر است: Khabarovsk, UL. آجر، 36B، OF. 4.

در شهر خاباروفسک، تعداد زیادی شرکت وجود دارد که در تولید مصالح ساختمانی تخصص دارند. برای اینکه Amurtorgexport LLC بدتر از این شرکت ها عمل نکند، لازم است حجم محصولات نهایی افزایش یابد. و این امر بدون ایجاد انبارهای مناسب غیرممکن است. رقبای اصلی شرکت ساختمانی دو شرکت متخصص در مصالح ساختمانی هستند. شعبه های این شرکت ها در اکثر شهرهای روسیه پهناور ما واقع شده اند. به منظور نشان دادن بهتر توانایی های رقبا، جدولی را تهیه می کنیم:

جدول 2.

نتایج مطالعه برخی از شرکت ها - رقبا

نام شرکت		OOO "Novostroy"	Parom LLC
محل	نوع زمین		حومه شهر
	رقبا
کارکنان
ساعات کاری		از ساعت 10:00 تا 20:00	از ساعت 8:00 تا 18:00
زمان مطالعه		روز کاری	روز کاری
قیمت محصولات		از 200 روبل	از 100 تا 300 روبل
ارباب رجوع	شرکت های نخبه
	مشاغل معمولی
سیستم تخفیف

همانطور که از تجزیه و تحلیل مشاهده می شود، شرکت پیش بینی شده باید دارای مزایای زیر باشد:

1. در مرکز شهر واقع شود.

2. کارکنان باید از اکثریت مرد تشکیل شوند.

3. از ساعت 8-00 تا 18-00 کار کنید.

4. قیمت محصولات نباید بیش از 100 روبل باشد.

5. لازم است اطمینان حاصل شود که خدمات شرکت نه تنها توسط اقشار نخبه جامعه استفاده می شود.

6. ارائه سامانه تخفیف برای مشتریان ثابت ضروری است.

حال بیایید یک ماتریس مزیت نسبی ایجاد کنیم.

جدول 3

ماتریس مزیت مقایسه ای

شاخص های مقایسه ای	شرکت پیش بینی شده	OOO "Novostroy"	Parom LLC
محل			حومه شهر
کیفیت
سطح قیمت	زیر میانگین	بالاتر از حد متوسط
	شکل فوق العاده محصولات	استاندارد	استاندارد
دامنه	10 نوع، اما با گسترش بعدی
خدمات پس از فروش	ضمانتنامه
ساعات کاری	از ساعت 8:00 تا 18:00	از ساعت 10:00 تا 20:00	از ساعت 8:00 تا 18:00
شهرت شرکت، محصولات	سرمایه گذاری جدید	مشتریان معمولی	مشتریان معمولی

همانطور که از ماتریس مشاهده می شود، شرکت پیش بینی شده دارای تعدادی مزیت (سطح قیمت، طراحی، خدمات پس از فروش) است یا از آنها (کیفیت، مکان، مجموعه، ساعات کار) کم نیست.

توضیح شکل گیری سطح بالای قیمت ها در شرکت های رقبا آسان است. واقعیت این است که افزایش قیمت تمام شده تولید نوعی پرداخت برای برند شرکت است. این شرکت های رقیب در بازار حمل و نقل جاده ای مورد تقاضا هستند و برای مدت طولانی وجود داشته اند. آنها به طور قابل توجهی تبلیغ می شوند و بنابراین نام تجاری آنها گران است. اما شرکت پیش‌بینی‌شده در این بازار جدید است، هنوز تبلیغ نشده است. و بنابراین، پرداخت بیش از حد به مشتریان برای یک علامت تجاری منطقی نیست. خود قیمت با تمرکز بر میانگین قیمت های رقبا شکل می گیرد.

سازماندهی کار بازاریابی به کارمندان بخش تجاری Amur LLC سپرده شده است. هر نیم سال یک بار، کارمندان شرکت تحقیقات بازاریابی روی میز را برای ارزیابی تقاضا برای محصولات شرکت انجام می دهند. هدف آن جمع آوری داده ها از منابع مختلف است.

اطلاعات لازم را می توان در روزنامه ها، مجلات، بروشورهای مختلف، دایرکتوری ها، کاتالوگ ها، بروشورها، نمایشگاه ها و غیره یافت. علاوه بر این، داده های لازم را می توان در سوابق مربوط به توسعه شرکت یافت.

یک منبع ارزشمند اطلاعات مورد نیاز برای تهیه یک طرح تجاری، سوابق مربوط به فروش کالا است.

آنها ممکن است حاوی اطلاعات لازم در مورد:

- نوسانات فصلی و سایر نوسانات تقاضا؛

- انواع کالاهای در حال حرکت و کند حرکت؛

- میانگین حجم فروش به ازای هر مشتری؛

- سودآوری انواع کالاها؛

- علل نارضایتی و شکایت مشتریان.

بر اساس این داده ها، می توان فعالیت های تجاری فعلی و همچنین برنامه کاری برای آینده را ارزیابی کرد.

اطلاعات مفید زیادی را می توان از پردازش آمارهای دولت محلی منتشر شده در مطبوعات به دست آورد.

بنابراین، برای مثال، می توانید از نرخ تورم در منطقه مطلع شوید. دستمزد زندگی جمعیت؛ میانگین حقوق مردم؛ درجه تمایز اجتماعی؛ هزینه خانوار برای کالاها و خدمات خاص؛ نرخ تبدیل؛ گرایش های توسعه اقتصادی و اجتماعی منطقه؛ مشکلات و چشم انداز توسعه تک تک بخش های اقتصاد و غیره.

این به شما امکان می دهد تصور نسبتاً کاملی از وضعیت اجتماعی و اقتصادی منطقه و شرایط کلان اقتصادی برای توسعه شرکت داشته باشید. علاوه بر این، می توانید در مورد ویژگی ها و روند توسعه ایده بگیرید

لازم است سهم بازار خود را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که چه نوع کالایی باید افزایش یابد و چه نوع کالایی در حال حاضر تقاضا ندارد.

منابع اطلاعاتی دیگری نیز وجود دارد. ما هر روز از خدمات رسانه ها استفاده می کنیم: روزنامه ها، مجلات، رادیو، تلویزیون.

با استفاده از داده های به دست آمده و دانش خود، می توانید یک نمایش بصری از وضعیت فعلی و چشم انداز توسعه بازار ایجاد کنید.

طبق داده های پیش بینی شده، Amur LLC می تواند ظرفیت تولید روزانه حداقل 6000 دستگاه را به ارمغان بیاورد. نام محصولات

برای تولید محصولات ساختمانی و تکمیلی با کیفیت مناسب، تجهیزات وارداتی مورد نیاز است. برای خرید آن، Amur LLC یک وام بانکی به مدت شش ماه به مبلغ 800 هزار روبل صادر کرد. هزینه تجهیزات حدود 680 هزار روبل است.

برای فعالیت های شرکت فوق به زمین هایی نیاز است که ساختمان انبار شرکت آمور LLC روی آن ها ساخته شود.

ذخیره سازی مواد به برق برای روشنایی و تجهیزات و همچنین سوخت وسایل نقلیه برای حمل کالا و محصولات نیاز دارد.

آماده سازی تولید شامل مراحل زیر است (جدول 3.6.1. را ببینید).

کیفیت محصولات تولیدی و ذخیره شده مطابق با استانداردهای بین المللی است، زیرا از تجهیزات ساخت خارجی در تولید استفاده می شود. با انتخاب محصولات Amurtorgexport LLC، هر خریدار کیفیت محصولات را با بالاترین امتیاز ارزیابی می کند.

جدول 3.6.1.

مراحل تولید

	نام صحنه	هزینه صحنه
	تملک اماکن: انبار شماره 1 نگهداری مصالح ساختمانی انبار شماره 2 تهیه مواد جهت حمل انبار شماره 3 برای نگهداری مواد تکمیلی
	خرید تجهیزات تولید
	خرید وسایل نقلیه	نیاز اصلی کارکنان، حرفه ای بودن بالا است. شرکت "آمور" به انتخاب پرسنل بسیار با دقت برخورد می کند، زیرا یک تیم شایسته و منسجم یکی از کلیدهای اصلی موفقیت شرکت ها است. این شرکت به جمعیتی عمدتاً مرد به عنوان کارگر در مغازه ها نیاز دارد، اما اگر جنس ضعیف تر بخواهد در اینجا کار کند، این کار ممنوع نیست. کارکنان اداری عمدتاً متشکل از زنان هستند، زیرا آنها بهترین کارگران در این دسته محسوب می شوند. مدیر بنگاه البته مردی با تحصیلات عالی اقتصادی است که در کارهای ساختمانی و تکمیلی به خوبی تبحر دارد. کارگران در یک انبار کار می کنند. یک بازاریاب هم در مغازه ها و هم در دفتر کار می کند. راننده حمل و نقل به ماشین GAZelle-330210 اختصاص داده شده است ، ماشین دوم برای پرسنل مدیریت (مدیر و مدیر) در نظر گرفته شده است. اپراتور در دفتر کار می کند. پشت سر او محل کار مجهز به کامپیوتر است. کامپیوتر دوم برای مدیر و مدیر در نظر گرفته شده است. تعداد کل کارکنان LLC "Amur" به میزان 20 نفر تعیین شده است. شرح موقعیت ها و الزامات آنها در جدول 3.7.1 ارائه شده است. جدول 3.7.1. کارکنان ادامه جدول. 3.7.1. موقعیت تعداد واحدهای کارکنان وظایف الزامات سرپرست خانوار نگهداری از امکانات در شرایط عالی، حل مسائل اقتصادی مرد 30-40 ساله سابقه کار حداقل 3 سال. مدیر مدیریت امور جاری شرکت، حسابداری، مدیریت نقدی، تهیه اسناد مالی خانم 30-45 ساله با تحصیلات عالی اقتصادی حداقل 5 سال سابقه کار. کارگردان کنترل فعالیت های کل شرکت به عنوان یک کل، کار با سازمان های بالاتر مردی 30-45 ساله با تحصیلات عالی اقتصادی. سابقه کار حداقل 5 سال. محاسبه صندوق دستمزد در جدول 3.7.2 ارائه شده است. کمک هزینه کارگران بسته به میزان تولیدی که شرکت در ماه تولید می کند تعیین می شود. کمک هزینه برای سایر کارکنان با توجه به نتایج کار آنها (کارآیی، پشتکار، ابتکار) تعیین می شود. حقوق هر یک از کارمندان در ماه به عنوان مجموع حقوق ماهانه و کمک هزینه به این حقوق تعیین می شود. جدول 3.7.2. محاسبه صندوق دستمزد ساختار سازمانی Amur LLC در شکل 3.7.1 نشان داده شده است. ساختار سازمانی به شما امکان می دهد یک سلسله مراتب، جهت تعامل بین کارکنان و توزیع مسئولیت در پرسنل شرکت ایجاد کنید. برنج. 3.7.1. ساختار سازمانی شرکت LLC "Amur" ریسک پروژه ممکن است در درجه اول با کاهش تدریجی تقاضای مشتریان برای محصولات ساختمانی همراه باشد. این به دلیل روند نزولی عمومی در فعالیت خرید است. دومین خطر اصلی افزایش فعالیت رقبا است، آنها ممکن است از روش های غیر صادقانه استفاده کنند. در جدول 3.8.1 زیر. ریسک های توزیع شده بر اساس مراحل پروژه را نشان می دهد. جدول 3.8.1. ریسک ها بر اساس مراحل اجرای پروژه مرحله مقدماتی فاصله از شبکه های مهندسی نگرش مقامات محلی ادامه جدول. 3.8.1. هزینه های پیش بینی نشده عدم صداقت پیمانکار تاخیر در تحویل تجهیزات مرحله عملکرد. ریسک های اقتصادی نوسانات تقاضا کاهش قیمت توسط رقبا ظهور رقبای جدید آسیب یا مفقود شدن کالا عدم اجرای قراردادهای تامین کالا مرحله عملکرد. خطرات فنی فرسودگی تجهیزات هزینه های تعمیرات پیش بینی نشده مرحله عملکرد. خطرات اجتماعی مشکلات در جذب کارکنان واجد شرایط دستمزد ناکافی صلاحیت پرسنل گردش مالی کارکنان مرحله عملکرد. خطرات زیست محیطی مواد زائد جامد نزدیکی خانه ها شرایط کاری مضر ذخیره سازی زباله ریسک مربوط به عدم انجام قرارداد تامین، احتمال بسیار کمی دارد، زیرا خود شرکت محصولات تولید می کند. ریسک مرتبط با بی ثباتی تقاضا. برای مثال، اگر کاهش تقاضا به دلایل کیفی (عدم مطابقت با تقاضای مصرف کنندگان برای کیفیت و قیمت کالا) رخ دهد، در این صورت منطقی است که با تامین کنندگان دیگر کار کنید و همچنین هزینه های خود را برنامه ریزی کنید. با دقت بیشتری به منظور کاهش حاشیه تجاری. خطر مرتبط با آسیب یا از دست دادن کالا. این ریسک کاهش می یابد، زیرا اولاً شرکت دارای راننده تمام وقت و وسیله نقلیه برای حمل محصولات است و همچنین امکان انتقال کالا برای جلوگیری از آسیب به انبار دیگری وجود دارد. خطر مرتبط با اقدامات رقبا بسیار بزرگ است، زیرا اقدامات آنها می تواند غیرقابل پیش بینی باشد، بنابراین سیاست شرکت با هدف مطالعه و ارزیابی دقیق رقبا نه تنها در روند آماده سازی این پروژه، بلکه در کل فعالیت شرکت است. خطر مرتبط با فرسودگی تجهیزات به دلیل رویکرد دقیق به انتخاب تجهیزات در مرحله آماده سازی و همچنین از طریق انعقاد قراردادهای گارانتی با تامین کنندگان این تجهیزات کاهش می یابد. خطر مرتبط با صلاحیت پایین پرسنل از طریق انتخاب دقیق پرسنل و آموزش پرسنل در هنگام استخدام کاهش می یابد. ریسک مربوط به جابجایی کارکنان از طریق استفاده از مشوق های مادی و اجتماعی برای کارکنان توسط شرکت کاهش می یابد. با امضای قراردادهای جمع آوری زباله، رعایت استانداردهای بهداشتی و بهداشتی در تاسیسات، خطرات زیست محیطی کاهش یافته است. اقدامات احتیاطی مانند بیمه سازمانی را می توان برای به حداقل رساندن خطرات انجام داد. این رویدادها شامل شاخص های زیر خواهد بود: الف) بیمه مسئولیت حرفه ای؛ ب) بیمه مسئولیت مدنی مؤسساتی که باعث افزایش خطر برای دیگران می شود. ج) بیمه بار؛ د) بیمه حوادث؛ ه) بیمه درمانی داوطلبانه. و) بیمه درمانی داوطلبانه. برای اجرای پروژه ایجاد یک انبار، شرکت با مسئولیت محدود Amurtorgexport شرکت با مسئولیت محدود Amur را تأسیس می کند که مطابق با فصل 4، بند 2، بند 4 قانون مدنی فدراسیون روسیه، قانون فدرال روسیه عمل خواهد کرد. فدراسیون "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود". طبق قانون مدنی، شرکت با مسئولیت محدود باید دارای قرارداد تاسیس و اساسنامه باشد. در مورد یک موسس، فقط اساسنامه لازم است. بنیانگذار Amur LLC Amurtorgexport LLC است. مطابق با این، Amur LLC فقط یک منشور دارد. شرکت فعالیت های خود را مطابق با قوانین جاری و این اساسنامه انجام می دهد. مفاد این اساسنامه با عنایت به تغییرات ایجاد شده در آن، در تمام مدت فعالیت شرکت، قدرت قانونی خود را حفظ می کند. در صورتی که هر یک از مفاد منشور به دلیل تغییر در قوانین باطل شود، این شرایط دلیلی برای تعلیق اجرای سایر مفاد منشور نیست. یک ماده نامعتبر منشور باید طبق روال تعیین شده از آن حذف شود و (یا) با یک قانون مجاز جایگزین شود. سرمایه مجاز از مشارکت شرکت کنندگان، در این مورد، یک شرکت کننده تشکیل می شود. مقدار سرمایه مجاز Amur LLC 100 هزار روبل است. قبل از در نظر گرفتن مجموعه پیچیده مسائل استراتژی مالی، یک شرکت باید روشی را برای پیش بینی نیازهای مالی آتی خود ایجاد کند. برنامه‌ریزی استراتژیک به مدیریت مالی ابزارهای ظریف‌تری داد زیرا برآوردهای حسابداری خالص را با طرح‌ها و برنامه‌های شرکت مبتنی بر استراتژی خالص جایگزین کرد. و این به شما امکان می دهد تا دقت فرآیندهای کنترل و نظارت را افزایش دهید و بیشتر بر روی آینده تمرکز کنید تا گذشته، روش تعیین نیازهای مالی شرکت. برای یک سازمان با عملکرد خوب، رویکرد استراتژیک نه تنها یک سیستم برنامه ریزی مالی انقلابی را فراهم می کند، بلکه روش کارآمدتری را نیز ارائه می دهد. روش‌های برنامه‌ریزی مالی به شرکت اجازه می‌دهد تا تخمینی از سودهای آتی را بر اساس یک استراتژی مشخص و دقیق با توصیف گسترده سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای که ممکن است برای اجرای این استراتژی لازم باشد، تهیه کند. بلکه یک سری اعداد خواهد بود و نه یک عدد، اما اهمیت ارزیابی از این تغییر نخواهد کرد. همچنین باید سایر منابع نقدی، استهلاک را ارزیابی کرد، زیرا این منابع ممکن است به دارایی‌های موجود و سرمایه‌گذاری‌های جدید، از جمله برنامه استراتژیک، مرتبط باشند. در جداول 3.10.1 و پیوست 3.10.2. صورت سود و زیان برنامه ریزی شده و صورت جریان وجوه نقد برای سال سرمایه گذاری ارائه شده است.

معرفی

در تجارت مدرن، موضوع سازماندهی مدیریت سازمانی یکی از موارد مهم استراتژیک است و صاحبان شرکت باید حتی قبل از شروع هر نوع فعالیتی پاسخ آن را بیابند. از آنجایی که علم مدیریت از نیمه دوم قرن بیستم به طور فعال در حال توسعه بوده است، امروزه یک یا دو رویکرد به خوبی تثبیت شده برای مدیریت وجود دارد. هر یک از رویکردها دارای ویژگی های مدیریت، ویژگی های تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری سازمان و روش های منحصر به فرد رفتار رهبر است. در طول این دوره، من مشهورترین و مؤثرترین، به گفته نویسندگان مدرن، رویکردهای مدیریت، و همچنین ویژگی های کار آنها را در شرایط مدرن، روندها و مشکلات در توسعه این صنعت در مقیاس جهانی در نظر خواهم گرفت. . موضوع مطالعه کار درسی تئوری سازمان در مقیاس جهانی است.

مقدمه 3 فصل 1 مشکلات مدرن تئوری سازمان در علم 5 1.1 مفاهیم اساسی نظریه سازمان 5 1.2 مسائل مدرن نظریه سازمان 13 فصل 2 چشم انداز توسعه نظریه سازمان21 دیدگاه های جدید برای توسعه سازمان. امکانات تئوری سازمان 26 نتیجه گیری 31 کتابشناسی

کتابشناسی - فهرست کتب

1. آکیمووا T.A. نظریه سازمان. اد. وحدت - دانا. 2003. - 368p. 2. Akulov V. B. مدل کینزی تنظیم اقتصاد کلان: امکان استفاده از آن در اقتصاد مدرن. سن پترزبورگ، 2003. - 213 ص. 3. بارینوف V.A. طراحی سازمانی - کتاب درسی. - م.: INFRA-M، 2012. - 384 ص. 4. Biryukova V.V. مدیریت تغییر سازمانی - کتاب درسی برای آماده سازی کارشناسی در جهت 521500 "مدیریت"، Ufa: UGNTU، 2008. - 170 ص. 5. Vavilina A.V. نظریه سازمان. یک دوره کوتاه سخنرانی. - کتاب درسی، دانشگاه دولتی ساراتوف. N.G. چرنیشفسکی گروه مدیریت و بازاریابی. ساراتوف، 2009. - 150 ص. 6. Vavilina A.V.، Kokueva A.A. مدیریت اقتصادی سازمان - راهنمای عملی برای کار مستقل دانشجویان. - ساراتوف، 2008. - 227 ص. 7. Vesnin V.R. نظریه سازماندهی در طرحها.-آموزش. - چشم انداز، 2008. - 128 ص. 8. ویخانسکی، مدیریت O.S.: کتاب درسی برای دانشگاه ها در جهت آماده سازی "اقتصاد" - M.: Master; M.: INFRA-M، 2010. - 575 p.; 9. Demchuk O.N., Efremova T.A. تئوری سازمان - انتشارات فلینت - 2009,264 ص. 10. دولشچیکوف یو.س. تئوری سازمان - کتاب درسی / یو. اس. دولشچیکوف. - M.: انتشارات RAGS، 2009. - 192 ص. 11. Drucker P. تمرین مدیریت. - م.: ویلیامز، 2000. - 400 ص. 12. Zhavoronkov D.V. تئوری سازمان - کتاب درسی. کراسنودار، ایالت کوبان un-t, 2010. 120 ص. 13. ایوانف یو.و. سازمان و اقتصاد بنگاه اقتصادی در مراحل مختلف چرخه حیات//مقاله. - دوبنا: مشکلات اقتصاد منطقه. - 2008. - v.1 .; 14. Istomin E.P., Sokolov A.G. نظریه سازمان: یک رویکرد سیستماتیک - سنت پترزبورگ: انتشارات خانه آندریفسکی LLC، 2009. - 315 ص. 15. Klyukovkin V.N. ساختارهای سازمانی مدیریت - مونوگرافی. - بیسک: Alt. دولت فن آوری un-ta، 2010. - 165 ص. 16. Korolkov B.P. مبانی خود سازماندهی - ایرکوتسک، IrGUPS، 2011، -120p. 17. Milner B.Z. نظریه سازمان. M.: INFRA-M، 2002.; 18. کتاب درسی نظریه سازمان میلنر ام، "INFRA-M"، 2008. 19. Sidorov S. V. قوانین اجرای یک رویکرد سیستماتیک در مدیریت یک مدرسه در حال توسعه // "دانش. درك كردن. مهارت". - 2010. - № 2 - آموزش و پرورش. روانشناسی. 20. اسمیرنوف ای.ا. نظریه سازمان. کتاب درسی M., RIOR 2009;

گزیده ای از کار

فصل 1. مسائل مدرن تئوری سازمان در علم 1.1 مفاهیم اساسی نظریه سازمان سازمان ارگانیسم پیچیده ای است که در آن منافع افراد و گروه های مردم، مشوق ها و محدودیت ها، فناوری و نوآوری سفت و سخت، نظم بی قید و شرط و خلاقیت آزاد، الزامات نظارتی وجود دارد. و ابتکارات غیررسمی در هم تنیده شده اند. بسته به ویژگی های فعالیت سازمان، مجموعه ای از ویژگی ها شکل می گیرد که منحصر به فرد بودن هر شرکت است. در این راستا، هر شرکتی به طور جداگانه باید استراتژی توسعه خود را انتخاب کند، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، سیاست‌های رفتار داخلی و بازار و همچنین رویکرد مدیریتی خود را تدوین کند که به آن اجازه می‌دهد با حداکثر کارایی فعالیت کند. فرمول بندی کل مجموعه این مفاد به طور مستقیم به تجربه و شایستگی مدیر و همچنین تیم او بستگی دارد. هر فرآیندی، صرف نظر از ویژگی های آن، تا حدی منظم و منظم است. اگر هر یک از فرآیندهای تجاری یک سازمان را تجزیه کنید، می بینید که از عناصری تشکیل شده است که در طول فرآیند پیاده سازی با یکدیگر تعامل دارند. توجه به این عناصر سیستمی است و ماهیت رویکرد سیستمی را به طور کلی منعکس می کند. رویکرد سیستماتیک یک روش شناختی ویژه است که هدف آن بازنمایی، مطالعه، ساختن یک شی پیچیده به عنوان یک کل سازمان یافته واحد است که بر اساس شناسایی مهم ترین ویژگی ها، ارتباطات داخلی و خارجی و عوامل تأثیرگذار تعیین کننده است. رویکرد سیستماتیک به مطالعه سازمان ها مبتنی بر استفاده از مقوله "سیستم" است. توجه داشته باشید که این مفهوم کاملاً حجیم است و تعابیر مختلفی دارد که بسته به کلیدی که در آن در نظر گرفته می شود متفاوت است. در پیوند با مفهوم «سیستم» همواره تعاریف و اصطلاحاتی مانند «سازمان»، «سازمان» مورد توجه قرار می گیرد. چنین رابطه ای از اصطلاحات به این دلیل است که می توان آنها را مکمل هم دانست. این اصطلاحات مکمل یکدیگر هستند و یک جهت آموزنده را تشکیل می دهند، سیستم بدون سازمان غیر ممکن است. تنها تفاوت بین آنها حجم کاربرد است، سیستم مفهومی محدودتر است و سازمان گسترده تر است. در یک مفهوم کلی، یک سیستم تعامل عناصر آن است که تأثیرات متفاوتی بر یکدیگر در فرآیند این تعامل دارند. سازمان نه تنها به عنوان عناصر سفارش داده شده ظاهر می شود، بلکه سیستم به صورت انحصاری سفارش داده شده است. ویژگی های یک سازمان مشابه ویژگی های سیستم ها است. بیایید علائم سیستم، ویژگی های سازمان ها را در نظر بگیریم: مولفه؛ ? ساختاری؛ ? تمامیت. هر یک از نشانه ها و شکل دادن به سازمان آنگونه که هست. با تجزیه فرآیند به عناصر، تعامل آنها قطعا مشخص خواهد شد. چنین تعاملی ممکن است مستقیم یا غیرمستقیم باشد، اما جزء لاینفک سیستم و عناصر آن است. ? عملکرد؛ ? خروج، اورژانس. ظهور این واقعیت را ثابت می کند که صرف مجموعه ای از عناصر یک سیستم را تشکیل نمی دهد. این سیستم که در یک کل متحد می شود دارای چنین ویژگی هایی است که مشخصه عناصر منفرد آن نبود. ? پایداری ویژگی یک سازمان است که منعکس کننده تمایل دائمی برای سازگاری است، یعنی حفظ تعادل، مختل شده توسط تأثیر عوامل خارجی. اجزای یک سیستم باز ورودی ها، فرآیند تبدیل ورودی ها و خروجی ها هستند. فرآیند برهمکنش عناصر را در شکل 1 در نظر بگیرید. شکل 1. 1 عناصر رویکرد سیستمی و تعامل آنها ورودی مرحله اولیه شکل گیری سیستم است. ورودی به معنای تمام جریان‌ها و منابع ورودی است که از طریق ترکیبی از جریان‌های مادی، مالی و سایر جریان‌ها تشکیل می‌شوند. در واقع ورودی طیفی از منافع و منابعی است که سازمان از بیرون دریافت می کند. فرآیند اصلی، با توجه به تئوری سازمان، این است که - فرآیند تبدیل، تأثیر بر ورودی، یعنی بر جریان های ورودی است. سیستم باید به گونه ای طراحی شود که فرآیندهای لازم بر روی هر ورودی در زمان معین و در یک توالی مشخص برای دستیابی به خروجی مورد نظر عمل کند، اینجاست که باید یک رویکرد سیستماتیک مطابق با مقررات در تولید اجرا شود. خروجی سیستم چیزی است که سازمان برای آن کار می کند، یعنی نتیجه واقعی. نتیجه برای شرکت ممکن است محصولات، خدمات یا اجزای نهایی باشد. در عین حال متذکر می شویم که به دلیل تعامل مداوم شرکت ها، محصول یا خدمات خروجی یک سازمان ممکن است ورودی سازمان دیگری باشد. در اینجا ماهیت چرخه ای خاصی از بازار وجود دارد. پس از گسترش رویکرد سیستمی، در اواسط قرن بیستم، رویکرد موقعیتی به مدیریت رواج یافت. ایده های این رویکرد با تنوع زیادی از اقدامات مدیریت بسته به موقعیت مشخص می شود. بنابراین، شرایط خاص یا یک موقعیت خاص مکانیسم واکنش خاصی را دیکته می کند. البته این وضعیت مستقیماً بر شرکتی که در ارتباط با آن فعالیت می کند تأثیر می گذارد. نوع دوم از رویکردهای مدیریت که در چارچوب بررسی نظریه سازمان ها مورد توجه قرار می گیرد، رویکرد موقعیتی است. این رویکرد پس از رویکرد سیستمی تدوین شد و به دلیل منحصربفرد بودن و فردیت آن فراگیر شد. رویکرد موقعیتی، هنگام اجرا، همیشه باید عوامل شکل گیری تأثیرات بیرونی و داخلی را در نظر بگیرد. عوامل اصلی و جهت ضربه در شکل 2 نشان داده شده است. شکل 2. 2 عوامل اصلی شکل دهنده یک موقعیت خاص توجه داشته باشید که تئوری مدیریت مدرن آمریکایی دقیقاً مبتنی بر عناصر رویکرد موقعیتی است. ایجاد روابط بین موقعیت های خاص و تغییرات در کار شرکت ها منطقی است. بنابراین، رویکرد موقعیتی می تواند مبتنی بر شناسایی روابط معینی بین اثر و علت تغییرات معین در محیط بیرونی و داخلی شرکت باشد. هدف اصلی این رویکرد تعیین متغیرها در سیستم تعامل بین فعالان بازار است. وظیفه اصلی مدیریت موقعیتی ایجاد مجموعه ای از ایده ها در مورد موقعیت های مدیریتی مشابه مشخصه سطح معینی از توسعه شرکت و توسعه الگوریتم های تصمیم گیری در موقعیت های خاص است. اگر شرکتی در محیطی فعالیت می کند که سطح ریسک های مختلف به طور قابل توجهی افزایش می یابد، استفاده از تفکر موقعیتی یا رویکرد موقعیتی ممکن است بی اثر باشد و منجر به موقعیت هایی شود که می تواند منجر به پیامدهای منفی شود. همچنین غیرمنطقی بودن اپلیکیشن در مواردی که گزینه های زیادی برای نفوذ وجود دارد رفع می شود. نمونه ای از چنین وضعیتی یک شرکت بزرگ با تولید متنوع و ساختار سازمانی گسترده است. در نظر گرفتن همه گزینه ها برای توسعه موقعیت ها بسیار دشوار می شود، که می تواند منجر به عواقب نامطلوب شود. بنابراین، استفاده از رویکرد موقعیتی در چارچوب فعالیت های شرکت می تواند هم کلید توسعه موفقیت آمیز شرکتی باشد که بتواند به طور پویا به تمام تغییرات محیط پاسخ دهد و هم می تواند به تصمیم اشتباه مدیر تبدیل شود که می تواند منجر به پیامدهای منفی یکی از روش های اصلی تحلیل مورد استفاده در این رویکرد مدیریت، تحلیل SWOT است. تحلیل SWOT یک روش برنامه ریزی استراتژیک است که شامل شناسایی عوامل محیط داخلی و خارجی سازمان و تقسیم آنها به چهار دسته است که نشان دهنده نقاط قوت و ضعف شرکت، تهدیدات احتمالی و همچنین می باشد. ویژگی های اصلی متمایز رویکرد موقعیتی: - این رویکرد به معنای تنظیم همه فرآیندها نیست، تصمیم گیری به صورت موقعیتی انجام می شود. - ما یک رویکرد موقعیتی را در غیاب ریسک های بالای پایدار در بازار و همچنین راه حل های چند متغیره اجرا می کنیم. - تجزیه و تحلیل موقعیتی فقط در مواردی قابل اجرا است که مدیر آماده است مسئولیت کامل شخصی برای تصمیمات موقعیتی را بپذیرد. - توانایی رهبر در راه حل های غیر استاندارد خلاقانه در اولویت خواهد بود. بنابراین، رویکرد موقعیتی را می توان به عنوان رویکردی مبتنی بر یک رهبر باتجربه متمایز کرد که قادر خواهد بود به سرعت تصمیم گیری کند، اختیارات و مسئولیت ها را بر عهده بگیرد و همچنین هر بار یک مشکل خاص را به روشی غیر استاندارد درمان کند. با توجه به همه عوامل، استفاده از رویکرد موقعیتی به شرکت امکان رشد و توسعه در بازار را می دهد. رویکرد بعدی که در این بلوک در نظر گرفته خواهد شد، رویکرد فرآیندی است. ماهیت آن در این ایده نهفته است که برای اجرای فرآیند مدیریت سازمانی، مدیریت فرآیندهای فردی ضروری است. لازم به ذکر است که این رویکرد تغییر کرد و در عین حال نظریه مدیریت را تکمیل کرد. به لطف اصول رویکرد فرآیندی، یک چشم انداز مدرن از شرکت به عنوان یک مکانیسم واحد شکل گرفت که باید با هم کار کنند. در ادبیات مدرن، تعاریف مختلفی در مورد مفهوم کانونی - "فرایند" وجود دارد. تعریف ارائه شده توسط استانداردهای بین المللی ISO 9001 را در نظر بگیرید: "فرایند مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند". توجه داشته باشید که مفاهیم "فرآیند" و "سیستم" را باید در یک مجموعه در نظر گرفت، زیرا مکمل یکدیگر هستند. این بیانیه مبتنی بر این واقعیت است که فرآیند باید سیستماتیک شود، فقط در این مورد منوط به مدیریت است. این رویکرد به طور فعال توسط رهبران مدرن معرفی شده است، زیرا دقیقاً همین رویکرد است که حاکی از توسعه فعال پیوندهای افقی است. در حالی که مدل های قبلی حاکمیت شرکتی تنها بر توسعه پیوندهای عمودی و خطی دلالت داشتند. بهبود ارتباط بین بخش های ساختاری بر بسیاری از جنبه های کار شرکت تأثیر مثبت دارد - بهبود جو روانی اجتماعی، ارتقاء سطح فرهنگ سازمانی، بهبود روابط بین کارکنان بخش ها و بخش های مختلف. بنابراین، رویکرد فرآیندی از این جهت پشتیبانی می کند که تأثیر مثبتی بر سازمان دارد. همچنین رویکرد فرآیندی با توجه به مقررات موجود، بدون دخالت مستقیم مدیریت در کار، به کار عملیاتی کارکنان کمک می کند. رویکرد فرآیندی وجود عناصر کلیدی را فرض می‌کند که بدون آن‌ها نمی‌توان آن را در سازمان پیاده‌سازی کرد، عناصر اصلی فرآیند در شکل 3 نشان داده شده‌اند. شکل 3. 3 تعامل عناصر رویکرد فرآیند پس از تجزیه و تحلیل شکل 3، می توان نتیجه گرفت که ورودی های فرآیند، عناصری هستند که در طول اجرای اقدامات دستخوش تغییرات می شوند. ورودی های فرآیند می تواند اطلاعات، مواد یا جریان های نقدی باشد. خروجی های فرآیند عبارتند از جریان های مواد، اطلاعات یا خدمات. در برخی از ادبیات، جریان خدمات، جریان بازگشتی نیز نامیده می شود. این جریان های خروجی هستند که هدف کل فرآیند هستند، این نتایج فعالیت است که فعالیت های شرکت را تعیین می کند. رویکرد فرآیندی زیربنای چندین مفهوم محبوب و کاملاً مؤثر برای بهبود کار سازمان‌ها است. تا به امروز، چهار حوزه وجود دارد که از رویکرد فرآیندی به عنوان رویکرد اصلی برای بهبود عملکرد استفاده می کنند.

نیاز به توسعه یک استراتژی جدید برای سازمان زمانی ظاهر می شود که اهداف جدید به وجود می آیند یا مشخص می شود که دستیابی به اهداف تعیین شده با استفاده از استراتژی قبلی (جاری) غیرممکن است.

تنوع موقعیت های بازار مستلزم انواع استراتژی های مورد استفاده توسط شرکت ها است.

شرکت‌ها با داشتن فرصت‌های متفاوت، تمایل به انتخاب استراتژی‌هایی دارند که به آنها اجازه می‌دهد در بخش‌های خاصی با موفقیت کار کنند. بسته به منابع آنها و شرایط اقتصادی صنعت، نوعی مرزبندی موقعیت های بنگاه ها وجود دارد.

چهار نوع موقعیت اصلی شرکت ها در بازار وجود دارد:

• 1 موقعیت - یک رهبر فعال در زمینه تولید انبوه کالا.
• موقعیت 2 - یک رهبر فعال در زمینه تولید تخصصی کالا.
• مقام سوم - پیرو؛
• مقام چهارم - پیشگام.

هر موقعیت دارای مزایا و معایبی است، اما همه آنها مکمل یکدیگر هستند و به پاسخگویی به تقاضای متنوع برای محصول به مؤثرترین روش کمک می کنند. یک چیز مهم است - کار در بخشی که در آن مزیت های رقابتی تحقق می یابد.

LLC "Mari Fruit Company" به اولین نوع موقعیت های شرکت ها اشاره دارد. ویژگی های این موقعیت اندازه بزرگ شرکت با سازگاری کم است. مزایای رقابتی بهره وری بالا و هزینه واحد پایین است.

مطابق با ویژگی های یک شرکت متعلق به یک نوع یا دیگری، حوزه استراتژی های ممکن خود را دارد.

در حال حاضر، دانشمندان و متخصصان رویکردها و مدل هایی را توسعه داده اند که امکان نزدیک شدن منطقی به تعریف استراتژی سازمانی را فراهم می کند.

ما به عوامل اصلی که تعیین چشم انداز توسعه شرکت ها به آنها بستگی دارد اشاره می کنیم:

اهداف سازمانی؛

وضعیت بازار، موقعیت شرکت در آن؛

استراتژی های رقیب؛

فن آوری تولید؛

پتانسیل سازمانی؛

کالاهای تولید شده در شرکت و ویژگی های آن؛

مزایای رقابتی؛

سهم بازار، جذابیت بازار؛

مراحل چرخه عمر محصول؛

هزینه های تولید و فروش کالا، ادعای مدیریت و غیره.

در نظر گرفتن همه این عوامل هنگام تعیین جهت توسعه یک شرکت تقریباً غیرممکن است. بنابراین، رویکردها به تعریف جایگزین های استراتژیک در درجه اول در این که چه عواملی در نظر گرفته می شوند و به عنوان عوامل اصلی در نظر گرفته می شوند، متفاوت خواهند بود.

هسته اصلی هر برنامه استراتژیک یک شرکت، استراتژی اصلی آن است. مطابق با چرخه توسعه شرکت، مدیریت می تواند یکی از استراتژی های اساسی زیر را انتخاب کند:

استراتژی رشد - استراتژی اصلی شرکت، بیانگر تمایل به افزایش فروش، سود، سرمایه، به عنوان مثال. استراتژی توسعه.

استراتژی تثبیت - استراتژی شرکت در شرایط بی ثباتی فروش و درآمد. با هدف دستیابی به تثبیت زودهنگام درآمد و افزایش متعاقب آن در سودآوری.

استراتژی بقا یک استراتژی کاملاً تدافعی است که در یک بحران عمیق در فعالیت اقتصادی یک شرکت استفاده می شود. مدیریت اطلاعات به دست آمده در مراحل قبلی (محیط خارجی، قابلیت های داخلی) را ارزیابی و تجزیه و تحلیل می کند و تصمیم نهایی را می گیرد.

در این زمان، موقعیت شرکت Mari Fruit Company LLC را با اطمینان می توان پایدار نامید: حجم تولید در حال رشد است، سود در حال افزایش است، ظرفیت های جدید شرکت هر سال معرفی می شود، زمینه های جدیدی از فعالیت در حال توسعه است، در نتیجه فعالیت فعلی شرکت در حال بهبود است. با توجه به همه موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که امروزه شرکت ماری فروت LLC نیاز به استفاده از استراتژی رشد دارد.

این شرکت قبلاً بر بازارهای محصولات خود تسلط یافته است و اکنون استراتژی آن باید در جهت تقویت موقعیت خود در صنعت باشد. این شرکت برای "همگامی با زمان" باید کیفیت محصولات را بهبود بخشد و با معرفی فناوری های جدید دامنه خود را گسترش دهد. این کارخانه به طور مداوم در حال توسعه ظرفیت های تولید خود است. به منظور "حفظ نوار" در بازار، جهت اصلی توسعه شرکت برای آینده باید ایجاد همکاری تجاری و کار با طرف مقابل از طریق توسعه سیستم تخفیف، توسعه فعالیت های نمایندگی، تحریک فروش و بنابراین کانال های فروش را گسترش می دهد. وظیفه نیز کسب شهرت و شکل دادن به تصویر شرکت در بازار است.

جایگاه ویژه ای در شکل گیری استراتژی به نوع آن اختصاص دارد.

استراتژی های تهاجمی، دفاعی، میانی، جذبی و باقیمانده وجود دارد.

برای شرکت Mari Fruit Company LLC، ترجیح داده می شود که هم یک استراتژی تهاجمی با تمرکز بر کسب موقعیت های پیشرو سازمان در زمینه های خاصی از فعالیت یا بازار انتخاب شود و هم یک استراتژی متوسط ​​که به رقابت منطقی خلاصه می شود، با استفاده از حذفیات و نقاط ضعف سایر شرکت ها و پیروی از رهبری شرکت پیشرو. موفقیت استراتژی دوم از طریق اجرای مستقل یک سیاست نوآوری مؤثر حاصل می شود که به شما امکان می دهد با شرکت پیشرو همگام شوید.

برای دستیابی به هدف، بر اساس فرصت های شناسایی شده، می توان استراتژی های بازاریابی شرکت LLC "شرکت ماری فروت" در بازار را پیشنهاد کرد.

استراتژی طبق ماتریس گروه مشاوره بوستون به شما امکان می دهد محصول شرکت LLC Mari Fruit را از نظر فعالیت و رقابت آن در بازار ارزیابی کنید. بر اساس ماتریس BCG، جایگزین های استراتژیک بیشتر برای توسعه شرکت تعیین و توسعه می یابد.

محصولات شرکت با مسئولیت محدود "شرکت میوه ماری" جایگاه میانی بین "علامت سوال" و "گاو نقدی" را به خود اختصاص داده است. مطابق با آنچه که استراتژی بنگاه باید در جهت افزایش رقابت پذیری و فعالیت کالاها باشد تا بتواند موقعیت "گاو نقدی" را به دست آورد.

برای انجام این کار، Mariyskaya Fruit Company LLC نیاز به انجام فعالیت های تبلیغاتی فشرده تری دارد: ارسال اطلاعات در مورد محصول در مطبوعات، رادیو و تلویزیون، انتشار بروشورها و کاتالوگ ها. این تجارت در حال حاضر محدود به درج آگهی در برخی روزنامه های محلی است. در شرایط مدرن، بدون یک سیستم مدون و منظم برای تبلیغ کالا، موفقیت در بازار تقریبا غیرممکن است.

برای حفظ و افزایش فروش محصولات شرکت Mari Fruit Company LLC توصیه می شود از استراتژی های بازاریابی زیر استفاده کنید:

نفوذ در بازار: مطالعه عمیق تری از بازار سنتی برای فروش محصولات قدیمی انجام می شود، فعالیت های فروش به منظور کسب مزیت نسبت به رقبا بهبود می یابد.

توسعه محصول: جستجو برای "نیچ" برای محصولات جدید، و همچنین شناسایی محصولات جدید برای بازار قدیمی. این استراتژی همچنین از نظر هزینه و به حداقل رساندن ریسک ارجح است.

در نتیجه، رشد یک شرکت تا حد زیادی با انتخاب صحیح یک گزینه عملکردی بر اساس استراتژی توسعه ای که در حال شکل گیری است تعیین می شود.

برای یک بازار در حال رشد، از رویکرد پیشنهادی ایگور آنسوف استفاده می شود. این رویکرد یکی از ابزارهای ساخت استراتژی بازار است که ماهیت آن با ماتریس "محصول-بازار" نشان داده شده است. با استفاده از چنین ماتریسی، ارتباط استراتژی توسعه‌یافته با ویژگی‌های شرکت، ویژگی‌های تولید و بازاریابی، با فرآیند تقسیم‌بندی بازار مصرف آسان‌تر است.

انواع مختلفی از ماتریس ها وجود دارد، ساده ترین ماتریس چهار سلولی یک نمایش بصری از چهار گزینه ممکن برای یک استراتژی سازمانی ارائه می دهد (شکل 3.8). دو کلاس محصول (سنتی و جدید) و دو نوع بازار (تأسیس شده و جدید) در ماتریس وجود دارد. ترکیب آنها چهار میدان استراتژیک را تشکیل می دهد که هر کدام نشان دهنده یکی از گزینه های استراتژی ممکن است.

برنج. 3.8. ماتریس "محصول-بازار"

هر یک از 4 فیلد ماتریس نشان دهنده یک استراتژی خاص و عناصر آن است.

کادر 1 تمرکز استراتژی سازمان را بر محصولات و بازارهای موجود نشان می دهد. هدف از این استراتژی تثبیت یا گسترش بازار است. این استراتژی توسط سازمان ها در بازارهای نوظهور یا اشباع نشده استفاده می شود. راه های ممکن برای دستیابی به اهداف افزایش مصرف و جذب خریداران محصولات رقیب است. چنین استراتژی هایی "کاهش هزینه" یا "پردازش بازار" نامیده می شوند و شامل افزایش تلاش های بازاریابی است.

فیلد 2 شامل استراتژی هایی با هدف توسعه بازار است. آنها امکان ورود به بازارهای جدید را با کالاهای تولید شده از قبل فراهم می کنند. راه های ممکن ممکن است عبارتند از: بازاریابی در بازارهای جدید منطقه ای، ملی یا بین المللی. زمینه های جدید استفاده از محصول قدیمی، معرفی بخش های جدید بازار.

فیلد 3 شامل استراتژی هایی با هدف توسعه محصولات جدید (نوآوری) است که در بازارهای قدیمی به فروش می رسد. این استراتژی ها توسط سازمان هایی با خدمات پروژه قوی اعمال می شود.

کادر 4 استراتژی های متنوع سازی را نشان می دهد که به تغییر جهت ها و حوزه های فعالیت اشاره دارد. گنجاندن محصولاتی که شباهت مستقیمی به محصولات تولیدی ندارند در برنامه تولید. دلایلی که کسب و کارها را تشویق به عرضه محصولات جدید و ورود به بازار با آنها می کند عبارتند از: تمایل به خروج از بازارهای راکد صنعت و ورود به صنایع با حاشیه سود بالا، کاهش ریسک ("نه همه تخم مرغ ها در یک سبد") و همچنین منافع مالی

این استراتژی‌های جایگزین از نظر هزینه‌های مورد نیاز و میزان ریسک معادل نیستند. همانطور که مطالعات برخی از دانشمندان نشان داده است، اگر هزینه استراتژی "کاهش هزینه" را 100٪ فرض کنیم، توسعه محصول به هشت برابر هزینه نیاز دارد. توسعه بازار - هزینه چهار برابری؛ تنوع - دوازده تا شانزده برابر هزینه. در این حالت، احتمال موفقیت استراتژی های مختلف تقریباً مقادیر زیر خواهد بود: محصول تولید شده در بازار قدیمی - 50٪. محصول جدید در بازار قدیمی - 33٪؛ محصول تولید شده در بازار جدید - 20٪؛ محصول جدید در یک بازار جدید - 5٪.

عیب اصلی این رویکرد برای تولید استراتژی‌های جایگزین این است که آنها بسته به وضعیت دو عنصر (هر چند مهم) تعیین می‌شوند: بازار و محصول. سایر عناصر مهم، به عنوان مثال، فناوری، موقعیت شرکت در صنعت در نظر گرفته نمی شود.

انتخاب استراتژی مورد نظر بر اساس ارزیابی شانس ها و ریسک های مربوط به هر یک از استراتژی ها انجام می شود. از بین چهار استراتژی ممکن، Mari Fruit Company LLC هر دو استراتژی اول را ترجیح می دهد که بیشترین شانس موفقیت و کمترین ریسک را دارد و سومین استراتژی که مطابق با اهداف شرکت است، با شانس موفقیت قابل توجهی مشخص می شود. و ریسک متوسط ​​در مقایسه با سایر استراتژی ها.

انتخاب استراتژی را نیز می توان با استفاده از ماتریس پیشنهادی تامپسون و استریکلند انجام داد که محورهای آن پویایی رشد بازار محصول و موقعیت رقابتی شرکت است.

برای انواع اصلی محصولات فروخته شده توسط Mariyskaya Fruit Company LLC، بهترین استراتژی تجاری تمایز است: بازار و محصول.

تمایز بازار شامل موارد زیر است: وفاداری به برند. فروش کالاهای پرتقاضا.

به مواد غذایی: با کیفیت بالا؛ ویژگی های اضافی محصول؛ کار به سفارش

فرصت های رشد برای یک شرکت را می توان با انتخاب محصولات با افزایش سریع تولید یا یک محصول جدید تحقق بخشید. برای رشد، تغییر مجموعه، دستیابی به پتانسیل بیشتر برای توسعه تولید و تضمین سهم بالایی در بازار عمده فروشی ضروری است.

Mari Fruit Company LLC می تواند نه تنها با کاهش هزینه های فروش کالا، بلکه با اطمینان از ضروری بودن محصول از طریق تمایز، به مزیت های رقابتی دست یابد و موقعیت خود را در بازار تقویت کند. هدف از این استراتژی دادن ویژگی های متمایز به محصول است که برای خریدار مهم است و محصول را از پیشنهاد رقبا متمایز می کند. این شرکت قصد دارد سیستم تخفیف های انعطاف پذیری را معرفی کند که خریداران با سطوح درآمدی متفاوت را جذب می کند. اما بهبود کیفیت یک فرآیند مستمر است، زیرا نیازهای مشتری دائما در حال تغییر است و در نتیجه نیاز به بهبود محصول، حتی اگر مورد تقاضا باشد، می شود.

این نوع استراتژی با هزینه های بالاتر همراه است، به منابع و رویکردهای بازاریابی متنوعی نیاز دارد، اما به شرکت اجازه می دهد تا با اطمینان وجود داشته باشد و موقعیت پیشرو در بازار را به دست آورد.

استراتژی های انتخاب شده به شرکت Mari Fruit Company LLC اجازه می دهد تا موقعیت خود را در بازار داخلی تقویت کند و چشم انداز توسعه بیشتر خود را ترسیم کند.

اجرای استراتژی انتخابی شرکت Mari Fruit LLC توسط:

• 1) کارگران بسیار ماهر
• 2) جهت گیری به نیازهای مصرف کنندگان
• 3) کاهش هزینه
• 4) رقابت پذیری

برای معرفی این استراتژی، شرکت از تعداد کافی فرصت و مزیت برخوردار است.

پس از تجزیه و تحلیل وضعیت موجود در شرکت Mari Fruit Company LLC، می توان نتیجه گرفت که برای انجام فعالیت های بازاریابی موثر در شرکت، اول از همه، ایجاد یک بخش بازاریابی ضروری است. البته شرکت Mari Fruit Company LLC از مجموعه‌های مجزا (گروه‌هایی از روش‌ها و ابزارهای مرتبط) برای فعالیت‌های بازاریابی (توسعه و تولید بر اساس مطالعه تقاضا) و همچنین عناصر فردی بازاریابی (تبلیغات، پیشبرد فروش، قیمت‌گذاری مبتنی بر تقاضا) استفاده می‌کند. ) اما این برای انجام فعالیت های بازاریابی موثر کافی نیست.

نیاز به ایجاد یک بخش بازاریابی به این دلیل است که شرکت نیاز به مطالعه عمیق بسیاری از عواملی دارد که تأثیر بسزایی در اثربخشی فعالیت های بازاریابی دارند.

برای شروع، لازم است مشخص شود که محصولات فروخته شده توسط Mari Fruit Company LLC چه سهمی از بازار را اشغال می کنند. برای انجام این کار، شما باید دقیقا بدانید که مصرف کننده هر نوع محصول چه کسی است، چه نیازی به این محصولات وجود دارد، آیا رقبای در بازار وجود دارد - فروشندگان محصولات مشابه.

کارمندان بخش فروش موجود در شرکت قطعاً می دانند مشتری دائمی آنها کیست، اما به دلیل کمبود نیروی کار و منابع زمانی، نیازهای او را بررسی نمی کنند. ایراد اصلی در کار آنها فقدان تجزیه و تحلیل واضح از حجم فروش است. این امر برای تعیین مشتریانی که بیشترین سهم را در حجم فروش دارند، عوامل موثر بر حجم فروش و راه های تأثیرگذاری بر این عوامل به منظور افزایش حجم فروش بسیار مهم است. افزایش فروش منجر به افزایش درآمد و در نتیجه افزایش سود می شود.

عوامل کلیدی که شرکت Mari Fruit LLC را در صنعت خود متمایز می کند عبارتند از:

پرسنل تولیدی با سالها تجربه.

چشم انداز چشم انداز توسعه شرکت که پس از دستیابی به اهداف پروژه قابل تحقق است.

جهت گیری به خریدار، درخواست ها و پیشنهادات او.

صلاحیت در زمینه اقتصادی.

تمرکز بر کاهش هزینه

توانایی انطباق با شرایط متغیر بازار.

این شرکت بسته به نیاز بازار محصولات را به فروش می رساند و همچنین حجم تولید را به بهای سود حاصل از فعالیت های جاری و فروش محصولات افزایش می دهد.

بنابراین، وظیفه اصلی در مرحله کنونی توسعه برای LLC "شرکت میوه ماری" حفظ موقعیت های کسب شده در بازار عمده فروشی و برآوردن بیشتر و بیشتر نیازهای مصرف کنندگان در این محصولات است. در عین حال، جهت های امیدوارکننده برای توسعه شرکت عبارتند از:

• 1. افزایش ظرفیت معاملاتی و در نتیجه رشد حجم فروش
• 2. بهبود کیفیت محصول
• 3. گسترش دامنه محصولات فروخته شده
• 4. سازماندهی فروش موثر
• 5. شکل گیری تصویر و شهرت شرکت، آگاهی از برند

همه این جهت گیری های ممکن برای توسعه شرکت در آینده مستلزم توسعه استراتژی های مناسب است که می تواند به طور موازی انجام شود.

احتمال اجرای این استراتژی ها با توجه به توسعه وضعیت کشور، توانایی شرکت در انتخاب صحیح و ارزیابی مزایا و معایب آن تعیین می شود.

در عین حال، جهت های امیدوارکننده برای توسعه شرکت عبارتند از: افزایش ظرفیت تجاری و در نتیجه افزایش حجم فروش محصولات، بهبود کیفیت محصول، گسترش دامنه محصول، سازماندهی فروش موثر، شکل گیری وجهه و شهرت شرکت.

فرصت های رشد برای یک شرکت را می توان با انتخاب محصولات با افزایش سریع تولید یا یک محصول جدید تحقق بخشید. برای رشد، تغییر مجموعه، دستیابی به پتانسیل بیشتر برای توسعه تولید و تضمین سهم بالای بازار ضروری است.

دو گروه از عوامل وجود دارد که مزیت های رقابتی را برای سازمان ها فراهم می کند - این برتری در منابع (کیفیت بهتر، قیمت پایین و غیره) و مهارت بهتر (مرتبط با کارایی تمام فعالیت های سازمان، کار تحقیقاتی، طراحی، خدمات تولیدی).

برتری در منابع و ساخت بهتر به Mari Fruit Company LLC اجازه می‌دهد تا محصولات با کیفیت بالاتر را با قیمت‌های پایین‌تر نسبت به رقبا به مصرف‌کنندگان ارائه دهد و به مزیتی دست یابد. مزیت های به دست آمده به شما این امکان را می دهد که موقعیت قوی تری در بازار داشته باشید، سودآوری بالاتر از میانگین صنعت کسب کنید، که به نوبه خود باعث توسعه بیشتر نقاط قوت و رفع نقاط ضعف سازمان می شود.

نیاز به تعمیم دائمی تجربه سازمانی بشر و توسعه تئوری سازمان توسط بسیاری از دانشمندان و بالاتر از همه توسط پیروان مکتب A.A. بوگدانوف - بنیانگذار تکتولوژی (علم سازمانی عمومی). علاوه بر این، خود خالق این مکتب علمی به مقوله «بی‌سازمانی» - فرآیند اختلال (تخریب) سازمان اهمیت زیادی می‌داد: «ساده‌ترین تعریف از بی‌سازمانی این است که برعکس سازمان است: در آنجا کل وجود دارد. عملاً مجموع زیادی از اجزای آن، در اینجا کمتر از این مجموع است.»

علاوه بر این، او با تردید در تفسیر بی‌سازمانی به عنوان مترادف «تخریب، پوسیدگی، تجزیه»، مثال زیر را می‌آورد: «یک سلول آزاد به اندازه معینی رشد کرده و به دو قسمت تقسیم می‌شود. آیا این "بی سازمانی" است؟ نه، این "تولید مثل" است، یکی از فرآیندهایی که زندگی در طبیعت سازماندهی می شود. با چنین تقسیم سلولی پیشرونده ای، رشد هر ارگانیسم پیچیده ای است. بنابراین، موضوع صرفاً قطع روابط نیست.»

پس از آن ع.الف. بوگدانوف در مورد نقش محیط بیرونی صحبت می کند: سلول "به هزینه محیط رشد کرد و سلول های دختر می توانند در همان محیط به رشد خود ادامه دهند. برعکس، اگر سلول توسط محیط نامساعدی احاطه شده باشد که آن را از بین می برد، تقسیم به دو قسمت فقط مرگ آن را تسریع می بخشد و باعث از هم گسیختگی می شود. علاوه بر این، وی تأکید می کند که در واقعیت پدیده های بی سازمانی آنقدر با پدیده های سازمانی در هم تنیده هستند که "هر دو ویژگی اغلب به یک اندازه قابل استفاده هستند، بسته به اینکه چه فعالیت های مجموعه های مورد مطالعه در نظر گرفته می شود."

این نتیجه گیری های گسترده خالق علم سازمانی بزرگ در زندگی عملی واقعی امروز، دوره مشکل ساز پس از بحران، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. سخنان واقعاً نبوی A.A. بوگدانوف، که در اثر معروف خود قبل از جنگ جهانی اول (1912) گفت: «هر چه جامعه بیشتر رشد کند و توسعه یابد، برای آن بی‌سازمانی در کل قوی‌تر و دردناک‌تر است. توده غول پیکر فعالیت های زنده که به طور مداوم در آن انباشته شده است، تعادل خود را هر چه بیشتر دشوارتر، کمتر و کمتر به طور کامل حفظ می کند. بیماری‌های حاد و مزمن نظام اجتماعی - مصیبت‌های رقابت شدید، بحران‌های محلی و جهانی، تنش فزاینده مبارزه بین ملت‌ها بر سر بازار، بیکاری، درگیری‌های طبقاتی بی‌رحمانه - همه این‌ها با هم هدر دادن عظیمی از نیروهای اجتماعی را ایجاد می‌کنند. فضایی از عدم اطمینان عمومی در مورد آینده. اینها مظاهر مهیب فرآیندهای بی سازمانی عمومی هستند و مبارزه با آنها با کمک روشهای ماهیت جزئی که تخصص در اختیار دارد، در اصل محکوم به شکست است.

اصول بنیادی نظریه نوین سازمان، بر اساس نتایج فوق و سایر نتایج A.A. بوگدانوف در تککتولوژی، به او اجازه می دهد تا یکی از مکان های اولویت را در علم مدرن داخلی و جهانی ادعا کند.

تا به حال، این سؤال که آیا لازم است دایره اشیاء در نظریه سازماندهی فقط به سیستم های موضوعی محدود شود یا سیستم های غیر مادی در شمار آنها قرار گیرد، هنوز جای بحث دارد. مسئله هدفمندی سیستم ها کمتر دشوار نیست. بسیاری از نویسندگان "نظام علوم سازمان" را در نظر می گیرند و در آن علوم اقتصادی و حقوقی، جامعه شناسی، روانشناسی، انسان شناسی، علوم کامپیوتر و غیره را شامل می شوند.

این امر از یک سو حاکی از توسعه ناکافی و کامل بودن نظریه سازمان به عنوان یک علم و از سوی دیگر بر ماهیت میان رشته ای بودن آن است که به آن نقش فرانظریه می دهد. کارکرد اصلی روش شناختی تئوری سازمان، ایجاد قوانین، اصول، روش ها و مکانیسم هایی است که فرآیندهای توسعه سیستم های سازمانی یا سازمانی-اقتصادی، توسعه رویکردهای روش شناختی برای عملکرد مؤثر آنها را نشان می دهد.

اگر 30-40 سال پیش در دانشگاه های داخلی عمدتاً سازماندهی شرکت های صنعتی، ماشین سازی و سایر شرکت ها را با جزئیات مطالعه می کردند (این را با وابستگی به صنعت آنها مرتبط می کند)، سپس در کوتاه مدت و بلند مدت، در ارتباط با توسعه فرآیندهای یکپارچه سازی مطالعه و ارتقای دانش در تئوری سازمان به عنوان علوم در مورد سازماندهی سازمانها، قوانین و اصول اساسی فعالیت سازمانی، جهات طراحی و توسعه اکو، تقویت نقش نهادهای بین المللی و انواع مختلف مورد نیاز است. عوامل جهانی شدن

همانطور که در سخنرانی افتتاحیه K. Schwab در مجمع جهانی اقتصاد در 28 ژانویه 2009 بیان شد، "شکل گیری جهان پس از بحران، اول از همه، در گنجاندن حسابداری جهانی و بین نسلی و مسئولیت متناظر در همه چیز است. ما چه به صورت فردی و چه جمعی انجام می دهیم.»

نیمه دوم قرن بیستم و دهه اول قرن بیست و یکم. به وضوح خود را "به عنوان زمان رشد مداوم مشکلات پیچیده ای نشان دادند که برای حل آنها نه تنها نیاز به اطلاعات و متخصصان بیشتر و بیشتر است، بلکه روش ها و اشکال جدید سازماندهی ... فعالیت سازمانی بشر یک فعالیت هدفمند افراد بر روی یک سازمان است." مقیاس سیاره ای برای ایجاد مطلوب ترین شرایط برای ارضای نیازهای خود. سیستم جهانی به یک ارگانیسم واحد در تعامل با زیست کره تبدیل می شود. این با منطق خودسازماندهی سیستم های پیچیده سازگار است. ایده هایی که می توانند بشریت را به سطح جدیدی از رابطه با طبیعت برسانند، شروع به ایفای نقش ویژه ای می کنند.

فجایع آب و هوایی اخیر در روسیه و بسیاری از کشورهای جهان نشان داده است که در کوتاه مدت این روابط بین تمدن بشر و طبیعت (انرژی های کیهانی) به مهمترین انگیزه برای فعالیت افراد و دولت های همه کشورهای جهان تبدیل می شود. . علاوه بر این، عامل محدود کننده اصلی در این فعالیت، اکولوژی و منابع طبیعی است.

شاخص‌های حسابداری جامع تأثیر ترکیبی عوامل طبیعی، اجتماعی-اقتصادی، محیطی، سیاسی و سایر عوامل بر کیفیت زندگی مردم باید توسعه و در سیستم اقتصادی-اجتماعی جهانی پیاده‌سازی شود.

همانطور که در کتاب A.P. فدوتووا و S.V. پلوتنیکوا "مطالعات جهانی: مبانی علم تمدن کنترل شده زمینی" (M., Profil-2C, 2009)، "بحران اقتصادی جهان را می توان با تنها راه انتقال غول پیکر از عصر تمدن خود به خود به دوران رام کرد. تمدن کنترل شده، با ایجاد یک جهان بینی و تمدن کنترل شده زمینی به طور سیستماتیک جدید.

ارزش‌های مدرن اقتصاد بازار جهانی از یک سو تمایل سیستم‌ها به فضای اینترنتی واحد اطلاعاتی را فعال می‌کند و تفاوت‌های ملی موجود را محو می‌کند و از سوی دیگر پایه‌های نهادی را برای تضمین توسعه اقتصادی پایدار، بدون نیاز به تقویت می‌کند. کاهش مسئولیت در این زمینه از سوی دولت های هر کشور به عنوان کنترل کننده های اصلی سیستم.

لازم است مجموعه ای از سازمان های نهادی ایجاد شود که مکانیسم های به هم پیوسته ای را برای خود تنظیمی اقتصاد بازار در همه سطوح - از جهانی تا محلی (محلی) تشکیل دهند که در آینده توسعه هماهنگ سیستم های کلان و خرد را تضمین می کند. و این یکی از مهمترین وظایف علم سازمان به عنوان فرانظریه است.

کتاب اقتصاددان مشهور A. Aganbegyan "بحران: مشکل و شانس برای روسیه" (M., ACT: Astrel, 2009) بر نیاز به توسعه یک مفهوم جدید برای توسعه بلندمدت روسیه (به جای یکی که قبلاً توسط دولت برای دوره تا سال 2020 توسعه یافته بود) مطابق با سناریوی نوآورانه اقتصاد. با 6 درصد رشد متوسط ​​سالانه تولید ناخالص داخلی در فدراسیون روسیه (به ترتیب رشد 2.5 درصدی در کشورهای توسعه یافته جهان)، با اجرای این استراتژی، روسیه در 25 تا 30 سال آینده جزو آخرین ها خواهد بود. در عین حال، لازم است ساختار اقتصاد ملی به گونه ای ساخته شود، چنین نهادهای توسعه ای تشکیل شود تا از روندهای عینی جهانی شدن توسعه جهانی به بهترین شکل به نفع خود استفاده کنیم و در عین حال پیامدهای منفی احتمالی را هموار کنیم. مثلاً از خروج احتمالی سرمایه خارجی از کشور، تأثیر منفی تغییرات نرخ ارز و غیره».

با استفاده از ابزارهای مالی، اجتماعی، سازمانی، اقتصادی و فنی و فناوری مبتنی بر فرانظریه سازمان در بلندمدت، اقتصاد داخلی توانست در مدت زمان نسبتاً کوتاهی (در 5 تا 7 سال) وظایف تجهیز مجدد فنی را حل کند. اقتصاد ملی با جایگزینی تجهیزات منسوخ «با سیستم‌های مدرن ماشین‌آلات و تجهیزاتی که پیشرفته‌ترین فناوری‌ها را در اکثر صنایع و در بخش خدمات پیاده‌سازی می‌کند».

در عین حال، لازم است علاقه بنگاه ها و سازمان ها به نتایج نهایی فعالیت های خود به میزان قابل توجهی افزایش یابد. در مرحله اول، می توان در روسیه توسعه صنایع برای پردازش عمیق مواد خام و مواد، به دست آوردن محصولات نهایی با ارزش افزوده بالا (به عنوان مثال، تبدیل شدن به یکی از رهبران جهانی در فرآوری عمیق چوب، تولید محصولات نهایی از چوب و مواد مصنوعی، توسعه انرژی - و مهندسی برق).

اما در کنار آنها، در آینده نزدیک باید به صنایع اولویت دار نوآورانه با فناوری بالا، سهم زیادی از محصولات علم بر (هوانوردی، صنایع فضایی و ...) توجه شود.

در نتیجه ساماندهی عملی این حوزه ها، سهم صنایع تولیدی و خدماتی در صادرات کشور باید از 10 تا 20 درصد موجود به 50 تا 60 درصد افزایش یابد (بر این اساس، سهم صنایع سوخت و مواد اولیه به شدت کاهش خواهد یافت. ).

به گفته آ.آگنبیگیان، با این رویکرد، شالوده‌ای که در میان‌مدت (5 تا 7 سال) گذاشته شده است، با در نظر گرفتن مدرن‌سازی و تنوع‌بخشی اقتصاد ملی، بر اساس یک مبنای فنی و فناوری به‌روز شده، امکان حذف عدم تعادل‌های اصلی را فراهم می‌کند. افزایش سطح زندگی، تقویت انگیزه های کار و کارآفرینی در بین جمعیت در آینده (حدود یک چهارم) برای حل وظیفه استراتژیک توسعه بلندمدت علمی سازمان یافته روسیه با دستیابی به شاخص های اجتماعی-اقتصادی توسعه یافته ترین کشورها. از جهان.