مشخصات کار چیست چگونه بفهمیم. تحقیقات پایه. مدیر ارتباطات داخلی کیست

مدیر ارتباطات داخلی یک حرفه جوان است. او به تازگی وارد بازار کار شده است و ابزارهای ارزیابی هنوز برای او ایجاد نشده است که به یک مدیر منابع انسانی در یافتن و استخدام متخصصان برای این موقعیت کمک کند. برای اطلاع از نحوه تعیین موقعیت یک مدیر ارتباطات داخلی، مقاله را مطالعه کنید.

متخصصان منابع انسانی به دلیل تجربه محدود خود در استخدام نامزدها برای سمت مدیر ارتباطات داخلی، اغلب در شناسایی شایستگی های حرفه ای کلیدی نامزدها با مشکل مواجه هستند. و این کیفیت انتخاب را بدتر می کند. شما می توانید کارایی انتخاب و ارزیابی متخصصان ارتباطات داخلی را با ایجاد یک نمایه موقعیت - سندی که حاوی لیستی از شایستگی های کلیدی، معیارهای ارزیابی، اطلاعات مربوط به عملکرد و موقعیت خود در شرکت است، افزایش دهید.

مشخصات شغلی چیست؟

مشخصات شغلی یک سند جداگانه یا پیوستی به شرح شغل (دستورالعمل های استخدام یا سایر اسناد) است. این نشان دهنده الزامات صلاحیت ها، مهارت ها، دانش و ویژگی های حرفه ای مهم یک نامزد یا کارمند است که برای انجام موفقیت آمیز وظایف رسمی لازم است. علاوه بر این، عملکرد و جایگاه کارمند را در ساختار شرکت مشخص می کند. مشخصات موقعیت در استخدام، در ارزیابی، و همچنین برای توسعه پرسنل استفاده می شود (به عنوان مثال، زمانی که تصمیم می گیرید که آیا یک کارمند را آموزش دهید یا او را بزرگ کنید).

مدیر ارتباطات داخلی کیست

سیستم ارتباطات داخلی زمانی ظاهر شد که کار با پرسنل از سوابق پرسنلی فراتر رفت و جنبه های مختلف روانشناختی را شامل شد. امروزه از ارتباطات داخلی برای یافتن رویکردی برای کارکنان و بهبود عملکرد و وفاداری آنها استفاده می شود. به لطف این، تجارت کارآمدتر کار می کند، مدیریت شرکت بالاتر می شود، هزینه ها کاهش می یابد و فرآیندهای تجاری بهینه می شوند.

سیستم ارتباطات داخلی سنجیده و خوش ساخت یکی از اجزای مهم برند منابع انسانی است که یک شرکت را برای جویندگان کار جذاب می کند و جایگاه آن را به عنوان یک کارفرما افزایش می دهد. و متخصص ارتباطات داخلی مسئولیت این سیستم را بر عهده دارد. کار مدیر ارتباطات داخلی به چه کسی است:

• پرسنل پایه (کارکنان عادی سازمان)؛
• مدیران خط،
• مدیران میانی؛
• مدیران و صاحبان برتر شرکت؛
• نامزدها، متقاضیان؛
• محیط کارمندان (بستگان، دوستان و غیره)؛
• جمعیت منطقه ای که شرکت در آن واقع شده است؛
• گروه های حرفه ای و جوامع متخصص.

برای کارمندان عادی، ارتباطات داخلی راهی برای یافتن جایگاه خود در شرکت، اعتماد به آینده و همچنین ابزاری برای افزایش وفاداری است. برای مدیریت خط، یک متخصص ارتباطات داخلی ابزارهایی برای ارزیابی و ایجاد انگیزه در کارکنان زیردست و همچنین فرصتی برای کسب مهارت های مدیریتی، دستورالعمل ها و دستورالعمل ها برای برقراری ارتباط با پرسنل فراهم می کند.

برای مدیران ارشد و صاحبان شرکت، ارتباطات داخلی قبل از هر چیز ابزاری برای کنترل و نفوذ بر پرسنل شرکت است. کارکنان آینده، و همچنین محیط کارمندان، جامعه حرفه ای و دیگران، اطلاعاتی را از مدیر ارتباطات داخلی دریافت می کنند که به آنها امکان می دهد در مورد اینکه چگونه ارزش ها و اهداف شرکت با ارزش ها و اهداف شرکت مطابقت دارند، نتیجه گیری کنند. در مورد چشم اندازهای احتمالی برای کار در شرکت.

مشخصات موقعیت یک متخصص ارتباطات داخلی - چه وظایفی را حل می کند

در کار خود، یک متخصص ارتباطات داخلی، اول از همه، با اهدافی که توسط نیازهای شرکت دیکته می شود، هدایت می شود. هنگام توسعه مشخصات موقعیت این متخصص، باید در نظر داشت که چه مهارت ها، دانش، ویژگی های شخصی به او در فعالیت های خود به نفع شرکت کمک می کند، چه وظایفی باید انجام دهد، چه شایستگی هایی دارد.

الگوریتم تدوین پروفایل یک مدیر ارتباطات داخلی را می توان به صورت گام به گام به شرح زیر ارائه کرد.

1. در مرحله اولمتخصص منابع انسانی موقعیت و محیطی که کارمند در آن کار خواهد کرد را بررسی می کند. مدیر خط متخصص ارتباطات داخلی و روسای بخش های ساختاری او را در این امر یاری می کنند.

2. مرحله دوم- شناسایی آن دسته از کارکنان شرکت که در تدوین مشخصات موقعیت تخصصی شرکت خواهند کرد. این لزوماً یک متخصص پرسنل، سرپرست فوری کارمند، احتمالاً سایر کارکنان شرکت خواهد بود.

3. نقش تدوین شده است، جایگاه و اهمیت جایگاه در ساختار شرکت، تابع بودن کارمند و ترتیب تعامل او با سایر کارکنان و ادارات.

4. تهیه فهرستی از مسئولیت های شغلی.

5. تهیه فهرستی از ویژگی ها و مهارت های حرفه ای و شخصی کلیدی - شایستگی ها.

6. الزامات رسمی- سن، تحصیلات، سابقه کار و سابقه کار در تخصص و غیره.

مهم است که به یاد داشته باشید که برای همه شرکت‌ها مشخصات شغلی یکسانی وجود ندارد. بنابراین، هنگام تنظیم یک پروفایل برای موقعیت یک متخصص ارتباطات داخلی برای شرکت خاص خود، باید ویژگی های کار، ویژگی های فرهنگ سازمانی، ساختار داخلی شرکت خود و بسیاری از عوامل دیگر را در نظر بگیرید. در سازمان‌های مختلف، یک متخصص ارتباطات داخلی می‌تواند وظایف مختلفی را انجام دهد، بنابراین وظیفه هنگام تنظیم یک نمایه شغلی این است که تا حد امکان عملکرد و الزامات آن را در رابطه با شرکت خود به وضوح تعریف کنید.

وظایف یک متخصص ارتباطات داخلی

علیرغم این واقعیت که در هر شرکت ویژگی موقعیت با سایر شرکت ها متفاوت است، لیست کلی خاصی از وظایفی که مدیر ارتباطات داخلی با آن مواجه است وجود دارد.

1. یک متخصص باید اهداف اصلی، ماموریت و استراتژی شرکت، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت شرکت، بخش و خود کارمند، نقش و مسئولیت خود را به همه کارکنان منتقل کند.

2. شکل گیری و حفظ وفاداری، ایجاد فرهنگ سازمانی شرکت، شکل گیری یک سبک شرکتی واحد، زبان شرکتی مشترک برای همه کارکنان شرکت، هنجارهای اخلاق تجاری و ارتباطات روزانه، ارزش های مشترک و غیره. .

3. ایجاد انگیزه در پرسنل شرکت برای دستیابی به اهداف تعیین شده برای آنها و خود شرکت.

4. ارائه اطلاعات به روز کارکنان در مورد زندگی شرکتی و غیر شرکتی در شرکت و همچنین اطلاعات و اخبار صنعت و بازار، اطلاع رسانی از موفقیت شرکت، وظایف و مشکلات موجود و راه های حل آنها. .

5. مشارکت پرسنل در بهینه سازی فرآیندهای تجاری.

6. ارائه اطلاعات تخصصی تخصصی به کارکنان که به کارکنان امکان می دهد وظایف خود را به نحو احسن انجام دهند، سطح ایمنی و نگرش مسئولانه به کار را افزایش دهند، روندهای مختلف شرکتی را تسریع بخشند و غیره.

7. اطمینان از اجرای راحت تغییرات در شرکت.

8. حمایت از کارکنان در دوره های بحرانی زندگی سازمان، کار فردی و کلی با کارکنان برای ایجاد جو روانی راحت در شرکت. کارمندان وارد پورتال شرکتی نمی شوند یا به آن نامه نمی نویسند.

برای انجام این وظایف، مدیر ارتباطات داخلی تعدادی مسئولیت دارد، مانند:

• تعامل با منابع اطلاعاتی داخلی شرکت؛ توسعه پورتال اینترنتی، شبکه های اجتماعی داخلی و خارجی شرکت؛ سازماندهی و کنترل رویدادهای شرکتی؛
• ایجاد و هماهنگی کار سیستم بازخورد از کارکنان؛
• سازماندهی و انجام تحقیقات در داخل شرکت؛
• مشارکت در کار بر روی تشکیل، حفظ توسعه نام تجاری HR.

یک متخصص ارتباطات داخلی می تواند هم در بخش منابع انسانی و هم در بخش ارتباطات شرکتی کار کند. ممکن است با بخش بازاریابی یا روابط عمومی تعامل داشته باشد. بنابراین، توصیه می شود نه تنها متخصصانی از بخشی که کارمند در آن کار خواهد کرد، بلکه متخصصان مرتبط را نیز برای توسعه مشخصات موقعیت یک مدیر ارتباطات داخلی درگیر کنید.

"نمایه شغلی" به بخشی جدایی ناپذیر از اصطلاحات مورد استفاده متخصصان منابع انسانی در منابع انسانی تبدیل شده است. با این حال، بسیاری از آنها دیدگاه های خود را در مورد موضوع ارزیابی پرسنل دارند. آیا این ابزار باید در ساختار کلی همه فرآیندهای منابع انسانی مستقل باشد یا اینکه می‌تواند برای تشکیل یک سیستم مدیریت منابع انسانی یکپارچه انجام دهد و مبنایی برای یکسان سازی آنها شود؟ مشخصات شغلی باید حاوی چه اطلاعاتی باشد تا بتواند ابزاری کاربردی باشد؟ چگونه استفاده از پروفایل شغلی می تواند بر ساختار کلیه فرآیندهای مدیریتی تأثیر بگذارد کارکنان و افزایش کارایی آنها؟

مشخصات شغلی به عنوان اساس سیستم منابع انسانی

امروزه بسیاری از متخصصان منابع انسانی می دانند که ارزیابی در مرکز سیستم مدیریت پرسنل قرار دارد.

در هر فرآیند منابع انسانی وجود دارد، خواه استخدام، سازگاری، صدور گواهینامه، ارزیابی، آموزش، توسعه، انگیزش.

خودتان قضاوت کنید: برای پیدا کردن افراد، باید موقعیت و نامزدها را ارزیابی کنید. برای ارزیابی پرسنل شاغل به استانداردهای ارزیابی نیاز است و برای ایجاد انگیزه باید هم شرایط کاری پرسنل، هم نیازهای آنها و هم توانایی های شرکت برای تشکیل برنامه های تشویقی ارزیابی شود.

جست‌وجوی ما برای ایجاد پایه‌ای برای سیستم منابع انسانی ما را بر آن داشت تا پایه‌ای را انتخاب کنیم که مبتنی بر ارزیابی باشد و مشخصات شغلی به عنوان عنصر اصلی آن باشد.

برای شروع، قبل از ظهور پرسنل در هر شرکت، اهداف و اهداف آن تعیین می شود، ساختار سازمانی و عملکردی ساخته می شود، بودجه ها تشکیل می شود، روش ها و روش های سازماندهی کار انتخاب می شود.

و تنها پس از آن تبلیغات مشاغل خالی در اینترنت ظاهر می شود و متقاضیان موقعیت های باز، کارمندان می آیند و کار می کنند و از آنها خواسته می شود تا اهداف تعیین شده را تحقق بخشند و هر روز وظایف خود را انجام دهند.

حرفه ای ها می آیند تا وظایف عملکردی را برای یک موقعیت خاص انجام دهند. همان واحد کارکنان بر اساس اهداف شرکت، وظایف آن، ویژگی های زمینه فعالیت ظاهر می شود.

بنابراین، برای تبدیل سیستم منابع انسانی به یک مکانیسم هماهنگ، نه تنها سازماندهی فرآیندهای تجاری، بلکه ارزیابی هر موقعیت درگیر در آن ضروری است.

بیایید به مثال‌های خاصی از نحوه ارتباط پروفایل شغلی با تمام بخش‌های عملکردی سیستم منابع انسانی نگاه کنیم.

مشخصات شغلی و استخدام

هر چند وقت یکبار صحبت هایی می شنویم که همه مستعد اشتباه هستند، به خصوص هنگام استخدام پرسنل برای مشاغل خالی.

ما به طور مفصل دلایل خطاها را تجزیه و تحلیل نخواهیم کرد، زیرا این موضوع ارزش یک مقاله جداگانه را دارد.

اما یکی از اصلی ترین اشتباهات نه تنها و نه چندان فقدان «طعم» یا حس ششم در جذب مدیران است. در هنگام استخدام کارمندان، البته، نیازی به نادیده گرفتن اهمیت شهود نیست. اما داشتن توانایی پیش بینی یا دیدن به موقع چیزی در یک نامزد برای انتخاب درست کافی نیست.

درک موقعیت، عملکرد آن، شرایطی که در آن اجرا می شود، آگاهی از استانداردهایی که نامزدها باید رعایت کنند و اینکه تا چه حد این انطباق مورد نیاز است، ضروری است، زیرا هیچ نامزد ایده آلی وجود ندارد. مقدار نسبتاً زیادی اطلاعات اضافی مورد نیاز است که یک استخدام‌کننده باید قبل از آماده شدن برای ارسال یک آگهی شغلی در اینترنت یا رسانه‌های چاپی در اختیار داشته باشد.

از کجا می توانم این اطلاعات را دریافت کنم؟ به عنوان یک قاعده، آن را در برنامه برای استخدام است. اما آیا همیشه وجود دارد و کیفیت این اطلاعات چگونه است؟

این راز نیست که چگونه این برنامه طراحی شده است. مدیر خواسته های خود را می نویسد، سپس فرآیند شفاف سازی این خواسته ها آغاز می شود، تلاش می کند تا حد وسطی در الزامات پیدا کند. مدیر، البته، به یک کارمند جدید نیاز دارد، اما، همانطور که معمولا اتفاق می افتد، او یا تصویر واضحی از این نامزد ندارد، یا هنوز به این فکر می کند که چه مسئولیت هایی را باید انجام دهد، یا این عبارت مقدس به نظر می رسد: "ببین ، شما قبلاً می دانید که شرکت ما به چه نوع افرادی نیاز دارد ، من مسئولیت ها را ارسال خواهم کرد." پس از آن، نامه ای با لیستی بسیار طولانی از مسئولیت ها پس از چندین بار یادآوری به ایمیل استخدام کننده می آید.

سپس یک رشته از نامزدها وجود دارد که به دلایل مختلف با پرتره مطابقت ندارند: کافی نیست / دانش بیش از حد، شخصیت عجیب / ضعیف / خیلی قوی، نمی توانند عملکرد ما را انجام دهند، که هنوز املای آن مشخص نشده است، اما فرض می شود ... حال تصویری از کاندیداها را تصور کنید که در حال مصاحبه هستند، علاوه بر کارمندان بخش منابع انسانی، نه یک، بلکه دو مدیر. من فکر می کنم شما نتیجه را می دانید: "به دنبال این است!"

من شخصاً بارها اشک های استخدام کنندگان را دیده ام، زمانی که یک بار دیگر به دور از ضعیف ترین نامزد به دلیل عینی ترین دلایل امتناع دریافت کرد. یا حتی بدتر از آن، پس از 3 ماه جستجو، مدیری که درخواست را ارائه کرده بود ناگهان اعلام کرد که تصمیم به انتصاب یک نامزد داخلی برای این موقعیت گرفته است یا برنامه را به طور کلی لغو کرد تا زمانی که متوجه شود متخصص جدید چه عملکردی را باید انجام دهد. . من می خواهم توجه داشته باشم که در این مورد، مدیران استخدام اعصاب خود را از دست می دهند همچنین به این دلیل که حقوق آنها ممکن است به کمیت / کیفیت / زمان برنامه های تکمیل شده بستگی داشته باشد. و سه ماه جستجو به هیچ وجه بر وضعیت کیف پول کارمند تأثیری نخواهد گذاشت.

اما باید پذیرفت که خود متخصصان منابع انسانی بدون تشکیل پروفایل های شغلی چنین وضعیتی را ایجاد می کنند که ایجاد آن مستلزم دخالت مدیران بخش است و بر اساس آن باید درخواست تنظیم و جستجو و ارزیابی داوطلبان انجام شود. انجام شد.

ضلع دوم مشکل جذب ناکارآمد، استخدام کنندگان هستند.

اغلب با دریافت یک درخواست، بسیاری شروع به انتخاب نامزدها بر اساس معیارهای رسمی می کنند، به دنبال انطباق در رزومه با الزامات مشخص شده در برنامه هستند. هنگام جستجو، مدیران استخدام از همیشه به ابزارهای ارزیابی مجهز نیستند، آنها نمی توانند حداقل بخشی از شایستگی های حرفه ای نامزدها را شناسایی کنند. در نتیجه، رهبرانی که دستور این موقعیت را دادند توسط نامزدهایی که توسط استخدام کنندگان به عنوان "موفق" طبقه بندی شده بودند رد شدند. و این در نهایت منجر به کاهش وضعیت حرفه ای خدمات استخدام داخلی به عنوان یک کل، ارائه اتهامات مربوط به بی کفایتی کارکنان آن می شود. در عمل ما، موردی وجود داشت که یکی از وظایف مدیر منابع انسانی جدید تغییر وضعیت داخلی خدمات پرسنلی بود: از تصویر یک سرویس ناکارآمد که قادر به حل کیفی مشکل یافتن افراد مناسب نیست. ، به وضعیت یک شرکت کننده حرفه ای تجاری که قادر به جستجو، یافتن و توسعه پرسنل شرکت است. دلیل کاهش وضعیت، اشتباهات مکرر در انتخاب نامزدها ناشی از عدم وجود یک سیستم جامع ارزیابی پرسنل در شرکت بود. برای حل مشکل ایجاد شده برای مدیر منابع انسانی، اولین کاری که باید انجام می شد تغییر سیستم جستجو و ارزیابی پرسنل موجود در شرکت بود که کیفیت آن بیشترین شکایات را از سوی مدیران شرکت به همراه داشت. پس از معرفی تعدادی از تغییرات، مدیر منابع انسانی کار را تکمیل کرد، اما حل این موضوع مستلزم تجدید نظر اساسی در کل سیستم استخدام، از مشخصات شغلی و تشکیل یک فرآیند تجاری برای جستجو و ارزیابی نامزدها و پایان یافتن بود. با آموزش مدیران منابع انسانی و روسای بخش ها برای کار بر اساس قوانین جدید.

با بازگشت به موضوع خود، خاطرنشان می کنیم که مدیر استخدام باید اطلاعات زیادی نه تنها در مورد جای خالی، بلکه در مورد خود موقعیت، عملکرد آن، شایستگی های اصلی لازم برای کار با کیفیت بالا، معیارهای ارزیابی عملکرد کارمند داشته باشد.

او می تواند این اطلاعات را در نمایه موقعیتی که در استخدام ضروری است جمع آوری کند، زیرا:

1. شامل شرح مفصلی از موقعیت است.
2. این استاندارد موقعیتی است که در تمام سطوح مدیران مرتبط با این موقعیت مورد توافق قرار گرفته است.
3. در مورد یک رویکرد حرفه ای به پروفایل شغلی، این نه تنها شامل الزامات مرجع، بلکه یک ابزار ارزیابی است که با شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار "استخدام" پذیرفته و توافق شده است.

پس از دریافت مشخصات، استخدام کننده درک می کند که چه کسی، کجا، در چه شرایطی، با چه سطحی از دانش و مهارت های حرفه ای، با چه ویژگی های روانی و شخصی باید جستجو کند.

باقی مانده است که جزئیاتی در مورد وضعیت داخلی بخش، ویژگی های مرتبط با مشکل سازگاری کارمند جدید با سرپرست فوری و همکاران آینده روشن شود.

مشخصات شغلی و سازگاری کارکنان

ما در شرایط مختلف وارد بحث انطباق و اجرای آن نخواهیم شد. هدف ما این است که ببینیم و درک کنیم که نمایه شغلی چگونه با استخدام یک کارمند جدید مرتبط است. و معلوم می شود که او مستقیماً با القای تازه کار مرتبط است.

خودتان قضاوت کنید: از این گذشته ، در نمایه است که ما جایگاه موقعیت را در سیستم کلی عملکردی و سازمانی شرکت منعکس می کنیم. و این بدان معنی است که مدیر منابع انسانی که فرآیند انطباق را اجرا می کند ، بلافاصله مشخص می شود که دقیقاً چه کسی ، تا چه حد و با چه وظایفی علاوه بر قهرمان مناسبت - کارمند جدید در این فرآیند درگیر است.

این مشخصاتی است که حاوی توضیحات واضح و قابل فهمی از عملکرد است و بنابراین مشخص می شود که کارمند باید با کدام عملکردها سازگار شود.

و در نهایت، نمایه حاوی پارامترهای ارزیابی عملکرد یک کارمند به شما امکان می دهد در ابتدا وظایف یک مبتدی را به درستی تنظیم کنید و او را برای کار پس از دوره آزمایشی آماده کنید، و بلافاصله کارمند را با سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل که در شرکت اتخاذ شده است، تطبیق دهید.

در نتیجه، در اینجا نیز به این نتیجه می رسیم که مشخصات شغلی منبع عینی اطلاعاتی است در مورد اینکه چگونه، در چه شرایطی و برای چه شرایطی باید کارکنان جدید را تطبیق دهیم.

مشخصات شغلی و ارزیابی کارکنان

شاید ارزیابی پرسنل به عنوان یک فرآیند منابع انسانی است که اخیراً به در حال توسعه ترین حوزه تبدیل شده است.

زمان نه تنها استخدام پرسنل فرا رسیده است، بلکه اولاً، سیستمی برای ارزیابی نامزدها تشکیل می شود و ثانیاً، ارزیابی پرسنلی که قبلاً در شرکت مشغول به کار هستند. همه اینها برای یک هدف اصلی انجام می شود - افزایش کارایی شرکت ها به طور کلی. شرکت ها با تشکیل یک سیستم ارزیابی و عدم استفاده گهگاهی از آن، خطرات را در هنگام استخدام کارکنانی که شرایط موقعیت و شرکت را برآورده نمی کنند، کاهش می دهند و همچنین امکان چرخش صحیح پرسنل، توسعه و ایجاد ذخیره پرسنل، ایجاد سیستم را فراهم می کنند. آموزش مهارت ها و توانایی های خاص بر اساس نیازهای واقعی کارکنان.

اما هرچه بیشتر در مورد ارزیابی پرسنل صحبت می کنیم، همه ما در مورد افزایش عینیت آن و قابلیت اطمینان نتایج به دست آمده گیج می شویم.

زمان استفاده گسترده از روش های ارزیابی رایج در غرب در حال گذر است. متخصصان منابع انسانی به طور فزاینده ای به دنبال روش هایی هستند که با ذهنیت ما و ویژگی های تولید و تجارت روسیه سازگار باشد.

مشخصات شغلی در اینجا نیز سنگ بنای اصلی ما در سیستم ارزیابی است که در حال ساخت و اجراست.

با رجوع به او، می توانیم اطلاعاتی در مورد الزامات یک نمایه شخصی به دست آوریم، که یا به متخصص اجازه می دهد تا با وظایف خود کنار بیاید، یا محدودیتی است که فراتر از آن دشوار است، زیرا ویژگی های شخصی و ویژگی های حوزه شناختی ما نمی تواند باشد. یا در یک ماه یا یک سال تغییر کرد. آنها ساختارهای درونی پیچیده ای هستند که در طول زندگی ما تکامل یافته اند. و در این مورد، نمایه به ما امکان می دهد آن الزامات کلیدی را برای توانایی ها، ویژگی ها و ویژگی های خود ببینیم که باید در کارمندان در مقیاس و درجه خاصی بیان شوند. این بدان معنی است که یک استاندارد داخلی وجود دارد که به موجب آن ما در مورد آمادگی کارکنان خود برای انجام این یا آن کار در محل کار خود تصمیم می گیریم.

این نمایه موقعیتی است که شامل مدل‌هایی از شایستگی‌های حرفه‌ای است که کارکنان ما باید داشته باشند و مهمتر از همه، نمایه به ما امکان می‌دهد تا انحرافات مجاز را از الزامات مرجع برای سطح دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان ببینیم، زیرا مدل شایستگی شامل مقیاسی از شدت آنهاست.

با توجه به مشخصات پیچیده موقعیت، مدیری که یک روش ارزیابی خاص را تشکیل می دهد، روش هایی را انتخاب می کند که با شایستگی های مندرج در پروفایل مطابقت داشته باشد و هر روش را از نظر صحت، ضرورت و کفایت ارزیابی می کند. و این عینیت ارزیابی را در مواقعی افزایش می دهد. زمانی دور نیست که مدیرانی که بسته‌ای از روش‌های ارزیابی را تشکیل می‌دهند، اعتماد به موارد، تمرین‌ها و روش‌های دیگر را که در بخش‌های دسته‌بندی «اشتراک‌گذاری تجربه» قرار می‌گیرند و روش‌های ارزیابی کامل نیستند، متوقف کنند. و اول از همه، این اتفاق خواهد افتاد و در حال حاضر نیز اتفاق می افتد زیرا با اعمال چنین توصیه هایی در شرکت خود، نه یک نفر، بلکه تعداد نسبتاً زیادی از متخصصان منابع انسانی با سطح پایینی از عینیت نتایج به دست آمده مواجه شده اند و در برخی موارد ، با درک منفی حاصل از نتایج ارزیابی توسط شرکت کنندگان آن.

نمایه به ما اجازه آزمایش نمی دهد، اما یک برنامه دقیق از اقدامات با هدف به دست آوردن نتایج با درجه بالایی از قابلیت اطمینان ایجاد می کند، و الزامات خاصی را بر روش هایی که از قبل درک شده اند، و به صورت تجربی یا در طول آزمایش مشتق نشده اند، تحمیل می کند.

از آنجایی که نمایه شامل شاخص های کمی و کیفی و معیارهای ارزیابی است، به شما امکان می دهد نتایج کارمندان را که در طول ارزیابی به دست آمده است، با الزامات مرجع مقایسه کنید.

اگر ارزیابی یک ابزار معمولی است، پس نمایه به شما امکان می دهد پویایی تغییرات را ببینید و نتایج به دست آمده را در زمان های مختلف مقایسه کنید.

بنابراین، با توجه به مثال‌های بالا، امیدواریم توانسته باشیم موضع خود را در مورد مشخصات موقعیت به عنوان عنصر مرکزی سیستم منابع انسانی روشن کنیم. آرگومان های ما تا حدی حاوی اطلاعاتی در مورد ساختار نمایه بود.

امروزه ارزیابی شغل به روش های مختلفی انجام می شود. اما فقط مشخصات شغلی فرصتی برای ارزیابی موقعیت به شیوه ای جامع فراهم می کند.

در بین همه روش ها علاوه بر نیمرخ، روش حرفه شناسی که جوهره آن شکل گیری نیمرخ حرفه است و روان شناسی وجود دارد که بر اساس آن روان نگاری موقعیت ایجاد می شود.

حرفه ای- این توصیفی از ویژگی های روانشناختی، صنعتی، فنی، پزشکی، بهداشتی و سایر ویژگی های یک تخصص، حرفه است که نشان دهنده عملکرد این حرفه و مشکلات در توسعه آن است که با ویژگی های روانی فیزیولوژیکی خاص فرد و سازماندهی آن مرتبط است. تولید

روانشناسیپرتره ای از یک حرفه ای موفق است که در یک حرفه خاص کار می کند، شامل توصیف ویژگی های مهم حرفه ای (CVK).

همانطور که از تعاریف فوق بر می آید، هر دو روش ایجاد شده و برای توصیف حرفه مورد استفاده قرار می گیرند.

با این حال، در موردی که در مورد شرح شغل صحبت می کنیم، واضح است که این اطلاعات کافی نخواهد بود. و اول از همه، این به این دلیل است که موقعیت با حرفه برابر نیست و اغلب دانش، مهارت ها و توانایی های چندین تخصص حرفه ای را ترکیب می کند. هم کمیت و هم کیفیت این مهارت های تخصصی به شرکت خاص و عملکرد موقعیت ارائه شده در چارچوب فرآیندهای تجاری اجرا شده در شرکت بستگی دارد.

بیایید به مثال موقعیت "مدیر فروش" نگاه کنیم، که چگونه مسئولیت های عملکردی این موقعیت با زمینه های تخصصی تخصصی مرتبط است (جدول 1 را ببینید).

میز 1

با نگاهی به تصویر حاصل، مشخص می شود که نه حرفه ای و نه روان نگاری نمی توانند وظایف ما را از نظر توصیف کامل موقعیت حل کنند.

اعتقاد همیشگی ما: نمایه موقعیت امروز تنها ابزار توصیف جامع آن است.

اگر بخواهیم مشخصات موقعیت را تعریف کنیم، می توان گفت که این ابزاری است که نه تنها فهرستی از الزامات برای موقعیت پرسنل دارای آن است. این یک استاندارد موقعیت است، استانداردی که طبق آن متخصصان منابع انسانی قادر خواهند بود تمام فرآیندهای منابع انسانی را برای یک موقعیت خاص و برای یک شرکت به طور کلی ایجاد کنند: استخدام، انطباق، ارزیابی، انگیزه و توسعه.

در رویه فعلی شرکت ها، به نظر ما، منطقی است که در مورد دو رویکرد به سیستم پروفایل شغلی صحبت کنیم.

پیاده روی اول، موقعیتی

در این حالت، نمایه به عنوان یک نیاز فوری ایجاد می شود. واضح است که در این مورد، به عنوان یک قاعده، سازنده آن در زمان محدود است، بنابراین ما به احتمال زیاد نه مشخصات موقعیت، بلکه فقط نوعی خالی برای ایجاد آن، خلاصه، خواهیم دید. لیستی از رایج ترین نکات تشکیل می شود، مانند: شرح محل کار، وظایف، وظایف، حقوق، برخی از مهارت ها، الزامات رسمی برای یک کارمند (جنس، سن، تحصیلات، تجربه).

پیاده روی دوم، روشمند

در این رویکرد، پروفایل شغلی به وظیفه مستقل بخش منابع انسانی تبدیل می شود. همه سازندگان شرح شغل به روشی جامع به این کار برخورد می کنند و تلاش می کنند ساختار موقعیت، ویژگی های آن، عملکرد، زمینه های مسئولیت، الزامات پرسنل انجام وظایف شغلی، مشخصات شایستگی های مورد نیاز برای انجام وظایف کاری را شرح دهند. کیفیت مورد نیاز، مشخصات شخصی کارمند.

فوراً باید توجه داشت که این رویکرد زمان بسیار بیشتری را می گیرد و شما را مجبور می کند که به طور جداگانه و هدفمند با موضوع نمایه سازی مقابله کنید. اما در این مورد می توان گفت که چنین پروفایلی برای کل سیستم مدیریت پرسنل ایجاد می شود.

اگر شرکت دارای یک سیستم اطلاعاتی باشد که به شما امکان ایجاد و حفظ نمایه شغلی را می دهد، عالی است. اما اگر هم نباشد، این کار باید انجام شود و ثمره آن دیری نخواهد آمد:

• سرعت پردازش درخواست های داخلی برای جستجو و انتخاب پرسنل افزایش می یابد.
• خطرات در جستجو و ارزیابی نامزدها کاهش می یابد، زیرا استانداردهای الزامات برای ZUN های حرفه ای ایجاد می شود، یک نمایه شخصی ایجاد می شود و جعبه ابزار ارزیابی سیستماتیک می شود.
• سیستم سازگاری پرسنل برای همه شرکت کنندگان روشن و شفاف می شود.
• استانداردهای پستی شکل می گیرد که اجازه نمی دهد مدیران خودسرانه رفتار کنند. به عنوان مثال، مدیر یک موقعیت اضافی ایجاد می کند و عملکردی را به آن وارد می کند که به دلایلی کارکنان از قبل شاغل نمی توانند با آن کنار بیایند، به جای ارزیابی، همراه با خدمات منابع انسانی، صلاحیت حرفه ای زیردستان خود و ایجاد یک برنامه آموزشی برای آنها. . یا یک مثال رایج تر، زمانی که فقدان مشخصات شغلی به استخدام کنندگان شرکت اجازه نمی دهد تا نامزد مناسب را پیدا کنند و تصمیم برای استخدام کارمند جدید بر اساس نظر ذهنی مدیر در مورد نامزدها است.
• سیستم ارزیابی منظم و عینی تر می شود.

در یک کلام ، نکته اصلی ظاهر می شود - مدیریت پرسنل به یک سیستم تبدیل می شود و نه مجموعه ای متفاوت از عملکردها.

ساختار پروفایل شغلی

در حال حاضر، هیچ استانداردی برای مشخصات شغلی در بخش منابع انسانی وجود ندارد. هر کس توصیف خود را بر اساس ایده های خود در مورد کامل بودن نمایه و ضرورت آن ایجاد می کند. توسعه فرمت شرح شغل فعلی ما چندین سال طول کشید. در نتیجه، قالبی انتخاب شد که نیازهای شرکت ها را از دیدگاه ما به طور کامل منعکس کند.

اجازه دهید برخی از اجزای نمایه شغلی را بیان کنیم:

1. جایگاه در ساختار سازمانی.

اولین کاری که باید انجام شود این است که مشخص شود موقعیت در ساختار کلی شرکت چه جایگاهی دارد و چگونه با موقعیت های دیگر مرتبط است: سیستم تابعیت چیست که بخش های مرتبط و موقعیت هایی که در آنها گنجانده شده است اغلب با یکدیگر تعامل دارند. با موقعیت ارزیابی شده

2. ساختار توابع.

ثانیاً ، لازم است عملکرد موقعیت را با جزئیات توصیف کنید ، که به همه کاربران آن امکان می دهد به وضوح و بدون ابهام درک کنند که یک کارمند که در یک موقعیت خاص و در چارچوب فرآیندهای تجاری موجود کار می کند چه مسئولیت هایی را انجام می دهد.

3. مشخصات شایستگی های حرفه ای.

این بخش از نمایه، سیستمی از شایستگی‌هایی است که یک کارمند باید در هنگام انجام وظایف آن موقعیت داشته باشد. در عمل، اینها الزامات موقعیت برای دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان است. توجه داشته باشید که همه شایستگی ها باید با استفاده از شاخص ها توصیف شوند و دارای مقیاس درجه بندی یا درجه بندی با توجه به الزامات سطح بیان هر شایستگی باشند. داشتن مشخصات شایستگی حرفه ای به شما این امکان را می دهد که کیفیت ارزیابی کاندیداها و کارمندان موجود را افزایش دهید.

4. مشخصات شخصی کارمند.

تمام اطلاعات این بخش از نمایه شامل الزامات سطح بیان ویژگی های شخصی، ویژگی ها و کیفیت های یک کارمند است. نکته اصلی که هنگام تشکیل این نمایه باید به خاطر داشته باشید این است که نیازی به گنجاندن ویژگی های غیر ضروری در آن ندارید. شرط اصلی منعکس کردن آن دسته از ویژگی هایی است که می تواند تأثیر قابل توجهی بر فعالیت های کارمند داشته باشد. توجه ویژه باید به فرآیندهای شناختی مانند توجه، حافظه، تفکر و غیره شود. اگر این موقعیت مستلزم توسعه حجم فزاینده ای از اطلاعات جدید یا آموزش اجباری یک کارمند در عملکردها و عملیات جدید باشد، لازم است سطح توانایی یادگیری کارمند ارزیابی شود.

5. الزامات رسمی.

این بخش برای متخصصان منابع انسانی بیشتر آشناست و شرح آن معمولاً دشوار نیست. معمولاً شامل الزاماتی برای جنسیت، سن، تحصیلات و تجربه متخصصان است.

خوب است اگر هنگام ایجاد یک نمایه، از قبل در مورد روش های ارزیابی پارامترهای خاص توضیح داده شده در بخش های نمایه فکر کرده باشید و بخشی ایجاد کنید که در آن روش ها و روش های ارزیابی اجباری قابل استفاده را مشخص کنید. در کارهای بعدی مدیران منابع انسانی. ... این استانداردسازی روش های ارزیابی پرسنل به شما امکان می دهد سیستمی را برای مقایسه کارمندان با یکدیگر تشکیل دهید و تغییراتی را در شدت ویژگی ها و کیفیت های خاص کارمندان در یک دوره زمانی مشخص مشاهده کنید.

همانطور که می بینید، کار تشکیل یک پروفایل یک فرآیند نسبتا پر زحمت است.

بنابراین، روسای خدمات و ادارات مدیریت پرسنل باید کارهای پروفایل را از قبل برنامه ریزی کرده و در برنامه های زمانی خود قرار دهند و این کار را با مدیریت هماهنگ کنند و توجه ویژه ای را می طلبد.

البته این یک وظیفه استراتژیک است. بسیاری از کسب و کارها هنوز به نمایه سازی نزدیک نشده اند. اما زمانی فرا خواهد رسید که نمایه موقعیت به یک جزء ساختاری اجباری سیستم مدیریت پرسنل تبدیل شود.

نتایج درخواست نمایه شغلی

با درک اینکه چقدر تلاش و زمان صرف پروفایل کردن پست ها می شود، هر یک از ما ممکن است این سوال را بپرسیم: «چرا؟ همه چیز به هر حال کار می کند! لازم است - ما شرحی از یک موقعیت خاص ایجاد خواهیم کرد. البته این هم یک مقام است.

در این بین، بیایید نگاهی به نتیجه ای که پروفایل شغلی به همراه دارد بیاندازیم.

استفاده از پروفایل سازی منجر به ساختار سازمانی و عملکردی مشخصی از موقعیت ها در شرکت می شود. این بدان معنی است که سیستم قابل مدیریت تر می شود، کمتر در معرض تأثیر موقعیتی عوامل فردی و فورس ماژور قرار می گیرد.

• نمایه تمام فرآیندهای منابع انسانی را در یک سیستم واحد متحد می کند که نه تنها برای کارکنان بخش های منابع انسانی، بلکه برای مدیران تمام سطوح نیز واضح و قابل درک است.
• مشخصات موقعیت الزامات مرجع را برای پرسنل تعیین می کند و سیستم پذیرش این استاندارد را تشکیل می دهد و امکان تشکیل سطوح صلاحیت را فراهم می کند. تمام مراحل ارزیابی بر اساس نمایه موقعیت، سطح واقعی انطباق کارمندان با معیار را نشان می دهد.
• شرح موقعیت به شما امکان می دهد عوامل ذهنی ارزیابی پرسنل را سطح بندی کنید، زیرا تمام معیارهای ارزیابی مورد انتظار و نتایج به دست آمده از آنها، که در نمایه ذکر شده است، دیجیتالی می شوند و نه تنها به شاخص های کیفی، بلکه به شاخص های کمی نیز اشاره دارند. .
• همه انحرافات شناسایی شده از الزامات مرجع نشان می دهد که چه دانش، مهارت ها و توانایی های کارکنان نیاز به توسعه فعال دارد. علاوه بر این، مشخص می شود که انحرافات از الزامات نظارتی چقدر زیاد است. و در نهایت با شناسایی حوزه های مشکل، یک متخصص مدیریت پرسنل به همراه روسای بخش ها می توانند سیستمی برای آموزش و توسعه موثر پرسنل ایجاد کنند.
• نمایه به شما امکان می دهد هنگام استخدام نامزدها برای کار، هنگام چرخش پرسنل، خطر اشتباهات را کاهش دهید.
• مشخصات اصلی برای تشکیل یک سیستم استاندارد برای ارزیابی دانش، مهارت ها و توانایی های پرسنل شاغل در موقعیت ها است.

هر استانداردی یک قاعده خاص است، یک محدودیت. در شرکت های روسی این ترس وجود دارد که استانداردسازی منجر به از بین رفتن انعطاف پذیری در سیستم کلی شود. اما در این مورد، باید منظورمان از انعطاف پذیری را مشخص کنیم: توانایی در نظر گرفتن استثنائات قوانین یا هرج و مرج عمومی با ایجاد قوانین برای هر موردی که پیش می آید. جالب ترین چیز این است که نمایه ابزار کاملاً انعطاف پذیر است. هیچ کس ما را برای اصلاح آن و ایجاد تغییرات اذیت نمی کند، جزئیات جدیدی که ممکن است در مرحله توسعه آن را در نظر نگیریم. به عنوان یک قاعده، اینها تفاوت های ظریف هستند، شاید مهم، اما آنها به طور اساسی مشخصات را تغییر نمی دهند.

بنابراین نکته اصلی شروع کار در این مسیر است.

ما بارها و بارها با مواردی روبرو شده ایم که در همان ابتدای کار پروفایل بسیار دشوار بود ، برخی از مدیران خط پشتیبانی پیدا نکردند.

با این حال، پس از نیم سال، دیدیم که چگونه همه رهبران شرکت به پروفایل روی آوردند و دیگر زمان هایی را به خاطر نمی آورند که در هر مورد خاص باید الزامات خود را برای یک موقعیت یا پرسنل عملاً از ابتدا توصیف می کردند.

V. V. Strygina مجله "خدمات پرسنل و مدیریت پرسنل شرکت"

وظیفه شما این است که یک جای خالی را پر کنید. یک رویکرد ساختاریافته برای پر کردن یک شغل خالی شامل ایجاد یک پروفایل شغلی است. فقط پس از آوردن همه الزامات در یک فرم واحد می توانید به دنبال متخصص باشید.

قبل از تهیه مشخصات شغلی، لازم است تصمیم بگیرید که چه کسی در این فرآیند شرکت خواهد کرد و همچنین تصمیم نهایی در مورد استخدام کارمند چه کسی است. چند مرحله از مصاحبه با داوطلب در پیش است؛ چه کسانی و با چه ترتیبی از مدیریت ارشد در این جلسات حضور دارند. در حالت ایده آل، سرپرست فوری کارمند آینده و کارمند باید در شکل گیری مشخصات شرکت کنند.بخش منابع انسانی

مشخصات شغلی سند اصلی است که استفاده می شود:

برای انتخاب داوطلبان استخدام؛

برای صدور گواهینامه کارکنانی که دوره آزمایشی را گذرانده اند، و همچنین برای صدور گواهینامه بعدی پرسنل شاغل پس از مدت زمان معین (به عنوان مثال، برای تجدید نظر در سطح دستمزد در پایان یک دوره زمانی خاص - شش ماه، یک سال )

برای تعیین اهداف و برنامه ریزی برای آموزش کارکنان؛

برای تشکیل ذخیره پرسنل؛

برای برنامه ریزی شغلی کارکنان.

مشخصات شغلی شامل:

دانش و مهارت های حرفه ای مورد نیاز برای انجام این شغل،

شایستگی ها؛

ویژگی های شخصی مربوط به فرهنگ سازمانی و قوانین داخلی، گاهی اوقات غیر رسمی شرکت، و همچنین داده های شخصی.

این شرکت ویژگی های فرهنگ سازمانی، کار انجام شده و محیطی که این کار در آن انجام می شود را در نظر می گیرد.

تعریف:

دانش - اطلاعاتی که باید بدانید.

مهارت ها - استفاده از این دانش در عمل برای رسیدن به نتیجه.

شایستگی - به کارگیری این مهارت به گونه ای که کار بر اساس استاندارد مشخصی که در یک شرکت معین ایجاد شده است انجام شود.

ویژگی های شخصی، ویژگی های انسانی است که به وضوح در حوزه حرفه ای در سطح ارتباطات بین فردی آشکار می شود.

اطلاعات شخصی - نام کامل، تاریخ تولد، تحصیلات، تحصیلات تکمیلی، تجربه کاری در شرکت ها، مسئولیت های عملکردی، مهارت های اضافی، خواسته های دستمزد، برنامه کاری، نگرش به سفرهای کاری و غیره.

فرهنگ شرکتی -مجموعه ای از مهم ترین مفاد فعالیت های سازمان که توسط ماموریت و استراتژی توسعه آن تعیین می شود که در مجموع هنجارها و ارزش های اجتماعی مشترک اکثریت کارکنان بیان می شود. فرهنگ شرکتی رسمی و غیررسمی وجود دارد.

به عنوان یک قاعده، جمع آوری تمام اطلاعات لازم برای جستجوی ساختاریافته برای یک متخصص با درخواست از سرپرست فوری متخصص مورد نیاز برای پر کردن یک نمایه غیرممکن است. عدم درک نیاز به تکمیل مشخصات شغلی با جزئیات و به طور خاص و عدم درک یکسان از اصطلاحات، صحبت کردن را دشوار می کند.منابع انسانی متخصص و مدیر به یک زبان.

پس از پر کردن مفصلمنابع انسانی مدیر و مدیر نمایه، ممکن است معلوم شود که سند مملو از الزامات برای نامزد است. در این مورد، اولویت بندی و درک آنچه لازم است و مطلوب است که در کارمند آینده شرکت مطابق با مشخصات مشخص شده موقعیت مشاهده شود، ضروری است.

برای دستیابی به تفاهم، ارزش سازماندهی آموزش برای کارکنان مدیریت شرکت را دارد تا در مورد درک مشترک از وظایف، راه های دستیابی به آنها و اصطلاحات مشترک توافق شود. یا دستورالعمل پر کردن آن را به نمایه موقعیت ضمیمه کنید که تاثیر کمتری دارد.

در هر صورت بدون بحث اضافی در مورد سند توسط رئیس ومنابع انسانی مدیر، در این مرحله کار به درستی انجام نخواهد شد.

نمونه ای از مشخصات شغلی ساخته شده در فرم درخواست شغل خالی:

عنوان شغلی
نام بخش فرعی
دلیل جای خالی
آیا این برنامه محرمانه است؟	نه واقعا
مطلوب ترین موسسات آموزشی
جنسیت / سن نامزد
تعداد زیردستان
که اطاعت می کند
شرایط لازم برای تجربه حرفه ای داوطلب (چه دانشی باید داشته باشد)
مسئولیت های عملکردی اصلی یک متخصص (چه مهارت هایی باید داشته باشد)
آشنایی با یک زبان خارجی / نحوه استفاده از یک زبان خارجی در کار
عوامل اصلی انگیزه یک نامزد برای این موقعیت خالی در شرکت (انگیزه نامزد برای این موقعیت)
سابقه کار در شرکت ها مطلوب است (نام شرکت ها / حوزه های فعالیت شرکت)
پاداش آزمایشی پس از کسر مالیات
وظایف اصلی دوره آزمایشی / معیارهای گذراندن دوره آزمایشی
حق الزحمه کار پس از گذراندن دوره آزمایشی	کمترین	بیشترین
سیستم تعهدی پاداش
پردازش و پرداخت آنها
چشم انداز (حرفه ای، رشد شغلی)
ویژگی های فرهنگ سازمانی (دفتر راه دور / تیم داده شده / شرکت)
ویژگی های محیط کار
سفرهای کاری (به عنوان درصدی از کل زمان کاری)
مراحل انتخاب
افرادی که در تصمیم گیری استخدام نقش دارند
تصمیم گیرنده نهایی استخدام
نامزد باید شایستگی های زیر را داشته باشد (بیش از 5 شایستگی اصلی را برای این موقعیت مشخص کنید):	توضیح صلاحیت (در مقابل شایستگی انتخاب شده، توضیحات دقیق تری ارائه دهید):
درک بین فردی و کار تیمی
اقناع در ارتباطات، توانایی بیان واضح و واضح دیدگاه خود
تمرکز بر مشتری
دانش کسب و کار
آگاهی از حوزه های مرتبط با حرفه اصلی و ویژگی های صنعت
با اسناد کار کنید
انگیزه برای رشد حرفه ای
جهت گیری نتیجه / انگیزه پیشرفت
خلاقیت

چگونه می توان پرتره یک کارمند موفق را ترسیم کرد، تجسم کرد و به واقعیت تبدیل کرد؟ او به پورتال گفت چرا اصلاً نیاز به ایجاد یک نمایه دارید، چه کمکی می کند، بهتر است شایستگی ها را به سه گروه تقسیم کنید.پولینا آکولووا، مدیر منابع انسانی، CorpusGroup Group.

- پولینا، طراحی پرتره یک کارمند موفق را از کجا شروع کنیم؟

برای شروع، ارزش آن را دارد که بفهمیم منظور ما از مفهوم "موفق" چیست. در درک ما، این کارمندی است که در تحقق اهداف و اهداف تعیین شده توسط شرکت برای شخص او و برای بخش خود به موفقیت دست می یابد. این یک کارمند مؤثر است که با کمترین هزینه انرژی و مواد به نتایجی دست می یابد.

همچنین، هر فرد دارای ویژگی ها و ارزش های شخصی است که از طریق تربیت تعیین می شود یا در فرآیند زندگی به دست می آید. ارزش ها جزء جهان بینی افراد هستند و به ندرت در طول زندگی تغییر می کنند. بنابراین، مهم است که آنها منطبق با ارزش های شرکت است.اگر کاری که به او سپرده شده با اعتقاداتش در تضاد باشد، برای یک کارمند دشوار خواهد بود که به طور مؤثر با وظایف خود کنار بیاید. اگر شرکت ارزش های اصلی را تعریف کرده باشد، در وهله اول باید در پرتره یک کارمند موفق منعکس شود.

- مشخصات یک کارمند موفق باید شامل چه اطلاعاتی باشد؟

مشخصات یک کارمند موفق باید دارای شایستگی های تایید شده برای هر یک از چهار بلوک باشد: شایستگی های شرکتی، شایستگی های مدیریتی، شایستگی های حرفه ای، ارزش ها.شایستگی های شرکتی منعکس کننده توانایی کارمند در ارتباط دادن منافع خود با منافع سازمان، عملکرد او است. شایستگی های مدیریتی پتانسیل رهبری یک کارمند است. شایستگی حرفه ای دانش، مهارت ها و توانایی های او است که در طول تحصیل و تجربه حرفه ای بعدی به دست آورده است. ارزش ها - اولویت های زندگی، اصول و مبانی اخلاقی.

محتوای خاص شایستگی ها به موقعیت و بخشی که کارمند در آن کار می کند بستگی دارد. هرچه پروفایل کاملتر و توانمندتر باشد، نامزدهای غیرهدف بیشتری در مرحله اولیه شناسایی خواهند شد.

- چگونه می توان تعیین کرد که کدام ویژگی ها در انتخاب مهم هستند و کدام ها نیستند؟

برای برجسته کردن ویژگی هایی که برای یک کارمند مهم هستند، باید قوانینی را که شرکت در حال حاضر بر اساس آن زندگی می کند، چگونگی توسعه آن در آینده نزدیک و برنامه های استراتژیک بعدی آن تعیین کرد. با در نظر گرفتن چشم اندازها و استراتژی توسعه شرکت، تجزیه و تحلیل کنید که کدام شایستگی ها برای کار موفق در هر بخش، بر اساس فرآیندهای تجاری و عملکرد، مهم ترین هستند. شایستگی های شناسایی شده باید با در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی رتبه بندی شوند. در نمایه موقعیت برای نامزدهای شرکت ما، شایستگی ها را به دو دسته تقسیم می کنیم 3 گروه: "مفید"، "مهم"، "ضروری".بر اساس آنها، ما مشخصات نامزد ایده آلی را که مناسب ما است تعیین می کنیم. البته کاندیدای ایده آلی وجود ندارد، به همین دلیل است که ما شایستگی ها را بر اساس اهمیت آنها تقسیم می کنیم. گروه "ضروری" شامل شایستگی های اصلی است که بدون آنها داوطلب نمی تواند در این سمت کار کند.

به دنبال آن گروه «مهم» قرار می گیرد که شامل مهارت هایی می شود که در صورت لزوم می توان آنها را در جریان کار به دست آورد یا توسعه داد. با توجه به اینکه هر صنعت از نظر متقاضی دارای ویژگی های خاص خود است، باید ویژگی های اصلی کاندیداها در بازار را تحلیل کرد و نتایج را با نیاز شرکت مقایسه کرد. به عنوان مثال، مشخصات مدیر تجاری را در نظر بگیرید: ما درک می کنیم که دانش تکنیک های فروش برای این موقعیت ضروری است. اما نداشتن مهارت در کار با مدارک برای داوطلب یک نقطه ضعف است اما ما می توانیم این را در شرکت آموزش دهیم.

ما همچنین گروه "مفید" را برجسته می کنیم، که شامل شایستگی هایی است که اجباری نیستند، اما در هنگام استخدام یک پاداش به کارمند اضافه می کنند. برای یک فروشنده، شرکت در مناقصات یک مهارت مفید است، این یک مهارت خاص است که در همه یافت نمی شود.

- آیا مشخصات یک کاندیدای موفق بر اساس ارزیابی کارکنان موجود شرکت تنظیم می شود؟

البته، زمانی که نمونه ای از یک کارمند مؤثر وجود داشته باشد، ایجاد یک نمایه شایستگی ایده آل آسان تر است. اگر موقعیت از قبل وجود داشته باشد، اما مشخصاتی وجود نداشته باشد، با ارزیابی کارمندان شروع می کنیم. اولین نمایه های شایستگی که در سال 2011 ایجاد و تأیید کردیم به این ترتیب ایجاد شد: ابتدا کارمندان خود را ارزیابی کردیم، فهمیدیم که کدام شایستگی ها برای ما مهمتر است و بر اساس آنها پروفایل های شغلی ایجاد کردیم.

اگر قبلا چنین جایگاهی وجود نداشت، ما نمایه ما را تجسم کنیدما این کارمند را با شایستگی هایی که باید داشته باشد پر می کنیم: شایستگی های حرفه ای برای متخصصان مهم تر است و برای مدیران - ویژگی های مدیریتی و پتانسیل رهبری.

در شرکت ما، ارزیابی سالانه کارکنان دارای پست های کلیدی وجود دارد: مدیران، معاونان، مدیران. ارزیابی در قالب یک مرکز ارزیابی بر اساس شاخص های شایستگی، مطابق با مشخصات شغلی مصوب صورت می گیرد.

- آیا سعی می کنید نمایه را کامل تر یا واقعی تر کنید؟

هدف ما این است که نمایه را بیشتر کنیم انعطاف پذیر و واقع بینانه... علاوه بر شایستگی های مورد نیاز برای یافتن شغل یک کارمند، این مشخصات شامل شایستگی هایی است که کارمند باید سپس در شرکت کسب کند. ما در حال انجام یک مرکز ارزیابی برای این دو بلوک هستیم.

مهم است که بین درخواست استخدام و مشخصات شایستگی تمایز قائل شویم، اینها اسناد یکسان نیستند. درخواست استخدام بر اساس مشخصات موقعیت است و در نمایه شایستگی ما لیست گسترده ای از کیفیت های مورد نیاز را مشاهده می کنیم. به عنوان مثال، یک نمایه شایستگی شامل تعدادی دانش و مهارت است: دانش تکنیک های فروش، شرکت در مناقصه ها، مبانی اقتصاد. آنها را می توان در یک شایستگی - حرفه ای بودن - ترکیب کرد. هرچه درخواست استخدام دقیق‌تر با مشخصات مطابقت داشته باشد، برای یک استخدام‌کننده راحت‌تر می‌تواند خواسته‌های مدیر را برآورده کند. مشخصات شغلی مورد نیاز است تا فهرست الزامات تا حد امکان عینی باشد.... بگذارید یک مثال خیلی کلی برای شما بزنم. به عنوان مثال، یک درخواست برای انتخاب ممکن است نشان دهد: "یک دختر با ظاهر مدل مورد نیاز است"، سپس نمایه موقعیت را باز می کنیم، که می گوید: "جنسیت - مهم نیست"، "سن - از 27 سال تا 45 سال" "مجموع سابقه کار از 5 سال"، ظاهر در لیست معیارها نیست ...

هنگام استفاده از مطالب، یک لینک به صفحه مربوطه سایت پورتال مورد نیاز است

"نمایه شغلی" به بخشی جدایی ناپذیر از اصطلاحات مورد استفاده متخصصان منابع انسانی در منابع انسانی تبدیل شده است. با این حال، بسیاری از آنها دیدگاه های خود را در مورد موضوع ارزیابی پرسنل دارند. آیا این ابزار باید در ساختار کلی همه فرآیندهای منابع انسانی مستقل باشد یا اینکه می‌تواند برای تشکیل یک سیستم مدیریت منابع انسانی یکپارچه انجام دهد و مبنایی برای یکسان سازی آنها شود؟ مشخصات شغلی باید حاوی چه اطلاعاتی باشد تا بتواند ابزاری کاربردی باشد؟ چگونه استفاده از پروفایل شغلی می تواند بر ساختار کلیه فرآیندهای منابع انسانی تأثیر بگذارد و کارایی آنها را افزایش دهد؟

مشخصات شغلی به عنوان اساس سیستم منابع انسانی

امروزه بسیاری از متخصصان منابع انسانی می دانند که ارزیابی در مرکز سیستم مدیریت پرسنل قرار دارد.

در هر فرآیند منابع انسانی وجود دارد، خواه استخدام، سازگاری، صدور گواهینامه، ارزیابی، آموزش، توسعه، انگیزش.

خودتان قضاوت کنید: برای پیدا کردن افراد، باید موقعیت و نامزدها را ارزیابی کنید. برای ارزیابی پرسنل شاغل به استانداردهای ارزیابی نیاز است و برای ایجاد انگیزه باید هم شرایط کاری پرسنل، هم نیازهای آنها و هم توانایی های شرکت برای تشکیل برنامه های تشویقی ارزیابی شود.

جست‌وجوی ما برای ایجاد پایه‌ای برای سیستم منابع انسانی ما را بر آن داشت تا پایه‌ای را انتخاب کنیم که مبتنی بر ارزیابی باشد و مشخصات شغلی به عنوان عنصر اصلی آن باشد.

برای شروع، قبل از ظهور پرسنل در هر شرکت، اهداف و اهداف آن تعیین می شود، ساختار سازمانی و عملکردی ساخته می شود، بودجه ها تشکیل می شود، روش ها و روش های سازماندهی کار انتخاب می شود.

و تنها پس از آن تبلیغات مشاغل خالی در اینترنت ظاهر می شود و متقاضیان موقعیت های باز، کارمندان می آیند و کار می کنند و از آنها خواسته می شود تا اهداف تعیین شده را تحقق بخشند و هر روز وظایف خود را انجام دهند.

حرفه ای ها می آیند تا وظایف عملکردی را برای یک موقعیت خاص انجام دهند. همان واحد کارکنان بر اساس اهداف شرکت، وظایف آن، ویژگی های زمینه فعالیت ظاهر می شود.

بنابراین، برای تبدیل سیستم منابع انسانی به یک مکانیسم هماهنگ، نه تنها سازماندهی فرآیندهای تجاری، بلکه ارزیابی هر موقعیت درگیر در آن ضروری است.

بیایید به مثال‌های خاصی از نحوه ارتباط پروفایل شغلی با تمام بخش‌های عملکردی سیستم منابع انسانی نگاه کنیم.

مشخصات شغلی و استخدام

هر چند وقت یکبار صحبت هایی می شنویم که همه مستعد اشتباه هستند، به خصوص هنگام استخدام پرسنل برای مشاغل خالی.

ما به طور مفصل دلایل خطاها را تجزیه و تحلیل نخواهیم کرد، زیرا این موضوع ارزش یک مقاله جداگانه را دارد.

اما یکی از اصلی ترین اشتباهات نه تنها و نه چندان فقدان «طعم» یا حس ششم در جذب مدیران است. در هنگام استخدام کارمندان، البته، نیازی به نادیده گرفتن اهمیت شهود نیست. اما داشتن توانایی پیش بینی یا دیدن به موقع چیزی در یک نامزد برای انتخاب درست کافی نیست.

درک موقعیت، عملکرد آن، شرایطی که در آن اجرا می شود، آگاهی از استانداردهایی که نامزدها باید رعایت کنند و اینکه تا چه حد این انطباق مورد نیاز است، ضروری است، زیرا هیچ نامزد ایده آلی وجود ندارد. مقدار نسبتاً زیادی اطلاعات اضافی مورد نیاز است که یک استخدام‌کننده باید قبل از آماده شدن برای ارسال یک آگهی شغلی در اینترنت یا رسانه‌های چاپی در اختیار داشته باشد.

از کجا می توانم این اطلاعات را دریافت کنم؟ به عنوان یک قاعده، آن را در برنامه برای استخدام است. اما آیا همیشه وجود دارد و کیفیت این اطلاعات چگونه است؟

این راز نیست که چگونه این برنامه طراحی شده است. مدیر خواسته های خود را می نویسد، سپس فرآیند شفاف سازی این خواسته ها آغاز می شود، تلاش می کند تا حد وسطی در الزامات پیدا کند. مدیر، البته، به یک کارمند جدید نیاز دارد، اما، همانطور که معمولا اتفاق می افتد، او یا تصویر واضحی از این نامزد ندارد، یا هنوز به این فکر می کند که چه مسئولیت هایی را باید انجام دهد، یا این عبارت مقدس به نظر می رسد: "ببین ، شما قبلاً می دانید که شرکت ما به چه نوع افرادی نیاز دارد ، من مسئولیت ها را ارسال خواهم کرد." پس از آن، نامه ای با لیستی بسیار طولانی از مسئولیت ها پس از چندین بار یادآوری به ایمیل استخدام کننده می آید.

سپس یک رشته از نامزدها وجود دارد که به دلایل مختلف با پرتره مطابقت ندارند: کافی نیست / دانش بیش از حد، شخصیت عجیب / ضعیف / خیلی قوی، نمی توانند عملکرد ما را انجام دهند، که هنوز املای آن مشخص نشده است، اما فرض می شود ... حال تصویری از کاندیداها را تصور کنید که در حال مصاحبه هستند، علاوه بر کارمندان بخش منابع انسانی، نه یک، بلکه دو مدیر. من فکر می کنم شما نتیجه را می دانید: "به دنبال این است!"

من شخصاً بارها اشک های استخدام کنندگان را دیده ام، زمانی که یک بار دیگر به دور از ضعیف ترین نامزد به دلیل عینی ترین دلایل امتناع دریافت کرد. یا حتی بدتر از آن، پس از 3 ماه جستجو، مدیری که درخواست را ارائه کرده بود ناگهان اعلام کرد که تصمیم به انتصاب یک نامزد داخلی برای این موقعیت گرفته است یا برنامه را به طور کلی لغو کرد تا زمانی که متوجه شود متخصص جدید چه عملکردی را باید انجام دهد. . من می خواهم توجه داشته باشم که در این مورد، مدیران استخدام اعصاب خود را از دست می دهند همچنین به این دلیل که حقوق آنها ممکن است به کمیت / کیفیت / زمان برنامه های تکمیل شده بستگی داشته باشد. و سه ماه جستجو به هیچ وجه بر وضعیت کیف پول کارمند تأثیری نخواهد گذاشت.

اما باید پذیرفت که خود متخصصان منابع انسانی بدون تشکیل پروفایل های شغلی چنین وضعیتی را ایجاد می کنند که ایجاد آن مستلزم دخالت مدیران بخش است و بر اساس آن باید درخواست تنظیم و جستجو و ارزیابی داوطلبان انجام شود. انجام شد.

ضلع دوم مشکل جذب ناکارآمد، استخدام کنندگان هستند.

اغلب با دریافت یک درخواست، بسیاری شروع به انتخاب نامزدها بر اساس معیارهای رسمی می کنند، به دنبال انطباق در رزومه با الزامات مشخص شده در برنامه هستند. هنگام جستجو، مدیران استخدام از همیشه به ابزارهای ارزیابی مجهز نیستند، آنها نمی توانند حداقل بخشی از شایستگی های حرفه ای نامزدها را شناسایی کنند. در نتیجه، رهبرانی که دستور این موقعیت را دادند توسط نامزدهایی که توسط استخدام کنندگان به عنوان "موفق" طبقه بندی شده بودند رد شدند. و این در نهایت منجر به کاهش وضعیت حرفه ای خدمات استخدام داخلی به عنوان یک کل، ارائه اتهامات مربوط به بی کفایتی کارکنان آن می شود. در عمل ما، موردی وجود داشت که یکی از وظایف مدیر منابع انسانی جدید تغییر وضعیت داخلی خدمات پرسنلی بود: از تصویر یک سرویس ناکارآمد که قادر به حل کیفی مشکل یافتن افراد مناسب نیست. ، به وضعیت یک شرکت کننده حرفه ای تجاری که قادر به جستجو، یافتن و توسعه پرسنل شرکت است. دلیل کاهش وضعیت، اشتباهات مکرر در انتخاب نامزدها ناشی از عدم وجود یک سیستم جامع ارزیابی پرسنل در شرکت بود. برای حل مشکل ایجاد شده برای مدیر منابع انسانی، اولین کاری که باید انجام می شد تغییر سیستم جستجو و ارزیابی پرسنل موجود در شرکت بود که کیفیت آن بیشترین شکایات را از سوی مدیران شرکت به همراه داشت. پس از معرفی تعدادی از تغییرات، مدیر منابع انسانی کار را تکمیل کرد، اما حل این موضوع مستلزم تجدید نظر اساسی در کل سیستم استخدام، از مشخصات شغلی و تشکیل یک فرآیند تجاری برای جستجو و ارزیابی نامزدها و پایان یافتن بود. با آموزش مدیران منابع انسانی و روسای بخش ها برای کار بر اساس قوانین جدید.

با بازگشت به موضوع خود، خاطرنشان می کنیم که مدیر استخدام باید اطلاعات زیادی نه تنها در مورد جای خالی، بلکه در مورد خود موقعیت، عملکرد آن، شایستگی های اصلی لازم برای کار با کیفیت بالا، معیارهای ارزیابی عملکرد کارمند داشته باشد.

او می تواند این اطلاعات را در نمایه موقعیتی که در استخدام ضروری است جمع آوری کند، زیرا:

1. شامل شرح مفصلی از موقعیت است.
2. این استاندارد موقعیتی است که در تمام سطوح مدیران مرتبط با این موقعیت مورد توافق قرار گرفته است.
3. در مورد یک رویکرد حرفه ای به پروفایل شغلی، این نه تنها شامل الزامات مرجع، بلکه یک ابزار ارزیابی است که با شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار "استخدام" پذیرفته و توافق شده است.

پس از دریافت مشخصات، استخدام کننده درک می کند که چه کسی، کجا، در چه شرایطی، با چه سطحی از دانش و مهارت های حرفه ای، با چه ویژگی های روانی و شخصی باید جستجو کند.

باقی مانده است که جزئیاتی در مورد وضعیت داخلی بخش، ویژگی های مرتبط با مشکل سازگاری کارمند جدید با سرپرست فوری و همکاران آینده روشن شود.

مشخصات شغلی و سازگاری کارکنان

ما در شرایط مختلف وارد بحث انطباق و اجرای آن نخواهیم شد. هدف ما این است که ببینیم و درک کنیم که نمایه شغلی چگونه با استخدام یک کارمند جدید مرتبط است. و معلوم می شود که او مستقیماً با القای تازه کار مرتبط است.

خودتان قضاوت کنید: از این گذشته ، در نمایه است که ما جایگاه موقعیت را در سیستم کلی عملکردی و سازمانی شرکت منعکس می کنیم. و این بدان معنی است که مدیر منابع انسانی که فرآیند انطباق را اجرا می کند ، بلافاصله مشخص می شود که دقیقاً چه کسی ، تا چه حد و با چه وظایفی علاوه بر قهرمان مناسبت - کارمند جدید در این فرآیند درگیر است.

این مشخصاتی است که حاوی توضیحات واضح و قابل فهمی از عملکرد است و بنابراین مشخص می شود که کارمند باید با کدام عملکردها سازگار شود.

و در نهایت، نمایه حاوی پارامترهای ارزیابی عملکرد یک کارمند به شما امکان می دهد در ابتدا وظایف یک مبتدی را به درستی تنظیم کنید و او را برای کار پس از دوره آزمایشی آماده کنید، و بلافاصله کارمند را با سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل که در شرکت اتخاذ شده است، تطبیق دهید.

در نتیجه، در اینجا نیز به این نتیجه می رسیم که مشخصات شغلی منبع عینی اطلاعاتی است در مورد اینکه چگونه، در چه شرایطی و برای چه شرایطی باید کارکنان جدید را تطبیق دهیم.

مشخصات شغلی و ارزیابی کارکنان

شاید ارزیابی پرسنل به عنوان یک فرآیند منابع انسانی است که اخیراً به در حال توسعه ترین حوزه تبدیل شده است.

زمان نه تنها استخدام پرسنل فرا رسیده است، بلکه اولاً، سیستمی برای ارزیابی نامزدها تشکیل می شود و ثانیاً، ارزیابی پرسنلی که قبلاً در شرکت مشغول به کار هستند. همه اینها برای یک هدف اصلی انجام می شود - افزایش کارایی شرکت ها به طور کلی. شرکت ها با تشکیل یک سیستم ارزیابی و عدم استفاده گهگاهی از آن، خطرات را در هنگام استخدام کارکنانی که شرایط موقعیت و شرکت را برآورده نمی کنند، کاهش می دهند و همچنین امکان چرخش صحیح پرسنل، توسعه و ایجاد ذخیره پرسنل، ایجاد سیستم را فراهم می کنند. آموزش مهارت ها و توانایی های خاص بر اساس نیازهای واقعی کارکنان.

اما هرچه بیشتر در مورد ارزیابی پرسنل صحبت می کنیم، همه ما در مورد افزایش عینیت آن و قابلیت اطمینان نتایج به دست آمده گیج می شویم.

زمان استفاده گسترده از روش های ارزیابی رایج در غرب در حال گذر است. متخصصان منابع انسانی به طور فزاینده ای به دنبال روش هایی هستند که با ذهنیت ما و ویژگی های تولید و تجارت روسیه سازگار باشد.

مشخصات شغلی در اینجا نیز سنگ بنای اصلی ما در سیستم ارزیابی است که در حال ساخت و اجراست.

با رجوع به او، می توانیم اطلاعاتی در مورد الزامات یک نمایه شخصی به دست آوریم، که یا به متخصص اجازه می دهد تا با وظایف خود کنار بیاید، یا محدودیتی است که فراتر از آن دشوار است، زیرا ویژگی های شخصی و ویژگی های حوزه شناختی ما نمی تواند باشد. یا در یک ماه یا یک سال تغییر کرد. آنها ساختارهای درونی پیچیده ای هستند که در طول زندگی ما تکامل یافته اند. و در این مورد، نمایه به ما امکان می دهد آن الزامات کلیدی را برای توانایی ها، ویژگی ها و ویژگی های خود ببینیم که باید در کارمندان در مقیاس و درجه خاصی بیان شوند. این بدان معنی است که یک استاندارد داخلی وجود دارد که به موجب آن ما در مورد آمادگی کارکنان خود برای انجام این یا آن کار در محل کار خود تصمیم می گیریم.

این نمایه موقعیتی است که شامل مدل‌هایی از شایستگی‌های حرفه‌ای است که کارکنان ما باید داشته باشند و مهمتر از همه، نمایه به ما امکان می‌دهد تا انحرافات مجاز را از الزامات مرجع برای سطح دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان ببینیم، زیرا مدل شایستگی شامل مقیاسی از شدت آنهاست.

با توجه به مشخصات پیچیده موقعیت، مدیری که یک روش ارزیابی خاص را تشکیل می دهد، روش هایی را انتخاب می کند که با شایستگی های مندرج در پروفایل مطابقت داشته باشد و هر روش را از نظر صحت، ضرورت و کفایت ارزیابی می کند. و این عینیت ارزیابی را در مواقعی افزایش می دهد. زمانی دور نیست که مدیرانی که بسته‌ای از روش‌های ارزیابی را تشکیل می‌دهند، اعتماد به موارد، تمرین‌ها و روش‌های دیگر را که در بخش‌های دسته‌بندی «اشتراک‌گذاری تجربه» قرار می‌گیرند و روش‌های ارزیابی کامل نیستند، متوقف کنند. و اول از همه، این اتفاق خواهد افتاد و در حال حاضر نیز اتفاق می افتد زیرا با اعمال چنین توصیه هایی در شرکت خود، نه یک نفر، بلکه تعداد نسبتاً زیادی از متخصصان منابع انسانی با سطح پایینی از عینیت نتایج به دست آمده مواجه شده اند و در برخی موارد ، با درک منفی حاصل از نتایج ارزیابی توسط شرکت کنندگان آن.

نمایه به ما اجازه آزمایش نمی دهد، اما یک برنامه دقیق از اقدامات با هدف به دست آوردن نتایج با درجه بالایی از قابلیت اطمینان ایجاد می کند، و الزامات خاصی را بر روش هایی که از قبل درک شده اند، و به صورت تجربی یا در طول آزمایش مشتق نشده اند، تحمیل می کند.

از آنجایی که نمایه شامل شاخص های کمی و کیفی و معیارهای ارزیابی است، به شما امکان می دهد نتایج کارمندان را که در طول ارزیابی به دست آمده است، با الزامات مرجع مقایسه کنید.

اگر ارزیابی یک ابزار معمولی است، پس نمایه به شما امکان می دهد پویایی تغییرات را ببینید و نتایج به دست آمده را در زمان های مختلف مقایسه کنید.

بنابراین، با توجه به مثال‌های بالا، امیدواریم توانسته باشیم موضع خود را در مورد مشخصات موقعیت به عنوان عنصر مرکزی سیستم منابع انسانی روشن کنیم. آرگومان های ما تا حدی حاوی اطلاعاتی در مورد ساختار نمایه بود.

امروزه ارزیابی شغل به روش های مختلفی انجام می شود. اما فقط مشخصات شغلی فرصتی برای ارزیابی موقعیت به شیوه ای جامع فراهم می کند.

در بین همه روش ها علاوه بر نیمرخ، روش حرفه شناسی که جوهره آن شکل گیری نیمرخ حرفه است و روان شناسی وجود دارد که بر اساس آن روان نگاری موقعیت ایجاد می شود.

حرفه ای - این توصیفی از ویژگی های روانی، صنعتی، فنی، پزشکی، بهداشتی و سایر ویژگی های یک تخصص، حرفه است که نشان دهنده عملکرد این حرفه و مشکلات در توسعه آن است.

روانشناسی پرتره ای از یک حرفه ای موفق است که در یک حرفه خاص کار می کند، شامل توصیف ویژگی های مهم حرفه ای (CVK).

همانطور که از تعاریف فوق بر می آید، هر دو روش ایجاد شده و برای توصیف حرفه مورد استفاده قرار می گیرند.

با این حال، در موردی که در مورد شرح شغل صحبت می کنیم، واضح است که این اطلاعات کافی نخواهد بود. و اول از همه، این به این دلیل است که موقعیت با حرفه برابر نیست و اغلب دانش، مهارت ها و توانایی های چندین تخصص حرفه ای را ترکیب می کند. هم کمیت و هم کیفیت این مهارت های تخصصی به شرکت خاص و عملکرد موقعیت ارائه شده در چارچوب فرآیندهای تجاری اجرا شده در شرکت بستگی دارد.

بیایید به مثال موقعیت "مدیر فروش" نگاه کنیم، که چگونه مسئولیت های عملکردی این موقعیت با زمینه های تخصصی تخصصی مرتبط است (جدول 1 را ببینید).

با نگاهی به تصویر حاصل، مشخص می شود که نه حرفه ای و نه روان نگاری نمی توانند وظایف ما را از نظر توصیف کامل موقعیت حل کنند.

اعتقاد همیشگی ما: نمایه موقعیت امروز تنها ابزار توصیف جامع آن است.

اگر بخواهیم مشخصات موقعیت را تعریف کنیم، می توان گفت که این ابزاری است که نه تنها فهرستی از الزامات برای موقعیت پرسنل دارای آن است. این یک استاندارد موقعیت است، استانداردی که طبق آن متخصصان منابع انسانی قادر خواهند بود تمام فرآیندهای منابع انسانی را برای یک موقعیت خاص و برای یک شرکت به طور کلی ایجاد کنند: استخدام، انطباق، ارزیابی، انگیزه و توسعه.

در رویه فعلی شرکت ها، به نظر ما، منطقی است که در مورد دو رویکرد به سیستم پروفایل شغلی صحبت کنیم.

پیاده روی اول، موقعیتی

در این حالت، نمایه به عنوان یک نیاز فوری ایجاد می شود. واضح است که در این مورد، به عنوان یک قاعده، سازنده آن در زمان محدود است، بنابراین ما به احتمال زیاد نه مشخصات موقعیت، بلکه فقط نوعی خالی برای ایجاد آن، خلاصه، خواهیم دید. لیستی از رایج ترین نکات تشکیل می شود، مانند: شرح محل کار، وظایف، وظایف، حقوق، برخی از مهارت ها، الزامات رسمی برای یک کارمند (جنس، سن، تحصیلات، تجربه).

پیاده روی دوم، روشمند

در این رویکرد، پروفایل شغلی به وظیفه مستقل بخش منابع انسانی تبدیل می شود. همه سازندگان شرح شغل به روشی جامع به این کار برخورد می کنند و تلاش می کنند ساختار موقعیت، ویژگی های آن، عملکرد، زمینه های مسئولیت، الزامات پرسنل انجام وظایف شغلی، مشخصات شایستگی های مورد نیاز برای انجام وظایف کاری را شرح دهند. کیفیت مورد نیاز، مشخصات شخصی کارمند.

فوراً باید توجه داشت که این رویکرد زمان بسیار بیشتری را می گیرد و شما را مجبور می کند که به طور جداگانه و هدفمند با موضوع نمایه سازی مقابله کنید. اما در این مورد می توان گفت که چنین پروفایلی برای کل سیستم مدیریت پرسنل ایجاد می شود.

اگر شرکت دارای یک سیستم اطلاعاتی باشد که به شما امکان ایجاد و حفظ نمایه شغلی را می دهد، عالی است. اما اگر هم نباشد، این کار باید انجام شود و ثمره آن دیری نخواهد آمد:

• سرعت پردازش درخواست های داخلی برای جستجو و انتخاب پرسنل افزایش می یابد.
• خطرات در جستجو و ارزیابی نامزدها کاهش می یابد، زیرا استانداردهای الزامات برای ZUN های حرفه ای ایجاد می شود، یک نمایه شخصی ایجاد می شود و جعبه ابزار ارزیابی سیستماتیک می شود.
• سیستم سازگاری پرسنل برای همه شرکت کنندگان روشن و شفاف می شود.
• استانداردهای پستی شکل می گیرد که اجازه نمی دهد مدیران خودسرانه رفتار کنند. به عنوان مثال، مدیر یک موقعیت اضافی ایجاد می کند و عملکردی را به آن وارد می کند که به دلایلی کارکنان از قبل شاغل نمی توانند با آن کنار بیایند، به جای ارزیابی، همراه با خدمات منابع انسانی، صلاحیت حرفه ای زیردستان خود و ایجاد یک برنامه آموزشی برای آنها. . یا یک مثال رایج تر، زمانی که فقدان مشخصات شغلی به استخدام کنندگان شرکت اجازه نمی دهد تا نامزد مناسب را پیدا کنند و تصمیم برای استخدام کارمند جدید بر اساس نظر ذهنی مدیر در مورد نامزدها است.
• سیستم ارزیابی منظم و عینی تر می شود.

در یک کلام ، نکته اصلی ظاهر می شود - مدیریت پرسنل به یک سیستم تبدیل می شود و نه مجموعه ای متفاوت از عملکردها.

ساختار پروفایل شغلی

در حال حاضر، هیچ استانداردی برای مشخصات شغلی در بخش منابع انسانی وجود ندارد. هر کس توصیف خود را بر اساس ایده های خود در مورد کامل بودن نمایه و ضرورت آن ایجاد می کند. توسعه فرمت شرح شغل فعلی ما چندین سال طول کشید. در نتیجه، قالبی انتخاب شد که نیازهای شرکت ها را از دیدگاه ما به طور کامل منعکس کند.

اجازه دهید برخی از اجزای نمایه شغلی را بیان کنیم:

1. جایگاه در ساختار سازمانی.
   اولین کاری که باید انجام شود این است که مشخص شود موقعیت در ساختار کلی شرکت چه جایگاهی دارد و چگونه با موقعیت های دیگر مرتبط است: سیستم تابعیت چیست که بخش های مرتبط و موقعیت هایی که در آنها گنجانده شده است اغلب با یکدیگر تعامل دارند. با موقعیت ارزیابی شده
2. ساختار عملکرد
   ثانیاً ، لازم است عملکرد موقعیت را با جزئیات توصیف کنید ، که به همه کاربران آن امکان می دهد به وضوح و بدون ابهام درک کنند که یک کارمند که در یک موقعیت خاص و در چارچوب فرآیندهای تجاری موجود کار می کند چه مسئولیت هایی را انجام می دهد.
3. مشخصات شایستگی حرفه ای
   این بخش از نمایه، سیستمی از شایستگی‌هایی است که یک کارمند باید در هنگام انجام وظایف آن موقعیت داشته باشد. در عمل، اینها الزامات موقعیت برای دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان است. توجه داشته باشید که همه شایستگی ها باید با استفاده از شاخص ها توصیف شوند و دارای مقیاس درجه بندی یا درجه بندی با توجه به الزامات سطح بیان هر شایستگی باشند. داشتن مشخصات شایستگی حرفه ای به شما این امکان را می دهد که کیفیت ارزیابی کاندیداها و کارمندان موجود را افزایش دهید.
4. مشخصات شخصی کارمند.
   تمام اطلاعات این بخش از نمایه شامل الزامات سطح بیان ویژگی های شخصی، ویژگی ها و کیفیت های یک کارمند است. نکته اصلی که هنگام تشکیل این نمایه باید به خاطر داشته باشید این است که نیازی به گنجاندن ویژگی های غیر ضروری در آن ندارید. شرط اصلی منعکس کردن آن دسته از ویژگی هایی است که می تواند تأثیر قابل توجهی بر فعالیت های کارمند داشته باشد. توجه ویژه باید به فرآیندهای شناختی مانند توجه، حافظه، تفکر و غیره شود. اگر این موقعیت مستلزم توسعه حجم فزاینده ای از اطلاعات جدید یا آموزش اجباری یک کارمند در عملکردها و عملیات جدید باشد، لازم است سطح توانایی یادگیری کارمند ارزیابی شود.
5. الزامات رسمی
   این بخش برای متخصصان منابع انسانی بیشتر آشناست و شرح آن معمولاً دشوار نیست. معمولاً شامل الزاماتی برای جنسیت، سن، تحصیلات و تجربه متخصصان است.

خوب است اگر هنگام ایجاد یک نمایه، از قبل در مورد روش های ارزیابی پارامترهای خاص توضیح داده شده در بخش های نمایه فکر کرده باشید و بخشی ایجاد کنید که در آن روش ها و روش های ارزیابی اجباری قابل استفاده را مشخص کنید. در کارهای بعدی مدیران منابع انسانی. ... این استانداردسازی روش های ارزیابی پرسنل به شما امکان می دهد سیستمی را برای مقایسه کارمندان با یکدیگر تشکیل دهید و تغییراتی را در شدت ویژگی ها و کیفیت های خاص کارمندان در یک دوره زمانی مشخص مشاهده کنید.

همانطور که می بینید، کار تشکیل یک پروفایل یک فرآیند نسبتا پر زحمت است.

بنابراین، روسای خدمات و ادارات مدیریت پرسنل باید کارهای پروفایل را از قبل برنامه ریزی کرده و در برنامه های زمانی خود قرار دهند و این کار را با مدیریت هماهنگ کنند و توجه ویژه ای را می طلبد.

البته این یک وظیفه استراتژیک است. بسیاری از کسب و کارها هنوز به نمایه سازی نزدیک نشده اند. اما زمانی فرا خواهد رسید که نمایه موقعیت به یک جزء ساختاری اجباری سیستم مدیریت پرسنل تبدیل شود.

نتایج درخواست نمایه شغلی

با درک اینکه چقدر تلاش و زمان صرف پروفایل کردن پست ها می شود، هر یک از ما ممکن است این سوال را بپرسیم: «چرا؟ همه چیز به هر حال کار می کند! لازم است - ما شرحی از یک موقعیت خاص ایجاد خواهیم کرد. البته این هم یک مقام است.

در این بین، بیایید نگاهی به نتیجه ای که پروفایل شغلی به همراه دارد بیاندازیم.

استفاده از پروفایل سازی منجر به ساختار سازمانی و عملکردی مشخصی از موقعیت ها در شرکت می شود. این بدان معنی است که سیستم قابل مدیریت تر می شود، کمتر در معرض تأثیر موقعیتی عوامل فردی و فورس ماژور قرار می گیرد.

1. نمایه تمام فرآیندهای منابع انسانی را در یک سیستم واحد متحد می کند که نه تنها برای کارکنان بخش های منابع انسانی، بلکه برای مدیران تمام سطوح نیز واضح و قابل درک است.
2. مشخصات موقعیت الزامات مرجع را برای پرسنل تعیین می کند و سیستم پذیرش این استاندارد را تشکیل می دهد و امکان تشکیل سطوح صلاحیت را فراهم می کند. تمام مراحل ارزیابی بر اساس نمایه موقعیت، سطح واقعی انطباق کارمندان با معیار را نشان می دهد.
3. شرح موقعیت به شما امکان می دهد عوامل ذهنی ارزیابی پرسنل را سطح بندی کنید، زیرا تمام معیارهای ارزیابی مورد انتظار و نتایج به دست آمده از آنها، که در نمایه ذکر شده است، دیجیتالی می شوند و نه تنها به شاخص های کیفی، بلکه به شاخص های کمی نیز اشاره دارند. .
4. همه انحرافات شناسایی شده از الزامات مرجع نشان می دهد که چه دانش، مهارت ها و توانایی های کارکنان نیاز به توسعه فعال دارد. علاوه بر این، مشخص می شود که انحرافات از الزامات نظارتی چقدر زیاد است. و در نهایت با شناسایی حوزه های مشکل، یک متخصص مدیریت پرسنل به همراه روسای بخش ها می توانند سیستمی برای آموزش و توسعه موثر پرسنل ایجاد کنند.
5. نمایه به شما امکان می دهد هنگام استخدام نامزدها برای کار، هنگام چرخش پرسنل، خطر اشتباهات را کاهش دهید.
6. مشخصات اصلی برای تشکیل یک سیستم استاندارد برای ارزیابی دانش، مهارت ها و توانایی های پرسنل شاغل در موقعیت ها است.

هر استانداردی یک قاعده خاص است، یک محدودیت. در شرکت های روسی این ترس وجود دارد که استانداردسازی منجر به از بین رفتن انعطاف پذیری در سیستم کلی شود. اما در این مورد، باید منظورمان از انعطاف پذیری را مشخص کنیم: توانایی در نظر گرفتن استثنائات قوانین یا هرج و مرج عمومی با ایجاد قوانین برای هر موردی که پیش می آید. جالب ترین چیز این است که نمایه ابزار کاملاً انعطاف پذیر است. هیچ کس ما را برای اصلاح آن و ایجاد تغییرات اذیت نمی کند، جزئیات جدیدی که ممکن است در مرحله توسعه آن را در نظر نگیریم. به عنوان یک قاعده، اینها تفاوت های ظریف هستند، شاید مهم، اما آنها به طور اساسی مشخصات را تغییر نمی دهند.

بنابراین نکته اصلی شروع کار در این مسیر است.

ما بارها و بارها با مواردی روبرو شده ایم که در همان ابتدای کار پروفایل بسیار دشوار بود ، برخی از مدیران خط پشتیبانی پیدا نکردند.

با این حال، پس از نیم سال، دیدیم که چگونه همه رهبران شرکت به پروفایل روی آوردند و دیگر زمان هایی را به خاطر نمی آورند که در هر مورد خاص باید الزامات خود را برای یک موقعیت یا پرسنل عملاً از ابتدا توصیف می کردند.

پانویسها و منابع

کوچک کردن نمایش