Introduktion

1. Teoretiska grunder för ledning, vetenskapliga och metodologiska grunder för affärskarriär

1.1 Konceptet och innehållet i affärskarriärhantering

2 Begreppet affärskarriärledning

3 Företagskarriärledning som en del av personalledningssystemet

2. Företagskarriärledning på SPS "Rudensk"

2.1 Kort beskrivning av organisationen

2 Analys av personalkarriärfaktorer

3 Utvärdering av karriärtillväxten för organisationens personal med metoden för enkätundersökning

3. Sätt att ytterligare förbättra kvalitetssäkringen av företagskarriärledning

3.1 Anordnande av produktions- och tekniska utbildningar för personal

2 Beräkning av den genomförda åtgärdens ekonomiska effektivitet

Slutsats

Källförteckning och litteratur

Bilaga

Introduktion

Forskningsämnets relevans bestäms av den höga sociala och ekonomiska betydelsen av problemet med att analysera och hantera affärskarriären för personal i organisationer i det nuvarande skedet av Rysslands utveckling. Under villkoren för växande konkurrens, vilket ökar den mänskliga faktorns roll, beror framgången med att leda en organisation direkt på effektiviteten i processerna för bildande, användning och utveckling av dess ledningspersonal. Detta bekräftas av erfarenheten från framgångsrika utländska företag, som länge har insett vikten av hur och vem som går framåt i strukturen i organisationens hierarki och förvaltar dess resurser och ägnar stor uppmärksamhet åt bildandet av affärskarriären för organisationens personal.

Inom personalpolitiken är chefsbeslut om fördelning av personal efter relevanta möjligheter centrala och involverar planering och utveckling av varje anställds affärskarriär. HR-chefer måste ständigt vara uppmärksamma på utvecklingen av sina anställdas yrkeskompetens, det professionella främjandet av personal och deras kvarhållande på lämpliga arbetsplatser. När företagets produktionsaktivitet och dess organisationsstruktur förändras förändras personalens sammansättning och kvalitet. Det är därför alla anställda, särskilt chefer, måste ta hand om sin egen karriärutveckling, eftersom de är mer intresserade av att uppnå huvudmålen för sin affärskarriär, inklusive vägarna som leder till dessa mål. Karriärplanering och befordran av personal bör baseras på ett gemensamt deltagande av anställda och chefer i att organisera processen för kontinuerlig utveckling och befordran av personal till högre befattningar.

Syftet med studien är att utveckla teoretiska och metodologiska grunder och riktlinjer för analys av affärskarriären för personal i en organisation. I enlighet med målet definieras följande huvuduppgifter:

1. överväga konceptet med en affärskarriär för personal, de viktigaste målen och reglerna för dess konstruktion;

2. att studera stadierna av affärskarriären för en anställd i organisationen;

Gå igenom de viktigaste anvisningarna för att förbättra affärskarriären för organisationens personal;

På exemplet med en specifik organisation, analysera effektiviteten av att hantera personalens affärskarriär;

På grundval av de identifierade problemen, utveckla ett projekt för att förbättra ledningen av en affärskarriär i den organisation som studeras och motivera det ekonomiskt;

Syftet med studien är personalens affärskarriär som ett led i att öka effektiviteten i företagsledningen av RIVE JOHN SILVER LLC. Ämnet för studien är processen att förbättra effektiviteten i företagsledning på grundval av att förbättra förvaltningen av en affärskarriär i den organisation som studeras. Den teoretiska grunden för studien var bestämmelserna och principerna för managementteori, de grundläggande verken av inhemska och utländska forskare inom området arbetsekonomi, personalledning, sociologi och karriärpsykologi.

Under analysen av företagets verksamhet användes följande forskningsmetoder:

Kvantitativ: metoder för att jämföra relativa, absoluta och genomsnittliga värden, grupperingar, metoder för att optimera lösningen av ekonomiska problem m.m.

Kvalitativ: metoder för expertbedömningar, ifrågasättande, testning, observation etc.

1. Teoretiska grunder för ledning, vetenskapliga och metodologiska grunder för affärskarriär

1.1 Konceptet och innehållet i affärskarriärhantering

På senare tid har karriärfrågorna för ett stort antal forskare inom olika verksamhetsområden gett upphov till många definitioner av begreppet "karriär".

Karriär är ett dynamiskt fenomen, det vill säga en process som ständigt förändras och utvecklas. En karriär kan ses både i snäv och vid mening. I en vid mening definieras begreppet "karriär" som "den allmänna sekvensen av stadier av mänsklig utveckling inom livets huvudområden (familj, arbete, fritid)". En karriär är inte bara befordran. Du kan prata om karriären för hemmafruar, mödrar, studenter.

I en snäv mening är en karriär förknippad med en persons arbetsaktivitet, med hans yrkesliv. En anställds karriär i en organisation är summan av två komponenter: medarbetarens önskan att förverkliga sin egen professionella potential och företagets intresse av att främja just denna medarbetare. En karriär förstås som målmedveten officiell och professionell tillväxt, "progressiv befordran i leden, förändringar i kompetens, förmågor, kvalifikationer och ersättningar i samband med den anställdes verksamhet." Allt detta har att göra med den organisatoriska aspekten av en karriär.

Den personliga aspekten involverar övervägandet av detta fenomen från en personlighetspersons position, avslöjar funktionerna i visionen om en karriär av dess ledare. Relaterat till detta är individens uttryck för en subjektiv bedömning (självbedömning) av arten av förloppet av hans karriärprocess, de mellanliggande resultaten av utvecklingen av hans karriär, personliga känslor som föds vid detta tillfälle. "Karriär är en anställds subjektivt medvetna egna bedömningar om hans framtida arbetskraft, de förväntade sätten att uttrycka sig själv och arbetstillfredsställelse", det är "en individuellt medveten position och beteende som är förknippat med arbetslivserfarenhet och aktiviteter under en persons arbetsliv."

Vi kan också peka ut den sociala aspekten av idén om en karriär ur samhällets synvinkel. För det första är dessa karriärvägar utarbetade i processen för samhällets utveckling, "trampade" vägar för att uppnå viss framgång inom en eller annan sfär av yrkesverksamhet, inom ett eller annat område av det offentliga livet. För det andra är detta väletablerade idéer om karaktären av rörelse längs dessa vägar, förknippade med hastighet, snabbhet, en karriärs bana, graden av dess start och de metoder som används. Dessa utvecklade allmänna scheman för att gå mot framgång, såväl som detaljerna i deras genomförande i livet, påverkar samhällets bedömning av individers privata karriärer, och fungerar som ett slags riktmärke för jämförelse.

I allmänhet kan definitionen av en anställds karriär representeras som arbetstagarens medvetna egna bedömningar om hans framtida arbetskraft, de förväntade sätten att uttrycka sig själv och arbetstillfredsställelse. Detta är en progressiv befordran uppför karriärstegen, en förändring i kompetens, förmågor, kvalifikationer och ersättning förknippade med den anställdes aktiviteter, som går framåt längs den en gång valda aktivitetsvägen.

Huvudmålet med karriärplanering och genomförande är att säkerställa samspelet mellan professionella och inom-organisatoriska karriärer.

Denna interaktion involverar genomförandet av ett antal uppgifter, nämligen:

Att uppnå förhållandet mellan organisationens mål och den enskilda medarbetaren;

se till att karriärplaneringen är inriktad på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov och situationer;

Säkerställa öppenheten i karriärhanteringsprocessen;

eliminering av "karriärens återvändsgränder", där det praktiskt taget inte finns några möjligheter för en anställds utveckling;

Förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen;

studie av anställdas karriärpotential;

· tillhandahålla en rimlig bedömning av de anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar;

· fastställande av karriärvägar, vars användning kommer att tillfredsställa det kvantitativa och kvalitativa behovet av personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

När man klassificerar en affärskarriär särskiljs följande typer av karriärer:

Interorganisatorisk karriär kännetecknas av det faktum att en viss anställd under sin yrkesverksamhet, som arbetar i olika organisationer, går igenom olika utvecklingsstadier:

Utbildning

Ansöker om ett jobb

Profesionell tillväxt

Stöd till individuella yrkesförmågor

Pensionering.

Denna karriär kan vara specialiserad eller icke-specialiserad.

Karriär specialiserad - Det kännetecknas av att medarbetaren går igenom alla utvecklingsstadier i olika organisationer, men inom ramen för det yrke och verksamhetsområde som han är specialiserad på. Till exempel blev chefen för försäljningsavdelningen för en organisation chef för försäljningsavdelningen för en annan organisation. En sådan övergång är förknippad antingen med en ökning av ersättningen för arbete, eller med en förändring av innehållet eller med möjligheterna till befordran.

Karriär icke-specialiserad- Den här typen av karriär är mycket utvecklad i Japan. Japanerna är övertygade om att ledaren bör vara en specialist som kan arbeta inom vilket område som helst av företaget och inte i någon speciell funktion. När man klättrar på företagsstegen bör en person kunna se på företaget från olika vinklar utan att stanna i en position i mer än 3 år. Det anses vara ganska normalt om chefen för försäljningsavdelningen byter plats med chefen för försörjningsavdelningen. Många japanska ledare arbetade i fackföreningar i de tidiga stadierna av sina karriärer. Som ett resultat av denna policy har den japanska ledaren en mycket mindre mängd specialkunskap (som kommer att förlora sitt värde om 5 år ändå) och har samtidigt en helhetssyn på organisationen, med stöd av samma personliga erfarenhet. En anställd kan också gå igenom stegen i denna karriär i olika organisationer.

Intraorganisatorisk karriär i motsats till en interorganisatorisk karriär, omfattar den en sekventiell förändring i utvecklingsstadierna för en anställd inom en organisation och implementeras vanligtvis i fyra huvudriktningar:

vertikal - det är med denna riktning som själva begreppet karriär ofta förknippas, eftersom detta förstås som en uppstigning till en högre nivå i den strukturella hierarkin;

Horisontell - flytta till ett annat funktionellt aktivitetsområde eller expandera eller komplicera uppgifter på samma nivå;

centripetal - denna riktning ger rörelse mot kärnan, organisationens ledarskap;

· stegvis - kombinerar element av horisontella och vertikala riktningar.

Låt oss ta en närmare titt på vart och ett av områdena:

karriär vertikal - den typ av karriär som själva konceptet med en affärskarriär oftast förknippas med, eftersom befordran i detta fall är mest synlig. En vertikal karriär förstås som en uppgång till en högre nivå, befordran, vilket vanligtvis åtföljs av en högre ersättningsnivå.

Karriär horisontell- en typ av karriär som innebär att antingen flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde, eller utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen. Till exempel fungera som ledare för en tillfällig insatsstyrka, program osv. En horisontell karriär kan också innefatta utökning eller komplicering av uppgifter på den tidigare nivån (som regel med en adekvat förändring av ersättningen). Begreppet en horisontell karriär innebär inte en oumbärlig och konstant rörelse uppåt i den organisatoriska hierarkin.

Under centripetal karriär syftar på rörelsen mot organisationens ledarskap. Till exempel att bjuda in en anställd till möten som är otillgängliga för andra anställda, möten av både formell och informell karaktär, att en anställd får tillgång till informella informationskällor, konfidentiella överklaganden och vissa viktiga uppdrag från ledningen. En sådan anställd kan ha en ordinarie tjänst i någon av organisationens avdelningar. Nivån på ersättningen för hans arbete överstiger dock avsevärt ersättningen för arbete i hans befattning.

Karriärsteg - främjande av en anställd, vilket kan utföras genom att varva vertikal tillväxt med horisontell, vilket har en betydande effekt. Denna typ av karriär är ganska vanlig och kan ta sig både inomorganisatoriska och interorganisatoriska former.

Karriärutvecklingsprocessen för en anställd börjar vid anställningstillfället. Den nya medarbetaren behöver bestämma utsikterna för hans utveckling i denna organisation, karriärmöjligheter . Detta är det första steget i att hantera sin affärskarriär.

Det andra steget är upprätta en plan för den individuella utvecklingen av en anställds karriär. Med andra ord sammanställs en lista över de positioner som en anställd kan inneha under sin karriärtillväxt.

Det är värt att notera att en karriär i en organisation inte nödvändigtvis är en kontinuerlig uppåtgående klättring. Det innebär också en möjlig horisontell förflyttning av en anställd från en strukturell enhet till en annan. Därför jämförs i detta skede den anställdes förmågor med de krav som gäller för en viss tjänst. Vi får inte glömma att varje anställd är en individ. I detta avseende, när man utarbetar karriärplaner, bör man ta hänsyn till de individuella egenskaperna hos var och en. Och här krävs det mest aktiva ingripandet av den närmaste handledaren. Det är han som mest objektivt kan bedöma den sökandes för- och nackdelar, hans potential.

Nästa steg i att hantera en anställds affärskarriär är genomförandet av en karriärutvecklingsplan . Genomförandet av planen innebär arbetsrotation, olika praktikplatser och individuellt mentorskap (coaching).

Genomförandet av detta steg innebär en ständig bedömning av resultaten av den anställdes arbete. Behovet av dess genomförande beror på det faktum att medarbetaren inte bara måste skaffa nya kunskaper och färdigheter, utan också framgångsrikt använda dem i sitt dagliga arbete. Därför behövs några verktyg för att kontrollera denna process.

Utvärdering kan genomföras parallellt med ordinarie certifiering eller som ett separat evenemang. De erhållna resultaten gör det möjligt att förstå hur framgångsrik medarbetaren varit under den senaste tiden, vilket bör ägnas mer uppmärksamhet i den vidare utvecklingen av en karriär. Bedömningen görs i regel gemensamt av närmaste chef och HR-avdelningen.

Regelbunden utvärdering av den befordrade medarbetaren låter dig förstå vilka ytterligare kunskaper och färdigheter han behöver. Följaktligen blir utformningen av läroplaner effektivare. Huvudsaken i bildandet av träningsprogram är att tydligt formulera sina mål. Annars är det svårt att undvika omotiverade utgifter för personalens tid och organisationspengar. Det finns många metoder och utbildningsformer. Det huvudsakliga urvalskriteriet här är deras överensstämmelse med de tidigare uppsatta målen.

Varje process i en organisation måste utvärderas för dess effektivitet, och karriärledning är inget undantag. Detta innebär att det sista steget i att hantera en anställds affärskarriär är att utvärdera effektiviteten i den anställdes karriärtillväxtprocess.

Du kan utvärdera effektiviteten av att hantera en anställds affärskarriär med hjälp av följande indikatorer:

Förbättra effektiviteten i företagsledningen;

· produktivitetsökning;

Minskad personalomsättning;

· förhållandet mellan anställda anställda till nyckelpositioner utifrån, med de som "växte" till en sådan position inom organisationens väggar;

arbeta med nya projekt som en faktor för att skapa en innovativ atmosfär i organisationen.

.2 Begreppet affärskarriärledning

Affärskarriärhantering är en uppsättning aktiviteter som utförs av personalavdelningen i organisationer för att planera, organisera, motivera och kontrollera en anställds karriärtillväxt, baserat på hans mål, behov, kapacitet, förmågor och böjelser, såväl som på basis av av mål, behov, möjligheter och sociala ekonomiska förutsättningar för organisationen.

Karriärledning bör börja när du söker jobb. När du söker jobb ställs du frågor som ställer kraven för den anställande organisationen. Du bör ställa frågor som uppfyller dina mål, forma dina krav.

Som ett exempel, här är några frågor som ställs av en inkommande arbetsgivare:

Vad är organisationens filosofi om unga yrkesverksamma?

Vilka är chanserna att få en bostad?

hur många dagar per år kommer att spenderas på affärsresor (inklusive utländska)?

vilka är utsikterna för utvecklingen av organisationen?

Finns det rabatt när anställda köper produkter tillverkade av organisationen?

Utövar organisationen övertidsarbete?

Vilka ersättningssystem finns i organisationen?

Vem är organisationens konkurrent?

Har organisationen egna barnhälsoförbättrande institutioner?

Vilka är chanserna att få en högre position?

kommer det att skapas förutsättningar för utbildning, fortbildning eller omskolning?

Går det att minska befattningen och i samband med vad?

vid permittering, är det möjligt att räkna med organisationens hjälp för att få arbete?

vilka är principerna för bildandet av pensionsfonden, den möjliga storleken på pensionen?

För att effektivt hantera din affärskarriär måste du göra personliga planer.

De specifika målen för karriärledning är:

bildande, utveckling och rationell användning av den professionella potentialen för varje chef och organisationen som helhet;

säkerställa kontinuiteten i organisationens yrkeserfarenhet och kultur;

uppnå ömsesidig förståelse mellan organisationen och chefen i frågorna om dess utveckling och marknadsföring;

skapande av gynnsamma förutsättningar för utveckling och främjande av personal inom organisationsutrymmet m.m.

Karriärledning reduceras till en uppsättning aktiviteter som utförs av HR-avdelningar (inklusive med hjälp av konsulter), som gör det möjligt att identifiera individer med hög marknadsföringspotential, hjälpa dem att avslöja sina förmågor och tillämpa dem på det mest fördelaktiga sättet för sig själva och organisationen i enlighet med de utvecklade rörelsemönstren.

Karriärledningssystemet inkluderar:

identifiering av behov för chefspersonal, deras utveckling och befordran; förutsäga rörelser i nyckelledningspositioner;

fastställande av alternativ för att främja en anställd både i detta företag och utanför det, såväl som nödvändiga åtgärder för detta;

planering av professionell utveckling (studier, praktik, etc.), förfaranden för att utvärdera och positionera chefer, såväl som karriärprocessen för företaget som helhet;

organisation av inlärningsprocesser (inklusive grunderna i karriärsjälvförvaltning), bedömning, anpassning och professionell orientering, tävlingar för att tillsätta lediga chefstjänster;

aktivering av chefers karriärsträvanden;

reglering av karriärprocesser, förebyggande och förebyggande av krisfenomen, avvikelser från normen, inklusive uppkomsten av karriärism;

samordning och samordning av åtgärder för olika delar av karriärledningssystemet;

kontroll, prestationsutvärdering baserad på ett specifikt system av indikatorer.

Effektiv karriärledning har en positiv inverkan på verksamhetens prestation.

Grunden för karriärledning inom företaget är Employee Career Development Program, som skapas utifrån en analys av innehållet i jobbkraven. Programmet innehåller:

sätt att identifiera anställda med hög potential för tillväxt och avancemang på lång sikt, med hänsyn till ålder, utbildning, erfarenhet, affärsegenskaper, motivationsnivå;

system för jobbersättning;

incitament för att skapa individuella karriärplaner;

sätt att koppla karriärer med resultatutvärderingar;

sätt att skapa gynnsamma förutsättningar för utveckling (utbildning, val av positioner och engångsuppgifter, med hänsyn till personliga förmågor, handledning);

organisering av ett effektivt system för avancerad utbildning;

möjliga rotationsriktningar;

ansvarsformer för chefer för utveckling av underordnade.

Karriärplan - detta är ett program för individuellt arbete av en anställd som kommit överens med chefen, vilket gör att han kan behandla det inte bara som en daglig plikt utan också som ett villkor för en karriär.

En form av karriärplanering blir ofta det så kallade karriärdiagrammet. . Detta dokument, utarbetat för 5-10 år, innehåller å ena sidan förvaltningens skyldigheter att omplacera den anställde (i form av en formell förteckning över tjänster som han verkligen kan söka), och å andra sidan , hans skyldigheter att förbättra utbildningsnivån, kvalifikationer, yrkesskicklighet. .

Service och professionell befordran - en serie progressiva rörelser i olika positioner, som bidrar till utvecklingen av både organisationen och individen. Rörelser kan vara vertikala och horisontella. Detta är sekvensen av olika stadier (positioner, jobb, positioner i teamet) som föreslås av organisationen som en anställd potentiellt kan gå igenom. En karriär förstås vanligtvis som den fysiska sekvensen av steg som ockuperas (positioner, jobb, positioner i ett team) av en specifik anställd. Begreppet "serviceprofessionell" befordran och "karriär" är nära, men inte samma sak. Termen "professionell befordran" är den mest bekanta för oss, eftersom termen "karriär" i vår specialiserade litteratur och i praktiken faktiskt inte har använts förrän nyligen. Sammanträffandet av den planerade karriärvägen och den faktiska karriären i praktiken är ganska sällsynt och är snarare undantag än regel.

Systemet för service och professionell utveckling är en uppsättning medel och metoder för officiell marknadsföring av personal som används i olika organisationer. I förvaltningspraxis särskiljs två typer av jobbbefordran: befordran av en specialist och befordran av en chef. Den senare har i sin tur två inriktningar: främjande av funktionschefer och befordran av linjechefer. Systemet för befordran av linjechefer omfattar fem huvudsteg.

Det första steget är arbete med seniorstudenter vid grundläggande institut eller de som skickas till praktik från andra universitet.

Det andra steget är arbete med unga specialister som accepteras i organisationen.

Det tredje steget är arbetet med linjechefer på lägre ledningsnivå.

Det fjärde steget är arbete med linjechefer i mellanledningen.

Det femte steget är arbetet med linjechefer på högsta ledningsnivå.

Med strategi menar vi en viktig målsättning för en period på tre år eller mer. Följaktligen är en karriärstrategi ett konstruktivt svar på frågan "Vem ska man vara?", relaterad till ganska långa planeringsperioder.

Karriärstrategi är dynamisk eftersom den påverkas av många olika faktorer, främst marknaden, vars föränderliga förutsättningar har stor inverkan på professionella preferenser och slutliga karriärmål.

Prestigen för olika yrken klarar tidens tand och står inte alltid ut.

Noggrannheten i prognosen och trender i utvecklingen av arbetsmarknaden påverkar direkt framgången för en viss karriärstrategi. I själva verket har det under de senaste 20 åren skett en förändring i den socioekonomiska formationen - från en planerad icke-marknadssocialist till en utvecklande nära-marknad - den nuvarande. Specialister från olika yrken ställs inför behovet av stora förändringar i de vanliga metoderna och sätten att säkerställa sin livsstil, och sedan med behovet av en total förändring. Människor som var i den mest aktiva yrkesåldern - från 25 till 45 år gamla, tvingades, under utvecklingen av en oförutsägbar politisk och marknadssituation, att anpassa sina kunskaper, färdigheter och vanor till nya behov.

Överlevde, som framgångsrika yrkesverksamma, de som snabbast lyckades utveckla nya yrkesegenskaper och slutade hålla fast vid de vanliga normerna och stereotyperna om inkomstinkomst. Enligt olika uppskattningar, av dessa två "förlorade" generationer, befann sig inte mer än 20% av människorna värdiga i sitt nya yrkesliv. De flesta av dem "hade inte tid" med det utgående tåget av förändringar. Ett intressant fenomen - de mest framgångsrika var de så kallade "trippelstudenterna", det vill säga de specialister vars kunskaper om ämnesområdet var så ytliga att det inte belastade dem med långa konservativa plågor om behovet av att byta yrke.

Det gjorde att de som i första hand räknade med sig själva förverkligades professionellt. Var och en av de födda kan beskriva olika livsexperiment och nämna flera specialiteter, inklusive de mest exotiska, som har behövt förvärvas under de senaste 20 åren.

När du bygger en karriärstrategi är det därför viktigt att ta ställning till följande punkter:

hur mycket den valda professionella specialiseringen efterfrågas på arbetsmarknaden (nivån på konkurrensen mellan företrädare för detta yrke);

i vilken utsträckning det valda yrket är konjunkturstabilt;

vilka andra karriärvägar inom specialiteten ligger i anslutning till detta yrke;

vilken befattning är gränsen för utvecklingen av denna specialisering;

hur mycket det valda yrket beror på en specifik regional marknad (om den valda specialiteten är internationell eller en produkt från någon region).

Om det finns svar på dessa frågor, och de tillåter oss att dra slutsatsen att den önskade specialiseringen kommer att möjliggöra adekvat självförverkligande, är det dags att börja sätta upp mål, bygga deras hierarki och operativa planering.

Det är bättre att ha en dålig plan än att inte ha någon. Därför, trots det stora antalet slumpmässiga faktorer, är det värt att försöka identifiera de huvudsakliga önskade målen och skissera en sekvens av åtgärder för att uppnå dem.

På planeringsstadiet var det mer korrekt att betrakta processen att bygga sin karriär inte som en kontinuerlig handling som pågår under hela livet, utan som en sekvens av projekt, det vill säga åtgärder med ett visst resultat, begränsade i tid och resurs. Detta kommer att underlätta utvecklingen av konkreta steg för att omsätta karriäridéer till verklighet.

Som vi redan har noterat är det svårt i början av din professionella väg att en gång för alla bestämma sig för hur du ska välja en specifik karriär.

Uppdelningen av alla karriärvägledningsaktiviteter och genomförandet av denna inriktning i en serie projekt kan avsevärt minska planeringshorisonten, specificera mål och därför öka noggrannheten i planer och prognoser.

För att tydligt planera din karriär i form av en sekvens av projekt skulle det vara bra att behärska tekniken för planering och projektledning. Vi ställer oss inte här som uppgift att lära ut grunderna i dessa kurser, däremot kommer vi att analysera ett exempel på karriärutveckling utifrån projektledningsmetodik.

Och så, först och främst, när du öppnar ett projekt för att utveckla din karriär, bör du bestämma dig för ett förutsebart mål för den överskådliga perioden. Till exempel: arbetar som kommunanställd kan du ställa dig till uppgiften att bli tjänsteman.

Dessa är bekväma och uppnåeliga mål om åtminstone något arbete redan finns där. Men för unga yrkesverksamma är formuleringen av svaret på frågan om vad de inte skulle vilja arbeta mycket lättare än att välja den önskade karriären. Tja, detta kan också vara en metod för att bilda en projektplan: identifiera specialiteter som gränsar till det mottagna yrkesområdet, men som inte är det önskade karriärobjektet inom en snar framtid. Och från resten väljer du redan de aktiviteter som orsakar minst avslag.

Naturligtvis är det alltid bättre att utgå från en positiv inställning när man väljer karriär, men ett antal människor delar upp hela sitt liv i två typer av aktiviteter: Det vill säga, de tjänar "för mat" på ett sätt, men självförverkligande tillhandahålls annorlunda - genom en hobby, genom icke-kommersiell verksamhet, men ibland genom aktiviteter som ger en liten inkomst, vilket inte räcker för det vanliga sättet att leva - men de har inte en sådan uppgift.

Att bestämma projektets huvudmål för utvecklingen av sin karriär, tidpunkten för att uppnå dessa mål och de resurser som krävs för genomförandet av projektet är den huvudsakliga) oföränderliga delen av projektet.

Den grundläggande förutsättningen är oföränderligheten av projektets essens tills resultatet uppnås. Annars kommer resultatet aldrig att uppnås. "Här har vi valt en riktning för oss själva - och låt oss gå!" - hävdade självsäkert arbetsledaren, hjälten i filmen "Kin-dza-dza", som trodde att han skulle till Ashgabat och flytta längs en helt annan planet i en annan galax. Och karakteristiskt nog tog han sig ur vad som från början verkade vara en hopplös situation!

Efter att ha bestämt kärnan i projektet är det nödvändigt att gå vidare till den faktiska planeringen, det vill säga att bestämma den logiska sekvensen för att lösa en serie uppgifter som leder till genomförandet av projektet. För att ta hänsyn till alla möjliga uppgifter som kommer att behöva lösas, är det bättre att genomföra en liten brainstormingsession, som samlar olika deltagare som kan "kasta in" ett stort antal steg som krävs för ett framgångsrikt flöde av projektet . Samtidigt bör varje förslag beaktas och ingå i genomförandeprogrammet, även om det blir en uppgift ur serien ”få ett möte med landets president och få monopol på alkoholhandeln av honom. " Var och en av uppgifterna bör förknippas med deadlines, villkor för genomförandet och de resurser som krävs för genomförandet. Som ett resultat föds en allmän plan, ett utkast till åtgärder på vägen mot målet.

Efter att ett detaljerat utkast till plan med alla uppgifter och aktiviteter har upprättats bör optimeringsprocessen påbörjas. Och detta innebär en kritisk passage genom hela planen igen och avlägsnandet av dessa uppgifter från den, vars lösning inte är obligatorisk eller omöjlig med de tillgängliga resurserna eller den tillgängliga tidsgränsen. Det är i detta skede, i detta skede, som uppgifter som ett besök hos landets president kommer att strykas över om det inte finns tillräckligt med administrativa resurser för att utföra dem.

Omedelbart, på planeringsstadiet, bör sådana uppgifter inte kasseras, trots att de verkar absurda, eftersom det är mycket svårt att separera de realiserbara uppgifterna från de orealiserbara vid tidpunkten för utarbetandet av planen. Ett försök att inledningsvis begränsa sig till enbart välkända och begripliga uppgifter kan leda till en primitiv handlingsalgoritm som förbegränsar projektet till endast standarduppgifter och villkor, och följaktligen berövar det konkurrenskraften. Hela projektet kan sedan reduceras till uppgiften att "studera bra och arbeta bra", vilket sannolikt inte kommer att flytta planeraren upp på den önskade karriärstegen, eftersom det inte kommer att peka ut samma sökande från ett stort antal. Under optimeringsförloppet kontrolleras uppgifter för logisk koherens, deras beroende av varandra, för behovet och tillräckligheten av tillgängliga resurser för att slutföra projektuppgifterna, bestämma tidsramen för att lösa varje uppgift, bygga ordningen och sekvensen av specifika steg .

Den anställde måste reflektera i karriärplanen, professionella mål, livsstadier, introspektion, självförbättring, samt personliga egenskaper och handlingar med vilka han vill uppnå en prestigefylld och högt betald position i samhället.

Och det viktigaste i all planering är att komma ihåg att det nödvändiga och tillräckliga villkoret först och främst är "karriäristens" aktiva livsposition och önskan om utveckling.

1.3 Företagskarriärledning som en del av personalledningssystemet

Personalrotation

En lång vistelse för en anställd i en position minskar hans arbetsmotivation, den anställde begränsar sina horisonter till ett område, vänjer sig vid brister, slutar berika sin verksamhet med nya metoder och former. Därför, när du organiserar karriärtillväxtprocesser, är det nödvändigt att flytta människor "horisontellt" eller att utföra den så kallade rotationen av personal.

Enligt definitionen som ges i den encyklopediska ordboken avser personalrotation (från latin rotatio - cirkulär rörelse) arbetarnas horisontella förflyttning från en arbetsplats till en annan, som görs för att bekanta de anställda med olika produktionsuppgifter i organisationen. Det vill säga, dess egenskap är att permutationerna görs inom endast en hierarkisk nivå, dessutom av en arbetsgivare och inom samma organisation.

Rotation är en planerad officiell rörelse eller en betydande förändring av en anställds arbetsuppgifter.

I teorin om ledning har positionen fastställts, enligt vilken den optimala perioden för att ockupera en position av en chef är 5 år, för en specialist 3-5 år. Det är dock inte möjligt att fastställa en allmän term för alla homogena tjänster. I varje specifikt fall är det nödvändigt att ta hänsyn till omständigheterna som påverkar anställningstiden för den anställde i befattningen.

De viktigaste faktorerna som bestämmer den optimala vistelsetiden för en person i en position är följande egenskaper:

Tidsperioden som krävs för att få kunskap, färdigheter i en ny position, "träda in" i laget, det vill säga anpassningsperioden, som beror på komplexiteten i arbetet;

Varaktighet och intensitet av mentala operationer;

Graden av monotoni (rutin)arbete;

Graden av stress, positionens mottaglighet för konflikter;

Varaktigheten av manuella operationer och graden av fysisk aktivitet på varje organ (för arbetare);

Graden av skadlighet och fara med arbete för hälsan;

Individuella egenskaper hos en persons karaktär (temperament, kön, ålder, etc.);

Rotationsmål;

Kulturella, psykologiska egenskaper hos människorna som bor i landet, egenskaper hos personalen i själva organisationen.

Den intensiva användningen av rotation anses vara en positiv faktor och har en gynnsam effekt på slutresultatet. Att byta plats gör det möjligt att jämföra situationer, snabbt anpassa sig till nya förutsättningar. Det är dock omöjligt att flytta alla i rotationsordning. Därför, som alla rörelseprocesser, har rotation sina styrkor och svagheter.

Bland de positiva egenskaperna hos rotationen kan följande särskiljas:

Minskad personalomsättning

en hög andel rationaliseringsförslag från anställda;

· Större engagemang för organisationen och, som en konsekvens, minskat läckage av information som är kommersiell och andra hemligheter;

Minska nivån av stress som orsakas av monotonin (rutinen) i arbetet;

Rotation tillåter anställda, utan att öka antalet tjänster, att förändra situationen, att gå med i utvecklingsprocessen på grund av behovet av att anpassa sig till nya förhållanden;

· Arbetstagares utbytbarhet vid sjukdom, semester och andra instabila situationer;

· i "arbetsställningar" förknippade med en risk för hälsa och liv minskar arbetsskadorna, arbetarna blir mer uppmärksamma och försiktiga på grund av att deras uppmärksamhet ändras och muskeltröttheten minskar;

· känslan av orättvisa som orsakas av det faktum att vissa människor måste utföra svårare arbete, andra - lättare eller "lönsamt" elimineras;

Ökad motivation, grad av arbetstillfredsställelse;

· i fallet med "castling", "par" kommunicerar med varandra i frågor som rör arbete, relationen dem emellan förbättras och detta bidrar till den fortsatta utvecklingen av ömsesidigt bistånd, i allmänhet förbättrar eventuella rotationsevenemang kommunikationen mellan människor;

överföring av erfarna arbetare (specialister) och chefer av deras erfarenhet och kunskap till en yngre generation av arbetare bidrar till den snabba spridningen av rationella arbetsmetoder i organisationer;

Om en anställd går igenom alla positioner på sin avdelning (butik), anser han sig vara ansvarig för alla uppgifter som avdelningen (butiken) står inför - att uppnå de erforderliga nivåerna av kvalitet och kvantitet av arbetskraft, minska produktionskostnaderna, samt minska nivå av arbetssäkerhet;

· i händelse av en konflikt eller hot om en konflikt kan den "återbetalas" eller förhindras genom kompetent gjorda personalbyten;

anställda har möjlighet att jämföra befattningar med varandra, administrationen av organisationen har möjlighet att jämföra människor med varandra vad gäller produktivitet, kvalitet på arbetet m.m.

· att minska antalet "återvändsplatser" för personer som är inriktade på "vertikal" tillväxt;

Om överföringarna görs systematiskt utifrån ett officiellt befintligt system får människor en känsla av att de blir omhändertagna, graden av alienation mellan anställda och ledning minskar och det sociopsykologiska klimatet i organisationen förbättras;

· med funktionen av policyn för intensiva rotationer blir organisationens team sammanhållet, principen "hur kan jag hjälpa?" bildas, alla känner till problemen och människorna i andra avdelningar, därför är det lättare att komma överens i alla frågor;

· Rotation är ett bra sätt att utbilda anställda på jobbet.

Svaga egenskaper hos rotation är följande:

en minskning av produktiviteten på grund av den långa anpassningsperioden för människor till nya positioner;

· Betydande medel behövs för utbildning av fördrivna personer, såväl som för genomförandet av själva rörelsesystemet.

Vid felaktig rörelse kan konflikter uppstå;

· ingen kommer att känna till ett av sina områden så noggrant som i frånvaro av rotationer;

Uppkomsten av "klan" för att lösa affärsfrågor;

· Vid genomförandet av omlokaliseringsprogrammet kan problem uppstå orsakade av att personer som har "bra" vägrar att flytta till "dåliga" positioner.

Beroende på vem som är initiativtagare kan rotationer genomföras: på initiativ av organisationens administration; på initiativ av den anställde; initierat av personalavdelningen. I ryska budgetorganisationer rör sig högre chefer och mellanchefer i de allra flesta fall längs den första typen. På eget initiativ, när de är missnöjda med sitt arbete, flyttar i ett stort antal fall specialister (eller arbetare). Enligt rörelseobjektet påverkar rotationer chefer och specialister (arbetare).

Enligt skalan av rörelser är rotationer uppdelade i:

) internt - inom ett företag eller dess division. De kan vara intradepartmental (intrashop), interdepartmental, etc.;

) extern - mellan grenar och avdelningar av organisationen belägna i samma region;

) interregional - flyttar med byte av bostad till en annan region till en filial eller strukturell enhet i organisationen. De används av stora företag med filialer i olika delar av landet. RAO UES i Ryssland använder en sådan rotation;

) international - används av multinationella företag när anställda flyttar till andra stater.

Beroende på om träning tillämpas eller inte kan rotation ske med eller utan träning.

Beroende på organisationens personalstrategi - bildandet av anställda som generalister eller som smala specialister, förändras arbetsvillkoren för de omplacerade arbetarna. I det första fallet förändras arten av arbetet för dem som flyttas till en ny plats avsevärt, och till och med ett byte av specialitet är möjligt. Som ett resultat förstår en person gradvis allt. I det andra fallet är positionerna som byts ut praktiskt taget desamma, som ett resultat känner en person djupt och heltäckande till ett område av organisationen.

Oavsett organisationens strategi, tror man att personer som arbetar i så högt specialiserade yrken som advokat, revisor, mjukvaruingenjör, är det bättre att inte påverka rotationen. Det finns emellertid befattningar där företrädare för dessa specialiteter också kan syssla med vissa typer av arbete. Detta är till exempel personalavdelningen och i tillverkningsföretag - försäljningsavdelningen. Målet är att förbättra kommunikationen.

När det gäller lägre chefer och mellanchefer gäller följande: om det finns ett system där det huvudsakliga chefsarbetet utförs av biträdande avdelningschefer som kan deras arbete väl, så kan rotationer tillämpas på deras chefer.

Horisontella rörelser måste utföras under en persons hela arbetsliv. Det bör dock beaktas att under de första åren av arbetet är inlärningsförmågan och anpassningsförmågan hos människor högre än i framtiden. Därför bör dess intensitet minskas vid en högre ålder.

Organisation av karriärutveckling för chefer

Eftersom karriärplanering för högt uppsatta chefer har sina egna specifika egenskaper, är det nödvändigt att utveckla planer för funktionell och organisatorisk utbildning för dem, eftersom anställda på denna nivå kräver att de skaffar sig mångsidig erfarenhet inom olika områden i organisationens liv.

Erfarenheten visar att de kritiska perioderna i ledande positioner är följande:

Tillträde - de första sex månaderna av arbetet;

Övergång till scenen för optimal produktivitet - om 2,5-3 år;

Utseendet på några tecken på dess nedgång - efter 6-7 år.

Arbetsproduktivitetens tillväxttakt är mycket högre under de första tre, högst fyra åren av chefens tjänstgöring.

Det finns flera skäl. Först, och viktigast av allt är att i det inledande skedet ser ledaren tydligt problemen som stör arbetet och löser dem framgångsrikt. Under denna period representerar han kontrollobjektet som från en extern observatörs position, vilket alltid låter dig märka mer.

Andra, En lika viktig faktor är intresset för arbetet. Till en början uppmuntrar många nya, ovanliga saker dig att "gräva" till sanningen, för att lösa de identifierade problemen.

Tredje anledningen ligger i viljan att visa sig, sina förmågor, d.v.s. ta en ledande position bland ledarna på sin nivå.

Vid utvärdering och urval av kandidater för befordran till en ledig chefsposition används speciella metoder som tar hänsyn till ett system av affärsmässiga och personliga egenskaper som täcker följande grupper av egenskaper, som också måste beaktas vid planering av en chefs karriär :

. medborgerlig mognad. Det inkluderar:

förmågan att underordna personliga intressen företagets intressen;

Förmågan att lyssna på människor, att vara självkritisk.

. Attityd till arbete. Denna grupp omfattar följande egenskaper:

en känsla av personligt ansvar för det tilldelade arbetet;

· känslig och uppmärksam inställning till människor;

hårt arbete;

personlig disciplin och noggrannhet att disciplinera andra;

verkets estetiknivå.

. Kunskapsnivå. Denna grupp inkluderar sådana egenskaper som:

· Tillgång till kvalifikationer som motsvarar befattningen;

Kunskap om de objektiva grunderna för produktionsledning;

kunskap om avancerade hanteringsmetoder;

Kunskap om förmågan hos modern ledningsteknik och förmågan att använda den i sitt arbete: allmän kunskap.

. Organisationsförmåga. Dessa inkluderar:

förmåga att organisera ledningssystemet och deras arbete;

Förmåga att arbeta med underordnade och med chefer i olika organisationer;

Innehav av avancerade ledningsmetoder: förmåga att kort och tydligt formulera mål, uttrycka tankar i affärsbrev, beställningar, instruktioner, uppdrag, uppdrag;

Förmågan att skapa ett sammanhållet team; förmågan att genomföra affärsmöten: förmågan att själv utvärdera sina förmågor och sitt arbete, såväl som andra; möjligheten att välja, ordna och fixa ramar.

. Förmåga att leda ledningssystemet. Denna grupp representeras av följande egenskaper:

förmågan att fatta snabba beslut;

förmågan att säkerställa kontroll över deras genomförande;

Förmåga att snabbt navigera i en svår miljö och lösa konfliktsituationer;

förmågan att observera mental hygien, förmågan att kontrollera sig själv;

· självförtroende.

. Förmågan att upprätthålla excellens. Denna grupp inkluderar:

förmågan att se det nya;

Erkänna och stödja innovatörer, entusiaster och innovatörer;

förmågan att känna igen och neutralisera skeptiker, konservativa, retrograde och äventyrare;

initiativ;

Mod och beslutsamhet i att upprätthålla och implementera innovationer; mod och förmåga att ta rimliga risker.

. Moraliska och etiska karaktärsdrag. Denna grupp inkluderar:

ärlighet, samvetsgrannhet, anständighet, efterlevnad av principer;

balans, återhållsamhet, artighet;

uthållighet, sällskaplighet, charm;

anspråkslöshet;

enkelhet.

Det är också nödvändigt att ta hänsyn till god hälsa, arbetslivserfarenhet på detta företag (inklusive i en chefsposition); prydlighet och prydlighet i ledarens utseende.

En ledares självutveckling är en process som oundvikligen förknippas med processen för karriärtillväxt. Den individuella utvecklingen av en ledare, som åtföljer framgång i ledningen, beror inte bara på förvärvet av nya färdigheter och kunskaper, utan också på elimineringen av olika typer av begränsningar och börjar med en analys av de möjligheter som en person har. Samtidigt är det nödvändigt att studera ens egen potential, ens natur, ens inre tvivel, orsakerna till skygghet, eftersom de har en betydande inverkan på en persons beteende och hans känsla av tillfredsställelse från hans handlingar.

M. Woodcock och D. Francis identifierade elva potentiella begränsningar för chefens självutveckling:

Oförmåga att hantera sig själv: oförmåga att fullt ut använda sin tid, energi, färdigheter; oförmåga att hantera stressen i det moderna chefslivet.

Suddiga personliga värderingar: brist på en tydlig förståelse av dem; närvaron av värderingar som inte motsvarar villkoren för modernt företag och privatliv.

Luddiga personliga mål: otydlighet om målen för ens personliga eller affärsliv; förekomsten av mål som är oförenliga med villkoren för modernt arbete och liv.

Stoppad självutveckling: brist på humör och mottaglighet för nya situationer och möjligheter.

Brist på problemlösningsförmåga: Brist på den strategi som behövs för att fatta beslut, samt förmågan att lösa samtida problem.

Brist på kreativitet: bristande förmåga att generera tillräckligt med nya idéer; oförmåga att använda nya idéer.

Inflytande: Brist på förmåga att få input och hjälp från andra eller påverka deras beslut.

Otillräcklig förståelse för chefsarbetets egenskaper: bristande förståelse för medarbetarnas motivation; föråldrade, omänskliga eller olämpliga idéer om en ledares roll.

Svag ledarskapsförmåga: bristande förmåga att uppnå höga resultat av underordnades arbete.

Brist på undervisning: Brist på förmåga eller önskan att hjälpa andra att utveckla och utöka sina förmågor.

Dålig teambuildingkapacitet: misslyckande med att främja utvecklingen och effektiviteten hos arbetsgrupper och team.

För att uppnå resultat måste de flesta chefer slå sig samman med andra som använder sin skicklighet. Men i enlighet med det vanliga förhållningssättet till rollen som ledare får han inte göra något för att uppmuntra tillväxten för hela gruppen eller dess medlemmar. När ledaren misslyckas med att göra gruppen till ett skickligt och produktivt team, är hennes arbete vanligtvis åtföljt av svårigheter eller ger ingen avkastning. När ett gynnsamt klimat eller effektiva arbetsarrangemang inte skapas säger vi att chefen begränsas av låg skicklighet i att bilda grupp.

Av stor betydelse för att organisera chefers karriär är skapandet av ett befordran managementprogram i organisationen, eftersom de flesta människor behandlar sina karriärer ganska passivt och tenderar att fatta viktiga beslut angående sina karriärer initierade av andra människor, och inte av sina egna intressen, behov och mål. Karriärledningsprogrammet gör det möjligt att uppfatta sitt arbete i organisationen som en aktivitet som bidrar till utvecklingen av inte bara organisationen, utan även individen, vilket i slutändan kommer att leda till ökad motivation, arbetsproduktivitet, minskning av personalstyrkan omsättning och ett bättre utnyttjande av förmågor hos anställda och chefer i organisationen.

Självorganisering av arbetare

Som nämnts ovan börjar processen för att organisera karriärutvecklingen för anställda från det ögonblick den accepteras och tills den förväntade uppsägningen från arbetet. Som regel känner människor väldigt ofta inte till sina framtidsutsikter i detta team, vilket tyder på en dålig organisation av arbetet med personal, brist på planering och karriärkontroll i organisationen. För en oberoende organisation av karriärtillväxtprocessen måste en anställd inte bara känna till sina framtidsutsikter på kort och lång sikt, utan också vilka indikatorer han måste uppnå för att räkna med befordran. Därför bör arrangemanget av evenemang börja med att klargöra mål, behov, möjligheter och socioekonomiska förutsättningar för själva organisationen.

Vid intervjun vid antagning till organisationen, besvara arbetsgivarens frågor, som anger organisationens krav, har den sökande också rätt att ställa frågor som innehåller hans krav. Frågor att ställa en ny arbetsgivare kan omfatta följande:

Vilken är organisationens policy i förhållande till unga yrkesverksamma?

Vilka är chanserna att få en bostad?

Hur många dagar per år kommer att spenderas på affärsresor (inklusive utländska)?

Vilka är utsikterna för utvecklingen av organisationen?

Finns det rabatt när anställda köper produkter tillverkade av organisationen?

Utövar organisationen övertid?

Vilka ersättningssystem finns i organisationen?

Vem är organisationens konkurrent?

Har organisationen egna barnhälsoförbättrande institutioner?

Vilka är chanserna att få en högre position?

Kommer det att skapas förutsättningar för träning, fortbildning eller omskolning?

Går det att minska befattningen och i samband med vad?

Kan du i händelse av permittering räkna med organisationens hjälp med att få arbete?

Vilka är principerna för bildandet av pensionsfonden, den möjliga storleken på pensionen?

När du hanterar din egen affärskarriär i arbetet måste du komma ihåg följande regler:

ü slösa inte tid på att arbeta med en icke-initiativ, föga lovande chef;

ü bli nödvändig för ett initiativ, operativ ledare;

utöka dina kunskaper, skaffa nya färdigheter;

ü förbered dig på att ta en högre betaltjänst som håller på att bli eller snart kommer att bli ledig;

ü lära känna och uppskatta andra människor som är viktiga för din karriär (föräldrar, familjemedlemmar, vänner);

ü gör en plan för dagen och för hela veckan, där du lämnar en plats för dina favoritaktiviteter;

ü kom ihåg att allt i livet förändras: du, dina kunskaper och färdigheter, marknaden, organisationen, miljön, att utvärdera dessa förändringar är en viktig egenskap för en karriär;

ü dina karriärbeslut är nästan alltid en kompromiss mellan önskningar och verklighet, mellan dina intressen och organisationens intressen: lev aldrig i det förflutna (det förflutna återspeglas inte i minnet som det verkligen var; det förflutna kan inte återlämnas);

ü låt inte din karriär utvecklas mycket snabbare än andra;

ü sluta så snart du är övertygad om att det är nödvändigt;

ü se organisationen som en arbetsmarknad;

ü försumma inte organisationens hjälp att hitta ett jobb, utan lita i första hand på dig själv för att hitta ett nytt jobb.

När man kommer in i ett jobb ska alla realistiskt kunna bedöma sina affärsegenskaper, koppla sin yrkesutbildning till de krav som organisationen och deras arbete ställer. På många sätt kommer framgången för hela hans framtida karriär att bero på detta.

För att undvika oattraktivt arbete bör särskild uppmärksamhet ägnas åt studier av arbetsmarknaden. Men inte ens god kunskap om arbetsmarknaden garanterar jobb på grund av hård konkurrens.

En ordentlig självbedömning av sin kompetens och affärsegenskaper är nödvändig, vilket innebär att känna sig själv, sina styrkor, svagheter och brister. Endast under detta villkor kan man korrekt bestämma karriärmål. Målet kan inte endast betraktas som verksamhetsområdet, ett visst jobb, position, plats på karriärstegen. Detta är bara anledningar till varför en person skulle vilja ha det eller det specifika jobbet, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen.

Följande nämns ofta som personliga karriärmål:

Få ett jobb eller en position som skulle möta självkänsla, helst i ett område vars naturliga förhållanden positivt påverkar hälsotillståndet och låter dig organisera en bra vila;

engagera sig i en typ av aktivitet eller ha en position som motsvarar självkänsla och därför levererar moralisk tillfredsställelse;

• har ett jobb eller en tjänst som ger bra lön eller samtidigt kan få stora sidoinkomster;

att inta en position som förbättrar en persons professionella förmåga och utvecklar dem;

har ett jobb eller en position som är kreativ till sin natur;

arbeta i en specialitet eller ockupera en position som gör att du kan uppnå en viss grad av självständighet;

Har ett jobb eller en position som gör att du kan fortsätta aktivt lärande;

• ha ett arbete eller en tjänst som samtidigt gör att du kan ta hand om barnuppfostran eller hushållsarbete.

Karriärmålen kan förändras med åldern när personen själv förändras: med tillväxten av kvalifikationer, befordran, förändring eller revidering av värderingar, etc. Man måste komma ihåg att bildandet av karriärmål är en pågående process.

ledningskarriär personal frågeformulär

2. Företagskarriärledning på SPS "Rudensk"

2.1 Kort beskrivning av organisationen

Öppet aktiebolag "Rudensk" ligger i bosättningen. Rudensk, Minsk-regionen, 40 km. från huvudstaden Minsk.

Anläggningens historia går tillbaka till 1928, när industrikomplexet Rudensky bildades på grundval av en tegelfabrik, där huvudverksamheten var byggmaterial, sömnad av sybehör och metallbearbetning.

På 60-talet introducerades produktionen av plastprodukter i produktionen och 1972 döptes Rudensky Industrial Plant om till Rudensky Plant of Plastic Products (RZPI).

På 1980-talet var RZPI ett specialiserat företag för tillverkning av plastprodukter och hushållskemikalier. Detta är tillverkning av konsumtionsvaror från plast, barnleksaker, filmprodukter, skokräm.

Sedan mitten av 1990-talet, efter återuppbyggnad, har företaget börjat producera en helt ny produkt - belysningsprodukter för fordons- och traktorindustrin.

1995 omvandlades Rudensks plastproduktfabrik från ett hyrt företag till ett öppet aktiebolag (JSC "Rudensk").

Idag omfattar företagets sortiment mer än 70 artiklar av belysningsprodukter. Den framgångsrika implementeringen och marknadsföringen av belysningsprodukter med varumärket OJSC "Rudensk" utomlands underlättas av deras design och produktion i enlighet med den internationella standarden ISO 9001-2000.

2003 blev JSC "Rudensk" pristagare i tävlingen "De bästa varorna i Republiken Vitryssland på Ryska federationens marknad". 2005 - vinnaren av tävlingen "The Best Goods of the Republic of Vitryssland".

För närvarande är JSC "Rudensk" huvudtillverkaren av belysningsprodukter för bilindustrin i Republiken Vitryssland. Mer än 15 företag inom bilindustrin i republiken och cirka 30 företag i Ryssland, de baltiska länderna och Ukraina samarbetar med JSC "Rudensk". Bland dem finns sådana jättar av den inhemska bilindustrin som RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Ryska och ukrainska företag: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Lvov Automobile Plant, NefAZ och andra.

Den höga kreativa potentialen hos fabriksspecialister, den avancerade tekniken som används och en bra produktionsbas gör JSC "Rudensk" till ett attraktivt objekt för att lokalisera nya produktionsanläggningar, utföra beställningar och investera i produktion.

2 Analys av personalkarriärfaktorer

Analysen använde data från primär och statisk redovisning för 2008-2010. Dynamiken i företagets tillhandahållande av arbetskraft presenteras i tabell 2.1.

Tabell 2.1. Dynamik för antalet anställda per kategori för 2008-2010

	Genomsnittligt antal anställda, pers.			Avvikelse
					Tillväxthastighet, %		Tillväxthastighet, %
arbetare, inklusive
Nödvändiga arbetare
Hjälparbetare verkstäder
anställda, inklusive
Ledare
Specialister, andra anställda
Totalt sysselsatta

Tabell 2.1 visar att det totala antalet anställda tenderar att ständigt öka, vilket positivt kännetecknar verksamheten i detta företag. Det genomsnittliga antalet anställda ökar med 1,34 % 2010 jämfört med 2009 och med 2,42 % 2009 jämfört med 2008. Antalet anställda ökar också varje år: med 0,92 % 2009 och med 0,91 % 2010

Under alla tre åren ökar antalet kärnarbetare med 2,59 % och 5,04 % 2009 respektive 2010, medan antalet hjälparbetare tenderar att minska. 2009 ökar deras antal med 2,50 % och redan 2010 minskar det med 9,76 %. Detta beror först och främst på kombinationen av två funktioner av en arbetare. Antalet andra arbetare under den analyserade perioden förändras inte, eftersom. 2009 minskar den med 0,59 % och 2010 ökar den med samma procent.

Antalet hjälparbetare minskar sålunda snabbast, men det totala antalet arbetare tenderar att öka, på grund av den ständiga ökningen av antalet huvudarbetare.

I processen att analysera tillståndet och användningen av arbetskraftsresurser är det också nödvändigt att analysera dynamiken i personalstrukturen för 2008-2010. Data för analys presenteras i tabell 2.2.

Tabell 2.2 Dynamiken i strukturen för antalet anställda (%) för 2008-2010

	Nummerstruktur (%)			Avvikelse (+;-)
Listnummer, totalt
Inkl. arbetare
Huvudarbetarna i produktionsverkstaden
Hjälparbetare i produktionsverkstaden
Arbetare (förutom produktionsbutiken)
Inkl. anställda
Ledare
Specialister, andra anställda

Tabell 2.2 visar att det under den analyserade perioden sker förändringar i personalstrukturen i riktning mot en minskning av andelen arbetare och en ökning av andelen anställda av det totala antalet anställda med 0,30 % 2008 och 1,07 % i 2009. Samtidigt ökar andelen anställda i personalstrukturen på grund av en ökning av antalet specialister med 0,43 % 2009 och 1,48 % 2010, samtidigt som antalet chefer minskar (med 0,12 % och 0,42 % i 2009 respektive 2010), vilket är en gynnsam trend i företagets verksamhet.

Betydande inverkan på användningen av arbetskraftsresurser har karaktären och nivån på personalrörelsen i företaget. Data för analys av personalrörelser presenteras i tabell 2.3.

Tabell 2.3. Personalrörelse för 2008-2010

	Namn på indikator				Avvikelse (+;-)
	Genomsnittligt antal anställda, totalt
	Anställd, totalt
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare
	Uppsagd från jobbet
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare
	Uppsagd av omsättningsskäl, totalt
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare
	Acceptansfrekvens för ram, totalt (s.3/s.1)
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare (s.4/s.2)
	Avgångshastighet, totalt (s.5/s.1)
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare (s.6/s.2)
	Personalomsättning, totalt ((s.3+s.5)/s.1)
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare ((s.4+s.6)/s.2)
	Personalomsättningshastighet, totalt (s. 7/s. 1)
	Inkl. produktionsverkstadsarbetare (s.8/s.2)

Tabell 2.3 visar att under 2009 tenderar nästan alla indikatorer för personalrörelse (förutom acceptansgraden) att minska, vilket positivt kännetecknar företagets aktivitet. Men under 2010 förändras situationen, och alla indikatorer (förutom omsättningshastigheten och pensionshastigheten för huvudarbetarna i produktionsbutiken) ökar, vilket indikerar en ofullständig personalpolitik som förs av företaget.

Låt oss analysera personalens struktur - efter ålder, tjänstgöringstid, utbildningsnivå och profil och identifiera graden av överensstämmelse med varje anställds position. Medelåldern för organisationens heltidsanställda är 32 år. För att få en mer fullständig bild presenterar vi följande gruppering av åldern på företagets anställda i form av en tabell (tabell 2.4).

Tabell 2.4. Personalens åldersstruktur (%)

Åldersintervall, år	Dela i det totala antalet,		Specialister	Ledare
Under 20 år gammal
Över 50 år gammal

Tabell 2.4 visar att åldersstrukturen för företagets personal är heterogen. Åldersgruppen från 20 till 29 år har den största andelen - 41%, en mindre andel faller på åldern 40-49 år - 24%. Det finns inga anställda under 20 och över 50. Med tanke på personalens åldersstruktur efter kategorier bör det noteras att åldern 30-39 år - 50% och 40-49 år - 50% råder bland chefer, här kan vi se bristen på chefer i ung ålder . Bland specialister tillhör den största andelen 52,6 % åldersgruppen 20-29 år. Detta tyder på att företaget är intresserad av unga yrkesverksamma. De allra flesta arbetare är mellan 20 och 29 år, procentsatserna fördelar sig enligt följande: 20-29 år - 41,6%, 30-39 år - 29,2%, 40-49 år - 29,2%. Således kan bristen på unga arbetstagare i chefssammansättningen identifieras som ett problem. Betrakta personalens åldersstruktur i dynamik efter år (tabell 2.5 och figur 2.1).

Tabell 2.5. Dynamiken i personalens åldersstruktur (%)

Åldersintervall, år
Under 20 år gammal

Ris. 2.1. Personalens åldersstruktur

På fig. 2.1 visar tydligt att 41 % av personalen är under 30 år, 35 % – upp till 40 år, 24 % – upp till 50 år.

Det kan ses av dynamiken i personalens åldersstruktur att varje år sker en föryngring av personalen, chefer är intresserade av unga specialister. Så 2008 var 32,2% av arbetare och specialister i åldern 20-29, och 2010 - redan 41%.

De flesta av de anställda har högskole- och gymnasieutbildning, men inte enligt arbetsprofilen, vilket framgår av tabell 2.6, fig. 2.2, vilket inte alltid räcker för att utföra officiella uppgifter. Genom att rangordna personalens utbildningsstruktur kan det noteras att den största andelen faller på anställda med sekundär specialutbildning - 45% av det totala antalet personal, sedan med högre utbildning - 33%, med gymnasieutbildning - 22%. Generellt sett är utbildningsnivån ganska hög.

Tabell 2.6. Personalens utbildningsstruktur (i % av antalet anställda) 2010

Utbildningsnivån	Antal anställda, totalt %)	Inklusive:
		Arbetande %)	Specialister (%)	Chefer (%)
Lägre sekundär
Specialiserad sekundär

Fig. 2.2 Personalens utbildningsstruktur

Den överväldigande majoriteten är alltså arbetare med gymnasieutbildning. Av intresse är klassificeringen som speglar befattningens förhållande till utbildningsnivån. Det finns särskilda utbildningskrav för specialister och chefer. Beakta strukturen hos anställda som arbetar inom sin specialitet och i enlighet med deras kvalifikationer (tabell 2.7).

Indikatorer
Personal av fast anställda
Anställda med högre utbildning
Anställda som arbetar inom sin specialitet och i enlighet med sina kvalifikationer, inkl.
Ledare
Anställda
Huvudräkning

Av tabell 2.7 framgår att antalet tillsvidareanställda ökar främst på grund av anställda med gymnasieutbildning och relevanta kvalifikationer.

Under 2008 arbetade 80,6 % av det genomsnittliga antalet anställda på permanent basis, 41,9 % med högre utbildning och 16,1 % av det totala antalet anställda inom en specialitet.

Under 2009 arbetade 82 % av det genomsnittliga antalet anställda på permanent basis, 35,9 % med högre utbildning och 17,9 % inom sin specialitet.

Under 2010 arbetade 81,6 % av det genomsnittliga antalet anställda på permanent basis, 32,6 % med högre utbildning och 30,6 % inom sin specialitet.

Denna situation har en negativ inverkan på effektiviteten och dynamiken hos personalen och på företagets konkurrenskraft på marknaden.

Organisationen sysselsätter också ett antal anställda som inte motsvarar den befattning de har enligt sin utbildning (tabell 2.8).

Personalförvaltningstjänsten på företaget representeras av den biträdande sekreteraren, som sköter uppgifterna om redovisning av personal och medling med förvaltningen.

Tabell 2.7. Analys av inkonsekvensen av den position som innehas med den befintliga utbildningen

Direktören för företaget har en högre utbildning, men inte en specialiserad, även om detta är nödvändigt för en professionell och effektiv ledning av företaget. Arbetarna är inte heller tillräckligt kvalificerade. Och moderna företag ställer inte bara nya yrkesmässiga kvalifikationskrav, utan också mer komplexa psykofysiologiska krav, såsom behovet av ökad uppmärksamhet, operativt tänkande och snabba beslutsfattande.

Finanstjänsten på företaget representeras av redovisningsavdelningen vars redovisningschef har en specialiserad gymnasieutbildning. Eftersom ekonomi har en komplex struktur, och en integrerad del är finansiell analys, som bygger på redovisningsdata, finns det ett behov av att bedöma framtida fakta om företagets verksamhet. Men medvetna och kvalificerade beslut kan bara fattas om du har nödvändig kunskap och ekonomisk utbildning. Med denna förståelse av chefsrevisorns roll i företaget kommer det att hjälpa till att förvandla honom från en enkel registrator av fakta om det ekonomiska livet till en finansanalytiker, konsult eller chef.

Användningen av personal bör uppfylla organisationens mål, säkerställa strikt efterlevnad av arbetslagar i processen för detta arbete. Systemet för personalanvändning i organisationen bör också vara sådant att anställda kan ge störst avkastning på sin arbetsplats.

Efter att ha analyserat problemet med bristande överensstämmelse mellan kvalifikationer och kraven på arbetsplatsen kan vi dra slutsatsen att en omfattande radikal lösning på problemet ligger i skapandet av ett personalutbildningssystem. Det är möjligt att uppnå höga resultat i utvecklingen av företagskultur endast om de personer som arbetar på företaget har de kunskaper och färdigheter som krävs för att säkerställa att deras insatser är effektiva och ändamålsenliga. Utbildning kommer att säkerställa utvecklingen av deras färdigheter och förmågor, vilket spelar en samlande roll för att uppnå organisationens huvudsakliga strategiska mål.

2.3 Utvärdering av karriärtillväxten för organisationens personal med metoden för enkätundersökning

Ytterligare studie av ledningen av affärskarriären för personalen vid JSC Rudensk utfördes med metoden för en enkätundersökning för att ta reda på åsikten om organisationens personalpolitik inom området för ledning av karriärtillväxten för personal och faktorer som påverkar ledningen av affärskarriären i den undersökta organisationen. Frågeformuläret visas nedan i fig. 2.3.

Fig.2.3. Enkät för att genomföra en undersökning av anställda i organisationen

242 anställda deltog i undersökningen, genom stickprov.

Baserat på svaren på detta frågeformulär ser vi närvaron av svagheter i genomförandet av personalpolitiken inom området för karriärutveckling för personalen i detta företag.

Enkätundersökningen visade att skälen till uppsägningen är följande omständigheter: 30 % är inte nöjda med lönerna, 17 % arbetsvillkor, 10 % konflikt med ledningen, 15 % ser inga möjligheter till professionell tillväxt, karriär, 18 % anser att företaget inte har ett utvecklat system för sociala förmåner. Resultatet av undersökningen visade att de anställda är missnöjda med fördelningen av löner, vilket innebär minskad arbetsproduktivitet, brott mot disciplin och uppsägningar av anställda. En del av de anställda (30 %) saknar ägarskap. Och eftersom människan är en social varelse, är en av de starkaste psykologiska tillfredsställelserna som arbetet medför känslan av att tillhöra något. Vissa människor tror att arbetet gör att de kan förverkliga sig själva som person. Känslan av delaktighet som medarbetarna har i processer är inte bara en fråga om organisation – det är också en känslomässig reaktion. För de som har arbetat i teamet länge blir denna koppling något historiskt. För andra kommer psykologiska skäl att spela roll.

Efter att ha analyserat resultaten av enkätundersökningen kan vi dra slutsatsen att skälen till att vi slutade var uppsägningar på grund av bristande ansvarsfull inställning till arbetet från anställdas sida. Men en stor del upptas av chefernas bristande intresse för utveckling, utbildning, främjande av personal och motivation av personal.

Genom att sammanfatta resultaten av analysen av effektiviteten i att hantera företagskarriären för personal på företaget kan vi dra slutsatsen att den undersökta organisationen har ett antal av följande betydande problem:

Utifrån detta kommer nästa del av detta arbete att ägnas åt utveckling av projektaktiviteter som syftar till att lösa ovanstående problem.

3. Sätt att ytterligare förbättra kvalitetssäkringen av företagskarriärledning

1 Anordnande av produktions- och tekniska utbildningar för personal

Som ett resultat av analysen av verksamheten avslöjades det att personalen i denna organisation måste utbildas för att förbättra sina kvalifikationer, eftersom detta är det huvudsakliga sättet att få professionell utbildning, processen att bemästra kunskap, färdigheter, förmågor och kommunikationssätt under ledning av mentorer, chefer m.m. I detta avseende beslutade förvaltningen att anordna avancerade utbildningar för arbetare och anställda. Systemet för att organisera personalutbildningen genomfördes i etapper enligt följande schema (Fig. 3.1).

Ris. 3.1 Schema för implementering av en designlösning för personalutveckling på företaget

För att genomföra detta projekt är det nödvändigt att utföra följande uppsättning arbeten:

1. Utse en person som ansvarar för projektets genomförande och en arbetsgrupp;

2. Förbered och godkänn projektprogrammet;

Förbered och godkänn projektbudgeten;

Gör en analys av följande transaktioner på arbetsmarknaden:

- befintliga rekryteringsmetoder,

- system för att bedöma analysen av personalens personlighet,

- nya jobbbehov

- problem med anpassning av nya anställda,

- förfarandet för att klara provanställningen och praktiken att utbilda personal i andra företag;

5. Genomföra utbildning för personalen på basis av utvecklat och godkänt material;

6. Genomför en analys av genomförandet av den genomförda åtgärden.

För att bygga upp ett personalutbildningssystem under produktionsmötet, med hänsyn till graden av ansvar och funktionella uppgifter, beroende på deras deltagande i utbildningsstadierna, delades deltagarna i implementeringen av designlösningen in i följande kategorier (tabell 3.1)

Tabell 3.1. Funktionellt ansvar för deltagare i implementeringen av en designlösning för att förbättra den professionella kompetensen hos personalen på företaget

	Deltagare i implementeringen av designlösningen	Funktionellt ansvar
	Företagschef	godkännande av utbildningsplanen och budgeten, få information om företagets ekonomiska ställning, mål, mål, utvecklingsplaner för organisationen som helhet.
	Tomtmästare	Fastställande av behovet av personalutbildning
	Tomtmästare	upprätta ett program och plan för personalutbildning, skapa nya och välja ut befintliga typer, former och metoder för personalutbildning, fastställa direkta utförare, former och typer av resultat.
	Entreprenör - specialist på personalutvecklingstjänst	en person som direkt genomför processen att utbilda en enskild anställd (eller en grupp av dem)
	Utbildad - anställda i företaget	en grupp anställda i ett företag som är föremål för organisatoriska och ekonomiska åtgärder inom utbildning, omskolning och avancerad utbildning

Låt oss steg för steg överväga implementeringen av denna åtgärd i JSC Rudensk.

Steg I - träningsplanering.

Baserat på analysen av behoven hos personal i behov av utbildning, planerades det att förbättra kvalifikationerna för anställda på marknadsavdelningen i mängden 5 personer:

Steg II - organisation av inlärningsprocessen. Det var tänkt att organisera processen att utbilda anställda på egen hand genom intern utbildning med inbjudan av externa specialister för att få färsk kunskap utanför organisationen. I detta skede utvecklades även interna utbildningsprogram, inriktade på utveckling av personal och förberedelser för förändringar i organisationen, samt tester för slutbedömning av personal.

Det var tänkt att genomföra utbildning med en partiell separation från produktionen enligt följande schema:

Grupptid: morgon-eftermiddag-kväll 2 timmar om dagen

Träningsfrekvens: Måndag-fredag

Träningens varaktighet: 1 vecka.

Resultatet av personalutvecklingskurser bör vara:

Systematisering av befintlig erfarenhet och förbättring av professionell kompetens;

Bildande av individuell och intern stil.

Utbildningsmetodik som utvecklats av specialisterna på personalavdelningen inkluderade följande punkter:

Intensiv utbildning baserad på erfarenhet, ger en individuell inställning till varje deltagare;

Mikroföreläsningar, rollspel och situationsspel, diskussioner, individuella övningar, demonstrationer, videoträning och titta på fragment av en pedagogisk videofilm;

En uppsättning läromedel;

Genomför utbildning.

På kurserna hölls olika seminarier och utbildningar där praktikanterna kunde få kunskap om marknadsföring. Innehållet i programmet presenteras i tabell 3.2.

Tabell 3.2. Innehållet i utbildningsprogrammet för fortbildningskurser för specialister på marknadsavdelningen

	Egenskaper
rum	Ett specialiserat rum utrustat för praktisk träning i träningssteg relaterade till marknadsföringsområdet
	1) Bekantskap med yrket som marknadsförare. Grundläggande krav på marknadsförare och marknadsundersökningar 2) Marknadsundersökningens struktur och stadier, sök information om marknaden och konkurrenter
Kunskapskontroll	Efter genomgången av grundkurserna tillhandahålls tester och det finns ingen tidsbegränsning: med ett lösenord kan detta göras interaktivt på distans när som helst. Databasen innehåller cirka 400 frågor, provet erbjuder ett slumpmässigt urval på 100 frågor, 60 sekunder ges för varje svar, och för att klara provet måste studenten svara korrekt på minst 70 frågor.
Intyg om genomförd kurs	Efter att ha godkänts på provet utfärdas ett certifikat med en giltighetstid på två år. Efter denna period tillhandahålls ett gratis försök att klara testet, med hänsyn till uppdateringar.

Steg III - utbildning. Personalutbildning byggdes enligt följande algoritm:

Bekantskap med innehållet och logiken i avslöjandet av ämnet för lektionen;

Att klara ett preliminärt test om ämnet för lektionen;

Studiet av utbildningsmaterial om ett specifikt ämne i processen att arbeta i en träningssession. Studiematerial presenteras i form av en synopsis, grafiska diagram och ljudföreläsningar;

Utöka kunskapen om ämnet som studeras genom bekantskap med speciellt utvalda ytterligare material;

Konsolidering av förvärvade kunskaper i praktiken vid utförande av uppgifter för självrannsakan, under diskussioner, rollspel och situationsspel;

Kontroll av inhämtade kunskaper - klara ett kontrolltest på inhämtade kunskaper i ett träningspass.

Steg VI - Kontroll och analys av inlärningsprocessen. I detta skede övervakades kunskapen hos utbildad personal, liksom en analys av utbildningens effektivitet.

Analysen av de förvärvade färdigheterna och förmågorna hos den utbildade personalen utfördes med hjälp av expertbedömningar.

2 Beräkning av den genomförda åtgärdens ekonomiska effektivitet

Så användningen av medel som tilldelats av företaget OJSC Rudensk var fokuserad på att utöka utbildningen av personal genom den mest rationella och effektiva användningen av material, arbetskraft och ekonomiska resurser, vilket minskade onödiga kostnader och förluster. Med hjälp av metodiken som föreslås av Research Institute of Labor kommer vi att försöka bestämma effekten av avancerad utbildning av utbildade anställda vid JSC Rudensk på tillväxten av arbetsproduktiviteten. För beräkningen använder vi data i Tabell 3.3.

Tabell 3.3. Den genomsnittliga kategorin arbete och den genomsnittliga kategorin arbetare i huvudproduktionen för 2008-2010

namn				2010 till 2008 (+, -)
Genomsnittlig kategori arbetare i början av året
Genomsnittlig kategori arbetare i slutet av året
Genomsnittlig rang av arbetare
Den genomsnittliga kategorin av arbete på huvudproduktionen

Vi presenterar de gjorda beräkningarna i form av tabell 3.4.

Tabell 3.4. Beräkning av den ekonomiska effekten av den genomförda åtgärden

	Namn på indikator	Beräkningsformel
	Tillväxt i arbetsproduktivitet för arbetare på grund av en ökning av deras kvalifikationer	P r = (P sk - P sn)´ I´ U ´ 100 Där P r - tillväxt i arbetsproduktivitet på grund av avancerad utbildning av arbetare; P sk, P sn - den genomsnittliga kategorin arbetare, respektive i början och slutet av året;	P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5 % P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		Och - skillnaden mellan tariffkoefficienterna i det intervall under vilket ökningen av tariffkategorin inträffar; Y - andelen arbetare som har förbättrat sin kompetens av det totala antalet industri- och produktionspersonal.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4 % Pr 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 %

2. Ekonomisk effektivitet av utbildning i avancerade utbildningar genom att beräkna återbetalningstiden

där K - utbildningskostnader;

05 - förhållandet mellan överskottsprodukt och löner;

Antal månader på ett år;

C 2 , C 1 - den genomsnittliga lönen för en arbetare före och efter utbildning i kurser.
	Ökning av försäljningsvolymen till följd av ökad arbetsproduktivitet	Där Opr är volymen för implementeringen O etc. baser. - basförsäljningsvolym ΔPT - tillväxt i arbetsproduktivitet
	Villkorligt frisläppande av antalet nyckelpersoner	ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 där: ΔЧ - villkorlig frigivning av antalet nyckelanställda ΔPT - tillväxt av arbetsproduktivitet	17´ 17,7/100 = 0,76 personer
	besparingar i personallöner på grund av villkorlig frigörelse av personal	E zp = ΔCh ´ zp år	0,76 ´ 57,48 = 43,685 tusen rubel
	Besparingar i UST-avdrag från lönelistan	E otch \u003d E zp x 27,2% där: E otch - besparingar på UST-avdrag	43,685 ´ 27,2% = 11,88 tusen rubel.

7. Spara villkorligt fasta kostnader

Denna händelse kommer att eliminera förlusten av arbetstid för att öka arbetsproduktiviteten, samt öka personalens sociala intresse för att öka produktionsindikatorerna: från de gjorda beräkningarna kan man se att företaget uppnådde den största ökningen av arbetsproduktiviteten i samband med avancerad utbildning av arbetstagare 2010.

Eftersom det inte finns några kapitalinvesteringar i denna planerade åtgärd blir den årliga ekonomiska effekten villkorligt lika med den årliga besparingen från den genomförda åtgärden.

Ee \u003d Egod \u003d 719,73 miljoner rubel.

Den årliga ekonomiska effekten som ett resultat av införandet av organisatoriska och tekniska åtgärder kommer att uppgå till 719,73 miljoner rubel

Slutsats

Baserat på det studerade och ovanstående materialet i detta kursarbete kan följande slutsatser dras.

En anställds karriär i en organisation utgörs av den anställdes önskan att själv förverkliga sin egen professionella potential och företagets intresse av att främja just denna medarbetare.

Organisationer vars ledare förstår vikten av att hantera sina anställdas affärskarriär tar ett seriöst steg mot sitt eget välstånd. Karriärledning gör det möjligt att "växa" en specialist eller ledare inom din organisations väggar. Karriärledning är ett av de viktigaste områdena inom personalledning. Personalkarriärledning är inte bara att sätta mål för sin professionella utveckling, utan också att bestämma medlen för att uppnå dem.

Kostnaderna för karriärplanering och utbildning av anställda bör ses som en investering i deras kvalifikationer och därmed företagets framgång. Vid en första anblick kan det tyckas att karriärledning är klart sämre i effektivitet än att anställa en redan etablerad högkvalificerad specialist. Det kräver mycket tid och pengar. Men med en mer detaljerad analys blir det tydligt att dessa kostnader är fullt motiverade.

Som framgår av analysen av effektiviteten av affärskarriärhantering på företaget OJSC Rudensk, har denna organisation ett antal problem:

Dynamiken i personalomsättningen för detta företag är instabil, 2010 finns det en personalomsättning, vilket indikerar en ofullständig personalpolitik som förs av företaget;

Det finns en diskrepans mellan befattningen och den befintliga utbildningen;

Brist på intresse hos chefer för utveckling, utbildning, främjande av personal, motivering av personal.

Baserat på de problem som identifierats utvecklades ett projekt för att förbättra ledningen av en affärskarriär i organisationen av OJSC Rudensk, vilket bestod i att organisera avancerade utbildningar för specialister på marknadsavdelningen. Personalgenomfördes i etapper, där i varje steg en uppsättning arbeten utvecklades för att implementera denna designlösning.

Som ett resultat av implementeringen av denna designlösning observeras en ökad professionalism bland utbildad personal.

Den årliga ekonomiska effekten som ett resultat av införandet av organisatoriska och tekniska åtgärder kommer att uppgå till 719,73 miljoner rubel.

Källförteckning och litteratur

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Ekonomi och arbetssociologi: Lärobok för universitet. - M.: UNITI, 2007. - 407 sid.

Aaker D.A. Strategisk marknadsledning: Affärsstrategier för framgångsrik förvaltning / Per. från engelska. S. Zhiltsova; Under totalt ed. Yu.N.Konturevsky. - 6:e uppl., intl. - St Petersburg och andra: Peter, 2007. - 542 s.

3. Andreeva, V. I. Hantering av personalregister: ett system för personaldokumentation / V. I. Andreeva. Katalog över sekreterare och kontorschef. - 2009. - Nr 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Instruktioner för hantering av personalregister: anställning / V.I. Andreeva. HR-handbok. - 2009. - Nr 5. - S. 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analys, syntes, planeringsbeslut i ekonomin: Proc. för universitet.-M.: Finans och statistik, 2007.-364s.

Anisimov O.S. Nytt chefstänkande: väsen och sätt att bildas. - M.: Ekonomi, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Företagsutvecklingsledning M.: Izdat. - Handel. bolag "Dashkov och K", 2008. - 380 s.

Bolshakov A.S. Förvaltning. Strategi för framgång: Filosofi och teori om managementvetenskap. - St Petersburg: Förlag. hus "Litera", 2009 - 221 s.

Barker A. Hur man bäst ... hanterar människor. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 sid.

Blinov A.O. Konsten att hantera personal./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaya. - M.: GELAN, 2008. - 411 sid.

Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lärobok. - M.: Institutet för internationell rätt och ekonomi. Förlag "Triada, Ltd", 2009. - 384 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Förvaltning. - M.: Gardarika, 2009.-527 sid.

13. Gorshkova L.A. Analys av ledningens organisation. Analytiska verktyg. - M.: Finans och statistik, 2008. - 208 sid.

14. Gudushauri G.V. Modern företagsledning. - M.: EKMOS, 2002.-336 sid.

Daft R.L. Förvaltning. - St Petersburg: Peter, 2009.-329 s.

Dessler G. Personalledning: Proc. ersättning för ekonomi. universitet / Per. från engelska. Yu.V. Shlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 sid.

Zhdanov S.A. Metoder och marknadsteknik för ekonomisk förvaltning. - M.: DIS, 2008.-272 sid.

Egorshin A.P. Personalledning: Proc. ersättning - Nizhny Novgorod: Nizhegorod. Institute of Management and Business, 2009. - 622 sid.

Kabushkin N.I. Grundläggande ledning: Proc. Ersättning.-2:a uppl., rättad. och ytterligare - M.: LLP "Ostozhye"; Minsk: LLC "New Knowledge", 2008.-336 sid.

20. Kreichman F.S. Effektiv organisation av företagsledning under marknadsförhållanden. - M.: Finstatinform, 2007.-316 sid.

21. Lukashevitj V.V. Personalledning (handelsföretag och offentlig storkök). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 sid.

22. Lunev V.L. Taktik och strategi för företagsledning. - M.: Finpress, 2009.- 247 sid.

23. Maslov E.V. Företagspersonalledning: Proc. ersättning för universitet. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Stat. acad. Ekonomi och uppr., 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. - M.: Delo, 2009.- 701 sid.

25. Mogilevsky S.D. Företagsbolags ledningsorgan: Juridisk aspekt: ​​Monografi. - M.: Delo, 2009.-359 sid.

Novitsky N.I. Grunderna i ledningen: organisation och planering av produktionen. M.: Finans och statistik, 2008. - 205 sid.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personalledning: Proc. för ekonomin universitet. - M.: Finstatinform, 2009. - 877s.

28. Raitsky K.A. Företagsekonomi. - M.: IVTs Marketing, 2009.- 1052 sid.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Grunderna i personalhantering. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 sid.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personaladministration. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 sid.

31. Spivak V.A. Organisationsbeteende och personalledning: Proc. ersättning för universitet. - St Petersburg: Peter, 2000. - 412 sid.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Företagspersonalledning: Studie.-praktik. ersättning. M.: Delo, 2008. -271 sid.

33. Trenev N.N. Företag och dess struktur: Diagnostik. Kontrollera. Återhämtning. - M.: PRIOR, 2009. - 236 sid.

34. Personalledning: Proc. - öva. manual för universitet / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. och så vidare.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovsky A.V. -M.: PRIOR, 2009. - 351 sid.

Personalledning: Lärobok för universitet / Ed. T.Yu. Bazarov. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: UNITI, 2002. - 560 sid.

36. Ledning av organisationen: Lärobok / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: INFRA-M, 2008. - 669 sid.

37. Utkin E.A. Grunderna i motivationshantering. - M.: EKMOS, 2009. - 351 sid.

38. Chizhov N.A. Personalteknik. - M.: Examen, 2008. - 351 sid.

Företagsekonomi / Ed. Prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M.: Banker och börser: UNITI, 2007.-742 sid.

40. Yakhontova E.S. Effektiviteten av ledarskap. -M.: TEIS, 2009. - 502 sid.

Bilaga A

Dynamiken för de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för 2008 - 2010

	Indikatorer					Tillväxthastighet, %
	Försäljningsvolym av produkter (tjänster) i jämförbara priser
	Genomsnittlig årlig produktion
	per arbetare
	en arbetare
	Kostnad
	Vinst (förlust) från produktförsäljning
	Produktens lönsamhet
	Kostnader per 1 rubel av försäljning
	Antal anställda

Jobb som liknar Business Career Management

3.2 Förbättra systemet för att hantera anställdas affärskarriär

Baserat på analysen av det befintliga systemet för att hantera motivationen av arbetskraft för anställda vid administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet, som vi studerade i föregående kapitel, identifierade dess brister, med hänsyn till de teoretiska grunderna för personalens motivationshantering, övervägt i det första kapitlet av vår avhandling kommer vi i det här kapitlet att erbjuda våra förslag för att förbättra och förbättra effektiviteten i affärskarriärledning som en motivationsfaktor.

En analys av det befintliga motivationshanteringssystemet visade att organisationen inte genomför karriärplanering för anställda, trots att många administrativa medarbetare är övertygade om att de har en verklig möjlighet till karriärtillväxt. Utifrån detta anser vi att det är nödvändigt att använda denna betydande potential för att bygga ett nytt motivationshanteringssystem.

Observera att det finns två typer av karriärer: professionella och intraorganisatoriska.

En yrkeskarriär kännetecknas av att en viss anställd under sitt yrkesliv genomgår olika utvecklingsstadier: utbildning, anställning, yrkesmässig tillväxt, stöd för individuella yrkesförmågor och slutligen pensionering. En anställd kan gå igenom dessa steg sekventiellt i olika organisationer.

En inomorganisatorisk karriär omfattar en sekventiell förändring i utvecklingsstadierna för en anställd i en organisation. Intraorganisatorisk karriär kan vara:

Vertikal - stiga till en högre nivå i den strukturella hierarkin;

Horisontell - att flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel agera som chef för en tillfällig målgrupp, program , etc.). En horisontell karriär kan också innefatta utökning eller komplicering av uppgifter inom det ockuperade stadiet (som regel med en adekvat förändring av ersättningen);

Centripetal - rörelse mot organisationens ledarskap, till exempel att bjuda in en anställd till möten som tidigare var otillgängliga för honom, möten av både formell och informell karaktär; få tillgång till informella informationskällor; konfidentiella överklaganden, utförande av vissa viktiga uppdrag för ledningen.

Ett effektivt karriärledningssystem bör inkludera tre inbördes relaterade delsystem: utförare (anställda); arbeten (jobb, befattningar); informationsstöd. Vi föreslår att organisera liknande delsystem i administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan. Samtidigt bör undersystemet av utförare innehålla information om de anställdas förmågor, intressen och motiv, arbetsundersystemet - information om alla typer av uppgifter, projekt, individuella roller, vars prestation är nödvändig för organisationen. Undersystemet för ledningsinformationsstöd kombinerar information om utförare, jobb och vedertagna rutiner för att flytta anställda, tilldela dem vissa typer av arbete och befattningar, och bidrar därigenom till att uppnå efterlevnad av utförares önskemål och jobbegenskaper.

Undersystemet av exekutörer kan bildas baserat på resultaten av attestering och förhör av anställda. För att implementera denna funktion finns det inget behov av speciella program, bildandet av vissa yrkeskunskaper bland personalarbetare etc. I detta avseende verkar bildandet av ett undersystem av artister inte bara vara nödvändigt för organisationen, utan också mer än möjligt.

Information om personalreserven kan användas vid bildandet av ett delsystem för arbete. I det här fallet måste personaltjänsten ständigt övervaka positioner och specifika uppgifter som kan implementeras med hjälp av undersystemet av utförare.

Delsystemet för informationsstöd beror främst på det organisatoriska stödet för företagskarriärledning, vilket i sin tur är förknippat med deltagandet i detta arbete av många funktionella tjänster och utförare: specialister från arbets- och löneavdelningen, administrativa avdelningar och chefer. Av stor vikt är att snabbt förmedla information om lediga tjänster i organisationen till alla anställda. I det här fallet är det vettigt att hänvisa till delsystemet i ACS-systemet "Personal".

Innan man planerar karriären för en organisations anställda är det nödvändigt att anpassa till den ett antal principer enligt vilka en anställds karriär ska utvecklas. Detta låter dig lyfta fram huvudelementen, stadierna och funktionerna i en karriär som en process och ta hänsyn till dem när du arbetar med en person. Obligatoriska för deras övervägande i affärskarriärplaneringssystemet är:

1. organisationens och dess anställdas intresse av karriärutveckling;

2. Selektivitet i karriärutvecklingsplanering i enlighet med kraven;

3. stimulans (moraliskt och materiellt) av den anställdes arbete och hans materiella stöd, som står för finansieringen av den anställdes karriärutveckling i företagets ekonomiska och andra planer;

4. en anställds professionella tillväxt, inklusive avancerad utbildning, tillväxt av professionalism (skicklighet), etc.;

5. objektivitet, vilket innebär att man utesluter påverkan av subjektiva faktorer från chefer som planerar och kontrollerar karriärutvecklingen.

Med hänsyn till det faktum att de flesta av förvaltningens anställda är specialister, bör man komma ihåg att karriärplanering för chefer och specialister är en integrerad del av organisationens personalpolitik, som organiskt ingår i arbetssystemet. med personalreserven. Karriärplanering för en beslutsfattare och en specialist som är involverad i deras utveckling och implementering är baserad på den ryska federationens civillag, Ryska federationens arbetslag, tariff- och kvalifikationskrav, typiska kvalifikationsegenskaper för kommunalanställda och andra dokument. Följaktligen, när man planerar en karriär, är det nödvändigt att ta hänsyn till lagstiftande normer och anställdas intressen.

Vi föreslår att du tillsätter positioner i ledningshierarkin på konkurrenskraftig basis, med början med positionerna som en ledande specialist och chefer för relevanta avdelningar. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till:

1. kvalifikation;

2. Arbetslivserfarenhet;

3. Certifieringsresultat.

4. Resultat av individuell undersökning.

5. Resultat av en samlad undersökning.

När vi utarbetar en karriärutvecklingsplan för chefer och specialister, föreslår vi att följande åtgärder genomförs:

1) överväga sekvensen av möjliga befattningar i linjära strukturer eller ledningsapparaten;

2) att bestämma sätten att utveckla förmågor, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av chefen och specialisten i olika skeden av hans verksamhet;

3) tillhandahålla en systematisk bedömning och kontroll av resultaten av arbetskraft, kulturell, teknisk och professionell tillväxt, ackumulering av erfarenhet, personlig utveckling;

4) utvärdera grundläggande kunskap, önskan om teoretiska, strategiska aktiviteter i förhållande till marknadsrelationer, kunskap om ledning, marknadsföring, personalledning, revision;

5) ta hänsyn till att med tiden, när man flyttar från en jobbkategori till en annan, med en förändring av verksamhetsområden, förändras en anställds egenskaper och kraven på honom ökar som regel.

Det bör noteras att en anställds karriärplan kan och bör anpassas i enlighet med tidens gång och förändringar i verksamhetsvillkoren för organisationen som helhet och den enskilda anställde i synnerhet. Följande kan således bli föremål för justering: området för karriärplanering, villkoren för att besätta vissa befattningar, villkoren för avancerad utbildning, förflyttning av en anställd inom administrationen, etc.

Vi anser att det är obligatoriskt att utforma en karriärutvecklingsplan för de anställda som kännetecknas av:

Hög karriärmotivation;

Den höga kvalitetsnivån på de uppgifter som utförts under de senaste åren;

Positiv slutsats av attestationskommissionen;

Professionell kompetens och lärdom;

Psykologisk anpassningsförmåga till den aktivitet som krävs.

Observera att vi noterar karriärplanering i administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan som en motivationsfaktor, d.v.s. utvecklingen av de anställdas affärskarriär kommer att genomföras i händelse av att alla principer och villkor för karriärutveckling som anges av oss implementeras.

Vi rekommenderar att karriärplanering för anställda utförs av avdelningschefen för organisations- och personalarbete i samråd med förvaltningschefen och dennes ställföreträdare - chef för stadsdelsförvaltningsapparaten. I det här fallet måste karriärplanerare ha rätt synsätt, känna till planerna för utvecklingen av förvaltningen och staden, ha uppgifter om personalplanering och deras behov etc. Allt detta säkerställer utarbetandet av en kompetent och korrekt karriärplan för den anställde som möter administrationens behov och den anställdes intressen.

Således har vi bestämt vilka åtgärder förvaltningens ledning bör vidta för att fullt ut implementera de föreslagna områdena för att förbättra företagskarriärhanteringen.

Men alla åtgärder som vidtas för att optimera systemet för arbetsmotivation för anställda vid administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan kan vara helt orealiserade eller frustrerade som ett resultat av att det sociopsykologiska klimatet i laget kommer att vara otillfredsställande. För att undvika en sådan situation kommer vi att föreslå sätt att förbättra den, vilket kommer att stå i fokus i nästa avsnitt av avhandlingen.

För affärsändamål. Att fokusera på de ekonomiska metoderna för motivation leder dock ofta till minskad uppmärksamhet på de sociopsykologiska aspekterna av motivation som avgör personalens inre motivation. Ovanstående klassificeringsschema för motivationsmetoder är klassiskt. I modern ledning används även andra grupperingar av motivationsmetoder. Allt är förtätat...

De kan känna sig trygga. Med kvalitetsarbete har de utsikter till befordran och betydande kontantbelöningar. I detta fall är motivationen hos filialpersonalen en effektiv faktor i företagets arbete. Avslutning Alla uppgifter som sattes i början av kursarbetet är lösta. Alla materiella och icke-materiella metoder för motivation som används på...

Arbetsbeskrivning

Syftet med kursarbetet är att förbättra karriärledningssystemet för anställda i organisationen.
Uppsättningar:
1. Tänk på de viktigaste bestämmelserna i den anställdes arbetskarriär.
2. Analysera systemet för karriärplanering för anställda i organisationen.
3. Utveckla en karriärplaneringsprocess.
4. Ta fram rekommendationer för att förbättra personalledningssystemet i

Introduktion - 3
1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär. - fem
1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering. - fem
1.2 Karriärplaneringsaktiviteter. - 16
1.3 Bildandet av en arbetskarriär. - 21
2. Planering av arbetarens karriär. - 29
2.1 Allmänna egenskaper hos Vertical LLC. - 29
2.2 Analys av personalpotential och hantering av personalutveckling
OOO Vertikal. - 35
2.3 Förbättra personalens karriärplanering. - 44
Slutsats - 57
Lista över begagnad litteratur - 58

Verket innehåller 1 fil

GOU VPO "Bryansk State Engineering and Technology Academy"

Institutionen för offentlig förvaltning och ekonomi

Kursarbete

inom disciplinen "personalledning"

på ämnet

Förbättring (utveckling) av medarbetarens karriärplaneringssystem

Genomförde:

3:e års student

Ekonomiska fakulteten

Sirotkina Yu.O.

Kontrolleras av: Docent

Institutioner för "GUiF"

Sergutina T.E.

Bryansk 2010

Introduktion - 3

1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär. - fem

1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering. - fem

1.2 Karriärplaneringsaktiviteter. - 16

1.3 Bildandet av en arbetskarriär. - 21

2. Planering av arbetarens karriär. - 29

2.1 Allmänna egenskaper hos Vertical LLC. - 29

2.2 Analys av personalpotential och hantering av personalutveckling

OOO Vertikal. - 35

2.3 Förbättra personalens karriärplanering. - 44

Slutsats - 57

Lista över begagnad litteratur - 58

Introduktion

Varje person börjar någon gång på allvar tänka på sin framtid, på sin framtida karriär. Kunskap om vad en karriär är, vilka typer och modeller av karriärer som finns, hur man hanterar en karriär, såväl som kunskap om deras förmågor, svagheter och styrkor, kommer att hjälpa honom att välja ett jobb i en organisation som ger honom möjligheter till professionell tillväxt och en bättre levnadsstandard; få en högre grad av arbetstillfredsställelse; tydligare representera personliga yrkesutsikter, planera andra aspekter av livet; målmedvetet förbereda sig för framtida yrkesverksamhet; öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Å andra sidan får organisationer där en karriär är en hanterad process:

1. Motiverade och lojala medarbetare som förknippar sin yrkesverksamhet med denna organisation, vilket ökar arbetsproduktiviteten och minskar personalomsättningen;

2. Förmåga att planera den professionella utvecklingen av anställda, med hänsyn till deras personliga intressen;

3. Karriärutvecklingsplaner för enskilda anställda som en källa för att fastställa utbildningsbehov;

4. En grupp intresserade av professionell tillväxt, utbildade, motiverade medarbetare för befordran till ledande positioner.

Detta är relevansen av kursarbetet.

Målet med kursarbetet är OOO Vertikal.

Ämnet är arbetarens karriär.

Syftet med kursarbetet är att förbättra karriärledningssystemet för anställda i organisationen.

Uppsättningar:

1. Tänk på de viktigaste bestämmelserna i den anställdes arbetskarriär.

2. Analysera systemet för karriärplanering för anställda i organisationen.

3. Utveckla en karriärplaneringsprocess.

När man skrev denna terminsuppsats användes följande källor: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva II, Karpov AV, Sokolova Ya.V., Fomin PA, Pavlova LN, Ovsiychuk MF, Sidelnikov LB, Naumov AI, Vikhansky OS.

1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär.

1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering.

Karriärplanering tillåter anställda att se vilken position de kan få om de skaffar sig lämplig positiv erfarenhet under vissa initiala förhållanden. Karriärplaner, till skillnad från utvecklingsplaner, är inte inriktade på specifika jobb, utan återspeglar endast professionella aktiviteter i företaget. De måste utvecklas utifrån en grundlig analys av arbetet, eftersom de har en stark motiverande effekt, vilket under ogynnsamma förhållanden kan leda till allvarlig besvikelse.

Yrkesutbildning förbereder en anställd för att utföra olika produktionsfunktioner som traditionellt förknippas med en viss position. Under sitt yrkesliv upptar en person som regel inte en, utan flera positioner. Denna sekvens av positioner kallas en professionell KARRIÄR. För vissa människor är en karriär resultatet av en detaljerad långsiktig plan, för andra är det en serie olyckor. Uppenbarligen räcker inte bara en anställds önskemål för en framgångsrik karriärutveckling, även om de tar formen av en genomtänkt plan. För att ta sig upp på den hierarkiska stegen krävs yrkesskicklighet, kunskap, erfarenhet, uthållighet och ett visst inslag av tur.

Ledningsspecialister, med tanke på problemet med en persons inställning till en karriär, betonar att, oavsett hur en karriär utvecklas, är den avgörande faktorn inte dess objektiva bedömning utifrån, utan den subjektiva bedömningen av personen som gör denna karriär.

« Karriär är resultatet av en medveten position och beteende hos en person inom arbetsverksamheten, förknippad med officiell eller professionell tillväxt.Det finns två typer av karriär: professionell och inomorganisatorisk.

En inomorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier: utbildning, anställning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av individuella yrkesförmågor, pensionering. Medarbetaren går igenom dessa stadier inom en organisations väggar.

« En vertikal karriär är den typ av karriär som själva konceptet med en affärskarriär oftast förknippas med, eftersom befordran i det här fallet är mest synlig. Den här typen av karriär kräver:kunskap om arbetsuppgifternas egenskaper, skyldigheter, rättigheter, skyldigheter, kriterier för att utvärdera verksamheten, bedöma kunskaper vid avsedd avgång från tjänsten och planerad avgång vid tjänstebyte, är det nödvändigt att genomföra utbildningar före anställning och fortbildning.

Den mest sårbara punkten är bristen på överensstämmelse mellan kunskaper, färdigheter och förmågor.

En horisontell karriär innebär inte en oumbärlig och konstant rörelse uppåt i den organisatoriska hierarkin, den kan innefatta expansion eller komplicering av uppgifter, rollen som chef för en tillfällig eller målgrupp. En sorts professionell-horisontell karriär är rotation:

1. Ring - återgå till startpositionen;

kort - planerad passage av den anställde av de mottagna positionerna;

1. Oåterkallelig - befordran utan att återgå till startpositionen och utan vertikal tillväxt.

En horisontell karriär innebär förbättring av en specialist inom hans valda yrkesområde, och organisationen är utan tvekan intresserad av en sådan utveckling av en anställd. Om en anställd i företaget vill flytta till en annan division, så vill han troligen inte längre verkligen arbeta på sin gamla plats. Om du förhindrar hans förflyttning finns det en risk att denna anställd lämnar företaget helt och hållet.

Förfarandet för att flytta en anställd inom företaget bör baseras på följande element:

1. den anställdes önskan

2. samtycke från avdelningschefen dit arbetstagaren förflyttas

3. samtycke från chefen för den avdelning där den anställde arbetar

Det viktigaste här är naturligtvis den anställdes önskan. Denna faktor underskattas ofta av chefer som tror att de vet exakt var medarbetaren kommer att arbeta bäst och tillföra mer värde till organisationen. Men alla kan inte arbeta på en ny plats utan lust. Ett försök att flytta en anställd utan hans vilja slutar ofta med att han lämnar organisationen.

Men en anställds önskan räcker naturligtvis inte. Det måste finnas en ledig plats på värdenheten och samtycke från chefen för denna enhet. Detta samtycke bestäms i sin tur av hur nöjd chefen för den mottagande enheten är med den anställdes kvalifikationer och beteendeegenskaper.

Slutligen är den tredje komponenten - samtycke från chefen för den avdelning där medarbetaren arbetar - oftast den svåraste att uppnå. En ledare som lätt säger upp sin medarbetare löper alltid risken att inte få en ersättare för honom. Dessutom kan en negativ åsikt bildas om ledaren: trots allt lämnar anställda honom. Och ändå kommer en rimlig ledare alltid till den slutsats som formulerades i början av detta underavsnitt att det är omöjligt att tvångshålla en anställd på enheten.

Degradering. Denna teknik inom personalhantering används sällan. En typisk situation, vars lösning är möjlig med hjälp av degradering av en anställd. I det första skedet av sitt arbete i företaget (som kan pågå ganska länge) utvecklas den anställde och når en viss arbetsnivå, där hans kvalifikationer uppfyller kraven för tjänsten. Men då, av olika externa eller interna skäl relaterade till utvecklingen av själva verksamheten eller dess omgivning, ökar kraven på tjänsten, ofta oväntat för medarbetaren och till och med dennes chef. Naturligtvis, genom att organisera personalutbildning kan du försöka eliminera klyftan mellan hans kvalifikationer och kraven för tjänsten. Detta kanske dock inte är möjligt på grund av de höga kostnaderna för utbildning eller otillräcklig förmåga att omskola den anställde själv (inklusive till exempel relaterat till hans ålder). Degradering (att flytta till en lägre nivå) förknippas i vårt samhälle med misslyckande. En effektiv person förstår helt enkelt inte hur nedgradering kan vara ett gångbart alternativ. Men om åtminstone ett av följande villkor är närvarande, är en sådan rörelse inte bara ett bra, utan helt enkelt ett nödvändigt, internt acceptabelt alternativ:

INTRODUKTION

Förändringstakten i samhällets värdemotiverande inriktningar i allmänhet, och företagets personal i synnerhet, överträffar avsevärt graden av adekvata förändringar inom managementteknologi, vilket skapar ett visst gap mellan idéer om en karriär, incitament för karriärtillväxt och sätt att hantera det i en organisation.

Med tanke på betydelsen av en karriär, både för en organisation och för en individ, har ett antal studier ägnats åt frågan om dess utveckling. En betydande del av dem syftar till att studera innehållet i en karriär, dess typer, typer, utvecklingsstadier och studerar inte personalens moderna idéer om en karriär, motiven för karriärsträvanden och deras överensstämmelse med karriärhanteringsmetoder på företag .

Inhemsk litteratur och praxis för karriärledning i en organisation kännetecknas ännu inte av ett stort antal definitioner av detta koncept, såväl som närvaron av en enda integrerad metod för bildandet av ett karriärledningssystem i en organisation. Ändå finns det ett antal verk av inhemska författare och förtjänar direkt uppmärksamhet. Sådana ryska författare som Kibanov A. Ya., Sotnikova S. I., Zaitsev G. G., Cherkasskaya G. V. och även Okhotsky EV, Moll EG, Egorenkova NA, Mangutov anses vara karriärledning frågor i sina monografier. och andra.

Behovet av teoretiska, metodologiska och praktiska belägg för organisationen av karriärledning på företaget, som är baserad på balansen mellan karriärbehov, motiv och mål för individen och företagets intressen, avgjorde valet av ämne och studiens relevans, dess syfte och mål.

Syftet med detta arbete är att studera de teoretiska grunderna för erfarenhet av att bygga en personalkarriär med efterföljande utveckling av ett effektivt karriärledningsförfarande på ett företag.

Att uppnå detta mål innebär att lösa följande uppgifter:

Genomför en analys av karriärbyggande systemet i organisationen

Att karakterisera de viktigaste tillvägagångssätten för konceptualisering och definition av begreppet "karriär"

Tänk på de viktigaste faktorerna som påverkar karriärutvecklingen i en organisation

Beskriv mål, typer, stadier av att bygga en karriär

Avslöja detaljerna för olika karriärbyggande metoder

Välj och tillämpa en uppsättning metoder för att samla in och analysera information om proceduren för att bygga en karriär i det internationella företaget Athos IT Solutions and Services

Ämnet för forskning som utförs i masterarbetet är processen att bygga en karriär.

Objektet för forskningen som utförs i masterarbetet är Athos IT Solutions and Services LLC.

Författaren använde följande forskningsmetoder: allmänteoretisk - analys, syntes, deduktion och induktion, dialektiska, historiska och praktiska verktyg - observation, intervjuer, personalenkäter, analys av intern dokumentation.

Den praktiska betydelsen av detta arbete ligger i utvecklingen av ett omfattande förfarande för att bygga en karriär inom Athos IT Solutions and Services LLC. En individuell medarbetarutvecklingsplan har tagits fram och testats, vars användning gör att en medarbetare kan utvecklas mer målmedvetet och systematiskt, samordnar arbetsmål och utvecklingsmål samt ger möjlighet till kontroll och självkontroll över karriärbyggandets skeden. Slutsatserna och rekommendationerna är av praktisk betydelse för ledarna i olika företag när de genomför aktiviteter inom personalförvaltningsområdet för att uppnå effektivare resultat av organisationens verksamhet.

Informationskällorna för detta arbete var läroböcker, tidskrifter, Internetresurser samt intern dokumentation av företaget.

Arbetets struktur omfattar en inledning, tre kapitel, en avslutning, en referenslista och tillämpningar. Masteruppsatsen presenteras på 104 sidor av huvudtexten, innehåller 10 figurer, 13 tabeller och 3 bilagor.

1. Analys av karriärbyggande systemet i organisationen

1.1. De viktigaste tillvägagångssätten för konceptualisering och definition av begreppet "karriär" i inhemsk och utländsk litteratur. Egenskaper för de huvudsakliga typologierna.

I den inhemska ekonomiska litteraturen finns flera synpunkter på innehållet i personalledningsprocessen. Så, S.V. Shekshnia menar att ”personalledning förser organisationen med det nödvändiga antalet anställda som utför de nödvändiga produktionsfunktionerna. Effektiviteten av personalförvaltningen bestäms av graden av genomförande av organisationens övergripande mål. Enligt A.Ya. Kibanova "personalledning är bildandet och riktningen av medarbetarens motiverande attityder i enlighet med de uppgifter som organisationen står inför." I sin tur har Yu.G. Odegov och P.V. Zhuravlev definierar begreppet "personalledning" som ett system av sammanhängande organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder för att skapa förutsättningar för normal funktion, utveckling och effektiv användning av arbetskraftens potential på organisationsnivå. Ur EV Maslovs synvinkel är personalledning en systematisk, systematiskt organiserad inverkan med hjälp av sammanhängande organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder på processen för bildande och omfördelning av arbetskraften på företagsnivå, på att skapa förutsättningar för att använda arbetstagarnas arbetsegenskaper för att säkerställa att företaget fungerar effektivt och en omfattande utveckling av de anställda som är anställda i det.

Samtidigt, i industriländerna under de senaste decennierna, har personalledningens plats i ledningssystemet förändrats många gånger. Samtidigt reviderades åsikterna och tillvägagångssätten hos forskare och praktiker som arbetar inom detta område. Under de senaste åren har det skett en ökning av antalet anställda inom personalledningstjänster, statusen för detta yrke ökar: personalcheferna i de flesta företag har blivit medlemmar i styrelsen. Förbättringen av produktions-, informations- och ledningsteknologier, samt en global omvärdering av individuella och universella värden, gjorde det möjligt att komma nära att lösa det centrala problemet med produktionen: att övervinna motsättningen mellan individen och organisationen.

Utvecklingen av förvaltningen under 1900-talet åtföljdes av en betydande förändring i allmänhetens åsikter, en medvetenhet om människans roll i produktionssfären. Det finns fyra huvudkoncept för personalledning:

1. Användningen av arbetskraftsresurser (arbetsresursanvändning), period - från slutet av 1800-talet. fram till 60-talet. 1900-talet I enlighet med detta koncept betraktas en person i produktionsprocessen som sin funktion - arbete, mätt med kostnaden för arbetstid och löner, som fungerar som produktionskostnader. I väst realiserades detta koncept i F. Taylors idéer.

Personalledning (personlig ledning). Den vetenskapliga grunden för detta koncept, som har utvecklats sedan 30-talet. XX-talet, det fanns en teori om byråkratiska organisationer, när en person ansågs genom en formell roll - en position och förvaltning utfördes genom administrativa mekanismer (principer, metoder, befogenheter, funktioner).

Human resource management, period - slutet av 90-talet av XX-talet. I detta koncept betraktas en person inte som en position (element av strukturen), utan som en irreproducerbar resurs - ett element av social organisation i en enhet av tre huvudkomponenter: arbetsfunktionen, sociala relationer och tillståndet för den sociala organisationen. anställd. I praktiken av inhemska företag används detta koncept idag fragmentariskt, och under åren av perestrojka kallades det "aktivering av den mänskliga faktorn".

Människohantering. I enlighet med detta koncept är en person organisationens huvudämne och ett speciellt förvaltningsobjekt, som inte bara kan betraktas som en "resurs". Enligt detta koncept byggs organisationens strategi och struktur beroende på förmågor, talang, professionell utbildning hos en person etc. Ledarna för japansk ledning K. Matsushita och A. Morita anses vara grundarna av detta koncept. Dessutom är denna teori nära besläktad med konceptet om den omfattande utvecklingen av personligheten, skapad av den ryske filosofen L.A. Zelenov, och bygger också på sambandet mellan personalledning och psykologi.

Styrkan hos vilken organisation som helst i sitt humankapital - detta postulat idag är utom tvivel och som ett resultat blir personalledning mer och mer erkänd som ett av de viktigaste områdena i en organisations liv, som kan multiplicera dess effektivitet. Samtidigt betraktas själva begreppet "personalhantering" i ett ganska brett spektrum: från ekonomiskt och statistiskt till filosofiskt och psykologiskt.

Med detta tillvägagångssätt ockuperas en speciell plats av studiet av individens värdekomponent, som en del av organisationens arbetsstyrka, vilket beror på dess utveckling och därmed på dess affärskarriär. Samtidigt bör karriärplanering betraktas som en av de viktigaste strukturella delarna av personalledningssystemet.

Ordet "karriär" (från italienska sagpega och franska sagpega - flydde) kom i vetenskaplig cirkulation från vardagsspråket. I en mycket allmän mening betyder det framgångsrik befordran i offentlig, officiell eller någon annan sfär av mänsklig social aktivitet. Vladimir Dal förstod en karriär som: "... vägen, banan, livets fält, framgångens tjänst och uppnåendet av något. Och en karriärist, en person som försöker göra karriär för sig själv, tänker först och främst på en karriär.

Den negativa klangen av begreppet "karriär" är fast rotad i specialisternas medvetande, på grund av förväxlingen av denna term med begreppet "karriärism." Så i den förklarande ordboken av D.N. Ushakovs karriärism tolkades som

"... - en inre egenskap hos en karriärist, som driver hans handlingar, strävan efter en karriär, personlig framgång, som ett negativt socialt fenomen." Karriärism förutsätter personliga intressens dominans över samhällets intressen och betraktas som en onormal chefsutveckling. Av visst vetenskapligt intresse är tekniken, karriärismens "skicklighet", som uppnåendet av individuella mål på alla sätt. Tyvärr har motsvarande termer ännu inte dykt upp, vilket återspeglar en positiv inställning till människor som strävar efter att göra karriär, d.v.s. uppfylla alla krav för varje position som innehas från deras planerade sekvens.

I inhemsk praxis, i det inledande skedet av studien, har idén om en karriär som en tjänst hierarkisk uppstigning och karriärtillväxt blivit utbredd. Och en bredare förståelse av karriären, som skulle innefatta, förutom den tidigare nämnda sekvensen av stadier av professionell utveckling, den ständiga förbättringen av den anställdes potential var inte den dominerande tolkningen av karriären.

bord 1

De viktigaste tillvägagångssätten för tolkningen av definitionen av en karriär

Kibanov A.Ya. Organisationens personalledning	Affärskarriär är progressiva avancemang för individen inom alla verksamhetsområden, förändring av färdigheter, förmågor, kvalifikationer och ersättning förknippad med aktiviteten; gå vidare längs den en gång valda aktivitetsvägen.	Intraorganisatoriskt Interorganisatoriska Specialiserad Icke-specialiserade vertikal Horisontell trampade
Sotnikova S.I. Affärskarriärkontor	Karriär är en individuellt medveten position och ett beteende som är förknippat med ackumulering och användning av ökat humankapital under en persons arbetsliv.	professionell Intraorganisatorisk (vertikal, horisontell, centripetal). Genom övergångshastigheten mellan jobb: Snabb stabil Vanligt
Zaitsev G.G. Affärskarriärkontor	En karriär är en individuellt medveten, betingad av livsförändrande åsikter, attityder, beteende och erfarenhet, en sekvens av mål för personlig utveckling, strukturerad i den officiella professionella statusplanen.	professionell Administrativ Entreprenörisk
Belyatsky N.P. Personaladministration	Karriär är en sekvens av befattningar, befordran av en anställd genom leden	Progressiv Regressiv Linjär icke-linjär Spiral stillastående
Egorenkova N.A. Organisation av personlig och professionell utveckling av personalen i en kommersiell organisation	En karriär är en uppsättning positioner som en anställd har ockuperat, för närvarande upptar och kan komma att besätta i framtiden i enlighet med sin yrkesnivå.	Intraorganisatoriskt Interorganisatoriska Specialiserad Icke-specialiserade vertikal Horisontell trampade

Ovanstående genomgång av definitionerna av kategorin "karriär" tillåter oss att dra slutsatsen att det för närvarande inom hushållsvetenskap finns olika synpunkter på tolkningen av detta koncept. Ett antal forskare, i synnerhet A.Ya. Kibanov, G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, identifiera denna term med en persons framsteg inom alla verksamhetsområden, vilket leder till framstegen för hans sociala status, ekonomiska situation. N.P. Bialiatsky anser att en karriär är ett framsteg på den hierarkiska nivån av organisationer. PÅ. Egorenkova betraktar en karriär som en uppsättning positioner som innehas under en anställds arbetsliv. S. I. Sotnikova betraktar en karriär som ackumulering och användning av humankapital under en persons arbetsliv. Alla karriärdefinitioner är dock baserade på dynamiken i individens konkurrenskraft.

1. En inomorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under loppet av sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier sekventiellt inom en organisations väggar.

2. En interorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier sekventiellt och arbetar i olika positioner i olika organisationer.

3. Specialiserad karriär - specialisering inom samma yrke och verksamhetsområde, vald i början av yrkesvägen.

4. Icke-specialiserad karriär - bemästra olika områden av människor. Erfarenhet relaterad till utbyggnad av verktyg och verksamhetsområden.

5. Vertikal karriär innebär en höjning till en högre nivå i den strukturella hierarkin (befordran, som åtföljs av en högre ersättningsnivå).

6. Horisontell - en typ av karriär som innebär att flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde, eller utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen (rollen som chef för en tillfällig målgrupp etc.). En horisontell karriär kan också innefatta expansion eller komplicering av uppgifter på den tidigare nivån.

7. Karriärsteg - befordran av den anställde utförs genom att alternera vertikal tillväxt med horisontell.

8. Dold karriär - den typ av karriär som är minst uppenbar för andra. Den är tillgänglig för en begränsad krets av anställda, vanligtvis med omfattande affärsförbindelser utanför organisationen.

N.P. Bialiatsky föreslog en karriärtypologi utifrån riktningen och sekvensen av förändringar i nivån på en persons vitala aktivitet:

Progressiv - stigande utveckling;

Regressiv - utveckling med lågkonjunktur och nedåtgående rörelse;

Linjär - en kontinuerlig sekvens av karriärprocesser;

Icke-linjär - utveckling som kännetecknas av hopp, avbrott och genombrott;

Spiral - liknande karriärprocesser skiljer sig åt i hierarkiska nivåer där rotation utförs;

Stagnation - stagnation, under lång tid är det inga förändringar i position och lön.

G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya föreslog en karriärtypologi från positionen för en plats i systemet för ledningsrelationer:

professionell - specialisering på professionell icke-förvaltningsverksamhet. Det kännetecknas av expansionen av en uppsättning speciella kunskaper och färdigheter, tillväxten av professionalism, professionella färdigheter, uppnåendet av konstens höjder i det valda yrket;

en administrativ karriär kännetecknas av det speciella med chefsarbete, behovet av att hantera andra anställda för att uppnå det önskade resultatet;

Entreprenörisk karriär kombinerar egenskaperna hos en professionell och administrativ karriär. Den bygger på att vissa personer självständigt kan organisera och driva en framgångsrik verksamhet, d.v.s. vara entreprenörer.

SI. Sotnikova identifierar följande typer av karriärer.

1. En yrkeskarriär är en process av ackumulering av humankapital som sker under hela arbetslivet för en anställd. Stadierna för att öka humankapitalet kallas vanligtvis stadierna (stegen) i en yrkeskarriär, som bestäms av ålder och motivationsegenskaper.

2. En inom-organisatorisk karriär är en successiv förändring av en anställd i stadierna för att använda ökande humankapital inom en organisation. Det kan vara vertikalt (kvalifikationsofficiellt), horisontellt (faktiskt professionellt), centripetalt (socialt). När det gäller hastigheten på övergångar mellan jobb, kan en inomorganisatorisk karriär karakteriseras som stabil (7-8 år i en position), normal (byte av jobb 1 gång på 3 år), snabb (mer än 1 gång på 3) år). Beroende på riktningen för stegen i en intraorganisatorisk karriär kan sex typer av den särskiljas:

Mål - den anställde väljer en gång för alla ett professionellt utrymme för sin utveckling, planerar lämpliga stadier av hans avancemang mot ett professionellt ideal och strävar efter att uppnå det;

Monoton - medarbetaren beskriver en gång för alla den önskade yrkesstatusen och efter att ha uppnått den försöker han inte röra sig i den organisatoriska hierarkin, även om det finns möjligheter till professionell förbättring och förbättring av hans socio-professionella status och ekonomiska situation;

Spiral - medarbetaren är motiverad att förändra aktiviteter och, när de bemästrar dem, flyttas upp i stegen i den organisatoriska hierarkin;

flyktig - att flytta från en typ av aktivitet till en annan sker spontant, utan uppenbar målmedvetenhet;

stabiliseringskarriär - personligheten växer till en viss nivå och förblir där under lång tid - mer än åtta år

blekna - medarbetaren växer till en viss nivå och förblir med denna status till det ögonblick då en märkbar förflyttning till en lägre socioprofessionell status i organisationen börjar.

På grund av närvaron av ett sådant multifaktoriellt inflytande blir det möjligt att säkerställa en fullfjädrad karriär för varje anställd i organisationen endast om karriärledningssystemet är effektivt byggt, vilket gör det möjligt för organisationen att öka värdet av sitt mänskliga kapital.

T. X. Nevstrueva och T. G. Gnedina beskriver en karriär som en trekomponentstruktur:

målkomponent- mål, projekt, inriktningar, uppgifter, anspråk, motiv, önskningar, behov, ambitioner, värderingar, betydelser;

processuell komponent - sätt, strategier, taktik, takt, stadier, perioder, faser;

resulterande komponent- prestationer, byte av roller och befattningar, professionell kompetens och effektivitet, professionell och officiell tillväxt.

Sammankopplingen av dessa komponenter tillhandahålls av den tidsmässiga aspekten av målsättning (längden på framtidsutsikter, förhållande till tid och orientering i tid). Det bör också betonas att i början av en karriär är dess målkomponent mest betydelsefull, i mitten av den bestäms framgången av karriärens strategier och takt (den mest produktiva perioden), och i slutet, bedömning av graden av framgång är viktig.

Det bör noteras att en sådan typ av verksamhet som karriärledning för Ryssland började ta form först i mitten av 90-talet. Det kan inte sägas att det i Sovjetryssland inte fanns någon erfarenhet av att bygga en karriär för anställda i en organisation. I Sovjetunionen hade stora företag ett tydligt system för personalutbildning, arbete utfördes med en personalreserv, rotation och certifiering av personal utfördes överallt. Till exempel utfördes "odling" i organisationen av en erfaren designer i flera steg som varade i flera år. Ofta började processen med en studentbänk, industriell praktik. Den professionella tillväxten av en ung specialist skedde sekventiellt: ritare - designer (växelvis från den tredje till den första kategorin) - huvuddesigner - chefsdesigner. Det var nästan omöjligt att hoppa över steget. Det antogs att det vid varje position var nödvändigt att arbeta ut ett bestämt minimum av tid, för att utföra en viss mängd arbete. Rysslands övergång till marknadsekonomi har satt nya grundläggande förutsättningar för att bygga en karriär i landet.

Det är viktigt att uppmärksamma det faktum att den ekonomiska världskrisen har påverkat uppbyggnaden av en karriär i Ryssland. Tabell 2 sammanfattar resultaten av en studie av S. Kataeva, en expert från Brainity.ru, om förändringen av en rysk chefs karriär som ägde rum 2007-2010.

Tabell 2

Förvandling av en rysk managers karriär 2007-2009

	Kärnan i professionellt medvetande	Specificitet av manifestation
	portföljförvaltare	Karriär - arbeta med din egen portfölj Snabb övergång från ett jobb till ett annat Slutenhet från laget
	Försvinnande chef	Utveckling av frilansande, nedväxling Intresserad arbete på bekostnad av arbetsinkomsten
	Trött chef	Apati och osäkerhet inför framtida arbete Arbetspassivitet Rädsla för att förlora ditt jobb Väntar på förändringar på marknaden
	Demokratisk chef	Kunna arbeta i team De som vet hur man tar risker Tydligt skiljer arbete och privatliv åt

Ställningen för T.B. Bazarov, som hävdar att smala specialister är dömda - idag är tiden för transprofessionella personer som upplever ett konstant behov av ny kunskap, bildar ett system med tre "B": fantasi, uppmärksamhet och vilja. Sådana specialister är så att säga "över systemet", vilket gör att de kan bli mer efterfrågade på arbetsmarknaden.

I främmande länder började studiet av karriärfenomenet under andra hälften av förra seklet och på 70-talet fick karriärfenomenet offentlig diskussion, vilket framgår av många tidskrifter (Journal of Vocational Behavior, Journal of Career Development, Journal of Management Development Kvartalsvis) och skapandet av karriäravdelningar vid US Academy of Management och American Society for Training and Development. Studiet av karriärfenomenet innefattar försök att förklara stadierna, mönstren för dess bildande och utveckling, främst inom ramen för managementpsykologi, personlighetspsykologi, sociologiska och ekonomiska vetenskaper inom följande områden: karriärmotivation (D. McClelland, GD Winter) ; möjligheter för personalkarriärledning i organisationen (D.T. Hall, E. Shane); faktorer som bidrar till framgångsrik utveckling av en individuell karriär (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, A.A.); bildning och utveckling av personlighet under karriäravancemang (E.G. Moll, D.E. Super); hinder för karriäravancemang (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pearce); skapande av forskningsverktyg (J.L. Holland, E. Shane, J.L. Swanson, D.M. Tokar, C.K. Tittle). Utländska forskare har utvecklat ett antal koncept dedikerade till att förändra karriärbyggestilar baserat på den grundläggande interaktionen mellan lärande och arbete. Karriärtillväxt innebär inte längre positiviteten med "vertikala" rörelser - horisontell tillväxt anses också vara utveckling. Den horisontella karriären ses nu som en klättring uppför spetsstegen. uttrycker följande synpunkt på F. Hudsons karriärbyggande: "Du kan förutse förändringar i din karriär och planera en flytt, sträva efter att berika din karriär genom horisontella rörelser, och inte bara vertikala sådana" 1 .

Under de senaste åren har konceptet med en multivariat karriär väckt mer och mer uppmärksamhet från utländska författare. En polyvariabel karriär är i själva verket helheten av alla situationer för en anställds val av sin professionella och officiella befordran. Det engelska namnet (protean karriär) är förknippat med namnet på den antika grekiska gudomen Proteus, som har mycket kunskap och förmåga att ta på sig utseendet på en mängd olika varelser på grund av vattnets egenskap för att återspegla utseendet på alla som tittar på det. Det finns helt enkelt ingen enskild, idealisk, universell karriärmodell för alla. Karriär idag är en mängd olika alternativ för en person att manifestera sig i yrket, den dynamiska passagen av inte en, utan flera yrkescykler. Alla har möjlighet att bygga sin egen unika väg för professionell utveckling. Konceptet med en polyvariabel karriär, som föreslagits av D. Hall och F. Mervis, är av stor praktisk betydelse. Kriteriet för karriärframgång inom ramen för detta koncept är inte så mycket dynamiken i en anställds professionella väg i en viss organisation, inte externa distinkta (status, officiella) tecken och värdebedömningar hos andra människor, utan den subjektiva medvetenheten om ens framgång. .

Tabell 3

Multivariata och traditionella karriärer: en jämförande analys

Men allt i teorin om multivariat karriär är inte molnfritt. Det finns många begränsningar som erkänns av forskarna själva, och det finns kritik. När författarna diskuterar bristerna eller begränsningarna i en viss studie eller metod visar författarna en öppenhet för att diskutera kontroversiella frågor. Briscoe, Hoobler, Byle menar alltså att ur organisationens synvinkel kommer mer självständiga medarbetare som främst strävar efter självförverkligande, föränderliga i karriärinriktningar och varierande i sina val att vara mindre att föredra än traditionellt karriärinriktade medarbetare som strävar efter. att passa bättre in i organisationen och matcha den så bra som möjligt.

Författarna har genomfört ett antal studier som syftar till att ta reda på hur chefer orienterade mot en multivariat karriär kan ge effektivt ledarskap. Först och främst studerades inställningen till polyvariabla ledare från deras underordnade och andra ledare. Utvärderarna fick betygsätta försökspersonernas ledaregenskaper och deras förmåga att leda effektivt. Resultaten visade att chefer med en hög nivå av multikarriärorientering uppfattas som effektiva ledare endast av sina underordnade. Samtidigt ger andra ledare dem ett lågt betyg. Chefer på samma nivå som den bedömda kan behandla honom som en strävan efter att sticka ut till varje pris, som en uppkomling, vilket stör en objektiv bedömning. Medan högsta ledningen, inriktad på uppfattningen av situationen ur organisationens synvinkel som helhet, kan vara mer lojal, eftersom de inte kommer att känna sig hotade av sin personliga position.

Enligt D. Hall och F. Mirvis är en karriär lika unik som hans fingeravtryck. Förmågan att göra en multivariat karriär för de anställda som snabbt kan omskola sig som svar på en föränderlig affärsmiljö. Enligt den belgiska specialisten, forskare av moderna ledningsproblem J.M. måste du gå en kurs för omskolning och omskolning minst 8 gånger.

Forskare av karriärtillväxt i platta organisationer, utförda av L. Holbeche, fann att 95 % av de anställda inte har en klar förståelse för kraven för att flytta "uppåt" och därför är redo att självständigt utföra personlig karriärledning. Detta innebär att ett psykologiskt kontrakt som involverar befordran och anställningstid förvandlas till ett kontrakt där anställda ansvarar för att styra sin egen karriär, de måste öka sin professionella efterfrågan och organisationen måste stödja dem i deras strävan att bli universella specialister. Organisationer bör införa karriärområden som tydligt definierar möjligheter för horisontell tillväxt. Därför är aspekten av "subjektiv medvetenhet" av den professionella vägen nu mycket tydligt särskiljd. Tyngdpunkten för att bestämma en framgångsrik karriär i detta fall flyttas från objektiva externa kriterier (sociala, ekonomiska) till interna (psykologiska, intrapersonella).

Författarna till Vinkenburg och Weber jämför nya karriärmodeller med traditionella. Även om de flesta skribenter har fokuserat på den multivariata karriären under de senaste 15 åren, i tron ​​att den traditionella karriären inte finns längre, finns det en åsikt att organisationer fortfarande är ordnade hierarkiskt och den traditionella rörelsen inom hierarkin fortsätter inte bara att äga rum, utan också är attraktiv. Författarna försökte analysera mer än 130 empiriska studier angående existerande karriärmodeller i organisationen för att klassificera dem. De menar att det inte är möjligt att dra entydiga slutsatser om den ökade organisatoriska rörligheten jämfört med tiden före 1990-talet. När det gäller chefer och specialister på hög nivå finns det studier som visar att deras karriärer inte har förändrats alls på grund av att de har lidit mindre på grund av instabilitet och kris. Situationen förvärras av det faktum att karriärframgången i många studier bedöms objektivt (genom lönetillväxt eller karriärtillväxt), en karriär som ser annorlunda ut än vertikal rörlighet betecknas i negativa termer, som "avvikande", "stagnation", " avbruten”.

Dessa synpunkter bekräftar att det finns ett stort intresse för förändringar i modeller och sätt att bygga en yrkeskarriär, och å andra sidan i avsaknad av ett enhetligt förhållningssätt till deras förståelse. Det finns ingen allmän enighet i den begreppsapparat som används. Att använda erfarenheten av att bygga en karriär, ackumulerad under de senaste årtusendena av utländska forskare, är fruktbar för att studera funktionerna i att bygga en karriär av inhemska specialister.

Genom att sammanfatta ovanstående kan vi komma till följande slutsatser:

1. Det nuvarande utvecklingsstadiet av världsekonomin har aktualiserat platta organisationer fokuserade på horisontell karriärbyggande av anställda.

2. Internationell erfarenhet bekräftar att företag idag kräver transprofessionella medarbetare – medarbetare som är mottagliga för innovationer och som kontinuerligt förbättrar sina kompetenser.

3. Psykologiska kontrakt mellan arbetsgivare och anställda uppdateras, där ansvaret för att bygga upp en karriär vilar på den anställde.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Konceptet, typerna och stadierna av affärskarriären för personal i organisationen. Karriärens roll i att forma professionell framgång. Företagskarriärledning. Utveckling av åtgärder för att effektivisera den anställdes karriärledningssystem.

terminsuppsats, tillagd 2017-07-06


Metoder för att hantera en affärskarriär på SPS "Rudensk". Utvärdering av personalens karriärtillväxt genom enkätundersökningsmetoden. Anordnande av produktions- och tekniska utbildningar för anställda. Beräkning av den genomförda åtgärdens ekonomiska effektivitet.

avhandling, tillagd 2012-01-02


Konceptet med en affärskarriär, huvudmålen och syftet med att bygga den i en organisation, stadier och metoder. Hantering av affärskarriär och service och professionell utveckling av organisationens personal. Bildande av en reserv som en integrerad del av karriärledning.

terminsuppsats, tillagd 2009-08-23


Behovet av att bilda ett företagskarriärledningssystem i en organisation, indikatorer för att utvärdera dess effektivitet. Personalutveckling, karriärplanering och affärsverksamhet för anställda. Karriärstadier. kvinnors yrkesstatus.

abstrakt, tillagt 2009-12-04


Begreppet affärskarriär, grunden för begreppet personalledning. Karriärtyper: intraorganisatorisk, interorganisatorisk, vertikal. Analys av organisationens personalpolicy. Egenskaper för affärskarriärhanteringssystemet i OAO "Gazpromregiongaz".

avhandling, tillagd 2012-03-06


Kärnan i begreppet "affärskarriär", dess typer, stadier. Analys av organisationen och ledningen av en affärskarriär på exemplet med reseföretaget "Chocolate Tour". Företagets egenskaper, klassificering av personal. Utvärdering av utbildning, befordran och motivation av anställda.

terminsuppsats, tillagd 2015-05-28


Teoretiska grunder för karriärplanering. Metoder, principer och villkor för företagskarriärledning. Personal karriärledningssystem, karriärutvecklingsteknologier. Rekommendationer för att förbättra personalens karriärplanering.

terminsuppsats, tillagd 2009-11-27