Arbetsbeskrivning

Syftet med kursarbetet är att förbättra karriärledningssystemet för anställda i organisationen.
Uppsättningar:
1. Tänk på de viktigaste bestämmelserna i den anställdes arbetskarriär.
2. Analysera systemet för karriärplanering för anställda i organisationen.
3. Utveckla en karriärplaneringsprocess.
4. Ta fram rekommendationer för att förbättra personalledningssystemet i

Introduktion - 3
1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär. - fem
1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering. - fem
1.2 Karriärplaneringsaktiviteter. - 16
1.3 Bildandet av en arbetskarriär. - 21
2. Planering av arbetarens karriär. - 29
2.1 Allmänna egenskaper hos Vertical LLC. - 29
2.2 Analys av personalpotential och hantering av personalutveckling
OOO Vertikal. - 35
2.3 Förbättra personalens karriärplanering. - 44
Slutsats - 57
Lista över begagnad litteratur - 58

Verket innehåller 1 fil

GOU VPO "Bryansk State Engineering and Technology Academy"

Institutionen för offentlig förvaltning och ekonomi

Kursarbete

inom disciplinen "personalledning"

på ämnet

Förbättring (utveckling) av medarbetarens karriärplaneringssystem

Genomförde:

3:e års student

Ekonomiska fakulteten

Sirotkina Yu.O.

Kontrolleras av: Docent

Institutioner för "GUiF"

Sergutina T.E.

Bryansk 2010

Introduktion - 3

1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär. - fem

1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering. - fem

1.2 Karriärplaneringsaktiviteter. - 16

1.3 Bildandet av en arbetskarriär. - 21

2. Planering av arbetarens karriär. - 29

2.1 Allmänna egenskaper hos Vertical LLC. - 29

2.2 Analys av personalpotential och hantering av personalutveckling

OOO Vertikal. - 35

2.3 Förbättra personalens karriärplanering. - 44

Slutsats - 57

Lista över begagnad litteratur - 58

Introduktion

Varje person börjar någon gång på allvar tänka på sin framtid, på sin framtida karriär. Kunskap om vad en karriär är, vilka typer och modeller av karriär som finns, hur man hanterar en karriär, såväl som kunskap om deras förmågor, svagheter och styrkor, kommer att hjälpa honom att välja ett jobb i en organisation som ger honom möjligheter till professionell tillväxt och en bättre levnadsstandard; få en högre grad av arbetstillfredsställelse; tydligare representera personliga yrkesutsikter, planera andra aspekter av livet; målmedvetet förbereda sig för framtida yrkesverksamhet; öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Å andra sidan får organisationer där en karriär är en hanterad process:

1. Motiverade och lojala medarbetare som förknippar sin yrkesverksamhet med denna organisation, vilket ökar arbetsproduktiviteten och minskar personalomsättningen;

2. Förmåga att planera den professionella utvecklingen av anställda, med hänsyn till deras personliga intressen;

3. Karriärutvecklingsplaner för enskilda anställda som en källa för att fastställa utbildningsbehov;

4. En grupp intresserade av professionell tillväxt, utbildade, motiverade medarbetare för befordran till ledande positioner.

Detta är relevansen av kursarbetet.

Målet med kursarbetet är OOO Vertikal.

Ämnet är arbetarens karriär.

Syftet med kursarbetet är att förbättra karriärledningssystemet för anställda i organisationen.

Uppsättningar:

1. Tänk på de viktigaste bestämmelserna i den anställdes arbetskarriär.

2. Analysera systemet för karriärplanering för anställda i organisationen.

3. Utveckla en karriärplaneringsprocess.

När man skrev denna terminsuppsats användes följande källor: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva II, Karpov AV, Sokolova Ya.V., Fomin PA, Pavlova LN, Ovsiychuk MF, Sidelnikov LB, Naumov AI, Vikhansky OS.

1. Teoretiska grunder för att planera en anställds arbetskarriär.

1.1 Kärn, typer och stadier av karriärplanering.

Karriärplanering tillåter anställda att se vilken position de kan få om de skaffar sig lämplig positiv erfarenhet under vissa initiala förhållanden. Karriärplaner, till skillnad från utvecklingsplaner, är inte inriktade på specifika jobb, utan återspeglar endast professionella aktiviteter i företaget. De måste utvecklas utifrån en grundlig analys av arbetet, eftersom de har en stark motiverande effekt, vilket under ogynnsamma förhållanden kan leda till allvarlig besvikelse.

Yrkesutbildning förbereder en anställd för att utföra olika produktionsfunktioner som traditionellt förknippas med en viss position. Under sitt yrkesliv upptar en person som regel inte en, utan flera positioner. Denna sekvens av positioner kallas en professionell KARRIÄR. För vissa människor är en karriär resultatet av en detaljerad långsiktig plan, för andra är det en serie olyckor. Uppenbarligen räcker inte bara en anställds önskemål för en framgångsrik karriärutveckling, även om de tar formen av en genomtänkt plan. För att ta sig upp på den hierarkiska stegen krävs yrkesskicklighet, kunskap, erfarenhet, uthållighet och ett visst inslag av tur.

Ledningsspecialister, med tanke på problemet med en persons inställning till en karriär, betonar att, oavsett hur en karriär utvecklas, är den avgörande faktorn inte dess objektiva bedömning utifrån, utan den subjektiva bedömningen av personen som gör denna karriär.

« Karriär är resultatet av en medveten position och beteende hos en person inom arbetsverksamheten, förknippad med officiell eller professionell tillväxt.Det finns två typer av karriär: professionell och inomorganisatorisk.

En inomorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier: utbildning, anställning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av individuella yrkesförmågor, pensionering. Medarbetaren går igenom dessa stadier inom en organisations väggar.

« En vertikal karriär är den typ av karriär som själva konceptet med en affärskarriär oftast förknippas med, eftersom befordran i detta fall är mest synlig. Den här typen av karriär kräver:kunskap om arbetsuppgifternas egenskaper, skyldigheter, rättigheter, skyldigheter, kriterier för att utvärdera verksamhet, bedöma kunskaper vid avsedd avgång från tjänsten och planerad avgång vid tjänstebyte, är det nödvändigt att genomföra utbildningar före anställning och fortbildning.

Den mest sårbara punkten är bristen på överensstämmelse mellan kunskaper, färdigheter och förmågor.

En horisontell karriär innebär inte en oumbärlig och konstant rörelse uppåt i den organisatoriska hierarkin, den kan innefatta expansion eller komplicering av uppgifter, rollen som chef för en tillfällig eller målgrupp. En sorts professionell-horisontell karriär är rotation:

1. Ring - återgå till startpositionen;

kort - planerad passage av den anställde av de mottagna positionerna;

1. Oåterkallelig - befordran utan att återgå till startpositionen och utan vertikal tillväxt.

En horisontell karriär innebär förbättring av en specialist inom hans valda yrkesområde, och organisationen är utan tvekan intresserad av sådan utveckling av en anställd. Om en anställd i företaget vill flytta till en annan division, så vill han troligen inte längre verkligen arbeta på sin gamla plats. Om du förhindrar hans förflyttning finns det en risk att denna anställd lämnar företaget helt och hållet.

Förfarandet för att flytta en anställd inom företaget bör baseras på följande element:

1. den anställdes önskan

2. samtycke från avdelningschefen dit arbetstagaren förflyttas

3. samtycke från chefen för den avdelning där den anställde arbetar

Det viktigaste här är naturligtvis den anställdes önskan. Denna faktor underskattas ofta av chefer som tror att de vet exakt var medarbetaren kommer att arbeta bäst och tillföra mer värde till organisationen. Men alla kan inte arbeta på en ny plats utan lust. Ett försök att flytta en anställd utan hans vilja slutar ofta med att han lämnar organisationen.

Men en anställds önskan räcker naturligtvis inte. Det måste finnas en ledig plats på värdenheten och samtycke från chefen för denna enhet. Detta samtycke bestäms i sin tur av hur nöjd chefen för den mottagande enheten är med den anställdes kvalifikationer och beteendeegenskaper.

Slutligen är den tredje komponenten - samtycke från chefen för den avdelning där medarbetaren arbetar - oftast den svåraste att uppnå. En ledare som lätt säger upp sin medarbetare löper alltid risken att inte få en ersättare för honom. Dessutom kan en negativ åsikt bildas om ledaren: trots allt lämnar anställda honom. Och ändå kommer en rimlig ledare alltid till den slutsats som formulerades i början av detta underavsnitt att det är omöjligt att tvångshålla en anställd på enheten.

Degradering. Denna teknik inom personalhantering används sällan. En typisk situation, vars lösning är möjlig med hjälp av degradering av en anställd. I det första skedet av sitt arbete i företaget (som kan pågå ganska länge) utvecklas den anställde och når en viss arbetsnivå, där hans kvalifikationer uppfyller kraven för tjänsten. Men då, av olika externa eller interna skäl relaterade till utvecklingen av själva verksamheten eller dess omgivning, ökar kraven på tjänsten, ofta oväntat för medarbetaren och till och med dennes chef. Naturligtvis, genom att organisera personalutbildning kan du försöka eliminera klyftan mellan hans kvalifikationer och kraven för tjänsten. Detta kanske inte är möjligt på grund av de höga kostnaderna för utbildning eller otillräcklig förmåga att omskola den anställde själv (inklusive till exempel relaterat till hans ålder). Degradering (att flytta till en lägre nivå) förknippas i vårt samhälle med misslyckande. En effektiv person förstår helt enkelt inte hur nedgradering kan vara ett gångbart alternativ. Men om åtminstone ett av följande villkor är närvarande, är en sådan rörelse inte bara ett bra, utan helt enkelt ett nödvändigt, internt acceptabelt alternativ:

"Examensarbete Arbetstema Förbättra hanteringen av affärskarriären för personal i organisationen UDC 005.996 Studentgrupp Namn ... "

-- [ Sida 1 ] --

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

Federal State Autonoma Educational Institute of Higher Education

TOMSK POLYTECHNICAL UNIVERSITY"

eLearning Institute

Specialitet 080507 organisationsledning

Institutionen för ledning

AVHANDLING

Temat för arbetet Förbättring av personalens affärskarriärledning i organisationen UDC 005.996 Studentgrupp Fullständigt namn Signatur Datum Z-3301 Loskutnikova Yu.Yu.

Chef Befattning Fullständigt namn Akademisk examen, Signatur Datum titel Senior Kuzmina N.G.

lärare

KONSULTER:

Enligt avsnittet Socialt ansvar Befattning Fullständigt namn Akademisk examen, Signatur Datum rang Senior Fedenkova A.S.

Lärare Standardkontroll Befattning Fullständigt namn Akademisk examen, Signatur Datum titel Senior Gromova T.V.

lärare

TILLTAGANDE TILL FÖRSVAR:

Huvud institution Fullständigt namn Akademisk examen, Signatur Datum titel Ledning Chistyakova N.O. Ekonomikandidat, docent Tomsk - 2016 Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen Federal State Autonoma Educational Institute of Higher Education

"NATIONELL FORSKNING

TOMSK POLYTECHNICAL UNIVERSITY»

GODKÄNNA:

Huvud avdelning ______________N.O. Chistyakova "___"_________________ 2016 UPPGIFT för slutförandet av det slutliga kvalificeringsarbetet

I form av:

avhandling

Studerande:

Grupp Fullständigt namn Z-3301 Loskutnikova Yurgita Yurievna

Arbetstema:

Förbättra hanteringen av affärskarriären för personal i organisationen Godkänd av direktörens order (datum, nummer)

Sista datum för inlämning av färdigt arbete:

TEKNISK UPPGIFT

–  –  –

1. Teoretiska grunder för företagsledning Kuzmina N.G.

personalkarriär i organisationen

2. Analys av ekonomisk verksamhet för OOO GK Kuzmina N.G.

"Megatorg"

3. Utveckling av åtgärder för Kuzmina N.G.

förbättra hanteringen av affärskarriären för personal i Megatorg LLC

–  –  –

Det slutliga kvalificeringsarbetet innehåller 114 sidor, 19 figurer, 23 tabeller, 33 referenser, 3 ansökningar.

Nyckelord: affärskarriär, karriärtillväxt, kvalifikation, ledning, effektivitet.

Syftet med studien är personalens affärskarriär som ett led i att förbättra effektiviteten i företagsledningen.

Syftet med arbetet är att bedöma ledningen av affärskarriären för personal i organisationen.

Under studiens gång genomfördes analys av teoretiska källor på ämnet, analys av dokument, frågeställningar, syntes av teoretiska och empiriska material, design, statistisk analys.

Som ett resultat av studien identifierades problem och ett projekt utvecklades för att förbättra företagskarriärhanteringen.

Omfattning: förbättra affärskarriären för personalen i Megatorg LLC

Ekonomisk effektivitet: minskning av kostnader för genomförandet av rekryteringsfunktionen, samt den samlade ekonomiska effekten för företagets verksamhet.

Abstrakt……………………………………………………………………………. 4 Introduktion

1. Teoretiska grunder för att hantera affärskarriären för personal i en organisation

1.2 Modeller, typer och stadier av affärskarriären för personal i organisationen ............ 14

1.3 Hantera affärskarriären för personal i organisationen

2.2 Analys av omsättning

2.3 Analys av utbud och struktur på sålda produkter

2.5 Analys av användningen av arbetskraft och löner

2.6 Utvärdering av affärskarriären för personalen på OOO GC Megatorg med metoden för enkätundersökning

3.3 Utvärdering av effektiviteten av de föreslagna åtgärderna för implementering av karriärutvecklingssystemet för anställda

4. Företagens sociala ansvar

Slutsats

Lista över använda källor

Bilaga A Organisationsstruktur för OOO GC Megatorg .............................. 113 Bilaga B Analys av omsättning beroende på sortiment för 2013

Bilaga B Analys av omsättning beroende på intervall för 2013

Introduktion

Relevansen av ämnet för arbetet är det viktiga skapandet i moderna förhållanden av en optimal mekanism för att hantera affärskarriären för personal inom alla sfärer och sektorer av ekonomin, vilket ger ett integrerat tillvägagångssätt för att lösa problem med effektiv användning av människan. faktor i produktionen. Idag betraktas personalen som en viktig resurs för organisationen, som till stor del avgör framgången för alla dess aktiviteter, och som måste kunna hantera, skapa de bästa förutsättningarna för dess avancemang genom "karriärstegen" och investera nödvändiga medel i detta.

Varje person planerar sitt framtida liv, utifrån sina socioekonomiska förutsättningar och behov. Alla vill veta förutsättningarna för karriärtillväxt och eventuell fortbildning i organisationen, samt de villkor som han måste uppfylla för detta. Om så inte är fallet försvagas motivationen, personen arbetar inte med "full kraft", han har inte en önskan att förbättra sina kvalifikationer, han börjar betrakta organisationen som en plats att spendera tid och få den nödvändiga inkomsten , tills ett mer lovande jobb dyker upp.

Inom personalpolitiken är de viktigaste besluten fördelningen av personal i enlighet med var och ens kapacitet och sörjer för planering och utveckling av varje anställds affärskarriär. HR-chefer måste ständigt uppmärksamma utvecklingen av de anställdas yrkeskompetens, professionell befordran av anställda och deras kvarhållning i lämpliga jobb. Sammansättningen och kvaliteten på personalen förändras i processen att ändra företagets produktionsverksamhet och dess organisationsstruktur. Därför måste anställda, och särskilt chefer, ta hand om sin egen karriärutveckling, eftersom de är mer intresserade av att uppnå sina mål i en affärskarriär, inklusive sätt som hjälper till att uppnå dessa mål. Karriärplanering och befordran av personal består i ett gemensamt deltagande av anställda och chefer i att organisera processen för utveckling och befordran av personal till högre positioner.

Syftet med studien. Utvärdering av ledningen av affärskarriären för personal i organisationen.

Arbetsuppgifter som:

1. överväga konceptet med en affärskarriär för personal, dess huvudsakliga mål och regler för att bygga;

2. att studera stadierna i affärskarriären för de anställda i organisationen;

3. utarbeta de viktigaste riktlinjerna för att förbättra affärskarriären för organisationens personal;

4. presentera en allmän beskrivning av OOO GC Megatorg;

5. att analysera effektiviteten av förvaltningen av affärskarriären för personal på exemplet med organisationen OOO GK Megatorg;

6. utveckla åtgärder för att förbättra förvaltningen av affärskarriären för personalen i den organisation som studeras och motivera dem ekonomiskt.

Syftet med studien är personalens affärskarriär som ett led i att öka effektiviteten i ledningen i Megatorg LLC.

Ämnet för studien är processen att förbättra effektiviteten i företagsledning baserat på att förbättra hanteringen av en affärskarriär i den organisation som studeras.

Den teoretiska grunden för studien var: V.I. Gerchikov, G.G.

Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, R.A. Fatkhutdinov, N.P. Byalyatsky, liksom litteraturen från andra inhemska och utländska forskare inom området personalledning, ledning, karriärpsykologi.

Forskningsmetoder: analys av teoretiska källor på ämnet, analys av dokument, ifrågasättande, syntes av teoretiska och empiriska material, design, statistisk analys.

–  –  –

Under marknadsförhållanden i moderna organisationer ställs höga krav på nivån på personalens kvalifikationer, såväl som på kunskap och yrkesskicklighet. Under sådana förhållanden blir det problematiskt att ta sig upp på karriärstegen.

Idag har personalförvaltningen börjat ägna allvarlig uppmärksamhet åt sätten att främja och vilken typ av planering som krävs för att uppnå målen. Den viktigaste nyckeln till att lösa detta problem är förståelsen att befordran påverkas inte bara av faktorer och en person, deras externa och interna interaktion i sig, utan sätten för interaktion mellan dessa många viktiga faktorer.

Vikten av att studera en karriär motiveras av det faktum att personalens karriär är en av de viktigaste komponenterna i en organisations effektiva funktion. Tillväxten av personalutveckling på karriärstegen har en god effekt på medarbetarnas motivation, har en direkt inverkan på organisationens ekonomiska resultat, ger ett gynnsamt klimat i teamet och kontinuitet i ledningen.

Chefer bör känna till principerna för att bygga en karriär för anställda, fylla vakanser och bilda en personalreserv. Dessutom bör inte lite uppmärksamhet ägnas åt särdragen i karriärutveckling för anställda på alla nivåer: chefer, specialister, tekniska utförare, problem med ofullständig förverkligande av arbetspotential.

I facklitteraturen behandlas frågor som rör karriärstudier som att arbeta (för uthyrning) i en organisation, vanligtvis en kommersiell eller statlig organisation. En annan karriär övervägs också - i hushållet, i familjen, i sociala regleringsorganisationer (offentliga, välgörenhetsorganisationer), för att jämföra den med den traditionella karriären inom anställning, ett relativt nytt fenomen inom livet och vetenskapen.

Varje författare har en annan syn på definitionen av karriärens kärna. Enligt D.M. Ivantsevich och A.A. Lobanov i en av de första publikationerna om karriärfrågor i Ryssland att en karriär är en individuellt medveten sekvens av förändringar i attityder, beteende och positioner förknippade med arbetslivserfarenhet och aktiviteter under ett arbetsliv.

V.A. Dyatlov, A.Ya. Kibanov tror att en karriär är en anställds individuellt medvetna egna åsikter om sitt framtida arbete.

Förväntade sätt att uttrycka sig själv och arbetstillfredsställelse, karriäravancemang, utveckling av förmågor, färdigheter, kvalifikationer och ersättning i samband med den anställdes aktiviteter, få mer auktoritet, högre status, prestige, makt, mer pengar.

Per definition har A.P. Egorshina, en anställds karriär i en organisation är summan av två termer: medarbetarens önskan att förverkliga sin egen professionella potential och organisationens intresse av att främja just denna medarbetare.

Definitionerna är olika. Diskrepansen i definitioner uppstod på grund av otillräcklig användning av principerna för ett systematiskt tillvägagångssätt i analysen av essensen av kategorin "karriär", essensen av denna kategori och dess förhållande till andra socioekonomiska processer som äger rum bland anställda är synliga .

En karriär kan vara statisk, det vill säga utföras på ett ställe och i en position genom professionell tillväxt, dynamisk, förknippad med byte av jobb. Det kan också vara horisontellt, förekomma inom samma ledningsnivå, men med en förändring av typen av yrke eller yrke kan det vara vertikalt, vilket innebär befordran genom den hierarkiska stegen. Kombinationen av dessa två tillvägagångssätt ger den så kallade stegkarriären.

En karriär kan vara administrativ eller professionell. I många organisationer vars verksamhet är relaterad till vetenskap, för att behålla högt kvalificerad personal och bättre utnyttja sin kreativa potential, sätter de ett system med vetenskapliga examina och titlar i linje med karriärstegen ("parallell karriärstegen", den högsta rangen på som motsvarar befattningarna som vice ordförande). Detta hindrar den intellektuella eliten från att gå in i administrativt arbete. Därför kan vi prata om yrkes- och kvalifikationsbefordran, som genomförs som en officiell befordran och en höjning av de anställdas kvalifikationer på samma gång.

Det finns en annan typ av karriär - centripetal, dess essens är ett verkligt resultat, vilket är att närma sig "kärnan"

organisationer. Det betyder att en person, utan att besätta några höga positioner, kan visa sig vara nära ledningen, antagen till en snäv vänkrets, inkluderad i eliten.

Därför betraktas karriärframgång här ur sådana synpunkter som: befordran inom organisationen från en position till en annan, högre; graden av assimilering av ett visst yrke, dess färdigheter och kunskaper; erhåller särskilt erkännande från ledningen.

Faktorerna för en framgångsrik karriär kan vara chansen som ger en person en chans; ett realistiskt tillvägagångssätt för att välja en riktning; god kunskap om deras styrkor och svagheter; exakt planering; möjligheter som skapas av familjens socioekonomiska status (utbildning, kontakter).

Karriärutvecklingen sker i olika takt. I ryska organisationer råder en ökande takt i befordran av anställda;

samma sak händer i USA. Där behöver du för att ha möjlighet att ta en ledande position i ledningen av företaget vara chef för en stor avdelning vid 39 - 44 års ålder. Mestadels är det de som har arbetat i cirka två år som ordinarie ingenjör inom produktion eller anställd på avdelningen för försäljning, marknadsföring, affärsanalys. Under 2-4 år som chef för en grupp ingenjörer, i 3-6 år som chef för en avdelning med flera avdelningar; det är önskvärt att delta i hanteringen av nödsituationer, förvaltningen av utländska filialer. I Japan börjar en karriär efter cirka tio år i en organisation.

En intern bedömning av en framgångsrik eller misslyckad karriär sker genom att jämföra det aktuella läget med en given persons personliga mål och krav, och den externa baseras på andras åsikter, status, inflytande, position. Dessa bedömningar kanske inte överensstämmer med varandra och då uppstår en intern konflikt som inte blir de mest gynnsamma konsekvenserna.

Varje karriär är gjord för något, och därför har den sina egna drivande motiv, som förändras under åren. Baserat på dem ökar människor sin aktivitet för att uppnå specifika mål.

Dessa motiv inkluderar:

1. Autonomi. En person strävar efter självständighet, för förmågan att göra allt på sitt eget sätt. Inom organisationen ges den av en hög position, status, auktoritet, meriter, som alla tvingas räkna med.

2. Funktionskompetens. En person strävar efter att vara den bästa specialisten inom sitt område och kunna lösa de mest komplexa problemen.

För att göra detta fokuserar han främst på professionell tillväxt. Sådana människor är mestadels likgiltiga för den materiella sidan, men värderar högt externt erkännande från ledning och kollegor.

3. Säkerhet och stabilitet. Medarbetarna strävar efter att behålla och stärka sin position i organisationen, så deras främsta uppgift är att få en position som ger sådana garantier.

4. Ledarkompetens. En person strävar aktivt efter makt, ledarskap, framgång. Eftersom de är förknippade med en hög position, rang, titel, statussymboler, höga löner, privilegier, viktigt och ansvarsfullt arbete, erkännande av ledningen, snabb befordran.

5. Entreprenörisk kreativitet. Detta är människors önskan att skapa eller organisera något nytt, att vara kreativa. Därför är huvudmålet för en karriär för dem att förvärva den nödvändiga kraften och friheten för detta, vilket motsvarande position ger.

6. Behovet av överlägsenhet. Människan vill alltid vara först.

7. Livsstil. En person ställer sig till uppgift att förena individens och familjens behov, till exempel för att få ett intressant, ganska välbetalt arbete som ger rörelsefrihet, förfogande över sin tid. Om en person inte har en familj, kan mättnaden av arbetet, dess fascination och mångfald komma först.

8. Materiellt välbefinnande. Människor drivs av viljan att få en tjänst förknippad med höga löner eller andra former av ersättningar.

9. Säkerställa hälsosamma förhållanden. En person drivs av viljan att uppnå en position som innebär att tjänsteuppgifter utförs under gynnsamma förhållanden.

Karriärmål och motivation förändras ofta med ålder och kompetensutveckling.

1.2 Modeller, typer och stadier av affärskarriären för personal i organisationen Affärskarriär - progressiv framgång för individen inom alla verksamhetsområden, förändringar i kompetens, förmågor, ersättning och kvalifikationsmöjligheter i samband med aktiviteten; gå vidare längs den en gång valda vägen av aktivitet, uppnå berömmelse, berömmelse, berikning. Till exempel att få fler befogenheter, högre status, prestige, makt, mer pengar. Det finns flera typer av karriärer (Figur 1.1).

–  –  –

En inomorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier:

En viss anställd går igenom dessa steg sekventiellt inom en organisations väggar. Denna karriär kan vara specialiserad eller icke-specialiserad.

En interorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier:

utbildning, sysselsättning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av individuella yrkesförmågor, pensionering.

Varje enskild anställd går igenom dessa steg sekventiellt i olika organisationer. Denna karriär kan vara specialiserad eller icke-specialiserad.

En specialiserad karriär kännetecknas av det faktum att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom olika utvecklingsstadier: utbildning, anställning, professionell tillväxt, stöd för individuella yrkesförmågor, pensionering. En viss anställd kan gå igenom dessa stadier sekventiellt både i en och i olika organisationer, men inom ramen för det yrke och verksamhetsområde som han är specialiserad på. Till exempel blev chefen för försäljningsavdelningen för en organisation chef för försäljningsavdelningen för en annan organisation. En sådan övergång är förknippad antingen med en ökning av ersättningens storlek, eller med en förändring av innehållet eller med möjligheterna till befordran. Ett annat exempel, chefen för personalavdelningen utsågs till tjänsten som ställföreträdare. HR-direktör i organisationen där han arbetar.

Icke-specialiserad karriär - denna typ av karriär är väl utvecklad i Japan. Japanerna anser att ledaren bör vara en specialist som kan arbeta i vilken del av företaget som helst, och inte bara i någon speciell funktion. När man klättrar på företagsstegen bör en person ha möjlighet att titta på företaget från alla håll, utan att stanna i en position i mer än tre år. Det anses vara ganska normalt om chefen för försäljningsavdelningen byter plats med chefen för försörjningsavdelningen. Många japanska ledare arbetade i fackföreningar i de tidiga stadierna av sina karriärer. Som ett resultat av denna policy har den japanska ledaren en mycket mindre mängd specialkunskap (som kommer att förlora sitt värde om 5 år ändå) och har samtidigt en helhetssyn på organisationen, med stöd av samma personliga erfarenhet. En anställd kan gå igenom stadierna av denna karriär både i en och i olika organisationer.

Vertikal karriär är den typ av karriär som själva konceptet med en affärskarriär oftare förknippas med, eftersom befordran i det här fallet är mer synlig.

En vertikal karriär förstås som en uppgång till en högre nivå i den strukturella hierarkin (befordran, som åtföljs av en högre ersättningsnivå).

Horisontell karriär - denna typ av karriär innebär antingen att flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller att utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel att spela rollen som chef av en tillfällig målgrupp, program, etc.) Till det horisontella kan en karriär också hänföras till utvidgningen eller kompliceringen av uppgifter i föregående skede (som regel med en adekvat förändring av ersättningen). Begreppet en horisontell karriär innebär inte en oumbärlig och konstant rörelse uppåt i den organisatoriska hierarkin.

En stegkarriär är en typ av karriär som kombinerar inslag av horisontella och vertikala karriärtyper. Befordran av en anställd kan utföras genom att växla vertikal och horisontell tillväxt. Denna typ av karriär är ganska vanlig och kan ta sig både inomorganisatoriska och interorganisatoriska former. Dold karriär - den typ av karriär som är minst uppenbar för andra. Denna typ av karriär är tillgänglig för en begränsad krets av anställda, vanligtvis med omfattande affärsförbindelser utanför organisationen. Dold (centripetal) karriär hänvisar till rörelsen till kärnan, ledarskapet i organisationen. Till exempel att bjuda in en anställd till möten som är otillgängliga för andra anställda, möten av både formell och informell karaktär, att en anställd får tillgång till informella informationskällor, konfidentiella överklaganden och vissa viktiga uppdrag från ledningen. En sådan anställd kan ha en ordinarie tjänst i någon av organisationens avdelningar. Nivån på ersättningen för hans arbete överstiger dock avsevärt ersättningen för arbete i hans befattning.

I processen att genomföra en karriär är det nödvändigt att säkerställa samspelet mellan alla typer av karriärer.

Denna interaktion involverar följande uppgifter:

uppnå de inbördes relaterade målen för organisationen och den enskilda medarbetaren;

utforska de anställdas karriärpotential;

se till att karriärplaneringen är inriktad på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov;

säkerställa öppenheten i karriärhanteringsprocessen;

eliminera "återvändsgränder" i karriären där det praktiskt taget inte finns några möjligheter till personalutveckling;

att bilda visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut;

förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen;

tillhandahålla en rimlig bedömning av de anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar;

identifiera karriärvägar som kommer att tillfredsställa det kvantitativa och kvalitativa behovet av personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

Som praxis visar känner inte anställda alltid till sina framtidsutsikter i laget. Det gör att organisationen har en otillfredsställande inställning till att arbeta med personal, det finns ingen planering och kontroll över en karriär. Detta resulterar i en ofullständig formulering av arbetet med personal, bristande planering och karriärkontroll i organisationen.

Kontrollen och planeringen av en affärskarriär ligger i det faktum att från det ögonblick en anställd accepteras i organisationen och tills den förväntade uppsägningen från arbetet är det nödvändigt att organisera en systematisk horisontell och vertikal befordran av den anställde genom systemet med positioner eller jobb. Den anställde måste förklara sina möjligheter för.

kort och lång sikt. Och berätta även vilka indikatorer han måste uppnå för att ta sig upp på karriärstegen.

Livstidsanställningssystemet är en form av karriärplanering som är vanlig i Japan. Det uppstod efter andra världskriget, bevisade sin effektivitet och livskraft. Kärnan i systemet är att en person, efter att ha fått en utbildning, går till jobbet i en organisation och arbetar där fram till pensioneringen. Under denna tid kan en anställd byta flera jobb, avancera i tjänsten, byta verksamhetsområde – och allt detta inom samma organisation. Fördelen med livstidsanställning är att varje anställd i hans tankar ansluter direkt till organisationen som han arbetar för, förstår att hans personliga välstånd beror på välståndet i hans organisation. Systemet skapar förtroende för framtiden, medarbetaren är nästan garanterad mot uppsägning. Systemet med livstidsanställning har dock allvarliga begränsningar: detta system i Japan täcker endast 25-30 % av de anställda i stora organisationer; i händelse av en försämring av organisationens ekonomiska situation genomför de fortfarande permitteringar; anställningsskyddsavtal är inte nedskrivna i officiella dokument.

Japans livstidsanställningssystem är en form av anställningstrygghet. I modern tid finns ett växande intresse för garantier för bevarandet av arbete i världen. Det finns andra orsaker till detta, förutom de som nämnts ovan: på grund av rädslan för att bli uppsagd skapas en nervös atmosfär och arbetsproduktiviteten minskar; rädslan för att användningen av ny utrustning kommer att leda till nedskärningar av arbetstillfällen börjar bromsa den tekniska utvecklingen av produktionen; hög personalomsättning är kostsamt för organisationen, särskilt när det gäller högt kvalificerad personal.

Att säkerställa anställningstrygghet är ett av de svåraste problemen med att hantera arbete med personal i organisationer. Inte alla chefer överväger detta problem, eftersom de tror att under marknadsförhållandena bestämmer entreprenören själv vem och när han ska elda. Men om organisationens ledare förväntar sig att anställda är villiga att öka produktiviteten, kvaliteten och effektiviteten på arbetskraften, måste de ge dem vissa garantier för att behålla jobbet.

Beroende på riktningen för stegen i en inom-organisatorisk karriär ("nedgång", "uppgång"), kan sex typer av det särskiljas:

1. Mål (linjär) karriär. En anställd väljer en gång för alla ett professionellt utrymme för sin utveckling, planerar de lämpliga stadierna av sin utveckling mot ett professionellt ideal och strävar efter att uppnå det.

2. Monoton (stabil) karriär. Medarbetaren planerar en gång för alla den önskade yrkesstatusen och efter att ha uppnått den söker han inte flytta sig i den organisatoriska hierarkin, även om det finns möjligheter till professionell förbättring och förbättring av hans sociala och professionella status och ekonomiska situation.

3. Spiralkarriär. Medarbetaren är motiverad att byta aktiviteter (med och utan övergångar mellan jobb av olika social rang) och när de bemästrar dem, flyttar han upp i stegen i den organisatoriska hierarkin.

4. Kortvarig (kortvarig) karriär. Att flytta från en typ av aktivitet till en annan sker spontant, utan uppenbart syfte.

5. Stabilisering (plattform) karriär. En anställd växer till en viss nivå och stannar där länge – mer än åtta år.

6. Blekning (minskande) karriär. En anställd växer upp till en viss nivå och förblir med denna status tills det ögonblick då "fading" börjar - en tydlig rörelse till en lägre socioprofessionell status i organisationen. Oftare sker detta på grund av personliga skäl, såsom alkoholmissbruk, sjukdom etc. Av verkliga skäl blir den anställde olämplig för kraven i den befattning som innehas och faller gradvis till den lägsta nivån.

"orm", "korsning".

Springbräda modell. Det är främst fördelat på chefer och specialister. En anställds livsväg består av en lång klättring uppför karriärstegen, åtföljd av en gradvis ökning av hans potential, erfarenhet och kunskap. Följaktligen ändras de befattningar som innehas till mer komplexa och bättre betalda. I ett visst skede intar den anställde den högsta positionen för honom och försöker stanna kvar i den under lång tid. I slutet av arbetslivet finns ett ”hoppbacke” in i pensionen. Springbrädans karriärmodell för en linjechef visas i figur 1.2. Karriären "språngbräda" är mest typisk för chefer under perioden av stagnation i ekonomin, när många positioner i centrala organ och företag hölls av samma personer i 20-25 år.

Den här modellen är också typisk för specialister och anställda som inte sätter upp några speciella livsmål relaterade till karriäravancemang. På grund av sina egna skäl: personliga intressen, bra arbetskraft, låg arbetsbelastning, förvärvade kvalifikationer, andra viktiga intressen, är anställda nöjda med sin position och de är redo att stanna kvar i den tills de går i pension. Således kan en "språngbräda"-karriär vara ganska lämplig i en marknadsekonomi för en stor grupp yrkesverksamma och anställda.

Figur 1.2 – Springboard karriärmodell

Karriärmodellen "stege" föreskriver att varje steg i en tjänstekarriär representerar en viss position som en anställd innehar under en viss tid, till exempel inte mer än 5 år. Den här tiden räcker för att gå in i en ny position och arbeta med fullt engagemang. Med tillväxten av kvalifikationer, kreativitet och produktionserfarenhet stiger chefen eller specialisten upp på karriärstegen (Figur 1.3). Varje ny tjänst den anställde tar efter fortbildning. Medarbetaren kommer att nå toppen av sin karriär under perioden med maximal potential, när mycket erfarenhet har samlats och höga kvalifikationer, yrkeskunskaper och färdigheter har förvärvats, bredd på synsätt och hälsan ännu inte har gått förlorad. Psykologiskt är denna modell lika obekväm för toppchefer på grund av deras ovilja att lämna de "första rollerna" som den tidigare. Därför bör den stödjas av ett högre ledningsorgan (styrelsen) från en god position för att upprätthålla den anställdes hälsa och arbetsförmåga. Efter att ha ockuperat toppositionen sker en systematisk nedstigning nedför karriärstegen med utförandet av mindre intensivt arbete som inte kräver att man fattar svåra beslut i extrema situationer och leder ett stort team. Oftast kan en tidigare chef och specialist vara med som konsult, rådgivare m.m.

Figur 1.3 - Ladder karriärmodell

"Snake" karriärmodellen är lämplig för en chef och en specialist. Det ger en horisontell - vertikal förflyttning av en anställd från en position till en annan, men var och en av dem tar kort tid (1-2 år). Ormkarriärmodellen för en linjechef visas i figur 1.4. Till exempel, efter att ha studerat på chefsskolan, arbetar förmannen successivt som dispatcher, teknolog och ekonom och utses sedan till tjänsten som butikschef. Detta ger linjechefen möjlighet att lära sig djupare om de specifika ledningsfunktioner som kommer att vara användbara för honom i en högre position. Innan han blir chef för en organisation arbetar chefen som biträdande direktör i 6–9 år (för personal, handel, ekonomi etc.) och studerar till fullo viktiga verksamhetsområden. Den största fördelen med denna modell är förmågan att möta det mänskliga behovet av kunskap om ledningsfunktioner av intresse för honom i en viss organisation och förvärvet av relevanta färdigheter och kunskaper, inklusive kunskap om problemområden. Organisatoriskt innebär detta en konstant förflyttning av personal i ledningsapparaten, förekomsten av ett tydligt system för utnämning och förflyttning samt en detaljerad studie av det sociopsykologiska klimatet i teamet. Figuren visar också den omvända rörelsen (minskning).

Om rotationen av personal inte observeras, förlorar "orm"-karriären sin betydelse och kan få negativa konsekvenser, eftersom några av arbetarna med en övervägande melankolisk och flegmatisk temperament inte är benägna att ändra laget eller positionen och kommer att uppfatta det mycket smärtsamt. Tidigare användes ett sådant system av många företagare som en form av utbildning för efterträdare (söner) för att överföra familjeföretaget till dem.

Figur 1.4 - Modellkarriär "orm"

Karriärmodellen ”korsvägar” innebär att chefen eller specialisten efter en viss fast eller rörlig arbetsperiod genomgår en omfattande bedömning (certifiering), baserad på vars resultat beslut fattas om att främja, flytta eller degradera (Figur 1.5). . Denna karriär kan erbjudas samriskföretag och utländska företag som tillämpar ett anställningsavtal endast i form av ett visstidskontrakt. I sin filosofi är detta en amerikansk karriärmodell fokuserad på en persons individualism och den initiala begränsningen av hans användbara liv i en viss organisation.

–  –  –

Förstadiet omfattar skola, gymnasie- och högre utbildning och pågår till 25 års ålder. Under denna tid kan en person byta flera olika jobb på jakt efter en aktivitet som intresserar honom, tillfredsställer hans behov och uppfyller hans förmågor. I fallet med en sådan aktivitet börjar processen för självbekräftelse av honom som person, han oroar sig för en skyddad tillvaro.

Sedan börjar bildningsstadiet, som varar cirka fem år från 25 till 30. Under denna period behärskar den anställde yrket, förvärvar nödvändiga förmågor, hans kvalifikationer formas, självbekräftelse uppstår och det finns ett behov av att etablera oberoende. Han fortsätter att oroa sig för säkerheten i tillvaron, att vara uppmärksam på hälsan. Som regel bildas och bildas familjer i denna ålder, så det finns en önskan att få lön, vars nivå är högre än existensminimum.

Befordringsstadiet varar från 30 till 45 år. Under denna period finns det en process av tillväxt i kvalifikationer, befordran. Det finns en ansamling av praktiska färdigheter, förmågor, ett växande behov av självbekräftelse, uppnå en högre status och ännu större självständighet, självuttryck som person kommer. Under denna period ägnas mycket mindre uppmärksamhet åt att tillgodose behovet av trygghet, den anställdes insatser är inriktade på att höja lönerna och på välmående.

Bevarandestadiet kännetecknas av åtgärder för att konsolidera de uppnådda resultaten och varar från 45 till 60 år. Toppen av kvalifikationsförbättringar börjar och dess ökning sker som ett resultat av intensiv och speciell utbildning, den anställde är intresserad av att förmedla sina kunskaper till den yngre generationen. Denna period präglas av kreativitet, det finns möjlighet att ta fart till nya servicenivåer. En person mineras till höjderna av självständighet och självuttryck. Det finns en välförtjänt respekt för sig själv och andra som nått sin position genom ett samvetsgrant arbete. Även om nästan alla behov hos den anställde under denna period är uppfyllda, fortsätter han att vara intresserad av ersättningsnivån, men det finns stor uppmärksamhet åt andra inkomstkällor (till exempel deltagande i vinster, kapital i andra organisationer, aktier, obligationer).

Färdigställandestadiet varar från 60 till 65 år. Här börjar en person på allvar förbereda sig för pensionering. Under denna period pågår ett aktivt sökande efter en värdig ersättare och utbildning av en kandidat till en ledig plats. Även om denna period kännetecknas av en nedgång i sina karriärer och dessa människor är mindre och mindre nöjda med sitt arbete och känner ett tillstånd av psykologiskt och fysiologiskt obehag, når självuttryck och respekt för sig själva och andra liknande människor sin högsta punkt under hela karriärperiod. De är intresserade av att behålla lönenivån, men vill öka andra inkomstkällor som kan ersätta lönen för denna organisation vid pensionering och skulle vara ett bra komplement till pensionen.

I det sista - pensionsskedet är en karriär i denna organisation över. Det finns möjlighet till självuttryck i andra aktiviteter som var omöjliga under arbetstiden i organisationen eller fungerade som en hobby (målning, trädgårdsarbete, arbete i sociala organisationer, etc.). Respekt för sig själv och samma pensionärer då de stabiliseras. Men hälsotillståndet och den ekonomiska situationen under dessa år påverkar den ständiga oron för andra inkomstkällor och hälsa.

1.3 Hantera affärskarriären för personal i organisationen

Företagskarriärledning är en kombination av aktiviteter som utförs av personalavdelningen i organisationer för att planera, organisera, motivera och kontrollera en anställds karriärtillväxt, baserat på dennes mål, behov, förmågor, förmågor och böjelser, samt på grunden för organisationens mål, behov, möjligheter och socialt-ekonomiska förutsättningar.

Varje anställd är engagerad i ledningen av sin affärskarriär.

Karriärledning hjälper en organisation att öka engagemanget för sina intressen, öka produktiviteten, minska personalomsättningen och låsa upp de anställdas kapacitet. Varje person planerar sitt framtida liv utifrån sina behov och socioekonomiska förutsättningar. Det är naturligt att en person vill känna till möjligheterna till karriärtillväxt och fortbildning i en given organisation, samt de villkor som han måste uppfylla för detta. Om så inte är fallet kan motivationen för beteende försvagas, personen arbetar inte med "full kraft", han har varken intresse eller lust att förbättra sina kvalifikationer, och han börjar betrakta organisationen som en plats att spendera tid och få den nödvändiga inkomsten, tills ett mer lovande jobb dyker upp.

En person sätter upp vissa mål för sig själv när han söker ett jobb. Och organisationen, som anställer honom, sätter upp sina egna specifika mål. Därför behöver en anställd person realistiskt bedöma sina affärsegenskaper, och mäta dem med de krav som organisationen ställer inför honom. Framgången för en persons karriär beror väldigt mycket på detta.

Att få ett jobb bör en person känna till arbetsmarknaden. Om han inte känner till arbetsmarknaden kan han få det första jobbet som verkar attraktivt. Men detta kan leda till besvikelse, eftersom hon inte överträffade hans förväntningar. Och så börjar jakten på ett nytt jobb. Men förmodligen har en person studerat arbetsmarknaden väl, och letar efter mer lovande platser att använda sin arbetskraft, men det visar sig att det med hans kunskaper och färdigheter är svårt att hitta ett jobb, och anledningen till detta är att det finns många som vill arbeta på sådana platser. Som ett resultat blir stark konkurrens resultatet.

Genom att ha möjlighet för en person att göra en självbedömning och känna till arbetsmarknaden kan han välja branscher och regioner där han skulle vilja bo och arbeta.

Korrekt självbedömning av dina färdigheter och affärsegenskaper innebär att du känner dig själv, dina styrkor, svagheter och brister. Endast under detta villkor kan du ställa in karriärmål korrekt.

Målet för en karriär kan inte kallas ett verksamhetsområde, ett visst jobb, position, plats på karriärstegen. Den har mer seriöst innehåll. Karriärmål manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha ett specifikt jobb, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen. Karriärmålen förändras med åldern, liksom med tillväxten av kvalifikationer, kunskaper och färdigheter. Att utforma karriärmål är en regelbunden process.

Några karriärmål är:

engagera sig i en typ av aktivitet eller ha en position som motsvarar självkänsla och därför levererar moralisk tillfredsställelse;

få ett jobb eller en position som möter självkänsla, i ett område vars naturliga förhållanden positivt påverkar hälsotillståndet och låter dig organisera en bra vila;

att inta en position som förbättrar möjligheter och utvecklar dem;

har ett jobb eller en position som är kreativ till sin natur;

arbeta i ett yrke eller inneha en position som gör att du kan uppnå en viss grad av självständighet;

har ett jobb eller en tjänst som ger bra lön eller gör att du samtidigt kan få stora sidoinkomster;

har ett jobb eller en position som gör att du kan fortsätta aktivt lärande;

ha ett jobb eller en befattning som samtidigt gör att du kan vara med i barnuppfostran eller hushållsarbete.

Hantering av en anställds affärskarriär är organisationen av hans befordran genom stadierna av officiell och kvalifikationstillväxt, vilket hjälper honom att utveckla och implementera professionella kunskaper och färdigheter i organisationens intresse.

I personalförvaltningstjänstens verksamhet för att hantera anställdas affärskarriär, den mest harmoniska kombinationen av organisationens intressen och mål (garantera investeringar i utbildning av anställda, säkerställa deras lojalitet mot organisationens intressen, minska omsättningen, effektiv användning) med de anställdas individuella intressen och mål (tillfredsställa behoven av självkänsla och erkännande, oberoende). Detta gör att du kan skapa en användbar och hållbar relation mellan dem. Därför bygger karriärledningsarbete på ett individuellt förhållningssätt till möjligheter till professionell utveckling och tillväxt.

Enligt den tyske vetenskapsmannen Ostwalds (1853-1932) hypotes om personalkarriärledning, som lades fram 1909 i boken Great People

det är nödvändigt att inte avslöja det; vilka karaktärsegenskaper som är bäst för höga resultat, och vilka förutsättningar som är mest gynnsamma för att uppnå dessa resultat. Hypotesen är baserad på en studie av kreativa biografier av stora vetenskapsmän, Ostwald fann att människor med olika och motsatta typer av karaktär uppnådde höga resultat. Samtidigt uppfattades vissa av dem, enligt manifestationerna av deras karaktär, av andra som vanliga människor.

Idag har Ostwalds hypotes fått bred teoretisk och praktisk bekräftelse.

För personalförvaltningen är slutsatsen av den följande. I samband med den växande kreativiteten inom arbetslivet bör ledningen undvika enhetliga sätt att organisera och motivera arbetskraft och ta mer hand om ett individuellt förhållningssätt för att stimulera anställda, och därigenom skapa de mest gynnsamma villkoren för var och en av dem.

Till viss del anses karriärstyrning av anställda vara en enkel fortsättning och resultat av hela personalledningstjänstens arbete.

Denna process börjar redan vid rekryteringsstadiet, under vilken kandidaten måste förses med absolut och tillräcklig information om möjligheterna och utsikterna att arbeta i organisationen. Ett genomtänkt och organiserat utbildnings- och utvecklingsprogram för anställda skapar förverkligande av karriärplaner: befordran, omplacering m.m.

Organisationen av arbetet med att hantera anställdas karriär inkluderar:

bekanta med anställda med de befordransmöjligheter som finns i organisationen i form av utbildningsprogram och konsultationer om individuella planer för professionell utveckling;

regelbunden information och råd om utbildningsmöjligheter och lediga tjänster som öppnas i organisationen;

utveckla stöd- och rådgivningsprogram för att motverka karriärnedgångar;

Förflyttning av anställda sker i tre riktningar:

flytta upp nivåerna av kvalifikationer eller karriärtillväxt;

horisontell rörelse (rotation);

nedvärdera.

Tänk på stadierna för att hantera personalens affärskarriär.

Det första steget är att påbörja processen att planera en affärskarriär från det ögonblick han anställs. Den anställde behöver förklara sina framtidsutsikter i organisationen, möjligheten till karriärtillväxt.

Det andra steget är att upprätta en individuell karriärutvecklingsplan för den anställde. En lista över positioner som en anställd kan ockupera under karriärtillväxten sammanställs.

En karriär i en organisation handlar inte alltid om att klättra. Karriär innebär också horisontell förflyttning från en strukturell enhet till en annan.

I detta skede jämförs den anställdes förmågor med kraven på befattningar. Samtidigt får vi inte glömma att varje medarbetare är en individ. När du utarbetar en karriärutvecklingsplan måste du ta hänsyn till varje persons individuella egenskaper. Och här krävs det mest intensiva ingripandet av ledaren själv. Det är han som mest objektivt kan bedöma den sökandes för- och nackdelar, hans potential.

Nästa steg i att hantera en anställds affärskarriär är implementeringen av en karriärutvecklingsplan. I denna plan ingår arbetsrotation, olika praktikplatser och individuellt mentorskap (coaching).

I detta skede förväntas en ständig utvärdering av resultatet av arbetet.

Medarbetaren ska skaffa nya kunskaper och färdigheter, samt framgångsrikt tillämpa dem i sitt dagliga arbete. Utifrån detta behöver vi verktyg som kontroll över denna process.

Bedömningen görs både parallellt med certifieringen, och som ett separat evenemang. De erhållna resultaten visar hur framgångsrik medarbetaren var under det senaste skedet, vad man bör fokusera på när man planerar sin framtida karriär. Bedömningen görs i regel av personalledningstjänsten och chefen.

Regelbunden utvärdering av den befordrade medarbetaren hjälper till att förstå vilka ytterligare färdigheter och kunskaper han behöver. Som ett resultat är det mest effektiva utarbetandet av läroplaner. När man utvecklar träningsprogram är det viktigt att tydligt formulera sina mål.

Tvärtom är det svårt att undvika omotiverade utgifter för personalens tid och organisationsmedel. Det finns många olika sätt och former av lärande.

Det huvudsakliga urvalskriteriet här är deras förhållande till de tidigare uppsatta målen.

Varje process i en organisation måste utvärderas för dess effektivitet, och karriärledning är inget undantag. Det sista steget i att hantera en anställds affärskarriär är att utvärdera effektiviteten av denna process.

Du kan utvärdera effektiviteten av en anställds karriärhantering med hjälp av följande indikatorer:

förbättra effektiviteten i organisationsledningen;

produktivitetsökning;

minskning av personalomsättningen;

förhållandet mellan anställda som anställts till nyckelpositioner utifrån, med de som "växte" till en sådan position inom organisationens väggar;

arbeta med nya projekt som en faktor för att skapa en ny atmosfär i organisationen.

Effektiv företagskarriärledning har en positiv effekt på organisationens prestation: förbättra kvaliteten på arbetet och tjänsterna, öka organisationens inkomster, öka personalens stabilitet, som visas i figur 1.6.

Figur 1.6 - Schema över effekten av att förbättra ledningen av de anställdas affärskarriär på resultaten av organisationens aktiviteter Följande slutsatser kan dras.

Innebörden av en affärskarriär innebär befordran av anställda genom leden, såväl som en förändring av typen av aktivitet, både i organisationen och i livet, och hur en person uppfattar dessa stadier.

Det finns flera typer av karriärer:

intraorganisatorisk;

interorganisatoriska;

specialiserad;

icke-specialiserade;

vertikal;

horisontell;

stegvis;

Det finns också fem karriärsteg:

preliminära;

passande;

befordran;

bevarande;

pension.

Hantering av en anställds karriär innebär att organisera hans befordran genom nivåer av jobb- och kvalifikationstillväxt, vilket hjälper honom att utveckla och implementera professionella kunskapsfärdigheter i organisationens intresse.

2. Analys av Megatorg LLCs ekonomiska verksamhet

2.1 Kort beskrivning av Megatorg LLC

Aktiebolag Megatorg Group of Companies (GK Megatorg LLC). (Strezhevoy, 4 microdistrict, 445a, 2: a våningen) är ett dynamiskt modernt detaljhandelsföretag, representerat av många företag i flera konstituerande enheter i Ryska federationen, som kombinerar olika aktiviteter - från livsmedelsproduktion till försäljning av smycken, till en organisationsstruktur med väletablerade informations-, lager-, redovisnings- och transportsystem (se bilaga A).

Kort historia om företaget:

1993 - grundandet av företaget av två ägare, öppnande i staden

Strezhevoy (Tomsk-regionen) i Sosna-butiken som säljer livsmedel;

1998 - öppnandet av Sosna-1-butiken för försäljning av hushållsapparater i staden Strezhevoy;

2003 - öppnande av en smyckesbutik i St.

Strezhevoy;

2005 - öppnandet av pizzerian "Pizza Land" i staden Strezhevoy;

2007 - öppnande av Polaris-butiken i Nizhnevartovsk (KhMAOYugra). Divisionen presenterar datorer och hushållsapparater;

Från 2001 till 2007 - aktiv utveckling av butikskedjan Sosna i Strezhevoy, övergång från diskhandel till ett självbetjäningsformat;

2009 - en kris i ägarförhållandena, som slutar med att företaget är uppdelat i två delar. En del av företaget förvärvar namnet Megatorg Group of Companies, som behåller 3 självbetjäningsbutiker i staden Minsk.

Strezhevoy, som förvärvar namnet Gastronomchik, liksom Mir Electronics-butiken (tidigare Sosna-1), Pizza Land-pizzerian, Jeweller Studio (detta namn ges till försäljning av smycken).

I Nizhnevartovsk behåller Megatorg Group of Companies butiken Polaris. Samma år öppnades en annan Gastronomchik-butik i staden Strezhevoy;

2010 - öppnande av pizzerian "New York Pizza" i Nizhnevartovsk

och kaféer "Travelers Coffee";

2011 - öppnandet av Gastronomchik Mir-butiken, öppnandet av ett kafé i staden Strezhevoy under sitt eget varumärke Mon Cafe. Formatera om "Pizza Land" i Strezhevoy till "New York Pizza";

2012 – öppnande av två pizzerior "New York Pizza" i städerna Surgut (Tyumen-regionen) och Novosibirsk (Novosibirsk-regionen), öppnande av det andra kaféet "Travelers Coffee" i Nizhnevartovsk;

2013 - öppnandet av den italienska restaurangen "Perchini" och pizzerian "New York Pizza" i Nizhnevartovsk.

Således kan vi idag prata om exit från OOO GK Megatorg

till federal nivå. Företaget har ett inbyggt logistiknätverk av lager i Moskva, Jekaterinburg, Novosibirsk, Nizhnevartovsk, Strezhevoy. Den har egen transport av fem tunga lastbilar med kylutrustning och många lastbilar. Företaget har ett cateringsystem med både franchisesystem och eget varumärke. Företaget har utvecklat ett nätverk av självbetjäningsbutiker "Gastronomchik" i Strezhevoy, som består av fem butiker med en total yta på 3300 m2.

Eftersom studien genomförs på grundval av staden Strezhevoy, noterar vi att i staden

Strezhevoy OOO GC "Megatrog" representeras av följande sju områden:

– cateringanläggningar "Mon Cafe", "New York Pizza";

- butiker av parfymeri och kosmetisk profil "World of Beauty";

– butik för datorer och hushållsapparater "World of Electronics";

- smyckesbutik "Jeweller-Studio";

- ett nätverk av livsmedelsbutiker "Gastronomchik";

- verkstad för egen produktion av mat och kulinariska produkter.

De tekniska och ekonomiska prestandaindikatorerna för LLC GK Megatorg för staden Strezhevoy för de senaste tre åren (2013–2015) sammanfattas i tabell 2.1.

Tabell 2.1 - Analys av de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för verksamheten i Megatorg Group LLC för 2013–2015

(tusen rubel) Indikatorer 2014 2015 Avvikelse år absolut, ± relativ, %

–  –  –

Det kan ses från uppgifterna i tabellen att det under 2015 jämfört med 2014 skedde en minskning av säljbar produktion med 244 618 tusen rubel, eller med 15,8%.

Volymen sålda produkter har en liknande trend. Volymminskningen beror på närvaron av liknande konkurrenskraftiga företag.

Organisationen har en hög grad av anläggningstillgångar på 41% och det finns en minskning av kapitalproduktiviteten från 13 till 11 rubel / rubel.

Antalet anställda för studietiden minskade med 108 personer och uppgick till 703 personer. Minskningen av antalet anställda förklaras främst av personaloptimering och automatisering av viktiga tekniska processer.

En positiv aspekt är löneökningen 2015 jämfört med 2014 med 4110 rubel.

Under 2015, baserat på resultaten av ekonomisk aktivitet, erhölls nettovinsten till ett belopp av 188 761 tusen rubel, respektive avkastningen på försäljningen var 13,3%, vilket är 3,2% högre än föregående år.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

Figur 2.2 - Strukturen för omsättningen för Megatorg LLC för 2013

Av uppgifterna i tabell 2.3 kan man se att småskalig partihandel och partihandel står för huvuddelen av handelns omsättning:

så 2013 liten partihandel (59,3%), partihandel (31,35%);

under 2014 liten partihandel (57,75%), partihandel (31,88%);

år 2015 liten partihandel (53,57 %), partihandel (29,53 %).

Eftersom företaget får den största vinsten från detaljhandeln, detta är inte det bästa sättet som återspeglas i företagets ekonomiska resultat.

Detaljhandeln ökar varje år, men i låg takt och över åren är:

2013 – 8,19 %;

2014 - 9,31%, ökningen är -1,12% jämfört med 2013;

2015 - 15,62 %, en ökning med 6,31 % jämfört med 2014.

Tabell 2.4 och figur 2.3 visar dynamiken och sammansättningen av produktionskostnaderna.

Tabell 2.4 - Dynamik och sammansättning av produktionskostnader Indikatorer 2013 2014 2015 Avvikelse

–  –  –

Figur 2.3 - Dynamik och sammansättning av produktionskostnaderna Det största beloppet i sammansättningen av produktionskostnaderna upptas av hyra, biltjänster och ersättning av kostnader för avtalsenliga tjänster.

Tabell 2.5 och figur 2.4 visar dynamiken och sammansättningen av handelsomsättningen efter nomenklaturtyper.

–  –  –

Figur 2.4 - Analys av förändringar i dynamiken efter typer av nomenklatur Under 2015 minskade försäljningen av köpta varor med 234,5 miljoner rubel.

(eller med 17,7%), och den egna produktionen ökade med 0,17 miljoner rubel.

2.3 Analys av sortiment och struktur på sålda produkter Analys av omsättning beroende på sortiment presenteras i tabell 2.6 (se bilaga B, C) och i figur 2.5.

–  –  –

0 % Figur 2.5 - Analys av omsättning beroende på sortiment för 2013-2015.

I reala termer minskade försäljningen av färskfryst fisk med 1084 ton. Den största tillväxten skedde i produktionen av egen produktion (med 919 ton).

Samtidigt för alla grupper (förutom övriga produkter och färskfryst fisk) ökade försäljningen totalt sett.

Under 2014 var försäljningsstrukturen för OOO GK Megatorg praktiskt taget oförändrad jämfört med 2013. Den största andelen av försäljningen upptas av färskfryst fisk (cirka 32,4 %) och skinka (ca 30 %). Andelen egen produktion av den totala försäljningen är 24,2%, andelen kött och fjäderfä - 12% och övriga produkter - 0,8%.

Under 2015 ändrades försäljningsstrukturen för Megatorg Group LLC på grund av:

en kraftig nedgång i försäljningen av fjäderfäkött (kycklingben);

minskad försäljning av s/m fisk.

2.4 Organisation av personalledning i Megatorg LLC

Personalavdelningen hos Megatorg Group LLC har en tydlig organisatorisk grund.

Dokumenten från Megatorg Group LLC, som reglerar personalhanteringsförfarandet, sammanfattas av oss i tabell. 2.6.

Tabell 2.6 - Dokument från OOO GC Megatorg som reglerar personalhanteringsförfarandet

–  –  –

Den dokumenterade proceduren "Personal Management" beskriver hela arbetscykeln med personalen på Megatorg Group LLC. När det gäller personalförvaltningen kompletteras den med de interna arbetsbestämmelserna och ett antal interna föreskrifter och instruktioner.

Baserat på analysen av dokument kan personalhanteringscykeln för Megatorg LLC delas upp i flera steg.

1) Rekrytering. Vi inkluderar detta steg i den övervägande cykeln, eftersom kvaliteten på personalen också beror på kvaliteten på urvalet, på vilken framgången för organisationens aktiviteter i stor utsträckning beror på. Rekryteringskraven återspeglas i PL 05 "Personalrekrytering".

Rekrytering utförs av anställda inom HR-tjänsten på begäran av avdelningscheferna. Personaltjänstens anställda väljer självständigt sökkanaler beroende på applikationens komplexitet.

Sök kanaler:

– Företagets personal;

- TV (krypande linje, meddelande, video);

- tidningar och tidskrifter

– Internet (arbetsplatser);

– statlig arbetsförmedling.

- rekryteringsbyråer.

Vid urval av personal bedöms kandidaternas personliga och professionella egenskaper, 1 till 3 intervjuer genomförs, tester används etc. Huvudmålet med personalurval är att söka och anställa kandidater som bäst möter behoven hos Megatorg Group LLC.

Efter att ha lagt ut information om en ledig tjänst väljer HR-ansvariga ut (silar bort) och utvärderar sökande.

Urvalsstadier: primärt urval - utförs av personalavdelningen;

slutligt urval - utförs av enhetschefen.

Obligatoriska primära urvalsverktyg: studie av frågeformuläret (meritförteckning); studie av de tillhandahållna egenskaperna, dokument om utbildning, om arbetsaktivitet; genomföra en intervju (intervju);

göra förfrågningar om den tidigare arbetsplatsen, studierna, bostaden.

Ytterligare verktyg för primärt urval: expressdiagnostik;

falllösning; testning. Den sökandes frågeformulär ingår i bilaga B.

Obligatoriska verktyg för det slutliga urvalet: genomföra en intervju (intervju); pröva kunskaper och praktiska färdigheter på arbetsplatsen.

2) Anställning. Regleras av dokument "Admission Standard"

och "Regler för interna arbetsföreskrifter" (klausul 4).

Efter framgångsrikt urval ger chefen för underavdelningen (tjänsten) som fattade beslutet att anställa en kandidat för arbete: ger kandidaten en ansökan om anställning; undertecknar ansökan som fyllts i av kandidaten; ger kandidaten en remiss för anställning på Megatorg Group LLC med en lista över dokument som krävs för anställning; skickar kandidaten till Personaltjänsten för anställning.

Kandidaten samlar självständigt in och lämnar in listan över dokument som krävs för anställning till Human Resources Service. I Personaltjänsten, inom en arbetsdag, anställs kandidaten och skickas till lämplig avdelning, till chefen, för att börja arbeta.

Vid ingående av ett anställningsavtal kan det föreskrivas ett provanställningsvillkor. För att kontrollera den anställdes överensstämmelse med det arbete som tilldelats honom, fastställs en provanställningstid som inte kan överstiga tre månader. Vid ingående av ett anställningsavtal för en tid av två till sex månader får prövotiden inte överstiga två veckor. Provanställningen anges i anställningsavtalet och anställningsföreläggandet. Avsaknaden av en testklausul i anställningsavtalet innebär att arbetstagaren anställs utan prov. Under prövotiden omfattas den anställde av alla bestämmelser i Ryska federationens arbetslagstiftning och andra bestämmelser som innehåller arbetsrättsliga normer.

3) Bekantskap med företagskulturen. Regleras av "Regler för interna arbetsföreskrifter" (klausul 11) och PR-14 "Regler för företagskultur".

Anställda på Megatorg Group of Companies LLC måste följa de grundläggande uppförandereglerna:

- skapa en positiv känslomässig atmosfär omkring dig.

Var artig, trevlig i kommunikationen och krävande av dig själv;

- säg aldrig något som kan förödmjuka en persons värdighet, inte ens i dennes frånvaro. Kritisera en specialists handlingar och handlingar, och inte hans personlighet. Använd konstruktiv kritik;

- att erkänna egna misstag i arbetet;

- be om hjälp från din närmaste chef och kom alltid ihåg lagarna om underordning.

Följ reglerna för utseende:

– snyggt utseende – kläderna ska vara rena och strukna;

– välvårdade händer, rena naglar;

- frisyr - en snygg frisyr. För män: renrakat ansikte.

Om det finns ett skägg, mustasch - välvårdad, trimmad;

– smycken ska inte vara för stora och trotsiga.

Andra företagskulturkrav anges i PR-14 Företagskulturregler.

4) Anpassning. "Regler om anpassning av personal PL-06/01"

reglerar tillräckligt utförligt anpassningstyperna och villkoren, förfarandet för anpassning av specialister som anställts i företaget för första gången och specialister som inom företaget överförts till annan anställning.

Ansvarsfördelningen vid genomförandet av anpassningsåtgärder sker mellan personalchefen, den direkta chefen för strukturenheten och den av chefen utsedda mentorn. Var och en av dem ansvarar för ett visst skede (förfarande) inom sin kompetens.

5) Mentorskap. I Megatorg Group LLC är mentorskap positionerat som en av de mest effektiva metoderna för utbildning och anpassning, reglerad av dokument IN-08/01 "Instruktioner för en mentors arbete".

En mentor (tränare) är en kvalificerad specialist med tillräcklig erfarenhet i ett företag som:

- hjälper nya medarbetare att anpassa sig till organisationen;

– bidrar till deras professionella utveckling, karriärtillväxt;

- Deltar i utvärderingen av resultaten av sin verksamhet.

Målet med en mentor (tränare) är att effektivt förbereda en ny medarbetare till den nivå som accepteras av företaget som standard, och att skapa ett stabilt professionellt team.

Steg för att arbeta med en praktikant:

Steg 1: mentorn berättar och visar. Praktikanten tittar och lyssnar;

Steg 2: praktikanten berättar, mentorn utför;

Steg 3: praktikanten gör och berättar, mentorn tittar och lyssnar, korrigerar misstag;

Steg 4: praktikanten gör det på egen hand, mentorn kontrollerar och korrigerar för att uppnå bästa resultat.

Regler för mentorskap för en ny anställd:

- vänlig, positiv attityd gentemot den nya medarbetaren;

- rationell fördelning av arbetstiden: kombinera huvudjobbets funktioner med mentorskapsfunktionerna på grund av korrekt planering av arbetstiden;

- konsekvent överföring av nödvändig information, kunskap, erfarenhet till en ny anställd: från enkel till komplex, från välkänd information till konfidentiell;

- Regelbunden återkoppling, övervakning av kunskapsutvecklingen under mentorskap;

– snabb korrigering av felaktiga åtgärder i arbetet;

– ta hand om en ny anställd: en detaljerad förklaring av problem, skapa en företagskultur;

- snabb rapportering till avdelningschefen om en nyanställds överensstämmelse / bristande efterlevnad av denna tjänst, deltagande i bedömning av en ny anställd vid mellankontroll.

Mentorn utbildar inte bara praktikanten, utan studerar även hans professionella, personliga egenskaper, drar slutsatser. Innan prövotiden löper ut ska praktikanten klara en bedömning/intyg. Mentorn och chefen för underavdelningen/inriktningen utvärderar praktikanten och fyller i nödvändiga dokument där de gör en slutsats om praktikens resultat. De bestämmer om praktikanten är redo för självständigt arbete, bestämmer nivån på hans yrkesutbildning, om han behöver ytterligare utbildning eller absolut inte är lämplig för företaget, och det är bättre att lämna honom.

6) Utbildning och utveckling. Kraven på utbildning av anställda framgår av "Föreskrifter om utbildning PL 09".

Målen för utbildning och utveckling av anställda är satta som:

förbättra effektiviteten i personalarbetet;

säkerställa den professionella personalnivån som krävs av befattningen;

säkerställa ackumulering och överföring av kunskap inom företaget;

öka de anställdas lojalitet till företaget;

förberedelse av personalreserv.

Typer av aktiviteter som syftar till utbildning och utveckling av anställda i Megatorg Group LLC används för att säkerställa professionell tillväxt hos specialister, öka effektiviteten i deras arbete och optimera företagets utbildningskostnader.

Vid planering av personalutbildning beaktas följande kriterier:

arbetslivserfarenhet i företaget;

deltagande i nya affärsprocesser;

den anställdes önskan att utbildas;

lojalitet till företaget;

Träningsplaneringen genomförs utifrån:

strategiska mål;

behov av riktningar i utvecklingen av specialister.

I LLC GC "Megatorg" finns det sådana utbildningsformer som:

inre;

nybörjarträning;

självutbildning;

arbetsmiljöutbildning.

För en mer tillfredsställande bild av personalutvecklingen används sådana utbildningsformer som:

Extern utbildning är utbildning av företagets anställda med hjälp av en inbjuden extern tränare eller användning av tjänster från handelshögskolor och utbildningscenter.

Valet av en utbildningsinstitution görs på grundval av följande kriterier:

överensstämmelse med de föreslagna utbildningsprogrammen med företagets mål;

lärares kvalifikationer (tillgänglighet av utbildning och praktisk erfarenhet om detta ämne);

kostnad för utbildning;

kunskapskontroll.

Intern utbildning är föreläsningar, seminarier, utbildningar, som genomförs av företagsspecialister med relevant kunskap och unik kompetens.

Megatorg LLC har följande metoder för intern utbildning:

Praktik;

Projektaktivitet;

Mentorskap.

Valet av utbildningsmetod beror på syftet med utbildningen och bestäms av HR-utvecklingschefen tillsammans med rektorschefen.

Utbildning av nyanlända är obligatoriskt för större möjlighet till professionell utveckling och intresse att utvecklas i just denna organisation.

Självutbildning:

Självutbildning är en individuell aktivitet av en specialist för självständigt förvärv av kunskap och erfarenhet.

Implementerat:

som en del av den specialistutvecklingsläroplan som utarbetats av utvecklingschefen;

på eget initiativ av en specialist, för att vidga vyer, förbättra och utveckla kunskap;

Arbetsmiljöutbildning är obligatorisk för alla yrkesverksamma och chefer.

Utbildning och undervisning av arbetarskyddsspecialister tillhandahåller teoretiska och praktiska kurser.

Utvärdering av utbildningens effektivitet utförs av närmaste handledare och utvecklingschef.

Utvärderad:

organisera och genomföra utbildning;

mottagen kunskap;

förändringar i professionellt beteende;

förändringar i prestanda.

Således metoden för analys av dokument av OOO GK Megatorg

låtit oss dra slutsatsen att avancerad utbildning och utbildning i företaget i fråga är av tillräcklig kvalitet, väldefinierade rutiner är tydligt identifierade. Nästa fråga är om de är effektiva i praktiken.

2.5 Analys av användningen av arbetskraft och löner

Huvuduppgifterna för analysen av arbetsindikatorer:

Ändra dynamiken i arbetsindikatorer, fastställa orsakerna 1.

förändringar i deras nivå och bestämning av graden av deras inflytande på produktionsvolymen.

Identifiering av reserver för tillväxt av arbetsproduktivitet och dess effekter 2.

på produktionsvolymen.

Utveckling av lösningar för att förbättra arbetsledning 3.

Resurser.

Sammansättningen av antalet anställda presenteras i Tabell 2.7 Tabell 2.7 - Sammansättningen av antalet anställda

–  –  –

Under 2014, jämfört med 2013, minskade antalet personal med 57 personer, främst inom kategorin "handels- och driftarbetare" - med 49 personer. eller 9,9 %.

Under 2015, jämfört med 2014, är det en minskning av antalet anställda med 51 personer. Som framgår av denna tabell observeras den största minskningen i kategorin handels- och driftsarbetare "med 35 personer. eller 7,8 %.

Personalstrukturen är optimal för genomförandet av handels- och operativa aktiviteter.

Förändringen av antalet anställda i företaget för rapporteringsperioden kännetecknas av ett system med absoluta och relativa indikatorer.

Nivån på arbetskraftens rörelseintensitet visas av omsättningskvoterna för tillträde och avyttring, omsättningshastigheten.

Vi kommer att beräkna indikatorerna för personalrörelser på företaget enligt balansen mellan antalet anställda (tabell 2.8).

Tabell 2.8 - Indikatorer för förflyttning av arbetskraftsresurser, människor.

–  –  –

Från dynamiken i personalens åldersstruktur kan man se att det varje år finns fler unga specialister, eftersom chefer är intresserade av dem. Så 2013 var 32,2% av arbetarna och specialisterna i åldern 20-29, och 2015 - redan 41%.

–  –  –

De flesta av de anställda har högskole- och gymnasieutbildning, men inte enligt arbetsprofilen, vilket framgår av tabell 2.12, figur 2.7, är detta inte alltid tillräckligt för att utföra arbetsuppgifter. När vi bygger upp personalens utbildningsstruktur noterar vi att den största andelen anställda har gymnasieutbildning - 45% av det totala antalet anställda, har högre utbildning - 33% och gymnasieutbildning - 22%. Generellt sett är utbildningsnivån ganska hög.

–  –  –

Betrakta strukturen för anställda som arbetar inom sin specialitet och i enlighet med deras kvalifikationer (tabell 2.13).

Av tabellen framgår att antalet tillsvidareanställda ökar främst på grund av anställda med gymnasieutbildning och relevanta kvalifikationer.

Under 2013 arbetade 80,6 % av det genomsnittliga antalet anställda på permanent basis, 41,9 % med högre utbildning och 16,1 % av det totala antalet anställda inom sin specialitet.

Tabell 2.13 - Analys av strukturen för anställda som arbetar inom specialiteten och i enlighet med kvalifikationerna, %

–  –  –

Under 2014 arbetade 82 % av det genomsnittliga antalet anställda på permanent basis, 35,9 % med högre utbildning och 17,9 % inom sin specialitet.

Under 2015 arbetade 81,6 % av det genomsnittliga antalet anställda permanent, 32,6 % med högre utbildning, 30,6 % inom sin specialitet.

Denna situation har en negativ inverkan på effektiviteten och dynamiken hos personalen och på företagets konkurrenskraft på marknaden.

Organisationen sysselsätter också ett antal anställda som inte motsvarar den befattning de har enligt sin utbildning (tabell 2.14).

Tabell 2.14 - Analys av diskrepansen mellan befattningen och tillgänglig utbildning Befattning Utbildningsbehov Utbildning tillgänglig

1. Direktör Högre, ekonomisk Högre teknisk

2. Revisor Högre, ekonomisk Sekundär special

3. Teknolog Högre specialiserad utbildning Gymnasial specialiserad utbildning

4. Arbetare Secondary special 10 klasser i en grundskola Personalförvaltningstjänsten på företaget representeras av en sekreterare-assistent som utför uppgifterna att redovisning av personal och medling med administrationen.

Direktören för företaget har en högre utbildning, men inte i profilen, men detta är en nödvändig del för en effektiv och professionell ledning av företaget. Arbetskraften är inte heller välkvalificerad. I modern verksamhet finns det krav som inte bara är förknippade med yrkeskvalifikationer, utan också med psykofysiologiska krav, såsom ökad uppmärksamhet, operativt tänkande, snabbhet i beslutsfattandet.

På ekonomiavdelningen, som representerar ekonomitjänsten, har redovisningschefen en specialiserad gymnasieutbildning, men lång praktisk erfarenhet. Eftersom finans har en komplex struktur, och en integrerad del är finansiell analys baserad på redovisningsdata, finns det ett behov av att utvärdera framtida fakta om företagets verksamhet. För att fatta välgrundade och kvalificerade beslut måste du ha nödvändig kunskap och ekonomisk utbildning. I detta scenario kan chefsrevisorns roll ändras till en finansanalytiker, chef eller konsult.

Personalens arbete måste uppfylla organisationens mål och strikt följa arbetslagstiftningen. Personalutnyttjandesystemet bör utformas så att de anställda får störst avkastning på arbetsplatsen. Användningen av personal bör uppfylla organisationens mål, säkerställa strikt efterlevnad av arbetslagar i processen för detta arbete.

Efter att ha gjort en analys av problemet med bristande överensstämmelse mellan kvalifikationer och arbetsplatsens krav, tyder slutsatsen på att lösningen på problemet är personalutbildning. Höga resultat i utvecklingen av företagskulturen kan uppnås när företagets personal har de kunskaper och färdigheter som krävs för att öka effektiviteten och effektiviteten. Detta kräver utbildning som säkerställer utvecklingen av de färdigheter och förmågor som krävs, vilket är viktigt för att uppnå organisationens strategiska mål.

2.6 Utvärdering av företagskarriären för LLC GK Megatorgs personal

metod för enkätundersökning Ytterligare forskning om ledningen av företagskarriären för personalen på LLC GK Megatorg utfördes med metoden för en enkätundersökning för att ta reda på åsikter om personalpolitiken inom området karriärhantering av personal och faktorer som påverkar ledning av affärskarriär i LLC GK Megatorg.

Undersökningen involverade 60 anställda genom stickprov.

Baserat på svaren på detta frågeformulär upptäckte personalavdelningen svagheterna i genomförandet av personalpolitiken inom området för karriärutveckling för personalen i detta företag.

Enkätundersökningen visade att orsakerna till missnöje med personalpolitiken är sådana skäl som: lönerna passar inte 40 % av de anställda; 20 % av de anställda är inte nöjda med arbetsvillkoren; 5 % av de anställda har konfliktrelationer med ledningen; 25 % av de anställda har ingen syn på ytterligare karriärtillväxtutsikter; och 10 % av de anställda att organisationen inte utvecklar ett system för sociala förmåner.

Resultaten av undersökningen visade att anställda är missnöjda med fördelningen av löner, vilket leder till minskad arbetsproduktivitet, brott mot disciplin och uppsägningar av anställda.

Det finns anställda som saknar samhörighet. Det är en mycket viktig känsla för en person att tillhöra något för sin psykologiska tillfredsställelse. För vissa handlar arbete inte bara om att skaffa en inkomst, utan om att hjälpa dem att förverkliga sig själva som individer. När medarbetarna har en känsla av delaktighet i processen utvecklas intresset, det gäller inte bara organisatoriska frågor, utan även en känslomässig reaktion. För de som arbetar i ett team har en sådan koppling länge varit en del av deras historia. Och för andra finns det också betydelsefulla, psykologiska skäl.

Efter att ha studerat och analyserat resultaten av enkätundersökningen var slutsatserna följande: orsaken till missnöje visade sig vara en otillräckligt ansvarsfull attityd till arbetstagarnas arbete. Men det stora felet i detta är chefernas bristande intresse för att motivera personalen att utveckla, utbilda och befordra personal på karriärstegen.

Baserat på resultaten av analysen av effektiviteten i att hantera personalens affärskarriär kan man dra slutsatsen att Megatorg LLC har ett antal problem:

bristande intresse hos chefer för utveckling, utbildning, främjande av personal, motivering av personal.

det finns en diskrepans mellan befattningen och den befintliga utbildningen;

dynamiken i personalomsättningen är instabil på grund av ofullständig personalpolitik.

Utifrån detta kommer nästa del av detta arbete att ägnas åt utveckling av projektaktiviteter som syftar till att lösa ovanstående problem.

3. Utveckling av åtgärder för att förbättra förvaltningen av affärskarriären för personal i Megatorg LLC

3.1 Personalbedömning av karriärutvecklingsmöjligheter på Megatorg LLC

För att bedöma möjligheterna till yrkes- och jobbutveckling i Megatorg Group LLC genomfördes en undersökning av företagets personal.

105 anställda deltog i det på frivillig basis, resultaten visade följande:

Är du nöjd med systemet för karriärutveckling som har utvecklats i Megatorg Group LLC?

–  –  –

Av personalens svar framgår att majoriteten av de anställda som deltagit i undersökningen inte är nöjda med det vedertagna systemet för karriärutveckling.

Har du goda möjligheter till karriärutveckling?

Om möjligheten till professionell utveckling erhölls följande svar: 68 % av undersökningsdeltagarna höll inte med om att de har sådana möjligheter, medan resten av undersökningsdeltagarna

– 32 % svarade ja på denna fråga (figur 3.2).

–  –  –

Av svaren som presenteras i figur 3.3 framgår att en tredjedel av de anställda (33%) inte förknippar sin karriärtillväxt med arbete på Megatorg Group LLC, den största gruppen svar (41%) var de som förknippar sin framtid med företaget , och 26 % har ännu inte bestämt sig för sitt val.

Med tanke på resultatet är det tydligt att 33 % av dem som inte kopplar ihop sin karriär med företaget de arbetar för kommer att lämna det i jakt på en bättre plats.

Känner du en verklig möjlighet till personlig karriärtillväxt i Megatorg LLC?

En illustration av svaren i figur 3.4.

ja, jag känner;

11 % har svårt att svara; 27 %

–  –  –

Figur 3.5 - Personalens svar om deras önskade karriärtillväxt Från de som presenteras i figur 3.

5 svar från anställda, följer att många skulle vilja göra karriär på en ny arbetsplats på Megatorg LLC; det näst viktigaste var svaret om en karriär med horisontell rörelse inom företaget (27%), vertikal karriärutveckling var

–  –  –

Som framgår av de inkomna svaren (Figur 3.6) identifierades ungefär två likvärdiga grupper av personer som är intresserade av att bygga en karriär och vet vad de behöver för detta, bland dem 39 % av dem som skulle vilja komma in i personalen. reservera och utvecklas inom den, men 36 % av dem som skulle vilja få kvalificerad hjälp med att planera och genomföra sin karriär har inte en sådan möjlighet.

En undersökning bland personalen om karriärmöjligheter bekräftade de identifierade problemen:

majoriteten av de anställda (67 %) är inte nöjda med det nuvarande systemet för professionell utveckling;

68 % av undersökningsdeltagarna instämde inte i att de har goda möjligheter till professionell utveckling;

41 % av de anställda svarade självsäkert att de kopplar ihop sina karriärer med arbete på OOO GK Megatorg;

majoriteten känner inte en verklig möjlighet till karriärtillväxt i Megatorg LLC (62 %), och endast 11 % av de anställda har verkligen ett mål och vet hur de ska bygga sin karriär i företaget;

för att förbättra karriärutvecklingen anser personalen att personalen behöver möjlighet att vara med och utvecklas inom ramen för personalreserven, liksom att personalen behöver hjälp med att planera en individuell karriär.

Med hänsyn till resultaten av analysen föreslås det att man ändrar tillvägagångssättet för bildandet av en personalreserv genom att använda en tävling för detta, där inte bara de som rekommenderas av ledningen utan alla som känner potentialen för karriärutveckling kommer att kunna delta. Det föreslås även att utveckla en algoritm för personaltjänstens och personalens gemensamma agerande för att bygga en individuell karriär för anställda som önskar få karriärutveckling i Megatorg LLC.

3.2 Åtgärder för att förbättra hanteringen av karriärutveckling av personal i Megatorg LLC

Enligt de genomförda studierna kan vi i arbetet belysa följande brister i ledningsmekanismen för service och professionell utveckling av anställda.

Analysen av service och professionella framsteg i Megatorg Group LLC visade att det inte finns något karriärutvecklingssystem som sådant. Det finns för närvarande ingen personal inom Human Resources som är ansvarig för att hjälpa anställda att utveckla karriärmål och planer.

Det finns ingen bred täckning av nya vakanser bland anställda, vilket i sig berövar dem möjligheten att söka en ledig tjänst.

Faktum är att service och professionell befordran är möjlig inom ramen för personalreserven, medan den negativa faktorn i bildandet av personalreserven för Megatorg Group LLC är det formella urvalet till personalreserven. Det finns ingen konkurrens om urval. I dag är det bara de som är sympatiska med den närmaste chefen som kommer in i personalreserven, eftersom grunden för urval till reserven är, förutom att klara certifieringen, en positiv rekommendation från den direkta handledaren, vilket är en avgörande faktor för att bl.a. anställda i personalreserven. Det vill säga, även om en anställd har enastående förmågor, men en grälsjuk karaktär, är den anställde praktiskt taget fråntagen möjligheten att bli befordrad.

Arbetet med personalreserven kan inte heller erkännas som effektivt, eftersom resultaten av deltagandet i personalreserven inte summeras, i avsaknad av vakanser tillämpas inga incitamentåtgärder för dess deltagare.

En undersökning som gjordes samtidigt visade att personalen har en önskan om avancemang i karriären, men samtidigt känner de inte en reell möjlighet till avancemang. Många behöver hjälp med att sätta upp kort- och långsiktiga karriärmål.

Ambitiösa unga människor med en bra utbildningsnivå, lång arbetslivserfarenhet och en sund vilja att växa i position lämnar helt enkelt Megatorg Group LLC om de inte ser tillväxtmöjligheter i jakten på en bättre plats.

Sammanfattning av de identifierade problemen:

Systemet för företagskarriärledning har inte utvecklats;

Ineffektivt system för urval till personalreserven;

Deltagare i affärskarriärhanteringssystemet är inte definierade;

Funktioner för att hjälpa personal i 4.

bygga en affärskarriär.

För att förbättra ledningssystemet för professionell marknadsföring, föreslår Megatorg Group of Companies LLC en uppsättning åtgärder:

Utveckla ett koncept för karriärutveckling av LLC GK 1-personal.

"Megatorg" på grundval av partnerskap;

Föreslå ett förfarande för konkurrenskraftigt urval av anställda för 2.

inskrivning i personalreserven;

Utveckla en algoritm för interaktion mellan en anställd och specialister 3.

av personalavdelningen på LLC GK Megatorg för planering av service och professionell marknadsföring.

På senare tid har de flesta stora organisationer pekat ut karriärutvecklingsledning som ett separat arbetsområde med personal, vilket är en väsentlig del av personalplanering som syftar till att förse jobb med de nödvändiga specialisterna på kort och medellång sikt.

En uppsättning åtgärder för att hantera anställdas karriär föreslås, som består av följande komponenter:

1. Utveckling av ett allmänt koncept för karriärledning i Megatorg LLC;

2. Utveckling av ett nytt urvalsförfarande för personalreserven med hjälp av ett konkurrensutsatt förfarande.

3. Utveckling av en algoritm för samspelet mellan en anställd och en specialist på personalavdelningen för gemensam karriärplanering för den som vill bygga sin individuella karriär.

Utvecklingen och implementeringen av ett program för att hantera professionell marknadsföring av anställda gör att du effektivt kan kombinera företagets och den anställdes intressen. Karriärledningsprogrammet skapar förutsättningar för att uppnå en situation där det finns en högt kvalificerad medarbetare på varje arbetsplats, vilket gör att företaget kan få ut det mesta av de anställdas yrkesaktiviteter. För de flesta arbetare är yrkes- och jobbtillväxt det viktigaste motivet i deras verksamhet, eftersom de tillsammans med ökningen av den materiella ersättningen tillåter att få moralisk tillfredsställelse från resultaten av sitt arbete, för att förbättra sin sociala status.

Karriärledningsprogrammet kan ses som en del av mjuk arbetskraftsplanering för att säkerställa att rätt kompetens finns tillgänglig under de kommande åren och därefter. Grunden för ledningsprogrammet för professionell utveckling är viljan att kombinera företagets behov med de anställdas intressen (professionella och personliga).

För Megatorg Group LLC består beräkningen av en högre nivå av arbetsproduktivitet för anställda som är intresserade av deras tjänsteprofessionella avancemang, det vill säga i förmågan att uppnå en viss officiell position (vertikal utveckling - en chefs karriär) eller en mer meningsfull, mångsidig en som bättre möter professionella intressen och böjelser arbete (utveckling horisontellt

- professionell karriär).

Den metodologiska grunden för programmet för serviceprofessionell marknadsföring är modellen för partnerskap mellan OOO GK Megatorg och en planerings- och karriärutvecklingsansvarig.

Karriärledningsprogrammet gäller endast anställda som har uttryckt önskemål om att delta i de aktiviteter som programmet ger. Genomförandet av principen om frivillighet är en obligatorisk faktor för programmets framgång, eftersom deltagande i detta program kommer att kräva ytterligare ansträngningar från den anställde för att förbereda sig för testning och delta i utbildning. Emellertid blir den anställde intresserad av att delta i karriärledningsprogrammet, eftersom efter att ha avslutat utbildningen inom ramen för detta program öppnar sig nya möjligheter för honom.

Principen om frivillighet utesluter inte möjligheten att initiativet att inkludera en specifik anställd i programmet för att hantera professionell karriärutveckling kan komma från hans närmaste chef, eftersom varje chef ansvarar för utvecklingen av en direkt underordnad och planerar hans professionella utveckling. Chefen ska uppmuntra underordnade att delta i karriärledningsprogrammet. Han har också rätt att godkänna eller förkasta underordnades förslag för att utveckla sina karriärer; införa nödvändiga, enligt hans mening, anpassningar av karriärplanerna.

Så gott som alla anställda bör alltså i en eller annan grad delta i karriärledarprogrammet.

Samtidigt bör anställdas deltagande eller icke-deltagande i karriärledningsprogrammet inte påverka anställdas deltagande i planerade aktiviteter för att förbättra de anställdas nuvarande kvalifikationer som genomförs som en del av grupputbildningsprogrammet och förbättra de nuvarande kvalifikationerna för anställda. anställda.

Karriärplaneringskonsulter spelar en viktig roll i karriärutvecklingsplanering. Konsulten är engagerad i individuell rådgivning, hjälper till med råd vid val av riktning för utveckling av förmågor, för att övervinna brister.

En av de viktigaste faktorerna för framgången med att använda ett karriärledningsprogram är dess kostnadseffektivitet. För att öka effektiviteten i karriärledningsprogrammet för anställda måste programmet vara tätt kopplat till behovet av personal och problemen med att utbilda en reserv av specialister och chefer.

De mest betydande grupperna av specialister för institutet, vilkas avgång kan leda till störningar av den fungerande tekniken eller betydande (direkta och indirekta) ekonomiska förluster, är föremål för reservation i första hand.

Dessutom är det vettigt att, innan man påbörjar arbetet inom ramen för ett karriärledningsprogram, göra ett preliminärt urval av de mest förberedda och lämpliga medarbetarna vad gäller deras personliga egenskaper bland dem som har uttryckt sig för att delta i programmet. Alla medarbetare som klarat detta urval utgör personalreserv och deltar vidare i karriärutvecklingsprogrammet.

Förutom egennominering av anställda och förslag från chefer, bör urvalet av kandidater för inkludering i personalreserven utföras på grundval av en analys av personaltabellen, resultaten av tävlingen för urval till personalen reserv och uppgifter om effektiviteten av nuvarande verksamhet.

Efter att listan över personer som ingår i personalreserven har bildats bildas tre typer av reservgrupper:

högre chefer - en personalreserv för befattningar som högre chefer;

mellanchefer - personalreserv för befattningarna som chefer för strukturella avdelningar;

linjechefer - chefer för grupper och riktningar, biträdande chefer för strukturavdelningar.

För dessa grupper utvecklas specifika krav och behörighetskriterier samt egna grundutbildningsprogram, utifrån vilka individuella personalutbildningsplaner upprättas.

Efter att en anställd ingår i en av reservgrupperna utvecklas en individuell utvecklingsplan för honom och dess genomförande organiseras.

Den individuella planen innehåller följande aktiviteter:

1. Högre chefer:

utbildning på ett 2-årigt MBA-program, utbildning på ett individuellt program, praktik på stora specialiserade institutioner, praktik på specialiserade utbildningsinstitutioner, deltagande i utbildningar och affärsspel, utförandet av självständigt arbete.

2. Mellanchefer:

utbildning under ytterligare yrkesutbildningar, utbildning enligt individuellt program, praktik på högre befattningar inom andra avdelningar, praktik på högre befattningar i den egna avdelningen, deltagande i utbildningar och affärsspel, självständig utveckling och genomförande av projekt.

3. Linjechefer:

utbildning enligt individuellt program, praktik i liknande befattningar på andra avdelningar, studera bästa erfarenhet av att organisera arbete i liknande befattningar i andra företag, deltagande i utbildningar och affärsspel, självständig utveckling och genomförande av projekt.

En obligatorisk del av genomförandet av alla organisatoriska projekt är periodisk övervakning av efterlevnaden av de planerade deadlines och kvaliteten på arbetet. För karriärledningsprogrammet förväntas kvartalsvis uppföljning av planens stadier.

Bedömningen utförs enligt följande indikatorer:

genomförande av en individuell utvecklingsplan;

betyg erhållna under utbildning i utbildningsinstitutioner, såväl som under deltagande i utbildningar och affärsspel;

objektiva resultatindikatorer för arbetsuppgifter;

bedömningar av närmaste handledare och chefer för strukturella enheter där praktiken hölls.

Efter avslutat arbete enligt den individuella utvecklingsplanen genomförs en slutlig certifiering av reservisten, baserat på vars resultat beslut fattas om tillsättning till en tjänst eller införande på väntelista eller uteslutning av en anställd från personalreserven.

Bildandet av en personalreserv är ett sätt för Megatorg LLC att snabbt svara på behoven av bildande och funktion.

För att bilda en personalreserv föreslås ett konkurrensutsatt förfarande där vilken anställd som helst kan delta.

Tävlingen kräver en viss tid, organisations- och materialkostnader. En viss tid går alltid mellan det ögonblick då en vakans i en position bildas och den tidpunkt då den ersätts. Detta begränsar i viss mån företagets möjlighet att utöva sina befogenheter. Att tillsätta tjänster från personalreserven kräver inget rekryterings- och urvalsförfarande, eftersom personalreserven kommer redan att bildas på grundval av en tävling.

LLC GK Megatorg erbjuder inkludering i personalreserven endast baserat på tävlingens resultat. Att tillsätta en ledig tjänst genom personalreservmekanismen kan således vara förenat med iakttagandet av ytterligare villkor, vilket kan betraktas som en slags garanti för att sammansättningen av personalreserven överensstämmer med en hög yrkesnivå och kvalifikationskrav.

För anställda kommer deltagande i tävlingen om deltagande i personalreserven att vara ytterligare ett incitament för utveckling av yrkesskicklighet.

Skillnaden mellan tävlingen för urval till personalreserven kommer att skilja sig från den årliga certifieringen, eftersom certifieringen avgör huruvida den anställde uppfyller den position som redan har innehafts, och tävlingen är erkänd för att identifiera kandidater som kan utföra uppgifterna i en högre position .

Kompetensen och förmågorna hos en sökande till en tjänst kan skilja sig från kompetensen hos nuvarande anställda som bedöms för bedömning. Att arbeta i en ny position kräver ett annat förhållningssätt till själva arbetet. För att bemästra en högre position måste en anställd mobilisera alla sina förmågor.

Tävlingen föreslås hållas vartannat år.

Tävlingen kommer att hållas bland alla som önskar delta i personalreserven.

Ett konkurrensutsatt förfarande föreslås i flera steg:

Steg 1 - utveckling av krav för en kandidat för en specifik position;

Steg 2 - tillkännagivande av tävlingen och insamling av ansökningar om deltagande i tävlingen;

Steg 3 - hålla en tävling;

Steg 4 - summera och tillkännage resultaten av tävlingen;

Steg 5 - utveckling av individuella utvecklingsplaner för de som valts ut för personalreserven;

Steg 6 - sammanfattning av arbetet med personalreserven.

Utvecklingen av krav på en kandidat till en ledig tjänst kommer att utföras av personalavdelningen tillsammans med enhetschefen som innehar den tjänst för vilken en lovande personalreserv förbereds.

Kraven kommer att omfatta att ha den utbildning som krävs, arbetslivserfarenhet, chefserfarenhet, kommunikationsförmåga och annat.

Deadlines för att ta emot ansökningar och genomföra en tävling är fastställda som är minst 1 månad. För att samla in ansökningar bör personalavdelningen brett informera alla anställda om tävlingen, om kraven för specifika tjänster.

För att genomföra tävlingen föreslås det att skapa en konkurrenskommission, som bör inkludera ledande specialister från företaget, en advokat, anställda vid personalförvaltningstjänsten.

Utvärderingen av varje kandidat erbjuds utifrån ett poängtal, från 5 till 1, där 5 är den högsta parameterpoängen (tabell 3.1).

Tabell 3.1 - Utvärdering av varje anställds prestation i poäng Nr Huvudparametrarna för den anställdes arbetsaktivitet Utvärdering av varje p/n-parameter Resultat av arbetet Kvalitet på arbetet Efterlevnad av fastställda tidsfrister Ledning Underställd personal Tilldelad ekonomi Materialresurser Kommunikation Muntlig kommunikation Skriftlig kommunikation Kommunikation med kollegor Kommunikation med externa partners annan Tillämpning av yrkeskunskap Tillgänglighet av yrkeskunskap Tillämpning av befintlig yrkeskunskap

Ledningsförmåga, inklusive:

riktningsförmåga förmåga att arbeta i ett team och lagarbete förmåga att arbeta med ett team Motivation att nå framgång i yrkesverksamheten, inriktning att nå framgång, sträva efter ordning och kvalitet, initiativförmåga i arbetet Förmåga att påverka Övertalningsförmåga Bygga "kopplingar"

Ledarskap Förmåga att hitta rätt lösningar (kognitivt tänkande), inklusive:

förmåga att använda speciella (professionella) kunskaper förmåga att samla information analytiskt tänkande förmåga att identifiera nyckel- eller huvudproblem i svåra situationer Förmåga att arbeta självständigt Självkontroll Självförtroende Lojalitet till företaget Anpassningsförmåga - förmåga att anpassa sig till situationer Styrkor vid utförandet av arbetsuppgifter

Svagheter i tjänsteutövningen

5 - hög effektivitet, 4 - bra effektivitet; 3 - effektiviteten är ganska tillfredsställande; 2 - behov av att förbättra effektiviteten; 1 - effektiviteten är låg.

Tester kan användas för att utvärdera specifika parametrar, lösningar på specifika affärsproblem kan användas, etc.

Som ett resultat kommer varje tävlande att få poäng för samma parametrar. Som ett resultat av konkurrensförfarandet kommer varje kandidat att få ett visst antal poäng. Talangpoolen kommer att inkludera de kandidater som får flest poäng och samtidigt uppnår de högsta poäng som fastställts för denna position.

Efter att ha valt ut personal till personalreserven bildar personalavdelningen utifrån analys av uppgifter om arbetslivserfarenhet och utbildning en individuell utbildningsplan som en del av personalreserven.

Baserat på resultatet av bedömningen genomförs en inskrivning i personalreserven och individuella utvecklingsplaner upprättas för varje reservist:

1. För en grupp studenter - upprätta en karriärutvecklingsplan och fastställa de färdigheter som måste behärskas ytterligare för den tjänst som han godkändes som understudium för.

2. För gruppen "lovande reserv" bör planen syfta till att förbättra den övergripande nivån på chefskvalifikationer och inkludera:

rotation, fristående teoretisk utbildning, ökat ansvar.

De vanligaste utbildningsbehoven för alla reservister bör sammanfattas och ingå i det allmänna utbildningsprogrammet (omskolning, seminarier).

Organisationen och kontrollen av utvecklingen av anställda som är inskrivna i personalreserven bör utföras av personalavdelningen. Periodisk utvärdering används som kontroll över resultatet av utvecklingen av personalreserven.

En interimsbedömning genomförs för att bestämma dynamiken i att öka nivån på chefskunskaper och färdigheter i personalreserven. Resultaten av arbetet i den nuvarande positionen är mycket viktiga för att bedöma framstegen för understudier, samtidigt, för en lovande reserv, de betraktas endast som ytterligare information som kännetecknar reservisten (utvärdering av prestanda beaktas mer under certifieringen) .

Resultaten av framstegsbedömningen låter dig göra ändringar i medarbetarens utvecklingsplan eller fatta ett beslut om meningslösheten i hans fortsatta förberedelser för en chefsposition.

Systemet med arbete med unga medarbetare med ledarskapspotential är en viktig faktor för att effektivisera företagsledningen och bör vara förenlig med de strategiska målen för dess utveckling.

Följande typer av karriärer är möjliga i OOO GK Megatorg:

vertikal karriär - jobbtillväxt;

horisontell karriär - befordran inom organisationen, till exempel arbete i olika avdelningar på samma nivå av hierarki;

centripetal karriär - avancemang till kärnan i organisationen, kontrollcentret, allt djupare engagemang i beslutsprocesser.

Det första man ska göra för att implementera karriärutveckling är att tilldela assistansfunktionen till en specialist på personalavdelningen.

Redan i anställningsskedet måste en specialist som arbetar med personal ta hänsyn till i vilket karriärskede en nyanställd befinner sig.

Karriärplanering kommer att vara effektiv om den låter dig kombinera de personliga förväntningarna hos en viss anställd inom hans karriärområde med de möjligheter som finns hos Megatorg LLC. Karriärplanering innebär inte bara att fastställa stadierna och medel för att uppnå önskade resultat, utan att informera om karriärmönster som ett sätt att uppnå målet.

Chefen för personalavdelningen bör, när en anställd kontaktar honom för att få hjälp med att planera sin individuella karriär, hjälpa till med att utforma stadierna i en eventuell karriär med hänsyn till kandidatens individuella egenskaper. För olika medarbetare kan samma karriärlinje vara både attraktiv och ointressant, vilket kommer att ha en betydande inverkan på effektiviteten i deras framtida arbete.

Ett integrerat ledningssystem för karriärplanering bör innefatta relaterade mål, teknologier, funktioner, principer, struktur och personal för karriärledning.

Målen för OOO GK Megatorgs karriärprocessledningssystem

omfatta:

utveckling och effektiv användning av varje anställds potential;

bildandet av kontinuitet i erfarenhet och kultur av LLC GC "Megatorg";

uppnå ömsesidig förståelse mellan anställda och en karriärplanerare;

skapande av gynnsamma förutsättningar för karriärutveckling för anställda inom organisationsutrymmet m.m.

Huvudfunktionerna för ledningssystemet för karriärplanering, i enlighet med målen ovan, kommer att vara:

studie av problem i karriärplaneringssystemet; prognos för karriärflytt till ledande befattningar;

planering för professionell utveckling av personal (utbildning, rotation, praktik, etc.), dess bedömning;

organisation av personalutbildning (inklusive karriärledning), yrkesorientering, tävlingar för att tillsätta lediga tjänster;

skapa gynnsamma förutsättningar för aktivering av karriärsträvanden;

stöd och reglering av processen för karriärledning och dess utveckling, förebyggande av avvikelser i karriärutveckling;

övervaka karriärutveckling, utvärdera effektiviteten av karriärprocesshantering.

Både formella och informella konsultationer kan användas av HR-karriärutvecklingsansvarig för att hjälpa personalen att planera sin affärskarriär. Den första metoden involverar inblandning av specialister, eller bildandet av en specialiserad strukturell enhet i Megatorg LLC. Den andra är billigare, även om dess möjligheter ofta är mindre vida.

Tabell 3.2 - Algoritm för gemensamma åtgärder av en anställd och en specialist på personalavdelningen på Megatorg Group LLC för att uppnå karriärmål Specialist, specialist som bygger personalkarriärtjänster

–  –  –

Stöd till anställda i karriärutveckling bör omfatta följande punkter:

1) Ge ett brett utbud av information om lediga tjänster och de kvalifikationer som behövs för att tillsätta dem;

2) Ange på vilka sätt kvalificerade anställda kan ansöka om dessa platser;

3) Hjälp anställda att sätta karriärmål;

Uppmuntra en meningsfull dialog mellan arbetare och deras 4) arbetsledare om karriärmål.

Enligt den senaste undersökningen från American Management Association är informell rådgivning av HR-specialister och konsultation av direkta arbetsledare de mest utbredda.

I den nuvarande situationen, mer realistiskt för Megatorg LLC

Användningen av en informell form av rådgivning till anställda om karriärutveckling presenteras. Personalavdelningens uppgifter bör innefatta att ge råd till anställda som vill utvärdera sina potentiella möjligheter för karriärplanering.

Samråd med närmaste chef bör vara en del av bedömningen av arbetstagarens utförande av arbetsuppgifter. Ledningen ska vara beredd att förse underställda med information om behov och möjligheter till karriärplanering, inte bara inom enheten utan även i företaget som helhet.

En oumbärlig förutsättning för effektiviteten av funktionen och stimuleringen av karriärplaneringsledningssystemet är bildandet av ett effektivt kommunikationssystem. Megatorg Group LLC bör använda offentlig regelbunden information om befintliga och potentiella lediga tjänster.

När man organiserar ett system för att informera om lovande och befintliga lediga platser ska följande villkor vara uppfyllda:

anställda bör få information inte bara om lediga tjänster, utan också om pågående och kommande rörelser och befordran;

Reglerna för urval och urval av lediga tjänster bör vara öppna, begripliga och obligatoriska för alla;

alla ska ha möjlighet att prova på tävlingen;

anställda som sökt men inte fått lediga tjänster ska skriftligen underrättas om skälen till avslaget.

Den största rollen för att uppnå karriärintressen tilldelas naturligtvis den sökande själv.

I arbetet, utifrån analysen, föreslås således åtgärder för utveckling av ett system för service och professionell utveckling av personalen på OOO GK Megatorg.

Kärnan i den föreslagna verksamheten är följande:

Användningen av ett konkurrensutsatt förfarande för att välja ut personal till personalreserven för att fylla lediga tjänster kommer att tillåta alla att pröva sig fram och realistiskt bedöma sina möjligheter till karriäravancemang i Megatorg LLC-systemet;

Användningen av konsulthjälp till personal från personalavdelningen kommer att göra det möjligt för personalen att känna hjälpen, företagets intresse för sin karriärutveckling. Personalen kommer att kunna planera sina handlingar i tid för att uppnå delmål i karriären och vara medveten om möjliga rörelser för att i tid anpassa sin karriärutveckling.

De föreslagna aktiviteterna kan lägga grunden för ett transparent ledningssystem för karriärutveckling på Megatorg LLC.

3.3 Utvärdering av effektiviteten av de föreslagna åtgärderna för implementering av karriärutvecklingssystemet för anställda Utvärdering av effektiviteten av de föreslagna åtgärderna kan utföras i två riktningar:

Bedömning av kostnadsminskning för genomförande av urval av ny personal, 1.

särskilt chefer och chefsspecialister genom rekryteringsbyråer.

Utvärdering av företagets resultat från förslag 2.

till personalen av nya motiverande komponenter i form av karriärmöjligheter som motsvarar deras förväntningar.

Låt oss beräkna den förväntade kostnadsminskningen för genomförandet av rekryteringsfunktionen genom rekryteringsbyråer.

Beräkningen kan göras med följande formel:

–  –  –

m är antalet utgiftsposter.

Kostnaderna för att implementera rekryteringsfunktionen genom rekryteringsbyråer består av två poster:

1. Kostnad för ersättning till rekryteringsföretag

2. Kostnaden för att betala personal för att säkerställa samverkan mellan Megatorg Group LLC och rekryteringsbyråer.

Under de senaste 3 åren har kostnaden för rekrytering via rekryteringsbyråer genomförts för de lediga tjänsterna för 15 chefer och 40 chefsspecialister.

Ersättningen till rekryteringsbyrån är 20 % av årsinkomsten som den anställde tar.

Således är kostnaderna för ersättning till rekryteringsbyråer för val av chefer:

15 personer * 117 tusen rubel. * 12 månader * 0,2 = 4212 tusen rubel

–  –  –

RUB 4 212 tusen + 3 744 tusen rubel. = 7956 tusen rubel.

Efter genomförandet av karriärledningsprogrammet förväntas inte fler än 6 chefer och 15 specialister väljas ut genom rekryteringsbyråer.

Således kommer kostnaden för ersättning till rekryteringsbyråer för val av chefer att vara:

–  –  –

RUB 1 685 tusen + 1 404 tusen rubel. = 3089 tusen rubel.

Besparingar på ersättning till rekryteringsbyråer blir:

RUB 7 956 tusen - 3.089 tusen rubel. = 4867 tusen rubel.

Kostnaderna för denna post (för en anställd) beräknas med formeln:

–  –  –

där Зг är den årliga inkomsten för anställda som är engagerade i att utföra funktionen;

Кс - koefficient med hänsyn till storleken på den enhetliga sociala skatten;

Kd - koefficient med hänsyn till ytterligare löner;

Kz är en koefficient som tar hänsyn till andelen arbetstid som en anställd spenderar på att utföra denna funktion.

I vårt fall är interaktion med rekryteringsbyråer för närvarande engagerad i 1 person med en lön på 57 tusen rubel per månad. på heltid.

På det här sättet:

Årslönen för anställda som är engagerade i interaktion med rekryteringsbyråer är 12 * 57 = 684 tusen rubel.

–  –  –

Efter genomförandet av karriärledningsprogrammet förväntas den andel av arbetstiden som denna specialist kommer att lägga på interaktion med rekryteringsföretag i rekryteringsfrågor minska från 100 % till 20 %.

Kostnaden för att betala personalen som tillhandahåller samverkan mellan Megatorg Group LLC med rekryteringsbyråer:

–  –  –

Besparingar på personalens löner för denna funktion:

1231,2 tusen rubel –246,24 tusen gnugga. = 984,96 tusen rubel.

Den förväntade kostnadsminskningen för genomförandet av rekryteringsfunktionen genom rekryteringsbyråer blir således:

–  –  –

Vi beräknar företagets vinst under de angivna villkoren, medan vi antar att nivån på bruttoinkomster, löner och distributionskostnader inte kommer att förändras under nästa år.

–  –  –

Som ett resultat förväntas minskningen av personalomsättningen öka försäljningen med 3%.

Beräkna effektiviteten av det föreslagna projektet med hjälp av formeln för att beräkna effektiviteten av projektet:

Ke \u003d PE / Z, (3.3) där Ke är projektets effektivitetsfaktor;

PE - nettovinst;

Z är kostnaden för projektet.

Informationsteknologi (IT, från engelska informationsteknologi, IT) är en bred ... "i filologi, docent AVDYSHEVA Elena Georgievna, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, kandidat för filologiska vetenskaper kandidat f..." University Department of Motor Transport DESIGN OF FORDONS MOTORER träffade ..." I AND. Roshchin, Dr. Sc. vetenskaper, prof. St Petersburg State Forest...»UDK 364.4-053.6 LBC 60.9 K 95 Kuchukyan E.A. Implementering av målen för socialt skydd av studentens personlighet (Reviderad) Kommentar: Artikeln tar hänsyn till socialt skydds sociala mål och socio-organisatoriska funktioner i utbildningsprocessen vid universitetet. Det specifika syftet och innehållet i aktiviteten avslöjas ... "

"UDK 380.10 INVESTERINGAR OCH MEKANISMEN FÖR DERAS PÅVERKAN PÅ EKONOMISK SÄKERHET M.N. Trofimov Funktionerna i mekanismen för interaktion mellan investeringar och statens ekonomiska säkerhet beaktas. Beskrivs i...

"Översatt och sammanställd av D. A. Gurevich Rabbi I. I. Shneerson ANMÄRKNINGAR OM ARRESTERING Sammanställd och översatt av D. A. Gurevich Jrienas från Refugees of Eastern Europe Brooklyn NY. 1980 svar...»

"UTBILDNINGSMINISTERIET I REPUBLIKEN VITRYSSLAND Utbildningsinstitution "BREST STATE TECHNICAL UNIVERSITY" Institutionen för redovisning, analys och revision METODOLOGISKA INSTRUKTIONER för att genomföra praktiska klasser..." TEKNISK REGULERING STANDARDER CERTIFICERING LICENSERING KVALITETSREVISION..."

"TYPISKT TEKNOLOGISKT KORT (TTK) ENHET AV BETONGGOLVTÄCKNINGAR 1. Kortets omfattning 1.1. Den tekniska kartan utvecklades för produktion av arbete med installation av betonggolvbeläggningar i en del av byggnaden på torget ... "

2017 www.site - "Gratis elektroniskt bibliotek - olika dokument"

Materialet på den här webbplatsen läggs ut för granskning, alla rättigheter tillhör deras författare.
Om du inte samtycker till att ditt material publiceras på denna sida, skriv till oss, vi tar bort det inom 1-2 arbetsdagar.

3.2 Förbättra systemet för att hantera anställdas affärskarriär

Baserat på analysen av det befintliga systemet för att hantera motivationen av arbetskraft för anställda vid administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet, som vi studerade i föregående kapitel, identifierade dess brister, med hänsyn till de teoretiska grunderna för personalens motivationshantering, övervägt i det första kapitlet av vår avhandling kommer vi i det här kapitlet att erbjuda våra förslag för att förbättra och förbättra effektiviteten i affärskarriärhantering som en motivationsfaktor.

En analys av det befintliga motivationshanteringssystemet visade att organisationen inte genomför karriärplanering för anställda, trots att många administrativa medarbetare är övertygade om att de har en verklig möjlighet till karriärtillväxt. Utifrån detta anser vi att det är nödvändigt att använda denna betydande potential för att bygga ett nytt motivationshanteringssystem.

Observera att det finns två typer av karriärer: professionella och intraorganisatoriska.

En yrkeskarriär kännetecknas av att en viss anställd under sitt yrkesliv genomgår olika utvecklingsstadier: utbildning, anställning, yrkesmässig tillväxt, stöd för individuella yrkesförmågor och slutligen pensionering. En anställd kan gå igenom dessa steg sekventiellt i olika organisationer.

En inomorganisatorisk karriär omfattar en sekventiell förändring i utvecklingsstadierna för en anställd i en organisation. Intraorganisatorisk karriär kan vara:

Vertikal - stiga till en högre nivå i den strukturella hierarkin;

Horisontell - att flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel agera som chef för en tillfällig målgrupp, program , etc.). En horisontell karriär kan också innefatta utökning eller komplicering av uppgifter inom det ockuperade stadiet (som regel med en adekvat förändring av ersättningen);

Centripetal - rörelse mot organisationens ledarskap, till exempel att bjuda in en anställd till möten som tidigare var otillgängliga för honom, möten av både formell och informell karaktär; få tillgång till informella informationskällor; konfidentiella överklaganden, utförande av vissa viktiga uppdrag för ledningen.

Ett effektivt karriärledningssystem bör inkludera tre inbördes relaterade delsystem: utförare (anställda); arbeten (jobb, befattningar); informationsstöd. Vi föreslår att organisera liknande delsystem i administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan. Samtidigt bör undersystemet av utförare innehålla information om de anställdas förmågor, intressen och motiv, arbetsundersystemet - information om alla typer av uppgifter, projekt, individuella roller, vars prestation är nödvändig för organisationen. Undersystemet för ledningsinformationsstöd kombinerar information om utförare, jobb och vedertagna rutiner för att flytta anställda, tilldela dem vissa typer av arbete och befattningar, och bidrar därigenom till att uppnå efterlevnad av utförares önskemål och jobbegenskaper.

Undersystemet av exekutörer kan bildas baserat på resultaten av attestering och förhör av anställda. För att implementera denna funktion finns det inget behov av speciella program, bildandet av vissa yrkeskunskaper bland personalarbetare etc. I detta avseende verkar bildandet av ett undersystem av artister inte bara vara nödvändigt för organisationen, utan också mer än möjligt.

Information om personalreserven kan användas vid bildandet av ett delsystem för arbete. I det här fallet måste personaltjänsten ständigt övervaka positioner och specifika uppgifter som kan implementeras med hjälp av undersystemet av utförare.

Delsystemet för informationsstöd beror främst på det organisatoriska stödet för företagskarriärledning, vilket i sin tur är förknippat med deltagandet i detta arbete av många funktionella tjänster och utförare: specialister från arbets- och löneavdelningen, administrativa avdelningar och chefer. Av stor vikt är att snabbt förmedla information om lediga tjänster i organisationen till alla anställda. I det här fallet är det vettigt att hänvisa till delsystemet i ACS-systemet "Personal".

Innan man planerar karriären för en organisations anställda är det nödvändigt att anpassa till den ett antal principer enligt vilka en anställds karriär ska utvecklas. Detta låter dig lyfta fram huvudelementen, stadierna och funktionerna i en karriär som en process och ta hänsyn till dem när du arbetar med en person. Obligatoriska för deras övervägande i affärskarriärplaneringssystemet är:

1. organisationens och dess anställdas intresse av karriärutveckling;

2. Selektivitet i karriärutvecklingsplanering i enlighet med kraven;

3. stimulans (moraliskt och materiellt) av den anställdes arbete och hans materiella stöd, som står för finansieringen av den anställdes karriärutveckling i företagets ekonomiska och andra planer;

4. en anställds professionella tillväxt, inklusive avancerad utbildning, tillväxt av professionalism (skicklighet), etc.;

5. objektivitet, vilket innebär att man utesluter påverkan av subjektiva faktorer från chefer som planerar och kontrollerar karriärutvecklingen.

Med hänsyn till det faktum att de flesta av förvaltningens anställda är specialister, bör man komma ihåg att karriärplanering för chefer och specialister är en integrerad del av organisationens personalpolitik, som organiskt ingår i arbetssystemet. med personalreserven. Karriärplanering för en beslutsfattare och en specialist som är involverad i deras utveckling och implementering är baserad på den ryska federationens civillag, Ryska federationens arbetslag, tariff- och kvalifikationskrav, typiska kvalifikationsegenskaper för kommunalanställda och andra dokument. Följaktligen, när man planerar en karriär, är det nödvändigt att ta hänsyn till lagstiftande normer och anställdas intressen.

Vi föreslår att du tillsätter positioner i ledningshierarkin på konkurrenskraftig basis, med början på positionerna som en ledande specialist och chefer för relevanta avdelningar. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till:

1. kvalifikation;

2. Arbetslivserfarenhet;

3. Certifieringsresultat.

4. Resultat av individuell undersökning.

5. Resultat av en samlad undersökning.

När vi utarbetar en karriärutvecklingsplan för chefer och specialister, föreslår vi att följande åtgärder genomförs:

1) överväga sekvensen av möjliga befattningar i linjära strukturer eller ledningsapparaten;

2) bestämma sätten att utveckla förmågor, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av chefen och specialisten i olika skeden av hans verksamhet;

3) tillhandahålla en systematisk bedömning och kontroll av resultaten av arbetskraft, kulturell, teknisk och professionell tillväxt, ackumulering av erfarenhet, personlig utveckling;

4) utvärdera grundläggande kunskap, önskan om teoretiska, strategiska aktiviteter i förhållandena till marknadsrelationer, kunskap om ledning, marknadsföring, personalledning, revision;

5) ta hänsyn till att med tiden, när man flyttar från en jobbkategori till en annan, med en förändring av verksamhetsområden, förändras en anställds egenskaper och kraven på honom ökar som regel.

Det bör noteras att en anställds karriärplan kan och bör anpassas i enlighet med tidens gång och förändringar i verksamhetsvillkoren för organisationen som helhet och den enskilda anställde i synnerhet. Följande kan således bli föremål för justering: området för karriärplanering, villkoren för att besätta vissa befattningar, villkoren för avancerad utbildning, förflyttning av en anställd inom administrationen, etc.

Vi anser att det är obligatoriskt att utforma en karriärutvecklingsplan för de anställda som kännetecknas av:

Hög karriärmotivation;

Den höga kvalitetsnivån på de uppgifter som utförts under de senaste åren;

Positiv slutsats av attestationskommissionen;

Professionell kompetens och lärdom;

Psykologisk anpassningsförmåga till den aktivitet som krävs.

Observera att vi noterar karriärplanering i administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan som en motivationsfaktor, d.v.s. utvecklingen av de anställdas affärskarriär kommer att genomföras i händelse av att alla principer och villkor för karriärutveckling som anges av oss implementeras.

Vi rekommenderar att karriärplanering för anställda utförs av avdelningschefen för organisations- och personalarbete i samråd med förvaltningschefen och dennes ställföreträdare - chef för stadsdelsförvaltningsapparaten. I det här fallet måste karriärplanerare ha rätt synsätt, känna till planerna för utvecklingen av förvaltningen och staden, ha uppgifter om personalplanering och deras behov etc. Allt detta säkerställer utarbetandet av en kompetent och korrekt karriärplan för den anställde som möter administrationens behov och den anställdes intressen.

Således har vi bestämt vilka åtgärder förvaltningens ledning bör vidta för att fullt ut implementera de föreslagna områdena för att förbättra företagskarriärhanteringen.

Men alla åtgärder som vidtas för att optimera systemet för arbetsmotivation för anställda vid administrationen av Novo-Savinovsky-distriktet i Kazan kan vara helt orealiserade eller frustrerade som ett resultat av att det sociopsykologiska klimatet i laget kommer att vara otillfredsställande. För att undvika en sådan situation kommer vi att föreslå sätt att förbättra den, vilket kommer att stå i fokus i nästa avsnitt av avhandlingen.

För affärsändamål. Att fokusera på de ekonomiska metoderna för motivation leder dock ofta till minskad uppmärksamhet på de sociopsykologiska aspekterna av motivation som avgör personalens inre motivation. Ovanstående klassificeringsschema för motivationsmetoder är klassiskt. I modern ledning används även andra grupperingar av motivationsmetoder. Allt är förtätat...

De kan känna sig trygga. Med kvalitetsarbete har de utsikter till befordran och betydande kontantbelöningar. I detta fall är motivationen hos filialpersonalen en effektiv faktor i företagets arbete. Avslutning Alla uppgifter som sattes i början av kursarbetet är lösta. Alla materiella och icke-materiella metoder för motivation som används på...

PRIKAMSK SOCIALA INSTITUT
fakulteten för finans och ekonomi
Institutionen för ledning

Kursarbete
Ämne "Ekonomisk analys"
På ämnet: "Karriärutveckling: problem och framtidsutsikter"

Genomförd av: 4:e årsstudent
heltidsstudier
specialitet
"Organisationsledning"
Eliseev Andrey Alekseevich
Handledare:
Semerikova Larisa Anatolievna

Perm 2010

INLEDNING 3

Karriär är ett bredare begrepp än bara befordran genom leden i processen att arbeta på ett företag. Den moderna karriären innehåller en rad olika jobb som utförs som ett resultat av att flytta mellan olika organisationer. En karriär kräver aktiv förvaltning, annars är chansen stor att du inte blir särskilt framgångsrik i det. I det moderna Ryssland, liksom i många andra länder, är en anställd i stort sett bara trogen sig själv, sina färdigheter och delvis sitt yrke, men inte sin tillfälliga arbetsgivare. Mycket av dagens arbetskraft är mycket dynamisk. 3

Kapitel 1. STEDER OCH BEHOV AV KARRIÄRUTVECKLING 5

0.1 Systematisk syn på karriärutveckling 10

0.2 Nyckelmodeller för karriärutveckling 13

Kapitel 2. ORGANISATIONELL OCH EKONOMISK ANALYS AV KARRIÄRUTVECKLING I CJSC "REGIONELLA ELNÄT" 20

2.1 Analys av organisationens arbetspotential 20

2.2 Karriärutvecklingssystem i företaget 27

Kapitel 3. HUVUDANVISNINGAR FÖR ATT FÖRBÄTTRA KARRIÄRUTVECKLING 33

SLUTSATS 41

INTRODUKTION

Karriär är ett bredare begrepp än bara befordran genom leden i processen att arbeta på ett företag. Den moderna karriären innehåller en rad olika jobb som utförs som ett resultat av att flytta mellan olika organisationer. En karriär kräver aktiv förvaltning, annars är chansen stor att du inte blir särskilt framgångsrik i det. I det moderna Ryssland, liksom i många andra länder, är en anställd i stort sett bara trogen sig själv, sina färdigheter och delvis sitt yrke, men inte sin tillfälliga arbetsgivare. Mycket av dagens arbetskraft är mycket dynamisk.

Varje individ behöver, för att lyckas i en extremt konkurrenskraftig miljö, utveckla sin egen karriärutvecklingsstrategi. Efter att ha insett det kan du fatta rätt beslut.

Karriärplanering har alltid varit viktigt, men idag har det fått en speciell innebörd. Fler och fler människor inser nu att karriärer kan sträcka sig över ett brett spektrum av jobb, organisationer, branscher och yrken.

Karriär i ordets vidaste bemärkelse betyder framgångsrika framsteg inom området social, officiell, vetenskaplig, industriell verksamhet, uppnåendet av berömmelse, berömmelse, etc.

Varje person börjar någon gång på allvar tänka på sin framtid, på sin framtida karriär. Kunskap om vad en karriär är, vilka typer och modeller av karriärer som finns, hur man hanterar en karriär, såväl som kunskap om deras förmågor, svagheter och styrkor, kommer att hjälpa honom att välja ett jobb i en organisation som ger honom möjlighet till professionell tillväxt och en höjning av hans levnadsstandard, en hög grad av tillfredsställelse från arbetet, tydligare presentera personliga yrkesmöjligheter, planera andra aspekter av livet, målmedvetet förbereda sig för framtida yrkesverksamhet, öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Å andra sidan får organisationer där en karriär är en hanterad process:

1. Motiverade medarbetare, vilket ökar produktiviteten och minskar personalomsättningen.

2. Möjligheten att planera medarbetarnas professionella utveckling med hänsyn till deras personliga intressen.

3. Karriärutvecklingsplaner för enskilda anställda som en källa för att fastställa utbildningsbehov.

Detta är relevansen av kursarbetet.

Syftet med detta kursarbete är att se över de viktigaste aspekterna av karriärutveckling.

I detta avseende ställdes följande uppgifter:

Utforska litteraturen om ämnet.

Behov av karriärutveckling.

Identifiera problem och framtidsutsikter.

Överväg processen för karriärutveckling för en viss organisation (i exemplet CJSC RES).

Dra slutsatser om utsikterna för karriärutveckling.

Kapitel 1. STEDER OCH BEHOV AV KARRIÄRUTVECKLING

En karriär är en lång process. Den går igenom en serie på varandra följande stadier där en person tillfredsställer sina behov. Shane föreslår nio stadier av karriärutveckling, Super och Hall och Nugame listar fem. Tänk på de fem etapperna som Greenhouse och Callanan föreslagit. 1 Men detta betyder inte att allas karriär utvecklas längs denna väg. Överväg denna klassificering för en bättre förståelse av karriärstrukturen.

Tabell 1.1.

Stadier av en chefs karriär och behov

Karriärstadier	Ålder, år	Behov för måluppfyllelse	moraliska behov	Fysiologiska och materiella behov
Preliminära		Studier, tester på olika jobb	Början på självhävdelse	Tillvarons säkerhet
Passande		Att bemästra arbetet, utveckla färdigheter, bilda en kvalificerad specialist eller ledare	Självbekräftelse, början på att uppnå självständighet	Tillvaronstrygghet, hälsa, normala löner
Kampanjer		Karriäravancemang, förvärv av ny kompetens och erfarenhet, kvalifikationstillväxt	Tillväxten av självhävdelse, uppnåendet av större självständighet, början på självuttryck	Hälsa, höga löner
Spara		Toppen av att förbättra kvalifikationerna för en specialist eller ledare. Förbättra dina kvalifikationer. Ungdomsutbildning	Stabilisering av oberoende, tillväxt av självuttryck, början av respekt	Ökande löner, intresse för andra inkomstkällor
Slutföranden		Förbereder för pensionering. Förbereder för ett skifte och för en ny typ av verksamhet i pension	Stabilisering av självuttryck, tillväxt av respekt	Att upprätthålla lönenivån och öka intresset för andra inkomstkällor
pension		Att ta sig an en ny aktivitet	Självuttryck i ett nytt verksamhetsområde, stabilisering av respekt	Pension, andra inkomstkällor, hälsa

Steg 1. Yrkesval, förberedelse för arbete.

Detta skede fortsätter till cirka 25 års ålder. Under denna period skapas en idé om sig själva som anställd. En person jämför sina styrkor och svagheter, sina värderingar och sin önskade livsstil med kraven och fördelarna med olika yrken. Om det finns svårigheter med valet kan du ta hjälp av olika tester för att identifiera en persons intressen. En person kan också begränsa sitt val på grund av social, kulturell tillhörighet. Ett annat problem som kan uppstå i urvalsprocessen är att få tillförlitlig information om yrken.

Steg 2. Rekrytering för att arbeta i organisationen.

Den sammanfaller delvis med den första och förekommer som regel mellan 18 och 25 år, men sedan återkommer många till den flera gånger. En person hittar ett jobb som matchar hans idé om sitt yrke och börjar arbeta. Det visar sig ofta att förväntningar och verklighet inte stämmer överens, eftersom arbetsgivaren exponerar sin organisation endast från de bästa sidorna, och den potentiella anställde som regel inte begär nödvändig information för att kontrollera om hans idéer om detta företag och jobbet är korrekt.

Steg 3. Konsolidering av positioner och prestationer.

Detta stadium varar cirka 25 till 40 år. Individen finner sin plats i organisationen. Det är viktigt att redan från början ge den nyanlände ett riktigt jobb och tilldela ansvarsfulla uppgifter. Du behöver också feedback och stöd från din närmaste chef. Framgångar i detta skede är en demonstration av kompetens och en ökning av ansvar och befogenheter. Tillgång till karriärutvecklingsmöjligheter är nyckeln här. En organisation främjar utbildning på jobbet och möjligheter till avancemang och expansion när den använder ett strukturerat förhållningssätt till karriärutveckling, inklusive karriärstegar, utvecklingsvägar och matriser. Organisationer är mer villiga att ge stöd till dem som är tippade för ledande positioner, och därför går deras befordran snabbare.

Steg 4. Mitt i karriären.

Detta stadium inträffar mellan 40 och 55 år. Under denna period fortsätter befordran eller så förblir positionen stabil. Det finns i alla fall en omvärdering av karriär och riktning i livet. Vissa upplever en nedgång, andra fortsätter att utvecklas och behöver fortfarande stöd från organisationen, och för vissa stannar karriärutvecklingen och de känner sig som misslyckanden. Greenhouse och Callanan föreslår att stödet för organisationen i detta fall bör uttryckas i användningen av horisontella karriärvägar, utöka innehållet i arbetet, erbjudandet om att bli mentor, i yrkesutbildning för att vara uppdaterad, i användning av ett flexibelt ersättningssystem.

Steg 5. Avslutande av en karriär.

Organisationens uppgift i detta skede är att stimulera till gott arbete. Trots stereotyper av äldre arbetstagare som mindre kapabla att lära, hävdar Mayo att om en organisation tror på dessa arbetstagares förmåga att prestera bra och behandlar dem därefter, så kommer de att prestera bra. I detta skede är det viktigt med flexibla arbetsorganisationssystem, tydliga prestationsstandarder, yrkesutbildning och brist på diskriminering. Samtidigt pågår förberedelser inför pensionen.

Shane anser 2 att karriärgrunderna är mycket bredare än motivation; de inkluderar följande:

Uppfattning om ens talanger och förmågor;

Förstå dina motiv och behov;

Medvetenhet om dina värderingar.

Självuppfattning formas utifrån arbetslivserfarenhet, deras framgångar, självdiagnos och feedback. De slutsatser vi drar både hjälper och hindrar karriärutvecklingen.

Vi måste identifiera och förstå vad som är grunden för vår karriär för att se till att vi gör allt rätt. Men det är också viktigt att förstå att det finns saker vi kommer att fortsätta behöva även om vi byter karriär.

Shane listade ursprungligen fem karriärpelare och lade senare till ytterligare fyra: teknisk eller funktionell kompetens; ledningskompetens; anställningstrygghet och stabilitet; skapande; självständighet och oberoende; erkännande; service till människor; makt, inflytande och kontroll; mångfald.

Det finns alltså många definitioner av en karriär, men de kokar alla ner till att en karriär är en människas utveckling och befordran under hela livet. Varje organisation måste bidra till denna process, utveckla sina anställdas karriärer, och sedan kommer den att få avkastning från dem.

Behovet av karriärplanering.

Personalkarriärplanering i en organisation leder, som till exempel ekonomisk planering, till förlust eller förvärv av pengar. De där. bristande planering och otillräcklig planering leder till att effektiviteten i hela företaget minskar. Varje persons karriärtillväxt bör korreleras med framgången för andra medlemmar i teamet. Och följaktligen bör alla ockupera sin egen nisch i företaget för att undvika skärningspunkten mellan de anställdas intressen och mål, vilket i slutändan oundvikligen leder till konflikter. Chefens uppgift är att rikta vektorn av mål för varje enskild medarbetare i riktning mot företagets övergripande mål. De möjliga målen för företaget kommer att diskuteras mer i detalj nedan.

Den största uppmärksamheten bör ägnas åt rekrytering av personal och tillbakadragande av personal från organisationen, eftersom en person som är olämplig för befattningen hindrar hela lagets effektiva verksamhet. Dessutom bör en person som har uttömt sin potential i sin position på grund av ålder eller av någon annan anledning inte störa produktionsprocessen. I väst används en policy som kallas placemaking flitigt, vars essens är att förbereda en plats, vanligtvis med låg belastning för en anställd som har arbetat i en nyckelposition och nått sitt tak, samtidigt som det finns värdiga kandidater för hans position. Ofta är denna flytt mycket fördelaktig för företaget, trots att man vanligtvis måste betala högre löner till alla som är inblandade i denna process. Detta beror på det faktum att erfarenheten, kunskapen, anslutningarna som ackumulerats av en person som hade en hög position inte går förlorade för företaget, vilket skulle hända om han gick i pension. Å andra sidan kommer en värdig kandidat till en ledig tjänst att kunna göra en betydande insats för företaget.

Så varje steg av personalchefen leder till en ökning eller minskning av effektiviteten i hela företaget. Långsiktig planering av varje persons yrkesliv och interaktionen mellan människor inom organisationen bidrar till att denna organisation fungerar framgångsrikt i en konkurrensutsatt miljö.

Följande slutsatser kan dras:

1. Vid möte med en ny medarbetare måste HR-chefen ta hänsyn till det karriärskede som han för närvarande går igenom. Detta kan hjälpa till att klargöra målen för professionell aktivitet, graden av dynamik och, viktigast av allt, detaljerna i individuell motivation.

2. Det är viktigt att separera karriärstadiet (tidsperiod för personlighetsutveckling) och de professionella utvecklingsfaserna (perioder av behärskning av aktiviteter).

3. Stadierna och gränserna för arbetsaktivitet, kreativa manifestationer är mycket mobila och bestäms i varje fall av yrkets särdrag och de speciella, unika förutsättningarna för en persons liv, hans individualitet.

0.1 Ett systematiskt förhållningssätt till karriärutveckling

Historiskt sett är idén om en karriär förknippad med befordran av en anställd uppför organisationens företagstrappa inom ramen för den typ av aktivitet som valdes av honom i början av hans arbetsliv. Ökad konkurrens, önskan att sänka produktionskostnaderna mer, informationsteknologi och en särskild uppmärksamhet mot konsumenten har dock lett till en minskning av sådana klassiska fenomen som "rätt arrangemang" och "hierarkisk struktur". Organisationer har tagit bort de traditionella "trapporna på karriärstegen" och fokuserat på att utnyttja sina egna "mänskliga resurser" på bästa sätt. 3

Innebörden av "karriär" håller på att förändras. Som regel valde människor ett yrke och försökte hitta en organisation där de kunde tillämpa sitt arbete fullt ut. Organisationen som svar på dem skulle ge en möjlighet till karriärtillväxt. En karriär sågs som en "stege" eller "väg". Den första innebär tillväxt, efterföljande befordran till ledande positioner; den andra är möjligheten till karriärplanering som en väg som redan har passerats av någon anställd tidigare. Organisationens struktur innebar möjligheten att flytta en anställd upp på en hierarkisk stege på flera nivåer. Chefer och proffs uppnådde ibland höga positioner, som i allmänhet inte sågs som positioner för vidare avancemang, utan som ett mått på att uppnå en viss nivå av komfort. Denna typ av karriärstruktur är baserad på organisationens interna arbetsmarknad. Organisationer rekryterade och utbildade unga medarbetare allt eftersom de gick igenom olika nivåer i organisationsstrukturen, där varje nivå motsvarade en viss ålder hos den anställde. Vissa anställda från en lägre befattning hade alltså högre nivåer när de nått en viss ålder eller viss tjänstgöringstid.

Idag har situationen förändrats. En sammanställning av de förändringar som skett finns i tabell 1.2.

Tabell 1.2.

Gamla och nya karriärvillkor

	EFTER
Full långtidsanställning	Tillfälliga kontrakt, deltid
Garanterad anställning	Otrygghet på jobbet
Smal karriärväg	Återkommande karriärbyten
Ett jobb för livet	Flera verksamhetsområden
Ett företag för livet	Flera företag eller eget företag
Regelbundna kampanjer	Bibehålla fortsatt förmåga att trygga anställning
Organisationshierarki på flera nivåer	Luddiga nivågränser
Förutsägbara arbetarrörelser	Arbetarrörelsernas oförutsägbarhet
Inre arbetsmarknad	Extern arbetsmarknad
Den anställdes karriär sköts av företaget	Den anställde sköter sin egen karriär
Organisationen bidrar till människors utveckling	Självutveckling
Karriär i en stat	Internationell karriär

Idag dominerar organisationer med en- och tvåskiktsstrukturer. Följaktligen har skillnaden mellan den första och andra nivån ökat dramatiskt; nu, för befordran, behöver en anställd inte så mycket ett kvantitativt, utan ett kvalitativt steg i utvecklingen. Marknadsföring inom en organisation sker från en avdelning till en annan.

Istället för förutsägbara framsteg står moderna arbetare inför oförutsägbarheten i sin officiella position. De har inte längre förtroendet för att de kommer att arbeta inom samma specialitet som de var förberedda för; kan inte vara säker på att behålla sin plats i organisationen.

Idag finns det flera grundläggande banor för en persons rörelse inom ett yrke eller organisation som kommer att leda till olika typer av karriärer.

1. Yrkeskarriär - tillväxt av kunskaper, färdigheter och förmågor. En professionell karriär kan gå längs linjen av specialisering (fördjupning i en linje av rörelse vald i början av den professionella vägen) eller transprofessionalisering (behärskning av andra områden av mänsklig erfarenhet, snarare förknippad med utvidgning av verktyg och verksamhetsområden).

2. Intraorganisatorisk karriär förknippas med banan för en persons rörelse i en organisation. Hon kan gå längs linjen:

Vertikal karriär - jobbtillväxt;

Horisontell karriär - avancemang inom organisationen (arbete i olika avdelningar på samma nivå i hierarkin);

Centripetal karriär - avancemang till kärnan i organisationen, kontrollcentret, allt djupare engagemang i beslutsprocesser.

Således tenderar moderna forskare att överväga karriärtillväxt i samband med förändringar som påverkar både företagets anställda, företaget självt och miljön där företaget verkar.

0.2 Huvudsakliga karriärutvecklingsmodeller

Yegorshin 4 noterar att praktiska studier av tjänstekarriären för många nuvarande chefer visar att alla varianter av karriärtyper erhålls genom en kombination av dess fyra huvudmodeller: "språngbräda"; "stege"; "orm"; "korsning".

Språngbrädskarriären är utbredd bland chefer och proffs. En anställds livsväg består av en lång klättring uppför karriärstegen med en gradvis ökning av hans potential, kunskap, erfarenhet och kvalifikationer. Följaktligen ändras de befattningar som innehas till mer komplexa och bättre betalda. I ett visst skede intar den anställde den högsta positionen för honom och försöker stanna kvar i den under lång tid. Och så "hoppning" på grund av pension. Denna modell för karriärutveckling är mest typisk för chefer under perioden av stagnation i ekonomin, när många positioner i centrala organ och företag var ockuperade av samma personer i 20-25 år. Å andra sidan är det typiskt för yrkesverksamma och anställda som inte sätter upp mål för befordran. Av flera skäl: personliga intressen, låg arbetsbelastning, bra arbetskraft, förvärvade kvalifikationer, är anställda ganska nöjda med sin position och är redo att stanna kvar i den tills de går i pension. Således kan en "språngbräda" karriär vara ganska acceptabel i en marknadsekonomi för en stor grupp av specialister och anställda.

Karriärmodellen för "stege" föreskriver att varje steg i en tjänstekarriär representerar en specifik position som en anställd har under en bestämd tid på högst 5 år. Denna period räcker för att komma in i en ny position och arbeta med fullt engagemang. Med tillväxten av kvalifikationer, kreativitet och produktionserfarenhet stiger en chef eller en specialist upp på karriärstegen. Varje ny tjänst den anställde tar efter fortbildning.

Den anställde kommer att nå den övre delen av sin karriär under perioden med maximal potential, när mycket erfarenhet har samlats och höga kvalifikationer, bredd på synsätt, yrkeskunskaper och färdigheter har förvärvats. Psykologiskt är denna modell mycket obekväm för de första ledarna på grund av deras ovilja att lämna de "första rollerna". Därför måste den stödjas av ett högre ledningsorgan (styrelse, styrelse) ur en human synvinkel att upprätthålla den anställdes hälsa och arbetsförmåga.

Efter att ha ockuperat toppositionen börjar en systematisk nedstigning nerför karriärstegen med ett mindre intensivt arbete som inte kräver att man tar svåra beslut i extrema situationer och leder ett stort team. Men bidraget från chefen och specialisten som konsult är värdefullt för företaget.

"Snake" karriärmodellen är lämplig för en chef och en specialist. Det föreskriver en horisontell förflyttning av en anställd från en position till en annan efter överenskommelse med varje yrke under en kort tid (1-2 år). Till exempel, efter att ha studerat på chefsskolan, arbetar förmannen successivt som dispatcher, teknolog och ekonom och utses sedan till tjänsten som butikschef. Detta ger linjechefen möjlighet att lära sig djupare om de specifika ledningsfunktioner som kommer att vara användbara för honom i en högre position. Innan han blir direktör för ett företag arbetar chefen som biträdande direktör för personal, handel och ekonomi i 6-9 år och studerar ingående viktiga verksamhetsområden.

Den största fördelen med denna modell ligger i möjligheten att tillfredsställa en persons behov av kunskap om de ledningsfunktioner som är av intresse för honom. Detta innebär en ständig förflyttning av personal i ledningsapparaten, förekomsten av ett tydligt system för utnämning och förflyttning och en detaljerad studie av det sociopsykologiska klimatet i teamet. Denna modell har fått den största spridningen i Japan på stora företag. Professor W. Ouchi säger om bemanningen: ”Det kanske viktigaste är att varje anställd vet att han under hela sin karriär kommer att flytta från en del av företaget. I många japanska företag gäller dessutom livslång rotation för alla anställda. En elingenjör från kretsdesign kan skickas till produktion eller montering, tekniker kan flyttas över varje år till nya maskiner eller till andra avdelningar, chefer kan flyttas till alla branscher av verksamheten ... När människor arbetar hela tiden inom en specialitet, de tenderar att skapa lokala mål som bara är relaterade till denna specialitet och inte hela företagets framtid” 5 .

Om rotationen av personal inte observeras, förlorar "orm"-karriären sin betydelse och kan få negativa konsekvenser. Detta beror på det faktum att vissa arbetare med en dominans av melankoliska och flegmatiska temperament inte innebär en förändring i team eller position och kommer att uppfatta det mycket smärtsamt.

Karriärmodell "Crossroads". Denna modell förutsätter att chefen eller specialisten efter en viss arbetsperiod genomgår certifiering, baserat på vars resultat beslut fattas om att främja, flytta eller degradera. Detta är en amerikansk karriärmodell fokuserad på en persons individualism.

Överväg till exempel tillämpningen av denna modell för en linjechef. Efter en viss period av 5 års arbete som butikschef genomgår han omskolning vid chefsskolan med ett komplett utbud av nödvändiga studier. Om hans yrkeskunskaper, förmågor, färdigheter, potential och kvalifikationer, hälsa och prestation är hög, och relationen i arbetskraften är konfliktfri, rekommenderas han att ta en högre position genom utnämning eller val.

Om ledarens potential är medelmåttig, men han har tillräckliga yrkeskunskaper och färdigheter för sin position, har god hälsa och är psykologiskt stabil, rekommenderas han att flyttas till en annan position. Till exempel chefen för en annan avdelning.

I fallet när chefens betyg är lågt och yrkesutbildningen inte motsvarar den position som innehas, det finns konflikter i arbetskollektivet, avgörs frågan om degradering eller uppsägning för att ha brutit mot företagets filosofi.

Låt oss överväga ytterligare en klassificering av E. Komarovs karriärutvecklingsmodeller. 6

Situationsberoende karriär. Det speciella med denna typ är att vändningarna i en viss persons öde styrs av chansen, där det inte är nödvändigt att ta hänsyn till några "karriärplaneringsfaktorer" i förväg, de "kommer" i god tid och kommer att tvinga dem att fatta beslut om personalförflyttningar och utnämningar.

Karriär från chefen. I själva verket är detta en modifiering av den tidigare versionen, med den enda skillnaden att här ligger fokus på beslutsfattaren som karriären beror på. De som är intresserade av det bildar ofrivilligt ett arbetssystem "under chefen", ett system för inflytande på bedömningar och beslut som är tillfredsställande för dem själva och negativa för rivalerna.

Karriär "från utvecklingen av objektet." Det finns förutsättningar och situationer när en anställds karriär så att säga ligger i hans egna händer. Leder en liten underavdelning försöker dess ledare att utveckla den eller förvandla den till en större, och sedan till en ännu större med en motsvarande ändring av titeln på befattningen. I det här fallet spelade medarbetarens förmåga att utveckla anläggningen och stöd från ledningen en ledande roll. Han gjorde liksom sin egen karriär.

"Handgjord karriär". Författaren till denna klassificering skriver att han var tvungen att träffa människor som inte förväntar sig "karriärnåd", utan bokstavligen pressa "ledande sinnen" för att fatta de nödvändiga "karriärbesluten". Vissa människor arbetar så professionellt att denna professionalism i sig "banar" sin väg in i den "officiella djungeln". Detta tryck av professionalism är nästan omöjligt att motstå om nyckelledare värderar det i detta system. Vidare är varje framgångsrikt försök av en headhunter som har lockat en specialist eller chef en sorts "gör-det-själv"-metod för att göra karriär. För ledningen av ett visst företag eller en viss organisation bör sådan vård, om den behandlas på ett affärsmässigt sätt, betraktas som en "uppmaning" om ett ogynnsamt tillstånd i systemet för personalmotivation och karriärledning.

Karriär i huvudet. Här tillhör huvudrollen karriäristen i en skarpt negativ bemärkelse av ordet. Karriärintressen råder så mycket i hans liv att han inte stannar vid något i önskan att gå den kortaste vägen till önskad position. Han använder olika metoder och tekniker för att eliminera de som stör hans väg. Det bör noteras att hushållsvetenskap, i synnerhet managementpsykologi, ännu inte har bedrivit forskning om "personen i en karriär" i både positiva och negativa betydelser av denna term. Vilka är hans behov och intressen? Vad är hans professionella utseende? Hur påverkar karriär- och icke-karriärsträvanden mänskligt beteende och psykologi? Vad är karriärmotivationen? Utan lämpligt vetenskapligt stöd är det i praktiken ganska svårt att hantera karriärproblem.

systemkarriär. Denna typ anses vara den viktigaste egenskapen i den moderna nivån av personalledning. Dess huvudsakliga idéer är: att koppla samman de olika komponenterna i en karriär till en enda helhet; skapa en organisatorisk grund för karriärplanering; ge inte efter för påverkan av slumpmässiga faktorer, motsätt dem med ett systematiskt tillvägagångssätt och systemiska medel; att utbilda personaltjänstemän för kvalificerad utveckling av en systematisk karriär, användning av moderna former och metoder för karriärledning, "karriärteknologier". En systematisk karriär kräver bättre information, organisatoriska, sociala, sociopsykologiska och psykologiska teknologier.

Därmed kan vi dra slutsatsen att de nuvarande karriärmodellerna visar att det kan vara dynamiskt, förknippat med att byta jobb och statiskt, utföras på ett ställe och i en position genom professionell tillväxt. Det kan utvecklas som ett vertikalt, innefattande officiellt befordran längs stegen i den hierarkiska stegen, eller det kan vara horisontellt, som sker inom samma ledningsnivå.

För att sammanfatta detta kapitel förändras kontexten för karriärutveckling och många organisationer erbjuder inte längre karriärer i traditionell mening. En individ bör leda sin egen karriärutveckling och sträva efter att utveckla sina färdigheter och kunskaper, och en organisation kan hjälpa dem att göra detta genom att skapa realistiska karriärvägar, ge ärlig feedback och möjligheter att hitta och planera karriärvägar. Ledningen måste ge sina anställda val av karriärvägar.

kapitel 2

2.1 Analys av organisationens arbetskraftspotential

Closed Joint Stock Company "Regional Electric Networks" bildades den 1 oktober 2006, i enlighet med den nuvarande civila lagstiftningen i Ryska federationen, genom att reformera JSC "Novosibirskenergo".

Föreningen är en kommersiell organisation. CJSC RES huvudverksamhet är överföring och distribution av elektrisk energi genom elektriska nätverk. CJSC "RES" har en dominerande ställning när det gäller tillhandahållande av tjänster för överföring av elektrisk energi. Bolaget ingår i ämnesregistret för naturliga monopol som föremål för naturliga monopol i bränsle- och energikomplexet.

Bolagets existensperiod är 4 år 6 månader (existensperioden är inte begränsad).

Den prioriterade uppgiften för Closed Joint-Stock Company "Regional Electric Networks", ett av de största dotterbolagen till OJSC "Novosibirskenergo", är oavbruten överföring av elektrisk energi till lägsta kostnad och förlust i hela Novosibirsk-regionen.

För ett effektivt genomförande av sin uppgift etablerade företaget åtta filialer belägna på territoriet Novosibirsk och Novosibirsk-regionen:

1. "Eastern Electric Networks".

2. "Novosibirsk stads elektriska nätverk"

3. "Priobsky elektriska nätverk"

4. "Västerländska elektriska nätverk"

5. "Karasuk elektriska nätverk"

6. "Tatariska elektriska nätverk"

7. "Cherepanov elektriska nätverk"

8. "Chulym elektriska nätverk"

Tabell 2.1

Volymen av tillverkade produkter från CJSC "ITS" 2006-2008

Produktionen per 1 PPP-anställd på företaget ökar således med 17,3 % (2007) och 13,7 % (2008).

Dessa egenskaper indikerar att CJSC RES utvecklas enligt en lönsamhetsstrategi, därför kommer företagets anställda att kännetecknas av intraprofessionell karriärutveckling, det vill säga att förbättra yrkesskickligheten inom sitt yrke, behärska avancerade arbetsmetoder, etc.

CJSC RES särskiljer följande kategorier av positioner:

Produktionspersonal:

Chefer, specialister och medarbetare - hantverkare, platschefer, ingenjörer, elektriker m.fl.

Huvudsakliga produktionsarbetare - tekniker, etc.

Hjälpproduktionsarbetare är frånvarande.

Administrativ och ledande personal:

Chefer, specialister och anställda - generaldirektören, ekonomen osv.

Supportpersonal - kurirer, referenter m.m.

Tänk på antalet och strukturen av personal inom dynamik, från och med 2005.

Tabell 2.2

Dynamiken för det genomsnittliga antalet anställda för 2005-2008

						I halva 2008
			Grundläggande		Grundläggande		Grundläggande
Main Extra
Totalt arbetare
Ledare Specialister Anställda
Total personal
Förutom: a) basarbetare under 17 år b) studenter (17-18 år)
All personal med tonåringar

Tabell 2 visar att det genomsnittliga antalet anställda varierar ojämnt. En stor minskning av antalet (med 40 %) observerades under 2007. År 2007 observerades den största minskningen av antalet anställda, vilket är förknippat med sammanslagningen av företag. De minsta fluktuationerna i antalet observeras bland ledarna. Redan under första halvåret 2008 ökade antalet med 14 %. Den största ökningen av antalet observeras bland huvudarbetarna (33 %). Detta indikerar en positiv trend, uppkomsten av nya jobb, möjligheter för arbetstagares rörlighet.

Antalet kvinnor minskar också märkbart på grund av skadliga arbetsförhållanden.

Tabell 2.3

Utbildningsstruktur för personal

Av tabell 3 ser vi att företaget domineras av arbetare med en sekundär specialiserad utbildning på 54,5 %, dessa är alla huvud- och hjälparbetare och en specialist. Resterande 12 % har högre utbildning. Detta tyder på att för en fullständig övergång av företaget till en högre nivå, omskolning av en del av arbetarna, krävs omskolning. Denna händelse kan genomföras på jobbet till en lägre kostnad. Det är också nödvändigt att involvera unga som kommer för att praktisera. Men detta kräver ett effektivt system för motivation, inte bara materiellt. Unga människor idag går till jobbet för ett företag där det finns möjlighet till karriärtillväxt, så ledningen bör uppmärksamma karriärutvecklingssystemet, som praktiskt taget är obefintligt idag. Som framgår av tabell 6 "åldras" personalen. Idag behövs unga specialister och arbetare för att fortsätta verksamheten.

Tabell 2.4

Personalens åldersstruktur (från och med andra halvåret 2007)

Således anställer CJSC RES personer som för närvarande befinner sig i "bildningsstadiet" av sin karriär (produktionspersonal), vilket kännetecknas av utveckling av arbetsförmåga och bildande av specialister eller chefer; eller "befordran" (administrativ och ledande personal), dessa anställda vet vad de vill ha med sin karriär och vet också hur de ska uppnå sina karriärutvecklingsmål.

Tabell 2.5

Längd på tjänstestrukturen för CJSC ITS-anställda 2008

namn		Arbetslivserfarenhet i CJSC "ITS"
	Upp till 1 år, %		Mer än 5 år, %
Produktionspersonal Inklusive: 2. Arbetare i huvudproduktionen
Administrativ och ledningspersonal. Inklusive: 1. Chefer, specialister och medarbetare 2. Stödpersonal

Således är andelen personer som arbetar i mer än 2 år i CJSC RES ganska hög. Detta tyder på att anställda i allmänhet är lojala mot sin organisation och inte har bråttom att leta efter ett bättre jobb. Det främsta skälet är tillfredsställelse med ersättningsnivån, samt befintliga arbetsvillkor. Lång arbetslivserfarenhet gör att medarbetarna kan planera sin egen professionella utveckling i förväg i denna organisation.

Tabell 2.6

Indikatorer för rörelsen för anställda vid CJSC RES under 2006-2008.

Indikatorer
Genomsnittligt antal anställda, pers.
Accepterat, totalt folk
Avskedade, totalt folk
Inklusive:
på initiativ av den anställde
På grund av tjänstefel
Av en annan anledning

Tabell 2.7

Personalomsättningshastigheter 2006-2008

Den genomsnittliga omsättningshastigheten för rekrytering kommer att vara 7,5 %, den genomsnittliga exitfrekvensen kommer att vara 2,6 % och den genomsnittliga omsättningshastigheten kommer att vara 2,3 %. Företaget har en generell ökning av antalet, vilket förklaras av företagets övergripande utveckling.

Personalomsättningen är mycket låg, vilket beror på att företaget strävar efter att behålla kvalificerad personal, erbjuda sina anställda en lönenivå som är tillräcklig för livet och möjlighet att utvecklas inom sitt yrke (behärska alla tekniska innovationer relaterade till verksamheten CJSC RES, utbildning och kvalifikationer på företagets bekostnad, etc.).

På egen begäran sägs i de flesta fall upp anställda som har kort arbetslivserfarenhet inom CJSC RES, upp till 1 år, och som har låga löner i jämförelse med andra anställda. Den främsta orsaken till sådana uppsägningar är sökandet efter en högre lönenivå, samt sökandet efter alternativa karriärvägar.

Tabell 2.8

Dynamiken för den genomsnittliga månadslönen för anställda i CJSC RES under 2006-2008.

Indikatorer
Genomsnittlig lön för CJSC ITS
inklusive administrativ personal
inklusive produktionspersonal
Existensnivå i Novosibirsk-regionen

Genom att jämföra lönenivån med existensminimumnivån kan vi säga att lönerna är ganska höga och lönenivån stiger årligen och därför behåller anställda incitament och motivation för fortsatt arbete och karriärutveckling på detta företag. Lönetillväxten är snabbare för produktionspersonal än för administrativ och ledande personal. Detta gör att anställda kan förbli lojala mot organisationen och inte uppmuntra dem att leta efter ett nytt jobb.

Följande slutsatser kan dras om arbetskraftspotentialen för CJSC RES:

Lönenivån och möjligheten till karriärutveckling, om än högspecialiserad, motiverar medarbetarna att konsolidera sig i denna organisation och utveckla lojalitet hos dem.

Utifrån ålder och utbildningsstruktur kan vi säga att medarbetarna har en hög potential och motivation för karriärtillväxt och professionell utveckling, vilket inte kommer att kräva höga materialkostnader från organisationen.

1. Karriärutvecklingssystem på företaget

En anställds karriär i en organisation utgörs av den anställdes önskan att själv förverkliga sin egen professionella potential och företagets intresse av att främja just denna medarbetare. Yrkes- och kvalifikationsutvecklingen för arbetare i ZAO RES är en uppsättning former, metoder och medel för att organisera systematisk, konsekvent, förutformad utbildning och förflyttning av arbetare från enkelt till komplext, meningsfullt arbete, från låga till högre nivåer av yrkesskicklighet, med hänsyn till den anställdes intressen och produktionens behov.

Tabell 2.9 presenterar data om utvecklingen av anställda vid CJSC RES.

Tabell 2.9

Dynamik för utveckling av anställda i CJSC RES för 2006-2008, pers.

Indikatorer
Genomgått fortbildningskurser
Ökad graden av högre utbildning (magisterexamen)
Utsedd till högre tjänst efter fortbildning, omskolning, utbildning
Flyttad till en tjänst som kräver högre kvalifikationer, ansvar efter utbildning, fortbildning
Flyttade till en lägre position av olika anledningar

Sålunda beror utvecklingen av anställda på CJSC RES på nivån på deras kvalifikationer. Tillsättningen av en ny tjänst baseras i huvudsak på resultatet av hans arbete. Om en anställd visar sig vara proaktiv, redo för utbildning och utveckling, skickas han till avancerade utbildningar. I grund och botten sker utvecklingen av medarbetarna inom yrkes- eller specialitets snäva ramar och tillsättning till en högre tjänst förekommer inte särskilt ofta.

Det är säkert att säga att i ZAO RES är hanteringen av en anställds affärskarriär en aktiv interaktion mellan tre parter: anställd, ledning och personalledningstjänsten.

Chefen formulerar företagets behov i utvecklingen av en anställd, fungerar ofta som mentor (eller väljer en specifik person) i processen att hantera sin karriär. Den anställde bär själv huvudansvaret för en framgångsrik utveckling av sin egen karriär. Det är trots allt han som sätter sin plan i verket varje dag. Och personalledningstjänsten samordnar hela processen med karriärledning.

I CJSC RES är de vanligaste linjärfunktionella och intraprofessionella befordran av arbetare. Frågan om ytterligare befordran och utveckling av varje enskild anställd beror på resultatet av certifieringen, som avgör lämpligheten för den befattning som innehas, samt längden på tjänstgöringen i CJSC RES.

Idag, när de organiserar arbetstagarnas yrkes- och kvalifikationsutveckling, förlitar sig ledningen på standardlösningar och ägnar allt mindre uppmärksamhet åt att planera en individuell karriär.

På detta företag finns en "förordning om utbildning av anställda." Enligt denna bestämmelse kan ett företag ge en anställd rätt att få högre yrkesutbildning, forskarutbildning, rätt att genomgå specialiserade och riktade fortbildningskurser. Beslut om att ge möjlighet till högre utbildning eller forskarutbildning fattas av generaldirektören. Remiss till kurser genomförs av biträdande generaldirektör för personal i enlighet med den utbildningsplan som godkänts av Bolaget. Tematiska utbildningar för personal om grunderna i en marknadsekonomi, ledning av ett aktiebolag hålls också och hålls ständigt på basis av CJSC RES av dess specialister eller lockade lärare från utbildningsinstitutioner och vetenskapliga institutioner.

Förfarandet för karriärtillväxt på företaget CJSC RES kan representeras med hjälp av schemat:

Ett stegvis system för utveckling av medarbetare kan presenteras i tabell 2.10.

Tabell 2.10

Karriärutveckling för anställda på CJSC RES.

Medarbetarutvecklingsmål	Att få en kvalitativ arbetskraft Utveckling av anställdas lojalitet Minska kostnaderna för anpassning av nyanställda i utförandet av arbetsuppgifter.
Utvecklingsobjekt	Anställda på CJSC RES
Ämne för utveckling	Mentorer från de anställda på detta företag. Utbildning vid universitetet.
Kriterier för att bestämma behovet av utveckling	Sök efter anställda för lediga tjänster bland de anställda på CJSC RES. Att höja de anställdas kvalifikationer. Jobbrelaterad utbildning
Utvecklingsperiod	Från 2 veckor till 3,5 år, beroende på utbildningens komplexitet.
Utvecklingsmetoder	Att flytta till en högre tjänst eller befattning som kräver stort ansvar. Avancerad utbildning, utbildningar Distansutbildning vid universitetet.

Effektiviteten av en anställds karriärutveckling kan definieras som:

Minska tiden på arbete efter träning, avancerad utbildning.

Minska kostnaden för anpassning av en ny medarbetare i teamet.

Öka produktiviteten med nya sätt att arbeta.

En anställd som har tagit ett nytt stadium av karriärutveckling är redan bekant med detaljerna i organisationens aktiviteter och kommer snabbt in i den normala arbetsrytmen.

Det är möjligt att utveckla följande stadier av karriärutveckling för en ingenjör (ekonom) i organisation och reglering av arbete i den första kategorin:

Arbetslivserfarenhet som ingenjör i 4 år utan kränkningar.

Framgångsrik användning av förvärvade kunskaper, färdigheter och förmågor inom 1 år.

Flyttade till tjänsten som ledande ingenjör.

Arbeta som ledande ingenjör i 2 - 3 år.

Utnämning till tjänsten som chef för avdelningen för ersättningar och löner.

Anpassning i position 1,5 - 2 månader.

Arbetade som avdelningschef i 5 år.

Att få en andra högre utbildning vid ett universitet på bekostnad av CJSC RES 3,5 år.

Arbeta som chef för ersättningsavdelningen med delvis fullgörande av funktionerna som biträdande generaldirektör under tjänsteresor.

Detta exempel beskriver "språngbräda"-modellen, karriärutveckling är en kedja av karriärrörelser. Detta exempel på karriärutveckling kan karakteriseras som en horisontell rörelse av en anställd, som förvandlas till en vertikal utvecklingsväg, vilket är det mest typiska för ZAO RES.

Karriärledning börjar när du anställs. När man söker jobb ställs frågor som ställer kraven från den anställande organisationen. Du bör också ställa frågor som uppfyller dina mål, forma dina krav.

Exempel på frågor som ställs av en inkommande arbetsgivare är:

Vad är organisationens filosofi om unga yrkesverksamma?

hur många dagar om året reser du?

vilka är utsikterna för utvecklingen av organisationen?

Finns det rabatt när anställda köper produkter tillverkade av organisationen (i detta fall betalning för 50 % av elen)?

Utövar organisationen övertidsarbete?

Vilka ersättningssystem finns i organisationen?

Har organisationen egna barnhälsoförbättrande institutioner?

Vilka är chanserna att få en högre position?

kommer det att skapas förutsättningar för utbildning, fortbildning eller omskolning?

Går det att minska befattningen och i samband med vad?

vid permittering, är det möjligt att räkna med organisationens hjälp för att få arbete?

vilka är principerna för bildandet av pensionsfonden, den möjliga storleken på pensionen?

När man hanterar en karriär i arbetet måste varje anställd i CJSC RES komma ihåg följande regler: slösa inte tid på att arbeta med en icke-initiativ, föga lovande chef, bli nödvändig för ett initiativ, operativ chef; utöka dina kunskaper, skaffa nya färdigheter; förbered dig på att ta en högre betald position som kommer att bli ledig; tänk på organisationen som en arbetsmarknad, men glöm inte den externa arbetsmarknaden; försumma inte hjälpen från organisationen för att hitta ett jobb, men i jakten på ett nytt jobb, lita i första hand på dig själv.

Karriärutvecklingen på ZAO RES idag är mer beroende av fallet, det vill säga på tillgängligheten av en ledig tjänst som kan befordras. Detta alternativ sker främst för specialister, och arbetare kan lita på någon form av utveckling och befordran mindre och mindre. Naturligtvis kan ledningen ensam inte klandras för att de inte bryr sig om sina anställda. Jag tror att det är nödvändigt att se över enskilda enheters verksamhet, för att genomföra en partiell rekonstruktion. När allt kommer omkring är företagets utseende, dess inkomst, prestige mycket viktigt för potentiella anställda. Alla krafter måste satsas på utveckling.

Kapitel 3. HUVUDANVISNINGAR FÖR ATT FÖRBÄTTRA KARRIÄRUTVECKLING

Karriärplanering är ett av områdena för personalarbete i en organisation, fokuserat på att bestämma strategin och stadierna för utveckling och marknadsföring av specialister. Detta är processen att jämföra en persons potentiella förmågor, förmågor och mål med kraven från organisationen, strategin och planerna för dess utveckling, vilket uttrycks i utarbetandet av ett program för professionell tillväxt och jobbtillväxt.

Planeringen och utvecklingen av en karriär i en organisation bör skötas av en personalchef eller personalchef. HR-chefen måste redan när han antar en kandidat utforma en möjlig karriär och diskutera den med kandidaten utifrån individuella egenskaper och motivationens särdrag. Samma karriärlinje för olika anställda kan vara både attraktiv och ointressant, vilket avsevärt kommer att påverka effektiviteten av deras framtida aktiviteter.

Det är nödvändigt att skapa ett heltäckande karriärledningssystem som inkluderar sammanhängande mål, funktioner, principer, struktur och karriärutvecklingspersonal.

Målen för lednings- och karriärutvecklingssystemet i ZAO RES bör inkludera:

bildande, utveckling och användning av den professionella potentialen för varje anställd och organisationen som helhet;

säkerställa kontinuiteten i organisationens yrkeserfarenhet och kultur;

uppnå ömsesidig förståelse mellan organisationen och den anställde i frågorna om dess utveckling och marknadsföring;

skapande av gynnsamma förutsättningar för utveckling och befordran av personal m.m.

Huvudfunktionerna kommer att vara:

Studie av problem i samband med att identifiera behov av personal, med deras utveckling och befordran; förutsäga rörelser i nyckelledningspositioner;

Planering av professionell utveckling (studier, praktik, etc.), förfaranden för bedömning och befordran (befordran) av chefer och specialister;

Organisering av processer för utbildning, bedömning, anpassning och professionell orientering;

Aktivering av karriärsträvanden för chefer och specialister, skapande av gynnsamma villkor för karriärledning;

Övervaka funktionernas prestanda, utvärdera effektiviteten av karriärprocesshantering baserat på ett specifikt system av indikatorer.

Effektiviteten i implementeringen av karriärutvecklingssystemets funktioner kan uppnås genom deras integration, kombination i olika tekniker, bland vilka, tillsammans med sådana universella personaltekniker som målstyrning, utbildning, anpassningsledning och karriärvägledning, specifika karriärtekniker. bör användas: arbete med reserv för befordran, individuell psykologisk rådgivning i karriärfrågor, modellering av karriärgram. Uppnåendet av mål, genomförandet av funktionerna och teknikerna för karriärledning och dess utveckling bör baseras på vissa principer:

Kollegialitet i att fatta karriärbeslut;

Kombinera organisationens mål och den anställdes individuella intressen;

Kontinuitet i utveckling och framsteg;

Öppenhet i bedömningsförfaranden och tekniker, mekanismen för jobböverföringar (informera personalen om lediga platser, villkor för att ersätta dem, urvalskriterier);

Effektivitet av utveckling, urval och befordran (till exempel learning by doing, "ny kunskap för en ny position"). Utbildning är mycket viktigt idag. Det är nödvändigt att omskola, först och främst, de arbetare som utför läggning av ledningar.

Lösningen på problemet med karriärledningens struktur och personal bör innehålla två huvudpunkter. För det första bör ledningsämnena vara karriärfigurerna själva - chefer (direkta handledare, kuratorer, mentorer). Således är var och en av dem samtidigt föremål för ledning av både sin egen karriär och karriären för sina underordnade. För det andra bör karriärledningsstrukturen vara en integrerad del av personalledningssystemet i form av dess delsystem för utveckling och befordran av personal, och funktionerna inom detta delsystem bör utföras av specialister inom området karriärledning och karriärutveckling.

Mekanismen för karriärutveckling på företaget bör innefatta en uppsättning organisatoriska-administrativa, sociopsykologiska, ekonomiska och moraliska medel och metoder för att påverka befordran av en anställd. Inom ramen för denna mekanism bör metoder som att fastställa villkor, krav för utveckling och befordran i arbetsbeskrivningar, företagets stadga tillämpas i ett komplex; skapa en företagskultur som uppmuntrar strävan efter en karriär som självuttryck inom organisationen och fördömer karriärism som en inriktning mot befordran för att få ytterligare fördelar till varje pris; materiella och monetära incitament för karriärrörelse.

Karriärutveckling som strategi, som ett visst förhållningssätt till personalhantering, kan inte annat än påverka alla andra delar av personalledningssystemet. Framför allt kan rekrytering, urval och anställning ske enligt den princip som i modern ledningsteori kallas "pyramidprincipen", enligt vilken endast basen för den organisatoriska strukturpyramiden bildas på grund av externa arbetskraftskällor (det vill säga, positioner tillsätts som inte kräver höga kvalifikationer och djupa kunskapsdrag i organisationen), och på bekostnad av den inre arbetsmarknaden, på grundval av bildandet av ett system för systematisk utveckling och främjande av personal i det organisatoriska utrymmet, lediga tjänster fylls i den övre delen av organisationspyramiden (nyckel, chefsbefattningar som kräver höga kvalifikationer). Att det är just enligt denna "pyramidprincip" som personalstrukturen på ZAO RES-företaget ska byggas.

I det inledande skedet kan ett företags erbjudande om karriärutvecklingsmöjligheter till anställda formas av enkla program i form av utbildning och mer detaljerade konsulttjänster för att förbättra framtida karriärplaner. Dessa program, med ett rationellt tillvägagångssätt, kräver inga stora utgifter, även om de kan ha en betydande motiverande effekt.

Jag skulle föreslå följande karriärutvecklingsprogram för en ung ekonom vid ZAO RES

Chef för OOTiZ

Chef för rapporterande sektor

Chef för planeringssektorn

Ingenjör för organisation och reglering av arbetet

Det skapade programmet för marknadsföringsmöjligheter i företaget bör innehålla följande tjänster:

1) ge ett brett utbud av information om lediga tjänster och de kvalifikationer som behövs för att tillsätta dem;

2) ange vilket system enligt vilket kvalificerade anställda kan ansöka om dessa platser;

3) hjälpa anställda att sätta karriärmål.

Karriärutvecklingsprogram för att ge en systematisk motiverande effekt bör: regelbundet erbjudas; vara öppen för alla anställda; ändras om deras bedömning tyder på att ändringar behövs.

Det övergripande målet med karriärutvecklingsprogram är att matcha den anställdes behov och mål med nuvarande eller framtida avancemang som finns i företaget.

Både formella och informella konsultationer kan användas för att tillhandahålla konsulttjänster till anställda i karriärutvecklingsföretag. Den första metoden involverar inblandning av specialister eller bildandet av en specialiserad strukturell enhet på företaget. Den andra är billigare, även om dess möjligheter ofta är mindre vida. För CJSC RES är användningen av en informell form av rådgivning till anställda om karriärutveckling bäst. För att göra detta är det nödvändigt att inkludera konsulttjänster för anställda som vill bedöma sina förmågor och intressen i ledningspersonalens uppgifter. Rådgivningsprocessen kan involvera personliga intressen, och med rätta, eftersom de är viktiga faktorer för att avgöra karriärförväntningar. Handledningsrådgivning bör vara en del av den anställdes prestationsbedömning. Ett utmärkande drag för effektiv prestationsbedömning är att den innehåller information som gör att medarbetaren inte bara kan förstå hur väl han presterar, utan också vad han kan uppnå i framtiden - vilket väcker intresset för befordransplanering. Chefer bör vara redo att ge sina underordnade information om behoven och möjligheterna i företaget, inte bara inom ett visst arbetsområde, utan även i hela organisationen.

I CJSC RES kan offentlig systematisk information om lediga tjänster användas. Vid organisering av information om lediga tjänster måste följande villkor vara uppfyllda:

Anställda informeras inte bara om lediga platser, utan också om faktiska förflyttningar och befordran som äger rum;

Information ska lämnas minst fem till sex veckor före utlysning av extern rekrytering;

Valreglerna är öppna och bindande för alla;

Urvalsstandarder och instruktioner är tydliga och exakta;

Alla har möjlighet att prova sig fram;

Anställda som sökt men inte fått jobb meddelas skriftligen om skälen till avslaget.

Som avslutning på kapitlet skulle jag vilja säga att de föreslagna aktiviteterna kan lägga grunden för hur ledningssystemet fungerar och karriärutvecklingen i CJSC RES. I framtiden, baserat på studier av anställdas behov och intressen, är det nödvändigt att vidareutveckla företagets karriärsystem.

Du kan också erbjuda ett professionellt karriärstödsprogram. Det finns två grupper av program: sociopsykologiska och ekonomisk-organisatoriska. Programmen i den första gruppen tillhandahåller verbalisering av karriärprogram med professionell hjälp av den närmaste handledaren, kollegor och psykologer. Genomförandet av dessa program tillåter:

1) att förstå kärnan i problemet med professionell karriär;

2) identifiera ett konstruktivt sätt att lösa dem.

Här urskiljs tre tillvägagångssätt: individuell rådgivning, olika former av självbedömning och en gruppsession (det vill säga en kombination av individuell rådgivning med resultatet av en gruppbedömning av en anställd).

Ekonomiska och organisatoriska program utvecklas för unga arbetstagare och för erfarna anställda. Ungdomsprogrammet innehåller:

1) realistisk preliminär information om arbetet;

2) proaktivt utnämning, det vill säga det är nödvändigt att uppmuntra utnämningen av unga arbetstagare till de svåraste områdena;

3) "smaksatt" utnämning, det vill säga om arbetet inte kräver särskilt initiativ, bör den anställde ges större autonomi, ansvar, ge honom möjlighet att interagera med kunder, tillåta honom att självständigt implementera sina idéer;

4) "krävande chef": chefen visar de anställda att höga resultat förväntas av dem, och de är alltid redo att hjälpa;

5) egen arbetsplan.

Ekonomiskt och organisatoriskt program för erfarna arbetare:

1) rörelse på en hierarkisk nivå från en sektor till en annan;

2) flytta till en lägre nivå, det vill säga degradering;

3) för att minska risken som är möjlig vid horisontell rörelse eller sänkning, används rörelse till samma plats;

4) tidig uppsägning från organisationen.

Således kan formulerade insatser för att utveckla ett karriärledningssystem i ett företag hjälpa anställda att identifiera sina egna marknadsföringsbehov, ge information om lämpliga karriärmöjligheter inom företaget och matcha den anställdes behov och mål med organisationens mål. Bildandet av ett sådant system kan minska inkuransen av mänskliga resurser, som är så kostsamma för företaget.

SLUTSATS

Effektiv personalledning har blivit en faktor för ekonomisk framgång. Den är utformad för att tillhandahålla en gynnsam miljö där arbetspotentialen realiseras, personliga förmågor utvecklas, människor får tillfredsställelse av det utförda arbetet och offentligt erkännande av sina prestationer. Organisationer skapar speciella metoder och system för att hantera professionell utveckling - hantera professionell utbildning, utbilda en reserv av ledare, karriärutveckling. Alla dessa processer är oupplösligt förbundna.

I dagens snabbt föråldrade miljö är en organisations förmåga att kontinuerligt förbättra sina anställdas kompetens och utveckla deras potential en av de viktigaste framgångsfaktorerna.

Karriärplanering för en anställd är organisationen av hans befordran genom stadierna av officiell och kvalifikationstillväxt, vilket hjälper honom att utveckla och implementera professionella kunskaper och färdigheter i företagets intresse. När man går in i ett jobb sätter en person vissa mål för sig själv. Men organisationen, som anställer honom, strävar också efter sina egna mål. Därför måste den anställde realistiskt bedöma sina affärsegenskaper, korrelera dem med de krav som organisationen, hans arbete ställer inför honom. Framgången för en persons hela karriär beror på detta.

Målet för en karriär kan inte kallas ett verksamhetsområde, ett visst jobb, position, plats på karriärstegen. Den har ett djupare innehåll. Karriärmål manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha just detta jobb, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen.

Tidig bemanning av alla nyckelavdelningar i företaget är omöjligt utan tydlig planering, utveckling och genomförande av personalpolicy.

Ledningen behöver veta hur man löser problem, hur man skickligt använder lämpliga tekniker och metoder för personalledning. Och om skicklighet innebär praktisk behärskning av relevanta färdigheter, så förstås relevans som lämpligheten av den metod som används i situationen i organisationen.

Arbetsgivare bör sträva efter att involvera anställda i planering och utveckling av sin egen karriär. Karriärval baseras på en anställds förståelse för sina förmågor, värderingar och behov. En person måste leda utvecklingen av sin egen karriär och försöka utveckla sina färdigheter och kunskaper för att kunna överleva vid misslyckande.

Att hantera de anställdas affärskarriär är därför ett av de prioriterade områdena i arbetet med personal. Och om västerländska företag arbetar i detta område konstant och under ganska lång tid, är detta koncept fortfarande ganska nytt för ryskt företag.

Personalkarriärhantering är en verksamhet som kräver vissa materialkostnader från företagets sida. Men dessa kostnader mer än kompenseras av de konkurrensfördelar som företaget får tillbaka. Människor är kanske den viktigaste typen av resurs som finns tillgänglig för alla organisationer. Följaktligen är kostnaderna för dess utveckling inget annat än en investering i en stabil och framgångsrik "morgondag" för företaget.

Karriär och dess planering Sammanfattning >> Management

... : - ger koppling till nuet och framtiden problem; - produktionseffektivitet; - ledningsstöd... vara intresserad av utveckling karriär. Detta innebär perspektiv utveckling produktion, motivation utveckling karriär och ett antal andra...

Problem Och perspektiv personalplanering i organisationen

Kurser >> Management

Relevansen av det valda ämnet - Problem Och perspektiv personalplanering i en organisation... och konsumtion avgör perspektiv utveckling företag. Förutom dina egna... funktioner relaterade till början karriär och vilja att behärska modern...

Problem Och perspektiv den nuvarande demografiska situationen i Ryssland, problem och perspektiv utveckling kulturturism i Ryssland B... för att uppnå sina mål, karriär; arbetande kvinnors engagemang i turism... för att uppnå sina mål, karriär; engagemang i turism av anställda ...

Inledning 3

Kapitel 1. Teoretiska aspekter av en affärskarriär

1.1. Koncept och typer av affärskarriär 5

1.2. Stadier av karriärplanering och utveckling 7

1.3. Mekanismer för företagskarriärhantering 10

Kapitel 2. Funktioner i att planera och utveckla en affärskarriär

på exemplet OJSC Rostelecom

2.1. Kort beskrivning och historia av OJSC Rostelecom 15

2.2. Systemet för professionell kvalifikationsutveckling av personal i OJSC Rostelecom .................................. ............................................ 17

2.3. Analys av personalens struktur och rörelse i organisationen 24

2.4. Åtgärder för att förbättra affärskarriärledningen vid OJSC Rostelecom................................................... ......... ..……………………………….. .26

Slutsats……………………………………………………………………………… 23

Referenser 26

Appar 30

Introduktion

Att bilda och utveckla personal är en lång och komplex process. Parternas ansträngningar i denna riktning kommer bara att vara effektiva i den moderna världen när de har en vetenskaplig grund. Ledare för ledande företag förstår situationen och sköter personalarbetet själva. Men detta tillstånd kan inte vara hållbart. I varje organisation ska planering och modeller för utveckling av personalkarriärer och personalarbete i allmänhet finnas och genomföras. Organisationer skapar speciella metoder och system för att hantera professionell utveckling, karriärutveckling och utbildning av en reserv av ledare. I stora företag finns särskilda avdelningar för professionell utveckling, ledda av specialister inom detta område som har lång erfarenhet av att utveckla mänskliga resurser.

Företagskarriärledning som studieämne är av särskilt intresse för chefer, eftersom planering och kontroll av en affärskarriär är en av personalledningens viktigaste uppgifter. Karriär är föremål för intresse för alla anställda som hoppas på praktisk hjälp från sina ledare för att lösa detta problem. Chefer på alla nivåer bör vara särskilt uppmärksamma på att förutsäga framtida bemanning och planera för utbildning i förväg för att säkerställa att kandidater lämnas in i tid till lediga tjänster.

Relevansen av det valda ämnet ligger i behovet av att förbättra processen för att hantera en affärskarriär i en organisation, vilket beror på situationen i branschen, det aktuella läget för personalfrågan, problemet med rationell användning av mänskliga resurser, och därav de nya krav som organisationer ställer på sina anställda och som måste uppfyllas.

Syftet med detta kursarbete är att utforska ledningen av en affärskarriär på OJSC Rostelecom.

I enlighet med målet definieras följande huvuduppgifter:

1. Att avslöja konceptet och kärnan i en affärskarriär, att bestämma dess typer, stadier och ledningsmekanismer;

2. Ge en allmän beskrivning av OJSC Rostelecom;

3. Att analysera personalen och aktiviteterna för personalförvaltningstjänsten för Kirov-filialen av OJSC Rostelecom;

4. Tänk på huvuddragen i affärskarriärhanteringssystemet i Kirov-grenen av OJSC Rostelecom;

Syftet med studien är personalens affärskarriär som ett led i att öka effektiviteten i förvaltningen av OJSC Rostelecoms företag. Ämnet för studien är processen att öka effektiviteten i företagsledning baserat på att förbättra hanteringen av affärskarriärer i OJSC Rostelecom.

I processen att skriva arbetet användes följande forskningsmetoder: analys, induktion, deduktion, generaliseringsmetod.

Källor för att skriva terminsuppsatser är: artiklar från ekonomiska tidskrifter, statistiska data, Internetresurser om forskningsämnet.

1. Teoretiska aspekter av en affärskarriär

1. 1 Koncept och typer av affärskarriär

Shkatulla VI ger följande definition av en affärskarriär: "En affärskarriär är främjandet av en anställd uppför stegen i tjänstehierarkin eller en konsekvent byte av yrke, både inom en separat organisation och under hela livet, såväl som personens uppfattning av dessa stadier."

Ur organisatorisk synvinkel betraktas en karriär som en uppsättning sammanhängande beslut av en person om valet av en eller annan variant av den kommande aktiviteten. Detta val utgår från de möjligheter som öppnar sig för honom att övervinna diskrepansen mellan den faktiska och den önskade jobbpositionen. Eftersom sådana beslut fattas under förhållanden av bristande information, subjektiv bedömning av sig själv och omständigheter, brist på tid eller känslomässig instabilitet, är de långt ifrån alltid konsekventa, rationella, målmedvetna och allmänt motiverade.

En affärskarriär börjar med bildandet av en anställds subjektivt medvetna egna bedömningar om hans/hennes framtida arbetskraft, det förväntade sättet att uttrycka sig själv och arbetstillfredsställelse. Med andra ord är en karriär en individuellt medveten position och beteende hos en individ som är förknippad med arbetslivserfarenhet och aktiviteter under en persons arbetsliv.

Kartashova L.V. identifierar följande typer av affärskarriär:

1) Centripetal karriär (dold)- typen av affärskarriär, den minst uppenbara för andra. Den är tillgänglig för en begränsad krets av anställda som i regel har etablerat personliga kontakter med den högsta ledningen och omfattande affärsförbindelser utanför organisationen. Centripetal karriär syftar på rörelsen mot kärnan, ledarskapet i organisationen. Till exempel att bjuda in en anställd till möten som är otillgängliga för andra anställda, möten av både formell och informell karaktär, att en anställd får tillgång till informella informationskällor, konfidentiella överklaganden och vissa viktiga uppdrag från ledningen. En sådan anställd kan ha en ordinarie tjänst i någon av organisationens avdelningar och ha en hög social status. Ersättningsnivån för hans arbete överstiger i regel avsevärt ersättningen för arbete i hans befattning.

2) Karriär horisontell- en typ av karriär som innebär att antingen flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller utföra en viss tjänsteroll i ett skede som inte har en stel formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel agera som chef av en tillfällig arbetsgrupp, ett program etc.). En horisontell affärskarriär kan hänföras till expansion eller komplicering av uppgifter på den tidigare nivån (som regel med en adekvat förändring av ersättningen).

3) karriär vertikal- den typ av karriär som själva konceptet med en affärskarriär oftast förknippas med, eftersom befordran i detta fall är mest synlig. En vertikal affärskarriär förstås som en uppgång till en högre nivå i den strukturella hierarkin (befordran, som åtföljs av en högre ersättningsnivå).

4) Karriär inom organisation- en typ av karriär, vilket innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier: utbildning, anställning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av individuella yrkesförmågor, pensionering successivt inom en organisations väggar. Det kan vara specialiserat och icke-specialiserat.

5) Interorganisatorisk karriär- en typ av affärskarriär, vilket innebär att en viss anställd under sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier: utbildning, anställning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av professionella förmågor, successiv pensionering, arbete i olika positioner i olika organisationer . Denna karriär kan också vara specialiserad eller icke-specialiserad.

Därför undersökte vi konceptet och typerna av affärskarriär. Karriär är resultatet av en medveten position och beteende hos en person inom arbetsområdet, förknippad med officiell eller professionell tillväxt. En person bygger en karriär, banan för sin rörelse själv, i enlighet med egenskaperna hos den intraorganisatoriska och icke-organisatoriska verkligheten, och viktigast av allt, med sina egna mål, önskningar och attityder.

1.2 Stadier av karriärplanering och utveckling

Det traditionella tillvägagångssättet för att beskriva den professionella utvecklingen för en anställd i en organisation involverar fördelning av karriärstadier efter ålder, men stadiet av professionell tillväxt är inte alltid förknippat med ålder. Det är viktigt att separera tidsperioden för personlig utveckling och faserna för professionell utveckling. Det moderna tillvägagångssättet för att karakterisera stadierna i en karriär tillåter oss att särskilja följande perioder, som kan betraktas som faser av bildandet av en professionell:

1. Forskning. Människor förbereder sig för att gå in i de anställdas led och betonar att skaffa de färdigheter som krävs för detta.

2. Gå med i organisationen. Individen är redo att välja ett jobb från de tillgängliga erbjudandena. När du fattar ett beslut måste du ta hänsyn till dina kunskaper och intressen.

3. Konsolidering av positionen. Det uppstår när individer bestämmer sitt föredragna yrke och skaffar sig ytterligare kompetens för att kunna avancera ytterligare i tjänsten.

4. Underhåll. I det här skedet sker en omvärdering av mål mitt i en karriär. Individer analyserar sina talanger och avgör behovet av att lära sig nya färdigheter för att fortsätta vara av intresse för marknaden.

5. Avsked. I detta skede ligger tyngdpunkten på att förbereda sig för att lämna organisationen eller gå i pension.

Det finns flera steg i en affärskarriär.

Den första - förberedande (18-22 år) - är förknippad med att erhålla högre eller sekundär yrkesutbildning, inom denna ram läggs grunden för en framtida specialist och ledare. Det finns ingen karriär i ordets rätta bemärkelse här ännu, eftersom den börjar från det ögonblick som akademikern är inskriven i organisationens personal.

Det andra - anpassningsstadiet (23-30 år gammal) - faller på en ung specialists inträde i arbetsvärlden, bemästra ett nytt yrke, hitta sin plats i laget. Mitten av detta skede kan sammanfalla med början av en chefskarriär, för vilken den tidigare positionen som en smal specialist skapar alla nödvändiga förutsättningar.

Det tredje - stabiliseringsstadiet (30-40 år) - innebär den slutliga uppdelningen av anställda i lovande och föga lovande. För de förstnämnda öppnar sig obegränsade möjligheter till karriäravancemang; den andra, efter att ha nått sitt "tak", förblir för alltid i positionerna som juniora chefer eller specialister. Men vid det här laget blir alla proffs.

Den fjärde är konsolideringsstadiet (40-50 år). Personer som vill och kan fortsätta sin chefskarriär tar sig upp på karriärstegen med flera års mellanrum. Den som har en mer beslutsam karaktär fortsätter linjechefernas karriär, och de som är mindre beslutsamma, men omtänksamma - personal.

Bristen på utvecklingsmöjligheter, tillsammans med psykologiska problem förknippade med den naturliga omstruktureringen av kroppen, leder de flesta människor till en "mittlivskris", när de börjar inventera vad de har gjort och inser att ytterligare befordran är omöjlig , leta efter sätt att anpassa sig till en ny situation. Utvägen är utvecklingen av nya verksamhetsområden och övergången till en ”horisontell karriär”.

Det femte - mognadsstadiet (50-60 år) - föreslår att människor fokuserar på att överföra sina kunskaper och erfarenheter till unga.

Den sjätte - sista etappen (efter 60 år) - innebär förberedelse för pensionering.

Denna fråga är rent individuell. För vissa människor är det önskvärt att gå i pension så tidigt som möjligt, från det ögonblick de blir lagligen berättigade till det; för andra, fulla av fysisk och andlig styrka, så sent som möjligt. Till exempel, i Japan anses det vara normen när seniora ledare närmar sig 80 års ålder.

De flesta anställda, visar studier, tenderar att vara passiva om sina karriärer och föredrar att låta sina chefer ta itu med dessa frågor. Därför, i västvärlden idag, är en affärskarriär ett objekt för ledningen.

Det handlar om en uppsättning aktiviteter som utförs av personaltjänster (och konsultföretag) som gör det möjligt för anställda att upptäcka sina förmågor och tillämpa dem på det mest fördelaktiga sättet för sig själva och organisationen.

Karriäravancemang i en organisation kan genomföras i enlighet med sådana principer som prestation, kompetens och potential, flit, förmågan att organisera den formella sidan av saker, vänligen ledning, tjänsteår, allmänna förmågor.

Således är en integrerad del av sådan ledning affärskarriärplanering (i många företag är det obligatoriskt), vilket innebär att man tar hänsyn till och kopplar samman behoven hos organisationens och de anställdas mål, studerar och bedömer potentialen för deras karriärtillväxt; bekanta människor med verkliga framtidsutsikter och villkor för befordran; definition av kriterier och sätt att flytta för att undvika återvändsgränder i karriären.

1.3 Mekanismer för företagskarriärhantering

Rumyantseva Z.P. ger följande definition av företagskarriärledning: "Business career management är en uppsättning aktiviteter som utförs av personalavdelningen i en organisation för att planera, organisera, motivera och kontrollera en anställds karriärtillväxt, baserat på dennes mål, behov, förmågor. , förmågor och böjelser, samt utifrån organisationens mål, behov, möjligheter och socioekonomiska förutsättningar. Sådan ledning gör det möjligt att uppnå den anställdes hängivenhet för organisationens intressen, öka arbetsproduktiviteten, minska personalomsättningen och mer fullständigt avslöja en persons förmågor.

Varje person planerar sin framtid utifrån sina behov och socioekonomiska förutsättningar. Det finns inget förvånande i det faktum att han vill veta möjligheterna till karriärutveckling och möjligheter till fortbildning i denna organisation, samt de villkor som han måste uppfylla för detta. Annars blir motivationen för beteende svag, personen arbetar inte med full styrka, försöker inte förbättra sina kvalifikationer och betraktar organisationen som en plats där du kan vänta ett tag innan du går vidare till ett nytt, mer lovande jobb.

När en person söker jobb sätter en person upp vissa mål för sig själv, men eftersom organisationen, som anställer honom, också strävar efter sina egna mål, behöver den anställde realistiskt kunna bedöma sina affärsegenskaper. En person måste kunna koppla sina affärsegenskaper med de krav som organisationen, hans arbete ställer på honom. Framgången för hela hans karriär beror på detta. Korrekt självbedömning av dina färdigheter och affärsegenskaper innebär att du känner dig själv, dina styrkor, svagheter och brister. Endast under detta villkor kan du ställa in karriärmål korrekt.

Målet för en karriär kan inte kallas ett verksamhetsområde, ett visst jobb, position, plats på karriärstegen. Den har ett djupare innehåll. Karriärmål manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha just detta jobb, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen. Här är några karriärmål som exempel:

Engagera sig i en typ av aktivitet eller ha en position som motsvarar självkänsla och därför levererar moralisk tillfredsställelse;

Få ett jobb eller en position som möter självkänsla, i ett område vars naturliga förhållanden positivt påverkar hälsotillståndet och låter dig organisera en bra vila;

Att inta en position som förbättrar möjligheter och utvecklar dem;

Har ett jobb eller en position som är kreativ till sin natur;

Att arbeta i ett yrke eller inneha en position som gör att du kan uppnå en viss grad av självständighet;

Har ett jobb eller en tjänst som ger bra lön eller gör att du samtidigt kan få stora sidoinkomster;

Har ett jobb eller en position som gör att du kan fortsätta aktivt lärande;

Ha ett jobb eller en tjänst som samtidigt gör att du kan ta hand om barnuppfostran eller hushållsarbete.

Karriärmålen förändras med åldern, liksom när personen förändras, med tillväxten av hans kvalifikationer, etc. Att skapa karriärmål är en pågående process. Karriärledning bör börja när du söker jobb.

Partnerskap innebär samarbete mellan tre parter - medarbetaren, hans chef och personalavdelningen. Medarbetaren ansvarar för att planera och utveckla sin egen karriär eller, på det moderna företagsledningens språk, är ägare till denna process. Chefen fungerar som mentor eller sponsor till medarbetaren. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, sköter arbetstidsfördelningen och så vidare. Personalavdelningen spelar rollen som en professionell konsult och utför samtidigt funktionen som övergripande ledning av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Personalspecialister utbildar anställda i organisationen i grunderna för karriärplanering och utveckling, förklarar principerna för partnerskap, ansvar och möjligheter för parterna som är involverade i det. Utbildningen har två huvudmål:

1) att forma anställdas intresse för karriärutveckling;

2) ge dem verktygen för att börja hantera sina egna karriärer.

Nästa steg är att ta fram en karriärutvecklingsplan. Den anställde måste bestämma sina egna yrkesintressen och metoder för deras genomförande, det vill säga den position (befattningar) som han skulle vilja besätta. Efter det måste han jämföra sina egna förmågor med kraven för de positioner som är av intresse för honom och avgöra om denna karriärutvecklingsplan är realistisk och i så fall tänka på vad han behöver för att genomföra denna plan.

I detta skede behöver medarbetaren kvalificerad hjälp från personalavdelningen, främst för att fastställa sina egna förmågor och brister, samt utvecklingsmetoder, och sin egen ledare. Många organisationer genomför speciella tester för att fastställa styrkorna och svagheterna hos sina anställda, vars resultat ger betydande hjälp vid karriärplanering. Chefens deltagande i karriärplaneringsprocessen gör det inte bara möjligt att utföra en viss kontroll av efterlevnaden av verkligheten av den anställdes karriärförväntningar, utan också att involvera chefen i processen att utveckla denna medarbetares karriär från första början , och därigenom ta hans stöd.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror först och främst på den anställde själv. Samtidigt är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen verktyg som säkerställer ett framgångsrikt genomförande av planen:

Framgångsrikt arbete i nuvarande position. Framgångsrikt fullgörande av officiella uppgifter är den viktigaste förutsättningen för befordran;

Professionell och individuell utveckling. Arbetstagaren ska inte bara använda alla tillgängliga medel för professionell utveckling, utan också visa nyvunna färdigheter, kunskaper och mognad;

Effektivt samarbete med ledaren. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror till stor del på chefen, som formellt och informellt utvärderar den anställdes arbete i hans position och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och ledningen i organisationen. fattar beslut om befordran, har de resurser som krävs för att utveckla medarbetaren;

Framträdande position i organisationen. För framgångsrik befordran i organisationen är det nödvändigt att organisationen är medveten om medarbetarens existens, hans prestationer och möjligheter. Av exceptionell betydelse i detta fall är ett framgångsrikt partnerskap med personalavdelningen, vars positiva åsikt om den anställdes potential är en nödvändig förutsättning för framgångsrik karriärutveckling.

En väsentlig del av karriärutvecklingsprocessen är bedömningen av framsteg. Alla tre parter är involverade i denna process – medarbetaren, chefen och personalavdelningen. Utvärdering av medarbetarens prestation utförs först och främst med hjälp av certifiering. Det är på grundval av detta som slutsatser dras om ändamålsenligheten, tidpunkten, anvisningarna för befordran av en anställd eller om den senares olämplighet. Utöver att lösa frågan om att befordra en anställd eller behålla denne i sin tidigare position kan syftet med certifieringen vara att avslöja reserver för att förbättra effektiviteten i individuellt arbete, fastställa ersättningens storlek, lösa frågan om volym, sätt och former av avancerad utbildning och så vidare. I detta avseende är de direkta föremålen för certifiering: resultaten av den anställdes arbete, inställning till utförandet av sina uppgifter, kreativitet.

I praktiken finns det två huvudsakliga metoder för certifiering. I enlighet med en av dess betydelser är att kontrollera den anställdes aktiviteter och dess utvärdering, vilket resulterar i uppmuntran, straff, befordran. Ett annat tillvägagångssätt fokuserar på att hitta sätt att förbättra den anställdes arbete och självförverkligande.

Baserat på resultatet av certifieringen tas en handlingsplan fram och i enlighet med kommissionens rekommendationer kan chefen genomföra personalförändringar.

Sålunda är huvudpoängen med personalkarriärhantering att allt värdefullt som en person i en organisation besitter eller kan besitta, nämligen hans förmåga till professionell verksamhet, effektivt används för att uppnå företagets mål och tillgodose individens intressen.

2. Funktioner för att planera och utveckla en affärskarriär på exemplet OJSC Rostelecom

2.1 Kort beskrivning och historia av OJSC Rostelecom

Förrevolutionära Vyatka är en djup provins i tsarryssland, därför är det naturligt att moderna typer av telekommunikation dök upp i vårt land 10-20 år sent jämfört med Europa och stora städer i Ryssland. Telegrafen dök upp i regionen 1862, de första telefonväxlarna i Vyatka - 1885. Under första hälften av förra seklet utvecklades radio- och telefonkommunikationen snabbt, Vyatka ingick i landets långdistansnät. Under efterkrigsåren fortsatte kommunikationernas snabba utveckling: manuella telefonväxlar ersattes av moderna automatiska koordinatstationer.

I marknadsekonomin på 1990-talet kom kommunikationen i regionen in med en mängd olösta problem, främst inom telekommunikationsområdet: låg telefontäthet, ofullständig automatisering av nätverket och omkopplingssystemen, en betydande eftersläpning i möjligheterna att tillhandahålla tjänster att kräva. OJSC Kirovelectrosvyaz, som grundades 1999, lyckades till fullo inse fördelarna med en marknadsekonomi, mobilisera finansiella resurser och teleoperatörernas entusiasm för teknisk omutrustning och utveckling av kommunikation. Under 10 år har den installerade kapaciteten för automatiska telefonväxlar ökat flera gånger. Tätheten av telefoner per 100 invånare har närmat sig den europeiska nivån, tillhandahållandet av dataöverföringstjänster över Internet har börjat. Utvecklingen av nya tjänster påverkades positivt av att gå med i det interregionala företaget VolgaTelecom 2002.

Den 1 april 2011 slutfördes skapandet av det nationella telekommunikationsföretaget OJSC Rostelecom som ett resultat av sammanslagningen av OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform, OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC South och Telecommunications Company, OJSC OJSC Dagsvyazinform. Omorganisationen kommer att ge alla de sammanslagna bolagen tillgång till en högre teknologisk nivå, kommer att öka omfattningen av verksamheten och volymen på tillhandahållna tjänster samt öka effektiviteten i arbetet på grund av synergieffekter.

Idag förser Kirov-filialen av JSC Rostelecom invånarna i regionen med alla typer av moderna telekommunikationstjänster: högkvalitativ digital telefoni; tillgång till Internet, till e-post, elektronisk dataöverföring och intelligenta kommunikationsnätverk, deltar i genomförandet av sådana projekt som "Universal Communication Service", "Education", "Pedagogical Council", "Electronic Russia". Den ständiga konstruktionen av nya fiberoptiska kommunikationslinjer i hela regionen gör att vi kan tillhandahålla högkvalitativa och heltäckande tjänster. Traditionellt hög kvalitet och ständigt växande utbud av tjänster inger förtroende hos både vanliga abonnenter och stora företag och myndigheter.

Rostelecom är den enda entreprenören för design, skapande och drift av e-förvaltningsinfrastrukturen i enlighet med dekretet från Rysslands regering.

Företagets unika infrastruktur - säkra kommunikationskanaler och databehandlingscenter - samt erfarenhet av genomförandet av stora nationella projekt gör det möjligt för det att framgångsrikt lösa detta problem, både på federal och regional nivå.

Som en del av det offentlig-privata partnerskapet för att skapa "elektronisk regering" agerar Rostelecom som en långsiktig investerare.

Den höga kvaliteten och tillförlitligheten hos Rostelecoms tjänster bekräftas av intyg om överensstämmelse från Svyaz-kvalitetssystemet (System för frivillig certifiering av kommunikationstjänster, kommunikationsfaciliteter och kvalitetsledningssystem för kommunikationsorganisationer) och INTERECOMS kvalitetssystem.

Företaget strävar efter att aktivt utöka samarbetet med Ryska federationens ingående enheter för att organisera övergången till tillhandahållande av statliga och kommunala tjänster i elektronisk form. Idag har mer än 70 ingående enheter i Ryska federationen börjat arbetet med att skapa en regional infrastruktur för "elektronisk regering" tillsammans med Rostelecom.

Som den ledande telekommunikationsoperatören i Ryska federationen är Rostelecom en permanent medlem av standardiseringssektorn i International Telecommunication Union (ITU-T), är medlem i Council of Telecommunication Operators of the Regional Commonwealth in the Field of Communications (RCC) ), deltar i ett antal andra internationella organisationer, inklusive Pacific Telecommunications Council (RTS) och International Cable Protection Committee (ICPC).

Huvudägare i OJSC Rostelecom är staten, som genom OJSC Svyazinvest, Deposit Insurance Agency och Vnesheconombank kontrollerar 53,2 % av bolagets stamaktier.

Rostelecoms värdepapper handlas på de största ryska börserna RTS och MICEX (RTKM, RTKMP), samt på OTCQX elektroniska OTC-handelssystem (ticker: ROSYY) i USA. Företaget har ett internationellt kreditbetyg från Standard & Poor's på 'BB+' med en 'Stable' outlook.

Rostelecom har status som ensam entreprenör för ett antal aktiviteter i det federala målprogrammet "Information Society (2011-2020)", inklusive den enda entreprenören för driften av infrastrukturen för "elektroniska myndigheter" - den enda nationella operatören av " elektroniska myndigheters infrastruktur.

Huvuddokumentet på grundval av vilket Bolaget verkar är Charter of Open Joint Stock Company Rostelecom (Bilaga). Samt reglerande dokument: regler för tillhandahållande av tjänster till lokal, intrazonal, intercity och internationell telefonkommunikation; instruktioner om förfarandet för reparation av skador och redovisning av ansökningar som mottagits av reparationsbyrån för lokala telefonnät, som godkändes den 1 april 1994; uppförandekod.

Syftet med företagets antagande av denna kod är bildandet och genomförandet i den dagliga verksamheten av de principer och regler för företagsuppförande som bidrar till en framgångsrik utveckling av företaget, främst uttryckt i de långsiktiga utsikterna för utvecklingen av företaget. Företaget, tillväxten av dess värde, iakttagandet av alla aktieägares legitima intressen och rättigheter och bildandet av en positiv bild av företaget bland aktieägare, anställda, kunder i företaget och andra intresserade parter.

Principerna och reglerna i denna kod är i överensstämmelse

internationella standarder för bästa praxis för företagens uppförande och representerar en högre funktionsnivå för lednings- och kontrollorgan, affärskultur och efterlevnad av höga etiska standarder jämfört med gällande lagstiftning.

Föreskrifter om förfarandet för att hålla bolagsstämma.

Föreskrifter om styrelsen

Föreskrifter om styrelsens personal- och ersättningskommitté

Föreskrifter om revisionskommissionen

Föreskrifter om internkontrollsystemet

Föreskrifter om lösning av företagskonflikter

Bolaget gör ansträngningar för att identifiera konflikter så fullständigt och så snart som möjligt om de har uppstått eller kan uppstå i Bolaget, och säkerställer en tydlig samordning av verksamheten från alla Bolagets organ för att lösa dem. Företaget strävar efter att säkerställa att företagskonflikter identifieras i de tidigaste stadierna av deras utveckling och att företaget, dess tjänstemän och anställda uppmärksammar deras lösning.

Uppförandekod

Koden skapades i syfte att förena medarbetarnas ansträngningar för att uppnå en hög kvalitet på professionell verksamhet och uppfylla företagets uppdrag av anställda. Koden fastställer etiska normer för de anställdas beteende både inom företaget och i den yttre miljön.

OAO Rostelecom-Volga har inte bara trunkkommunikationsnät, utan också ett lokalt fast telefonnät med en kapacitet på 5,2 miljoner telefonnummer, varav 4,9 miljoner används.Antalet användare av bredbandstjänster för Internetaccess överstiger 1 300 tusen, antalet abonnenter av kabel- och marksänd kabel-tv - 280 tusen hushåll. .

Således är JSC Rostelecom-Volga idag: det största telekommunikationsnätverket vad gäller geografisk täckning i 12 regioner i Volga-regionen; den största internetleverantören i regionen; den modernaste telekommunikationstekniken; effektiva lösningar utvecklade i varje kunds intresse.

2.2. Systemet för professionell och kvalifikationsutveckling av personal i OJSC Rostelecom

Kirov-grenen av OJSC Rostelecom arbetar aktivt med personal inom följande områden:

1. Personalbedömning.

En kompetensmodell används för att bedöma personalen. Verksamheten har föreskrivit krav på kunskaper, färdigheter och personliga och affärsmässiga egenskaper som anställda måste besitta vid utförandet av sina funktionella uppgifter: förändringsberedskap, resultatorientering, effektiv kommunikation, lojalitet och professionalism.

För varje tjänst har krav på tjänsten tagits fram, utifrån vilka en årlig bedömning av personalen görs. Utifrån resultatet av bedömningen för varje anställd fattas beslut om utbildning, vidareutveckling, rekommendationer kan ges om inskrivning av anställda i personalreserven, eller befordran. Bedömningen ger medarbetaren en uppfattning om nivån på nuvarande utveckling av kompetensnivån och gör det också möjligt att planera sin utveckling inom företaget.

2. Personalutbildning.

Filialen har ett personalutbildnings- och utvecklingssystem baserat på planering och efterföljande riktad utbildning och utveckling av personalens kompetens. Utifrån resultatet av personalutvärderingen samt utifrån strategiska mål och verksamhetsbehov upprättas årligen en personalutbildningsplan.

Typer av utbildning som antagits av OJSC Rostelecom:

ett). Företagsutbildning är ett evenemang för utbildning och utveckling av personal på OJSC Rostelecom, initierat och organiserat av OJSC Svyazinvest. Det innebär utbildning av chefer och nyckelspecialister under enhetliga program för alla interregionala företag.

2). Centraliserad utbildning - utbildning centraliserad på nivån för OJSC Rostelecom, initierad och organiserad av generaldirektoratet. Det innebär utbildning av chefer och medarbetare enligt program som möter samhällets angelägna uppgifter.

3). Regional utbildning av anställda i förvaltningsapparaten och strukturavdelningarna, organiserad på branschnivå.

En av de viktigaste formerna för personalutbildning är regional utbildning. Inom ramen för regionala utbildningar hålls fortbildningskurser för anställda, seminarier, utbildningar, näringsliv och rollspel. Utbildning genomförs på jobbet och på jobbet. För utbildning används specialutrustade klassrum, träningsverkstäder, det finns en datorklass och en klass för arbetarskydd. Vissa program använder ett distansundervisningssystem.

3. Bildande och utveckling av Personalreserven.

Behandling av kandidater för inkludering i personalreserven sker på basis av rekommendationer från den högre ledningen och kandidatens personliga önskan, såväl som på grundval av egennominering av den anställde. Personalreserven bildas och ses över årligen för riktade befattningar. I processen att bilda en personalreserv bedöms kandidaternas personliga, affärsmässiga och professionella egenskaper. Enligt resultatet av bedömningen är kandidater inskrivna i personalreserven. Individuella utvecklingsplaner upprättas för reservister. Valet av tillvägagångssätt i processen att utveckla en reservist beror på nivån på målpositionen. Personalreserven ger möjlighet att planera filialanställdas karriärtillväxt. För mer information, vänligen kontakta Human Resources and Development.

I Kirov-grenen av OJSC Rostelecom är ett av de mest effektiva sätten att överföra yrkeserfarenhet mentorskap, vars kompetenta organisation eliminerar många problem som uppstår i anpassningsstadiet för nya anställda. Denna metod låter dig snabbt överbrygga klyftan mellan personalutbildning och tillämpningen av förvärvade färdigheter i verkligt arbete på företaget.

För att uppnå en objektiv bedömning, utveckling och utbildning av personal bör alltså alla, både chefer och medarbetare, vara intresserade för att undvika konflikter och motsättningar och nå resultat.

2.3 Analys av personalens struktur och rörelse i organisationen

OJSC Rostelecom är den störstanen. Personalledningssystemet på företaget är baserat på företagets organisationsstruktur. Kirov-grenens organisatoriska struktur är linjär - funktionell [Bilaga 1].

Kommersiell ledning implementerar företagets marknadsföringsstrategi, sluter och upprätthåller kontrakt med leverantörer, bildar och upprätthåller ett regelverk för arbetskraft. Ingenjörsavdelningen ansvarar för driften av garanti- och servicestationerna efter garantin. Den finansiella och ekonomiska avdelningen är engagerad i finansiell rapportering och rapportering till relevanta organisationer, och kontrollerar även företagets finansiella flöden och distribuerar dem i enlighet med företagets strategiska plan. Projektledningsavdelningen ansvarar för den vetenskapliga giltigheten av den valda ledningsstrategin och den ekonomiska utvecklingen av företaget. Den tekniska ledningen på företaget övertar funktionerna teknisk kontroll. Bokföringsavdelningen kontrollerar utförande av dokument och lagligheten av transaktioner, korrekt och ekonomisk användning av medel, beräknar och betalar löner till arbetare och anställda, lagrar bokföringsdokument, kostnadsberäkningar och andra dokument, samt skickar dem till arkivet på föreskrivet sätt. Personalavdelningen ansvarar för att förse företaget med