Utsikter för företagets utveckling. val av strategiska alternativ. Problem, erfarenhet och möjligheter för organisation av information och analysarbete Problem och möjligheter för organisation

Hantering av föremål av vilken karaktär som helst, inklusive sådana komplexa som samhället och staten, innebär inte minst att man arbetar med information. Dessutom är ledningen villkorligt uppdelad i två huvudtyper - strategisk och operativ (operativ-taktisk). Var och en av dem har sina egna detaljer i innehåll, organisation och ledning, personal och metoder för intellektuell aktivitet. Ledningens vetenskapliga stöd bygger i sin tur på grundläggande, tillämpad, expert- och informationsanalytisk forskning.

Förvärringen av globala och inhemska - ekonomiska och politiska problem i Ryssland kräver professionellt analytiskt stöd, åtminstone för operativa uppgifter för att omedelbart "släcka" de farligaste "hot spots". Det finns uppenbarligen inte tillräckligt med resurser för att tillhandahålla lösningar på strategiska problem, eftersom information och analytisk aktivitet (IAA), där den fortfarande existerar, är en slags situationsproblemanalys i det postsovjetiska Ryssland.

I en tid då Ryssland faktiskt inte har löst problemen med analytiskt stöd för operativ ledning och ledning på nivån för 3-5 års planering, har den utvecklade och intensivt utvecklande världen länge gått över till vetenskapligt och expertanalytiskt stöd för strategisk ledning vid horisonten med ett avstånd på 50 75 och över år.

Samtidigt, i Ryssland, har erfarenhet av informations- och analysarbete samlats inom olika ledningsområden och olika aspekter av analytisk verksamhet. Det står till exempel i verk av A.I. Doronin och Yu.V. Kurnosov. Genomförandet av uppgifterna att skapa informations- och analytiskt ledningsstöd är ett storskaligt komplext fleraspektproblem av nationell betydelse. Så för att effektivt analytiskt stödja offentlig förvaltning och föra den till en konkurrenskraftig nivå krävs målmedvetet arbete på nationell nivå. Det är omöjligt att uppnå önskad effekt utan sådant arbete. På statsmakts- och förvaltningsnivå görs dock hittills endast sporadiska insatser, som är ytterst otillräckliga utan organisering av ett systematiskt arbete.

Vi kommer att försöka visa på de viktigaste erfarenhetspunkterna inom bemanningsområdet, eftersom det är personalaspekten av informations- och analysenheternas verksamhet som är nyckeln till spridningen av arbetet med information och analytiskt stöd för beslutsfattande i ledningen. , inklusive inom offentliga myndigheter och förvaltning, i politiska, statliga, ekonomiska strukturer och offentliga organisationer.

År 2004, på grundval av IPK för den offentliga förvaltningen av RAGS under Ryska federationens president (rektor, doktor i ekonomi, professor Kh.A. Bekov, chef för avdelningen för statlig och kommunal förvaltning, kandidat för psykologi , professor NF Lukyanova, biträdande avdelningschef, Ph.D. Docent M. V. Talan), påbörjades ett arbete, vars erfarenhet kan betraktas som ett framgångsrikt pilotprojekt. Låt oss beskriva de viktigaste delarna av denna erfarenhet.

1. För närvarande synes det vara möjligt att peka ut flera alternativ för förslag beträffande utbildning och omskolning av specialister i informations- och analysarbete. I vissa av dem verkar det vara möjligt att utbilda en analytiker i systemet för högre yrkesutbildning utifrån en separat specialitet. Under loppet av att observera erfarenheterna av sådan verksamhet vid specifika universitet, kom ett team av specialister samlat under överinseende av IPK för den offentliga förvaltningen till slutsatsen att en analytiker borde ha en grundläggande högre yrkesutbildning inom vilken specialitet som helst. Detta är en förutsättning för bildandet av en kvalificerad analytiker, som, om han har förmågan och, efter att ha genomgått en omskolnings- eller fortbildningskurs, kan bli anställd på analysenheten. Utbildning av en "analytisk arbetare" på grundval av gymnasieutbildning är olämplig.

2. Omskolning av chefer och anställda vid informations- och analysenheter kan och bör ske inom ramen för fortbildningsprogram. Det finns väletablerade mekanismer för att organisera sådant arbete inom ramen för gällande lagstiftning och praxis att finansiera fortbildningskurser.

Så inom den offentliga förvaltningens IPK hölls avancerade utbildningskurser, som anordnades två gånger om året enligt ett 72-timmarsprogram. (Under utbildningsprocessen från 2004 till 2011 utbildades cirka 700 studenter från alla federala avdelningar i Ryska federationen, inklusive vissa territoriella avdelningar, såväl som specialister från många regionala myndigheter, vid den offentliga förvaltningens IPC. Naturligtvis, detta är en droppe i havet från verkliga behov, speciellt för en så liten och därför till stor del översiktlig kurs). Den utbildnings- och tematiska planen omfattade ett brett spektrum av frågor:

Mål och mål för IAD i ledningssystemet, IAD:s roll i ett komplext politiskt och socialt sammanhang, vetenskapligt, expertanalytiskt och informationsstöd för operativ och strategisk ledning (Doctor of Philosophy, Prof. A.I. Selivanov);

Psykologisk modellering av en analytikers personlighet (D.Psych., Prof. N.M. Rakityansky);

Metoder för systemanalys av information i den socioekonomiska sfären (doktor i nationalekonomi, prof. A.B. Doktorovich);

Metoder för information och analytiskt stöd för lagstiftande verksamhet (doktor i juridik, prof. S.A. Komarov, doktor i juridik, prof. A.G. Gurinovich);

Organisering av information och analytiskt stöd för officiell verksamhet i beslutsfattande avdelningar, metoder för analys och utarbetande av dokument (VK Petrov, filosofikandidat);

System av metoder för analytisk aktivitet (Doctor of Philosophy, Prof. Yu.V. Kurnosov);

Metoder för analytisk intelligens, business intelligence (Ph.D. A.I. Doronin);

Principer för organisation och metoder för att använda databashanteringssystem i informations- och analytiska enheter för säkerhetstjänster (Ph.D. S.G. Lobanov);

Organisation av information och analytiskt stöd för ledning inom försvarsområdet, metoder för att analysera dokument, inklusive exemplet med de väpnade styrkorna i Ryssland och Bundeswehr i Tyskland (Doctor of Political Science V.K. Belozerov, Doctor of Political Science, Professor S.A. Melkov );

Tillämpade aspekter av att arbeta med information från olika databaser, sökmotorer, sammanställa ett informationsporträtt av ett objekt, process, händelse (V.E. Mikhailichenko);

Organisation och metoder för information och analytiskt arbete i statliga territoriella organ (i Moskvaregionens exempel) (Ph.D. S.V. Belkin);

Metoder för sökning och analytiskt arbete med information från Internet (Ph.D. A.I. Masalovich);

Uppgifter och metoder för information och analytiskt arbete i bankinstitut (Ph.D. V.V. Babkin);

Psykologiska aspekter av att arbeta med information (PhD i psykologi Prof. N.F. Lukyanova, PhD i psykologi Docent M.V. Talan);

Olika aspekter av att arbeta med revisions- och kontrollinformation (specialister från Ryska federationens kontokammare) och andra specialister.

3. Enligt lärarnas uppfattning var det möjligt att gå över till ett 150-timmarsprogram i takt med att erfarenheten vunnits och den pedagogiska och metodologiska basen utvecklats. Men detta projekt implementerades inte i den offentliga förvaltningens IPK på grund av omorganisationen av RAGS under Ryska federationens president och likvideringen av förvaltningens IPK 2011. Vi tror dock att det samlade arbetet som görs nu möjliggör skapande och genomförande av kurser på upp till 500 timmar. Om en sådan kurs utvecklas kommer den att innehålla den nödvändiga uppsättningen av befintlig kunskap inom detta område, och kommer också att tillåta praktikanterna att bilda vissa färdigheter och förmågor.

4. Den viktigaste rollen i organisationen av arbetet är urvalet av lärare. Läraren vid sådana kurser bör kombinera erfarenhet av vetenskapligt, pedagogiskt, metodologiskt, praktiskt analytiskt arbete och helst ledarskapsarbete inom detta område. I IPK för den offentliga förvaltningen var det möjligt att välja ett sådant team, som bestod av analytiker-utövare från den offentliga förvaltningen (statsduman för Ryska federationens federala församling, Ryska federationens kontokammare, regeringen i Moskva-regionen), Ryska federationens centralbank, nuvarande och pensionerade högre tjänstemän i FSB, inrikesministeriet, Moskva-regionen, tidigare och nuvarande ledare och specialister på stora icke-statliga informations- och analytiska strukturer.

5. Arrangörerna av projektet vid avdelningen för statlig och kommunal förvaltning av IPK av Civil Service byggde initialt arbetet på principen om att kombinera utbildning, undervisning och metodologisk, forskning och organisatorisk och vetenskaplig verksamhet. Resultatet av detta arbete var anordnandet av konferenser om information och analytiskt stöd från ledningen på initiativ av Institutet för anläggningsteknik i samarbete med Institutet för vetenskaplig information om samhällsvetenskap vid den ryska vetenskapsakademin (INION RAS - Direktör Academician Yu .S. Pivovarov, avdelningschef, kandidat för filologiska vetenskaper VI Gerasimov).

Dessa konferenser har blivit årliga, vilket ständigt ökar antalet deltagare - sedan 2010, cirka 700 personer. De problem som föreslogs för diskussion förfinades ständigt. Vissa konferenser hölls av Civil Service PKI oberoende. Den vetenskapliga och pedagogiska-metodiska utvecklingen av teamet återspeglas i ett antal publikationer. Dessutom var det möjligt att genomföra speciella vetenskapliga projekt - i synnerhet organiserades ett tematiskt nummer av tidskriften "Bulletin of Academy of Economic Security of the Ministry of Inrikes Affairs of Russia", på vars sidor olika aspekter av användning av information och analysaktiviteter för att säkerställa landets inre och yttre säkerhet diskuterades.

6. Under utbildningen i en specialdesignad kurs, som innefattade en psykometrisk undersökning och analys av dess resultat, genomfördes ett arbete för att identifiera och förstå varje elevs analytiska förmåga genom praktiska övningar med användning av reflekterande-tolkande träning. Detta gjorde det möjligt för studenterna att bilda en attityd till reflekterande interaktion med sin personliga resurs, att göra ett referenspsykologiskt porträtt av en anställd på informations- och analysenheten, att utveckla en modell för urval och psykologisk utbildning av personal för information. och analytiska enheter.

Information och analytiskt stöd till offentlig förvaltning är en fråga om att säkerställa en effektiv utveckling av landet, dess konkurrenskraft och säkerhet;

Informations- och analytisk verksamhet bör kombinera vetenskapliga, organisatoriska, personal-, expert-, analytiska och informationsaspekter, som bör utgöra ett integrerat komplex av intellektuellt ledningsstöd.

Det är nödvändigt att ta hänsyn till den grundläggande skillnaden i att säkerställa operativ (nuvarande) och strategisk (långsiktig) offentlig förvaltning. Operativ ledning är förvaltningen av nuet, vilket innebär att reagera på den uppkomna situationen, medan strategisk ledning är förvaltningen av ett objekt baserat på uppnåendet av något mål långt borta i tiden;

Strategisk och operativ ledning bör förses med en specifik vetenskaplig och metodisk bas, en speciell organisation av arbetet, olika personal, olika förhållningssätt till interaktionen mellan intellektuella strukturer och myndigheter och beslutsfattare;

Uppgiften att bilda ett modernt komplex av intellektuellt stöd för offentlig förvaltning i det moderna Ryssland kan inte längre konsekvent och effektivt lösas på nivån för en avdelning eller en separat region, eller ett separat företag. Det behövs en heltäckande rikstäckande lösning;

Det viktigaste villkoret för bildandet av ett system för professionell information och analytiskt ledningsstöd i landet är bemanningen av detta område av social aktivitet, bildandet av en mångfacetterad professionell gemenskap, såväl som en allmän ökning av nivån på informations- och analytisk kompetens, en kultur att arbeta med information, särskilt bland anställda inom offentlig förvaltning, även de som får lösningar. Utan att gå åt sidan noterar vi kort att det hypotetiska skapandet av effektiva analytiska strukturer inte kommer att hjälpa till att lösa ledningsproblem utan kvalificerade konsumenter av analytisk information som kan använda den för att utföra ledningsfunktioner. Den höga professionella nivån i arbetet med information inom förvaltning och förvaltning ligger till grund för bildandet av analytiska strukturer och en begäran till dem om kvalitetsarbete.

Litteratur

1. Se detaljer: Selivanov A.I.. Komplexet av vetenskapligt, expert- och informationsanalytiskt stöd för statlig strategisk ledning // Bulletin från Akademin för ekonomisk säkerhet vid Rysslands inrikesministerium. M., 2011. Nr 7.

2. Doronin A.I. Business intelligence. 5:e upplagan. M., 2012.

3. Kurnosov Yu.V. Analytics som ett intellektuellt vapen. M., 2012.

4. Här är länkar till publicerat material från några historiska konferenser: Information och analysaktiviteter i Ryssland: stat och framtidsutsikter (Insamlat material från den första allryska vetenskapliga och praktiska konferensen för analytiska arbetare. Klockan 2). M.: IPK civilförvaltning, 2004; Information och analytiskt stöd för strategisk ledning: teori och praktik. Handlingar från den andra allryska vetenskapliga och praktiska konferensen. M.: IPK civil service, INION RAN, 2006; Vetenskapligt, expertanalytiskt och informationsstöd för strategisk ledning, utveckling och genomförande av prioriterade nationella projekt och program. Handlingar från den tredje allryska vetenskaplig-praktiska konferensen. M.: INION RAN, AEB MIA i Ryssland, andra, 2007; Vetenskapligt, expertanalytiskt och informationsstöd för nationell strategisk planering, prioriterade nationella projekt och program. Handlingar från den fjärde allryska vetenskapliga-praktiska konferensen. Kl. 14.00 M.: INION RAN, AEB vid Rysslands inrikesministerium, andra, 2008; Vetenskapligt, expertanalytiskt och informationsstöd för nationell strategisk design, innovativ och teknisk utveckling i Ryssland. Handlingar från den femte allryska vetenskaplig-praktiska konferensen. Kl. 14.00 M.: INION RAN, andra, 2009; Vetenskapligt, expertanalytiskt och informationsstöd för nationell strategisk design, innovativ och teknisk utveckling i Ryssland. Handlingar från den sjätte allryska vetenskapliga och praktiska konferensen 27-28.05.2010. Kl. 14.00, 2010. Den sjunde och åttonde konferensen (2011, 2012) ägnas åt innovativ utveckling och regionala aspekter av förvaltning.

5. Informationsanalytisk och bemanning av programinriktad ledning. Rapporter från jubileumsvetenskapliga och praktiska konferensen tillägnad 55-årsjubileet av IPK av den offentliga förvaltningen. T.1. M.: IPK civilförvaltning, 2007.

6. Teoretiska och metodologiska grunder för systemisk information och analytisk forskning. Monografi. M.: IPK civilförvaltning, 2004; Analytiskt stöd för att fatta ledningsbeslut. Monografi. M.: IPK civilförvaltning, 2005; Organisatoriskt och analytiskt stöd av ledningsprocesser. Elektroniskt pedagogiskt och metodiskt komplex. M.: IPK civilförvaltning, 2007.

7. Bulletin från AEB:s inrikesministerium i Ryssland. M., 2011. Nr 7.

Nikolai Rakityansky, doktor i psykologi, professor, Lomonosov Moscow State University M.V. Lomonosov.

Alexander Selivanov, doktor i filosofiska vetenskaper, professor, ledande forskare vid Institutet för mikroekonomi.

Introduktion

Temat för examensprojektet är definitionen av problem och utsikter för utvecklingen av företaget "Amurtorgexport".

Ekonomiska enheters överlevnad i en marknadsekonomi är förknippad med deras förmåga att självständigt upprätthålla sin nuvarande och framtida solvens under förhållanden av miljöinstabilitet och entreprenöriell risk. För detta är det korrekta valet av ekonomiska riktmärken och förmågan att i tid uppnå mål viktiga. Därför behöver företaget självt en strategisk bedömning av utsikterna för företagets utveckling, vilket skulle spegla framtiden för moderna ekonomiska, finansiella och investeringsbeslut.

Att stärka den strategiska karaktären av valet av affärsmål är en prioritet för små företag, eftersom små företag är mer sårbara för förändringar i den ekonomiska miljön och mer mottagliga för nya möjligheter inom investeringar, ekonomiska och finansiella sfärer av sin verksamhet.

Men eftersom varje företag är unikt i sitt slag är processen att utveckla en strategi för var och en av dem individuell och beror på företagets position på marknaden, dynamiken i dess utveckling, produktionspotential, konkurrenters beteende, egenskaper hos de producerade varorna, de tjänster som tillhandahålls och många fler faktorer. Samtidigt finns det grundläggande punkter som hjälper till att prata om de metodologiska tillvägagångssätt som används i utvecklingen av en strategi och beteendet hos ämnen i näringslivet, såväl som i genomförandet av processen för att hantera genomförandet av strategiska beslut. Tillämpningen av metoder för strategisk analys, urval, bedömning av utsikterna för utveckling av småföretag kommer att diskuteras i meddelandet.

Först och främst fokuseras uppmärksamheten på det faktum att utan en strategisk analys av ett företags ekonomiska, finansiella och investeringsattraktionskraft är det omöjligt att rimligtvis välja varken företagets taktiska eller strategiska policy, vilket skulle säkerställa dess hållbara tillväxt.

Ur strategisk lednings synvinkel bestäms effektiviteten av en organisations aktiviteter inte så mycket som den nuvarande lönsamheten för att använda produktionspotentialen, utan snarare som en process för självorganisering av företaget, vilket säkerställer den konstanta tillväxten av företagets egna. huvudstad. Med ett strategiskt förhållningssätt till utvecklingen av organisationen har den nuvarande processen att implementera strategin en aktiv återkopplingseffekt på innehållet i strategisk analys och strategiska val. Av det föregående följer att processen med strategisk ledning säkerställer genomförandet av målet, som kan justeras i grunden eller innebär att det finns alternativa sätt för företagets utveckling.

För en kvantitativ bedömning av att bestämma utsikterna för ett företags framtida ekonomiska ställning under förhållandena på den ryska marknaden och strategiska val, anpassas beräkningarna av den konsoliderade ekonomiska prognosen för utvecklingen av ett litet företag, med hänsyn till förändringar i företagets tillväxtstrategier.

Syftet med att skriva detta diplom är att bedöma problemen och utsikterna för utvecklingen av dotterbolaget "Amurtorgexport", skapat i syfte att utöka huvudföretagets verksamhet.

För att uppnå detta mål löstes följande uppgifter i examensprojektet:

Företagets tekniska och ekonomiska egenskaper har studerats.

Analyserade företagets nuvarande tillstånd

En affärsplan togs fram för att bedöma möjligheterna för företagets utveckling

Grunderna för livssäkerhet på företaget beskrivs i detalj.

Utifrån den utförda analysen och beräkningarna drogs slutsatser och förslag.

Vid utvecklingen av examensprojektet användes material av normativ, metodisk litteratur, tidskrifter.

LLC "Amurtorgeksport" grundades den 24.01.97. i samband med behovet av att bringa företagets organisatoriska och juridiska form i linje med kraven i Ryska federationens nuvarande lagstiftning. Företaget är verksamt i Khabarovsk och är beläget vid st. Yashina, 54. Företaget är en oberoende ekonomisk enhet, har en oberoende balansräkning, avveckling och andra konton i bankinstitut, ett sigill med dess namn, brevhuvud, företagsnamn, varumärke. Företaget bedriver sin produktion och ekonomiska verksamhet i syfte att göra vinst, ansvarar för resultatet av sin verksamhet och fullgörandet av skyldigheter gentemot leverantörer, konsumenter, budget, banker, tillverkar produkter, utför arbete och tillhandahåller tjänster, tillhandahåller för industrins och befolkningens behov av produkter (arbeten, tjänster) med höga konsumentegenskaper och kvalitet.

Företaget "LLC" Amurtorgeksport "bedriver följande verksamhet: grossist- och detaljhandel med byggmaterial, investeringsverksamhet; utländsk ekonomisk verksamhet; marknadsföringsaktiviteter; kommersiell verksamhet; produktion och försäljning av konsumentvaror (TYPE); tillhandahållande av betaltjänster till befolkning, reparations- och byggnadsarbeten, handelsverksamhet, organisering och hållande av utställningar eller liknande evenemang.

LLC "Amurtorgexport" erbjuder ett brett utbud av olika bygg- och ytbehandlingsmaterial gjorda av högkvalitativa råvaror med hjälp av avancerad teknologi. I de föreslagna materialen, tillsammans med importerade komponenter, som säkerligen säkerställer den höga kvaliteten och stabiliteten hos de resulterande kompositionerna, används inhemska komponenter, vilket avsevärt kan minska den slutliga kostnaden för produkter utan kvalitetsförlust. Det erbjudna materialet används på industriella och offentliga anläggningar (butiker, sjukhus, skolor, etc.).

De huvudsakliga typerna av tillverkade och sålda produkter är:

KNAUF - ark; KNAUF - profiler; torra byggnadsblandningar KNAUF, KNAUF - term.

Företagets struktur och organisationsstrukturen för företagsledning

Företagets organisationsstruktur förstås som dess organisation från separata divisioner med deras relationer, vilka bestäms av de mål som satts upp för företaget och dess divisioner och fördelningen av funktioner mellan dem. Organisationsstrukturen sörjer för fördelningen av funktioner och beslutsbefogenheter mellan de företagsledare som ansvarar för verksamheten i de strukturella enheter som utgör företagets organisation.

Organisationsstrukturer kan delas in i flera grupper: linjära, linjära huvudkontor, produkt, territoriell, blandad.

Linjestrukturen är endast för småföretag. Detta är den äldsta formen av arbetssamarbete. All ledning går från topp till botten och alla tjänster har inte rätt att fatta självständiga beslut. Sådana underordningssystem är de enklaste och mest begripliga för anställda. Den linjära strukturen har följande fördelar:

- varje länk har en tydlig uppfattning om omfattningen av dess befogenheter och ansvar;

- förenklar processen att upprätthålla disciplin;

– kanalerna för affärscirkulation är mycket enkla och direkta.

Men denna struktur har också sina nackdelar:

- Centralisering bidrar inte till att förbättra arbetstagarnas kompetens på lägre nivå.

- anställda på högre nivåer har inte alltid specialkunskaper;

- expansionen av företaget leder till skapandet av höga strukturer, vilket gör det svårt att hantera och rörlighet i beslutsfattande.

Linje-personal struktur. Till skillnad från den linjära strukturen innefattar denna struktur tillsammans med linjära underordnade funktionella grupper som ligger nära den administrativa apparaten. Ett högkvarter skapas för att fatta mycket viktiga beslut. Högkvarteret är organiserat för att fatta detta beslut på mycket kort tid. Organisationen av högkvarteret omfattar 3 komponenter: huvudkontorets chef, anställda för ledaren och lokalerna.

Denna struktur har också sina fördelar:

- en hög grad av arbetsfördelning

- Förekomsten av standardregler och sätt att lösa en standardsituation

- urval av anställda på affärsegenskaper.

Men allt är inte så bra i den här strukturen. Det finns befintliga brister relaterade till denna grupp av organisationsstrukturer:

- den överdrivna betydelsen av standardisering, beteende med hjälp av regler, procedurer, normer leder till en förlust av flexibilitet i själva organisationens beteende

Den funktionella strukturen möjliggör skapandet av element som är specialiserade på vissa funktioner (överföringen av instruktioner sker enligt de typer av uppgifter som tilldelats). Kontrollelementen ansvarar endast för samordning och kontroll av funktionella tjänster.

Denna struktur har sina egna fördelar, som skiljer sig från andra:

– drastiskt förenklar valet av ledare

- systemet låter dig välja smala specialister för tjänster

– Kvaliteten på utarbetandet av alla funktionella lösningar inom teknikområdet för finansiell verksamhet förbättras. Strukturella lösningar m.m.

– Standardiseringens och regelverkets roll inom teknik och design växer

– alla instruktioner kommuniceras till utföraren, och detta gör att du kan fatta korrekta ledningsbeslut

- systemet låter dig ta bort lasten från linjepersonal.

Och följaktligen finns det nackdelar:

- det finns många pilar för varje ledare

- alla förvaltningsbeslut måste samordnas. Flödet av möten och röstning ökar kraftigt

– Avdelningar är mer intresserade av att uppfylla funktionella mål än av strategiska

- kommandokedjan från chefen till verkställaren är överdrivet utsträckt, vilket leder till en ökning av termen för utförande av order och förvrängningar i överföringen av information.

Produktstrukturen innebär skapandet av oberoende affärsenheter i företagets struktur - produktionsavdelningar fokuserade på produktion och marknadsföring av specifika typer av produkter. Detta förutsätter specialisering av produktionsavdelningar i moderbolaget för vissa typer eller grupper av produkter och överföring av befogenheter till dem att leda produktions- och marknadsföringsdotterbolag. Produktionsavdelningarnas funktionella tjänster upprätthåller samtidigt nära kontakter med relevanta centrala tjänster och får instruktioner från dem i alla frågor om att föra en gemensam policy och samordna verksamheten inom företaget som helhet.

Fördelarna med denna struktur är följande: snabb respons på förändrade förhållanden (teknik, efterfrågan, konkurrens).

Och det finns bara en nackdel, men en betydande: redundansen hos funktionella enheter, eftersom de måste dupliceras.

Den territoriella strukturen styrs av den geografiska aktivitetsprincipen enligt platsen för organisationens divisioner.

En blandad struktur innebär en kombination av olika typer av organisatoriska ledningsstrukturer.

Den vanligaste kombinationen av sektoriella och regionala principer i uppbyggnaden av organisationsstrukturen. Denna struktur är den vanligaste. Detta återspeglar de allmänna mönstren för utveckling av produktionsprocessen under moderna förhållanden, vilket kräver ett integrerat tillvägagångssätt för bildandet av företagets organisationsstruktur, med hänsyn till täckningen av alla parter, områden och verksamhetsområden. Under dessa förhållanden tillgodoser kombinationen av sektoriella och regionala aspekter på bästa sätt behoven för företagets utveckling.

Företagets struktur bestäms av en uppsättning uppgifter, i organisationer som studieobjektet, som består av många delar, används traditionellt en kombination av linjär och funktionell avdelning för att samordna deras aktiviteter.

Strukturen för dotterbolaget "Amurtorgexport" visas i fig. 1.1.

Fig. 1.2 Organisationsstruktur för Amurtorgexport LLC

Mötet mellan grundarna är Amurtorgexport LLCs högsta tjänsteman. Den operativa ledningen utförs av den direktör som utsetts av detta möte.

De ledande anställda i företaget är: direktör, chefsekonom, chefsingenjör, chefsrevisor, chef för personalavdelningen.

På den andra nivån av ledning, direkt underställd direktören och hans ställföreträdare är: lagerchefer, butikschef och chef för leveranstjänsten.

Företagsdirektören agerar på företagets vägnar utan överenskommelse, inklusive att företräda dess intressen, göra transaktioner för företagets räkning i enlighet med det fastställda förfarandet, godkänna strukturen och tidsplanen för företagets personal, anställa anställda vid företaget, avslutande , ändring och uppsägning av anställningsavtal med dem, offentliggörande av order, utfärdar fullmakter på det sätt som lagen föreskriver. Direktören för ett företag är ansvarig för förluster som vållats företaget.

Chefsingenjören bestämmer den tekniska policyn och riktningen för företagets utveckling, sätten för återuppbyggnad och teknisk återutrustning av den befintliga produktionen, nivån på specialisering och diversifiering av produktionen i framtiden. Ger den nödvändiga nivån av teknisk förberedelse av produktionen och dess konstanta tillväxt, ökar effektiviteten i produktionen och arbetsproduktiviteten, sänker kostnaderna, rationell användning av produktionsresurser, hanterar utvecklingen av åtgärder för återuppbyggnad och modernisering av företaget, förhindrar skadliga effekter av produktionen på miljön, skapar säkra arbetsförhållanden, utövar kontroll över efterlevnaden av teknisk disciplin, regler och förordningar om arbetarskydd, säkerhet, brandsäkerhet. Hanterar verksamheten för företagets tekniska tjänster, kontrollerar resultaten av deras arbete, arbetstillstånd och produktionsdisciplin i underordnade enheter. Han är företagets första biträdande direktör och är ansvarig för resultatet av effektiviteten i produktionsverksamheten.

Chefsrevisorn organiserar redovisningen av företagets ekonomiska och finansiella verksamhet och kontrollerar den ekonomiska användningen av material, arbetskraft och finansiella resurser, säkerheten för företagets egendom. Ger en rationell organisation av redovisning och rapportering. Organiserar redovisning av inkommande kontanter, lager och anläggningstillgångar, reflektion i rätt tid över konton för transaktioner relaterade till deras rörelse, redovisning av produktions- och distributionskostnader, utförande av kostnadsuppskattningar, försäljning av produkter, arbete, resultat av ekonomiska och finansiella aktiviteter för företaget, samt finans-, avvecklings- och kreditverksamhet. Ger kontroll över: lagligheten, aktualiteten och korrektheten av pappersarbete, utarbetande av ekonomiskt sunda redovisningsuppskattningar av produktionskostnad, arbete, löneräkning med anställda i företaget, korrekt beräkning och överföring av betalningar till statsbudgeten, bidrag till staten socialförsäkring. Arbetar för att säkerställa strikt efterlevnad av personal, ekonomisk och kontant disciplin. Leder företagets redovisningspersonal.

Chefen för planerings- och ekonomiavdelningen leder arbetet med ekonomisk planering på företaget, som syftar till att organisera rationell ekonomisk verksamhet i enlighet med marknadens behov och möjligheterna att skaffa de nödvändiga resurserna, identifiera och använda produktionsreserver för att uppnå företagets största effektivitet. Deltar i utvecklingen av företagsstrategier för att anpassa sin ekonomiska verksamhet och ledningssystem till förändrade externa och interna ekonomiska förhållanden under marknadsförhållanden. Övervakar utarbetandet av övergripande planer på medellång och lång sikt för företagets produktion, finansiella och kommersiella verksamhet. Säkerställer att planerna kommuniceras till företagets avdelningar. Tillsammans med redovisningsavdelningen ger den metodologisk vägledning och organisation av arbetet med redovisning och analys av resultaten av produktion och ekonomisk verksamhet, utveckling av rationell redovisningsdokumentation. Leder avdelningens arbete.

Chefen för personalavdelningen leder arbetet med att bemanna företaget med arbetare och anställda med erforderliga yrken, specialiteter och kvalifikationer i enlighet med företagets mål, strategi och profil. Deltar i utvecklingen av företagets personalpolitik och personalstrategi. Organiserar snabb registrering av mottagning, överföring och uppsägning av anställda i enlighet med arbetslagstiftningen, föreskrifter, instruktioner och order från företagets chef. Förvaring och fyllning av arbetsböcker, samt underhåll av etablerad dokumentation på personal. Tillhandahåller upprättande av dokument om pensionsförsäkring. Organiserar tidrapporter, sammanställer och utför semesterscheman, ger kontroll över tillståndet för arbetsdisciplin i företagets divisioner, analys av orsakerna till omsättning, förlust av arbetstid. Leder avdelningens anställda.

Chefen för logistikavdelningen organiserar tillhandahållandet av företaget med alla materiella resurser av den kvalitet som krävs för dess produktionsverksamhet och deras rationella användning. Ger förberedelser för ingående av avtal med leverantörer, samordning av villkor och leveransvillkor. Förbereder krav mot leverantörer vid brott mot deras avtalsförpliktelser. Ger kontroll över tillståndet för lager av materiella resurser. Organiserar lagerdrift. Deltar i inventeringen av materiella tillgångar. Leder avdelningens anställda.

Chefen för leveranstjänsten säkerställer att företaget uppfyller uppgifterna i transportplanen för alla tekniska och ekonomiska indikatorer i enlighet med trafiksäkerhetskraven. Hanterar verksamheten för företagets operativa tjänst. Säkerställer snabb förberedelse av redovisning och rapportering om arbete med alla tekniska och operativa indikatorer. Kontrollerar arbetsresultat, arbetstillstånd och produktionsdisciplin i en underordnad enhet.

Ledningens organisatoriska struktur är linjär-funktionell och bygger på att de lägre nivåerna av ledning är direkt underordnade de högre. Chefen utför alla ledningsfunktioner, alla specialister och strukturavdelningar rapporterar direkt till honom och får instruktioner endast från butiksdirektören.

Fördelen med denna struktur är enkelheten hos vertikala länkar med minimala horisontella länkar, nackdelarna är bristen på koppling mellan avdelningarnas mål, svårigheten att samordna ledningsfunktioner horisontellt och ett betydande antal chefspersonal.

Denna organisation har sina egna metoder för personalhantering. En av de mest moderna och progressiva metoderna för personalledning på Amurtorgexport LLC är management consulting (eller konsultation)

Managementkonsulting är en typ av intellektuell yrkesverksamhet där en kvalificerad konsult ger objektiv och oberoende rådgivning som bidrar till framgångsrik ledning av en kundorganisation.

Konsulter ger professionell hjälp till chefer. Erfarna konsulter går igenom många organisationer och lär sig hur man använder sin erfarenhet för att hjälpa nya och gamla kunder i en mängd olika situationer. Därför kan de känna igen allmänna trender och vanliga orsaker till problem. Dessutom övervakar professionella konsulter ständigt litteraturen om ledningsfrågor och utvecklingen av teorier om metoder och ledningssystem, såväl som situationen på marknaden. Således fungerar de som en länk mellan managementteori och praktik.

Konsulter ger mest råd. Det betyder att de bara är rådgivare och inte har direkt makt att fatta beslut om förändring och genomföra den. Konsulter ansvarar för rådgivningens kvalitet och fullständighet. Kunderna bär allt ansvar som härrör från accepterandet av rådgivning.

Rådgivning är en oberoende tjänst. Konsulten utvärderar varje situation, ger objektiva rekommendationer om vad man ska göra mot klienten, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen.

Varje företag måste ha en egen psykolog som övervakar de anställdas psykiska hälsa. Företaget i fråga var inget undantag. Det finns också en organisation av socialt och psykologiskt arbete.

Huvudmålet med det sociala och psykologiska arbetet på företaget är att upprätthålla ett gynnsamt psykologiskt klimat och förebygga konfliktsituationer. Bildandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat för arbetskollektivet är en av de viktigaste förutsättningarna för kampen för tillväxten av arbetsproduktiviteten och produkternas kvalitet. Konflikten inom teamet uppstår mellan de anställda i företaget under deras verksamhet. Dessa är meningsskiljaktigheter mellan anställda under arbete och helger, på grund av olika karaktärer och ovilja att ge efter för varandra, samt oenigheter mellan chefen och hans underordnade, som uppstår av följande skäl:

arbetstagaren kommer inte till jobbet i tid utan goda skäl;

vill inte arbeta eller fungerar inte bra;

· på arbetsplatsen är den underordnade i ett tillstånd av berusning;

respektlös mot överordnade och lyssnar inte på råd och krav;

brist på medel upptäcktes;

Chefen försenar lönerna eller beräknar dem felaktigt;

· på grund av dåligt humör, ventilerar han ondska på underordnade, anklagar oförtjänt, gör dem extrema.

Byrån och dess anställda försöker följa vissa villkor för att förhindra konfliktsituationer. Det sker på följande sätt. Först och främst är det skapandet av villkor som förhindrar uppkomsten och utvecklingen av konfliktsituationer.

Företaget respekterar de överenskommelser och beslut som fattas med alla anställdas medverkan. Medarbetarna försöker diskutera alla ändringar eller fall av bristande uppfyllelse av löften omedelbart och tillsammans med hela teamet. Men avtal uppfylls ibland inte, detta sker till följd av någon form av nödsituation, vilket är ett undantag.

Vid planering av sortimentet används indikatorer som sortimentets struktur, dess fullständighet och stabilitet.

Sortimentets struktur kännetecknas av den specifika andelen av varje typ (eller) produktnamn i den allmänna uppsättningen. Sortimentstrukturindikatorer (C i) är relativa indikatorer och beräknas som förhållandet mellan antalet individuella produkter (A i) och det totala antalet av alla produkter (S i) som ingår i sortimentet:

C i \u003d (A i/S i) * 100 %

Tabell 2.1.1.

Produktsortiment från Amurtorgexport LLC

Beräkning gjord på grundval av uppgifterna i tabell 2.1.1. ledde till vissa resultat:

С i KNAUF - ark = (12 / 28) * 100% = 42,8%

С i KNAUF - profil = (5 / 28) * 100% = 17, 86%

C i Torra byggblandningar = (6 / 28) * 100% = 21,48%

С i KNAUF - term = (5 / 28) * 100% = 17,86%

C i Knauf - ark = (16 / 44) * 100% = 36,4%

С i KNAUF - profil = (8 / 44) * 100% = 18,2%

C i Torra byggblandningar = (9 / 44) * 100% = 20,4%

С i KNAUF - term = (11/44)*100% = 25%

Således, i sortimentsstrukturen, är den största andelen ockuperad av Knauf - ark, men 2003 minskade dess andel något på grund av expansionen av sortimentspositioner för andra varor. I synnerhet har utbudet av Knauf-term uppdaterats avsevärt.

Detaljerna för det analyserade företagets handelsaktivitet tillåter inte att uppdatera sortimentet med nya artiklar årligen. Men inom varje produktgrupp sker en ständig förnyelse.

Beräkna fullständighetskoefficienten (Kp) för varje produktgrupp:

Kp KNAUF - ark \u003d (16/12) * 100% \u003d 133,3%

Kp Knauf - profil = (8 / 5) * 100% = 160%

Kp torra byggblandningar \u003d (9/6) * 100% \u003d 150%

Kp KNAUF - term \u003d (11/5) * 100% \u003d 220%.

Därmed ser vi att sortimentet har vuxit rejält.

Sortimentet hos Amurtorgexport LLC kan inte kallas stabilt, sortimentet håller på att uppdateras, men denna förnyelse är spontan, så det krävs ett antal åtgärder för att optimera sortimentet.

Grunden för att förbättra sortimentets struktur bör vara en försäljningsanalys, genom vilken konsekvent köpta varor identifieras; alla automationsprogram som finns idag kan hjälpa till med detta. Men för att kunna utvärdera kategorierna för "bästa och sämsta" försäljning av varor, måste du spåra dem under åtminstone det senaste året, och helst - för de senaste åren. Detta kommer att göra det möjligt att objektivt utvärdera uppgifterna och noggrant bestämma säsongsvariationen av försäljningen av vissa varor, även om det måste beaktas att under denna tid kan köparens välbefinnande förändras, nya kan dyka upp.

Från tillverkningsföretagets ställning är partihandeln en viktig länk i distributionen, som kan och löser sina marknadsföringsproblem.

Ur marknadsföringssynpunkt är partihandelns roll att tillgodose detaljhandelsföretagens behov så mycket som möjligt genom att förse dem med nödvändiga varor i vissa volymer och i tid. Eftersom grossistföretagen vanligtvis är belägna i stora tätorter (städer), är de också väl medvetna om slutkundernas behov. Därför kan de, på egen hand eller med hjälp av en produkttillverkare, organisera ett kraftfullt marknadsföringsstöd för detaljhandeln.

Som modern erfarenhet visar utför grossistföretag i de flesta fall marknadsföringsfunktioner bättre än tillverkaren, eftersom de har väletablerade band med detaljhandeln samt en god lager- och transportbas. Idag tillhandahåller grossistföretag inte bara varor till sina kunder utan också ett brett utbud av relaterade tjänster: reklam vid försäljningsstället, anordnande av säljfrämjande evenemang, leverans av varor, förberedelser före försäljning, inklusive packning och paketering av varor under varumärket för ett detaljhandelsföretag eller detaljhandelskedja.

Det analyserade företaget utför flera aktiviteter som ger honom vinst. Huvudinriktningarna presenteras i tabell 2.2.1.

Tabell 2.2.1.

Typer av vinstgenererande aktiviteter i Amurtorgexport LLC

Fortsättning på tabellen. 2.2.1.

Handels- och upphandlingstransaktioner som slutits av Amurtorgexport LLC kan grupperas efter volym:

Ris. 4.1. Differentiering av genomförda transaktioner efter volym

Dessutom skedde en ökning av volymen småskaliga grossisttransaktioner under rapportperioden. Detta beror på utvecklingen av liten detaljhandel i staden Bikin.

Så vi kan dra en slutsats om avsnittet. LLC "Amurtorgexport"-företaget är engagerat i tre huvudtyper av vinstgenererande aktiviteter. Det är handel och inköpsverksamhet, uthyrning av lagerlokaler och tillhandahållande av tjänster till hyresgäster.

Handels- och inköpsverksamheten består också av tre typer av verksamheter: detaljhandel, liten partihandel, stor partihandel. Det mesta av denna handels- och inköpsverksamhet upptas av små grossister. Denna slutsats kan dras från diagrammet.

Analys av anläggningstillgångar

Det oavbrutna genomförandet av handelsprocessen underlättas av närvaron av företagets fasta kapital och rörelsekapital.

Anläggningstillgångar är en uppsättning materiella tillgångar för produktions- och icke-produktionsändamål, som används under ett antal år och gradvis slits ut under hela livslängden, förlorar inte sin naturliga form.

I enlighet med den accepterade klassificeringen är företagens produktionsanläggningstillgångar uppdelade i följande grupper:

men). Byggnader (cirka 15%) - lager, en checkpoint, en sandtork, en mobil byggnad, en varm parkeringsplats, ett bombskydd, etc.

b). Strukturer (cirka 25%) - armerad betongstaket, territoriumstaket, pneumatisk transportör för torr sand och brandtank.

i). Överföringsanordningar (cirka 9%) - avloppsnät, kabelledningar, brandledningar, värmenät, oljeledningar.

G). Maskiner och utrustning (över 45%) - verktygsmaskiner, kompressorer, domkrafter, pressar, tvättmaskiner, en svetsmaskin, en luftuppsamlare, kylutrustning, en bankomat, datorer, en skrivare, en balkkran, en bulldozer, ett smide hammare osv.

e). Fordon - lastbilar, bilar.

e). Andra typer av operativsystem (cirka 0,3%) - set med kontorsmöbler, en uppsättning stoppade möbler, en skrivmaskin, etc.

Beräkna koefficienten som kännetecknar storleken på andelen anläggningstillgångar i tillgångar:

För att bedöma det tekniska tillståndet för anläggningstillgångar är det nödvändigt att fastställa sådana indikatorer som förnyelsekoefficienten, pensioneringskoefficienten för anläggningstillgångar, tillväxtfaktorer, inkomstkoefficienten, förnyelsekoefficienten, förnyelseintensitetskoefficienten, stabilitetskoefficienten, slitaget koefficient, hållbarhetskoefficienten, anläggningstillgångarnas kapitalproduktivitet, anläggningstillgångarnas lönsamhet.

Mottagningskoefficienten kännetecknar kostnaden för nyinkommen utrustning i förhållande till anläggningstillgångarnas restvärde.

Anläggningstillgångens pensionskvot kännetecknas av förhållandet mellan värdet av utrangerad utrustning och restvärdet av anläggningstillgångar.

Tillväxtfaktorer bestämmer förhållandet mellan förändringen i mängden utrustning under en viss period och mängden utrustning vid slutet av denna period.

Förnyelsekvoten bestäms av förhållandet mellan kostnaden för den uppdaterade eller moderniserade utrustningen och restvärdet av anläggningstillgångar.

Förnyelseintensitetsförhållandet är förhållandet mellan förändringen i mängden moderniserad utrustning under en viss period och den totala mängden utrustning vid slutet av denna period,

Stabilitetskoefficienten återspeglar förhållandet mellan gammal utrustning och nyinköpt.

Livslängdskoefficienten bestämmer mängden utrustning som har gått sönder i förhållande till det totala antalet utrustningsdelar.

Avskrivningskoefficienten kännetecknar förhållandet mellan avskrivning och restvärde på anläggningstillgångar.

Avkastningen på tillgångarna i OPF definieras som förhållandet mellan värdet av tillverkade produkter och den genomsnittliga årliga kostnaden för anläggningstillgångar.

Lönsamheten för OPF bestämmer förhållandet mellan vinst och den genomsnittliga årliga kostnaden för anläggningstillgångar.

Efter att ha beräknat dessa indikatorer kommer vi att gruppera dem för tydlighetens skull i Tabell 2.3.1.

En analys av denna tabell gör det möjligt för oss att dra slutsatsen att betydande förändringar inträffade i strukturen för anläggningstillgångar i Amurtorgexport LLC, som främst inträffade 2001-2002. Positiva faktorer inkluderar en minskning av avskrivningstakten och en ökad livslängd för anläggningstillgångar.

Tabell 2.3.1.

Indikatorer för rörelse och skick för anläggningstillgångar

Fortsättning på tabellen. 2.3.1.

Av tabellen ovan kan vi dra slutsatsen att företaget har använt utrustning effektivt den senaste tiden. Så till exempel har inkomstkoefficienten ökat väldigt mycket, d.v.s. 2003 köptes ny utrustning. Som ett resultat sjönk slitagehastigheten kraftigt. Dessutom hade inköp av ny utrustning en positiv effekt på alla kvarvarande indikatorer. Tack vare det har indikatorer på lämplighet, kapitalproduktivitet och lönsamhet ökat. Generellt kan vi säga att det senaste året haft en positiv inverkan på tillståndet för företagets anläggningstillgångar.

Arbetskraftsanalys

Mänskliga resurser spelar en viktig roll i utvecklingen av ett företag. Det skulle inte finnas några arbetare och chefer och det skulle inte finnas något företag. De spelar rollen som företagets drivkraft och det är helt enkelt nödvändigt att studera förändringarna i samband med detta kriterium. Genom att känna till förändringens dynamik kan vi dra slutsatsen att det är bättre för företaget, vilken personal som är bättre, det är möjligt att det inte finns tillräckligt med personal eller tvärtom, det finns ett överskott. Alla dessa slutsatser kan dras genom att studera dynamiken i förändringar i arbetskraftsresurser. Tabell 2.4.1. precis fått sådan dynamik i tre år.

Tabell 2.4.1.

Information om personalandel i olika kategorier

Med en generell ökning av antalet personal, som är en konsekvens av den aktiva utvecklingen av företaget och en ökning av volymen av utfört arbete, sker en procentuell ökning av andelen produktionspersonal, vilket är en positiv trend.

Det kan också vara intressant att fundera över förhållandet mellan produktion och icke-produktionspersonal. Dessa indikatorer presenteras i tabell 2.4.2.

Tabell 2.4.2.

Dynamik för indikatorer för LLC "Amurtorgexport" 2001-2003

Fortsättning på tabellen. 2.4.2.

Dynamiken hos den första indikatorn (förhållandet mellan produktion och icke-produktionsarbetare) visar en trend mot en ökning av andelen av den förra, vilket är en positiv trend. Dynamiken i indikatorn består av en minskning av icke-produktionsarbetare och en ökning av produktionsarbetare. Båda dessa fenomen orsakas av ett antal händelser - införandet av ny teknik som kräver stora produktionsarbetskostnader och en minskning av arbetskostnaderna för underhåll och anpassning, en minskning av behovet av hjälpoperationer och en minskning av produktionsvolymerna.

Andelen administrativ personal har stadigt minskat de senaste åren.

Det är också nödvändigt att karakterisera en sådan indikator som personalomsättning. Personalomsättningen är den viktigaste indikatorn på dynamiken i organisationens personalstyrka. Det finns flera metoder för att beräkna omsättningen, den vanligaste är förhållandet mellan antalet anställda som lämnat organisationen (med undantag för de som sagts upp på grund av personalneddragningar) och medelantalet anställda under året. Ju högre omsättningshastighet, desto lägre är stabiliteten hos organisationens personal.

Tabell 2.4.3.

Personalrörelse 2001 - 2003

Omsättningshastigheten beräknas som förhållandet mellan det totala antalet anställda och antalet uppsagda.

Under den granskade perioden ökade således personalomsättningen, dynamiken var 1,08 %.

Den traditionella indikatorn för personalstatistik är medelåldern, beräknad som summan av alla anställdas åldrar dividerat med antalet anställda i organisationen. Denna indikator är dock inte tillräckligt informativ, eftersom medelåldern på 40 år kan erhållas om företaget har tio 20-åriga och tio 60-åriga anställda.

Det är mycket mer produktivt att representera åldersstrukturen genom gruppering. Grupperingsresultat presenteras i tabell 2.5.4.

Tabell 2.4.4.

Strukturen för anställda i Amurtorgexport LLC beroende på ålder 2004-01-01

Det största antalet i organisationen är alltså personer i åldern 36-40 år.

En analys av kvalifikationerna hos de anställda på Amurtorgexport LLC visade att majoriteten av företagets anställda har befattningar med lämplig specialutbildning. Det rådande antalet anställda har en högre utbildning, varav vi kan dra slutsatsen att företaget sysselsätter erfarna och högt kvalificerade arbetare.

För att dra en slutsats i denna fråga kan vi säga följande. Som sig bör utgör produktionsarbetarna majoriteten av personalen och de senaste tre åren är det deras antal som har ökat mest. Förhållandet mellan produktion och icke-produktionsarbetare har heller praktiskt taget inte förändrats. Bara under det senaste året har ökat något, men inte nämnvärt. Dessutom förblir personalomsättningen ungefär stabil, vilket tyder på ett litet antal slutade.

Åldersgruppen domineras av personer i åldern 36-40 år.

Företaget sysselsätter endast högt kvalificerade arbetare, varav de flesta har en högre utbildningsexamen.

Driftkostnadsanalys

Som nämnts ovan är företagets huvudmål att göra vinst, och detta är omöjligt om du inte tar hänsyn till alla kostnader i samband med produktionen av produkter.

Företagets utgifter inkluderar följande: utgifter i samband med förvärv av varor för efterföljande återförsäljning; affärsutgifter; icke-driftskostnader; driftskostnader; akuta utgifter.

Tabell 2.5.1.

Kostnadsstrukturanalys

Namn på indikator
Namn på indikator

Försäljningskostnader



Totala utgifter

Produktionskostnaden inkluderar alla kostnader förknippade med dess produktion. Dessa inkluderar: kostnaden för råvaror och material, kostnaden för att betala löner till arbetare, kostnaden för att betala för el, avskrivningar på utrustning.

I utgiftsstrukturen upptas den största andelen av rörelseintäkter och -kostnader, men under tre år minskade deras andel av utgifterna från 88,3 % till 38,15 %. Samtidigt ökade andelen produktionskostnader från 5,8 % till 25 %.

Sådan dynamik indikerar ineffektiviteten i kostnadshanteringen, eftersom en kostnadsökning observeras med en minskning av driftskostnaderna. Det borde det inte vara. Dessutom ökar även andra utgifter, men inte mycket. I det här fallet är det nödvändigt att vidta några åtgärder för att minska kostnaderna, annars kommer företaget snart inte att kunna få tillbaka produktionskostnaderna.

Analys av ekonomiska resultat

Analysen av företagets ekonomiska resultat inkluderar, som obligatoriska delar, studiet av:

1. Förändringar i varje indikator för den aktuella analyserade perioden ("horisontell analys" av finansiella resultatindikatorer för rapporteringsperioden).

2. Studie av strukturen för relevanta indikatorer och deras förändringar ("vertikal analys" av indikatorer).

3. Studie av faktorers inverkan på vinsten ("faktoriell analys").

4. Studera i en generaliserad form dynamiken i förändringar i finansiella indikatorer för ett antal rapporteringsperioder

För vertikal och horisontell analys beräknar vi Tabell 2.7.1. , med hjälp av företagets rapporteringsdata från blankett nr 2.

Tabell 2.6.1.

Analys av vinstindikatorer

Namn på indikator
Intäkter från försäljning
Kostnad för försäljning av varor, produkter, arbeten, tjänster
Bruttovinst
Försäljningskostnader
Vinst (förlust) från försäljning
Balans mellan rörelseintäkter och kostnader
Balans mellan icke operativa intäkter och kostnader
Vinst (förlust) före skatt
Balans mellan extraordinära intäkter och kostnader
Nettoförtjänst

Som framgår av tabell 2.7.1. under den analyserade perioden finns en trend mot en ökning av intäkterna med 1419 tusen rubel. 2003 och 9613 tusen rubel. år 2004.

Kostnaden för försäljning under rapportperioden ökade med 40 405 tusen rubel. genom att höja inköpspriserna för råvaror och material, samt genom att introducera ny utrustning i omlopp. Således uppgick ökningen av företagets bruttovinst 2003 till 1838 tusen rubel.

Tillsammans med kostnaden för försäljning av produkter och tjänster bör andra driftskostnader noteras bland de faktorer som påverkade vinstbildningen för Amurtorgexport LLC. Rörelsens kostnader består av beloppen av anläggningstillgångar som skrivits av från balansräkningen på grund av inkurans, underhåll av malpåse produktionsanläggningar och anläggningar, annullerade order och kontrakt. En positiv trend är minskningen under rapportperioden av volymen av rörelsekostnader, i synnerhet en sådan grupp som räntebetalningar.

Jämfört med början av den analyserade perioden förändrades nivån på icke-operativa utgifter inte nämnvärt, men på grund av en minskning av volymen av icke-operativa intäkter med 1 194 tusen rubel, uppgick saldot av icke-operativa intäkter och kostnader till -1 201 tusen rubel, vilket är 2 736 tusen rubel. mindre än 2002

Således måste LLC "Amurtorgexport" vidta ett antal åtgärder för att öka vinsten från försäljningen och minska driftskostnaderna och prime cost.

För en mer fullständig bild av företagets ekonomiska aktivitet kan du göra en allmän analys av företagets finansiella ställning när det gäller balansräkningsindikatorer.

Företagets finansiella ställning, dess hållbarhet och stabilitet beror på resultatet av dess produktion, kommersiella och finansiella aktiviteter under den studerade perioden. Den huvudsakliga informationskällan för analysen av företagets finansiella ställning är redovisningen (bilaga 1 och tabell 2.6.2.).

Tabell 2.6.2.

Aggregerad analytisk balans för Amurtorgexport LLC för 2003

Fortsättning på tabellen. 2.6.2.

					Hela perioden

anläggningstillgångar
Lönsamma investeringar i materiella värden
Långsiktiga finansiella investeringar
nuvarande tillgångar

moms på köpta tillgångar
Långfristiga kundfordringar
Kortfristiga kundfordringar
Kortsiktiga finansiella investeringar
Kontanter
Andra nuvarande tillgångar

Genom att analysera den analytiska balansen kan vi dra följande slutsatser:

Under 2001-2002 skedde en ökning av volymen av Amurtorgexport LLCs balansräkning, vilket är ett positivt faktum, eftersom det visar en ökning av volymen av företagets verksamhet.

Under 2001-2002 skedde en ökning av andelen anläggningstillgångar i strukturen av företagets kapitalbas på grund av tillväxten i volymen av anläggningstillgångar, vilket indikerar en ökning av verksamhetsvolymen och en ökning av volymen av anläggningstillgångar. kvaliteten på kundservicen på grund av en förbättring av en sådan indikator som kapital-arbetskvot. Tillväxten uppgick till 3,9% eller 23838,0 tusen rubel.

Följaktligen skedde en proportionell minskning av andelen omsättningstillgångar under 2001-2002, men i absoluta tal ökade deras volym med 27867,0 tusen rubel. I strukturen av omsättningstillgångar sker en ökning av både andelen och volymen av reserver med 2,2% eller 16 559 tusen rubel. Tillväxten av denna indikator indikerar en ökning av volymen av handelsomsättningen för Amurtorgexport LLC.

Nivån på kortfristiga kundfordringar förblev densamma, men i absoluta tal ökade den med 14 829,0 tusen rubel.

Andelen i balansräkningens struktur för sådana snabba likvida tillgångar som kortfristiga finansiella placeringar och kontanter minskade under 2001-2002 med 2,3 % respektive 5,9 %. Minskningen inträffade inte bara relativt, utan också i absoluta tal: med 927 och 11637 tusen rubel. respektive. Minskningen av dessa indikatorer indikerar en minskning av likviditeten i företagets egendom.

Under 2001-2002 skedde således en ökning av volymen av rörelsekapitalet för Amurtorgexport LLC, dess materiella och tekniska bas utvecklades och handelsvolymen ökade.

Den fortsatta utvecklingstrenden för Amurtorgexport LLC visas i tabell 2.6.2. och tabell 2.6.3.

Tabell 2.6.3.

Aggregerad analytisk balansräkning för Amurtorgexport LLC för 2003

	Dynamik
		för hela perioden

Kapital och reserver
Auktoriserat kapital
Extra kapital
Sociala sfärens fond
Riktad finansiering och inkomst
Otäckt förlust från tidigare år
långsiktiga arbetsuppgifter
kortsiktiga förpliktelser
Lån och krediter
Leverantörsskulder
Skuldsättning till deltagare för betalning av inkomst
framtida perioders intäkter
Reserver för framtida utgifter och betalningar
Andra nuvarande ansvar

En analys av tillgångens struktur låter oss dra slutsatsen att volymen på balansräkningen 2003 fortsatte att öka, men i allmänhet för 2001-2002 uppgick ökningen till 879 651,0 tusen rubel, eller 79,641% av den ursprungliga nivån.

Under 2003 skedde en betydande minskning av volymen och nivån på företagets anläggningstillgångar på grund av avyttringen av anläggningstillgångar till ett belopp av 27822,0 tusen rubel. Under rapporteringsperioden minskade således volymen av anläggningstillgångar med 3908,0 tusen rubel, nivån på denna indikator i balansräkningsstrukturen minskade med 20,2%.

I slutet av 2003 uppgick omsättningstillgångarnas andel av balansräkningens struktur till 95,3 %, det vill säga under året ökade den med 24,2 %; tillväxten var 20,3 %. Den absoluta ökningen är 883635,0 tusen rubel. Volymen av en sådan grupp av omsättningstillgångar som reserver ökade kraftigast (med 59,8% eller 848 352 tusen rubel), så under den analyserade perioden finns det en tendens att öka volymen av denna grupp av omsättningstillgångar.

Under 2003 minskade andelen kortfristiga leverantörsskulder med 21,1 % jämfört med 2001 års nivå. I allmänhet ökade dess volym under perioden med 18881 tusen rubel.

Under 2003 ökade volymen av Amurtorgeksport LLCs kortsiktiga finansiella investeringar med 4201 tusen rubel, men detta tyder inte på en ökning av likviditeten i balansräkningen, eftersom andelen av denna grupp av tillgångar i balansräkningsstrukturen minskade med 5,64 %. Generellt sett var minskningen 7,9 % för perioden.

Trots tillväxten i kontanter 2003 med 9577 tusen rubel, minskade andelen av denna grupp av omsättningstillgångar i balansräkningsstrukturen med 1,5%, sålunda kvarstår trenden som noterades 2000-2001. Minskningen i allmänhet för perioden uppgick till 2060 tusen rubel. eller 7,5 %.

Tabell 2.6.3. gör det möjligt för oss att dra slutsatser om balansskuldens struktur och de förändringar som skett både under 2003 och generellt under perioden.

Det skedde inga kraftiga förändringar i avsnittet Kapital och reserver. Volymen som bildades i slutet av 2021 av förlusten till ett belopp av 51652 tusen rubel. förblev oförändrad, men dess andel av balansräkningsstrukturen minskade med 13,9 %.

Amurtorgexport LLCs kortfristiga skulder genomgick betydande förändringar, vars belopp ökade i slutet av rapportperioden med 823 591,0 tusen rubel. eller med 0,403%, vilket var resultatet av en ökning av leverantörsskulder med 409 670,0 tusen rubel, samtidigt som kortfristiga lån minskade med 13 605,0 tusen rubel. eller 12,8 %.

Det är också nödvändigt att analysera Amurtorgexport LLCs likviditet. Ett företags likviditet är ett företags förmåga att omvandla sina tillgångar till kontanter för att täcka alla nödvändiga betalningar när de förfaller. Ett företag vars rörelsekapital huvudsakligen består av kontanter och kortfristiga fordringar anses i allmänhet vara mer likvida än ett företag vars rörelsekapital huvudsakligen består av varulager. Likviditetsindikatorer visas i tabell 2.6.4.

Tabell 2.6.4.

Analys av balansräkningens likviditet efter relativa indikatorer

Under 2003 skedde en minskning av alla likviditetsindikatorer, så företaget är på obestånd. Men det faktum att företaget är aktivt engagerat i ekonomisk verksamhet indikerar att denna situation kan korrigeras genom kompetent ledning och förändringar i företagets redovisningsprincip.

Det är också nödvändigt att fastställa företagets finansiella stabilitet. Den ekonomiska kärnan i ett företags finansiella stabilitet är säkerheten för dess reserver och kostnader med källorna till deras bildande. Indikatorer för finansiell stabilitet visas i tabell 2.6.5.

Tabell 2.6.5.

Analys av Amurtorgexport LLCs finansiella stabilitet i absoluta tal, tusen rubel.


1. Källor för egna medel
2. Anläggningstillgångar
3. Källor till eget rörelsekapital för bildande av lager och kostnader
4. Långfristiga lån och upplåning
5. Källor för kapitalbas, justerat för beloppet av långfristig upplåning
6. Kortfristiga lån och upplåning
7. Det totala värdet av finansieringskällor, med hänsyn tagen till långfristiga och kortfristiga upplåning
8. Mängden lager och kostnader som cirkulerar i tillgångsbalansen

Fortsättning 2.6.5.

I slutet av rapportperioden rådde en betydande brist på eget rörelsekapital, liksom det totala värdet av huvudkällorna.

Därmed kan vi dra slutsatsen att företaget under de senaste tre åren har befunnit sig i en krisinstabil finansiell situation.

Ett antal finansiella nyckeltal används också för att karakterisera ett företags finansiella stabilitet.

Man måste komma ihåg att under förhållanden med konstant inflation ökar rollen och informationsinnehållet i analysen av ett företags finansiella stabilitet i termer av relativa indikatorer, vilket kräver beräkning av ett antal finansiella nyckeltal. Se tabell 2.6.6.

Tabell 2.6.6.

Analys av finansiell stabilitet efter relativa indikatorer

Fortsättning på tabellen. 2.6.6.

Namn på nyckeltal
Koefficienten för förhållandet mellan egna och lånade medel
Agility faktor
Lager och kostnadstäckningsgrad med egna medel
Industriell egendomskvot
Långfristig skuldkvot
Kortfristig skuldkvot
Leverantörsskulder förhållande

Otillfredsställande, under hela den analyserade perioden, förblir värdena för koefficienterna för autonomi, flexibilitet, förhållandet mellan egna och lånade medel och förhållandet mellan reserver och kostnader för egna medel.

Baserat på de indikatorer som beräknats av oss kan vi dra slutsatsen att företaget både i början och slutet av perioden har en instabil finansiell ställning.

Den övergripande indikatorn för produktlönsamhet inkluderar följande indikatorer: lönsamheten för alla sålda produkter, vilket är förhållandet mellan vinsten från produktförsäljningen och intäkterna från dess insikt tion (utan moms, den totala lönsamheten lika med förhållandet mellan balansräkningens vinst och intäkterna från försäljningen av du aktier (exklusive moms); avkastning på försäljning efter nettovinst, definierat som förhållandet mellan nettovinst och försäljningsintäkter (exklusive moms); lönsamhet för vissa typer av produkter. Förhållandet mellan vinsten från försäljningen av denna typ av produkt och dess försäljningspris.

Beräkningen av dessa indikatorer presenteras i tabell 2.6.7.

Tabell 2.6.7.

Lönsamhetsindikatorer för Amurtorgexport LLCs verksamhet

Analysen låter oss dra slutsatsen att det under rapportperioden skedde en minskning av sådana indikatorer som lönsamheten för omsättningstillgångar, lönsamheten för kärnverksamheten, medan den totala lönsamheten för produktionen ökade avsevärt.

Analysen av affärsverksamhet, som manifesteras i omsättningen av dess medel och deras källor, är av största vikt för att bedöma ett företags effektivitet.

Affärsaktivitetsindikatorer beräknas i dagar och omsättning. Vi sammanfattar beräkningarna i tabell. 2.6.8. och 2.6.9.

Tabell 2.6.8.

Affärsaktivitetsindikatorer (dagar)

Namn på indikator			Förändra
Återlämnande av tillgångar, dagar
Avkastning av anläggningstillgångar (kapitalproduktivitet), dagar
Omsättning av omsättningstillgångar, dagar
Lager och kostnadsomsättningsgrad, dagar

Fortsättning på tabellen. 2.6.8.

Som framgår av tabellen ökade avkastningsperioden för företagets omsättningstillgångar under den analyserade perioden, samtidigt som, på grund av en minskning av volymen av anläggningstillgångar, villkoren för deras avkastning minskade. Den negativa faktorn är ökningen av avkastningsperioden för reserver och kostnader och omsättningstillgångar. Företagets verksamhet kännetecknas positivt av minskningen av omsättningsperioden för fordringar och perioden för avkastning på eget kapital.

Tabell 2.6.9.

Affärsaktivitetsindikatorer (i omsättning)

Namn på indikator			Förändra
Återlämnande av tillgångar, ca
Avkastningen av anläggningstillgångar (kapitalproduktivitet), ca
Omsättning av omsättningstillgångar, ca
Lager och kostnadsomsättningsgrad, ca
Omsättningsgrad av omsättningstillgångar, ca
Kundfordringarnas omsättningsgrad, ca

Fortsättning på tabellen. 2.6.9.

En minskning av värdena för de beräknade koefficienterna under den analyserade perioden indikerar en ökning av Amurtorgexport LLCs affärsverksamhet.

Analys av inkomst, vinst

En viktig roll i företagets verksamhet spelas av finansiella arbetsindikatorer. I examensprojektet beaktas inkomsten som erhållits under tre år och vinsten som erhålls även under tre år för att jämföra dynamiken i förändringar i dessa indikatorer.

Information om inkomst och vinst för Amurtorgexport LLC presenteras i tabell. 2.6.1.

Det är inte alltid möjligt att bedöma ett företags tillstånd efter dess inkomst. Du måste också ta hänsyn till skatter. Utifrån detta är den viktigaste indikatorn vinst, vilket diskuteras i tabell 2.1.7.

Om vi analyserar företagets intäkter, så från tabell 2.6.1. det kan ses att deras summa varierar på ett intressant sätt. År 2000 uppgick inkomsten till 1563 tusen rubel. Och 2001 ökade de med 225% och blev lika med 3517 tusen rubel. Men 2002 sjönk deras volym kraftigt. Och jämfört med 2001 uppgick denna minskning till nästan 40 %. Det blev lika med 2095 tusen rubel. Uppenbarligen på grund av denna inkomstminskning började företaget lida förluster.

Detta framgår av tabell 2.6.2. I början av 2002 led företaget förluster på -51 562 tusen rubel. Men redan 2003 ökade vinsten från -51562 till 3796 tusen rubel. Den uppåtgående trenden fortsätter under 2004, där vinsten uppgick till 4 716 tusen rubel, vilket är 124% mer än föregående år. Men tillväxttakten är fortfarande mycket långsam, så ytterligare åtgärder behövs.

En analys av verksamheten i ett kommersiellt företag tillåter oss att dra vissa slutsatser.

LLC "Amurtorgexport"-företaget är engagerat i tre huvudtyper av vinstgenererande aktiviteter. Det är handel och inköpsverksamhet, uthyrning av lagerlokaler och tillhandahållande av tjänster till hyresgäster.

Nyligen har företaget använt utrustningen effektivt.

Merparten av personalen är produktionsarbetare och de senaste tre åren är det deras antal som har ökat mest. Åldersgruppen domineras av personer i åldern 36-40 år. Företaget sysselsätter endast högt kvalificerade arbetare, varav de flesta har en högre utbildningsexamen.

Företaget fördelar ineffektivt kostnader och kan därför drabbas av förluster inom en snar framtid.

LLC "Amurtorgexport" måste vidta ett antal åtgärder för att öka vinsten från försäljningen och minska driftskostnaderna och prime cost.

Men vinsttillväxten är mycket långsam, så några ytterligare åtgärder behövs.

Det tredje kapitlet i diplomprojektet ägnas åt att underbygga vissa aktiviteter.

I staden Khabarovsk skapas ett dotterbolag till Amurtorgeksport LLC, Amur LLC, för att lagra byggprodukter tillverkade på huvudproduktionsplatsen.

Amur LLCs position i näringslivet innebär ytterligare expansion av nätverket till 5 verkstäder (för två års drift) och upp till 12 verkstäder (för de kommande fem verksamhetsåren).

Antalet anställda i LLC "Amur"-företaget kommer att vara 20 personer, varav 15 är lagerarbetare.

Det föreslagna projektet är att skapa ett nytt lager för Amur LLC, eftersom huvudlagren i Amurtorgeksport LLC-företaget inte kan klara av uppgiften på grund av utrymmesbrist. Skapandet av ett nytt lager kommer att underlätta belastningen på resten av lokalerna.

Projektfinansieringskällor:

Bidrag från deltagare (auktoriserat kapital) - 100 tusen rubel;

Banklån - 800 tusen rubel;

Lån från andra individer och juridiska personer - 500 tusen rubel.

Att få ett banklån är möjligt på följande villkor: lånets löptid är 6 månader, räntan på lånet är 6% per år.

Genomförandet av projektet gör det möjligt för företagets ekonomiska intressen att skapa ett lönsamt och ekonomiskt hållbart nätverk av lager som är utformade för att lösa problemen med att förbättra transportproblem orsakade av överskottsprodukter som måste tas bort från huvudproduktionen.

Amur LLC grundades den 10 april 2004 i samband med behovet av att bringa företagets organisatoriska och juridiska form i linje med kraven i Ryska federationens nuvarande lagstiftning.

Företaget är verksamt i Khabarovsk och är beläget vid st. Yashin 57. Företaget är ett dotterbolag, men har en oberoende balansräkning, löpande konton och andra konton i bankinstitut.

Företaget bedriver sin produktion och ekonomiska verksamhet i syfte att göra vinst, ansvarar för resultaten av sin verksamhet och fullgörandet av skyldigheter gentemot leverantörer, konsumenter, budget och banker.

För att göra vinst tillhandahåller företaget tjänster för lagring av överskottsproduktion.

Huvudmålet för Amur LLC är att göra vinst. Tillgodose industrins och befolkningens behov inom tjänster med hög konsumentegenskaper och kvalitet.

Företaget "LLC" Amur "bedriver följande verksamhet: grossist- och detaljhandel med byggmaterial, investeringsverksamhet; utländsk ekonomisk verksamhet; marknadsföringsverksamhet; kommersiell verksamhet; reparations- och byggnadsarbeten; handelsverksamhet; organisering och hållande av utställningar eller liknande evenemang .

LLC "Amur" erbjuder ett brett utbud av olika bygg- och ytbehandlingsmaterial gjorda av högkvalitativa råvaror med hjälp av avancerad teknik.

I de föreslagna materialen, tillsammans med importerade komponenter, som säkerligen säkerställer den höga kvaliteten och stabiliteten hos de resulterande kompositionerna, används inhemska komponenter, vilket avsevärt kan minska den slutliga kostnaden för produkter utan kvalitetsförlust.

Det erbjudna materialet används på industriella och offentliga anläggningar (butiker, sjukhus, skolor, etc.).

Amurtorgexport LLC är den officiella representanten för KNAUF GIPS LLC i Fjärran Östern. Historien om KNAUF GIPS LLC-företaget börjar 1950, när Pavshinsky-anläggningen för produktion av torr gipsgips infördes i det statliga registreringsregistret. Därför är huvudtyperna av lagrade och sålda produkter: KNAUF - ark; KNAUF - profiler; torra byggnadsblandningar KNAUF, KNAUF - term.

Dessutom erbjuds konsumenter komponenter och verktyg som är nödvändiga för "torr" konstruktion.

Grenen för bygg- och ytbehandlingsmaterial är basen i byggnadskomplexet. Den innehåller mer än 20 riktningar, som är differentierade efter typer av produkter och förenar cirka 10 tusen företag. Samtidigt är endast cirka 2,25 tusen av dem stora och medelstora med ett totalt antal på cirka 720 tusen anställda. Därför är grunden för denna industri, först och främst, medelstora och små företag.

Huvudandelen av produkter som tillverkas av små företag består av väggar och icke-metalliska material, lokala bindemedel, betongkonstruktioner och polymera material. För närvarande skapar tariff- och pristrycket från monopolföretag (ökningar i priserna på gas, bränsle, bensin, elektricitet och tillväxt i transporttariffer) ytterligare svårigheter att förutsäga den ekonomiska situationen i branschen. Det bör noteras att byggmaterialindustrin är en av de mest energi- och lastintensiva industrierna. Volymen av transporter av produkter och råvaror med olika transportsätt är 25 % av den nationella godstransporten, och volymen av gruvdrift inom industrin överstiger liknande volymer inom järn- och icke-järnmetallurgi.

Under de senaste åren har industrin för bygg- och ytbehandlingsmaterial sett en liten ökning - på nivån 4-6%, men dessa siffror är fortfarande långt från 1990 års nivå. De främsta orsakerna till detta är bristen på investeringar, höga avskrivningar och långsam förnyelse av anläggningstillgångar samt brist på kvalificerad personal.

Andelen inhemska produkter på hemmamarknaden är cirka 93 %. Men för vissa efterbehandlingsmaterial når andelen importerade material 20%, och under de kommande åren är det osannolikt att det kommer att minskas avsevärt. Detta beror på bristen på modern teknik och utrustning, såväl som vissa typer av kemiska råvaror som inte kan köpas utomlands på grund av brist på medel från företag.

Idag upplever inte den inhemska marknaden brist på nästan alla typer av byggmaterial. Samtidigt minskar ökningen av priserna på godstransporter, främst förknippad med ökningen av priserna på petroleumprodukter, konsumenternas efterfrågan på produkter.

Trots den svåra ekonomiska situationen för enskilda företag kan situationen i branschen som helhet kallas stabil, och framgångsrikt fungerande organisationer använder sina medel för att finansiera lovande projekt och uppgradera anläggningstillgångar. Särskilt 2001 betalades således 60 % av kapitalinvesteringarna ut från företagens egna medel och endast 3 % från den federala budgeten. De återstående kapitalinvesteringarna gjordes på bekostnad av attraherade investerare och banklån.

Enligt Ryska federationens statliga byggnadskommitté upprätthöll industrin 2002 en positiv trend att öka produktionsvolymen av byggmaterial, produkter och strukturer, men tillväxttakten minskar något. Produktionen inom byggmaterialindustrin låg 2002 på 104,5 % i förhållande till 2001 (2001 i förhållande till 2000 - 105,5 %). Nedgången i industriproduktionens dynamik jämfört med 2001 beror på en betydande avskrivning av fasta produktionstillgångar och en minskning av dynamiken i investeringar i fasta tillgångar, låg konkurrenskraft för inhemska varor och otillräcklig innovativ aktivitet i produktionen.

Allvarlig konkurrens mellan inhemska och utländska tillverkare fortsätter på den inhemska marknaden. Det finns en tendens att öka exporten av ett antal byggmaterial, såsom cement, asbest, plåt, linoleum, medan exportens andel av den totala produktionen är 4-6 %. Importens andel av den totala försäljningen på hemmamarknaden överstiger inte 6-10 %.

Det bör noteras att med en generell förbättring av kvaliteten på inhemskt producerade byggmaterial varierar andelen produkter jämförbara med importerade (i den totala produktionsvolymen) avsevärt för olika byggmaterial. Den tekniska nivån för de flesta företag i branschen ligger långt efter moderna krav.

Enligt industriutvecklingskonceptet på medellång sikt är en av prioriteringarna för utvecklingen av bygg- och ytbehandlingsmaterialindustrin för perioden 2003 till 2005 att utöka utbudet och öka konkurrenskraften för byggmaterial från inhemska tillverkare, introduktionen av ny, resursbesparande produktionsteknik. Prognosen för utvecklingen av byggmaterialindustrin för 2003 ger en ökning av volymen av industriproduktionen i industrin med i genomsnitt 4,5% enligt den pessimistiska versionen, enligt den optimistiska - med 5% mot resultaten av 2002.

Enligt Ryska federationens statliga byggnadskommitté planeras det 2003 att sätta i drift över 160 produktionslinjer och produktionsanläggningar som säkerställer produktion av konkurrenskraftiga och importersättande byggmaterial, produkter och strukturer i ett brett spektrum. I synnerhet är det planerat att ta i bruk ytterligare kapacitet för produktion av 250 miljoner enheter. konv. tegel, effektiva multi-ihåliga och motstående väggmaterial, inklusive produkter gjorda av cellbetong - 50 miljoner bitar. konv. tegel, 3 miljoner kvm. m keramiska plattor, packad cement - 500 tusen ton, cirka 200 tusen kvadratmeter. m av värmeisoleringsmaterial och andra material och produkter. Under prognosperioden kommer befintliga företag att fortsätta återuppbyggnaden och teknisk återutrustning av produktionen av vägg-, tak- och vattentätningsmaterial, organisationen av nya anläggningar för tillverkning av lätta strukturer baserade på en metallprofil.

Nedgången i storpanelbostadskonstruktionens roll i bostadsbyggandets övergripande struktur ledde till en minskning av andelen prefabricerad armerad betongproduktion, medan de ökade kraven på bostadskomfort framkallade en ökning av produktionen av ytbehandlingsmaterial, i synnerhet keramiska plattor. Nya krav på värmebeständighet orsakar en ökning av produktionen av värmeisolerande material och utvecklingen av lågbyggd konstruktion - en ökning av förbrukningen av takmaterial på grund av en ökning av arean av lutande tak.

Den inhemska industrin för byggmaterial är fokuserad på den inhemska marknaden och tillhandahåller generellt byggnadskomplexets grundläggande behov. Andelen import av byggmaterial, särskilt linoleum, keramiska plattor, naturstensprodukter, såväl som handfat och diskhoar, av försäljningsvolymen på den inhemska marknaden fortsätter dock att vara ganska hög - på nivån 20-30 %.

De största konsumenterna av detta företag kommer att vara följande byggföretag.

OOO "STROYKOMERTS"är engagerad i konstruktion, högkvalitativa reparationer, design, inredningsprojekt med en hel cykel av byggnadsarbeten, arkitektonisk övervakning, ny teknik och material, läggning av konstnärlig parkett, etc. detta företag är beläget på adressen: Khabarovsk, per. Sport, 4.

Filial nr 3 av FSUE USS "Dalspetsstroy" vid Spetsstroy i Ryssland eftersom den huvudsakliga verksamheten använder tillverkning av prefabricerade armerade betongkonstruktioner för industriellt och civilt byggande, tillverkning av färdigblandad betong och armering. Detta företag är beläget på adressen: Khabarovsk, 60 Let Oktyabrya Avenue, 12.

"AMURTRANSSTROY", CJSC engagerad i reparations- och byggnadsarbeten: reparation av värmeledningar, vattenledningar, avlopp; interna och externa efterbehandlingsarbeten; VVS, svetsarbeten; tak, fasader. Adressen till detta företag är följande: Khabarovsk, UL. BRICK, 36B, OF. 4.

I staden Khabarovsk finns det en hel del företag som är specialiserade på tillverkning av byggmaterial. För att Amurtorgexport LLC inte ska fungera sämre än dessa företag är det nödvändigt att öka volymen av färdiga produkter. Och detta är omöjligt utan skapandet av lämpliga lager. Byggföretagets främsta konkurrenter är två företag som specialiserar sig på byggmaterial. Filialer till dessa företag finns i de flesta städer i vårt stora Ryssland. För att bättre visa konkurrenternas förmåga kommer vi att sammanställa en tabell:

Tabell 2.

Resultaten av studien av vissa företag - konkurrenter

Företagsnamn		OOO "Novostroy"	Parom LLC
Plats	Terrängtyp		Förort
Plats	Konkurrenter
Personal
Personal
Arbetstimmar		Från 10-00 till 20-00	Från 8-00 till 18-00
Studietid		Arbetsdag	Arbetsdag
Produktpriser		Från 200 rubel	Från 100 till 300 rubel
Klientel	elitföretag
Klientel	Vanliga företag
Rabattsystem

Som framgår av analysen bör det planerade företaget ha följande fördelar:

1. Var belägen i stadens centrum;

2. Personalen bör bestå av en majoritet av män;

3. Arbeta från 8-00 till 18-00;

4. Priset på produkter bör inte vara mer än 100 rubel.

5. Det är nödvändigt att se till att företagets tjänster inte bara används av samhällets elitskikt;

6. Det är nödvändigt att tillhandahålla ett system med rabatter för vanliga kunder.

Låt oss nu skapa en komparativ fördelsmatris.

Tabell 3

Comparative Advantage Matrix

Jämförande indikatorer	Planerat företag	OOO "Novostroy"	Parom LLC
Plats			Förort
Kvalitet
Prisnivå	under medel	över medel
	Extraordinär form av produkter	standard-	standard-
Räckvidd	10 typer, men med efterföljande expansion
Service efter försäljning	Garanti
Arbetstimmar	Från 8-00 till 18-00	Från 10-00 till 20-00	Från 8-00 till 18-00
Företagets rykte, produkter	Ny satsning	Stamkunder	Stamkunder

Som framgår av matrisen har det planerade företaget ett antal fördelar (prisnivå, design, kundservice) eller är inte sämre än dem (kvalitet, läge, sortiment, arbetstider).

Det är lätt att förklara bildandet av en hög prisnivå hos konkurrenters företag. Faktum är att ett högre påslag på produktionskostnaden är en slags betalning för företagets varumärke. Dessa konkurrerande företag är efterfrågade på vägtransportmarknaden och har funnits länge. De marknadsförs avsevärt och därför är deras varumärke dyrt. Men det planerade företaget är nytt på denna marknad, ännu inte marknadsfört. Och därför är det ingen mening att betala för mycket kunder för ett varumärke. Själva priset bildas genom att fokusera på konkurrenternas genomsnittspriser.

Organisationen av marknadsföringsarbetet anförtros de anställda vid Amur LLCs kommersiella avdelning. En gång varje halvår genomför företagets anställda skrivbordsmarknadsundersökningar för att bedöma efterfrågan på företagets produkter. Dess syfte är att samla in data från olika källor.

Den nödvändiga informationen finns i tidningar, tidskrifter, olika broschyrer, kataloger, kataloger, broschyrer, utställningar etc. Dessutom kan de nödvändiga uppgifterna hittas i egna register relaterade till företagets utveckling.

En värdefull informationskälla som behövs för att upprätta en affärsplan är register relaterade till försäljning av varor.

De kan innehålla nödvändig information om:

– Säsongsmässiga och andra fluktuationer i efterfrågan.

– löpande och långsamma typer av varor;

– Genomsnittlig försäljningsvolym per kund.

– lönsamhet för olika typer av varor;

– orsaker till missnöje och klagomål från kunder.

Baserat på dessa data kan nuvarande affärsaktiviteter bedömas, liksom en arbetsplan för framtiden.

Mycket användbar information kan hämtas från behandlingen av kommunstatistik som publiceras i pressen.

Så, till exempel, kan du få reda på inflationstakten i regionen; levnadslön för befolkningen; befolkningens genomsnittliga lön; grad av social differentiering; hushållsutgifter för vissa varor och tjänster; växlingskurs; tendenser till ekonomisk och social utveckling i regionen; problem och utsikter för utvecklingen av enskilda sektorer av ekonomin m.m.

Detta gör att du kan få ett ganska fullständigt intryck av den socioekonomiska situationen i regionen och de makroekonomiska förhållandena för företagets utveckling. Dessutom kan du få en uppfattning om funktioner och trender i utvecklingen

Det är nödvändigt att bestämma din marknadsandel och bestämma vilka typer av varulager som ska ökas och vilka typer av varor som inte efterfrågas för tillfället.

Det finns också andra informationskällor. Varje dag använder vi medias tjänster: tidningar, tidskrifter, radio, tv.

Med hjälp av erhållen data och din kunskap kan du skapa en visuell representation av det aktuella tillståndet och utsikterna för marknadens utveckling.

Enligt prognosdata kommer Amur LLC att kunna ta med en daglig produktionskapacitet på minst 6 000 enheter. produktnamn.

För produktion av bygg- och efterbehandlingsprodukter av rätt kvalitet behövs importerad utrustning. För att köpa det utfärdade Amur LLC ett banklån för en period av sex månader till ett belopp av 800 tusen rubel. Utrustningen kommer att kosta cirka 680 tusen rubel.

För verksamheten i ovanstående företag behövs tomter, på vilka lagerbyggnaden av Amur LLC kommer att byggas.

Lagringen av material kräver el till belysning och utrustning samt bränsle för fordon för att transportera varor och produkter.

Förberedelse av produktionen består av följande steg (se tabell 3.6.1.).

Kvaliteten på tillverkade och lagrade produkter uppfyller internationella standarder på grund av att utlandstillverkad utrustning används i produktionen. Efter att ha valt produkterna från Amurtorgexport LLC kommer alla köpare att utvärdera kvaliteten på produkterna med de högsta poängen.

Tabell 3.6.1.

Produktionsstadier

Artistnamn

Scenkostnad

Förvärv av lokaler:

Lager nr 1 för förvaring av byggmaterial

Lager nr 2 för att förbereda material för transport

Lager nr 3 för förvaring av efterbehandlingsmaterial

Inköp av produktionsutrustning

Inköp av fordon

Huvudkravet på personalen är hög professionalitet. Företaget "Amur" närmar sig valet av personal mycket noggrant, eftersom ett kompetent och sammanhållet team är en av huvudnycklarna till företags framgång.

Företaget behöver en mestadels manlig befolkning som arbetare i butikerna, men om det svagare könet så vill arbeta här är detta inte förbjudet.

Den administrativa personalen består huvudsakligen av kvinnor, eftersom de anses vara de bästa arbetarna i denna kategori.

Direktören för företaget är naturligtvis en man med högre ekonomisk utbildning, som är väl insatt i byggnads- och slutarbeten.

Arbetare arbetar i ett lager. En marknadsförare jobbar både i butik och på kontoret. Speditören är tilldelad GAZelle-330210-bilen, den andra bilen är avsedd för ledningspersonalen (chef och direktör).

Operatören arbetar på kontoret. Bakom honom finns en arbetsplats utrustad med en dator. Den andra datorn är avsedd för chefen och direktören.

Det totala antalet anställda i LLC "Amur" bestäms till mängden 20 personer. Beskrivning av befattningar och krav på dem presenteras i tabell 3.7.1.

Tabell 3.7.1.

bemanning

Fortsättning på tabellen. 3.7.1.

Placera	Antal stabsenheter	plikter	Krav
Chef för hushållet		Underhålla anläggningar i utmärkt skick, lösa ekonomiska problem	Man 30-40 år Arbetslivserfarenhet av minst 3 år.
Chef		Hantering av företagets aktuella angelägenheter, redovisning, kontanthantering, förberedelse av finansiella dokument	Kvinna 30-45 år med högre ekonomisk utbildning, arbetslivserfarenhet av minst 5 år.
Direktör		Kontroll över verksamheten i hela företaget som helhet, arbeta med högre organisationer	En man 30-45 år med högre ekonomisk utbildning. Arbetslivserfarenhet av minst 5 år.

Beräkningen av lönefonden redovisas i tabell 3.7.2. Arbetstagarnas bidrag bestäms beroende på mängden produktion som företaget kommer att göra per månad. Ersättningar för övriga anställda görs i enlighet med resultatet av deras arbete (effektivitet, noggrannhet, initiativförmåga).

Lönen för varje anställd för månaden bestäms som summan av månadslönen och ersättningen till denna lön.

Tabell 3.7.2.

Beräkning av lönefonden

Organisationsstrukturen för Amur LLC visas i figur 3.7.1. Organisationsstrukturen låter dig bygga en hierarki, riktningen för interaktionen mellan anställda och fördelningen av ansvar inom företagets personal.

Ris. 3.7.1. Organisationsstruktur för företaget LLC "Amur"

Risken för projektet kan främst vara förknippad med en gradvis minskning av kundernas efterfrågan på byggprodukter. Detta beror på den allmänna nedåtgående trenden i köpaktiviteten. Den andra huvudrisken är den ökade aktiviteten hos konkurrenter, de kan använda oärliga metoder.

Nedan i tabell 3.8.1. presenterar riskerna fördelade på projektets stadier.

Tabell 3.8.1.

Risker efter projektgenomförandestadier


Förberedande skede
Avstånd från ingenjörsnätverk
Lokala myndigheters inställning
Fortsättning på tabellen. 3.8.1.

Oförutsedda kostnader
Entreprenörens oärlighet
Sen leverans av utrustning
Funktionsstadium. Ekonomiska risker
Volatilitet i efterfrågan
Prissänkningar av konkurrenter
Framväxten av nya konkurrenter
Skada eller förlust av gods
Underlåtenhet att uppfylla avtal om leverans av varor
Funktionsstadium. Tekniska risker
Slitage av utrustning
Oförutsedda reparationskostnader
Funktionsstadium. Sociala risker
Svårigheter att rekrytera kvalificerad personal
Otillräckliga löner
Personalkvalifikation
Personalomsättning
Funktionsstadium. Miljörisker
fast avfall
Närhet till hus
Skadliga arbetsförhållanden
Avfallsförvaring

Risken förknippad med att leveranskontraktet inte fullgörs har mycket låg sannolikhet, eftersom företaget självt tillverkar produkter.

Risken förknippad med instabilitet i efterfrågan. Om till exempel en nedgång i efterfrågan inträffar av kvalitativa skäl (bristande av konsumentkrav på varornas kvalitet och pris), är det i det här fallet vettigt att arbeta med andra leverantörer, liksom att planera dina egna kostnader mer noggrant för att minska handelsmarginalen.

Risk förknippad med skada eller förlust av gods. Denna risk minskar eftersom företaget för det första har en heltidsförare och ett fordon för att transportera produkter, och det finns även möjlighet att flytta över varor för att undvika skador till ett annat lager.

Risken förknippad med konkurrenters handlingar är ganska stor, eftersom deras handlingar kan vara oförutsägbara, så företagets policy syftar till att noggrant studera och utvärdera konkurrenter, inte bara under förberedelserna av detta projekt, utan genom hela företagets verksamhet.

Risken förknippad med slitage på utrustning minskar på grund av ett noggrant tillvägagångssätt vid val av utrustning i förberedande skede, samt genom ingående av garantiavtal med leverantörer av denna utrustning.

Risken förknippad med låg kvalifikation av personal reduceras genom noggrant urval av personal och utbildning av personal vid anställning.

Risken i samband med personalomsättning minskas genom att företaget använder materiella och sociala incitament för anställda.

Miljöriskerna har minskat genom att teckna kontrakt för sophämtning, efterlevnad av sanitära och hygieniska standarder vid anläggningarna.

Försiktighetsåtgärder som företagsförsäkring kan vidtas för att minimera riskerna. Dessa händelser kommer att innehålla följande indikatorer:

a) Yrkesansvarsförsäkring.

b) försäkring av civilrättsligt ansvar för företag som skapar en ökad fara för andra;

c) lastförsäkring;

d) olycksfallsförsäkring.

e) Frivillig sjukförsäkring;

f) Frivillig sjukförsäkring.

För att genomföra projektet för att skapa ett lager, grundar Amurtorgexport Limited Liability Company Amur Limited Liability Company, som kommer att agera i enlighet med kapitel 4, stycke 2, klausul 4 i den ryska federationens civillag, den ryska federala lagen Federation "On Limited Liability Companies".

Enligt civillagen ska ett aktiebolag ha ett stiftande avtal och en stadga som konstituerande handlingar. När det gäller en grundare behövs endast stadgan. Grundaren av Amur LLC är Amurtorgexport LLC. I enlighet med detta har Amur LLC endast en charter.

Bolaget bedriver sin verksamhet i enlighet med gällande lagstiftning och denna stadga.

Bestämmelserna i denna stadga, med hänsyn till de ändringar som gjorts i den, behåller sin rättsliga kraft under hela företagets verksamhetsperiod. Om någon av stadgans bestämmelser blir ogiltigt på grund av ändringar i lagstiftningen, utgör denna omständighet inte en grund för att avbryta tillämpningen av andra bestämmelser i stadgan. En ogiltig bestämmelse i stadgan måste uteslutas från den i enlighet med det fastställda förfarandet och (eller) ersättas med en lagligt tillåten.

Det auktoriserade kapitalet bildas av bidrag från deltagare, i detta fall en deltagare. Beloppet för det auktoriserade kapitalet i Amur LLC är 100 tusen rubel.

Innan man överväger den komplexa uppsättningen av finansiella strategifrågor måste ett företag utveckla en metod för att projicera sina framtida finansiella behov.

Strategisk planering har gett ekonomistyrningen mer subtila verktyg eftersom den har ersatt rena redovisningsuppskattningar med fasta planer och program baserade på ren strategi. Och detta gör att du kan öka noggrannheten i kontroll- och övervakningsprocesserna och fokuserar mer på framtiden än på det förflutna, metoden för att bestämma företagets ekonomiska behov. För en välpresterande organisation ger det strategiska tillvägagångssättet inte bara ett revolutionerande ekonomiskt planeringssystem, utan ger också en mer effektiv metod.

Finansiella planeringsmetoder gör att ett företag kan göra en uppskattning av framtida resultat i enlighet med en specifik fast och detaljerad strategi, med en bred beskrivning av de kapitalinvesteringar som kan behövas för att implementera denna strategi. Det blir snarare en serie siffror och inte ett enda nummer, men betydelsen av bedömningen kommer inte att ändras från detta. En bedömning bör också göras av andra källor till kontanter, avskrivningar, eftersom dessa även kan vara relaterade till befintliga tillgångar och nya investeringar, inklusive den strategiska planen.

I tabellerna 3.10.1 och bilaga 3.10.2. en redogörelse för planerade vinster och förluster samt en rapport över kassaflöden för det investerade året presenteras.

Introduktion

I modern verksamhet är frågan om att organisera företagsledning en av de mest strategiskt viktiga, och ägarna till företaget måste hitta svaret på det redan innan någon typ av aktivitet börjar. Eftersom vetenskapen om management har utvecklats aktivt sedan andra hälften av 1900-talet, finns det idag ett eller två väletablerade tillvägagångssätt för management. Var och en av tillvägagångssätten har sina egna särdrag för ledning, funktioner i analysen av organisationens affärsprocesser och unika metoder för ledares beteende. Under det här kursarbetet kommer jag att överväga de mest kända och effektiva, enligt moderna författare, tillvägagångssätt för förvaltning, såväl som deras funktioner i arbetet under moderna förhållanden, trender och problem i utvecklingen av denna industri på global skala . Studieobjektet för kursarbetet är organisationsteori i global skala.

INLEDNING 3 KAPITEL 1 MODERNA PROBLEM FÖR ORGANISATIONSTEORIN I VETENSKAPEN 5 1.1 Grundläggande begrepp inom organisationsteorin 5 1.2 Moderna problem inom organisationsteorin 13 KAPITEL 2 UTSIKTER FÖR UTVECKLING AV ORGANISATIONSTEORIN 21 2.1 Prospekt för organisationen av moderna koncept. organisationsteoris möjligheter 26 SLUTSATS 31 BIBLIOGRAFISK

Bibliografi

1. Akimova T.A. Organisationsteori. Ed. Enhet - Dana. 2003. - 368 s.; 2. Akulov V. B. Keynesiansk modell för makroekonomisk reglering: möjligheten att använda den i den moderna ekonomin. St Petersburg, 2003. - 213 s.; 3. Barinov V.A. Organisationsdesign. - Lärobok. - M.: INFRA-M, 2012. - 384 s.; 4. Biryukova V.V. Organisatorisk förändringsledning. - Lärobok för förberedelse av ungkarlar i riktning 521500 "Management", Ufa: UGNTU, 2008. - 170 s.; 5. Vavilina A.V. Organisationsteori. En kort föreläsningskurs. - Lärobok, Saratov State University. N.G. Chernyshevsky. Institutionen för ledning och marknadsföring. Saratov, 2009. - 150 s.; 6. Vavilina A.V., Kokueva A.A. Ekonomisk förvaltning av organisationen - En praktisk guide för självständigt arbete av studenter. - Saratov, 2008. - 227 s.; 7. Vesnin V.R. Theory of Organisation in Schemes.-Tutorial. - Prospect, 2008. - 128 s.; 8. Vikhansky, O.S. Management: en lärobok för universitet i riktning mot förberedelse "Ekonomi" - M.: Master; M.: INFRA-M, 2010. - 575 s.; 9. Demchuk O.N., Efremova T.A. Organisationsteori - Flint Publishing House - 2009,264 s.; 10. Dulshchikov Yu.S. Organisationsteori - Lärobok / Yu. S. Dulshchikov. - M. : Publishing House of the RAGS, 2009. - 192 s.; 11. Drucker P. Practice of management. - M.: Williams, 2000. - 400 s.; 12. Zhavoronkov D.V. Organisationsteori - Lärobok. Krasnodar, delstaten Kuban. un-t, 2010. 120 s.; 13. Ivanov Yu.V. Företagets organisation och ekonomi i olika stadier av livscykeln//Artikel. - Dubna: Problem med den regionala ekonomin. - 2008. - v.1 .; 14. Istomin E.P., Sokolov A.G. Organisationsteori: ett systematiskt tillvägagångssätt - St Petersburg: Andreevsky Publishing House LLC, 2009. - 315 s.; 15. Klyukovkin V.N. Organisatoriska strukturer för ledning - Monografi. - Biysk: Alt. stat tech. un-ta, 2010. - 165 s.; 16. Korolkov B.P. Grunderna för självorganisering - Irkutsk, IrGUPS, 2011, -120p.; 17. Milner B.Z. Organisationsteori. M.: INFRA-M, 2002.; 18. Milner M. Organisation Theory Textbook, "INFRA-M", 2008. 19. Sidorov S. V. Regler för implementering av ett systematiskt tillvägagångssätt i ledningen av en skola i utveckling // ”Kunskap. Förståelse. Skicklighet". - 2010. - № 2 - Pedagogik. Psykologi.; 20. Smirnov E.A. Organisationsteori. Lärobok M., RIOR 2009;

Ett utdrag från jobbet

Kapitel 1. Moderna problem med organisationsteori inom vetenskap 1.1 Grundläggande begrepp inom organisationsteori En organisation är en komplex organism där individers och gruppers intressen, incitament och begränsningar, stel teknik och innovation, ovillkorlig disciplin och fri kreativitet, regulatoriska krav och informella initiativ är sammanflätade. Beroende på detaljerna i organisationens aktiviteter bildas en uppsättning egenskaper, som är unika för varje företag. I detta avseende måste varje företag individuellt välja sin egen utvecklingsstrategi, formulera sina långsiktiga och kortsiktiga mål, policyer för interna och marknadsbeteende, såväl som sin egen ledningsstrategi som gör det möjligt för det att arbeta med maximal effektivitet. Utformningen av hela komplexet av dessa bestämmelser är direkt beroende av erfarenheten och kompetensen hos chefen, såväl som hans team. Varje process, oavsett dess egenskaper, är ordnad och organiserad i viss utsträckning. Om du bryter ner någon av affärsprocesserna i en organisation kan du se att den består av element som interagerar med varandra under implementeringsprocessen. Övervägandet av dessa element är systemiskt och återspeglar kärnan i systemansatsen i allmänna termer. Ett systematiskt tillvägagångssätt är en speciell kognitionsmetod som syftar till att representera, studera, konstruera ett komplext objekt som en enda organiserad helhet baserat på att identifiera dess viktigaste egenskaper, inre och yttre kopplingar och avgörande faktorer för påverkan. Ett systematiskt tillvägagångssätt för studier av organisationer bygger på användningen av kategorin "system". Observera att detta begrepp är ganska omfattande och har många olika tolkningar, som varierar beroende på vilken tonart de betraktas i. I samband med begreppet "system" beaktas alltid definitioner och termer som "organisation", "organisation". Ett sådant villkorsförhållande beror på att de kan anses kompletterande. Dessa termer kompletterar varandra och bildar en informativ riktning, systemet är omöjligt utan organisation. Den enda skillnaden mellan dem är applikationsvolymen, systemet är ett smalare koncept och organisationen är bredare. I en allmän mening är ett system interaktionen av dess element, som har olika inflytande på varandra i processen för denna interaktion. Organisationen framstår inte bara som ordnade element, utan systemet som exklusivt beställt. En organisations egenskaper liknar egenskaperna hos system. Låt oss överväga systemtecken, organisationers egenskaper: ? Komponent; ? Strukturalitet; ? Integritet. Var och en av tecknen och formar organisationen som den är. Genom att bryta ner processen i element, kommer deras interaktion definitivt att bestämmas. Sådan interaktion kan vara direkt eller indirekt, men den är en integrerad del av systemet och dess element; ? Funktionalitet; ? Uppkomst. Emergence bevisar det faktum att enbart en samling av element inte utgör ett system. Systemet, som förenas till en helhet, har sådana egenskaper som inte var karakteristiska för dess individuella element; ? Hållbarhet är en egenskap hos en organisation som återspeglar den ständiga önskan om anpassning, det vill säga att upprätthålla balans, störd av påverkan av yttre faktorer. Komponenterna i ett öppet system är ingångar, processen att konvertera ingångar och utgångar. Betrakta processen för interaktion mellan element i figur 1. Figur 1. 1 Element i systemansatsen och deras samverkan Ingången är det inledande skedet av systemets bildande. Input innebär alla inkommande flöden och resurser som bildas genom kombinationer av material, finansiella och andra flöden. Faktum är att input är utbudet av fördelar och resurser som organisationen får utifrån. Huvudprocessen, med tanke på organisationsteorin, är - transformationsprocessen är påverkan på insatsen, det vill säga på ingångsströmmarna. Systemet ska utformas så att nödvändiga processer agerar på varje insats vid en viss tidpunkt och i en viss sekvens för att uppnå önskad effekt, det är här som ett systematiskt tillvägagångssätt ska implementeras i enlighet med regleringen i produktionen. Systemets output är vad organisationen arbetar för, det vill säga det faktiska resultatet. Resultatet för företaget kan bli färdiga produkter, tjänster eller komponenter. Samtidigt noterar vi att på grund av företagens ständiga interaktion kan en organisations produkt eller tjänst vara input för en annan organisation. Det finns en viss cyklisk karaktär på marknaden här. Efter systemsynens spridning, i mitten av 1900-talet, började det situationella synsättet på förvaltning att breda ut sig. Idéerna med detta tillvägagångssätt kännetecknas av en stor variation av förvaltningsåtgärder, beroende på situationen. Således dikterar specifika omständigheter eller en specifik situation en specifik reaktionsmekanism. Denna situation påverkar givetvis direkt det företag som verkar i anslutning till det. Den andra typen av förhållningssätt till ledning, som övervägs inom ramen för studiet av teorin om organisationer, är det situationella förhållningssättet. Detta tillvägagångssätt formulerades efter systemansatsen och blev utbrett på grund av dess unika och individualitet. Det situationella tillvägagångssättet, när det implementeras, bör alltid ta hänsyn till faktorerna för bildandet av yttre och inre påverkan. Huvudfaktorerna och islagsriktningen visas i figur 2. Figur 2. 2 Huvudfaktorerna som bildar en specifik situation Observera att den moderna amerikanska managementteorin bygger just på elementen i det situationella synsättet. Det är logiskt att upprätta samband mellan specifika situationer och förändringar i företagens arbete. Sålunda kan situationsansatsen baseras på identifieringen av vissa samband mellan effekten och orsaken till vissa förändringar i företagets externa och interna miljö. Huvudmålet med detta tillvägagångssätt är att bestämma variablerna i systemet för interaktion mellan marknadsaktörer. Huvuduppgiften för situationsstyrning är att skapa ett lager av idéer om liknande ledningssituationer som är karakteristiska för en viss nivå av företagsutveckling och att utveckla beslutsfattande algoritmer i specifika situationer. Om ett företag verkar i en miljö där nivån på olika risker höjs avsevärt fortlöpande kan användningen av situationstänkande eller ett situationsanpassat förhållningssätt vara ineffektivt och leda till situationer som kan leda till negativa konsekvenser. Också irrationaliteten i applikationen är fixad i fall där det finns många alternativ för att påverka. Ett exempel på en sådan situation är ett stort företag med diversifierad produktion och en omfattande organisationsstruktur. Det blir mycket svårt att ta hänsyn till alla alternativ för utveckling av situationer, vilket också kan leda till negativa konsekvenser. Användningen av ett situationsanpassat förhållningssätt inom ramen för företagets verksamhet kan alltså bli både nyckeln till en framgångsrik utveckling av ett företag som dynamiskt kan svara på alla förändringar i omgivningen, och fel beslut av chefen, vilket kan leda till negativa konsekvenser. En av de viktigaste analysmetoderna som används i denna metod för förvaltning är SWOT-analys. SWOT-analys är en metod för strategisk planering, som består i att identifiera faktorer i organisationens interna och externa miljö och dela in dem i fyra kategorier som återspeglar företagets styrkor och svagheter, möjliga hot och även. Därför noterar vi att huvudsakliga utmärkande kännetecken för situationsansatsen: - detta tillvägagångssätt innebär inte reglering av alla processer, beslutsfattande utförs situationsmässigt; - vi implementerar en situationsanpassad strategi i avsaknad av stabila höga risker på marknaden, såväl som multivariata lösningar; - Situationsanalys är endast tillämplig i fall där chefen är beredd att bära fullt personligt ansvar för situationsbeslut; - Ledarens förmåga till kreativa icke-standardiserade lösningar kommer att prioriteras. Det situationella förhållningssättet kan alltså särskiljas som ett förhållningssätt som bygger på en erfaren ledare som snabbt kommer att kunna fatta beslut, ta på sig auktoritet och ansvar, samt behandla ett visst problem på ett icke-standardiserat sätt varje gång. Med förbehåll för alla faktorer kommer användningen av en situationsanpassad strategi att tillåta företaget att växa och utvecklas på marknaden. Nästa tillvägagångssätt som kommer att övervägas inom detta block är processmetoden. Dess kärna ligger i tanken att för att implementera processen för företagsledning är det nödvändigt att hantera individuella processer. Det bör noteras att detta synsätt förändrade och samtidigt kompletterade teorin om management. Tack vare principerna för processmetoden bildades en modern vision av företaget som en enda mekanism som borde fungera tillsammans. I modern litteratur finns det många olika definitioner vad gäller fokalbegreppet - "process". Betrakta definitionen som föreslagits av de internationella standarderna ISO 9001: "En process är en uppsättning sammanhängande och interagerande aktiviteter som omvandlar input till output". Observera att begreppen "process" och "system" bör betraktas i ett komplex, eftersom de är komplementära. Detta uttalande bygger på det faktum att processen måste systematiseras, bara i detta fall är den föremål för ledning. Detta tillvägagångssätt har aktivt introducerats av moderna ledare på grund av det faktum att det är just detta tillvägagångssätt som innebär en aktiv utveckling av horisontella band. Medan de tidigare modellerna för företagsstyrning endast innebar utveckling av vertikala, linjära länkar. Att förbättra kommunikationen mellan strukturella divisioner har en positiv effekt på många aspekter av företagets arbete - förbättra det sociopsykologiska klimatet, höja nivån på organisationskulturen, förbättra relationerna mellan anställda på olika avdelningar och divisioner. Processansatsen stödjer alltså denna riktning, vilket har en positiv inverkan på organisationen. Dessutom bidrar processmetoden, på grund av befintliga regelverk, till personalens operativa arbete, utan att involvera direkt ledning i arbetet. Processansatsen förutsätter närvaron av nyckelelement, utan vilka den inte kan implementeras i organisationen, huvudelementen i processen visas i figur 3. Fig. 3. 3 Interaktion mellan elementen i processansatsen Efter att ha analyserat figur 3 kan vi dra slutsatsen att ingångarna i processen är element som genomgår förändringar under utförandet av åtgärder. Processinsatser kan vara information, material eller kassaflöden. Resultatet av processen är material-, informations- eller tjänsteflöden. Tjänsteflöden kallas i viss litteratur också för returflöden. Det är outputströmmarna som är målet för hela processen, det är resultaten av aktiviteten som avgör själva verksamheten i företaget. Processmetoden ligger till grund för flera populära och ganska effektiva koncept för att förbättra organisationers arbete. Hittills finns det fyra områden som använder processmetoden som huvudansats för att förbättra prestanda.

Behovet av att utveckla en ny organisationsstrategi dyker upp när nya mål dyker upp eller det blir uppenbart att det är omöjligt att uppnå de mål som satts med den tidigare (nuvarande) strategin.

Mångfalden av marknadssituationer innebär en mängd olika strategier som används av företag.

Företag, som har olika möjligheter, tenderar att välja de strategier som gör att de kan arbeta framgångsrikt inom vissa segment. Det finns en slags avgränsning av företagens positioner, beroende på deras resurser och branschens ekonomiska förutsättningar.

Det finns fyra huvudtyper av positioner för företag på marknaden:

1 position - en ledare som verkar inom området massproduktion av varor;
2 position - en ledare som verkar inom specialiserad produktion av varor;
3:e position - följare;
4:e position - pionjär.

Varje position har fördelar och nackdelar, men de kompletterar alla varandra och hjälper till att möta den mångsidiga efterfrågan på produkten på det mest effektiva sättet. En sak är viktig – att arbeta i ett segment där konkurrensfördelar realiseras.

LLC "Mari Fruit Company" hänvisar till den första typen av positioner för företag. Det speciella med denna position är företagets stora storlek med låg anpassningsförmåga. Konkurrensfördelar är hög produktivitet och låga enhetskostnader.

I enlighet med egenskaperna hos ett företag som tillhör en eller annan typ, har det sitt eget område med möjliga strategier.

För närvarande har forskare och praktiker utvecklat tillvägagångssätt och modeller som gör det möjligt att på ett rimligt sätt närma sig definitionen av en företagsstrategi.

Vi noterar de viktigaste faktorerna som bestämningen av utsikterna för utveckling av företag beror på:

företagsmål;

marknadens tillstånd, företagets position på den;

konkurrentstrategier;

produktionsteknik;

företagspotential;

varor som produceras på företaget och dess egenskaper;

konkurrensfördelar;

marknadsandel, marknadsattraktionskraft;

stadier av produktens livscykel;

kostnader för produktion och försäljning av varor, anspråk på ledning m.m.

Det är nästan omöjligt att ta hänsyn till alla dessa faktorer när man bestämmer riktningen för ett företags utveckling. Därför kommer tillvägagångssätten för definitionen av strategiska alternativ att skilja sig främst i fråga om vilka faktorer som tas i beaktande och anses vara de viktigaste.

Kärnan i varje strategisk plan för ett företag är dess grundläggande strategi. I enlighet med företagets utvecklingscykel kan ledningen välja en av följande grundläggande strategier:

Tillväxtstrategi - företagets huvudstrategi, som uttrycker önskan att öka försäljningen, vinsten, kapitalet, d.v.s. utvecklingsstrategi.

Stabiliseringsstrategi - företagets strategi under förhållanden med instabilitet i försäljning och inkomst. Syftar till att uppnå tidig stabilisering av inkomsten och efterföljande ökad lönsamhet.

En överlevnadsstrategi är en rent defensiv strategi som används i en djup kris i ett företags ekonomiska aktivitet. Ledningen utvärderar och analyserar den information som erhållits vid de tidigare stegen (extern miljö, interna förmågor) och fattar det slutgiltiga beslutet.

Vid denna tidpunkt kan positionen för Mari Fruit Company LLC med säkerhet kallas stabil: produktionsvolymerna växer, vinsterna ökar, företagets nya kapacitet introduceras varje år, nya verksamhetsområden utvecklas, som ett resultat av vilket företagets nuvarande verksamhet förbättras. Baserat på allt ovan kan vi dra slutsatsen att Mari Fruit Company LLC idag behöver använda en tillväxtstrategi.

Företaget har redan bemästrat marknaderna för sina produkter och nu ska dess strategi inriktas på att stärka sin position i branschen. För att "hänga med i tiden" måste företaget förbättra kvaliteten på produkterna och utöka sitt sortiment genom att introducera ny teknik. Fabriken utvecklar ständigt sin produktionskapacitet. För att "hålla ribban" på marknaden bör huvudriktningen för utvecklingen av företaget för framtiden vara etableringen av affärssamarbete och arbeta med motparter genom att utveckla ett rabattsystem, utveckla återförsäljaraktiviteter, stimulera försäljning och därmed utöka försäljningskanalerna. Uppgiften är också att skaffa sig ett rykte och bilda sig en bild av företaget på marknaden.

En speciell plats i utformningen av en strategi upptas av dess typ.

Det finns offensiva, defensiva, mellanliggande, absorberande och resterande strategier.

För Mari Fruit Company LLC är det att föredra att välja både en offensiv strategi fokuserad på att vinna organisationens ledande positioner inom vissa verksamhetsområden eller på marknaden, och en mellanliggande strategi, som kokar ner till rimlig konkurrens, genom att använda utelämnanden och svagheter i andra företag och följa ledningen av det ledande företaget. Framgången för den senare strategin uppnås genom ett oberoende genomförande av en effektiv innovationspolicy som gör att du kan hålla jämna steg med det ledande företaget.

För att uppnå målet, baserat på de identifierade möjligheterna, kan följande marknadsföringsstrategier för LLC "Mari Fruit Company" på marknaden föreslås.

Strategin enligt matrisen för Boston Consultative Group låter dig utvärdera produkten från LLC Mari Fruit Company när det gäller dess aktivitet och konkurrenskraft på marknaden. På basis av BCG-matrisen bestäms och utvecklas ytterligare strategiska alternativ för utvecklingen av företaget.

Produkterna från LLC "Mari Fruit Company" har en mellanposition mellan "Frågetecknet" och "Cash Cow". I enlighet med vad företagets strategi bör syfta till att öka konkurrenskraften och aktiviteten för varor för att vinna positionen som "Cash Cow".

För att göra detta måste Mariyskaya Fruit Company LLC genomföra mer intensiva reklamaktiviteter: publicera information om produkten i pressen, på radio och tv, ge ut broschyrer och kataloger. Verksamheten är för närvarande begränsad till att lägga ut annonser i vissa lokaltidningar. Under moderna förhållanden, utan ett välplanerat och välorganiserat system för att marknadsföra varor, är det nästan omöjligt att lyckas på marknaden.

För att upprätthålla och öka försäljningen av produkter från Mari Fruit Company LLC, är det tillrådligt att använda följande marknadsföringsstrategier:

marknadspenetration: en djupare studie av den traditionella marknaden för försäljning av gamla produkter genomförs, försäljningsaktiviteterna förbättras för att få fördelar gentemot konkurrenterna;

produktutveckling: söka efter "nischer" för nya produkter, samt identifiera nya produkter för den gamla marknaden. Strategin är också att föredra när det gäller kostnads- och riskminimering;

Följaktligen bestäms ett företags tillväxt till stor del av det korrekta valet av ett fungerande alternativ baserat på den utvecklingsstrategi som håller på att utformas.

För en växande marknad används det tillvägagångssätt som Igor Ansoff föreslagit. Detta tillvägagångssätt är ett av verktygen för att bygga en marknadsstrategi, dess väsen illustreras av matrisen "Produkt-marknad". Med hjälp av en sådan matris är det lättare att koppla den utvecklade strategin med företagets egenskaper, med egenskaperna hos produktion och marknadsföring, med processen att segmentera konsumentmarknaden.

Det finns flera typer av matriser, den enklaste matrisen med fyra celler ger en visuell representation av de fyra möjliga alternativen för en företagsstrategi (Fig. 3.8). Det finns två produktklasser (traditionella och nya) och två typer av marknader (etablerade och nya) i matrisen. Deras kombination bildar fyra strategiska fält, som vart och ett representerar ett av de möjliga strategialternativen.

Ris. 3.8. Matris "Produkt-marknad"

Vart och ett av de fyra fälten i matrisen representerar en specifik strategi och dess delar.

Ruta 1 visar fokus för organisationens strategi på befintliga produkter och marknader. Syftet med denna strategi är att stabilisera eller expandera marknaden. Denna strategi används av organisationer på en framväxande eller omättad marknad. Möjliga sätt att nå målen är att öka konsumtionen och attrahera köpare av konkurrerande produkter. Sådana strategier kallas "kostnadsreduktion" eller "marknadsbearbetning" och innebär ökade marknadsföringsinsatser.

Fält 2 innehåller strategier som syftar till att utveckla marknaden. De ger möjlighet att komma in på nya marknader med redan producerade varor. Möjliga vägar kan vara: marknadsföring på nya regionala, nationella eller internationella marknader; nya användningsområden för den gamla produkten, introduktion till nya marknadssegment.

Fält 3 innehåller strategier som syftar till att utveckla nya produkter (innovationer) som kommer att säljas på gamla marknader. Dessa strategier tillämpas av organisationer med starka projekttjänster.

Ruta 4 representerar diversifieringsstrategier, vilket avser en förändring av riktningar och verksamhetsområden, d.v.s. införande i produktionsprogrammet av produkter som inte har en direkt likhet med tillverkade produkter. Skäl som uppmuntrar företag att lansera nya produkter och gå in på marknader med dem kan vara: önskan att lämna branschens stillastående marknader och gå in i branscher med höga vinstmarginaler, riskminskning ("inte alla ägg i en korg"), samt ekonomiska fördelar.

Dessa alternativa strategier är inte likvärdiga när det gäller de erforderliga kostnaderna och storleken på risken. Som studier av vissa forskare har visat, om vi antar att kostnaden för strategin för "kostnadsminskning" är 100 %, kommer produktutveckling att kräva åtta gånger kostnaden; marknadsutveckling - fyrfaldig kostnad; diversifiering - tolv till sexton gånger kostnaden. I det här fallet kommer sannolikheten för framgång för olika strategier att vara ungefär följande värden: produkten som produceras på den gamla marknaden - 50%; ny produkt på den gamla marknaden - 33%; en produkt producerad på en ny marknad - 20%; ny produkt på en ny marknad - 5%.

Den största nackdelen med detta tillvägagångssätt för att generera alternativa strategier är att de bestäms beroende på tillståndet för två (om än viktiga) element: marknaden och produkten. Andra viktiga element, till exempel teknik, företagets position i branschen beaktas inte.

Valet av önskad strategi görs utifrån en bedömning av de chanser och risker som motsvarar var och en av strategierna. Av de fyra möjliga strategierna föredrar Mari Fruit Company LLC både den första strategin, som har de högsta chanserna att lyckas och den lägsta risken, och den tredje, eftersom den motsvarar företagets mål, kännetecknas av betydande chanser att lyckas och medelhög risk jämfört med andra strategier.

Valet av strategi kan också göras med hjälp av den matris som Thompson och Strickland föreslagit, vars axlar är tillväxtdynamiken på produktmarknaden och företagets konkurrensposition.

För huvudtyperna av produkter som säljs av Mariyskaya Fruit Company LLC är den bästa affärsstrategin differentiering: marknad och produkt.

Marknadsdifferentiering inkluderar områden som: varumärkeslojalitet; försäljning av efterfrågade varor.

Till livsmedelsbutiker: hög kvalitet; ytterligare produktfunktioner; arbete på beställning.

Tillväxtmöjligheter för ett företag kan realiseras genom att välja produkter med en snabb ökning av produktionen eller en ny produkt. För tillväxt är det nödvändigt att förändra sortimentet, uppnå större potential för att utöka produktionen och säkra en hög andel på grossistmarknaden.

Mari Fruit Company LLC kan uppnå konkurrensfördelar och stärka sin position på marknaden inte bara genom att minska kostnaderna för att sälja varor, utan också genom att säkerställa produktens oumbärlighet genom differentiering. Syftet med denna strategi är att ge produkten särdrag som är viktiga för köparen och som skiljer produkten från konkurrenternas erbjudande. Företaget planerar att införa ett flexibelt system med rabatter, som kommer att locka köpare med olika inkomstnivåer. Men kvalitetsförbättring är en kontinuerlig process, eftersom kundernas krav ständigt förändras, vilket resulterar i ett behov av att förbättra produkten, även om den efterfrågas.

Denna typ av strategi är förknippad med högre kostnader, kräver en mängd olika resurser och marknadsföringsstrategier, men gör att företaget kan existera med trygghet och ta en ledande position på marknaden.

De valda strategierna kommer att tillåta Mari Fruit Company LLC att stärka sina positioner på den inhemska marknaden och beskriva utsikterna för dess fortsatta utveckling.

Implementeringen av den valda strategin för Mari Fruit Company LLC kommer att underlättas av:

1) Högutbildade arbetare
2) Orientering mot konsumenternas behov
3) Kostnadsminskning
4) Konkurrenskraft

För att införa denna strategi har företaget ett tillräckligt antal möjligheter och fördelar.

Efter att ha analyserat den nuvarande situationen hos Mari Fruit Company LLC kan vi dra slutsatsen att för att genomföra effektiva marknadsföringsaktiviteter på företaget är det först och främst nödvändigt att skapa en marknadsavdelning. Naturligtvis använder Mari Fruit Company LLC separata komplex (grupper av inbördes relaterade metoder och medel) för marknadsföringsaktiviteter (utveckling och produktion baserad på studier av efterfrågan), såväl som individuella delar av marknadsföring (reklam, säljfrämjande åtgärder, efterfrågebaserad prissättning). ), men detta är inte tillräckligt för att genomföra effektiva marknadsföringsaktiviteter.

Behovet av att skapa en marknadsavdelning beror på att företaget behöver göra en fördjupad studie av många faktorer som har en betydande inverkan på effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter.

Till att börja med är det nödvändigt att bestämma vilken marknadsandel som upptas av produkter som säljs av Mari Fruit Company LLC. För att göra detta måste du veta exakt vem som är konsument av varje typ av produkt, vad är behovet av dessa produkter, om det finns konkurrenter på marknaden - säljare av liknande produkter.

De anställda på den befintliga försäljningsavdelningen på företaget vet definitivt vem deras vanliga kund är, men på grund av brist på arbetskraft och tidsresurser studerar de inte hans behov. Den största nackdelen med deras arbete är bristen på en tydlig analys av försäljningsvolymer. Detta är mycket viktigt för att avgöra vilka kunder som har störst andel av försäljningsvolymen, vilka faktorer som påverkar försäljningsvolymerna och hur man kan påverka dessa faktorer för att öka försäljningsvolymerna. En ökning av försäljningen leder till en ökning av intäkterna och därmed vinsten.

Nyckelfaktorerna som utmärker Mari Fruit Company LLC i sin bransch är:

Produktionspersonal med mångårig erfarenhet.

Vision om utsikterna för utvecklingen av företaget, som kan förverkligas efter att projektets mål har uppnåtts.

Orientering till köparen, hans önskemål och förslag.

Kompetens inom det ekonomiska området.

Fokus på kostnadsminskning.

Förmåga att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden.

Företaget kommer att sälja produkter beroende på marknadens behov, samt öka produktionsvolymerna på bekostnad av vinster från nuvarande aktiviteter och försäljning av produkter.

Så huvuduppgiften i det nuvarande utvecklingsstadiet för LLC "Mari Fruit Company" är att behålla de vunna positionerna på grossistmarknaden och mer och mer tillfredsställa konsumenternas behov av dessa produkter. Samtidigt är de lovande riktningarna för utvecklingen av företaget:

1. Ökning av handelskapacitet, och följaktligen tillväxt i försäljningsvolymer
2. Förbättring av produktkvalitet
3. Utökning av utbudet av sålda produkter
4. Organisering av effektiv försäljning
5. Bildandet av företagets image och rykte, varumärkeskännedom

Alla dessa möjliga riktningar för företagets utveckling i framtiden kommer att kräva utveckling av lämpliga strategier som kan genomföras parallellt.

Sannolikheten för att implementera dessa strategier kommer att bestämmas av utvecklingen av situationen i landet, företagets förmåga att korrekt välja och utvärdera dess fördelar och nackdelar.

Samtidigt är de lovande riktningarna för utvecklingen av företaget: en ökning av handelskapaciteten, och följaktligen en ökning av försäljningsvolymer av produkter, förbättring av produktkvalitet, utvidgning av produktsortimentet, organisation av effektiv försäljning, bildandet av företagets image och rykte.

Tillväxtmöjligheter för ett företag kan realiseras genom att välja produkter med en snabb ökning av produktionen eller en ny produkt. För tillväxt är det nödvändigt att förändra sortimentet, för att uppnå större potential för att utöka produktionen och säkra en hög marknadsandel.

Det finns två grupper av faktorer som ger organisationer konkurrensfördelar - detta är överlägsenhet i resurser (bättre kvalitet, låga priser, etc.) och bättre hantverk (förknippad med effektiviteten av alla aktiviteter i organisationen, arbetet med forskning, design, produktionstjänster).

Överlägsenhet i resurser och bättre hantverk kommer att tillåta Mari Fruit Company LLC att erbjuda konsumenter produkter av högre kvalitet till lägre priser än konkurrenterna, vilket uppnår en fördel. De uppnådda fördelarna gör att du kan ta en starkare position på marknaden, få lönsamhet över branschgenomsnittet, vilket i sin tur kommer att vidareutveckla styrkorna och eliminera organisationens svagheter.

Behovet av en permanent generalisering av mänsklighetens organisatoriska erfarenhet och utvecklingen av organisationsteorin erkänns av många vetenskapsmän, och framför allt av anhängarna av skolan för A.A. Bogdanov - grundaren av tekologi (allmän organisationsvetenskap). Dessutom lade skaparen av denna vetenskapliga skola själv stor vikt vid kategorin "desorganisation" - processen för avbrott (förstörelse) av organisationen: "Den enklaste definitionen av desorganisation är att det är motsatsen till organisation: där är helheten. praktiskt taget en stor summa av dess delar, här är det mindre än denna summa.”

Vidare ger han, som tvivlar på tolkningen av desorganisation som en synonym för "förstörelse, förfall, nedbrytning", följande exempel: "En frilevande cell har vuxit till en viss storlek och delas i två. Är det "desorganisation"? Nej, detta är "reproduktion", en av de processer genom vilka livet organiseras i naturen. Genom en sådan progressiv celldelning är utvecklingen av vilken komplex organism som helst. Därför handlar det inte bara om att bryta banden.”

Därefter har A.A. Bogdanov talar om den yttre miljöns roll: cellen "växte på bekostnad av miljön, och dotterceller kan fortsätta att växa i samma miljö. Tvärtom, om cellen är omgiven av en ogynnsam miljö som förstör den, skulle uppdelning i två bara påskynda dess död och skulle vara desorganisering. Vidare framhåller han att desorganiseringsfenomenen i verkligheten är så nära sammanflätade med organisatoriska att "båda egenskaperna mycket ofta visar sig vara lika tillämpliga, beroende på vilka aktiviteter i de studerade komplexen som tas i beaktande."

Dessa långtgående slutsatser från skaparen av den stora organisationsvetenskapen är av särskild betydelse i det verkliga praktiska livet idag, den problematiska perioden efter krisen. Inte mindre intressant är A.A.s verkligt profetiska ord. Bogdanov, som han sa i sitt välkända arbete före första världskriget (1912): ”Ju mer ett samhälle växer och utvecklas, desto starkare och mer smärtsamt är dess desorganisation som helhet. Den gigantiska massan av levande aktiviteter, som ständigt ackumuleras i den, håller balansen allt svårare, mindre och mindre perfekt. De akuta och kroniska sjukdomarna i det sociala systemet - katastroferna med hård konkurrens, kriser lokalt och i världen, den växande spänningen i kampen mellan nationer om marknader, arbetslöshet, skoningslösa klasskonflikter - allt detta skapar tillsammans ett enormt slöseri med sociala krafter och skapar en atmosfär av allmän osäkerhet om framtiden. Det är formidabla yttringar av allmänna desorganiseringsprocesser, och kampen mot dem med hjälp av metoder av partiell karaktär, som specialiseringen har till sitt förfogande, är i huvudsak dömd att misslyckas.

De grundläggande principerna för den moderna organisationsteorin, baserade på ovanstående och andra slutsatser av A.A. Bogdanov i tekologi, låt henne göra anspråk på en av de prioriterade platserna i modern inhemsk och världsvetenskap.

Fram till nu är frågan om det är nödvändigt att begränsa kretsen av objekt i organisationsteorin enbart till subjekt-materiella system eller att inkludera icke-materiella system i deras antal. Inte mindre svår är frågan om systemens ändamålsenlighet. Många författare betraktar "systemet för organisationsvetenskaperna" och inkluderar de ekonomiska och juridiska vetenskaperna, sociologi, psykologi, antropologi, datavetenskap, etc.

Detta tyder å ena sidan på den otillräckliga utvecklingen och fullständigheten av teorin om organisation som vetenskap, och å andra sidan på dess tvärvetenskapliga karaktär, vilket ger den rollen som en metateori. Den huvudsakliga metodologiska funktionen för organisationsteorin är att upprätta lagar, principer, metoder och mekanismer som avslöjar processerna för utveckling av organisatoriska eller organisatoriska-ekonomiska system, utveckling av metodologiska tillvägagångssätt för deras effektiva funktion.

Om de för 30-40 år sedan vid inhemska universitet huvudsakligen studerade i detalj organisationen av industri-, maskinbyggnads- och andra företag (korrelerade detta med deras branschtillhörighet), så på kort och lång sikt, i samband med utvecklingen av integrationsprocesser , krävs att man studerar och förbättrar kunskapen i teorin om organisation som vetenskap om organisationens organisation, de grundläggande lagarna och principerna för organisatorisk verksamhet, ECO:s utformning och utvecklingsriktningar, stärkandet av internationella institutioners roll och olika globaliseringens faktorer.

Som det stod i öppningstalet av K. Schwab vid World Economic Forum den 28 januari 2009, ligger ”bildningen av världen efter krisen, först och främst i inkluderingen av global och intergenerationell redovisning och motsvarande ansvar i allt som det gör vi, både individuellt och kollektivt.”

Andra hälften av XX och det första decenniet av XXI-talet. uppenbarade sig tydligt "som en tid av ständig tillväxt av komplexa problem som kräver för sin lösning inte bara mer och mer information och specialister, utan nya metoder och former av organisation ... Mänsklighetens organisatoriska aktivitet är en målmedveten aktivitet av människor på ett planetarisk skala för att skapa de mest gynnsamma förutsättningarna för att tillfredsställa deras behov. Världssystemet förvandlas till en enda organism som interagerar med biosfären. Detta är förenligt med logiken i självorganisering av komplexa system. Idéer som kan föra mänskligheten till en ny nivå av relation till naturen börjar spela en speciell roll.

De senaste klimatkatastroferna i Ryssland och i många länder i världen har visat att på kort sikt blir dessa relationer mellan den mänskliga civilisationen och naturen (kosmiska energier) det viktigaste motivet för aktiviteterna för både individer och regeringar i alla länder i världen . Dessutom är den främsta begränsande faktorn i denna verksamhet ekologi och naturresurser.

Indikatorer för en övergripande redovisning av den kombinerade effekten av naturliga, socioekonomiska, miljömässiga, politiska och andra faktorer på människors livskvalitet bör utvecklas och implementeras i det globala socioekonomiska systemet.

Som det står i boken av A.P. Fedotova och S.V. Plotnikova "Global Studies: Fundamentals of the Science of Earthly Controlled Civilization" (M., Profil-2C, 2009), "den ekonomiska världskrisen kan tämjas av det enda sättet för en gigantisk övergång från eran av spontan civilisation till eran av kontrollerad civilisation, genom att skapa en världsbild och systemiskt ny jordisk kontrollerad civilisation".

De moderna värderingarna i den globala marknadsekonomin aktiverar å ena sidan önskan om system för ett enda informationsutrymme på Internet, raderar befintliga nationella skillnader och stärker å andra sidan den institutionella grunden för att säkerställa hållbar ekonomisk utveckling, utan minska ansvaret på detta område från regeringarna i varje land som de viktigaste systemkontrollanterna.

Det är nödvändigt att skapa en uppsättning institutionella organisationer som bildar sammankopplade mekanismer för självreglering av marknadsekonomin på alla nivåer - från globalt till lokalt (lokalt), vilket i framtiden kommer att säkerställa en harmonisk utveckling av makro- och mikrosystem. Och detta är en av de viktigaste uppgifterna för vetenskapen om organisation som en metateori.

Den välkände ekonomen A. Aganbegyans bok "Crisis: trouble and chance for Russia" (M., ACT: Astrel, 2009) betonar behovet av att utveckla ett nytt koncept för den långsiktiga utvecklingen av Ryssland (istället för ett som tidigare utvecklats av regeringen för perioden fram till 2020) enligt en innovativ moderniseringsscenarioekonomi. Med en genomsnittlig årlig BNP-tillväxt på 6 % i Ryska federationen (på motsvarande sätt 2,5 % tillväxt i de utvecklade länderna i världen), kommer Ryssland med implementeringen av denna strategi att vara bland de sista på 25-30 år. Samtidigt är det nödvändigt "att bygga upp den nationella ekonomins struktur på ett sådant sätt, att bilda sådana utvecklingsinstitutioner för att på bästa sätt använda de objektiva trenderna för globaliseringen av världsutvecklingen till vår fördel, samtidigt som man utjämnar eventuella negativa konsekvenser t.ex. från ett eventuellt utflöde av utländskt kapital från landet, från de negativa effekterna av växelkursförändringar, etc.”

Med hjälp av finansiella, sociala, organisatoriska, ekonomiska och tekniska och tekniska verktyg baserade på metateorin om organisation på lång sikt skulle den inhemska ekonomin på relativt kort tid (på 5-7 år) kunna lösa uppgifterna om teknisk återutrustning av den nationella ekonomin med ersättning av föråldrad utrustning "med moderna system av maskiner och utrustning som implementerar den mest avancerade tekniken i de flesta industrier och inom tjänstesektorn".

Samtidigt är det nödvändigt att avsevärt öka företagens och organisationers intresse för de slutliga resultaten av deras verksamhet. I det första skedet skulle det vara möjligt att satsa på utvecklingen i Ryssland av industrier för djupförädling av råvaror och material, för att erhålla slutprodukter med högt mervärde (till exempel att bli en av världsledande inom djupförädling av trä, tillverkning av färdiga produkter av trä och syntetiska material, utveckling av energi - och elektroteknik).

Men tillsammans med dem, inom en snar framtid, bör uppmärksamhet ägnas åt prioriterade innovativa industrier med högteknologi, en stor andel vetenskapsintensiva produkter (flyg, rymdindustri, etc.).

Som ett resultat av den praktiska organisationen av dessa områden bör tillverkningsindustrins och tjänsternas andel av landets export växa från de befintliga 10-20% till 50-60% (i enlighet därmed kommer andelen bränsle- och råvaruindustrier att minska kraftigt ).

Enligt A. Aganbegyan kommer grunden som läggs på medellång sikt (5-7 år) med detta tillvägagångssätt att möjliggöra en uppdaterad teknisk och teknisk grund, med hänsyn till moderniseringen och diversifieringen av den nationella ekonomin, eliminera de viktigaste obalanserna och höja levnadsstandarden, stärka incitamenten till arbete och entreprenörskap bland befolkningen i framtiden (ungefär en fjärdedel) för att lösa den strategiska uppgiften att vetenskapligt organiserad långsiktig utveckling av Ryssland med uppnåendet av socioekonomiska indikatorer för de mest utvecklade länderna av världen.