Andrei Mitskevich PhD i nationalekonomi, docent vid den högre skolan för finansiell förvaltning vid Academy of National Economy under Ryska federationens regering, chef för konsultbyrån för Institute of Economic Strategies

Jämförelseanalys

Bolagets ledning måste fatta olika ledningsbeslut gällande till exempel priset på att sälja varor, planera försäljningsvolymer, öppna nya butiker, öka eller omvänt spara på vissa typer av utgifter. För att förstå och utvärdera konsekvenserna av de fattade besluten är det nödvändigt att analysera förhållandena mellan kostnader, volym och vinst.

Break-even-analysen visar vad som händer med vinsten när produktionsvolym, pris och grundläggande kostnadsparametrar förändras. Det engelska namnet för break-even-analys är CVP-analys (cost - volume - profit, det vill säga "costs - output - profit") eller Break - even - point (break-even point, break-even point i detta fall).

Vem vet inte detta? Men bara ett fåtal använder klassikerna i företagens liv. Varför? Kanske är "yrkesekonomi" så ur kontakt med livet? Låt oss försöka förstå vad CVP-analys är och varför dess öde är tvetydigt. Åtminstone i vårt land.

Antaganden gjorda i CVP-analysen

Break-even-analys utförs på kort sikt under följande förhållanden i ett visst intervall av produktionsvolymer, som kallas det acceptabla intervallet:

• kostnader och produktion i den första approximationen uttrycks av ett linjärt samband;
• produktiviteten förändras inte inom de övervägda förändringarna i produktionen;
• priserna förblir stabila;
• lager av färdiga varor är obetydliga.

Akademiker och vår enda landsman - Nobelpristagare i ekonomi för 1975 L.V. Kantorovich sa: "Matematiska ekonomer börjar allt sitt arbete med "antag att...". Så detta kan inte antas." Kanske, i vårt fall, trampade professorerna på samma raka?

Svaret på denna fråga behagar: hypoteserna fungerar, prövade av praktiken

förvaltningsredovisning. Om de överträds är det inte svårt att göra ändringar i modellen.

Det acceptabla intervallet för produktionsvolymer (relevansområde) bestäms av kostnadslinearitetshypotesen. Om hypotesen inte är osäker, accepteras intervallet som begränsningarna för CVP-modellen. Grundläggande klassiska förhållanden:

1. AVC ≈ const, dvs. de genomsnittliga rörliga kostnaderna är relativt konstanta.

2. FC är oförändrade, dvs. det finns ingen tröskeleffekt.

Sedan bestäms den totala kostnaden för att producera en produkt av relationen

TC \u003d FC + VC \u003d FC + a × Q, där Q är volymen av utdata.

En enproduktsuppgift lever i läroböcker och en multiproduktuppgift lever i praktiken.

• Enproduktuppgifter svarar på frågor från området break-even-analys i form av mängden producerad produkt ((2). Oftast handlar CVP-analys i teorin om att bestämma den klassiska break-even-punkten, som visar hur många produktionsenheter måste produceras för att täcka alla fasta kostnader. Hur det i regel gäller även för målvinsten, det vill säga det handlar om att bestämma volymen av produktionen som ger en given vinst.
• Flerproduktsuppgifter svarar på samma frågor i form av intäkter (TC). Samtidigt antas dess struktur vara oförändrad, åtminstone i betydelsen att andelen marginalvinst i inkomsten är konstant.

Redovisningsmetoder påverkar tillämpligheten av CVP-analys. Break-even-analys utförs med hjälp av Variable Costing, eftersom Direct Costing och ännu mer Absorption Costing ger fel. Om ett företag inte använder åtminstone Direct Costing, kommer det att finnas en break-even-analys, därför är en av anledningarna till impopulariteten för CVP-analys i Ryssland dominansen av Absorption Costing.

Break even-poäng

1) Den klassiska brytpunkten i termer av antalet produktionsenheter förutsätter återbetalningen av totala kostnader (TC = TC). Det kritiska värdet anses vara ett sådant värde av försäljningen till vilket företaget har kostnader som motsvarar intäkterna från försäljningen av alla produkter (dvs. där det varken finns vinst eller förlust).

I en enproduktsvariant härleds värdet av break-even-punkten (Q b) direkt från detta förhållande:

Denna formel dominerar litteraturen och har i själva verket därför fått namnet den klassiska brytpunkten (se fig. 1).

Ris. 1. Klassisk CVP-analys av beteendet hos kostnader, vinster och försäljningsvolym

Ett exempel på att beräkna den klassiska brytpunkten med antalet produktionsenheter

Bolaget beslutar att öppna flera "mini-grossist"-butiker. Deras egenskaper:

• smal specialisering (kontorspapper, huvudsakligen A4-format)
• liten butiksyta (lokaler på upp till 20 kvm, eller ett avlägset uttag);
• minsta säljare (upp till två personer);
• försäljningsform - mestadels liten partihandel.

bord 1

• Marginalvinst per produktionsenhet: 224 -180 \u003d 44 rubel. Vi beräknar den kritiska punkten med formeln:
• Brytpunkt = fasta kostnader / vinstmarginal per enhet
  Vi får: 10000: 44 = 227,27.

För att nå den kritiska punkten måste butiken sälja 228 packar papper per månad (10 packar per dag), med sex arbetsdagar per vecka.

2) Multi-produkt break-even analys. Hittills har vi antagit att det finns en produkt, men i verkligheten är detta ett mindre specialfall. Paradoxalt nog är multivarufallet mindre efterfrågat i litteraturen och ännu mer i praktiken. Faktum är att i det här fallet är resultatet av break-even-analysen svårt att tolka. För en utövare är det inte specifikt, eftersom det ger hundratals svar istället för en tydlig riktlinje för utvärdering.

Låt oss överväga matematiken i detta fall. Det är klart att intäkterna ska täcka de totala kostnaderna. I det här fallet får vi inte en brytpunkt, utan ett plan i det N-dimensionella rummet, där N är antalet typer av produkter. Om vi ​​gör ett ganska korrekt och accepterat antagande i klassisk förvaltningsredovisning om konstansen för AVC i = V i, får vi en linjär ekvation:

Dessa punkter påminner, genom resonemangets logik, mycket om punkterna för den marginella I breakeven-variabeln. Tyvärr kan de återstående oskiljaktiga fasta kostnaderna inte fördelas mellan produkter på samma och balanserade grunder. Om alla produkter är kassakor kan en sådan bas vara det teoretiska täckningsbidraget (intäkter minus rörliga kostnader minus varje produkts egna fasta kostnader). Men eftersom produktionen är okänd i brytpunktsfrågan fungerar varken det teoretiska täckningsbidraget eller intäkterna.

I det andra steget måste du fördela de återstående kostnaderna:

NFC = FC - ΣMFC i

Alternativ:

a) likaså om det inte finns någon anledning att föredra en produkt;

b) i proportion till den planerade intäkten, om försäljningsplanen upprättas. Naturligtvis delas endast de totala fasta kostnaderna;

c) om du har en plan kan du återgå till en balanserad bas (till exempel marginell vinst), men utan del av produktionen
hänförs till att täcka egna kostnader (MPC i).

Ett exempel på beräkning av break-even-punkter baserat på den utvecklade Direct Costing.

Anta att ett företag producerar två typer av produkter: "Alfa" och "Beta", säljs till ett pris av 9 respektive 20 tusen dollar styck. Average Variable Costs (AVC) är planerade till $4 000 respektive $10 000.

Individuella fasta kostnader för Alpha var 2 000 000 USD för det planerade kvartalet och för Beta 8 000 USD. De återstående fasta kostnaderna (NFC) visade sig vara 10 000 $.

a) när vi delar odelade fasta kostnader lika (5000 per typ av produkt) får vi:

Låt oss försöka fastställa break-even-punkterna på olika sätt. Först beräknar vi täckningen av våra egna fasta kostnader:

b) när du delar i proportion till planen måste du känna till denna plan: 2900 och 2175, till exempel, i bitar. Som distributionsbas tar vi intäkterna minus täckningen av egna fasta kostnader:

22500 tusen dollar \u003d 2900 x 9 - 400 x 9 för Alpha;

27 500 $ = 2175 x 20 - 800 x 20 för Beta.

c) marginalvinstbasen antar att den planerade produktionen minskas med mängden egen täckning (i enheter):

2900 — 400 = 2500 2175 — 800 = 1375

Slutsats: avvikelserna i beräkningarna är små, så du kan använda vilken som helst av de föreslagna metoderna i fallet med en ungefärlig jämlikhet i volymen av produkter. Annars är det bättre att använda metoderna B och C:

B - för växande marknader och produkter;

B - för "kassakor".

3) Den klassiska brytpunkten i termer av intäkter är den vanligaste ungefärliga lösningen på ett problem med flera produkter. Det antas att intäktsstrukturen förändras obetydligt. Uppgiften är inställd enligt följande: att hitta ett sådant värde av intäkter till vilket vinsten nollställs. För att göra detta kräver ekonomen en koefficient ( till), som visar andelen rörliga kostnader i intäkterna. Det är inte svårt att hitta det, att veta andelen rörliga kostnader av totala kostnader och vinst av intäkter. Som ett resultat får vi ekvationen:

Till exempel:

• andel av rörliga kostnader i intäkter = 9742/16800 = 58%;
• fasta kostnader = 5816 tusen rubel;
• brytpunkt \u003d 5816 / (1-0,58) \u003d 13848 tusen rubel av intäkter

I motsats till den klassiska brytpunkten när det gäller antalet produktionsenheter, är det här nödvändigt att göra en reservation beträffande resultatens noggrannhet:

• formel (7) är säkerligen korrekt med samma utdatastruktur;
• ett mindre stringent villkor kan dock också formuleras: invariansen av koefficienten k, dvs. rörliga kostnaders andel av intäkterna.
• Break-even-punkt baserad på marginalordning i fallande ordning. Nollpunkten förskjuts åt vänster när man använder beställning av produkter i fallande ordning efter marginalvinst.

Låt oss överväga denna intressanta och sällan beskrivna effekt med ett exempel. Så företaget har fasta kostnader motsvarande 16 000 $ och producerar 4 produkter med olika andelar av marginalvinsten i intäkter (se tabell 2).

Tabell 2. Inledande data för beräkning av brytpunkten baserat på marginalordning

Beräkna brytpunkten för intäkter baserat på formel (7):

Låt oss definiera det med hänsyn till att vi först kommer att producera de mest lönsamma produkterna: A och B. De räcker precis för att täcka fasta kostnader: μπ(A) + μπ(B) = 12000 + 4000 = 16000 = FС. Således får vi en optimistisk uppskattning av brytpunkten:

20000 + 8000 = 28000.

Brytpunkten baserad på stigande marginalordning ger en pessimistisk uppskattning. Låt oss använda samma exempel för att illustrera. Produkterna D, C, B räcker bara för att täcka 12 000 USD, och den återstående fasta kostnaden på 4 000 USD är en tredjedel av produktionen av produkt A. Det vill säga en pessimistisk uppskattning av brytpunkten:

Break-even-punkter baserade på marginell fallande och stigande ordning ger tillsammans ett intervall av möjliga break-even-punkter.

4) Punkt 1. LCC break even. Livscykelkostnadsmetoden för problemet med kostnad och vinst definierar break-even-punkten som en produktion som betalar för hela kostnaderna, med hänsyn tagen till produktens hela livslängd. LCC-metoden inkräktar på investeringsdesignens befogenheter. Förutom fasta kostnader insisterar han även på att täcka investeringskostnaderna.

Ett exempel på en LCC-analys

Låt oss säga att ett konsortium av ryska företag har investerat 500 miljoner dollar i forskning och utveckling (FoU) för ett nytt flygplan.

Fasta kostnader består av 700 miljoner USD i FoU (en engångskostnad under ett givet år) plus 50 miljoner USD i årliga fasta kostnader. Rörlig kostnad per flygplan - 10 miljoner dollar. Det förväntas att 25 flygplan kommer att produceras per år, och de kan säljas på marknaden för maximalt 16 miljoner dollar. Hur många plan behöver säljas för att kompensera för alla kostnader utan att ta hänsyn till tidsfaktorn (detta är också en brytpunkt, men med hänsyn till vad?) och hur många år kommer det att ta?

Lösning: Låt oss beteckna det okända antalet år som Y. Fasta kostnader kommer att bero på antalet år som brytpunkten uppnås: 700 + 50 x Y. Jämställ de totala kostnaderna och intäkterna för Y år:

700 + 50 x Y + 25 x 10 x Y = 25 x 16 x Y.

Därav Y = 7 år, under vilka 175 flygplan kommer att tillverkas och säljas.

5) Marginal break-even-punkt (återbetalningspunkt för ytterligare en enhet). I modern komplex produktion blir marginalkostnaderna (för att producera ytterligare en produktionsenhet) inte omedelbart lägre än priset. Släpp,

ger break-even för ytterligare en produktionsenhet, bestäms av förhållandet:

Q bm: P \u003d MS (Q bm) (8)

Denna punkt visar ögonblicket (output) då företaget börjar arbeta "i plus", d.v.s. när med frisläppandet av ytterligare en produktionsenhet börjar vinsten växa.

Tyvärr finns det ingen mer detaljerad formel. Detta förhållande

6) Break-even punkt för rörliga kostnader (täckningspunkt för rörliga kostnader):

TR = VC eller P = AVC. (nio)

Det visar att processen för att få tillbaka fasta kostnader snart kommer att börja. Detta är en viktig indikator både för chefer som "startat" en ny produkt och för ägare. Det finns dock ingen mer begriplig formel för beräkningar här heller. Anledningen är densamma: förhållandet

(9) alltid individuellt.

Mål vinstpoäng

De visar produktionen av en enskild produkt (eller intäkt - vid multiproduktproduktion), vilket ger en given massa eller avkastning.

1. Mål vinstpunkten med antalet produktionsenheter.

Den traditionella indikatorn är den produktion som ger målvinsten. Liknande beräkningar görs i många företag. Antag att den erforderliga vinsten är π, dvs.

Denna formel är lätt att ändra i fallet med en målvinst efter skatt. Här är de förenklade beräkningarna. Om målvinsten efter skatt ska vara lika med z, då (TR - TC) × (1 - t) = z, där t är inkomstskattesatsen. Därför, (P - AVC) x Q x (1 - t) = z + FC × (1 - t) eller

2. Målvinstpunkten för intäkter beräknas enkelt i analogi med formel (7):

I multivarufallet är det föremål för samma restriktioner för invariansen av koefficienten k, dvs. rörliga kostnaders andel av intäkterna.

Känslighetsanalys bygger på användningen av "vad händer om en eller flera faktorer som påverkar mängden försäljning, kostnader eller vinster" förändras. Baserat på analysen kan du få data om slutresultatet med en given förändring av vissa parametrar. Känslighetsanalysen är baserad på säkerhetskanter.

Säkerhetskanter (ibland översatt som säkerhetsmarginal eller säkerhetsmarginal) visar säkerhetsmarginalen, break-even-affärer i procent eller naturliga enheter eller i rubel av intäkter. Procentuell representation är mer visuell och, viktigast av allt, låter dig normalisera denna viktiga indikator. Även om dessa normer är extremt ungefärliga, är de användbara. Matematiker talar om sådana siffror och formler med förakt: "ledningsindikatorer". Men detta "tekniska tillvägagångssätt" kan inte undvikas.

Klassisk säkerhetskant efter antal enheter:

Den visar hur mycket procentuell intäkt kan minska med break-even produktion. Mindre än 30 % är ett tecken på hög risk.

Klassisk säkerhetskant efter intäkter:

Båda dessa säkerhetsmarginaler är bra för verksamheten som helhet, eftersom fasta kostnader är förståeliga, men inte särskilt användbara för affärssegment. Emellertid kräver den "frontala" tillämpningen av rörliga eller marginalkostnader, som ni minns, att deras funktioner inte är linjära. Klassisk redovisning studerar inte dessa funktioner och är därför tvungen att betrakta dem som linjära. Betyder det att det inte finns några andra säkerhetskanter än de klassiska? Svaret blir negativt.

Prissäkerhetsmarginalen visar hur mycket priset behöver sänkas för att vinsten ska bli noll. Detta kommer att vara till det kritiska priset P k = AC. Då blir säkerhetsmarginalen i procent av det befintliga priset:

Säkerhetsmarginalen för rörlig kostnad visar hur mycket de rörliga enhetskostnaderna behöver öka för att vinsten ska gå till noll. Det kritiska värdet för AVC uppnås vid AVC = P - AFC. Det är därför

Säkerhetsmarginalen för fasta kostnader i absoluta tal är lika med vinst, och i relativa termer:

Observera att i formlerna (15-17) förblir utgången oförändrad.

Problem med att fastställa brytpunkter

Om ett företag står inför halvfasta kostnader kan det finnas flera break-even-punkter. Brev-even-diagrammet (se figur 2) visar tre break-even-punkter och vinst- och förlustzoner följer varandra när aktivitetsvolymen ökar.

Ris. 2. Mångfald av klassiska break-even-punkter vid halvfasta kostnader.

Liknande återgivning gäller även för icke-klassiska break-even-punkter.

Svårigheter med att genomföra en break-even-analys kan bero på följande orsaker:

• om utbudet är stort kan enhetspriset behöva sänkas. Följaktligen kommer en ny break-even-punkt att dyka upp, som ligger till höger;
• "Stora" köpare kommer sannolikt att vara berättigade till volymrabatter. Nulägespunkten skiftar till höger igen;
• om efterfrågan överstiger utbudet kan det vara lämpligt att höja priset. Detta kommer att flytta brytpunkten till vänster;
• kostnaden för råvaror och material per produktionsenhet kan minska med stora inköpsvolymer eller öka med leveransavbrott;
• enhetskostnaden för löner för produktionsarbetare kommer sannolikt att minska med en stor produktionsvolym;
• både fasta och rörliga kostnader tenderar att öka med tiden;
• kostnader kan inte alltid exakt delas in i fasta och rörliga;
• försäljningsstrukturen kan förändras ganska avsevärt.

Primitiva affärsplaner ignorerar helt enkelt alla dessa elementära analytiska beräkningar.

Man tror dock att break-even-analyser utförs överallt och dess värde är stort. Mina iakttagelser stöder inte detta. Som alla modeller har CVP sitt eget "slagfält", och det är fragmenterat. Många företag utför CVP-analyser endast för nya projekt. Tyvärr räcker det fortfarande inte med regelbundet arbete med lönsamheten för produkter och segment i vårt land.

Fall med lösningar

Så två företag: CJSC "Staromehanicheskij Zavod" (nedan - SMZ) och OJSC "Foreign Automation" (nedan - ZAM) arbetar på den lilla ryska marknaden och tillverkar en del som används vid bilreparationer. Idag har dessa två företag delat den ryska marknaden - var och en äger 50%. Tillverkade delar har samma kvalitet och pris. Båda företagens produktionsanläggningar ligger i närheten av Mariupol.

Företagen skiljer sig dock radikalt åt i sin kostnadsstruktur. "Foreign Automation" har en helautomatiserad och mycket kapitalkrävande produktion. Och "Gamla mekaniska anläggningen" är en icke-automatiserad produktion med en stor andel manuellt arbete. Företagens månatliga resultaträkningar är följande (se tabell 1).

Tabell 1. Initial situation (i c.u.)

Båda företagen tittar på sätt att öka vinsten. En är att börja sälja dina produkter till ett betydande men relativt låginkomsttagare (eller sparsamt) segment av kunder som för närvarande inte betjänas. Den potentiella kapaciteten för detta segment är 2000 stycken per månad. Således, företaget som har fångat detta segment, kommer försäljningen i fysiska termer att öka med 40%. Det enda problemet är att i detta segment kommer konsumenterna att köpa delar till ett pris som inte är högre än 8,50 USD. e. per styck, dvs. 15 % lägre än marknadspriset och 1 c.u. Det vill säga under den totala produktionskostnaden för tillfället. Hur kan du sälja under kostnad? - chefen för FEO med många års erfarenhet på "Gamla mekaniska anläggningen" är indignerad.

Fråga 1: Låt oss säga att båda företagen kostnadsfritt kan segmentera marknaden (dvs. börja sälja delar till ekonomisegmentet med 15 % rabatt utan att undergräva deras fullprisförsäljning till rika kunder). I vilken utsträckning kan varje företag öka vinsten om det ökar försäljningen (i enheter): a) med 20 %, det vill säga genom att ta hälften av ekonomisegmentet?

b) med 40 %, fånga hela ekonomisegmentet?

Ska företag (en eller båda) använda denna möjlighet för att öka vinsten?

Slutsats: Båda företagen kommer gärna att "ta" till och med hälften av ekonomisegmentet, för att inte tala om lyckan att ta det i besittning helt och hållet.

Fråga 2: Tänk om varken SMZ eller ZAM effektivt kan segmentera marknaden, och båda företagen kommer att tvingas sätta ett enda pris för alla köpare (dvs. 8,50 USD för både ekonomisegmentet och rika köpare).

men. Beräkna BOP (break even försäljningsvolym) för varje

företag, om priset sänks till 8,50 c.u. e.

b. Hur mycket skulle varje företags vinst öka om dess försäljning

öka med 40% (i bitar)?

Observera: BOP (break-even försäljningsvolym) förutsätter i detta fall att företaget ska få samma vinster, inte noll.

Breakeven försäljningsvolym är vanligare i praktiken än den klassiska CVP-analysen. I livet finns det, i läroböcker – inte alltid. Detta är en variant av målvinstpunkten i dynamik: när faktorer förändras förblir vinsten på samma nivå. Nollvolymen för försäljningen förutsätter att företaget ska få samma vinst vid förändringar och inte noll. Till exempel har en gammal maskin bytts ut mot en mer effektiv och dyrare. Naturligtvis uppstår frågan, hur mycket bör produktionen ökas för att "ta igen kostnaderna"?

Detta är vad vi kallar kostnadsstruktur konkurrenskraft med lägre genomsnittliga rörliga kostnader. Foreign Automation kommer att överleva prissänkningarna, men Old Mechanical Plant kommer inte att göra det. Dumpning (spelet att sänka priserna) är många företag med låga rörliga kostnader. Här finns inga fasta kostnader.

Fråga 3: Medan företagen tänkte invaderades deras marknad av en stark konkurrent - "Avtomobilny Zavod". Han erövrade lätt halva marknaden och bytte samma delar för $9. Vi måste återvända till den ursprungliga situationen och analysera tillförlitligheten hos SMZ och ZAM. Båda företagen förlorade hälften av sin försäljning (i enheter). Resultaten presenteras i tabell. 2.

Tabell 2. Situationen efter invasionen av "motståndaren" (i c.u.)

Naturligtvis går båda företagen med förlust, men det är kanske lättare att överföra dem till Staromehanicheskoy Zavod. Detta är vad vi kallar kostnadsstrukturtillförlitlighet med lägre fasta kostnader.

Fråga 4: Morgon. Invasionen av "Automobilfabriken" visade sig vara en mardröm. Med tanke på att inget enskilt företag kan segmentera marknaden, vilket råd skulle du ge till varje företag angående denna möjlighet?

Svar: "Foreign Automation" borde sänka priset, men "Old Mechanical Plant" - nej. ZAM har alla chanser att vinna priskonkurrens på grund av lägre rörliga kostnader.

Efter att ha analyserat situationen beslutade ZAM att passa på att sälja delar till ett nytt segment och sänkte priserna med 15%. Dess försäljning steg till 7 000 enheter per månad till ett pris av $8,50. e. För sent tvingades SMZ också sänka priserna för att behålla sina kunder. SMZ-ledningen tror att om de inte hade sänkt sina priser skulle de ha tappat 60 % av försäljningen. Tyvärr, efter prissänkningen, går SMZ med förlust.

Fråga 5: Var Staromekhanichesky Zavods beslut att sänka priserna ekonomiskt sunt? Till exempel, om SMZ beslutar sig för att helt lämna denna marknad, kan det halvera sina fasta kostnader. Till exempel vägra hyra lokaler, mark och andra utgifter. Resterande 50 % av de fasta kostnaderna är att betjäna ett banklån för inköp av utrustning som har noll bärgningsvärde. Beräkna och jämför vinster för olika alternativ.

Position efter prissänkning:

μπ (upp till) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (efter) = 3x5000 = 15000

FC = 20000, π = -5000.

Alternativt alternativ: sänk inte priset, men förlora en del av marknaden:

μπ (upp till) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (efter) \u003d 4,5x2000 \u003d 9000

FC = 20 000, π = -11 000.

Därför är prissänkning fördelaktigt på kort sikt.

När du lämnar marknaden, π = -10000. Därför bör man stanna kvar och sänka priset, även om produktionen blir olönsam: FC = 20000, π = 15000 - 20000 = -5000.

Som tur var läste cheferna för Old Machine Factory Michael Porters bok Competitive Advantage och bestämde sig för att analysera hur hela värdekedjan fungerar. Som ett resultat av marknadsanalys fann de att minst 3 500 delar köps varje månad av förare, som sedan måste göra om denna del själva så att den passar deras bilmärke bättre: nämligen Volga. Således finns det en möjlighet på marknaden att producera en specialiserad version av delen för denna kategori av förare. Och även om produktionskostnaden vid LMP kommer att öka, kommer extrakostnaderna fortfarande att vara mindre än vad förarna för närvarande spenderar på att omarbeta delen.

För produktion av specialiserade delar måste SMZ investera ytterligare kapital, vars avgift kommer att vara 3000 c.u. per månad.

Fråga #6: För att kunna tillverka specialiserade delar skulle SMZ behöva köpa ny utrustning och en ny byggnad, vilket skulle kosta $23 000. fasta kostnader per månad istället för 20 000 c.u. e. per månad. Anläggningsledningen är övertygad om att de kommer att kunna sälja specialiserade delar för 6 cu mer än konventionella delar (dvs. 16 cu), men de rörliga enhetskostnaderna kommer att öka med 3,00 cu. e. per månad. Skulle det vara fördelaktigt för SMZ att fokusera på tillverkningen av endast specialiserade delar?

Svar: FC \u003d 23000, π \u003d (1b-8.5) x3500 - 23000 \u003d 3250. Ja, tillverkningen av endast specialiserade delar är lönsam, eftersom vinsten kommer att öka med 3250 - 2500 \u003d 750 c. e.

Fråga #7: Vilket är det minsta antalet anpassade delar som SMZ måste sälja per månad för att överstiga den vinst den för närvarande tjänar som en tillverkare av generiska delar? Kom ihåg? Detta är vad vi kallar break-even försäljningsvolym.

Svar: FC \u003d 23000, π \u003d (16-8,5) xQ - 23000 \u003d 2500. Q \u003d 3400.

Fråga nr 8: Hur mycket kommer Staromekhanichesky Zavods vinster att öka som tillverkare av specialiserade delar om man säljer 3 500 stycken per månad till ett pris av 16 USD per styck. ?

Svar: 3250 — 2500 = 750.

"Okända alternativ för break-even analys"

Det finns andra alternativ för break-even-analys. För de flesta kommer de att vara oväntade. Vi kallar dem "tre break-even-punkter":

Den första och snabbaste möjliga - den marginella brytpunkten - visar vid vilken effekt priset kommer att börja täcka in extrakostnaderna för att producera ytterligare en enhet av produktion (P > MC - under perfekt konkurrens eller MR > MC - under förhållanden ofullständig konkurrens). Det första villkoret (P > MC) motsvarar andan i management accounting och är ganska värt att använda. Den andra (MR > MC) är endast lämplig för ren ekonomisk teori, även om det skulle vara förmätet att förneka möjligheten till praktisk användning.

Den andra punkten - break-even-punkten för rörliga kostnader - visar produktionen vid vilken det kommer att vara möjligt att täcka alla rörliga kostnader (TR\u003e VC) Naturligtvis är en sådan beskrivning av problemet typisk för Variable Costing. I fallet med direktkostnadsberäkning kommer en liknande punkt att kallas break-evenpunkten för direkta kostnader (TR> DC).

Den tredje punkten - klassisk - ställer in utgången vid vilken det kommer att vara möjligt att täcka alla kostnader (TR\u003e TC). Det har fyllt alla läroböcker, så de flesta studenter och yrkesverksamma tror att den klassiska brytpunkten är CVP-analys. Detta är en klar överdrift, eller snarare en underskattning av CVP-analysens roll och kapacitet.

Exempel. Utvärdering av företagets butikers arbete och fördelning av allmänna administrativa kostnader

I början av året satte ett stort Moskvaföretag upp ett ambitiöst mål: att öppna 200 nya märkesbutiker över hela landet om ett par år. Centralekonomen frågade hur man fördelar kostnaderna för centralkontoret mellan butiker? Svaret, överraskande nog, bygger på de "tre break-even-punkterna":

1. En nyöppnad butik måste först få tillbaka sitt nuvarande underhåll. Detta är den första och konkreta uppgiften för ledningen. Det är inte nödvändigt att bokföra kostnader till sådana butiker. Detta är också en marginell brytpunkt, men inte för produkter, utan för butiker. Ceteris paribus, laget som tar sig igenom det första steget snabbare kommer att "vinna den kapitalistiska konkurrensen." Moraliska incitament har inte upphävts.

2. Så fort butiken bidrar till täckningen påbörjas ytterligare ett utvecklingsskede. Här är det nödvändigt att återvinna de ackumulerade strömförlusterna från föregående steg. Detta är också en sorts brytpunkt för rörliga kostnader, men inte för produkter, utan för butiker.

3. Först i nästa, tredje steg är det nödvändigt att kämpa för den klassiska återbetalningen. Och bara här kan du fördela kostnaderna för centralkontoret mellan butikerna. Advanced Direct Costing välkomnar denna lösning, men ger inga råd om vilka overheadkostnadsbaser som ska användas.

Det är på ett sådant beslut som affärsplanen för varje butik eller filial, representationskontor, verksamhetsområde etcetera bör inriktas.

Vad är verksamhetens analys av företaget? Vad används det till? Vad låter dig veta?

allmän information

Operationell analys syftar till att identifiera företagens ekonomiska resultats beroende av försäljningsvolymer och kostnader. Den använder förhållandet kostnad/volym/vinst. Tack vare detta är det möjligt att fastställa förhållandet mellan befintliga kostnader och inkomster vid olika produktionsvolymer. Operationell analys syftar till att upptäcka den mest fördelaktiga kombinationen av variabler. Detta tillvägagångssätt anses vara ett av de mest effektiva sätten att planera och prognostisera företagets aktiviteter. Som ett alternativ används ofta uttrycket "CVP-analys" för att beteckna det. Detta finns oftast i utländsk litteratur. Analysen har följande kategorier:

1. Tillverkningsspak.
2. Gå jämt upp.
3. Lager av finansiell styrka.
4. Marginal inkomst.

Tillverkningsspak

Denna indikator ger en uppfattning om hur vinsten kommer att förändras om försäljningsintäkterna ändras med en procent. Produktionshävstång definieras som förhållandet mellan bruttomarginal och vinst. Ju större andel fasta kostnader, desto mer kraft har den. Det bör noteras att operativ analys och ger inte bara beräkningen av koefficienter, men också deras korrekta tolkning. Det vill säga att man bör dra slutsatser som kommer att förbättra situationen i framtiden. Baserat på de erhållna koefficienterna är det nödvändigt att utveckla sannolika scenarier för utvecklingen av företaget, där de slutliga resultaten kommer att beräknas för en viss tidsperiod. För att göra detta bör du leta efter det mest fördelaktiga förhållandet mellan rörliga och fasta kostnader, produktionsvolym och produktpris. På basis av koefficienterna är det också möjligt att dra en slutsats om vilken riktning av företagets verksamhet som bör utvidgas och vilken som bör begränsas. CVP-analys ger också en uppfattning om tillståndet, varför dess resultat ofta hänvisas till som en affärshemlighet för företag.

Gå jämt upp

Detta är intäkten eller kvantiteten av produktionen som gör att du kan täcka alla befintliga kostnader fullt ut och när det finns en noll vinst. Kan hittas både analytiskt och grafiskt. Varje förändring kommer att resultera i förlust eller vinst. Detta är särskilt tydligt när man använder den grafiska metoden. Det analytiska tillvägagångssättet är mer praktiskt när det gäller att hitta värdet och i termer av det inblandade arbetet. Brytpunkten kan beräknas inte bara för hela företaget utan även för vissa typer av tjänster och produkter. Så fort de faktiska intäkterna börjar överstiga tröskeln går företaget med vinst. Ju högre denna indikator, desto mer lönsamt är företaget. Och allt detta tillåter oss att definiera operationsanalys.

Marginal för finansiell styrka

Denna parameter anger hur mycket den faktiska intäkten ligger över lönsamhetströskeln. En sökning efter skillnaden mellan den faktiska och tröskeln kan också utföras. Detta låter dig prata om hur mycket företaget behöver sälja produkter för att behålla sitt arbete på nuvarande nivå, och även ta reda på hur mycket det kostar kan minskas om det är nödvändigt för att konkurrera. För att bestämma denna koefficient används följande formel:

marginal för finansiell styrka = företagets intäkter - tröskeln för lönsamhet (nödvändigtvis i monetära termer).

I en marknadsekonomi beror svaret på frågan om hur mycket ett företag kommer att blomstra på hur mycket vinst det får. Därför är det nödvändigt att fatta rimliga och balanserade strategiska och taktiska beslut. Marginalen för finansiell styrka gör att du kan ta reda på vilken typ av försäkringsskydd företaget har i händelse av ett fel.

Marginal inkomst

Låt oss nu titta på den sista kategorin. I det här fallet är vi intresserade av bruttomarginalkvoten. Det definieras som skillnaden mellan intäkter och rörliga kostnader. Denna koefficient behövs för att karakterisera förändringen i volymen av bruttoförsäljning som gjorts under innevarande period i förhållande till tidigare. Det kan användas för att bedöma hur effektivt teamet av chefer och analytiker arbetar. På basis av marginalinkomster kan dessutom för sålda produkter och allmänna och administrativa kostnader beräknas.

Ytterligare användbar information

Operativ analys låter dig få ett brett utbud av indikatorer, på grundval av vilka du effektivt kan påverka företagets slutliga resultat. Bland dem bör det noteras:

1. Det mest lönsamma sortimentet sett till genomförandet med en begränsad mängd resurser.
2. Breakeven försäljningsvolym.
3. lägsta försäljningspris.
4. Möjlighet att sänka priset och samtidigt öka försäljningsvolymen av produkter.
5. Förmågan att spåra hur strukturella förändringar i sortimentet påverkar företagets vinst.
6. Lösa problem genom typ av inköp/tillverkning av delar och/eller halvfabrikat.

Användningen av operationell analys låter dig också bedöma minimivärdena för order, som bör tas under vissa omständigheter.

Vad kan du vara uppmärksam på?

Till att börja med kan vi rekommendera boken av I. Eremeev "Operational Analysis as a Basic Element of the CVP Model Management Process". Här är det mycket väl övervägt hur detta tillvägagångssätt låter dig utvärdera organisationens prestanda, samt utveckla rekommendationer för att förbättra prestanda. Detta är inte det enda verk som kan rekommenderas att läsa. Vi bör också nämna A. Browns bok "Operational Analysis as an Approach to Pricing". Att bekanta dig med denna litteratur gör att du kan förstå, om inte alla, så åtminstone de allra flesta aspekter och nyanser av att använda operationsanalys. Författarna spelar den viktigaste rollen till indikatorn på marginalinkomst. Därefter beräknas brytpunktsvärdet, en säkerhetsmarginal söks fram och beräknas Ju mer korrekt beslut som fattas av ledningen, desto mer får företaget. Med hjälp av verksamhetsanalys kan du identifiera reserver, säkerställa deras objektiva bedömning och användningsgrad, bekanta dig med potentiell eller verklig brist eller överflöd av resurser i lager, och så vidare. Detta tillvägagångssätt är operativt och internt till sin natur, tack vare vilket det är möjligt att bedöma det verkliga tillståndet.

Slutsats

En integrerad del av operativ analys är ett noggrant övervägande och studie av företagets kostnadsstruktur. Det är inte möjligt att ge specifika rekommendationer här (även om vi inte tar hänsyn till hela ekonomin, utan bara en bransch). För att optimera förhållandet måste man ta hänsyn till driftsförhållandena, påverkande faktorer, den långsiktiga trenden och många andra variabler. För bästa resultat är analysen uppdelad i separata steg, där specialisten studerar vissa frågor och ger svar på dem. Samtidigt bör man observera förnuftets kant och inte arbeta ut dem extremt noggrant, eftersom detta i slutändan inte kommer att ge det önskade resultatet, utan kommer att kräva mycket resurser.

Budgetering och kostnadskontroll: teori och praktik Krasova Olga Sergeevna

2.3. CVP-analys: "kostnader - produktion - vinst"

Denna analys, tillsammans med data om kostnadernas dynamik, hjälper till att lösa många analytiska problem. Ämnet för denna analys är studiet av vinsters beroende av fasta och rörliga kostnader, försäljningspriser, produktionsvolym och försäljningsstruktur. CVP-analys baseras på beräkning av marginalvinst och överensstämmer med kalkylering enligt "direktkostnadssystemet". I olika ekonomiska publikationer som ägnas åt denna fråga har denna analys olika namn: "operativ analys", "marginalanalys", "dödpunktsmetod", men den kan mer exakt definieras som "break-even analys". Kärnan i break-even-analysen är att bestämma volymen av produktionen för att säkerställa företagets positiva aktivitet, med hänsyn till tillgängliga reserver och uppkomna kostnader, det vill säga definitionen av den så kallade "break-even point" .

De viktigaste metoderna för att utföra CVP-analys inkluderar ekvationsmetoden och den grafiska metoden.

Ekvationsmetod. Nollpunkten är volymen av sålda produkter som kommer att täcka alla kostnader, det vill säga det finns inga förluster eller vinster. Ekvationsmetoden är baserad på beräkningen av nettovinsten, som bestäms av formeln:

Var I- företagets intäkter för perioden, bestämt av formeln: Cr*Eller (CR- försäljningspriset för en produktionsenhet, Eller– försäljningsvolym i naturliga termer),

PZ- totala fasta kostnader

PrZ - rörliga kostnader under samma tidsperiod,

PrZ enhet- rörliga kostnader per produktionsenhet.

Därför kan brytpunkten bestämmas med följande formel:

Låt oss definiera brytpunkten med ett specifikt exempel:

Företaget "Phoenix" är engagerat i produktion av kotletter. När man utvecklade de planerade kostnaderna för månaden fann man att för 1 kg färdiga produkter kommer de rörliga kostnaderna att uppgå till 25 rubel (PrZed). Fasta kostnader per månad bestäms till ett belopp av 210 000 rubel (PZ). Försäljningspris för 1 kg. kotletter planeras i mängden 55 rubel (Tsr). Budgeten för månaden är planerad att producera 8000 kg. produkt och göra en vinst på 40 000 rubel. Det krävs att man gör en break-even-analys vid produktion och försäljning av denna produkt.

Q= 210 000/ 55–25= 7 000 kg. - Med en sådan produktionsvolym kommer företaget att täcka alla kostnader och nå noll vinst. Om volymen är mindre än 7000 kg kommer företaget att lida förluster.

Med tanke på att en vinst på 40 000 rubel planeras, är det nödvändigt att beräkna vilken produktionsvolym som kommer att ge det önskade resultatet:

Men enligt planen räknar företaget med att producera 8 000 kg. Produkter. Med denna mängd produktion blir vinsten:

Således finner vi att med den planerade produktionsvolymen kommer företaget inte att kunna få den önskade vinsten, och som ett resultat blir det nödvändigt att revidera de planerade indikatorerna, med hänsyn till dessa beräkningar.

I break-even analysen kan en indikator som t.ex säkerhetströskel. Det uttrycker det värde när det når vilket en minskning av försäljningsintäkternas volym kan börja och förluster uppstår, och bestäms som en bråkdel av den förväntade försäljningsvolymen enligt formeln:

Ju högre produktionsvolymen är, desto mindre smärtsamt kommer företaget att utstå fluktuationer i marknadsförhållandena.

För att återgå till vårt exempel, låt oss beräkna säkerhetsindikatorn för företaget:

Vi övervägde beräkningen av brytpunkten på exemplet med ett företag som producerar en typ av produkt, men i de flesta fall är företag specialiserade på produktion av många typer av varor. I det här fallet blir break-even-analysen mycket mer komplicerad både till form och innehåll. Ledarna för sådana industrier står inför problemet med inte bara hur man uppnår den önskade vinsten, utan också att göra det bästa valet mellan de typer av produkter som produceras, med hänsyn till många restriktioner. Överväg analysen av break-even-produktionen för en ekonomisk enhet med ett specifikt exempel:

Phoenix-företaget utökade sin produktion och började producera, förutom kotletter (A), ravioli (B) och khinkali (C). För att utveckla en plan för nästa månad är det nödvändigt att analysera indikatorerna för föregående period med tanke på dess eventuella ytterligare förändring, med hänsyn till de erhållna resultaten. Alla indikatorer presenteras i tabellen.

I det här fallet beräknas brytpunkten med hjälp av följande formel:

där det genomsnittliga bidraget är:

i= A, B, C, a P– andel av den totala försäljningsvolymen.

Alltså värdet av det genomsnittliga bidraget per 1 kg. produkter med mottagna försäljningsvolymer kommer att vara:

Genomsnittligt bidrag = (30*612 000+ 36*507 000+ 37*258 000)/ 612 000+ 507 000+ 258 000= 33,5 %.

Produktionsvolymerna som gör det möjligt att täcka alla kostnader och nå nollnivån för varje produkttyp kommer att vara:

Qa \u003d 173 000 * 0,50 / 33,5 \u003d 2582 kg.

Qb \u003d 173 000 * 0,33 / 33,5 \u003d 1704 kg.

Qc \u003d 173 000 * 0,17 / 33,5 \u003d 878 kg.

Efter att ha beräknat break-even-nivån för alla typer av varor ser vi att den ligger under rådande produktionsvolymer. Detta är ett positivt ögonblick för företaget och som ett resultat har ledningen stora möjligheter att variera den totala volymen av produktion, såväl som andelen av dess individuella typer av dess totala produktion.

Grafisk metod. Ett annat sätt att presentera information om kostnader och vinster (förluster) är en grafisk metod.

Grafen konstrueras genom att vid varje punkt addera graferna för rörliga och fasta kostnader. Under brytpunkten är förlustzon och om värdena för de totala kostnaderna ligger inom dess område betyder det att företaget med de erhållna produktionsvolymerna inte kan täcka alla sina förluster. Gå jämt upp -är skärningspunkten mellan totalkostnads- och intäktskurvorna. vinstzon belägen ovanför skärningspunkten visar dess värden att företaget gör vinst och täcker alla kostnader, men med en ökning av produktionen kommer divergensen mellan de räta linjerna att öka.

Förhållandet mellan rörliga kostnader och intäkter från produktionsvolymen, som visas på grafen, är villkorligt proportionell. Studiet av verkliga beroenden visar deras icke-linjära natur och detta är förståeligt. Inkomstområdet kan inte vara oändligt - när en viss produktionsvolym uppnås kan dess ytterligare ökning vara olönsam. Med en ökning av produktionen är det nödvändigt att öka mängden konsumerade resurser, och eftersom de är begränsade leder ett försök att köpa dem dessutom till en ökning av materialkostnaderna.

En annan egenskap hos denna metod är förhållandet mellan begreppen "output" och "vinst". I utformningen av break-even-analysen dras en parallell mellan vinst och produktionsvolym: det antas att vinstmängden bildas med förändringar i mängden producerad produkt, vilket är felaktigt. De producerade varorna fram till försäljningstillfället är inkommande kostnader (sedan kan det också ingå i illikvida lager) och har ingenting med vinst att göra. I praktiken av avtalsrelationer sammanfaller implementeringstakten ofta inte med takten för mottagandet av medel. Därför kan resultaten av denna analys erkännas förutsatt att produktionsvolymerna och försäljningsvolymerna sammanfaller med varandra.

Beräkningen av CVP-analysen, betraktad fram till denna punkt, utfördes under förutsättning att alla rörliga kostnader för företaget var kända för oss. Vid övervägande av budgettyper (kapitel 1, § 1.3) uppmärksammades ett sådant faktum som osäkerheten i omvärlden (förändringar i externa och interna faktorer). Med tanke på denna punkt verkar det riskabelt att genomföra en break-even-analys med en möjlig förändring av rörliga kostnader för detta system. Ytterligare analys krävs för att utvärdera alternativa utvecklingsalternativ för beredskapsplaner. Ett av sätten att lösa problemet med osäkerhet är statistisk (probabilistisk) modell break-even beräkning.

Antag att det finns en viss osäkerhet i försäljningsvolymplaneringsprocessen. När man använder den statistiska metoden är det möjligt att bestämma effekten av denna osäkerhet på storleken på nettovinsten (marginalen) och sannolikheten att upprätthålla breakeven.

Nettoresultatet (P) påverkas av eventuell osäkerhet om försäljningsvolym. I det här fallet kommer värdet av den förväntade vinsten (OzhP) att vara lika med produkten av den specifika marginalvinsten (MP-enheter) och den förväntade försäljningsvolymen (OzhOr) minus fasta kostnader:

Därför blir också värdet av den förväntade vinsten osäkert.

För att svara på frågan om sannolikheten för att upprätthålla breakeven behövs värdet av standardavvikelsen från den förväntade vinsten, som bestäms av produkten av den specifika marginalvinsten och standardavvikelsen från försäljningsvolymen:

Låt oss utföra analysen av break-even i förhållanden med osäkerhet på ett specifikt exempel.

I Frost-handelsföretaget är fasta kostnader 1 300 000 rubel och rörliga kostnader 28 rubel. per produktionsenhet. Försäljningspriset för en enhet av varor är ett konstant värde och uppgår till 64 rubel, men den årliga försäljningsvolymen är osäker. Den genomsnittliga förväntade försäljningsvolymen är 60 000 enheter. Standardavvikelsen är lika med 31038 enheter. det är nödvändigt att bestämma den förväntade vinsten och sannolikheten för att upprätthålla break-even.

Den förväntade vinsten blir:

Standardavvikelsen från den förväntade vinsten blir:

För att bestämma sannolikheten för att upprätthålla breakeven är det nödvändigt att beräkna värdet på standardavvikelsen för en slumpmässig variabel (F).

Enligt normalfördelningstabellen är sannolikheten för att få ett F-värde lika med -0,80 0,2119 (1–0,7881), vilket innebär 21,19 % av sannolikheten att företaget kommer att ådra sig förluster och 78,81 % av sannolikheten för nollresultat.

Med denna metod, när man kontrollerar osäkerhetens inverkan på vinsten, kan både fasta och rörliga kostnader, liksom försäljningspriset på varor, fungera som slumpmässiga variabler. Men om alla dessa indikatorer blir slumpmässiga variabler samtidigt, blir analysproceduren mycket mer komplicerad och det är nödvändigt att använda djupgående statistiska beräkningar för dess genomförande.

Praktiska uppgifter

Uppgift 1.

En detaljerad resultaträkning ges i termer av kostnader (tusen rubel):

Det är också känt att 11 963 enheter producerades till en kostnad av 193 rubel/enhet; spenderade på produktion av 380 000 timmar med en faktisk betalning på 11 rubel per timme. Standardpriset per enhet av direkt material var 200 rubel, och standardpriset för direkt arbete var 10,5 rubel per timme. Variabla omkostnader budgeterades till 2 rubel per timme, 800 000 = 400 000 timmar * 2 rubel.

Du måste beräkna de flexibla budgetavvikelserna samt pris- och kvantitetsavvikelser för direkt material, direkt arbetskraft och allmänna produktionskostnader.

Lösning.

1. Bestäm avvikelserna från den flexibla budgeten för alla utgiftsposter.

H - ogynnsam avvikelse,

B - gynnsam avvikelse.

Den totala avvikelsen från den flexibla budgeten är ogynnsam på grund av ökningen av det totala beloppet av både rörliga och fasta kostnader.

2. Bestämning av materialavvikelser:

a) vi beräknar prisavvikelser enligt formeln: (faktisk kostnad - budgeterad kostnad) * faktisk inköpsvolym:

(193,1 rubel - 200 rubel) * 11963 enheter. = - 82 tusen rubel.

b) kvantitetsavvikelser definieras som skillnaden mellan den faktiska och budgeterade inköpsvolymen, multiplicerad med den budgeterade materialkostnaden:

(11963 enheter - 10000 enheter) * 200 rubel = 392 rubel.

Den slutliga avvikelsen för material är: 392 + (- 82) = 310 tusen rubel, vilket är ett ogynnsamt värde.

3. Arbetskraftsavvikelser:

a) prisavvikelser bestäms på samma sätt som direkta kostnadsavvikelser:

(11 rubel / timme - 10,5 rubel / timme) * 380 000 timmar \u003d 190 tusen rubel.

b) effektivitetsavvikelse:

(380 000 timmar - 400 000 timmar) * 10,5 rubel. = -210 tusen rubel.

Den gynnsamma avvikelsen i arbetskostnader uppgick så småningom till 20 tusen rubel.

4. Avvikelser för allmänna produktionskostnader:

Det första steget är att beräkna standardkostnadsfördelningsgraden.

För fasta utgifter: 1 200 tusen rubel / 400 000 timmar \u003d 3 rubel.

För rörliga kostnader: 800 tusen rubel. / 400 000 timmar = 2 rubel

- för fasta kostnader: 380 000 * 3 \u003d 1140 tusen rubel.

- för rörliga utgifter: 380 000 * 2 = 760 tusen rubel.

Enligt dessa resultat kommer avvikelsen från de faktiska kostnaderna att vara:

- för permanent: 1230 tusen rubel. - 1140 tusen rubel. = 90 tusen rubel.

- för variabler: 900 tusen rubel. - 760 tusen rubel. = 140 tusen rubel.

Dessa avvikelser bildas under inverkan av följande faktorer:

1) på grund av avvikelser i produktionsvolymen:

- för fasta kostnader: (400 000–380 000) * 3 \u003d 60 tusen rubel.

- för rörliga kostnader: (400 000–380 000) * 2 = 40 tusen rubel.

2) på grund av avvikelser av faktiska utgifter från budget:

- för fasta kostnader: 1230 tusen rubel. - 1200 tusen rubel. = 30 tusen rubel.

- för rörliga kostnader: 900 tusen rubel. - 800 tusen rubel. = 100 tusen rubel.

Uppgift 2.

Företaget tillverkar två typer av produkter (A och B) och kännetecknas av följande data:

Det antas villkorligt att fram till den kritiska punkten - X enheter av produktion A och 2X enheter av produktion B.

Administrationen av företaget beslutar att ändra strukturen för produkter som säljs enligt följande:

Det är nödvändigt att bestämma marginalinkomsten för varje typ av produkt och från den totala volymen av sålda produkter. Bestäm storleken på nettovinsten före och efter förändringen i produktsortimentet. Beräkna kritiska punkter (break-even-punkter) före och efter byte av produktmix. Att med hjälp av ekvationsmetoden analysera effekten av förändringar i produkters struktur på värdet av marginalinkomsten.

Lösning.

Marginalinkomst definieras som skillnaden mellan intäkt och dess delkostnad:

Vi beräknar marginalinkomsten för varje typ av produkt före och efter att ha ändrat strukturen på sålda varor enligt följande:

Alternativ 1.

Alternativ 2.

Baserat på de erhållna beräkningarna bestämmer vi mängden nettovinst, som är lika med skillnaden mellan marginalvinsten och mängden fasta kostnader:

Alternativ 1.

Alternativ 2.

2. Med hjälp av ekvationsmetoden bestämmer vi effekten av förändringar i strukturen på sålda produkter på marginalvinsten.

Före sortimentsändringen fanns det 2 enheter av produkt B för 1 enhet av produkt A.

Vi beräknar de kritiska punkterna (break-even points) för försäljningsvolymen för varje typ och för den totala volymen.

2000X + (4000 * 2X) - 1200X - (2900 * 2X) - 100 000 \u003d 0

10 000X - 7000X - 100 000 = 0

3000X = 100 000

X \u003d 33 enheter. - produkt A.

33*2 = 66 enheter - produkt B.

För den totala volymen - 33 + 66 = 99 enheter.

Således är värdet på brytpunkten för den totala volymen 99 enheter, varav 33 enheter. produkt A och 66 enheter. varor B.

Efter att ha ändrat strukturen på sålda produkter började 1 enhet av produkt B stå för 1,14 enheter av produkt A, det vill säga andelen produkt A ökade i den totala volymen. Låt oss bestämma värdet på den kritiska punkten i den modifierade versionen:

(2000 * 1,14X) + 4000X - (1200 * 1,14X) - 2900X - 100 000 \u003d 0

6280X - 4268X - 100 000 = 0

2012X = 100 000

X = 49,70 enheter - produkt B.

49,70 * 1,14 \u003d 56,67 enheter. - Produkt A.

För den totala volymen - 49,70 + 56,67 = 106,37 enheter.

Som ett resultat av beräkningarna fick vi att värdet på brytpunkten var 106,37 enheter, varav 56,67 enheter. för produkt A och 49,70 enheter. för produkt B.

Jämfört med den ursprungliga planen har brytpunkten ökat med cirka 10 enheter.

3. När man jämför produkters struktur blir det uppenbart att förändringen ledde till en minskning av marginalvinsten och, som ett resultat, mängden nettovinst.

Trots minskningen av de totala rörliga kostnaderna och den oförändrade försäljningsvolymen minskade intäkterna med 60 000 rubel.

Genom att ändra sortimentet med en ökning av produktionen av produkt A minskade företaget sin lönsamhet och ökade värdet på den kritiska punkten, vilket innebär en ökning av riskandelen i vidare produktion.

Om vi ​​genomför ytterligare analys och antar att ledningen beslutar att ändra strukturen på tillverkade produkter i förhållande till den ursprungliga versionen i riktning mot att öka produktionen av produkt B (antag att produkt A - 30 st, och B - 120 st, med en konstant volym) , får vi följande bild:

Alternativ 3.

Det vill säga andelen produkter med hög marginalinkomst ökar och som ett resultat ökar nettovinsten.

Samtidigt, om vi beräknar värdet på brytpunkten, kommer vi att få en betydande minskning av dess värde jämfört med det första beräkningsalternativet och, det bör särskilt noteras, med det andra alternativet också:

Huvud. – produkt A, 4Head. - punkt B.

2000X + (4000*4X) - 1200X - (2900*4X) - 100 000 = 0

18 000X - 12800X - 100 000 = 0

5200X = 100 000

X = 19,23 enheter - Produkt A.

19,23 * 4 \u003d 79,9 enheter. - Produkt B.

Det totala värdet av brytpunkten = 96,13 enheter.

Utifrån analysen kan vissa slutsatser dras. Vid byte av sortiment till förmån för produkt A minskade företaget lönsamheten på besparingar i rörliga kostnader och därmed ökade break-even-punkten. Detta indikerar problem med företaget med tillgången på ytterligare resurser eller deras sannolikt höga pris. Produkt B är mer resurskrävande, men ger samtidigt mer extra intäkter. Ledningen måste revidera de planerade indikatorerna, med hänsyn till resultaten av analysen, och eventuellt utveckla en annan strategi för företagets utveckling.

Uppgift 3.

Ett handelsföretag säljer ett permanent sortiment av produkter. I en förenklad form består varusortimentet av bultar, muttrar och brickor av en viss storlek. Acceptabelt försäljningsområde (skalbas) - från 2 till 6 ton.

Bolagets omsättning är föremål för säsongsvariationer.

Initial information om organisationens kostnader och intäkter under lågsäsong presenteras i tabellen:

2) utvärdera bidraget från varje typ av varor till bildningen av företagets totala vinst;

En kraftig försäljningsökning väntas den kommande månaden. Säsongsmässig efterfrågan kommer att öka försäljningen till 6,5 ton, vilket kommer att kräva uthyrning av ytterligare lagerutrymme. Fasta kostnader (hyra) kommer att öka med 1000 rubel, rörliga kostnader för varje objekt - med 5%. Priset på brickor kommer att öka med 10 % på grund av att de delvis säljs i förpackad form genom butiker. Strukturella förändringar kommer att ske i riktning mot en mer lönsam produkttyp, vilket resulterar i att utbudet av sålda produkter kommer att se ut så här: bultar - 4000 kg, muttrar - 1750 kg, brickor - 750 kg.

2) bestämma företagets vinst under de nya förhållandena.

Lösning.

1. Enligt villkoren för problemet beräknar vi först företagets vinst under lågsäsong:

2. Nästa uppgift är att bestämma "bidraget" för varje typ av varor i bildandet av den totala vinsten. För att göra detta bestäms lönsamheten för varje typ av produkt till full kostnad.

Fördelning av fasta kostnader för varje typ av varor, med hänsyn till deras andel av den totala försäljningsvolymen:

Bultar - 6000 * 0,7 / 3500 \u003d 1,2

Muttrar - 6000 * 0,2 / 1000 \u003d 1,2

Brickor - 6000 * 0,1 / 500 = 1,2

Enligt resultaten av beräkningarna är nötter den mest kostnadseffektiva produkten.

3. Med hjälp av ekvationsmetoden bestämmer vi brytpunkten för varje produkttyp.

Enligt försäljningsvolymerna har 1 bricka 2 muttrar och 7 bultar, därför: W - X, D - 2X, B - 7X.

(9,5x7X) + (13x2X) + 14X - (7,5x7X) - (9,5x2X) - 12X - 6000 = 0

106,5X - 83,5X - 6000 = 0

X = 261 kg. - brickor.

Nötter - 261x2 = 522 kg.

Bultar - 261x7 = 1827 kg.

Det totala värdet av brytpunkten är: 261+522+1827 = 2610 kg.

4. Enligt förändringarna under säsongsperioden kommer vi att sammanställa en tabell med slutliga indikatorer:

Låt oss bestämma företagets vinst under de ändrade förhållandena:

Vid beräkning av brytpunkten under säsongsperioden kommer förhållandet vid försäljning av varor att vara: per 1 kg. brickor: 2,33 kg. nötter, 5,33 kg. bultar.

Ekvationen kommer att se ut så här:

(9,5 x 5,33X) + (13 x 2,33X) + 15,4X - (7,88 x 5,33X) - (9,98 x 2,33X) - 12,6X - 7000 \u003d 0

96,325X - 77,8538X - 7000 = 0

18,4712X = 7000

X = 379 kg. - brickor

Nötter - 379 x 2,33 = 883 kg.

Bultar - 379 x 5,33 = 2020 kg.

Den totala brytpunkten är 3282 kg.

Efter att ha erhållit värdet av den kritiska punkten för den totala försäljningsvolymen, beräknar vi värdet av break-even-tröskeln under förhållanden med ökad säsongsmässig efterfrågan:

PB \u003d (eller - Q) / eller x 100 %

PB \u003d (6500–3282) / 6500 x 100% \u003d 49,5%.