توابع ناب اصول اولیه تولید بدون چربی تولید ناب

پیاده سازی روش Lean بهترین راه حل برای کسانی است که می خواهند در محیطی بسیار رقابتی موفق شوند. پیاده سازی باید با مطالعه فلسفه تولید ناب به این ترتیب آغاز شود. بخش مهمی از این فرآیند تجزیه و تحلیل ابزارهای تولید ناب است.

با ابزارها و تکنیک های Lean به چه و چگونه می توانید دست یابید؟

به طور خلاصه ، ابزارها کوتاهترین مسیر برای موارد زیر هستند:

1. کاهش هزینه کیفیت محصول
2. شفافیت فرآیندهای مدیریت
3. افزایش سطح رضایت مشتری از محصولات شرکت
4. افزایش مشارکت کارکنان شرکت در فرایند تولید و افزایش انگیزه آنها
5. کاهش تلفات منابع

وقتی مشخص شود که کدام جهت است این لحظهبالاترین اولویت برای شرکت ، اما به اندازه کافی کار نکرده است - می توانید شروع به انتخاب ابزارهایی برای بهبود این بخش خاص کنید.

لیستی از ابزارها با شرح مختصر روند تمدید را در شرکت تا حد زیادی تسهیل می کند.

25 ابزار ضروری برای روش تولید ناب

ابزار	ماهیت فعالیتها		سازماندهی صحیح محل کار: مرتب سازی + حذف مواردی که استفاده نمی شود آنچه را که استفاده می شود به ترتیب مناسب ترتیب دهید نظافت و نظم را رعایت کنید ایجاد استانداردهای کنترلی با استفاده از استانداردهای تعیین شده بهبود بخشید.	شناسایی سریع مشکلات تولید ناشی از سازماندهی نامناسب محیط کار و به حداقل رساندن آنها (به عنوان مثال ، خلاص شدن از شر رسوبات ابزارهایی که یک ماه پیش استفاده می شد ، اما اکنون فقط شما را مجبور می کند تا در جستجوی یکی از مناسب ترین آنها باشید).
و در (آندونگ)	سیستمی که بلافاصله مشکلی را که در فرآیند تولید بوجود آمده است اطلاع می دهد و به شما امکان می دهد تا زمانی که نقص تشخیص داده شده گسترده نشود ، این روند را متوقف کنید.	حذف به موقع مشکل ، که به شما امکان می دهد در آینده منابع خود را برای از بین بردن پیامدهای خطا در مقیاس جهانی هدر ندهید.
تجزیه و تحلیل تنگنا	پیدا کردن یک "تنگنا" در تولید ("تنگنا") ، که به شما اجازه نمی دهد محصولات بیشتری را در زمان کمتر ایجاد کنید. گسترش گلوگاه باعث افزایش بهره وری و انتشار آلاینده های تأسیسات می شود.	ضعیف ترین عنصر در حال بهبود است ، به عبارت دیگر: "پیوندهای ضعیف ، خداحافظ!"
جریان مداوم	همسویی جریانهای تولید به روشی مطلوب. این فرایند ، به درستی ساخته شده است ، به معنی پر کردن "بافر" و هرگونه توقف طولانی بین مراحل تولید نیست.	از بین بردن ضررهایی مانند حمل و نقل نادرست ، موجودی اضافی ، اتلاف وقت.
گمبا (میدان نبرد)	شکل گیری این درک که همه مهمترین آنها در تولید اتفاق می افتد و نه در دفاتر مدیریت.	مدیریت در فرایند تولید مشارکت دارد که به تقویت نظم و انضباط ، کاهش زمان واکنش به مشکلات جدید و کسب اطلاعات از منبع کمک می کند.
Heijunka (برنامه ریزی)	توانایی برنامه ریزی سفارشات به روش خاص. سفارشات مشتریان به چند دسته کوچک تقسیم می شوند که به ترتیب خاصی مرتب شده اند. تولید محصولات مختلف در اسرع وقت ممکن می شود و احتمال خطرات نقض را کاهش می دهد فرایند تولیددر مراحل مختلف و عدم تحویل محصول نهایی به مشتری.	این ابزار بدون چربی منجر به این واقعیت می شود که نیاز به ذخیره مواد ، زمان تولید کاهش می یابد. به دلیل این واقعیت که هر نوع محصول بیشتر تولید می شود ، به شما امکان می دهد ضررها را کاهش دهید و سهام (به عبارت دیگر دارایی های مسدود شده) به حداقل مورد نیاز کاهش می یابد. هنگامی که خط مجبور به توقف می شود ، شرکت تمام محصولات مورد نیاز مشتری را دارد.
هوشین کنری (استقرار خط مشی)	ایجاد ارتباط بین "استراتژی" و "تاکتیک": اهداف رهبری با اقدامات نمایندگان تولید.	مدیریت برای هر یک از کارکنان اهدافی را تعیین می کند ، آنها در این مسیر حرکت می کنند. ارتباط مناسب بین مدیریت و کارگران باعث کاهش ضایعات می شود.
جیدوکا (خودمختاری)	تجهیزات تا حدی خودکار هستند. جستجوی مشکل بطور خودکار رخ می دهد. در صورت تشخیص خطا ممکن است تولید متوقف شود.	یک کارمند می تواند کار چندین دستگاه را همزمان کنترل کند. این امر منجر به کاهش هزینه های تولید می شود و همچنین هزینه حذف خطاها (در مقایسه با مواردی که بلافاصله تشخیص داده نمی شوند ، اما فقط در پایان چرخه تولید) را به حداقل می رساند.
(پیشرفت مداوم)	استفاده از ابزارهای کایزن نشان دهنده وحدت تلاش همه کارکنان شرکت در جهت شکل گیری فرهنگ شرکتی خاص و دستیابی به اهداف مشترک است.	در واقع ، اثر هم افزایی ترکیب تلاش های کارکنان با هدف کاهش هزینه ها ، " ماشین حرکت دائمی»پیشرفت تولید ناب در شرکت.
JIT ، (درست در زمان)	سیستم تولید و تحویل بر اساس "کشیدن" مقدار محصولات مورد نیاز مشتری در یک زمان معین است. در عین حال ، تقاضای پیش بینی شده عملاً در نظر گرفته نمی شود. نیاز به سیستم های تولیدی مانند جریان مداوم ، کانبان ، Takt time و Heijunka دارد.	این روش زمانی بیشتر م effectiveثر است که لازم باشد تعداد محصولات تولیدی ، موجودی مواد اولیه و اندازه تأسیسات تولید کاهش یابد. بهینه سازی جریان های مالی را ارتقا می بخشد.
(سیستم کشش)	جریان محصولات و مواد اولیه تولیدی را در داخل و خارج تولید تنظیم می کند. نیاز به قطعات یا محصولات نهایی با استفاده از کارت های سیگنال تعیین می شود.	میزان زیان و مازاد سهام کاهش می یابد. تأثیر مثبت بر نتایج موجودی انبار دارد.
KPI (شاخص های اصلی عملکرد)	سیستم معیارها برای تجزیه و تحلیل بخشهای اولویت دار شرکت استفاده می شود. این یک محرک رشد قوی برای کارکنان است.	شاخص های کلیدی قابل تغییر توسط کارکنان به موقع شناسایی ضررها و خطرات احتمالی و دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای شرکت کمک می کند.
مودا (تلفات)	خلاص شدن از شر هر چیزی که برای مشتری (مصرف کننده) ارزشی ندارد.	پس از آموختن انواع مختلف تلفات ، باید آنها را به موقع شناسایی و به حداقل رساند و کیفیت کار پرسنل ، تجهیزات و کل سازمان را بهبود بخشید.
PDCA (برنامه ریزی کنید-بررسی کنید-عمل کنید)	یک روش تکراری که به شما امکان می دهد هر گونه بهبود را پیاده سازی کرده و یا تغییرات را اعمال کنید: برنامه ریزی (ایجاد یک طرح دقیق) انجام دهید (اجرای طرح) بررسی (کنترل موفقیت) اقدام کنید (مرور اقدامات انجام شده از نظر اثربخشی ، توسعه اقدامات سازنده تر در صورت لزوم)	РDCA به شما امکان می دهد یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات در حال ظهور پیدا کنید ، پیشرفت ها را انجام دهید و آزمایش ها را انجام دهید: طرح (فرضیه) انجام دهید (فرضیه) بررسی (ارزیابی عملکرد) اقدام کنید (تغییر را اعمال کنید ، دوباره امتحان کنید)
OEE (اثربخشی کلی تجهیزات)	به شما امکان می دهد سه نوع تلفات مربوط به عملکرد تجهیزات را ردیابی کنید: کیفیت ، در دسترس بودن ، بهره وری.	به شما این امکان را می دهد که از تجهیزات خود چقدر کارآمد استفاده کنید ؛ این یک شاخص متعادل است که به شما امکان می دهد سودآوری تولید را افزایش داده و قابلیت تولید آن را بهبود ببخشید. اگر OEE به 100 reaches برسد ، به این معنی است که شرکت بدون در نظر گرفتن فن آوری های موجود ، محصول را بدون نقص ، در اسرع وقت ، با اجتناب از خرابی ، آزاد می کند.
(محافظت در برابر خطا ، حفاظت از احمق)	ایجاد روشهای جلوگیری از خطا در فرایند تولید. هدف اصلی دستیابی است "0٪ نقص".	هزینه های مربوط به پیشگیری از خطاها به میزان قابل توجهی کمتر از هزینه هایی است که شرکت در بازرسی های منظم متحمل می شود و حتی بیشتر از آن ، هنگام اصلاح عیوب آشکار شده پس از مدت زمان طولانی.
تحلیل علل ریشه ای	این عوامل جایی در تولید ندارند. آنها بر اساس اصل "پنج دلیل" مشخص می شوند. یعنی باید س "ال "چرا؟" را بپرسید. حداقل 5 بار در رابطه با هر عاملی که بر تولید تأثیر منفی می گذارد.	با از بین بردن علت اصلی مشکلات ، می توانید از موقعیت های مشابه در آینده جلوگیری کنید.
Visual Factory	از شاخص های ساده استفاده می شود. با کمک آنها ، تبادل اطلاعات انجام می شود.	هر کارمند بر اساس داده های سیستم اطلاعاتی (رنگ ، صدا و سایر سیگنال ها) وضعیت فعلی را درک می کند.
VSM (، نقشه جریان ارزش)	ابزاری ناب که به شما امکان می دهد فرایندهایی را که ارزش افزوده را از مواردی که به آن اضافه نمی کنند بصورت بصری جدا کنید.	راه حل مناسب برای برنامه ریزی تغییرات آینده.
(خدمات تجهیزات یک مرحله ای)	روش تولید ناب ، اصل آن این است که همه افراد در شرکت را در تعمیر و نگهداری تجهیزات مشارکت دهند ، نه فقط تکنسین ها. هدف TRM افزایش عمر تجهیزات و کارایی آن است.	کاهش تعداد خرابی ها ، خطاهای تجهیزات ، تصادفات. تقویت احساس مسئولیت هر کارمند.
زمان تاکت (زمان تاکت)	نشان دهنده تعداد دفعاتی که مشتری محصولات را سفارش می دهد. همچنین زمان takt می تواند بازه زمانی را نشان دهد که در آن شرکت محصولات منتشر شده را در اختیار مشتری قرار می دهد. می توان آن را با استفاده از فرمول محاسبه کرد: زمان تولید برنامه ریزی شده /تقاضای مصرف کننده.	به شما اجازه می دهد تا عملکرد مورد نیاز یک منطقه تولیدی خاص را برای برآوردن نیازهای مشتریان تعیین کنید.
کار استاندارد شده	دستورالعمل هایی برای عملکرد نزدیک به ایده آل یک عملیات خاص. این سند دائماً بررسی و به روز می شود. اگر شرکت تجهیزات مشابهی دارد ، باید طبق یک روش استاندارد شده استاندارد (بهینه) کار کند. حداکثر بهره وری هنگام استفاده از اسناد تعاملی است که می تواند به سرعت اصلاح و تکمیل شود.	تلفات کاهش می یابد (به دلیل استفاده از بهترین تجربه). خطرات ایجاد یک محصول با کیفیت پایین کاهش می یابد.
هوشمندانه (اهداف هوشمند)	این اختصار شامل کلمات زیر است: Specific ، Measurable ، Attainable ، Relevant و Time-Specific. در نسخه روسی ، این چنین به نظر می رسد: هدف مشخص ، قابل اندازه گیری ، دست یافتنی ، مرتبط ، به موقع تعریف شده است.	با ارتباط نادرست یا درک نادرست از وظایف ، ضررها ناگزیر به وجود می آیند. هدف صحیح می تواند این مشکل را برطرف کند.
6 دلیل برای عملکرد ضعیف	برخی از رایج ترین دلایل کاهش بهره وری عبارتند از: خرابی ، تعدیل ، توقف کوتاه مدت ، کندی ، شکست در کار ، شکست در تولید.	همه این دلایل دعوت به عمل است. کاهش زمان خرابی تنها با رسیدگی مداوم به همه مسائل امکان پذیر است.
(تغییر سریع)	مجموعه ای از ابزارهای تولیدی ، بر اساس اصول تولید بدون چربی ، به شما امکان می دهد تجهیزات را بسیار سریعتر (حداکثر 10 دقیقه) اشکال زدایی کنید. تغییر بر اساس دو اقدام داخلی و خارجی انجام می شود. اقدامات داخلی متوقف کردن تجهیزات است ، در حالی که اقدامات خارجی را می توان هنگام کار دستگاه انجام داد. روش SMED شامل تبدیل اقدامات از داخلی به خارجی است.	تولید دسته های کوچک محصولات آسان تر می شود ، زمان افزایش می یابد کار مفیدتجهیزات.

مراحل پیاده سازی ابزارهای فروش لین

واضح است که شرکتهایی که به نیاز مدیریت Lean پی برده اند آماده تغییراتی در فعالیتهای خود هستند که در آینده سود سهام به همراه خواهد داشت. اما باید بدانید که پیاده سازی Lean در شرکت های غربی بسیار ساده تر است.

حداقل ، به دلیل این واقعیت که آنها به مدیریت (منظم ، ثابت) و شفافیت کافی فرآیندهای داخلی و خارجی عادت دارند. و برای شرکتهای داخلی ، برعکس ، این ویژگیها غیرقابل توصیف هستند. از سوی دیگر ، انواع تشریفات و بوروکراسی ، فرایندهای تجاری غیر ضروری و پیچیده به وفور ارائه می شود.

برای اجرای روان و کارآمد ابزارهای Lean ، قبل از هر چیز ، باید روی تغییر طرز فکر و کنار گذاشتن الگوهای معمول که به نظر می رسد کار می کنند ، اما در واقع شرکت ها را به لبه پرتگاه نزدیک کنید ، کار کنید:

تاریخ اخیر توزیع بسیار ناهموار فناوری های نوآورانه را در زمینه اقتصادهای جهان نشان می دهد. این امر به طور مستقیم با توزیع بین المللی نیروی کار ، به ویژه نیروی کم مهارت مرتبط است. هرچه نیروی کار ارزان تر باشد ، مشاغل کمتری برای بهبود کارایی خود دارند. در نتیجه این توزیع ، کشورهای ثروتمند ثروتمندتر و فقرا حتی فقیرتر می شوند ...

اولگا آندریانکو-بنتز ، مدیر مشاوره تجاری ، PwC اوکراین

همچنین ، برای بسیاری از شرکت های داخلی ، هدف اصلی هنوز کسب حداکثر سود ممکن است. در شرایط مدرن ، تمرکز باید روی به حداقل رساندن زیان باشد ، که متعاقباً تضمین می کند که منجر به افزایش سود مشابه می شود:

وظیفه اصلی برای کسب و کار بقا است و اصل اصلیاقتصاد تجاری نه حداکثر سود ، بلکه جلوگیری از ضرر ...

پیتر دراکر ، یکی از نوابغ تجاری قرن بیستم ، نظریه پرداز معروف مدیریت

در عین حال ، نمی توان اهمیت قوام و جهانی بودن شیوه های ناب را دست کم گرفت:

در ابتدا ، این پیشرفتهای هدفمند ، مبارزه با ضررهای عمده بود. سپس به مرحله ای رسیدیم که لازم بود یک رویکرد سیستماتیک تر ایجاد شود ، که هم محیط کل شرکت و هم تمام زمینه های فعالیتهای آن را پوشش دهد. ما به ساختن یک سیستم بهبود مستمر رسیدیم. این همان چیزی است که در حال حاضر در ArcelorMittal اجرا می شود ...

یوری کالکو ، رئیس بهبود عملکرد و کارآیی فرایندهای تجاری ، ArcelorMittal Kryvyi Rih

قبل از شروع اجرای تکنیک های تولید ناب چه چیزی باید آماده شود؟

حداقل این واقعیت که ایجاد یک سیستم م workingثر و م forثر برای به روز رسانی شرکت و بهبود کیفیت کار کارکنان به جای تلاش های جداگانه در اینجا و آنجا برای "وصله" ، کار دشواری است که مستلزم ایجاد موقعیت های جدید و حتی کل است. ساختارها به موازات لغو ساختارهای موجود ، سرمایه گذاری و پشتکار ...

بزرگترین چالش برای شرکت و پیمانکار تغییر اساسی در نحوه کار آنها است. مهم است بدانیم که پروژه های ناب یک تحول فوری نیست ، بلکه یک سفر طولانی برای یادگیری ، آزمایش ، تجزیه و تحلیل و بهبود است ...

J. Jonfrido ، مدیر پروژه ساخت و ساز Procter و Gamble

مراحل تولید ناب

یک الگوریتم پیاده سازی گام به گام ممکن است به این شکل باشد:

1. انتخاب رهبری که مایل است مسئولیت تغییر را بر عهده بگیرد
2. کسب اطلاعات در مورد روش Lean ، علاوه بر این ، تا آنجا که ممکن است به منبع اصلی نزدیک باشد ، نه تحریف شده. در آینده ، این دانش باید به یک سیستم ارزشی رهبر جدید تبدیل شود ، که وی آن را بصورت جامع معرفی خواهد کرد ، و نه به عنوان یک نیمه اقدامات.
3. شناسایی مهمترین بخشهای شرکت
4. ایجاد ضرر و زیان در هر کجا که ممکن است انجام شود و حذف آنها
5. ایجاد نقشه ها: وضعیت فعلی و آینده نگر شیء گزارش دهنده
6. کار عملی در مورد اجرای Lean ، که بسیار مطلوب است تا برای همه ذینفعان قابل مشاهده باشد
7. ترکیب نتایج به دست آمده در جهات مختلف بین خود

چیزی مشابه توسط اسکات آنتونی ، دیوید دانکن ، پونتوس سیرن در توصیه های خود در مورد چگونگی راه اندازی موتور نوآوری در 90 روز پیشنهاد می شود:

همچنین ، موفقیت تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا شرکت موفق به ایجاد شرایط زیر می شود:

1. به هر کارمند راهی نشان دهید که می تواند برای حداکثر سود برای شرکت طی کند.
2. سازماندهی چنین محیط کاری که در آن هر کارمند فرصتی برای آشکارسازی پتانسیل خود ، استفاده از ابزارهای بهبود مستمر و آشکارا بیان دیدگاه های خود در مورد توسعه بیشتر کسب و کار داشته باشد.
3. برای ایجاد تعامل م ofثر از همه بخشهای شرکت ، که حداکثر ارزش را در نظر مصرف کنندگان به محصول شما می افزاید.

تولید ناب و ابزارهای آن حیاتی هستند مرحله مهمدر توسعه کشورهای طرفدار اروپا در ابتدا از آن در صنعت استفاده می شد ، اما اکنون تفسیر فناوری اطلاعات و حتی برای بخش خدمات وجود دارد.

حداقل نیمی از این تکنیک ها ، اصول و روش های تجارت را اعمال کنید - و افزایش کیفیت محصول و کیفیت کار به طور کلی آشکار خواهد بود.

لاغرتولید(تولید ناب ، تولید ناب - انگ. لاغر- "لاغر ، لاغر ، بدون چربی" ؛ در روسیه از ترجمه "لاغر" استفاده می شود ، همچنین انواع "باریک" ، "صرفه جویی" ، "غیرتمند" وجود دارد ، علاوه بر این ، یک نوع با نویسه نویسی - "لین") وجود دارد - یک مفهوم مدیریتی بر اساس یک خواسته ناپذیر برای از بین بردن انواع زیان ها تولید ناب شامل مشارکت هر کارمند در فرایند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز بر مشتری است.

Lean Manufacturing تفسیری است از ایده های سیستم تولید تویوتا توسط محققان آمریکایی در مورد پدیده تویوتا.

جنبه های اصلی تولید ناب.

نقطه شروع Lean ارزش مشتری است.

ارزشآیا کاربرد ذاتی محصول از نظر مشتری است. ارزش توسط سازنده در نتیجه مجموعه ای از اقدامات متوالی ایجاد می شود.

در قلب Lean حذف زباله وجود دارد.

پسماند هر اقدامی است که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

تلفات در زبان ژاپنی muda نامیده می شود - یک کلمه ژاپنی به معنی ضایعات ، ضایعات ، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند ، اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال ، مصرف کننده به هیچ وجه نیازی به محصول نهایی یا قطعات آن برای قرار گرفتن در انبار ندارد. با این حال ، با یک سیستم مدیریت سنتی ، هزینه های ذخیره سازی و همچنین تمام هزینه های مرتبط با کار مجدد ، رد می شود و سایر هزینه های غیر مستقیم به مصرف کننده منتقل می شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب ، کلیه فعالیتهای یک شرکت را می توان به شرح زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرایندهایی که برای مصرف کننده ارزش افزوده می دهد و عملیات و فرایندهایی که برای مصرف کننده ارزش افزوده ندارد. از این رو ، هر چیزی که به مصرف کننده ارزش افزوده ندهد به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

انواع زیان.

تاییچی اونو (1912-1990) ، پدر سیستم تولیدیتویوتا و تولید ناب ، به عنوان یک جنگنده سرسخت با تلفات ، 7 نوع از آنها را شناسایی کردند:

• تلفات ناشی از تولید بیش از حد ؛
• از دست دادن زمان به دلیل انتظار ؛
• تلفات ناشی از حمل و نقل غیر ضروری ؛
• تلفات ناشی از مراحل غیر ضروری پردازش ؛
• زیان ناشی از موجودی اضافی ؛
• تلفات ناشی از حرکات غیر ضروری ؛
• زیان ناشی از انتشار محصولات معیوب.

جفری لیکر ، که به همراه جیم وومک و دانیل جونز ، به طور فعال در زمینه تجربه تولید تویوتا تحقیق کردند ، در کتاب "تویوتا تائو" به ضرر هشتمین نوع اشاره کرد:

• پتانسیل خلاق تحقق نیافته کارکنان

همچنین مرسوم است که 2 منبع دیگر تلفات را مشخص کنید - muri و mura ، که به ترتیب به معنی "اضافه بار" و "ناهمواری" هستند:

مور- عملکرد ناهموار ، به عنوان مثال ، نوسان برنامه کاری ، که ناشی از نوسانات در تقاضای کاربر نهایی نیست ، بلکه به دلیل ویژگی های سیستم تولید ، یا سرعت ناهموار کار برای تکمیل عملیات است ، که اپراتورها را مجبور می کند ابتدا عجله کنند و سپس صبر کنید در بسیاری از موارد ، مدیران قادر به حذف ناهمواری ها با هماهنگ سازی برنامه ریزی و توجه به سرعت کار هستند.

موری- بارگذاری بیش از حد تجهیزات یا اپراتورها ، که هنگام کار با سرعت یا سرعت بیشتر و با تلاش زیاد در مدت زمان طولانی رخ می دهد - در مقایسه با بار طراحی(پیش نویس ، استانداردهای کار).

اصول اساسی.

جیم وومک و دانیل جونز ، در Lean: چگونه زباله ها را از بین ببریم و شرکت خود را رونق دهیم ، اصل Lean را به عنوان پنج اصل بیان می کنیم:

1. ارزش یک محصول خاص را تعیین کنید.
2. جریان ارزش را برای این محصول تعیین کنید.
3. جریان مستمر جریان ارزش محصول را فراهم کنید.
4. به مصرف کننده اجازه دهید محصول را بکشد.
5. برای کمال تلاش کنید.

اصول دیگر:

• کیفیت عالی (ارائه از اولین ارائه ، سیستم صفر نقص ، تشخیص و حل مشکلات در مبداء وقوع آنها) ؛
• انعطاف پذیری ؛
• ایجاد رابطه طولانی مدت با مشتری (با تقسیم خطرات ، هزینه ها و اطلاعات).

ابزارهای بدون چربی

تاییچی اوهنو در کار خود نوشت که سیستم تولید تویوتا بر دو "ستون" (اغلب به عنوان "ستون TPS" نامیده می شود) استوار است: سیستم jidoka و "درست در زمان".

1. اصل به موقع ؛
2. اصل خودمختاری یا اتوماسیون با استفاده از هوش همچنین به عنوان "jidoka" شناخته می شود که به معنی تعبیه کیفیت است.

اصل به موقع این است که در طول فرآیند تولید ، قطعات مورد نیاز برای مونتاژ دقیقاً در زمان مورد نیاز و در مقدار بسیار مورد نیاز در خط تولید قرار دارند. در نتیجه ، شرکتی که به طور مداوم این اصل را اجرا می کند می تواند به موجودی صفر برسد.

دومین اصل پشت سیستم تولید تویوتا ، و بنابراین تولید ناب ، نامیده می شود « خودمختاری » (خودمختاری) نباید آن را با اتوماسیون معمولی اشتباه گرفت. خودمختاری گاهی اوقات اتوماسیون مبتنی بر هوش یا "اتوماسیون مبتنی بر هوش" نامیده می شود. چهره انسان". خودمختاری نقش دوگانه ای دارد. تولید بیش از حد را که جزء مهمی از ضایعات تولید است حذف می کند و از تولید محصولات معیوب جلوگیری می کند.

متعاقباً ، در چارچوب مفهوم تولید ناب ، عناصر زیادی مشخص شد ، که هر یک روش خاصی را نشان می دهد ، و برخی (به عنوان مثال ، کایزن) خود وضعیت این مفهوم را ادعا می کنند:

• جریان تک تکه
• کانبان
• تعمیر و نگهداری کل تجهیزات - تعمیر و نگهداری کل تولیدی (TPM)
• سیستم 5S
• تغییر سریع (SMED)
• کایزن
• پوکا - یوغ ("حفاظت از خطا" ، "بی عیب و نقص") - روشی برای جلوگیری از خطاها - دستگاه یا روشی خاص که به دلیل آن عیوب به سادگی ظاهر نمی شوند.

الگوریتم پیاده سازی (توسط جیم وومک).

1. یک عامل تغییر پیدا کنید (شما به یک رهبر نیاز دارید که بتواند مسئولیت را بر عهده بگیرد) ؛
2. اطلاعات لازم را در مورد سیستم Lin بدست آورید (دانش باید از منبع قابل اعتماد بدست آید) ؛
3. یافتن یا ایجاد بحران (انگیزه خوبی برای معرفی لین ، بحران در سازمان است) ؛
4. کل جریان ارزش را برای هر خانواده محصول ترسیم کنید.
5. در اسرع وقت کار را در زمینه های اصلی آغاز کنید (اطلاعات نتایج باید در دسترس کارکنان سازمان باشد) ؛
6. تلاش برای نتایج فوری ؛
7. بهبود مستمر در سیستم کایزن (حرکت از فرآیندهای ایجاد ارزش در کارگاه ها به فرآیندهای اداری).

اشتباهات معمول هنگام اجرای تولید بدون چربی.

• درک نادرست از نقش مدیریت در پیاده سازی سیستم Lean
• ایجاد "سیستم" که انعطاف پذیری لازم را ندارد
• آغاز اجرا از "اصول اولیه" نیست
• شغل تغییر می کند ، اما عادات تغییر نمی کند
• همه چیز را اندازه گیری کنید (داده ها را جمع آوری کنید) ، اما به هیچ چیزی واکنش نشان ندهید
• "تجزیه و تحلیل پارالتیک" (تجزیه و تحلیل بی پایان وضعیت ، به جای بهبود مستمر)
• بدون پشتیبانی انجام دهید

فرهنگ ناب.

تولید بدون چربی بدون فرهنگ ناب امکان پذیر نیست. نکته اصلی در فرهنگ ناب عامل انسانی ، کار گروهی است. این به طور قابل توجهی توسط هوش هیجانی(EQ) کارگران فرهنگ ناب نیز مطابق با فرهنگ شرکتی خاصی است.

تاریخ.

پدر تولید ناب Taiichi Ohno است که در سال 1943 به شرکت تویوتا موتور پیوست و بهترین شیوه های جهان را ادغام کرد. در اواسط دهه 1950 ، او شروع به ساخت یک سیستم سازماندهی تولید ویژه به نام سیستم تولید تویوتا یا سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد.

سیستم تویوتا در تفسیر غربی با نام تولید ناب ، تولید ناب ، ناب شناخته شد. اصطلاح ناب توسط جان کرافچیک ، یکی از مشاوران آمریکایی مطرح شد.

مشارکت و دستیار تایچی چی اونو ، شیگو شینگو ، که در میان سایر موارد ، روش SMED را ایجاد کرد ، سهم بسزایی در توسعه نظریه تولید ناب داشت.

ایده های تولید ناب توسط هنری فورد بیان شد ، اما توسط تجارت پذیرفته نشد ، زیرا بسیار جلوتر از زمان خود بود.

Masaaki Imai اولین تبلیغ کننده فلسفه کایزن در سراسر جهان بود. اولین کتاب وی ، Kaizen: کلید موفقیت رقابتی ژاپن ، در سال 1986 منتشر شد و به 20 زبان ترجمه شده است.

در ابتدا ، مفهوم تولید ناب در صنایع تولیدی مجزا ، عمدتا در صنعت خودرو استفاده شد. سپس این مفهوم با محیط تولید مداوم سازگار شد. به تدریج ، ایده های ناب از تولید فراتر رفت و این مفهوم در تجارت ، خدمات ، خدمات عمومی ، مراقبت های بهداشتی (از جمله داروخانه ها) ، نیروهای مسلحو بخش دولتی

در بسیاری از کشورها ، حمایت دولت از گسترش تولیدات ناب ارائه می شود. در دوره رقابت شدید و بحران وخیم کننده ، بنگاههای اقتصادی در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوریهای مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدمات ندارند که تا حد ممکن از نظر کیفیت و قیمت رضایت مشتریان را جلب کند.

کنفرانس های منظم بین المللی و منطقه ای به انتشار ایده های ناب کمک می کند. یکی از بزرگترین بسترهای تبادل بهترین شیوه های تولید ناب در روسیه ، انجمن های ناب روسی (از سال 2011 - انجمن روسیه "توسعه سیستم های تولید") است که از سال 2006 هر ساله برگزار می شود.

بر اساس مطالعه موسسه تحقیقات جامع استراتژیک (ICSI) در زمینه گسترش تولیدات بدون چربی در روسیه در مارس-آوریل 2006 ، 32 درصد از 735 شرکت صنعتی مورد بررسی روسیه از تجربه ژاپنی استفاده کردند. در مارس-آوریل 2008 ، یک نظرسنجی دوم انجام شد ، نتایج آن در گزارش ورا کونونوا "کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در 2006-2008" اعلام شد. در سومین انجمن روسی ناب "روسیه ناب". اولین شرکتهایی که اعلام کردند که روشهای تولید بدون چربی را شروع کرده اند عبارتند از: کارخانه اتومبیل گورکی (گروه GAZ) ، RUSAL ، EvrazHolding ، Eurochem ، VSMPO-AVISMA ، KUMZ OJSC ، Chelyabinsk Forge and Press Plant (ChKPZ OJSC)) ، OJSC "Sollers "(" UAZ "،" ZMZ ") ، KAMAZ ، NefAZ ، Sberbank of Russia OJSC و دیگران. دولت تاتارستان یک برنامه هدف برای اجرای Lean تصویب کرده است.

نمونه هایی از استفاده.

کارت ناب.

استقرار مفهوم تولید ناب در روسیه در Lean Map - اولین نقشه تولید ناب در جهان ارائه شده است. نقشه ناب ، ایجاد شده توسط ICSI و وبلاگ Leaninfo.ru ، به شرکتهایی نشان می دهد که طبق اطلاعات موجود ، از ابزارهای لاغر و همچنین افراد لاغر استفاده می کنند - یعنی افرادی که شهرت ، تجربه قابل توجهی در تولید ناب دارند و در زمینه گسترش ایده های ناب. نقشه به طور مداوم به طور عمده به لطف اطلاعات کاربران به روز می شود. در صورت درخواست با تأیید ، هر سازمانی که از روش های تولید ناب استفاده می کند ، می تواند روی نقشه مشخص شود.

بزرگترین شرکت های جهان با موفقیت از تجربه تویوتا استفاده می کنند: Alcoa ، Boeing ، United Technologies (USA) ، Porsche (آلمان) ، Instrument-Rand (روسیه) و بسیاری دیگر.

تدارکات ناب (تدارکات لین)... ترکیب لجستیک و مفهوم Lean امکان ایجاد یک سیستم کششی را فراهم کرد که همه شرکتها و شرکتهای درگیر در جریان ارزش را متحد می کند ، که در آن تجدید بخشی از سهام در دسته های کوچک انجام می شود. تدارکات ناب از اصل هزینه کل تدارکات (TLC) استفاده می کند.

تولید ناب در پزشکی... طبق برآوردهای کارشناسان ، تقریباً 50 از مواقع کادر پزشکیبه طور مستقیم بر روی بیمار استفاده نمی شود. در حال گذار به پزشکی شخصی است ، که در آن بیمار از "در زمان مناسب و در مکان مناسب" کمک می گیرد. موسسات پزشکیباید طوری قرار گیرد که بیمار مجبور نباشد زمان زیادی را برای انتقال و انتظار در مکان های دیگر صرف کند. در حال حاضر این امر منجر به هزینه های مالی قابل توجهی برای بیماران و کاهش اثربخشی درمان می شود. در سال 2006 ، به ابتکار آکادمی Lean Enterprise (بریتانیای کبیر) ، اولین کنفرانس اتحادیه اروپا در مورد مشکل اجرای ناب در بخش مراقبت های بهداشتی برگزار شد.

نامه ناب... در اداره پست دانمارک ، در چارچوب تولید ناب ، استانداردسازی وسیعی از کلیه خدمات ارائه شده برای افزایش بهره وری نیروی کار و سرعت بخشیدن به هزینه پستی انجام شده است. برای شناسایی و کنترل خدمات پستی ، "کارتهای ایجاد ارزش خطی" معرفی شده است. توسعه و پیاده سازی شده است سیستم کارآمدایجاد انگیزه در کارکنان پست

دفتر ناب... روشهای ناب نه تنها در تولید بلکه در ادارات (دفتر ناب) و همچنین در دولت محلی و مرکزی به طور فزاینده ای استفاده می شود.

خانه لاغر... استفاده از فناوری ناب در زندگی روزمره به شما امکان می دهد زندگی روزمره را با محیط زیست دوست داشته باشید و هزینه های انرژی را به حداقل برسانید. خانه منفعل نمونه ای معمولی از سبک زندگی لاغر است. خانه منفعل یا بهتر بگویم یک خانه کم مصرف ، خانه ای است که هزینه های گرمایش در آن حدود 10 درصد از مصرف انرژی عادی است که عملاً آن را فرار می کند. اتلاف حرارتی خانه منفعل کمتر از 15 وات است. ساعت / متر مربع در سال (برای مقایسه ، در یک ساختمان قدیمی 300 وات بر متر مربع در سال) ، و نیاز به گرمایش ناچیز خانه تنها در دمای منفی بیرونی ایجاد می شود. یک خانه منفعل در یخبندان منفی 20 روزانه 1 درجه سرد می شود.

ساختمان ناب یک استراتژی مدیریت ناب در زمینه ساخت و ساز است که هدف آن بهبود کارایی تمام مراحل ساخت است. اجازه می دهد هزینه ها را 10 تا 20 درصد کاهش دهد.

توسعه نرم افزار ناب - تطبیق اصول برای توسعه نرم افزار.

تولید و آموزش ناب.

یکی از کانال های اصلی انتشار ایده های مترقی تولید ناب ، دوره ها و برنامه های تخصصی در زمینه سیستم های تولید و تولید ناب در دانشگاه ها است. اولین (افتتاح شده در 2005) و متأسفانه تنها برنامه تخصصی در روسیه برای آموزش متخصصان در زمینه سیستم های تولید و تولید بدون چربی ، دوره "MBA-Systems Productions" در دانشکده کارشناسی ارشد تجارت دانشگاه دولتی مسکو به نام ام وی لومونوسف.

مجله "مدیر کل" در ارتباط با "سیستم های تولید MBA" دبیرستانکسب و کار دانشگاه دولتی مسکو MV Lomonosov State University Moscow سالانه کنفرانس های عملی در زمینه تولید ناب را برگزار می کند. کنفرانس هایی برای مدیران کارخانه هایی که در حال توسعه هستند یا قصد دارند سیستم تولید خود را بر اساس تولید بدون چربی پیاده کنند ، برگزار می شود.

برای عمومیت بخشیدن به ایده های تولید ناب در روسیه ، جلب توجه جوانان با استعداد و فعال به این فناوری - دانشجویان و متخصصان جوان بسیار مهم است. برای این اهداف ، ICSI ، همراه با انجمن دمینگ ، اولین مسابقه دیپلم را در روسیه برگزار کردند مقاله های ترمدر زمینه تولید ناب

معایب تولید ناب.

همچنین باید توجه داشت که معرفی تولید ناب جنبه های منفی خاصی دارد. در عمل ، تعداد نسبتاً زیادی از شرکت هایی که به دنبال تویوتا به تولید ناب می پردازند ، به طور گسترده از نیروی کار به اصطلاح استفاده می کنند. کارگران موقت که با قراردادهای کوتاه مدت کار می کنند و در صورت کاهش تولید می توانند به راحتی اخراج شوند. به عنوان مثال ، در سال 2004 ، تویوتا 65000 کارگر دائمی و 10.000 کارگر موقت استخدام کرد.

تولید ناب ، مفاهیم اساسی

لاغر(LeanProduction) - سیستمی برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول ، عملیات ، روابط با تأمین کنندگان و مشتریان ، که در آن محصولات مطابق با نیازهای مصرف کنندگان و در مقایسه با محصولاتی که با استفاده از فناوری تولید انبوه ساخته می شوند ، دارای نقص کمتری هستند. در عین حال ، هزینه های نیروی کار ، فضا ، سرمایه و زمان کاهش می یابد.

Lean Enterprise(Lean Enterprise) یک سیستم تجاری برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول ، عملیات ، روابط با تامین کنندگان و مشتریان ، با استفاده از اصول ، شیوه ها و ابزارهای تولید ناب برای ایجاد ارزش مشخص مشتری (کالاها و خدمات با کیفیت بالاتر و نقص کمتر ، با نیروی کار کمتر ، در مناطق تولیدی کوچکتر ، با سرمایه کمتر و در زمان کمتر در مقایسه با یک سیستم تولید انبوه سنتی).

مشاغل ناب که در تولید یک خانواده خاص از محصولات مشارکت دارند بر اساس توافقی عمل می کنند که براساس آن برای محصولات از دیدگاه کاربر نهایی ارزش قائل می شوند ، فعالیتهای غیرمولد را از جریان ارزش حذف می کنند و در فعالیتهایی که در جریان مستمر ارزش ایجاد می کنند مشارکت می کنند. خارج. محصولات توسط مشتری شرکتهای همکار مراحل ذکر شده را بطور مداوم در طول چرخه زندگی این خانواده محصول انجام می دهند.

تعریف ارائه شده از یک سیستم تولید ناب ، به طور خلاصه ماهیت این مفهوم را بیان می کند. بیایید سعی کنیم برخی از مفاد این تعریف را فاش کنیم.

یک اصل مهم در مفهوم تولید ناب ، بهبود مستمر و مشارکت کل تیم در این فرایند است.

"ایجاد ارزش مشخص مشتری"فرض بر این است که چه چیزی برای مصرف کننده ارزش دارد. و در اینجا شما نمی توانید فقط به دانش خود تکیه کنید. باید برای شناسایی همه اجزای ارزش مشتری ، گاهی اوقات مستقیماً با کاربر نهایی محصول / خدمات ، کار کرد. این تضمین می کند که الزامات مصرف کننده به طور کامل و با کمترین هزینه برآورده می شود (کارهای غیر ضروری حذف نمی شوند).

اگر شرکتی مشغول تولید ناب است ، منافع مشتری ، خریدار ، مشتری ، شریک و کارکنان خود را در اولویت قرار می دهد و همه از این امر سود می برند. بنابراین ، معرفی تولید ناب بهترین کارت ویزیت برای معرفی یک شرکت به شرکا و مشتریان است.

"با نیروی کار کمتر ، در فضای کمتر ، با سرمایه کمتر و در زمان کمتر."- در مفهوم تولید ناب ، این به معنای یک استثنا است انواع زیان(تولید بیش از حد ، کار زیاد ، تلفات انتظار ، تلفات حمل و نقل ، جابجایی پرسنل ، تلفات ناشی از نقص / کار مجدد و غیره).

2. مفهوم تولید ناب براساس پنج اصل است که دستورالعمل هایی را برای مدیران در حال گذار به تولید ناب تعریف می کند:

تعیین ارزشهر خانواده محصول از دیدگاه مشتری.

تعریف همه مراحل جریان ارزشبرای هر خانواده از محصولات و حذف ، تا حد امکان ، عملیات غیر ارزش افزوده.

همسویی عملیات ایجاد ارزش در ترتیب دقیق ، اطمینان از حرکت روان محصول در جریان ،به مشتری هدایت می شود

در پایان تشکیل جریان - ایجاد امکان "کشیدن"ارزش مشتریان نسبت به مرحله قبل

پس از اتمام تعیین ارزش ، شناسایی جریانهای ارزش ، حذف مراحل ایجاد کننده ضرر و تشکیل یک سیستم کشش- تكرار مجدد كل فرآيند چند بار براي رسيدن به حالت كمال ، كه در آن ارزش مطلق ايجاد مي شود و هيچ ضرري وجود ندارد.

لازم است توضیح دهیم که چیست تولید را فشار دهید و تولید را بکشید.

تولید فشاری - پردازش محصولات در دسته های بزرگ با حداکثر سرعت بر اساس تقاضای پیش بینی شده ، و به دنبال آن انتقال محصولات به مرحله تولید یا انبار بعدی ، صرف نظر از سرعت واقعی فرآیند بعدی یا نیازهای مشتری (مصرف کننده).در چنین سیستمی ، پیاده سازی ابزارهای تولید بدون چربی تقریباً غیرممکن است.

کشیدن تولید- یک روش مدیریت تولید که در آن عملیات بعدی نیازهای خود را به عملیات قبلی نشان می دهد.

سه نوع تولید کششی وجود دارد:

سیستم کشش سوپر مارکت (سیستم بازپرداخت / بازپرداخت) - سیستم کشش را تایپ کنید.

سیستم کشش متوالی یک سیستم کششی نوع B است.

سیستم کشش مخلوط - سیستم کشش نوع c.

سیستم کشش سوپر مارکت- محبوب ترین. با او ، در هر مرحله تولید یک انبار وجود دارد - یک سوپر مارکت ، که حجم خاصی از محصولات تولید شده در این مرحله را ذخیره می کند. در هر مرحله ، به تعداد محصولات تولید شده از سوپرمارکت تولید می شود. به عنوان یک قاعده ، هنگامی که محصول از طریق سوپرمارکت طی فرایند بعدی - مصرف کننده ، خارج می شود ، دومی اطلاعات مربوط به برداشت را با استفاده از کارت مخصوص (کانبان) یا به طریقی دیگر به فرایند قبلی ارسال می کند.

هر فرآیند مسئول پر کردن موجودی سوپر مارکت خود است ، بنابراین مدیریت عملیاتی و جستجوی اجسام بهبود مستمر (kaizen) دشوار نیست. در عین حال ، کاربرد آن با وجود تعداد زیادی از انواع محصولات تولیدی پیچیده می شود.

سیستم کشش متوالیتوصیه می شود از طیف وسیعی از محصولات تولید شده توسط یک فرآیند استفاده کنید ، به عنوان مثال هنگامی که نگهداری موجودی هر نوع محصول در سوپر مارکت دشوار یا تقریباً غیرممکن است. محصولات در اصل به سفارش ساخته می شوند ، در حالی که کل موجودی موجود در سیستم را به حداقل می رسانند. یک سیستم سازگار مستلزم حفظ مدت زمان کوتاه و قابل پیش بینی است ، لازم است درک خوبی از ساختار سفارشات دریافتی از مشتری داشته باشید. عملکرد چنین سیستمی نیاز به رهبری بسیار قوی دارد.

سیستم کشش مخلوط- ترکیبی از دو سیستم ذکر شده را فرض می کند. توصیه می شود وقتی قانون 20/80 در حال اجرا است ، از آن استفاده کنید ، به عنوان مثال. هنگامی که سهم کمی از محصولات (حدود 20) است بزرگترین قسمتحجم تولید روزانه (تقریبا 80).

همه انواع محصولات به گروه های حجم تقسیم می شوند: حجم بالا ، حجم متوسط ​​، حجم کم و سفارشات نادر. برای گروه "سفارشات نادر" ، توصیه می شود از سیستم کشش متوالی استفاده کنید. برای گروه های دیگر ، سیستم کشش سوپر مارکت. با سیستم کشش ترکیبی ، مدیریت بهبود و شناسایی انحرافات دشوارتر است.

3. ابزارهای بدون چربی.

مفهوم تولید ناببا هدف حداکثر صرفه جویی در منابع در فرایند تولید ، در درجه اول موقت است. اصل اساسی این مفهوم شناسایی و حذف فرآیندهایی است که نمی آورد ارزش افزودهیا کاهش آن (به عنوان مثال ، فرآیندهای منجر به موجودی اضافی ، فرایندهای انتظار ، فرایندهای حمل و نقل بیش از حد ، فرایندهای بیش از حد پردازش ، فرآیندهای ایجاد نقص و غیره).

هنگام بهینه سازی فرآیندهای داخلی راه آهن روسیه ، توصیه می شود از ابزارهای مفهوم تولید ناب برای شناسایی و حذف اتلاف منابع استفاده کنید.

زیر جریان ارزشدرک همه اقدامات-اعم از ارزش آفرین و غیر ارزش آفرین-که به محصول اجازه می دهد تمام مراحل فرآیند را طی کند:

1) از توسعه مفهوم تا انتشار اولین محصول ،

2) از پذیرش سفارش تا تحویل این اقدامات شامل پردازش اطلاعات دریافت شده از مشتری و همچنین عملیات تغییر محصول در حین حرکت به سمت مشتری است.

هنگامی که تولید ناب به طور گسترده ای وارد عمل مدیریت شد ، معلوم شد که به شدت نیاز دارد شرح فرآیند کسب و کار.

تجارت را می توان مجموعه ای از فرایندهای مرتبط و متقابل توصیف کرد. سپس ، اگر هر فرایند را به طور دقیق شرح دهیم و روابط متقابل فرایندها را مطالعه کنیم ، آنگاه نحوه عملکرد هر شغلی را درک می کنیم و قادر خواهیم بود از این توصیف برای اهداف مختلف استفاده کنیم.

برای کاربرد عملی سیستم تولید ناب ، لازم است بتوانیم به طور سیستماتیک فرآیندهای کسب و کار را توصیف کنیم ، یعنی مهمترین فرایندهای تجاری که برای محصولات یا خدمات ما پول پرداخت می کند.

چگونه یاد می گیرید که فرآیندها را ببینید؟ در شرکت ، اول از همه ، ما ماشین ها ، دستگاه ها ، سیستم های حمل و نقل را می بینیم ، افرادی که کار خود را انجام می دهند.

رونداین دنباله ای از اقدامات است که با هدف به دست آوردن یک محصول یا خدمات خاص انجام می شود. علاوه بر این ، این اقدامات در زمان و مکان توزیع می شوند. این اقدامات به ندرت به طور همزمان از یک نقطه مشاهده می شود. "پس چی؟" - شما خواهید گفت روندها در حال انجام است ، همه چیز در حال کار است. چرا آنها را مستند می کنید ، توصیف می کنید ، آیا کافی نیست که همه چیز را در ذهن خود نگه دارید ، همانطور که اکنون است؟

اول از همه ، توصیف فرآیند تبادل اطلاعات را سرعت می بخشد و خطرات تصمیم گیری ها و اقدامات نابهنگام و اشتباه را کاهش می دهد.

فرایندها را می توان با کلمات توصیف کرد ، اما کلمات به روش های مختلف درک می شوند. در این راستا ، بصری ترین و عموماً قابل دسترسی تجسم فرآیندهای تجاری با استفاده از یک تصویر بصری از این فرآیند است.

اول از همه ، ما نیاز به توصیف فرآیند به شکل فعلی آن داریم تا بتوانیم نقطه شروع را برای بهبود بیشتر بدست آوریم. با توصیف فعلی این فرایند ، می توانیم یک فرایند "ایده آل" بسازیم و نقشه راه انتقال به آن را ترسیم کنیم. و تنها پس از آن ، بهبود مستمر فرآیند با توجه به مفهوم تولید ناب آغاز می شود.

ابزارهای تولید ناب عبارتند از:

حذف ضررهای پنهان

تغییر سریع (SMED).

سیستم به موقع (JIT).

برچسب (کانبان).

جلوگیری از خطاها.

نگاشت جریان ارزش

دیگر.

ضررهای پنهان را حذف کنید

در هر سیستم ، در هر فرآیندی - از تولید و مونتاژ گرفته تا مهمان نوازی ، مراقبت های بهداشتی ، حمل و نقل و خدمات اجتماعی - خسارات پنهانی وجود دارد. شناسایی و حذف این ضایعات سالانه موجب صرفه جویی قابل توجهی در میلیون ها دلار برای سازمان هایی می شود که به طور منظم عملکرد خود را بر اساس استانداردهای Lean ارزیابی می کنند. در سیستم تولید ناب ، زباله به عنوان هر اقدامی که منابع را مصرف می کند ، اما برای مشتری ارزش ایجاد نمی کند ، درک می شود. دو نوع ضرر وجود دارد.

از دست دادن نوع اول ارزش ایجاد نمی کند ، اما نمی توان آنها را با فناوری های موجود و دارایی های ثابت رها کرد.

تلفات نوع دوم ارزش ایجاد نمی کند ، اما می توان آنها را به سرعت از بین برد.

تلفات پنهانی که در تولید انبوه یافت می شود در هفت دسته قرار می گیرد:

تولید بیش از حد

انتظار

جنبش

حمل و نقل

پردازش بیش از حد

رفع اشکال

تلفات ذکر شده هزینه های تولید را بدون افزودن ارزش مشتری که مشتری واقعاً به آن نیاز دارد افزایش می دهد. آنها همچنین بازده سرمایه گذاری را افزایش داده و منجر به کاهش انگیزه کارگران می شوند. برای هر کسی که به دنبال ساده سازی فرایندهای تولید است ، این هفت ضرر پنهان بدترین دشمنان آنها است.

شناسایی و سپس حذف این ضررها ضروری است.

زیان تولید بیش از حد

تولید بیش از حد ضایعات زمانی اتفاق می افتد که ما بیش از حد نیاز تولید کنیم. معایب برنامه ریزی ، عقب ماندگی های بزرگ ، زمانهای طولانی تغییر ، تماس ناکافی با مشتری (مصرف کننده) (این امر مانع درک نیازهای مداوم در حال تغییر آنها می شود) منجر به افزایش مدت چرخه های تولید می شود. ما نگران هستیم که مشتریان ما ممکن است نیاز بیشتری داشته باشند و در نتیجه هزینه تولید کالاها و خدماتی که مورد استفاده یا فروش قرار نمی گیرد را متحمل شوند.

برای از بین بردن از دست دادن تولید بیش از حد ، باید فرایندهایی را پیدا کرد کهدر طی آن بیشتر از آنچه مشتری می کشد تولید می شود و بنابراین محصولات مازاد نیاز به اقدامات اضافی برای ذخیره سازی آنها دارد.

رهایی بیشترمحصولات سریعتر یا زودتر از زمان مورد نیاز برای مرحله بعدی تولید ، خطرناک ترین نوع ضایعات در تولید ناب محسوب می شوند ، زیرا تولید بیش از حد باعث ایجاد و پنهان شدن سایر تلفات ، به ویژه موجودی ، نقص و حرکت غیر ضروری می شود.

معرفی تولید کششی ، که یکی از سه جزء مهم سیستم تولید است ، با هدف جلوگیری از تولید بیش از حد انجام می شود. درست سر وقت.

هدر دادن زمان انتظار

این نوع ضرر به دلیل خرابی اپراتورها در حین کار ماشین آلات به دلیل نقص تجهیزات ، به دلیل دریافت دیرهنگام قطعات لازم و غیره رخ می دهد. با هماهنگ سازی و همگام سازی فرایندهای فردی می توان ضررها را برطرف کرد.

تلفات حمل و نقل

این نوع زباله با جابجایی غیر ضروری قطعات و محصولات همراه است ، به عنوان مثال ، از تولید به انبار مرحله بعدی تولید ، به جای قرار دادن مرحله بعدی در مجاورت مرحله قبلی.

ایجاد و تحلیل جریان انتقال مواد ، قطعات و غیره ضروری است. با تخصیص مناطق و اجرای مجدد توسعه ، ضایعات با به حداقل رساندن فاصله فیزیکی حمل و نقل مواد و حرکت وسایل نقلیه کاهش می یابد.

ضرر به دلیل پردازش بیش از حد

این ضررها معمولاً هنگام تولید محصولات و خدمات با کیفیت مصرف کننده بالاتر از نیاز مصرف کننده ، با پردازش غیر ضروری یا غیر ضروری همراه است. افزودن ویژگی ها ، ویژگی هایی که ارزش مشتری ندارند ، محصول و فرآیند تولید آن را بهبود نمی بخشد. فقدان اطلاعات در مورد نحوه استفاده مصرف کننده از یک محصول خاص اغلب به افزودن ویژگی ها و عملکردهای غیر ضروری به محصول کمک می کند ، که به گفته سازنده برای مصرف کننده ضروری است (با این حال ، این به طور قطعی مشخص نیست). با تشخیص اینکه مصرف کننده واقعاً به چه ویژگی ها و کارکردهایی نیاز دارد و مصرف کننده حاضر است برای آن هزینه بپردازد ، می توان ضایعات را کاهش داد.

سهام

تلفات ناشی از ذخیره موجودی بیشتر از آنچه برای عملکرد دقیق برنامه ریزی شده سیستم کشش لازم است. مازاد سهام معادل مسدود شدن سرمایه است و بازده سرمایه گذاری در آن را کاهش می دهد نیروی کارو مواد اولیه

شناسایی ظرفیت مازاد تولید ، ذخایر اضافی مواد اولیه ، کار در حال پیشرفت یا کالاهای نهایی با گردش مالی کمتر از 10 بار در سال ضروری است. درخواست به موقع و برچسب (kanban).

از دست دادن حرکت

تلفات ناشی از حرکات اپراتور در خارج از کار مولد یا غیر ضروری ، مانند جستجوی قطعات ، ابزار ، اسناد و غیره. در حالی که اکثر فرایندهای تولید از ابتدا برای به حداقل رساندن حرکت غیر ضروری طراحی شده اند ، به طور کلی یکی از بزرگترین منابع زباله است که به طور نامرئی رخ می دهد و منجر به اختلال می شود.

تلفات را می توان با تجزیه و تحلیل نقشه های جریان ارزش و / یا نقشه های جریان فیزیکی برای هر فرآیند کاهش داد.

ضرر به دلیل رفع مشکلات

این نوع از دست دادن زمانی اتفاق می افتد که هیچ سیستم کنترل قابل اطمینان و حفاظت خطایی داخلی وجود نداشته باشد.

هر بار ، هنگامی که هنگام کار با یک محصول اشتباه کرده و آن را به عملیات بعدی فرآیند یا به مشتری منتقل کرده ایم ، کار مجدد را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند تحمل می کنیم. هر بار که ما بازسازی و بازسازی می کنیم دو بار ضرر می کنیم.

با بهبود کنترل بصری می توان تلفات را کاهش داد... توسعه روشهای عملیاتی استانداردتر ، پیاده سازی سیستمهای حفاظتی خطا و عیب یابی (به عنوان مثال سلولهای فتوکال ، خاموش شدن در صورت نصب نادرست قطعه و غیره).

سیستم سازماندهی محل کار 5S.

سازماندهی محل کار با استفاده از سیستم 5S شامل اجرای فعالیتهای زیر است:

مرتب سازی: از شر همه چیزهای غیر ضروری خلاص شوید

رعایت نظم: برای هر مورد مکانی تعیین کنید.

محل کار خود را تمیز نگه دارید.

روشهای استاندارد برای حفظ نظم و نظافت را استاندارد کنید.

سفارش خود را بهبود بخشید. نگهداری آن را تشویق کنید.

سیستم 5 سیک روش سازماندهی محل کار است که به طور قابل توجهی کارایی و مدیریت منطقه عملیاتی را بهبود می بخشد ، فرهنگ شرکت را بهبود می بخشد و در زمان صرفه جویی می کند.

برخی از حامیان لاغر مفهوم ششم را معرفی می کنند - توسعه و رعایت روشهای ایمنی صنعتی.

3. تغییر سریع (SMED).

امروزه مشتریان علاقه مند به اجرای سریع و با کیفیت سفارش او هستند. بنابراین ، تغییر سریعتر در تجهیزات کوچکتر و منعطف تر ، پاسخگویی به درخواستهای مشتریان را آسان تر می کند و هزینه نگهداری سهام بزرگ در انتظار سفارشات را کاهش می دهد.

بو , احزاب بزرگتر مطالبه بیشتری می کنند , ذخایر بزرگتر بو , سهام بیشتر یخ می زند , مقدار بیشتری از پول و باعث می شود مشتریان بیشتر منتظر بمانند. بنابراین ، دسته های بزرگ ROI را کاهش می دهد (ROI).

فرآیند تغییر تجهیزات تولید برای انتقال از تولید یک نوع محصول به نوع دیگر در کوتاه ترین زمان ممکن. ایده های اصلی تغییر سریع به شرح زیر است (شکل 5.1.):

برجسته کردن عملیات تغییر داخلی که فقط با توقف تجهیزات (به عنوان مثال ، نصب قالب جدید) قابل انجام است ،

برجسته کردن عملیات تغییر خارجی که می تواند در حین کار تجهیزات انجام شود (به عنوان مثال ، تحویل قالب جدید به دستگاه)

تبدیل بعدی عملیات تغییر داخلی به عملیات خارجی.

در حالی که اکثر عملیات داخلی قبلی به عملیات خارجی تبدیل شده اند ، اکنون می توان آنها را قبل و بعد از تغییر واقعی انجام داد. گام بعدی کاهش زمان باقی مانده عملیات داخلی است. توسعه دهنده ابزار تغییر سریع Shigeo Shingo (1950-1960) برای تغییر پرس ها است. او معتقد بود که زمان تغییر باید در دقیقه با یک عدد اندازه گیری شود ، به عنوان مثال. کمتر از 10 دقیقه باشد

4. سیستم "درست در زمان" (JIT).

سیستم تولیدی که در آن فقط آن محصول تولید و تحویل داده می شود که دقیقاً در زمان مناسب و در مقدار مناسب مورد نیاز است. Just in Time از سه عنصر کلیدی استفاده می کند: تولید کشش ، زمان takt و جریان مداوم. در حالی که به موقع ساده است ، اجرای آن به نظم و انضباط زیادی نیاز دارد.

زمان تاکتبرابر است با زمان تولید موجود تقسیم بر تقاضای مشتری.

هدف از شاخص زمان takt تطبیق میزان تولید دقیقاً با میزان مصرف است. این "نبض" سیستم تولید ناب را تعریف می کند.

سرعت فرآیند معمولاً با زمان takt اندازه گیری می شود. (به عنوان مثال ، یک شرکت 480 دقیقه در روز کار می کند ، تقاضای مصرف کننده 240 قطعه از این محصول در روز است. زمان برداشت 2 دقیقه است.)

زمان Takt برای اولین بار به عنوان یک ابزار مدیریتی در آلمان در دهه 1930 در ساخت هواپیما استفاده شد.

جریان مداوم- تولید و حرکت یک محصول (یا یک دسته کوچک همگن از محصولات) از طریق چندین مرحله پردازش با بیشترین تداوم ممکن. علاوه بر این ، در هر مرحله قبلی ، تنها آنچه مرحله بعدی نیاز دارد انجام می شود.

شکل 5.1.

نمودار شماتیک تغییر سریع

جریان پیوسته نیز نامیده می شود جریان تک آیتم ها و "تولید محصول - تحویل محصول".در یک فرآیند مداوم ، کار در حال پیشرفت بین مراحل فرآیندها و / یا در نقاط شروع آنها به حداقل می رسد.

5. برچسب (kanban).

برچسب (kanban) وسیله اطلاع رسانی است که به کمک آن اجازه یا نشانه ای برای تولید یا برداشت (انتقال) محصولات در سیستم کشش داده می شود. شش قانون برای استفاده موثر از برچسب وجود دارد:

فرآیندها - مصرف کنندگان محصولات را به طور کامل سفارش می دهند ، که در برچسب مشخص شده است.

تأمین کننده محصولات را در حجم و ترتیب دقیق مشخص شده در برچسب تولید می کند.

بدون برچسب ، محصولات تولید یا جابجا نمی شوند.

تمام قطعات و مواد همیشه برچسب گذاری می شوند.

قطعات و قطعات معیوب در مقادیر نادرست هرگز به مرحله تولید بعدی منتقل نمی شوند.

برای کاهش موجودی و کشف مشکلات جدید ، باید به طور مداوم تعداد برچسب ها را کاهش دهید.

هنگام سازماندهی تولید ، مدیریت سهام و سازماندهی مواد و تجهیزات فنی در بخشهای تعمیر و سازه های صنعتی راه آهن روسیه ، استفاده از جعبه ابزار Kanban توصیه می شود.

6. جلوگیری از اشتباهات.

این روش احتمال اشتباه را از بین می برد. خود کارگران ، مهندسان و مدیران روشها و وسایلی را برای جلوگیری از خطا در مواردی که ممکن است رخ دهد ، توسعه می دهند. جلوگیری از خطاها در زمان وقوع آنها مقرون به صرفه ترین و ارزان ترین راه برای جلوگیری از مشکلات است.

کنترلی که خطاها را آشکار می کند اما بازخورد ارائه نمی دهد ، نامیده می شود تخمین زده.

کنترل اطلاعاتی- کنترل ارائه داده ها و اطلاعات در مورد محل و زمان بروز خطاها. این می تواند در جلوگیری از اشتباهات آینده مفید باشد.

کنترلی که خطاها را شناسایی ، حذف و / یا پیشگیری می کند قبل از وقوع در جایی که ممکن است رخ داده یا رخ داده است ، نامیده می شود کنترل در منبع... فقط کنترل در منبع از پیشرفت خطاها به مراحل بعدی فرایند جلوگیری می کند و داده هایی را برای جلوگیری یا تصحیح خطا ارائه می دهد. منبع کنترل نیز نامیده می شود کنترل در فرآیند.

7. نگاشت جریان ارزش.

یک دید کلی از فرایند تولید یک محصول ، تصویری کلی از جریان ارزش ، مجموع تمام اجزای آن را ارائه می دهد.

نقشه جریان ارزش یک نمودار ساده است که هر مرحله از جریان مواد و اطلاعات مورد نیاز برای تحقق سفارش مشتری را به تصویر می کشد.

بیشتر فرایندها با درخواست انجام یک اقدام یا عرضه محصول آغاز می شود و تنها با تحویل به مشتری خاتمه می یابد.

نگاشت جریان ارزش همه فرایندها را شامل می شود - از حمل کالا تا رسیدن مواد اولیه یا درخواست اقدام.

نگاشت جریان ارزش به شما امکان می دهد ضررهای پنهان در این فرآیند را که اغلب بخش بزرگی از هزینه یک محصول یا خدمات را تشکیل می دهند ، شناسایی کنید.

در راه از برنامه تا تحویل کالا / خدمات ، جریان مواد از طریق بسیاری از کارگران و تجهیزات (ماشین آلات) عبور می کند. جریان اطلاعات نیز از درخواست اولیه برای یک محصول / خدمات به پذیرش مشتری منتقل می شود.

نگاشت جریان ارزش شامل توصیف جریانهای مادی و اطلاعاتی است.

اول از همهنقشه ای از وضعیت فعلی و فعلی فرآیند ایجاد ارزش تهیه شده است.

سپسبا کمک این نقشه ، چشم اندازی از روند ، با در نظر گرفتن بهبود شکل می گیرد - نقشه وضعیت آینده فرآیند ایجاد ارزش.

8. بهبود مستمر (کایزن)

فناوری های ناب روش هایی هستند که در چارچوب مفهوم تولید ناب و مدیریت ناب استفاده می شوند. آنها یک مجموعه ابزار هستند که با استفاده از آنها می توانید کارآیی اقتصادی تولید را به میزان قابل توجهی افزایش دهید:

• زمان خرابی 5-20 بار کاهش می یابد ،
• تعداد رد شده ها 5-50 بار کاهش می یابد ،
• زمان چرخه تولید 10-100 بار و غیره کاهش می یابد.

برخی از این روشها (به عنوان مثال ، 5s) را می توان به صورت محلی در صنایع مختلف به کار برد: از تولید و ساخت تا بخش خدمات و اداره ایالتی یا شهرداری. برخی از فناوری های ناب - به عنوان مثال ، Kaizen - به طور کلی وضعیت یک مفهوم مستقل را ادعا می کنند. با این حال ، در نظر گرفتن Lean به عنوان یک سیستم جدایی ناپذیر ، که عناصر تکنولوژیکی آن به هم پیوسته و اغلب به یکدیگر وابسته هستند ، صحیح تر است. هنگامی که در نیمه دوم قرن بیستم ، مفهوم تولید ناب در کارخانه های تویوتا ایجاد شد (و متعاقباً توسط نظریه پردازان و متخصصان آمریکایی تکمیل شد) ، معرفی یک روش مستلزم توسعه و اجرای روش بعدی بود ، بدون آن وضوح از قبلی غیرممکن است

دو ستون سیستم تولید ناب

وظیفه اصلی تولید ناب ، به حداقل رساندن تلفات و هزینه های ناشی از آماده سازی و انجام عملیات تولید است. اما این وظیفه در نتیجه دستیابی به هدف اصلی ایجاد می شود - ایجاد ارزش برای مصرف کننده در محصول یا خدمات شما.

تمام فرآیندها بر ایجاد این ارزش متمرکز شده اند ، این (ارزش برای مصرف کننده) نقطه شروع سیستم است:

• در مرحله اول ، تقاضا و نیازهای خریداران ارزیابی می شود ،
• سپس عواملی که باید در نظر گرفته شوند برای برآوردن نیازها تعیین می شوند ،
• سپس دقیقاً به اندازه لازم برای اجرای کار تولید می شود - مرحله قبلی این فرآیند به اندازه عناصر بعدی "بیرون کشیده" دوباره پر می شود ،
• در طی فرآیند تولید ، تلفات حذف شده و عملکرد تمام حلقه های زنجیره بهینه می شود.

چنین طرحی نیاز به استفاده از دو سیستم اساسی را افزایش می دهد ، که Taiichi Ohno - یکی از نویسندگان اصلی و ایدئولوژهای مفهوم تولید بدون چربی - اساس سیستم تولید تویوتا را نامید. ما در مورد فناوری "Pull" و ابزار "دقیقاً در زمان" صحبت می کنیم.

"کشیدن"

روشی که به موجب آن خروج در مراحل بعدی فرآیند تولید ، مقدار و میزان تولید را در مراحل قبلی تعیین می کند. ترتیب معکوس مدیریت بوجود می آید ، مشابه نظمی که برای مثال در قفسه های سوپرمارکت ها استفاده می شود. در آنجا ، تنها زمانی محصول جدید جایگزین می شود که محصول موجود از طرف خریدار خارج شده باشد. علاوه بر این ، همان مقدار کالایی که در زمان خرید گرفته شده جایگزین می شود. در نتیجه ، قفسه ها همیشه پر هستند ، اما بار زیادی ندارند.

چیزی مشابه در تولید اتفاق می افتد و مانند نمونه سوپرمارکت ، شمارش از تقاضای مصرف کننده انجام می شود. ابتدا نیازهای مشتری برآورد می شود و سپس جریانی برای برآوردن این نیازها بدون مازاد برنامه ریزی می شود. اگر مراحل بعدی یک واحد را در جریان قرار دهد ، مرحله قبل تنها یک واحد تولید می کند و فقط در زمانی که به مرحله بعدی منتقل شده است.

مورد ایده آل در اینجا این است که یک جریان واحد را تنظیم کنید. تا زمانی که مشتری خط تولید را بیرون نکشد ، عرضه کننده محصول جدیدی تولید نمی کند. این بدان معناست که نیازی به هدر دادن مواد ، منابع انرژی ، نگهداری انبارها با محصولات "مازاد" ، حل مشکلات مربوط به تدارکات و غیره نیست ، یعنی تلفات و هزینه ها کاهش می یابد.

فقط در زمان (JIT)

در ادبیات انگلیسی زبان ، این روش مدیریت مواد معمولاً به اختصار JIT-Just-In-Time است. با استفاده از این فناوری ، اجزای فرایند تولید از مرحله قبلی یا از کارخانه های تامین کننده خارجی زودتر یا دیرتر از زمان مورد نیاز در محل کار ظاهر نمی شود.

واضح است که تأخیر در تهیه مواد و قطعات مملو از خرابی است ، اما "پیشی گرفتن" از این فرآیند در مقایسه با تحویل به موقع نیز سود کمتری دارد. معرفی روش JIT منجر به کاهش شدید حجم کار در حال پیشرفت ، کاهش سهام در انبارهای مواد و محصولات نهایی می شود. و این ، به نوبه خود ، هزینه نگهداری محل انبار را کاهش می دهد و انتقال های متوسط ​​به انبار و بازگشت به کارگاه ها را حذف می کند.

تمرین به موقع توانایی تامین کننده را برای تضمین شرایط برای تحویل بی وقفه و به موقع اجزای با کیفیت بالا فرض می کند. این نشان می دهد که رویکرد همکاری با چنین تأمین کنندگان نیاز به معیارهای انتخاب خاصی دارد. بنابراین ، هنگامی که این روش معرفی می شود ، تعداد تامین کنندگان خارجی بیش از نصف می شود و روابط اقتصادی قوی با کسانی که موفق به انتخاب شده اند برقرار می شود.

کانبان

Canban سیستمی است که به این س answersال پاسخ می دهد که چگونه می توان بدون ایجاد موجودی از جریان مداوم مواد اطمینان حاصل کرد. در واقع ، این یک الگوریتم عملی برای اجرای ایده "به موقع" است. برای پیاده سازی چنین سیستمی ، از کارتهای اطلاعات - در ژاپنی ، "kanban" - استفاده می شود که نشان دهنده سفارش سفارش برای مقدار یک محصول خاص است. کارت ها به شما می گویند که قطعه از کجا آمده و کجا باید تحویل داده شود.

به لطف چنین حمایتی ، همه بخشها منابع مادی را فقط به میزان مورد نیاز برای تکمیل سفارش و در مهلت تعیین شده در کانبان دریافت می کنند. در جهت معکوس مدیریت ، ابتدا سفارش از مصرف کننده نهایی به مرحله نهایی ارسال می شود و در آنجا حجم مورد نیاز کار در حال انجام محاسبه می شود که از مرحله قبل از آخرین می آید. و به همین ترتیب در امتداد زنجیره از انتها تا ابتدا. و کارت (کانبان) در اینجا وسیله ای برای انتقال داده ها می شود:

• نوع اول کارتها حاوی اطلاعاتی در مورد مقدار قطعات یا محصولات نیمه تمام است که مرحله بعدی از قسمت قبلی درخواست می کند (سفارش تولید کانبان).
• نوع دوم کارتها - انتخاب کانبان - حرکت واقعی منابع مادی (کمیت و زمان) را نشان می دهد.

حرکت کارتها محدود به یک شرکت یا شعب آن نیست. هنگام اجرای یک سیستم واحد در خارج از یک شرکت ، کانبان به طور مثر در منابع خارجی استفاده می شود. با معرفی این سیستم ، تعداد منابع روزانه به میزان بزرگی افزایش می یابد. برای مقایسه ، کار MAP شامل تجدید کامل منابع حدود 20 بار در سال است ، در حالی که کار Canban - 200 بار یا بیشتر.

کایزن

کلمه "kaizden" از دو هیروگلیف به معنی "خوب" و "تغییر" تشکیل شده است. حرکت برای تغییرات خوب بهتر و مداوم یک آموزه فلسفی کامل را تشکیل می دهد ، که از نظر مادی بر اساس ابزارهای تشویق کارکنان و سیستم برای تحقق پتانسیل خلاقیت آنها است.

این سیستم از پنج جزء اساسی تشکیل شده است:

1. اثر متقابل.
2. نظم و انضباط شخصی.
3. وضعیت اخلاقی (تعادل روانی).
4. حلقه های کیفیت.
5. پیشنهادات منطقی برای بهبود فرایندها

همه فرهنگ های صنعتی تمایلی به تغییر طرز فکر ندارند. برای پذیرش مفهوم کایزن ، یک کارمند باید احساس کند که بخشی جدایی ناپذیر از یک تیم بزرگتر است. حرف او باید شنیده شود و نظر او ارزشمند باشد. در این شرایط ، استراتژی های قدیمی مبتنی بر "جابجایی کارکنان" و جایگزینی آسان کارکنان در حال بازنگری است. محققان آمریکایی هفت نفر انواع کلاسیکپسماند (که شامل نقص ، حمل و نقل اضافی ، جابجایی و جابجایی ، انتظار و تولید بیش از حد با موجودی اضافی می شود) هشتمین مورد را نادیده می گیرد: نادیده گرفتن پتانسیل کارکنان. در آموزه کایزن ، این نوع ضرر در وهله اول حذف می شود ، که مستلزم حذف سایر هزینه ها است.

ایستگاه کاری: سلولهای 5S و U شکل

هیچ مفهومی در مفهوم تولید بدون چربی وجود ندارد و حتی ساده ترین اصول سازماندهی محل کار برای همه کارکنان ، صرف نظر از موقعیت آنها ، اجباری است.

5S

حرف "S" با نام پنج اصل تعیین کننده وضعیت محل کار و همچنین انضباط و مسئولیت نسبت به کل مجموعه کار آغاز می شود. هر اصل بعدی بر اساس رعایت اصول قبلی است و کل زنجیره از عناصر زیر تشکیل شده است:

1. مرتب سازی. وظیفه کارمند این است که با "زباله" هایی که تمیزی و شفافیت فرآیند تولید را مختل می کند ، مقابله کند. هر کارمند باید در بین همه چیز در محل کار تعیین کند که واقعاً در کار روزانه به چه چیزهایی نیاز دارد و چه چیزی را می توان حذف کرد. اقلام اختیاری علامت گذاری شده و به sump منتقل می شوند.
2. مطابقت با دستور. منظور ما از "سفارش" چیدمان چنین وسایل یا مصالحی است که به کارمند اجازه می دهد به راحتی آنچه مورد نیاز است را بیابد ، آن را بیرون آورده و در محل خود قرار دهد. از این جا نتیجه می گیرد که مثلاً قرار دادن ابزار در مکانی بارز اشتباه است ، اما به گونه ای که هر بار به نردبانی برای بازیابی آن نیاز باشد. اما مکانی که در آن ساز "در دست" است اما به گوشه ای دور و نامرئی رانده می شود نیز نادرست تلقی می شود. اگر جایگزین همان محل کار را بگیرد ، به سادگی نمی تواند "مخفی" را به سرعت پیدا کند. بنابراین ، معرفی اصل دوم اغلب شامل ایجاد قفسه ها و سلول های اضافی است.
3. تمیز نگهش دار. تمیز کردن ساده محل کار ، علاوه بر این که باید به طور منظم انجام شود و طبق برنامه انجام شود ، اغلب نیاز به برنامه ریزی اضافی و اصلاح تجهیزات دارد. به عنوان مثال ، اگر قصد خرید از قبل را ندارید مواد شویندهو کارمندی در اختیار آنها قرار ندهید ، بنابراین هیچ جایی برای گرفتن "شیمی" و یک پارچه وجود ندارد. و اگر یک قفسه مخصوص برای ذخیره این لوازم جانبی ساخته نشده باشد ، آن مکان پر از آشغال می شود که برخلاف دو اصل اول است.
4. استانداردسازی به پایبندی به اصول قبلی و تعیین ترتیب آنها در سطح قوانین الزام آور می انجامد. اولاً ، قوانین مکتوب به شما اجازه نمی دهند مسئولیت ها را کنار بگذارید (به عنوان مثال ، با انتقال مسئولیت نظافت به نظافتچیان) ، و ثانیا ، چرخش پرسنل را تسهیل می کند - هر کارمند شرکت در سیستم 5S همان کار را انجام می دهد ، بنابراین برای او آسان است که قوانین کلی قابل درک را دنبال کند.
5. بهبود با گذشت زمان ، حتی عادت های خوب را می توان ترک کرد و هرگونه تغییر به ندرت جامع است. بنابراین ، وظیفه هر یک از کارکنان شرکت این است که با رعایت اصول تعیین شده به طور انضباطی بهبود یابد ، نه اینکه در مورد آنچه به دست آمده متوقف شود.

سیستم 5S هنگام پیاده سازی واضح ترین در نظر گرفته می شود ، اما این امر سهولت اجرا را تضمین نمی کند. سستی تفکر در برخی از فرهنگ های صنعتی با تطبیق سیستم تداخل ایجاد می کند ، از اولین قدم شروع می شود: به نظر کارمند همه چیز روی میز برای او ضروری است و نمی توان چیزی را رها کرد.

حرف "U" در نام روش یک شکل ارگونومیک و منطقی از چیدمان تجهیزات است. کارگر ، هنگامی که داخل "نعل اسب" بود ، عملیات را به صورت متوالی انجام می دهد و از انتهای یک "پا" U به انتهای پای دیگر حرکت می کند.

علاوه بر این ، در آخرین مرحله پردازش بخشی ، اپراتور نزدیک ترین مرحله به مرحله اول است ، بنابراین ، زمان انتقال به آغاز یک چرخه جدید کاهش می یابد.

در "ورودی" چرخه U شکل ، قطعه برای پردازش بارگیری می شود ، سپس ، به عنوان مثال ، تیز کردن ، نورد ، عملیات حرارتی ، تمیز کردن و سلب در "خروج" دنبال می شود. پس از آن ، چرخه دوباره شروع می شود.

SMED

مخفف SMED مخفف "Single Minute Exchange of Die" است - "مهر را در یک دقیقه تغییر دهید" و این فناوری به عنوان راهی برای تغییر سریع تجهیزات "یکبار لمس" شناخته می شود. با معرفی این فناوری می توان زمان چرخه تغییر را ده برابر کاهش داد.

حدود 5 of از زمان برای تعمیر قالب ها و حذف آنها در حجم کل عملیات ، برای مرکز قرار دادن ابزار و قرار دادن آن طول می کشد - 15 another دیگر ، پردازش آزمایشی و تنظیم آن حدود 50 of از زمان را می گیرد. اگر همه این فرایندها را به عنوان مجموعه ای از عملیات خارجی (که در آن تهیه تمبرها و دستگاه ها 30 درصد از مواقع است) و مجموعه ای از عملیات داخلی که 70 درصد زمان را در نظر می گیرد ، در نظر بگیریم ، در این صورت کار به حداکثر تحول کاهش می یابد. اقدامات داخلی به اقدامات خارجی

این امر با استفاده از وسایل فنی اضافی حاصل می شود: استفاده از گیره های اتوماتیک ، اتصال دهنده های عملکردی که جایگزینی را ساده می کند و غیره. اما با وجود برخی هزینه ها ، اثر اقتصادی به میزان قابل توجهی از سرمایه گذاری فراتر می رود.

TPM

تعمیر و نگهداری کل تولیدی یا سیستم TPM ، به عنوان یک فناوری تعمیر و نگهداری کل تجهیزات تعریف می شود. این دستگاه از طریق نگهداری پیشگیرانه تجهیزات و از بین بردن عیب های اولیه که می تواند منجر به آسیب جدی شود ، اجرا می شود.

بیشتر اوقات ، کنترل توسط خود اپراتور انجام می شود ، اما با همکاری پرسنل تعمیر و تعمیرکاران. اغلب ، یک نماینده تام الاختیار مدیر در گروه قرار می گیرد تا قوام مشکل را ارزیابی کرده و سریع تصمیم بگیرد. وظیفه نظارت با این واقعیت ساده می شود که مشکلات اصلی یا در هنگام راه اندازی تجهیزات جدید ایجاد می شود ، یا زمانی که تجهیزات قدیمی فرسوده می شوند.

شاخص اصلی TPM OEE - اثر کلی تجهیزات است. یک فرمول برای محاسبه شاخص OEE وجود دارد که پس از محاسبه می توان آن را به صورت درصد بیان کرد.

قابلیت مشاهده: نقشه برداری ، تجسم ، "درخت دلایل" و غیره

در مفهوم Lean ، همه چیز باید در نگاه اول واضح و واضح باشد. برای این منظور ، تصاویر ، نقشه ها و گرافیک ها به طور گسترده استفاده می شود.

• نگاشت (ترسیم نقشه) ایجاد جریان ارزش به عنوان یک ابزار ساده اما م effectiveثر در نظر گرفته می شود. نمایندگی می کند نمودار گرافیکیبا اطلاعات و جریانهای مادی که به هم متصل می شوند مراحل اولیهتولید با محصولات یا خدمات برای مصرف کننده نهایی. هرگونه عملیات در این طرح باید به محصول ارزش افزوده دهد. به لطف وضوح ، می توانید در چه "تنگناها" این جریان را قطع کنید. هنگام تجزیه و تحلیل نقشه ، تلفات و هزینه های غیر تولید قابل مشاهده است ، که به شما امکان می دهد برنامه ای برای حذف آنها تهیه کنید.

• "درخت علل" بازتاب گرافیکی ساختار یافته ای از روابط منطقی بین پیامدهای مشکلات شناسایی شده و علل آنها است. نمودار به دست آمده شبیه یک درخت است ، اما گاهی اوقات همبستگی به شکل ishikawa ارائه می شود - نمودار که در آن همه علل گروه بندی شده و متعلق به یکی از 5 نوع ثابت است: افراد ، ماشین ها ، مواد ، روشها ، محیط.

• نمودار پارتو ابزاری برای اولویت بندی حل مشکلات است. اصل پارتو ، که بیان می کند 20 درصد تلاش 80 درصد نتایج را به دست می آورد ، به شرح زیر اجرا می شود. دو محور ترسیم شده است ، جایی که محور X سهولت رفع علت مشکل و محور Y اثر رفع آن را تعیین می کند. شبکه به چهار قسمت (4 منطقه) تقسیم می شود. و علل شماره گذاری شده مشکلات در این مناطق با توجه به مطابقت آنها مرتب شده است محورهای X-Y... دلایلی که در ربع بالا سمت راست قرار می گیرند آسان ترین راه برای از بین بردن و بیشترین تأثیر را دارند ، بنابراین آنها در اولویت قرار می گیرند.

علاوه بر موارد فوق ، عمل تجسم توسط ابزارهای دیگر پشتیبانی می شود: "ماتریس سازگاری" ، "ماتریس خطر" و غیره.

ابزار جمع آوری اطلاعات

هر مرحله دارای مجموعه بهینه ابزارهای خاص خود است ، اگرچه برخی از ابزارها در چندین فرآیند به طور همزمان مورد استفاده قرار می گیرند یا به طور کلی اثربخشی اجرای Lean را تضمین می کنند. در مرحله جمع آوری اطلاعات ، اغلب ابزارهای زیر به بهینه سازهای مبتدی توصیه می شود.

تسلط بر تقریباً هر یک از ابزارهای ذکر شده نیاز به آموزش ویژه و گاهی استفاده از ابزارهای ساده تر دیگری دارد که پیاده سازی این فناوری را ساده می کند.

تفاوت های ظریف عملی

برخی از تکنیک های به ظاهر واضح اغلب دارای پیچیدگی های پنهان هستند. بنابراین ، توصیه می شود که مخصوص مصاحبه آماده شوید ، زیرا ممکن است مصاحبه شونده به سادگی سوالات مبهم را درک نکند و به دلیل اشتغال زیاد کارگر امکان انجام مصاحبه دوم وجود نخواهد داشت. یعنی در عرض یک ساعت (این حدود 10 سوال است) ، باید از مشکلات کارکنان مطلع شوید ، اما این پیشنهاد که فقط در مورد مشکلات صحبت کنید ، کارمند را گیج می کند. بنابراین ، توصیه می شود سوالات خود را با تجزیه و تحلیل گام به گام تمام فعالیت های روزانه کارمند ، مشخص کنید. بنابراین در یک مکالمه طبیعی "تنگناهای" فرایندها کشف می شود ، اما شما باید بین گفتگوی کنترل شده و معمولی تعادل ایجاد کنید.

علاوه بر این ، برای ایجاد یک رابطه قابل اعتماد بین مصاحبه کننده و پاسخ دهنده ، توصیه نمی شود از کلمات "ترسناک" استفاده کنید که دارای معنی منفی هستند. به عنوان مثال ، اعتقاد بر این است که در روسیه از کلمه "بهینه سازی" چنین نامیده می شود ، زیرا مردم اخراج و اخراج را با بهینه سازی مرتبط می دانند.

بهتر است پاسخ های کارکنان را بنویسید. اگر نمی توانید این کار را به سرعت انجام دهید ، بهتر است از مصاحبه کننده دیگری استفاده کنید و / یا از دیکتافون استفاده کنید ، که در مورد آن باید از قبل به کارمند هشدار داده شود. اگر مصاحبه متوقف شود یا اگر سerال کننده از نظر سایکوتیپ با پاسخ دهنده مخالف باشد ، یک شریک در مصاحبه کمک خواهد کرد.

با همه انواع روشها ، کارشناسان فناوری Lean خاطر نشان می کنند که تسلط بر ابزارهای تولید بدون چربی بخشی ضروری ، اما رسمی از پیاده سازی است. بخش محتوا شامل تغییر تفکر ، بازسازی آن برای مطابقت با پارادایم مفهوم Lean ، درک این است که اگر با تمایل به اصلاح مشکل ، و نه با تمایل به توضیح اینکه چرا نمی توان آن را انجام داد ، می توان همه فرایندها را بهبود بخشید. به

گاهی اوقات با شخصی ملاقات می کنید که چیزی در مورد Lean نشنیده است و توضیح مختصری درباره آنچه که می خواهد می پرسد. همچنین ، افرادی هستند که معتقدند Lean همه چیز مربوط به امضا و نشانه گذاری کف در همه جا است.

به نظر می رسد دشوار است به طور خلاصه در مورد موضوعی که می توانید یک هفته متوالی بدون توقف در مورد آن صحبت کنید ، صحبت کنید. علاوه بر این، با کلمات هوشمندانه(مانند ویکی پدیا) هرکسی می تواند توضیح دهد ، اما من موارد ساده را امتحان می کنم.

1. مشتری مداری

3. سازماندهی سلولهای تولیدی

ظاهر زنده به این شکل است:

هدف: افزایش بهره وری نیروی کار. یک نفر می تواند به چنان کمالی برسد که بتواند چندین قطعه از تجهیزات را به طور همزمان نگهداری کند.

4. کوتاه کردن زمان سرب

تنها کاری که ما انجام می دهیم این است که زمان بین سفارش مشتری و دریافت دستمزد برای کار انجام شده را پیگیری کنیم. ما با حذف ضایعاتی که ارزش افزوده ندارند ، این مدت زمان را کوتاه می کنیم ( , 1988).

لازم است اطمینان حاصل شود که از لحظه ارسال درخواست توسط مشتری تا زمانی که سفارش خود را دریافت کرده است ، تا آنجا که ممکن است زمان کمی سپری شود.

در این فرایند ، شما باید بر دو مفهوم تمرکز کنید: زمان چرخه و زمان takt.

زمان چرخه(مدت زمان انتشار سفارش) مدت زمان عبور محصول از کل جریان از ابتدا تا انتها است.

زمان تاکتفرکانسی است که با آن کالاهای تمام شدهاز خط خارج شوید زمان هدف تعیین شده توسط تقاضای بازار تعیین می شود (به عنوان مثال: ما روزانه 2 خودرو نیاز داریم).

تولید انبوه دارای چرخه بسیار کوتاهی است (مانند مسلسل شلیک می کند) ، اما زمان چرخه بسیار طولانی است (هر یک از واحدها برای مدت طولانی تولید می شوند). علاوه بر انجماد دارایی های مادی در قالب کار در حال انجام ، این امر میزان تولید مارک های کمیاب را نیز تا حد زیادی کاهش می دهد.

5. انعطاف پذیری

در تولید انبوه ، تغییر تجهیزات بسیار نادر است - این تجهیزات قطعات را در دسته های غول پیکر تولید می کند. در تولید ناب ، قطعات باید در دسته های کوچک تولید شوند ، بنابراین اغلب تغییرات تجهیزات مورد نیاز است. به همین دلیل است که ساز در آن بسیار توسعه یافته است.

6. حذف ضررها

به منظور کوتاه شدن زمان چرخه ، ضایعات حذف می شوند. پسماند هر چیزی است که به محصول نهایی ارزش افزوده ندهد. با حذف ضرر و زیان تولید ، سود افزایش می یابد.

انواع ضرر:

1. تولید بیش از حد ؛


2. سهام اضافی ؛


3. انتظار؛


4. حمل و نقل؛


5. در حال حرکت؛


6. پردازش بیش از حد ؛


7. عیوب؛


8. پتانسیل تحقق نیافته کارکنان

7. تدارکات داخل مغازه

جریان ایجاد ارزش ، و همچنین جریانهای تأمین ، در صورت امکان باید در یک جهت حرکت کنند ، بدون بازگرداندن جریانهای متقاطع. طول مسیرهای سفر نیز باید تا حد ممکن کوتاه نگه داشته شود. برای انجام این کار ، از ابزار "نمودار اسپاگتی" استفاده کنید ، که به کمک آن همه حرکات را تجزیه و تحلیل می کنیم ، و سپس تصمیم می گیریم که چگونه آنها را بهینه سازی کنیم.

8. مشارکت در روند بهبود

برای از بین بردن 8 نوع ضرر ، همه کارکنان شرکت ، به سرپرستی شخص اول ، باید دائماً با این امر برخورد کنند. کلید موفقیت است

این برای تعامل بسیار مفید است:

این امر مستلزم امتناع است به نفع شناخت آشکار مشکلات. امتناع از حل مشکلات با جایگزینی افراد یا "یافتن و مجازات مسئولان".

در غیر این صورت ، روند بهبود شما به هم می خورد تا کارکنان شما نیز دچار مشکل شوند .

در عمل چگونه به نظر می رسد:

یا مثل این:

کلید بهبود ، تداوم است. شما نمی توانید یک شرکت را بازسازی کنید و سپس به این موضوع باز نگردید. پروژه چیزی است که ابتدا و انتها دارد. و روند بهبود باید بردار باشد.

چند بار برای ورزشکار شدن نیاز به تمرین دارید؟ به طور مداوم برای حرفه ای شدن چند بار نیاز به ارتقاء صلاحیت خود دارید؟ به طور مداوم

همچنین با تولید. ژاپنی ها در این زمینه از کل کره زمین جلوتر هستند و یک سنگ بنای اساسی دارند: پیشرفت مداوم. بدون وقفه برای چندین دهه.

آنچه ژاپنی ها بد می پندارند: کار روزانه + تزکیه

همانطور که ژاپنی ها معتقدند این درست است: کار روزانه = بهبود

بهبود باید ثابت باشد. شما نمی توانید یکبار کار سالم انجام دهید و تا 100 سال عمر کنید. یک شیوه زندگی صحیح باید در طول زندگی به طور مداوم حفظ شود.

اطلاعات بیشتر در مورد بهبود:

بهبود باعث ایجاد یک روال خاص می شود:

اگر تغییراتی ایجاد کرده اید و دیگر به این مسئله برنگشتید ، این چیزی است که اتفاق می افتد:

همچنین:

9. به Gembu بروید (بروید و ببینید)

مهمترین اصل بهبود و مشارکت. این در این واقعیت نهفته است که مدیران نباید از دفاتر خود در توسعه شرکت مشارکت داشته باشند. آنها باید به مغازه بروند و کارهای انجام شده را تماشا کنند. یا بروید و محل ازدواج را ببینید. به دنبال علت بروز آن باشید. رهبر ژاپن همیشه به خط مقدم می رود. جایی که ارزش ایجاد می شود.

وقتی به محل ایجاد ارزش (gembu) می رسید ، باید به دنبال علل اصلی مشکلات باشید. تاپ ها را نکشید ، بلکه تا ریشه آن را بکشید. یک روش "5 چرا؟" برای این کار وجود دارد. 5 بار یا بیشتر پشت سر هم از "چرا؟" برای کارگر موجود در سایت ، می توانید "محل رشد پاها" را بیابید. و اقدامات موثری انجام دهید. جزئیات بیشتر:

این در مورد جریان ارزش است. به طور کلی ، مشکلات را باید نه تنها در گمبا ، بلکه در دولت نیز جستجو کرد.

10. بر روی فرآیند تمرکز کنید ، نه نتیجه

اگر شما به نحوی سیستم را فریب داده اید و از یک مشکل لحظه ای خارج شده اید ، می توانیم مورد ستایش قرار بگیریم. من قطعات دیگری را سفارش دادم (که 2 روز دیگر ارسال می شوند ، و نه امروز) ، یا در اولویت کار سایت تولید قطعات فلزی قرار گرفتم تا برخی از قطعاتی را که به سفارش شما از بین رفته بودند ، دوباره تولید کنم. امروز ارسال می شود

این سفارش با یک گناه به نصف ارسال شد ، و همه چنین "فوف" بودند. بازدم کرد اکنون باید بفهمیم که چرا این امر با این دستور اتفاق افتاده است. چگونه قطعات تولید شده را از دست دادند و چرا قطعات خریداری شده به موقع نرسیدند. اما یک لحظه صبر کن! ما به تازگی قطعاتی را از سفارش برای ارسال پس فردا برداشته ایم! اکنون ما باید فوراً در مورد نحوه ارسال آن فکر کنیم. علاوه بر این ، ما در اولویت بخش فلز مداخله کردیم ، و اکنون با تأخیر کار می کند ، و باید با این کار نیز فوراً کاری انجام شود! بنابراین ، اکنون زمانی برای بررسی علت این امر وجود ندارد. و سپس: نتیجه گرفت. نتیجه آنجاست. و این مهمترین چیز است! (نه)

در تولید بدون چربی ، شما باید به طور مداوم روند را بهبود بخشید ، و سپس نتیجه ثابتی خواهد داشت.

جزئیات بیشتر:

11. سیستم 5S

5S برای مشارکت همه و همچنین افزایش بهره وری بسیار مفید است. وقتی همه چیزهای غیر ضروری را از بین می بریم ، همه اقلام را در جای خود قرار می دهیم ، محل ذخیره آنها را امضا می کنیم و نظافت و نظم را زیر نظر داریم ، این امر آگاهی مردم را تا حد زیادی بازسازی می کند. آنها را برای بهبود تنظیم می کند. همچنین افرادی که نمی خواهند در این امر شرکت کنند بسیار مشهود می شوند.

در ژاپن ، هیچ کس هرگز از "بهبود به منظور بهبود" بدون سود پولی مستقیم دریغ نکرده است. همه اینها فلسفه ایجاد می کند ، روح ایجاد می کند. همه چیز با پول اندازه گیری نمی شود. نیز وجود دارد

جزئیات بیشتر:

12. امتناع از کنترل توده

امتناع از بررسی دسته جمعی محصولات در خروجی و همچنین امتناع از قرار دادن کارمند بخش کنترل کیفیت پس از هر دستگاه. در عوض ، واگذاری وظایف با تأیید به خود کارگران در مراحل بعدی کار. این تنها در فرهنگ تزکیه امکان پذیر است ، جایی که عاملان مجازات یا جریمه نمی شوند ، بلکه به سادگی سعی می کنند بفهمند چه چیزی باعث این ازدواج شده و امکان ازدواج در آینده را از بین می برد. به عنوان مثال ، با معرفی روش هایی برای محافظت در برابر خطاهای غیر عمدی (Poka-yoku):

در این صورت کارگران از گزارش قطعات معیوب به یکدیگر نمی ترسند و کارمندان QCD به این تعداد نیازی نخواهند داشت.

این بهتر از این است که همه محصولات را در انتها بررسی کنید ، زیرا در نهایت ، منابع بسیار بیشتری برای آن هزینه شده است تا زمانی که ازدواج در اولین مراحل کشف شده باشد. بنابراین ، هنگامی که نقصی در یکی از بخشها رخ می دهد ، نقاله متوقف می شود تا زمانی که متوجه شوند موضوع چیست. به منظور جلوگیری از ازدواج بیشتر. ژاپنی ها حتی اولین کسانی بودند که فناوری را ارائه کردند که به طور خودکار تجهیزات را در صورت بروز نقص متوقف می کند.

13. استانداردسازی + آموزش حین کار + نظارت

اگر استانداردهایی در محل کار وجود نداشته باشد ، بهبود معنی ندارد. زیرا اگر استانداردی وجود نداشته باشد ، سیستم به سرعت تخریب می شود.

شما باید عملیات زیر را استاندارد کنید:

پس از تدوین استانداردها ، بهترین تجربهباید از طریق آموزش تکرار شود:

سپس اجرای استانداردها باید نظارت شود: (ساختار کنترل موازی)

14. تجسم

برای بهبود کارکنان ، فرایندها باید بصری ، قابل فهم و استاندارد باشند. همه چیز باید بصری و شفاف و نشان داده شود. V آب گل آلوداین کاملا غیر قابل درک است که چه اتفاقی می افتد و چگونه همه چیز کار می کند ، بنابراین هیچ ایده ای برای بهبود آن وجود ندارد. هیچ ضرری قابل مشاهده نیست هدف این است که هر فردی که به سایت آمده است ، بدون پرسیدن س ،ال ، بفهمد همه چیز در اینجا چگونه کار می کند ، چگونه باید کار کند و آیا نقض وجود دارد.

تجسم به این شکل است:

15. اداره آمار

Lean در تصمیمات خود بر اساس تجزیه و تحلیل و واقعیات است. و حقایق آمار هستند. مدیریت باید بر اساس آمار تولید تصمیم گیری کند.

هیتوشی کومه در کتاب "7 ابزار برای مدیریت کیفیت" به تفصیل توضیح داده است

ابزار اصلی برای شناسایی ضررها. به اصطلاح توپخانه سنگین. می توان گفت که این یک عکس بزرگ از روز کاری کل فرایند است. ما هر آنچه انجام شده را ترسیم می کنیم. ما زمان ، جریان اطلاعات ، تعداد پرسنل در عملیات ، زمان خرابی ، نقص و سایر اطلاعات مهم را ثبت می کنیم. بر اساس همه اینها ، ما یک نقشه بزرگ می سازیم ، در مورد آن به دنبال فرصت هایی برای بهبود هستیم.

روی دیوار یک روش قدیمی است. در اکسل امکان پذیر است.

17. تعمیر و نگهداری سخت افزار جهانی (TPM)

برای اینکه تجهیزات بدون وقفه کار کنند ، باید نظارت شود. TPM شامل نگهداری تجهیزات (طبق برنامه) و همچنین تجسم این فرآیند است. تجهیزات باید تمیز نگه داشته شوند. در حالی که آن را می شویم ، خرابی ها و نشت های مختلفی پیدا می کنیم. تمیز کردن ، روانکاری ، بازرسی ، سفت کردن طبق برنامه است و در استانداردهای موجود در خود دستگاه شرح داده شده است.

مثال:

این کتاب در حال حاضر برای افراد با تجربه تر است:

کتاب مردی که کیفیت ژاپنی را ایجاد کرده است:

همانطور که در اتحاد جماهیر شوروی قبل از تویوتا بود:

کتابی که شامل بررسی کتابهایی در مورد BP است: