Panimula

1. TEORETIKAL NA PUNDASYON ng pamamahala, siyentipiko at metodolohikal na pundasyon ng karera sa negosyo

1.1 Ang konsepto at nilalaman ng pamamahala ng karera sa negosyo

2 Ang konsepto ng pamamahala ng karera sa negosyo

3 Pamamahala ng karera sa negosyo bilang bahagi ng sistema ng pamamahala ng tauhan

2. Pamamahala ng karera sa negosyo sa SPS "Rudensk"

2.1 Maikling paglalarawan ng organisasyon

2 Pagsusuri ng mga kadahilanan ng diskarte sa karera ng tauhan

3 Pagsusuri ng paglago ng karera ng mga tauhan ng organisasyon sa pamamagitan ng paraan ng survey ng palatanungan

3. Mga paraan upang higit pang mapabuti ang kalidad ng kasiguruhan ng pamamahala ng karera sa negosyo

3.1 Organisasyon ng produksyon at teknikal na mga kurso sa pagsasanay para sa mga tauhan

2 Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng ipinatupad na panukala

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunan at literatura

Apendise

Panimula

Ang kaugnayan ng paksa ng pananaliksik ay natutukoy ng mataas na panlipunan at pang-ekonomiyang kahalagahan ng problema ng pagsusuri at pamamahala ng karera ng negosyo ng mga tauhan sa mga organisasyon sa kasalukuyang yugto ng pag-unlad ng Russia. Sa mga kondisyon ng lumalagong kumpetisyon, ang pagtaas ng papel ng kadahilanan ng tao, ang tagumpay ng pamamahala ng isang organisasyon ay direktang nakasalalay sa pagiging epektibo ng mga proseso ng pagbuo, paggamit at pag-unlad ng mga tauhan ng pamamahala nito. Ito ay kinumpirma ng karanasan ng matagumpay na mga dayuhang korporasyon, na matagal nang natanto ang kahalagahan ng kung paano at kung sino ang sumusulong sa istruktura ng hierarchy ng organisasyon at namamahala sa mga mapagkukunan nito, at binibigyang pansin ang pagbuo ng karera sa negosyo ng mga tauhan ng organisasyon.

Sa patakaran ng tauhan, ang mga desisyon sa pamamahala sa pamamahagi ng mga tauhan ayon sa mga kaugnay na pagkakataon ay susi at may kinalaman sa pagpaplano at pagpapaunlad ng karera sa negosyo ng bawat empleyado. Ang mga tagapamahala ng HR ay dapat na palaging bigyang pansin ang pag-unlad ng mga propesyonal na kasanayan ng kanilang mga empleyado, ang propesyonal na promosyon ng mga tauhan at ang kanilang pagpapanatili sa naaangkop na mga lugar ng trabaho. Habang nagbabago ang aktibidad ng produksyon ng negosyo at ang istraktura ng organisasyon nito, nagbabago ang komposisyon at kalidad ng mga tauhan. Iyon ang dahilan kung bakit ang lahat ng empleyado, lalo na ang mga tagapamahala, ay dapat pangalagaan ang kanilang sariling pagsulong sa karera, dahil mas interesado silang makamit ang mga pangunahing layunin ng kanilang karera sa negosyo, kabilang ang mga paraan na humahantong sa mga layuning ito. Ang pagpaplano ng karera at promosyon ng mga tauhan ay dapat na nakabatay sa magkasanib na partisipasyon ng mga empleyado at mga tagapamahala sa pag-aayos ng proseso ng patuloy na pag-unlad at pagsulong ng mga tauhan sa mas mataas na posisyon.

Ang layunin ng pag-aaral ay bumuo ng teoretikal at metodolohikal na pundasyon at mga patnubay para sa pagsusuri ng karera sa negosyo ng mga tauhan sa isang organisasyon. Alinsunod sa layunin, ang mga sumusunod na pangunahing gawain ay tinukoy:

1. isaalang-alang ang konsepto ng isang karera sa negosyo ng mga tauhan, ang mga pangunahing layunin at panuntunan para sa pagtatayo nito;

2. upang pag-aralan ang mga yugto ng karera sa negosyo ng isang empleyado ng organisasyon;

Suriin ang mga pangunahing direksyon para sa pagpapabuti ng karera sa negosyo ng mga tauhan ng organisasyon;

Sa halimbawa ng isang partikular na organisasyon, pag-aralan ang pagiging epektibo ng pamamahala sa karera ng negosyo ng mga tauhan;

Sa batayan ng mga natukoy na problema, bumuo ng isang proyekto para sa pagpapabuti ng pamamahala ng isang karera sa negosyo sa organisasyong pinag-aaralan at bigyang-katwiran ito sa ekonomiya;

Ang layunin ng pag-aaral ay ang karera sa negosyo ng mga tauhan bilang isang elemento ng pagtaas ng kahusayan ng pamamahala ng negosyo ng RIVE JOHN SILVER LLC. Ang paksa ng pag-aaral ay ang proseso ng pagpapabuti ng kahusayan ng pamamahala ng negosyo batay sa pagpapabuti ng pamamahala ng isang karera sa negosyo sa organisasyon na pinag-aaralan. Ang teoretikal na batayan ng pag-aaral ay ang mga probisyon at prinsipyo ng teorya ng pamamahala, ang mga pangunahing gawain ng mga domestic at dayuhang siyentipiko sa larangan ng labor economics, pamamahala ng tauhan, sosyolohiya at sikolohiya sa karera.

Sa kurso ng pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo, ang mga sumusunod na pamamaraan ng pananaliksik ay ginamit:

Dami: mga pamamaraan para sa paghahambing ng mga kamag-anak, ganap at average na mga halaga, pagpapangkat, mga pamamaraan para sa pag-optimize ng solusyon ng mga problema sa ekonomiya, atbp.

Kwalitatibo: mga pamamaraan ng mga pagtatasa ng eksperto, pagtatanong, pagsubok, pagmamasid, atbp.

1. TEORETIKAL NA PUNDASYON ng pamamahala, siyentipiko at metodolohikal na pundasyon ng karera sa negosyo

1.1 Ang konsepto at nilalaman ng pamamahala ng karera sa negosyo

Kamakailan, ang mga isyu sa karera ng isang malaking bilang ng mga mananaliksik sa iba't ibang larangan ng aktibidad ay nagbigay ng maraming mga kahulugan ng konsepto ng "karera".

Ang karera ay isang dinamikong kababalaghan, iyon ay, isang patuloy na nagbabago at umuunlad na proseso. Ang isang karera ay maaaring matingnan sa parehong makitid at malawak na kahulugan. Sa isang malawak na kahulugan, ang konsepto ng "karera" ay tinukoy bilang "ang pangkalahatang pagkakasunud-sunod ng mga yugto ng pag-unlad ng tao sa mga pangunahing lugar ng buhay (pamilya, trabaho, paglilibang)". Ang karera ay hindi lamang promosyon. Maaari mong pag-usapan ang karera ng mga maybahay, ina, mag-aaral.

Sa isang makitid na kahulugan, ang isang karera ay nauugnay sa aktibidad ng trabaho ng isang tao, sa kanyang propesyonal na buhay. Ang karera ng isang empleyado sa isang organisasyon ay ang kabuuan ng dalawang bahagi: ang pagnanais ng empleyado na mapagtanto ang kanilang sariling propesyonal na potensyal at ang interes ng kumpanya sa pagtataguyod ng partikular na empleyadong ito. Ang isang karera ay nauunawaan bilang may layunin na opisyal at propesyonal na paglago, "progresibong promosyon sa pamamagitan ng mga ranggo, mga pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon at kabayarang nauugnay sa mga aktibidad ng empleyado." Ang lahat ng ito ay may kinalaman sa aspetong pang-organisasyon ng isang karera.

Ang personal na aspeto ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang ng hindi pangkaraniwang bagay na ito mula sa posisyon ng isang tao ng personalidad, ay nagpapakita ng mga tampok ng pangitain ng isang karera ng pinuno nito. Kaugnay nito ay ang pagpapahayag ng indibidwal ng isang subjective na pagtatasa (pagtatasa sa sarili) ng likas na katangian ng kurso ng proseso ng kanyang karera, ang mga intermediate na resulta ng pag-unlad ng kanyang karera, mga personal na damdamin na ipinanganak sa okasyong ito. "Ang karera ay ang sariling mga paghuhusga ng isang empleyado na may kamalayan tungkol sa kanyang hinaharap sa paggawa, ang mga inaasahang paraan ng pagpapahayag ng sarili at kasiyahan sa trabaho", ito ay "isang indibidwal na may kamalayan na posisyon at pag-uugali na nauugnay sa karanasan sa trabaho at mga aktibidad sa buong buhay ng pagtatrabaho ng isang tao."

Maaari din nating iisa ang panlipunang aspeto ng ideya ng isang karera mula sa pananaw ng lipunan. Una, ito ay mga landas sa karera na ginawa sa proseso ng pag-unlad ng lipunan, "tinapakan" na mga landas upang makamit ang tiyak na tagumpay sa isa o ibang larangan ng propesyonal na aktibidad, sa isa o ibang lugar ng pampublikong buhay. Pangalawa, ang mga ito ay mahusay na itinatag na mga ideya tungkol sa likas na paggalaw sa mga landas na ito, na nauugnay sa bilis, katulin, ang tilapon ng isang karera, ang antas ng pag-alis nito, at ang mga pamamaraan na ginamit. Ang mga nabuong pangkalahatang mga pamamaraan para sa paglipat patungo sa tagumpay, pati na rin ang mga detalye ng kanilang pagpapatupad sa buhay, ay nakakaimpluwensya sa pagtatasa ng lipunan sa mga pribadong karera ng mga indibidwal, na kumikilos bilang isang uri ng benchmark para sa paghahambing.

Sa pangkalahatan, ang kahulugan ng karera ng isang empleyado ay maaaring katawanin bilang ang malay-tao na sariling mga paghuhusga ng empleyado tungkol sa kanyang hinaharap sa paggawa, ang mga inaasahang paraan ng pagpapahayag ng sarili at kasiyahan sa trabaho. Ito ay isang progresibong promosyon sa hagdan ng karera, isang pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon at kabayarang nauugnay sa mga aktibidad ng empleyado, na sumusulong sa dating napiling landas ng aktibidad.

Ang pangunahing layunin ng pagpaplano at pagpapatupad ng karera ay upang matiyak ang pakikipag-ugnayan ng mga propesyonal at intra-organisasyon na karera.

Ang pakikipag-ugnayang ito ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng isang bilang ng mga gawain, katulad:

Pagkamit ng ugnayan sa pagitan ng mga layunin ng organisasyon at ng indibidwal na empleyado;

pagtiyak na ang pagpaplano ng karera ay nakatuon sa isang partikular na empleyado upang isaalang-alang ang kanyang mga partikular na pangangailangan at sitwasyon;

Tinitiyak ang pagiging bukas ng proseso ng pamamahala ng karera;

pag-aalis ng "mga patay na pagtatapos sa karera", kung saan halos walang mga pagkakataon para sa pag-unlad ng isang empleyado;

Pagpapabuti ng kalidad ng proseso ng pagpaplano ng karera;

pag-aaral ng potensyal sa karera ng mga empleyado;

· pagbibigay ng makatwirang pagtatasa ng potensyal sa karera ng mga empleyado upang mabawasan ang hindi makatotohanang mga inaasahan;

· pagpapasiya ng mga landas sa karera, ang paggamit nito ay makakatugon sa dami at husay na pangangailangan para sa mga tauhan sa tamang oras at sa tamang lugar.

Kapag nag-uuri ng isang karera sa negosyo, ang mga sumusunod na uri ng karera ay nakikilala:

Interorganizational na karera nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang isang partikular na empleyado sa kurso ng kanyang mga propesyonal na aktibidad, na nagtatrabaho sa iba't ibang mga organisasyon, ay dumaan sa iba't ibang yugto ng pag-unlad:

Edukasyon

Nag-aaplay para sa isang trabaho

Propesyonal na paglago

Suporta para sa mga indibidwal na propesyonal na kakayahan

Pagreretiro.

Ang karerang ito ay maaaring maging dalubhasa o hindi dalubhasa.

Espesyalista sa Karera - Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang empleyado ay dumaan sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad sa iba't ibang mga organisasyon, ngunit sa loob ng balangkas ng propesyon at larangan ng aktibidad kung saan siya dalubhasa. Halimbawa, ang pinuno ng departamento ng pagbebenta ng isang organisasyon ay naging pinuno ng departamento ng pagbebenta ng isa pang organisasyon. Ang ganitong paglipat ay nauugnay sa alinman sa pagtaas sa halaga ng suweldo para sa trabaho, o sa pagbabago sa nilalaman, o sa mga prospect para sa promosyon.

Hindi dalubhasa ang karera- ang ganitong uri ng karera ay malawak na binuo sa Japan. Ang mga Hapon ay matatag na naniniwala na ang pinuno ay dapat na isang espesyalista na may kakayahang magtrabaho sa anumang lugar ng kumpanya, at hindi sa anumang partikular na tungkulin. Pag-akyat sa corporate ladder, ang isang tao ay dapat na matingnan ang kumpanya mula sa iba't ibang mga anggulo nang hindi nananatili sa isang posisyon nang higit sa 3 taon. Ito ay itinuturing na normal kung ang pinuno ng departamento ng pagbebenta ay nagbabago ng mga lugar kasama ang pinuno ng departamento ng suplay. Maraming mga pinuno ng Hapon ang nagtrabaho sa mga unyon sa mga unang yugto ng kanilang mga karera. Bilang resulta ng naturang patakaran, ang Japanese manager ay may mas maliit na halaga ng espesyal na kaalaman (na sa anumang kaso ay mawawala ang halaga nito pagkatapos ng 5 taon) at sa parehong oras ay may holistic na pagtingin sa organisasyon, na sinusuportahan ng parehong personal karanasan. Ang isang empleyado ay maaari ding dumaan sa mga hakbang ng karerang ito sa iba't ibang organisasyon.

Intraorganizational na karera sa kaibahan sa isang interorganizational na karera, sinasaklaw nito ang sunud-sunod na pagbabago sa mga yugto ng pag-unlad ng isang empleyado sa loob ng isang organisasyon at karaniwang ipinapatupad sa apat na pangunahing direksyon:

patayo - sa direksyong ito na ang mismong konsepto ng isang karera ay madalas na nauugnay, dahil ito ay nauunawaan bilang isang pag-akyat sa isang mas mataas na antas ng hierarchy ng istruktura;

Pahalang - paglipat sa isa pang functional na lugar ng aktibidad o pagpapalawak, o kumplikadong mga gawain sa parehong antas;

centripetal - ang direksyon na ito ay nagbibigay para sa paggalaw patungo sa core, ang pamumuno ng organisasyon;

· stepped - pinagsasama ang mga elemento ng pahalang at patayong direksyon.

Tingnan natin ang bawat isa sa mga lugar:

patayong karera - ang uri ng karera kung saan ang mismong konsepto ng isang karera sa negosyo ay madalas na nauugnay, dahil sa kasong ito ang pag-promote ay pinaka nakikita. Ang isang patayong karera ay nauunawaan bilang isang pagtaas sa isang mas mataas na antas, promosyon, na kadalasang sinasamahan ng mas mataas na antas ng suweldo.

Pahalang ang karera- isang uri ng karera na nagsasangkot ng alinman sa paglipat sa isa pang functional na lugar ng aktibidad, o gumaganap ng isang tiyak na tungkulin ng serbisyo sa isang yugto na walang matibay na pormal na pag-aayos sa istraktura ng organisasyon. Halimbawa, kumikilos bilang pinuno ng isang pansamantalang task force, programa, atbp. Ang isang pahalang na karera ay maaari ding isama ang pagpapalawak o komplikasyon ng mga gawain sa nakaraang antas (bilang panuntunan, na may sapat na pagbabago sa suweldo). Ang konsepto ng isang pahalang na karera ay hindi nangangahulugang isang kailangang-kailangan at patuloy na paggalaw sa hierarchy ng organisasyon.

Sa ilalim sentripetal na karera tumutukoy sa kilusan tungo sa pamumuno ng organisasyon. Halimbawa, ang pag-imbita sa isang empleyado sa mga pagpupulong na hindi naa-access ng ibang mga empleyado, mga pulong na parehong pormal at impormal, isang empleyado na nakakakuha ng access sa mga impormal na pinagmumulan ng impormasyon, mga kumpidensyal na apela, at ilang mahahalagang tungkulin mula sa pamamahala. Ang nasabing empleyado ay maaaring humawak ng isang ordinaryong posisyon sa isa sa mga dibisyon ng organisasyon. Gayunpaman, ang antas ng suweldo para sa kanyang trabaho ay higit na lumampas sa suweldo para sa trabaho sa kanyang posisyon.

Hakbang sa karera - pag-promote ng isang empleyado, na maaaring isagawa sa pamamagitan ng alternating vertical growth na may pahalang, na may makabuluhang epekto. Ang ganitong uri ng karera ay medyo karaniwan at maaaring tumagal ng parehong intraorganizational at interorganizational na mga form.

Ang proseso ng pag-unlad ng karera ng isang empleyado ay nagsisimula sa sandali ng pagkuha. Kailangan ng bagong empleyado matukoy ang mga prospect para sa kanyang pag-unlad sa organisasyong ito, mga pagkakataon sa karera . Ito ang unang yugto ng pamamahala sa kanyang karera sa negosyo.

Ang ikalawang yugto ay pagguhit ng isang plano para sa indibidwal na pag-unlad ng karera ng isang empleyado. Sa madaling salita, ang isang listahan ng mga posisyon na maaaring sakupin ng isang empleyado sa kurso ng kanyang paglago ng karera ay pinagsama-sama.

Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna na ang isang karera sa isang organisasyon ay hindi palaging isang patuloy na pataas na pag-akyat. Ito rin ay nagpapahiwatig ng posibleng pahalang na paggalaw ng isang empleyado mula sa isang istrukturang yunit patungo sa isa pa. Samakatuwid, sa yugtong ito, ang mga kakayahan ng empleyado ay inihambing sa mga kinakailangan na naaangkop sa isang partikular na posisyon. Hindi natin dapat kalimutan na ang bawat empleyado ay indibidwal. Kaugnay nito, kapag gumuhit ng mga plano sa karera, dapat isaalang-alang ng isa ang mga indibidwal na katangian ng bawat isa. At dito kinakailangan ang pinaka-aktibong interbensyon ng agarang superbisor. Siya ang maaaring pinaka-objektibo na masuri ang mga pakinabang at disadvantages ng aplikante, ang kanyang potensyal.

Ang susunod na hakbang sa pamamahala ng karera sa negosyo ng isang empleyado ay pagpapatupad ng isang plano sa pagpapaunlad ng karera . Ang pagpapatupad ng plano ay nagsasangkot ng pag-ikot ng trabaho, iba't ibang internship at indibidwal na mentoring (pagtuturo).

Ang pagpapatupad ng yugtong ito ay nagpapahiwatig ng patuloy na pagtatasa ng mga resulta ng trabaho ng empleyado. Ang pangangailangan para sa pagpapatupad nito ay dahil sa ang katunayan na ang empleyado ay hindi lamang dapat makakuha ng mga bagong kaalaman at kasanayan, ngunit matagumpay din itong gamitin sa kanilang pang-araw-araw na trabaho. Samakatuwid, kailangan ang ilang mga tool upang makontrol ang prosesong ito.

Maaaring isagawa ang pagsusuri kasabay ng regular na sertipikasyon o bilang isang hiwalay na kaganapan. Ginagawang posible ng mga resultang nakuha na maunawaan kung gaano matagumpay ang empleyado sa nakalipas na yugto ng panahon, na dapat bigyang pansin sa karagdagang pag-unlad ng isang karera. Bilang isang tuntunin, ang pagtatasa ay isinagawa nang magkasama ng agarang superbisor at ng departamento ng HR.

Ang pana-panahong pagsusuri ng na-promote na empleyado ay nagpapahintulot sa iyo na maunawaan kung anong karagdagang kaalaman at kasanayan ang kailangan niya. Dahil dito, nagiging mas epektibo ang pagbuo ng mga kurikulum. Ang pangunahing bagay sa pagbuo ng mga programa sa pagsasanay ay upang malinaw na bumalangkas ng mga layunin nito. Kung hindi, mahirap iwasan ang hindi makatarungang paggasta ng oras ng kawani at pera ng organisasyon. Maraming paraan at anyo ng edukasyon. Ang pangunahing pamantayan sa pagpili dito ay ang kanilang pagsunod sa naunang itinakda na mga layunin.

Ang bawat proseso sa isang organisasyon ay dapat suriin para sa pagiging epektibo nito, at ang pamamahala sa karera ay walang pagbubukod. Nangangahulugan ito na ang huling yugto ng pamamahala sa karera sa negosyo ng isang empleyado ay sinusuri ang pagiging epektibo ng proseso ng paglago ng karera ng empleyado.

Maaari mong suriin ang pagiging epektibo ng pamamahala ng karera sa negosyo ng isang empleyado gamit ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

Pagpapabuti ng kahusayan ng pamamahala ng kumpanya;

· pagtaas ng produktibidad;

Pagbaba ng turnover ng tauhan;

· ang ratio ng mga empleyado na tinanggap sa mga pangunahing posisyon mula sa labas, kasama ang mga "lumago" sa ganoong posisyon sa loob ng mga pader ng organisasyon;

magtrabaho sa mga bagong proyekto bilang isang kadahilanan sa paglikha ng isang makabagong kapaligiran sa organisasyon.

.2 Ang konsepto ng pamamahala ng karera sa negosyo

Ang pamamahala ng karera sa negosyo ay isang hanay ng mga aktibidad na isinasagawa ng departamento ng mga tauhan ng mga organisasyon upang magplano, mag-organisa, mag-udyok at kontrolin ang paglago ng karera ng isang empleyado, batay sa kanyang mga layunin, pangangailangan, kakayahan, kakayahan at hilig, gayundin sa batayan. ng mga layunin, pangangailangan, pagkakataon at panlipunang pang-ekonomiyang kondisyon ng organisasyon.

Dapat magsimula ang pamamahala sa karera kapag nag-aplay ka para sa isang trabaho. Kapag nag-aaplay para sa isang trabaho, tatanungin ka ng mga tanong na nagsasaad ng mga kinakailangan ng organisasyong nagtatrabaho. Dapat kang magtanong ng mga tanong na nakakatugon sa iyong mga layunin, hubugin ang iyong mga kinakailangan.

Bilang halimbawa, narito ang ilang tanong ng isang papasok na employer:

Ano ang pilosopiya ng organisasyon tungkol sa mga batang propesyonal?

Ano ang mga pagkakataon na makakuha ng bahay?

ilang araw sa isang taon ang gugugol sa mga business trip (kabilang ang mga dayuhan)?

ano ang mga prospect para sa pag-unlad ng organisasyon?

Mayroon bang diskwento kapag bumili ang mga empleyado ng mga produktong gawa ng organisasyon?

Ang organisasyon ba ay nagsasagawa ng overtime na trabaho?

Ano ang mga sistema ng pagbabayad sa organisasyon?

Sino ang katunggali ng organisasyon?

Ang organisasyon ba ay may sariling mga institusyong pambata, na nagpapahusay sa kalusugan?

Ano ang mga pagkakataong makakuha ng mas mataas na posisyon?

lilikha ba ng mga kundisyon para sa pagsasanay, advanced na pagsasanay o muling pagsasanay?

Posible bang bawasan ang posisyon at kaugnay ng ano?

kung sakaling matanggal sa trabaho, maaari bang umasa sa tulong ng organisasyon sa paghahanap ng trabaho?

ano ang mga prinsipyo ng pagbuo ng pension fund, ang posibleng laki ng pension?

Upang epektibong pamahalaan ang iyong karera sa negosyo, kailangan mong gumawa ng mga personal na plano.

Ang mga tiyak na layunin ng pamamahala sa karera ay:

pagbuo, pagpapaunlad at makatwirang paggamit ng propesyonal na potensyal ng bawat manager at ng organisasyon sa kabuuan;

tinitiyak ang pagpapatuloy ng propesyonal na karanasan at kultura ng organisasyon;

pagkamit ng mutual na pag-unawa sa pagitan ng organisasyon at ng tagapamahala sa mga isyu ng pag-unlad at promosyon nito;

paglikha ng mga kanais-nais na kondisyon para sa pag-unlad at pagsulong ng mga tauhan sa loob ng espasyo ng organisasyon, atbp.

Ang pamamahala sa karera ay binabawasan sa isang hanay ng mga aktibidad na isinasagawa ng mga departamento ng HR (kabilang ang tulong ng mga consultant), na nagpapahintulot sa pagkilala sa mga indibidwal na may mataas na potensyal na promosyon, na tumutulong sa kanila na ipakita ang kanilang mga kakayahan at ilapat ang mga ito sa pinaka-kapaki-pakinabang na paraan para sa kanilang sarili at ang organisasyon alinsunod sa mga nabuong pattern ng paggalaw.

Kasama sa sistema ng pamamahala ng karera ang:

pagkilala sa mga pangangailangan para sa mga tauhan ng managerial, ang kanilang pag-unlad at promosyon; pagtataya ng mga paggalaw sa mga pangunahing posisyon sa pamamahala;

pagpapasiya ng mga opsyon para sa pagtataguyod ng isang empleyado kapwa sa kumpanyang ito at sa labas nito, pati na rin ang mga kinakailangang hakbang para dito;

pagpaplano ng propesyonal na pag-unlad (pag-aaral, internship, atbp.), mga pamamaraan para sa pagtatasa at pagpoposisyon ng mga tagapamahala, pati na rin ang proseso ng karera para sa negosyo sa kabuuan;

organisasyon ng mga proseso ng pag-aaral (kabilang ang mga pangunahing kaalaman sa pamamahala sa sarili ng karera), pagtatasa, pagbagay at oryentasyong propesyonal, mga kumpetisyon para sa pagpuno ng mga bakante sa manager;

pag-activate ng mga hangarin sa karera ng mga tagapamahala;

regulasyon ng mga proseso ng karera, pag-iwas at pag-iwas sa mga phenomena ng krisis, mga paglihis mula sa pamantayan, kabilang ang paglitaw ng careerism;

koordinasyon at koordinasyon ng mga aksyon ng iba't ibang bahagi ng sistema ng pamamahala ng karera;

kontrol, pagsusuri ng pagganap batay sa isang tiyak na sistema ng mga tagapagpahiwatig.

Ang epektibong pamamahala sa karera ay may positibong epekto sa pagganap ng organisasyon.

Ang batayan ng pamamahala ng karera sa loob ng kumpanya ay ang Employee Career Development Program, na nilikha batay sa pagsusuri ng nilalaman ng mga kinakailangan sa trabaho. Ang programa ay naglalaman ng:

mga paraan upang makilala ang mga empleyado na may mataas na potensyal para sa paglago at pag-unlad sa mahabang panahon, isinasaalang-alang ang edad, edukasyon, karanasan, mga katangian ng negosyo, antas ng pagganyak;

mga scheme ng pagpapalit ng trabaho;

mga insentibo upang lumikha ng mga indibidwal na plano sa karera;

mga paraan upang maiugnay ang mga karera sa mga resulta ng pagsusuri sa pagganap;

mga paraan upang lumikha ng mga kanais-nais na kondisyon para sa pag-unlad (pagsasanay, pagpili ng mga posisyon at isang beses na gawain, isinasaalang-alang ang mga personal na kakayahan, pangangasiwa);

organisasyon ng isang epektibong sistema ng advanced na pagsasanay;

posibleng mga direksyon ng pag-ikot;

mga anyo ng responsibilidad ng mga tagapamahala para sa pagpapaunlad ng mga subordinates.

Plano sa karera - ito ay isang programa ng indibidwal na trabaho ng isang empleyado na sumang-ayon sa ulo, na nagpapahintulot sa kanya na tratuhin ito hindi lamang bilang isang pang-araw-araw na tungkulin, kundi pati na rin bilang isang kondisyon para sa isang karera.

Ang isang paraan ng pagpaplano ng karera ay kadalasang nagiging tinatawag na tsart ng karera. . Ang dokumentong ito, na iginuhit sa loob ng 5-10 taon, ay naglalaman, sa isang banda, ng mga obligasyon ng administrasyon na ilipat ang empleyado (sa anyo ng isang pormal na listahan ng mga posisyon kung saan maaari siyang mag-aplay), at sa kabilang banda. , ang kanyang mga obligasyon na mapabuti ang antas ng edukasyon, mga kwalipikasyon, propesyonal na kasanayan. .

Serbisyo at propesyonal na promosyon - isang serye ng mga progresibong paggalaw sa iba't ibang posisyon, na nag-aambag sa pag-unlad ng parehong organisasyon at indibidwal. Ang mga paggalaw ay maaaring patayo at pahalang. Ito ang pagkakasunod-sunod ng iba't ibang yugto (mga posisyon, trabaho, posisyon sa pangkat) na iminungkahi ng organisasyon na posibleng pagdaanan ng isang empleyado. Ang karera ay karaniwang nauunawaan bilang ang pisikal na pagkakasunud-sunod ng mga hakbang na inookupahan (mga posisyon, trabaho, posisyon sa isang pangkat) ng isang partikular na empleyado. Ang konsepto ng "serbisyo-propesyonal" na promosyon at "karera" ay malapit, ngunit hindi pareho. Ang terminong "propesyonal na promosyon" ay ang pinakapamilyar sa amin, dahil ang terminong "karera" sa aming dalubhasang panitikan at sa pagsasanay ay hindi pa aktwal na ginagamit hanggang kamakailan lamang. Ang pagkakataon ng nakaplanong landas ng pagsulong sa karera at ang aktwal na karera sa pagsasanay ay medyo bihira at ang pagbubukod sa halip na ang panuntunan.

Ang sistema ng serbisyo at pagsulong ng propesyonal ay isang hanay ng mga paraan at pamamaraan ng opisyal na promosyon ng mga tauhan na ginagamit sa iba't ibang organisasyon. Sa kasanayan sa pamamahala, dalawang uri ng promosyon ng trabaho ang nakikilala: ang promosyon ng isang espesyalista at ang pagsulong ng isang manager. Ang huli, sa turn, ay may dalawang direksyon: ang pag-promote ng mga functional manager at ang pag-promote ng mga line manager. Kasama sa sistema ng promosyon ng mga line manager ang limang pangunahing yugto.

Ang unang yugto ay ang pakikipagtulungan sa mga senior na estudyante ng mga pangunahing institusyon o sa mga ipinadala sa pagsasanay mula sa ibang mga unibersidad.

Ang ikalawang yugto ay ang pakikipagtulungan sa mga batang espesyalista na tinanggap sa organisasyon.

Ang ikatlong yugto ay ang pakikipagtulungan sa mga tagapamahala ng linya ng mas mababang antas ng pamamahala.

Ang ikaapat na yugto ay ang pakikipagtulungan sa mga line manager ng middle management.

Ang ikalimang yugto ay ang pakikipagtulungan sa mga tagapamahala ng linya ng pinakamataas na antas ng pamamahala.

Sa pamamagitan ng diskarte, ang ibig naming sabihin ay isang mahalagang pagtatakda ng layunin sa loob ng tatlong taon o higit pa. Alinsunod dito, ang isang diskarte sa karera ay isang nakabubuo na sagot sa tanong na "Sino ang magiging?", na nauugnay sa medyo mahabang panahon ng pagpaplano.

Ang diskarte sa karera ay pabago-bago dahil ito ay naiimpluwensyahan ng maraming iba't ibang mga kadahilanan, pangunahin ang merkado, ang pagbabago ng mga kondisyon na kung saan ay may malaking epekto sa mga propesyonal na kagustuhan at panghuling mga layunin sa karera.

Ang prestihiyo ng iba't ibang mga propesyon ay pumasa sa pagsubok ng oras at hindi palaging nananatili.

Ang katumpakan ng hula at mga uso sa pag-unlad ng merkado ng paggawa ay direktang nakakaapekto sa tagumpay ng isang partikular na diskarte sa karera. Sa katunayan, sa nakalipas na 20 taon nagkaroon ng pagbabago sa pagbuo ng sosyo-ekonomiko - mula sa isang nakaplanong non-market socialist tungo sa isang umuunlad na malapit sa merkado - ang kasalukuyang. Ang mga espesyalista ng iba't ibang propesyon ay nahaharap sa pangangailangan para sa mga malalaking pagbabago sa karaniwang mga pamamaraan at paraan ng pagtiyak ng kanilang pamumuhay, at pagkatapos ay sa pangangailangan para sa isang kumpletong pagbabago. Ang mga taong nasa pinakaaktibong propesyonal na edad - mula 25 hanggang 45 taong gulang, ay pinilit, sa kurso ng pagbuo ng isang hindi mahuhulaan na sitwasyon sa politika at merkado, upang iakma ang kanilang kaalaman, kasanayan, at gawi sa mga bagong pangangailangan.

Nakaligtas, bilang matagumpay na mga propesyonal, ang mga pinakamabilis na nakagawa ng mga bagong propesyonal na katangian at tumigil sa pagkapit sa karaniwang mga pamantayan at stereotype ng kita. Ayon sa iba't ibang mga pagtatantya, sa dalawang "nawalang" henerasyong ito, hindi hihigit sa 20% ng mga tao ang natagpuan ang kanilang sarili na karapat-dapat sa kanilang bagong propesyonal na buhay. Karamihan sa kanila, sa kasamaang-palad, ay "walang oras" para sa papalabas na tren ng mga pagbabago. Isang kagiliw-giliw na kababalaghan - ang pinakamatagumpay ay ang tinatawag na "triple students", iyon ay, ang mga espesyalista na ang kaalaman sa paksa ay napakababaw na hindi ito nagpapabigat sa kanila ng mahabang konserbatibong pagdurusa tungkol sa pangangailangan na baguhin ang kanilang propesyon.

Bilang isang resulta, ang mga taong pangunahing nagbibilang sa kanilang sarili ay natanto nang propesyonal. Ang bawat isa sa mga ipinanganak ay maaaring ilarawan ang iba't ibang mga eksperimento sa buhay at pangalanan ang ilang mga espesyalidad, kabilang ang mga pinaka-exotic, na kailangang makuha sa nakalipas na 20 taon.

Samakatuwid, kapag bumubuo ng isang diskarte sa karera, mahalagang magpasya sa mga sumusunod na punto:

kung magkano ang napiling propesyonal na pagdadalubhasa ay hinihiling sa merkado ng paggawa (ang antas ng kumpetisyon sa mga kinatawan ng propesyon na ito);

hanggang saan ang napiling propesyon ay conjuncture stable;

ano ang iba pang mga landas sa karera ng espesyalidad na katabi ng propesyon na ito;

anong posisyon sa trabaho ang limitasyon ng pag-unlad ng espesyalisasyon na ito;

kung magkano ang napiling propesyon ay nakasalalay sa isang partikular na rehiyonal na merkado (kung ang napiling espesyalidad ay internasyonal o isang produkto ng ilang rehiyon).

Kung may mga sagot sa mga tanong na ito, at pinahihintulutan nila kaming magdesisyon na ang nais na espesyalisasyon ay magbibigay-daan sa sapat na pagsasakatuparan sa sarili, oras na upang simulan ang pagtatakda ng mga layunin, pagbuo ng kanilang hierarchy at pagpaplano ng pagpapatakbo.

Mas mabuting magkaroon ng masamang plano kaysa wala. Samakatuwid, sa kabila ng malaking bilang ng mga random na kadahilanan, sulit na subukang kilalanin ang mga pangunahing nais na layunin at balangkasin ang isang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon upang makamit ang mga ito.

Sa yugto ng pagpaplano, mas tama na isaalang-alang ang proseso ng pagbuo ng isang karera hindi bilang isang patuloy na aksyon na nagpapatuloy sa buong buhay ng isang tao, ngunit bilang isang pagkakasunud-sunod ng mga proyekto, iyon ay, mga aksyon na may tiyak na resulta, limitado sa oras at mapagkukunan. Ito ay magpapadali sa pagbuo ng mga kongkretong hakbang upang maisalin ang mga ideya sa karera sa katotohanan.

Tulad ng nabanggit na namin, mahirap sa pinakadulo simula ng iyong propesyonal na landas na magpasya minsan at para sa lahat kung paano pumili ng isang partikular na karera.

Ang paghahati ng lahat ng aktibidad sa paggabay sa karera at ang pagpapatupad ng oryentasyong ito sa katotohanan sa isang serye ng mga proyekto ay maaaring makabuluhang bawasan ang abot-tanaw sa pagpaplano, tukuyin ang mga layunin, at samakatuwid ay mapataas ang katumpakan ng mga plano at pagtataya.

Upang malinaw na planuhin ang iyong karera sa anyo ng isang pagkakasunud-sunod ng mga proyekto, makabubuting makabisado ang teknolohiya ng pagpaplano at pamamahala ng proyekto. Hindi namin itinakda ang aming sarili ang gawain dito upang ituro ang mga pangunahing kaalaman ng mga kursong ito, gayunpaman, susuriin namin ang isang halimbawa ng pag-unlad ng karera mula sa punto ng view ng pamamaraan ng pamamahala ng proyekto.

At kaya, una sa lahat, kapag nagbubukas ng isang proyekto upang mapaunlad ang iyong karera, dapat kang magpasya sa isang nakikinita na layunin para sa nakikinita na panahon. Halimbawa: nagtatrabaho bilang isang empleyado ng munisipyo, maaari mong itakda ang iyong sarili sa gawain ng pagiging isang lingkod sibil.

Ang mga ito ay maginhawa at makakamit na mga layunin kung mayroon nang trabaho. Gayunpaman, para sa mga batang propesyonal, ang pagbabalangkas ng sagot sa tanong kung ano ang hindi nila gustong magtrabaho ay kadalasang mas madali kaysa sa pagpili ng nais na karera. Well, ito ay maaari ding isang paraan ng pagbuo ng isang plano ng proyekto: tukuyin ang mga specialty na katabi ng natanggap na propesyonal na larangan, ngunit hindi ang nais na bagay sa karera sa malapit na hinaharap. At mula sa iba ay pumili na ng mga aktibidad na nagdudulot ng hindi bababa sa pagtanggi.

Siyempre, palaging mas mahusay na magpatuloy mula sa isang positibong saloobin kapag pumipili ng isang karera, ngunit ang isang bilang ng mga tao ay naghahati sa kanilang buong buhay sa dalawang uri ng mga aktibidad: Iyon ay, kumikita sila "para sa pagkain" sa isang paraan, ngunit ang pagsasakatuparan sa sarili ay ibinibigay sa ibang paraan - sa pamamagitan ng isang libangan, sa pamamagitan ng di-komersyal na aktibidad, ngunit kung minsan sa pamamagitan ng mga aktibidad na nagdudulot ng maliit na kita, na hindi sapat para sa karaniwang paraan ng pamumuhay - ngunit wala silang ganoong gawain.

Ang pagtukoy sa mga pangunahing layunin ng proyekto para sa pag-unlad ng karera ng isang tao, ang tiyempo ng pagkamit ng mga layuning ito at ang mga mapagkukunang kinakailangan para sa pagpapatupad ng proyekto ay ang pangunahing) hindi nagbabagong bahagi ng proyekto.

Ang pangunahing kondisyon ay ang kawalan ng pagbabago ng kakanyahan ng proyekto hanggang sa makamit ang resulta. Kung hindi, ang resulta ay hindi kailanman makakamit. "Narito kami ay pumili ng isang direksyon para sa ating sarili - at tayo ay pumunta!" - kumpiyansa na iginiit ng foreman, ang bayani ng pelikulang "Kin-dza-dza", na naniniwala na siya ay pupunta sa Ashgabat, na gumagalaw sa isang ganap na naiibang planeta sa ibang Galaxy. At, katangi-tangi, nakalabas siya sa tila walang pag-asa noong una!

Matapos matukoy ang kakanyahan ng proyekto, kinakailangan na magpatuloy sa aktwal na pagpaplano, iyon ay, upang matukoy ang lohikal na pagkakasunud-sunod ng paglutas ng isang serye ng mga gawain na humahantong sa pagpapatupad ng proyekto. Upang isaalang-alang ang lahat ng posibleng mga gawain na kailangang malutas, mas mahusay na magsagawa ng isang maliit na sesyon ng brainstorming, na pinagsasama-sama ang iba't ibang mga kalahok na maaaring "maghagis" ng isang malaking bilang ng mga hakbang na kinakailangan para sa matagumpay na daloy ng proyekto. . Kasabay nito, ang bawat panukala ay dapat isaalang-alang at isama sa programa ng pagpapatupad, kahit na ito ay isang gawain mula sa serye "kumuha ng appointment sa pangulo ng bansa at kumuha ng monopolyo sa kalakalan ng alak mula sa kanya. " Ang bawat isa sa mga gawain ay dapat na nauugnay sa mga deadline, mga kondisyon para sa pagpapatupad at mga mapagkukunang kinakailangan para sa pagpapatupad. Bilang resulta, isang pangkalahatang plano ang ipinanganak, isang draft ng mga aksyon sa daan patungo sa layunin.

Pagkatapos mabuo ang isang detalyadong draft na plano kasama ang lahat ng gawain at aktibidad, dapat magsimula ang proseso ng pag-optimize. At nangangahulugan ito ng isang kritikal na pagpasa sa buong plano muli at ang pag-alis ng mga gawaing iyon mula dito, ang solusyon kung saan ay hindi sapilitan o imposible sa mga magagamit na mapagkukunan o magagamit na limitasyon sa oras. Sa yugtong ito, sa yugtong ito, ang mga gawain tulad ng pagbisita sa pangulo ng bansa ay tatapusin kung walang sapat na mapagkukunang pang-administratibo upang maisakatuparan ang mga ito.

Kaagad, sa yugto ng pagpaplano, ang mga naturang gawain ay hindi dapat itapon, sa kabila ng kanilang tila kahangalan, dahil napakahirap na paghiwalayin ang mga naisasakatuparan na mga gawain mula sa mga hindi matutupad sa oras ng pagbubuo ng plano. Ang isang pagtatangka na simulang limitahan ang sarili sa mga kilalang at nauunawaang gawain lamang ay maaaring humantong sa isang primitive na algorithm ng mga aksyon na paunang nililimitahan ang proyekto sa mga karaniwang gawain at kundisyon lamang, at, dahil dito, inaalis ito ng pagiging mapagkumpitensya. Ang buong proyekto ay maaaring maibaba sa gawain ng "mag-aral nang mabuti at magtrabaho nang mabuti", na malamang na hindi maiangat ang tagaplano sa nais na hagdan ng karera, dahil hindi nito iisa-isa ang parehong mga aplikante mula sa isang malaking bilang. Sa kurso ng pag-optimize, ang mga gawain ay sinusuri para sa lohikal na pagkakaugnay-ugnay, ang kanilang pag-asa sa isa't isa, para sa pangangailangan at kasapatan ng mga magagamit na mapagkukunan upang makumpleto ang mga gawain sa proyekto, pagtukoy ng time frame para sa paglutas ng bawat gawain, pagbuo ng pagkakasunud-sunod at pagkakasunud-sunod ng mga tiyak na hakbang .

Ang empleyado ay dapat sumasalamin sa plano sa karera, propesyonal na mga layunin, yugto ng buhay, pagsisiyasat ng sarili, pagpapabuti sa sarili, pati na rin ang mga personal na katangian at aksyon na nais niyang makamit ang isang prestihiyoso at mataas na bayad na posisyon sa lipunan.

At ang pangunahing bagay sa anumang pagpaplano ay tandaan na ang kinakailangan at sapat na kondisyon ay, una sa lahat, ang aktibong posisyon sa buhay ng "careerist" at ang pagnanais para sa pag-unlad.

1.3 Pamamahala ng karera sa negosyo bilang bahagi ng sistema ng pamamahala ng tauhan

Pag-ikot ng tauhan

Ang mahabang pananatili ng isang empleyado sa isang posisyon ay binabawasan ang kanyang pagganyak sa paggawa, nililimitahan ng empleyado ang kanyang mga abot-tanaw sa isang lugar, nasanay sa mga pagkukulang, tumitigil sa pagpapayaman sa kanyang mga aktibidad sa mga bagong pamamaraan at anyo. Samakatuwid, kapag nag-aayos ng mga proseso ng paglago ng karera, kinakailangan na ilipat ang mga tao "pahalang" o upang isagawa ang tinatawag na pag-ikot ng mga tauhan.

Ayon sa kahulugan na ibinigay sa encyclopedic dictionary, ang pag-ikot ng mga tauhan (mula sa Latin rotatio - circular motion) ay tumutukoy sa pahalang na paggalaw ng mga manggagawa mula sa isang lugar ng trabaho patungo sa isa pa, na isinagawa upang maging pamilyar ang mga empleyado sa iba't ibang mga gawain sa produksyon ng organisasyon. Iyon ay, ang tampok nito ay ang mga permutasyon ay ginawa sa loob lamang ng isang hierarchical na antas, bukod pa rito, ng isang employer at sa loob ng parehong organisasyon.

Ang pag-ikot ay isang nakaplanong opisyal na kilusan o isang makabuluhang pagbabago sa mga responsibilidad sa trabaho ng isang empleyado.

Sa teorya ng pamamahala, ang posisyon ay naitatag, ayon sa kung saan ang pinakamainam na panahon para sa paghawak ng isang posisyon ng isang tagapamahala ay 5 taon, para sa isang espesyalista 3-5 taon. Gayunpaman, hindi posibleng magtatag ng pangkalahatang termino para sa lahat ng magkakatulad na mga post. Sa bawat partikular na kaso, kinakailangang isaalang-alang ang mga pangyayari na nakakaapekto sa panahon ng pagtatrabaho ng empleyado ng posisyon.

Ang mga pangunahing kadahilanan na tumutukoy sa pinakamainam na haba ng pananatili ng isang tao sa isang posisyon ay ang mga sumusunod na tampok:

Ang tagal ng oras na kinakailangan upang makakuha ng kaalaman, mga kasanayan sa isang bagong posisyon, "pumasok" sa koponan, iyon ay, ang panahon ng pagbagay, na nakasalalay sa pagiging kumplikado ng trabaho;

Tagal at intensity ng mental operations;

Ang antas ng monotony (routine) na trabaho;

Ang antas ng stress, pagkamaramdamin ng posisyon sa mga salungatan;

Ang tagal ng mga manu-manong operasyon at ang antas ng pisikal na aktibidad sa bawat organ (para sa mga manggagawa);

Ang antas ng pinsala at panganib ng trabaho para sa kalusugan;

Mga indibidwal na katangian ng karakter ng isang tao (pag-uugali, kasarian, edad, atbp.);

Mga layunin sa pag-ikot;

Mga katangiang pangkultura, sikolohikal ng mga taong naninirahan sa bansa, mga katangian ng mga tauhan mismo ng organisasyon.

Ang masinsinang paggamit ng pag-ikot ay itinuturing na isang positibong kadahilanan at may kapaki-pakinabang na epekto sa panghuling resulta. Ang pagpapalit ng mga lugar ay ginagawang posible na ihambing ang mga sitwasyon, mabilis na umangkop sa mga bagong kundisyon. Gayunpaman, imposibleng ilipat ang lahat sa pagkakasunud-sunod ng pag-ikot. Samakatuwid, tulad ng anumang proseso ng paggalaw, ang pag-ikot ay may mga kalakasan at kahinaan nito.

Kabilang sa mga positibong tampok ng pag-ikot, ang mga sumusunod ay maaaring makilala:

Nabawasan ang turnover ng mga tauhan

isang mataas na rate ng bilang ng mga panukala sa rasyonalisasyon mula sa mga empleyado;

· Higit na pangako sa organisasyon at, bilang resulta, nabawasan ang pagtagas ng impormasyon na komersyal at iba pang mga lihim;

Pagbabawas ng antas ng stress na dulot ng monotony (routine) ng trabaho;

Ang pag-ikot ay nagpapahintulot sa mga empleyado, nang hindi nadaragdagan ang bilang ng mga posisyon, na baguhin ang sitwasyon, na sumali sa proseso ng pag-unlad dahil sa pangangailangang umangkop sa mga bagong kondisyon;

· ang pagpapalitan ng mga manggagawa sa kaso ng sakit, bakasyon at iba pang mga sitwasyon ng kawalang-tatag;

· sa mga "nagtatrabaho" na posisyon na nauugnay sa isang panganib sa kalusugan at buhay, ang mga pinsala sa industriya ay nabawasan, ang mga manggagawa ay nagiging mas matulungin at maingat dahil sa ang katunayan na ang kanilang pansin ay inililipat at ang pagkapagod ng kalamnan ay bumababa;

· ang pakiramdam ng kawalan ng katarungan na dulot ng katotohanan na ang ilang mga tao ay kailangang gumawa ng mas mahirap na trabaho, ang iba - mas madali o "pinakinabangang" ay inalis;

Pagtaas ng motibasyon, antas ng kasiyahan sa trabaho;

· sa kaso ng "castling", "mga mag-asawa" ay nakikipag-usap sa isa't isa sa mga isyu na may kaugnayan sa trabaho, ang relasyon sa pagitan nila ay nagpapabuti at ito ay nag-aambag sa karagdagang pag-unlad ng mutual na tulong, sa pangkalahatan, ang anumang mga kaganapan sa pag-ikot ay nagpapahusay sa komunikasyon sa pagitan ng mga tao;

ang paglipat ng mga nakaranasang manggagawa (espesyalista) at mga tagapamahala ng kanilang karanasan at kaalaman sa isang nakababatang henerasyon ng mga manggagawa ay nag-aambag sa mabilis na paglaganap ng mga makatwirang gawi sa paggawa sa mga organisasyon;

Kung ang isang empleyado ay dumaan sa lahat ng mga posisyon sa kanyang departamento (shop), isinasaalang-alang niya ang kanyang sarili na responsable para sa lahat ng mga gawain na kinakaharap ng departamento (shop) - pagkamit ng mga kinakailangang antas ng kalidad at dami ng paggawa, pagbabawas ng mga gastos sa produksyon, pati na rin ang pagbabawas ng antas ng kaligtasan sa paggawa;

· sa kaganapan ng isang salungatan o banta ng isang salungatan, ito ay maaaring "mabayaran" o maiwasan sa pamamagitan ng karampatang ginawa pagbabago ng mga tauhan;

Ang mga empleyado ay may pagkakataon na ihambing ang mga posisyon sa bawat isa, ang administrasyon ng organisasyon ay may pagkakataon na ihambing ang mga tao sa bawat isa sa mga tuntunin ng pagiging produktibo, kalidad ng trabaho, atbp.

· pagbabawas ng bilang ng mga "dead-end" na posisyon para sa mga taong nakatuon sa "vertical" na paglago;

Kung ang mga paglilipat ay ginawang sistematikong batay sa isang opisyal na umiiral na pamamaraan, ang mga tao ay makakakuha ng pakiramdam na sila ay inaalagaan, ang antas ng alienation sa pagitan ng mga empleyado at pamamahala ay nabawasan, at ang socio-psychological na klima sa organisasyon ay bumubuti;

· sa paggana ng patakaran ng masinsinang pag-ikot, ang pangkat ng samahan ay nagiging magkakaugnay, ang prinsipyong "paano ako makakatulong?" ay nabuo, alam ng lahat ang mga problema at mga tao ng iba pang mga departamento, kaya't mas madaling magkasundo. sa anumang isyu;

· Ang pag-ikot ay isang magandang paraan ng pagsasanay sa mga empleyado sa trabaho.

Ang mga mahihinang katangian ng pag-ikot ay ang mga sumusunod:

pagbaba ng produktibidad dahil sa mahabang panahon ng pagbagay ng mga tao sa mga bagong posisyon;

· Kailangan ng malaking pondo para sa pagsasanay ng mga taong lumikas, gayundin para sa pagpapatupad ng mismong sistema ng kilusan;

Sa kaso ng hindi tamang paggalaw, maaaring lumitaw ang mga salungatan;

· walang sinuman ang makakaalam ng isa sa kanyang mga lugar nang lubusan gaya ng walang pag-ikot;

Ang hitsura ng "clan" sa paglutas ng mga isyu sa negosyo;

· Sa pagpapatupad ng programa sa relokasyon, maaaring lumitaw ang mga problema dulot ng pagtanggi ng mga taong nasa "mabubuting" posisyon na lumipat sa "masama" na mga posisyon.

Depende sa kung sino ang nagpasimula, ang mga pag-ikot ay maaaring isagawa: sa inisyatiba ng pangangasiwa ng organisasyon; sa inisyatiba ng empleyado; pinasimulan ng Human Resources Department. Sa mga organisasyong pambadyet ng Russia, ang mga senior at middle manager sa karamihan ng mga kaso ay gumagalaw kasama ang unang uri. Sa kanilang sariling inisyatiba, kapag hindi sila nasisiyahan sa kanilang trabaho, sa isang malaking bilang ng mga kaso, ang mga espesyalista (o manggagawa) ay gumagalaw. Ayon sa object ng paggalaw, ang mga pag-ikot ay nakakaapekto sa mga tagapamahala at mga espesyalista (manggagawa).

Ayon sa sukat ng paggalaw, ang mga pag-ikot ay nahahati sa:

) panloob - sa loob ng isang negosyo o dibisyon nito. Maaari silang maging intradepartmental (intrashop), interdepartmental, atbp.;

) panlabas - sa pagitan ng mga sangay at dibisyon ng organisasyon na matatagpuan sa parehong rehiyon;

) interregional - paglipat na may pagbabago ng paninirahan sa ibang rehiyon sa isang sangay o istrukturang yunit ng organisasyon. Ginagamit ang mga ito ng malalaking korporasyon na may mga sangay sa iba't ibang bahagi ng bansa. Ang RAO UES ng Russia ay gumagamit ng gayong pag-ikot;

) internasyonal - ginagamit ng mga multinational na kumpanya kapag lumipat ang mga empleyado sa ibang mga estado.

Depende sa kung ang pagsasanay ay inilapat o hindi, ang pag-ikot ay maaaring mayroon o walang pagsasanay.

Depende sa diskarte ng mga tauhan ng organisasyon - ang pagbuo ng mga empleyado bilang mga generalist o bilang makitid na mga espesyalista, nagbabago ang mga kondisyon sa pagtatrabaho ng mga inilipat na manggagawa. Sa unang kaso, ang likas na katangian ng trabaho ng mga inilipat sa isang bagong lugar ay nagbabago nang malaki, at kahit na ang pagbabago ng espesyalidad ay posible. Bilang resulta, unti-unting naiintindihan ng isang tao ang lahat. Sa pangalawang kaso, ang mga posisyon na ipinagpapalit ay halos pareho, bilang isang resulta, ang isang tao ay nakakaalam ng malalim at komprehensibong isang lugar ng organisasyon.

Anuman ang diskarte ng organisasyon, pinaniniwalaan na ang mga taong nagtatrabaho sa mga mataas na dalubhasang propesyon bilang isang abogado, accountant, software engineer, mas mahusay na huwag makaapekto sa pag-ikot. Gayunpaman, may mga posisyon kung saan ang mga kinatawan ng mga specialty na ito ay maaari ding makisali sa ilang uri ng trabaho. Ito ay, halimbawa, ang departamento ng mga tauhan, at sa mga negosyo sa pagmamanupaktura - ang departamento ng pagbebenta. Ang layunin ay upang mapabuti ang komunikasyon.

Tungkol sa mas mababa at gitnang mga tagapamahala, totoo ang sumusunod: kung mayroong isang sistema kung saan ang pangunahing gawain sa pangangasiwa ay isinasagawa ng mga kinatawang pinuno ng mga kagawaran na alam ang kanilang trabaho, kung gayon ang mga pag-ikot ay maaaring ilapat sa kanilang mga ulo.

Ang mga pahalang na paggalaw ay dapat isagawa sa buong buhay ng pagtatrabaho ng isang tao. Gayunpaman, dapat itong isaalang-alang na sa mga unang taon ng trabaho, ang kakayahang matuto at kakayahang umangkop ng mga tao ay mas mataas kaysa sa hinaharap. Samakatuwid, sa isang mas matandang edad, ang intensity nito ay dapat mabawasan.

Organisasyon ng pag-unlad ng karera para sa mga tagapamahala

Dahil ang pagpaplano ng karera para sa mga may mataas na ranggo na tagapamahala ay may sariling mga tiyak na tampok, kinakailangan na bumuo ng mga plano para sa pagganap at pang-organisasyon na pagsasanay para sa kanila, dahil ang mga empleyado ng antas na ito ay nangangailangan sa kanila na makakuha ng maraming nalalaman na karanasan sa iba't ibang mga lugar ng buhay ng organisasyon.

Ipinapakita ng karanasan na ang mga kritikal na panahon sa mga posisyon sa pamumuno ay ang mga sumusunod:

Pagpasok sa opisina - ang unang anim na buwan ng trabaho;

Ang paglipat sa yugto ng pinakamainam na pagiging produktibo - sa 2.5-3 taon;

Ang hitsura ng ilang mga palatandaan ng pagtanggi nito - pagkatapos ng 6-7 taon.

Ang rate ng paglago ng produktibidad ng paggawa ay mas mataas sa unang tatlo, maximum na apat na taon ng panunungkulan ng manager.

Mayroong ilang mga dahilan. Una, at ang pinakamahalaga, ay sa paunang yugto, malinaw na nakikita ng pinuno ang mga problema na nakakasagabal sa trabaho, at matagumpay na nalutas ang mga ito. Sa panahong ito, kinakatawan niya ang object ng kontrol na parang mula sa posisyon ng isang tagamasid sa labas, na palaging nagbibigay-daan sa iyo upang mapansin ang higit pa.

Pangalawa, Ang isang pantay na mahalagang kadahilanan ay ang interes sa trabaho. Sa una, maraming bago, hindi pangkaraniwang bagay ang naghihikayat sa iyo na "humukay" sa katotohanan, upang malutas ang mga natukoy na problema.

Pangatlong dahilan namamalagi sa pagnanais na ipakita ang sarili, ang mga kakayahan ng isa, i.e. kumuha ng nangungunang posisyon sa mga pinuno ng kanilang antas.

Kapag sinusuri at pinipili ang mga kandidato para sa promosyon sa isang bakanteng posisyon ng isang manager, ginagamit ang mga espesyal na pamamaraan na isinasaalang-alang ang isang sistema ng negosyo at mga personal na katangian na sumasaklaw sa mga sumusunod na grupo ng mga katangian, na kailangan ding isaalang-alang kapag nagpaplano ng karera ng isang manager. :

. civic maturity. Kabilang dito ang:

ang kakayahang subordinate ang mga personal na interes sa mga interes ng kumpanya;

Ang kakayahang makinig sa mga tao, upang maging kritikal sa sarili.

. Saloobin sa trabaho. Sinasaklaw ng pangkat na ito ang mga sumusunod na katangian:

isang pakiramdam ng personal na responsibilidad para sa nakatalagang gawain;

· sensitibo at matulungin na saloobin sa mga tao;

mahirap na trabaho;

personal na disiplina at pagiging tumpak sa pagdidisiplina sa iba;

ang antas ng aesthetics ng trabaho.

. Antas ng kaalaman. Kasama sa pangkat na ito ang mga katangian tulad ng:

· pagkakaroon ng mga kwalipikasyon na naaayon sa posisyong hawak;

Kaalaman sa mga layunin na pundasyon ng pamamahala ng produksyon;

kaalaman sa mga advanced na pamamaraan ng pamamahala;

Kaalaman sa mga kakayahan ng modernong teknolohiya sa pamamahala at ang kakayahang gamitin ito sa kanilang trabaho: pangkalahatang karunungan.

. Mga kasanayan sa organisasyon. Kabilang dito ang:

kakayahang ayusin ang sistema ng pamamahala at ang kanilang trabaho;

Kakayahang makipagtulungan sa mga subordinates at sa mga tagapamahala ng iba't ibang mga organisasyon;

Ang pagkakaroon ng mga advanced na pamamaraan ng pamamahala: ang kakayahang maikli at malinaw na bumalangkas ng mga layunin, ipahayag ang mga saloobin sa mga liham ng negosyo, mga order, mga tagubilin, mga takdang-aralin, mga takdang-aralin;

Ang kakayahang lumikha ng isang magkakaugnay na koponan; ang kakayahang magsagawa ng mga pagpupulong sa negosyo: ang kakayahang masuri ang kanilang mga kakayahan at kanilang trabaho, pati na rin ang iba; ang kakayahang pumili, ayusin at ayusin ang mga frame.

. Kakayahang manguna sa sistema ng pamamahala. Ang pangkat na ito ay kinakatawan ng mga sumusunod na katangian:

ang kakayahang gumawa ng mga napapanahong desisyon;

ang kakayahang tiyakin ang kontrol sa kanilang pagpapatupad;

Kakayahang mabilis na mag-navigate sa isang mahirap na kapaligiran at malutas ang mga sitwasyon ng salungatan;

ang kakayahang obserbahan ang kalinisan ng isip, ang kakayahang kontrolin ang sarili;

· kumpiyansa sa sarili.

. Ang kakayahang mapanatili ang kahusayan. Kasama sa pangkat na ito ang:

ang kakayahang makita ang bago;

Kilalanin at suportahan ang mga innovator, mahilig at innovator;

ang kakayahang kilalanin at i-neutralize ang mga nag-aalinlangan, konserbatibo, retrograde at adventurer;

inisyatiba;

Tapang at determinasyon sa pagpapanatili at pagpapatupad ng mga pagbabago; lakas ng loob at kakayahang kumuha ng mga makatwirang panganib.

. Mga katangiang moral at etikal. Kasama sa pangkat na ito ang:

katapatan, pagiging matapat, pagiging disente, pagsunod sa mga prinsipyo;

poise, pagpigil, kagandahang-asal;

tiyaga, pakikisalamuha, alindog;

kahinhinan;

pagiging simple.

Kinakailangan din na isaalang-alang ang mabuting kalusugan, karanasan sa trabaho sa negosyong ito (kabilang ang isang posisyon sa pangangasiwa); ayos at ayos ng itsura ng pinuno.

Ang pagpapaunlad ng sarili ng isang pinuno ay isang proseso na hindi maiiwasang nauugnay sa proseso ng paglago ng karera. Ang indibidwal na pag-unlad ng isang pinuno, na kasama ng tagumpay sa pamamahala, ay nakasalalay hindi lamang sa pagkuha ng mga bagong kasanayan at kaalaman, kundi pati na rin sa pag-aalis ng iba't ibang uri ng mga paghihigpit at nagsisimula sa pagsusuri ng mga posibilidad na mayroon ang isang tao. Kasabay nito, kinakailangang pag-aralan ang sariling potensyal, ang kalikasan, ang panloob na pag-aalinlangan ng isang tao, ang mga sanhi ng pagkamahiyain, dahil mayroon silang malaking epekto sa pag-uugali ng isang tao at ang kanyang pakiramdam ng kasiyahan mula sa kanyang mga aksyon.

Tinukoy nina M. Woodcock at D. Francis ang labing-isang potensyal na limitasyon ng pag-unlad ng sarili ng manager:

Kawalan ng kakayahan na pamahalaan ang sarili: kawalan ng kakayahan na ganap na gamitin ang oras, lakas, kakayahan ng isang tao; kawalan ng kakayahan na makayanan ang mga stress ng modernong buhay pamamahala.

Malabong personal na mga pagpapahalaga: kawalan ng malinaw na pag-unawa sa mga ito; ang pagkakaroon ng mga halaga na hindi tumutugma sa mga kondisyon ng modernong negosyo at pribadong buhay.

Malabo na personal na mga layunin: kawalan ng kalinawan tungkol sa mga layunin ng personal o negosyo ng isang tao; ang pagkakaroon ng mga layunin na hindi tugma sa mga kondisyon ng modernong trabaho at buhay.

Huminto sa pag-unlad ng sarili: kawalan ng mood at pagtanggap sa mga bagong sitwasyon at pagkakataon.

Kakulangan ng mga kasanayan sa paglutas ng problema: Kakulangan ng diskarte na kailangan upang gumawa ng mga desisyon, pati na rin ang kakayahang malutas ang mga kontemporaryong problema.

Kakulangan ng pagkamalikhain: kakulangan ng kakayahang makabuo ng sapat na mga bagong ideya; kawalan ng kakayahang gumamit ng mga bagong ideya.

Impluwensya: Kakulangan ng kakayahang makakuha ng input at tulong ng iba o maimpluwensyahan ang kanilang mga desisyon.

Hindi sapat na pag-unawa sa mga katangian ng gawaing pangangasiwa: kakulangan ng pag-unawa sa pagganyak ng mga empleyado; lipas na, hindi makatao o hindi naaangkop na mga ideya tungkol sa tungkulin ng isang pinuno.

Mahinang mga kasanayan sa pamumuno: kakulangan ng kakayahang makamit ang mataas na resulta mula sa gawain ng mga subordinates.

Kakulangan sa Pagtuturo: Kakulangan ng kakayahan o pagnanais na tulungan ang iba na paunlarin at palawakin ang kanilang mga kakayahan.

Hindi magandang kakayahan sa pagbuo ng pangkat: kabiguan na isulong ang pag-unlad at pagiging epektibo ng mga nagtatrabaho na grupo at mga koponan.

Upang makamit ang mga resulta, karamihan sa mga tagapamahala ay dapat makipagtulungan sa iba gamit ang kanilang kakayahan. Gayunpaman, alinsunod sa karaniwang diskarte sa papel ng isang pinuno, hindi siya maaaring gumawa ng anumang bagay upang hikayatin ang paglago ng buong grupo o mga miyembro nito. Kapag nabigo ang pinuno na gawing isang sanay at produktibong pangkat ang grupo, ang kanyang trabaho ay kadalasang sinasamahan ng mga paghihirap o hindi nagbibigay ng kapalit. Kapag ang isang kanais-nais na klima o epektibong mga kaayusan sa pagtatrabaho ay hindi nilikha, sinasabi namin na ang tagapamahala ay nalilimitahan ng mababang kasanayan sa pagbuo ng isang grupo.

Ang pinakamahalaga sa pag-aayos ng karera ng mga tagapamahala ay ang paglikha ng isang programa sa pamamahala ng promosyon sa organisasyon, dahil ang karamihan sa mga tao ay tinatrato ang kanilang mga karera na medyo pasibo at may posibilidad na gumawa ng mahahalagang desisyon tungkol sa kanilang mga karera na sinimulan ng ibang tao, at hindi ng kanilang sariling mga interes, pangangailangan at layunin. Ang programa sa pamamahala ng karera ay ginagawang posible na makita ang trabaho ng isang tao sa samahan bilang isang aktibidad na nag-aambag sa pag-unlad hindi lamang ng organisasyon, kundi pati na rin ng indibidwal, na sa huli ay hahantong sa pagtaas ng pagganyak, produktibidad sa paggawa, pagbawas sa kawani. turnover at isang mas mahusay na paggamit ng mga kakayahan ng mga empleyado at mga tagapamahala ng organisasyon.

Sariling organisasyon ng mga manggagawa

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang proseso ng pag-aayos ng pag-unlad ng karera ng mga empleyado ay nagsisimula mula sa sandaling ito ay tinanggap at hanggang sa inaasahang pagpapaalis sa trabaho. Bilang isang patakaran, madalas na hindi alam ng mga tao ang kanilang mga prospect sa pangkat na ito, na nagpapahiwatig ng isang mahinang organisasyon ng trabaho kasama ang mga tauhan, isang kakulangan ng pagpaplano at kontrol sa karera sa organisasyon. Para sa isang independiyenteng organisasyon ng proseso ng paglago ng karera, dapat malaman ng isang empleyado hindi lamang ang kanyang mga prospect para sa maikli at mahabang panahon, kundi pati na rin kung anong mga tagapagpahiwatig ang dapat niyang makamit upang umasa sa promosyon. Samakatuwid, ang organisasyon ng mga kaganapan ay dapat magsimula sa paglilinaw ng mga layunin, pangangailangan, pagkakataon, at sosyo-ekonomikong kondisyon ng organisasyon mismo.

Sa panayam sa pagpasok sa organisasyon, pagsagot sa mga tanong ng employer, na nagtakda ng mga kinakailangan ng organisasyon, ang aplikante ay may karapatan din na magtanong ng mga katanungan na naglalaman ng kanyang mga kinakailangan. Maaaring kabilang sa mga tanong na itatanong sa isang bagong employer ang sumusunod:

Ano ang patakaran ng korporasyon ng organisasyon na may kaugnayan sa mga batang propesyonal?

Ano ang mga pagkakataon na makakuha ng bahay?

Ilang araw sa isang taon ang gugugol sa mga business trip (kabilang ang mga dayuhan)?

Ano ang mga prospect para sa pag-unlad ng organisasyon?

Mayroon bang diskwento kapag bumili ang mga empleyado ng mga produktong gawa ng organisasyon?

Nag-o-overtime ba ang organisasyon?

Ano ang mga sistema ng pagbabayad sa organisasyon?

Sino ang katunggali ng organisasyon?

Ang organisasyon ba ay may sariling mga institusyong pambata, na nagpapahusay sa kalusugan?

Ano ang mga pagkakataong makakuha ng mas mataas na posisyon?

Gagawin ba ang mga kundisyon para sa pagsasanay, advanced na pagsasanay o muling pagsasanay?

Posible bang bawasan ang posisyon at kaugnay ng ano?

Kung sakaling matanggal sa trabaho, maaasahan mo ba ang tulong ng organisasyon sa paghahanap ng trabaho?

Ano ang mga prinsipyo ng pagbuo ng pension fund, ang posibleng laki ng pensiyon?

Kapag pinamamahalaan ang iyong sariling karera sa negosyo sa proseso ng trabaho, dapat mong tandaan ang mga sumusunod na patakaran:

ü huwag mag-aksaya ng oras sa pakikipagtulungan sa isang hindi inisyatiba, hindi mapang-akit na boss;

ü maging kailangan para sa isang inisyatiba, pinuno ng pagpapatakbo;

palawakin ang iyong kaalaman, kumuha ng mga bagong kasanayan;

ü ihanda ang iyong sarili na kumuha ng mas mataas na posisyon sa pagbabayad na nagiging o malapit nang mabakante;

ü kilalanin at pahalagahan ang ibang mga taong mahalaga sa iyong karera (mga magulang, miyembro ng pamilya, kaibigan);

ü gumawa ng plano para sa araw at para sa buong linggo, kung saan umalis ka ng isang lugar para sa iyong mga paboritong aktibidad;

ü tandaan na ang lahat ng bagay sa buhay ay nagbabago: ikaw, ang iyong kaalaman at kasanayan, ang merkado, ang organisasyon, ang kapaligiran, upang suriin ang mga pagbabagong ito ay isang mahalagang kalidad para sa isang karera;

ü ang iyong mga desisyon sa karera ay halos palaging isang kompromiso sa pagitan ng mga hangarin at katotohanan, sa pagitan ng iyong mga interes at mga interes ng organisasyon: hindi kailanman mabubuhay sa nakaraan (ang nakaraan ay hindi makikita sa memorya kung paano ito tunay; ang nakaraan ay hindi na maibabalik);

ü huwag hayaang umunlad ang iyong karera nang mas mabilis kaysa sa iba;

ü huminto sa sandaling kumbinsido ka na ito ay kinakailangan;

ü isipin ang organisasyon bilang isang labor market;

ü huwag pabayaan ang tulong ng organisasyon sa paghahanap ng trabaho, ngunit higit na umasa sa iyong sarili sa paghahanap ng bagong trabaho.

Kapag pumapasok sa isang trabaho, lahat ay dapat na makatotohanang masuri ang kanilang mga katangian sa negosyo, maiugnay ang kanilang propesyonal na pagsasanay sa mga kinakailangan na inilagay ng organisasyon at ng kanilang trabaho sa kanila. Sa maraming mga paraan, ang tagumpay ng kanyang buong karera sa hinaharap ay nakasalalay dito.

Upang maiwasan ang hindi kaakit-akit na trabaho, ang espesyal na pansin ay dapat bayaran sa pag-aaral ng merkado ng paggawa. Ngunit kahit na ang mahusay na kaalaman sa merkado ng paggawa ay hindi ginagarantiyahan ang isang trabaho dahil sa matinding kompetisyon.

Ang isang wastong pagtatasa sa sarili ng mga kakayahan at katangian ng negosyo ay kinakailangan, na kinabibilangan ng pag-alam sa sarili, mga kalakasan, kahinaan at pagkukulang. Sa ilalim lamang ng kundisyong ito ang isang tao ay maaaring matukoy nang tama ang mga layunin sa karera. Ang layunin ay hindi maaaring isaalang-alang lamang ang larangan ng aktibidad, isang tiyak na trabaho, posisyon, lugar sa hagdan ng karera. Ito ay mga dahilan lamang kung bakit nais ng isang tao na magkaroon ng ito o ang partikular na trabahong iyon, upang sakupin ang isang tiyak na hakbang sa hierarchical na hagdan ng mga posisyon.

Ang mga sumusunod ay madalas na binabanggit bilang mga personal na layunin sa karera:

Kumuha ng trabaho o isang posisyon na makakatugon sa pagpapahalaga sa sarili, mas mabuti sa isang lugar na ang mga natural na kondisyon ay nakakaapekto sa estado ng kalusugan at nagbibigay-daan sa iyo upang ayusin ang isang magandang pahinga;

makisali sa isang uri ng aktibidad o may posisyon na tumutugma sa pagpapahalaga sa sarili at samakatuwid ay naghahatid ng moral na kasiyahan;

• magkaroon ng trabaho o posisyon na mahusay na nagbabayad o nagpapahintulot sa iyo na sabay-sabay na tumanggap ng malaking side income;

upang sakupin ang isang posisyon na nagpapahusay sa mga propesyonal na kakayahan ng isang tao at nagpapaunlad sa kanila;

magkaroon ng trabaho o posisyon na likas na malikhain;

magtrabaho sa isang espesyalidad o sumakop sa isang posisyon na nagbibigay-daan sa iyo upang makamit ang isang tiyak na antas ng kalayaan;

Magkaroon ng trabaho o posisyon na nagpapahintulot sa iyo na magpatuloy sa aktibong pag-aaral;

• magkaroon ng trabaho o posisyon na sabay-sabay na nagpapahintulot sa iyo na alagaan ang pagpapalaki ng mga anak o gawaing bahay.

Ang mga layunin sa karera ay maaaring magbago sa edad habang ang tao mismo ay nagbabago: sa paglaki ng mga kwalipikasyon, promosyon, pagbabago o pagbabago ng mga halaga, atbp. Dapat tandaan na ang pagbuo ng mga layunin sa karera ay isang patuloy na proseso.

talatanungan ng mga tauhan ng karera sa pamamahala

2. Pamamahala ng karera sa negosyo sa SPS "Rudensk"

2.1 Maikling paglalarawan ng organisasyon

Ang bukas na kumpanya ng joint-stock na "Rudensk" ay matatagpuan sa pag-areglo. Rudensk, rehiyon ng Minsk, 40 km. mula sa kabisera nito, Minsk.

Ang kasaysayan ng halaman ay nagsimula noong 1928, nang ang Rudensky industrial complex ay nabuo batay sa isang pabrika ng ladrilyo, kung saan ang mga pangunahing aktibidad ay mga materyales sa pagtatayo, pagtahi ng haberdashery, at paggawa ng metal.

Noong 60s, ang paggawa ng mga produktong plastik ay ipinakilala sa paggawa, at noong 1972 ang Rudensky Industrial Plant ay pinalitan ng pangalan na Rudensky Plant of Plastic Products (RZPI).

Noong 1980s, ang RZPI ay isang dalubhasang negosyo para sa paggawa ng mga produktong plastik at mga kemikal sa sambahayan. Ito ang produksyon ng mga consumer goods mula sa mga plastik, mga laruan ng mga bata, mga produkto ng pelikula, polish ng sapatos.

Mula noong kalagitnaan ng 1990s, pagkatapos ng muling pagtatayo, ang negosyo ay nagsimulang gumawa ng isang ganap na bagong produkto - mga produkto ng pag-iilaw para sa industriya ng automotive at traktor.

Noong 1995, ang halaman ng mga produktong plastik ng Rudensk ay binago mula sa isang naupahan na negosyo sa isang bukas na kumpanya ng joint-stock (JSC "Rudensk").

Ngayon, ang assortment ng enterprise ay may kasamang higit sa 70 mga item ng mga produkto ng pag-iilaw. Ang matagumpay na pagpapatupad at pagsulong ng mga produkto ng pag-iilaw na may trademark ng OJSC "Rudensk" sa ibang bansa ay pinadali ng kanilang disenyo at produksyon alinsunod sa internasyonal na pamantayang ISO 9001-2000.

Noong 2003 JSC "Rudensk" ay naging isang laureate ng kumpetisyon "Ang pinakamahusay na mga kalakal ng Republika ng Belarus sa merkado ng Russian Federation". 2005 - ang nagwagi sa paligsahan na "The Best Goods of the Republic of Belarus".

Sa kasalukuyan ang JSC "Rudensk" ay ang pangunahing tagagawa ng mga produkto ng pag-iilaw para sa industriya ng automotive ng Republika ng Belarus. Higit sa 15 mga negosyo ng industriya ng autotractor ng republika at mga 30 negosyo ng Russia, ang mga bansang Baltic at Ukraine ay nakikipagtulungan sa JSC "Rudensk". Kabilang sa mga ito ang mga higante ng domestic automotive industry bilang RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Mga negosyong Ruso at Ukrainiano: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Lvov Automobile Plant, NefAZ at iba pa.

Ang mataas na potensyal na malikhain ng mga espesyalista sa pabrika, ang mga advanced na teknolohiya na ginamit at isang mahusay na base ng produksyon ay ginagawa ang JSC "Rudensk" na isang kaakit-akit na bagay para sa paghahanap ng mga bagong pasilidad ng produksyon, pagtupad sa mga order at pamumuhunan sa produksyon.

2 Pagsusuri ng mga kadahilanan ng diskarte sa karera ng tauhan

Ang pagsusuri ay gumamit ng data mula sa pangunahin at static na accounting para sa 2008-2010. Ang dinamika ng pagkakaloob ng negosyo na may lakas paggawa ay ipinakita sa talahanayan 2.1.

Talahanayan 2.1. Dynamics ng bilang ng mga tauhan ayon sa kategorya para sa 2008-2010

	Average na headcount, pers.			paglihis
					Rate ng paglago, %		Rate ng paglago, %
manggagawa, kabilang ang
Mahahalagang Manggagawa
Mga manggagawang pantulong mga workshop
mga empleyado, kabilang ang
Mga pinuno
Mga espesyalista, iba pang empleyado
Kabuuang may trabaho

Ipinapakita ng talahanayan 2.1 na ang kabuuang bilang ng mga empleyado ay may posibilidad na patuloy na tumaas, na positibong nagpapakilala sa aktibidad ng negosyong ito. Ang average na bilang ng mga empleyado ay tumataas ng 1.34% noong 2010 kumpara noong 2009 at ng 2.42% noong 2009 kumpara noong 2008. Tumataas din ang bilang ng mga manggagawa bawat taon: ng 0.92% noong 2009 at ng 0. 91% noong 2010

Sa lahat ng tatlong taon, ang bilang ng mga pangunahing manggagawa ay tumaas ng 2.59% at 5.04% noong 2009 at 2010, ayon sa pagkakabanggit, habang ang bilang ng mga pantulong na manggagawa ay may posibilidad na bumaba. Noong 2009 ang kanilang bilang ay tumaas ng 2.50%, at noong 2010 ay bumaba ito ng 9.76%. Ito ay dahil, una sa lahat, sa kumbinasyon ng dalawang function ng isang manggagawa. Ang bilang ng iba pang mga manggagawa sa panahon ng pagsusuri ay hindi nagbabago, dahil. noong 2009 bumaba ito ng 0.59%, at noong 2010 ay tumaas ito ng parehong porsyento.

Kaya, ang bilang ng mga auxiliary na manggagawa ay pinakamabilis na bumababa, ngunit ang kabuuang bilang ng mga manggagawa ay may posibilidad na tumaas, dahil sa patuloy na paglaki ng bilang ng mga pangunahing manggagawa.

Sa proseso ng pagsusuri sa estado at paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa, kinakailangan ding pag-aralan ang dinamika ng istraktura ng tauhan para sa 2008-2010. Ang mga datos para sa pagsusuri ay ipinakita sa Talahanayan 2.2.

Talahanayan 2.2 Dynamics ng istraktura ng bilang ng mga empleyado (%) para sa 2008-2010

	Istraktura ng numero (%)			Paglihis (+;-)
Numero ng listahan, kabuuan
Incl. manggagawa
Ang mga pangunahing manggagawa ng production workshop
Mga pantulong na manggagawa ng production workshop
Mga manggagawa (maliban sa production shop)
Incl. mga empleyado
Mga pinuno
Mga espesyalista, iba pang empleyado

Ipinapakita ng talahanayan 2.2 na sa panahon ng pagsusuri ay may mga pagbabago sa istruktura ng mga tauhan sa direksyon ng pagbaba sa bahagi ng mga manggagawa at isang pagtaas sa bahagi ng mga empleyado sa kabuuang bilang ng mga empleyado ng 0.30% noong 2008 at 1.07% noong 2009. Kasabay nito, ang bahagi ng mga empleyado sa istraktura ng mga empleyado ay tumataas dahil sa pagtaas ng bilang ng mga espesyalista ng 0.43% noong 2009 at 1.48% noong 2010, habang binabawasan ang bilang ng mga tagapamahala (ng 0.12% at 0.42% noong 2009 at 2010, ayon sa pagkakabanggit), na isang kanais-nais na kalakaran sa mga aktibidad ng negosyo.

Ang makabuluhang epekto sa paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa ay may likas at antas ng paggalaw ng mga tauhan sa negosyo. Ang data para sa pagsusuri ng paggalaw ng mga tauhan ay ipinakita sa talahanayan 2.3.

Talahanayan 2.3. Kilusan ng mga tauhan para sa 2008-2010

	Pangalan ng tagapagpahiwatig				Paglihis (+;-)
	Average na headcount, kabuuan
	May trabaho, kabuuan
	Incl. manggagawa sa production shop
	Na-dismiss sa trabaho
	Incl. manggagawa sa production shop
	Na-dismiss dahil sa turnover, kabuuan
	Incl. manggagawa sa production shop
	Rate ng pagtanggap ng frame, kabuuan (p.3/p.1)
	Incl. manggagawa sa production shop (p.4/p.2)
	Attrition rate, kabuuan (p.5/p.1)
	Incl. manggagawa sa production shop (p.6/p.2)
	Ratio ng turnover ng tauhan, kabuuan ((p.3+p.5)/p.1)
	Incl. mga manggagawa sa production shop ((p.4+p.6)/p.2)
	Rate ng turnover ng tauhan, kabuuan (p. 7/p. 1)
	Incl. manggagawa sa production shop (p.8/p.2)

Ipinapakita ng talahanayan 2.3 na noong 2009 halos lahat ng mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng mga tauhan (maliban sa rate ng pagtanggap) ay may posibilidad na bumaba, na positibong nagpapakilala sa aktibidad ng negosyo. Gayunpaman, noong 2010 ang sitwasyon ay nagbabago, at ang lahat ng mga tagapagpahiwatig (maliban sa rate ng turnover at ang rate ng pagreretiro ng mga pangunahing manggagawa ng production shop) ay tumaas, na nagpapahiwatig ng isang hindi perpektong patakaran ng tauhan na hinahabol ng negosyo.

Suriin natin ang istraktura ng mga tauhan - ayon sa edad, haba ng serbisyo, antas at profile ng edukasyon at tukuyin ang antas ng pagsunod sa posisyon ng bawat empleyado. Ang average na edad ng mga full-time na empleyado ng organisasyon ay 32 taon. Upang makakuha ng isang mas kumpletong larawan, ipinakita namin ang sumusunod na pagpapangkat ng edad ng mga empleyado ng negosyo sa anyo ng isang talahanayan (talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4. Estruktura ng edad ng mga tauhan (%)

Agwat ng edad, taon	Ibahagi sa kabuuang bilang,		Mga espesyalista	Mga pinuno
Wala pang 20 taong gulang
Mahigit 50 taong gulang

Ipinapakita ng talahanayan 2.4 na ang istraktura ng edad ng mga tauhan ng negosyo ay magkakaiba. Ang pangkat ng edad mula 20 hanggang 29 na taon ay may pinakamalaking porsyento - 41%, ang isang mas maliit na porsyento ay nahuhulog sa edad na 40-49 taon - 24%. Walang mga empleyado sa ilalim ng 20 at higit sa 50. Kung isasaalang-alang ang istraktura ng edad ng mga tauhan ayon sa mga kategorya, dapat tandaan na ang edad na 30-39 taong gulang - 50% at 40-49 taong gulang - 50% ang namamayani sa mga tagapamahala, dito makikita ang kakulangan ng mga tagapamahala sa murang edad. . Sa mga espesyalista, ang pinakamalaking bahagi ng 52.6% ay kabilang sa pangkat ng edad na 20-29 taon. Ito ay nagpapahiwatig na ang kumpanya ay interesado sa mga batang propesyonal. Ang karamihan sa mga manggagawa ay nasa pagitan ng edad na 20 at 29, ang mga porsyento ay ipinamamahagi tulad ng sumusunod: 20-29 taong gulang - 41.6%, 30-39 taong gulang - 29.2%, 40-49 taong gulang - 29.2%. Kaya, ang kakulangan ng mga batang manggagawa sa komposisyon ng mga tagapamahala ay maaaring makilala bilang isang problema. Isaalang-alang ang istraktura ng edad ng mga tauhan sa dinamika ng mga taon (Talahanayan 2.5 at Fig. 2.1).

Talahanayan 2.5. Dynamics ng istraktura ng edad ng mga tauhan (%)

Agwat ng edad, taon
Wala pang 20 taong gulang

kanin. 2.1. Istraktura ng edad ng mga tauhan

Sa fig. Malinaw na ipinapakita ng 2.1 na 41% ng mga tauhan ay wala pang 30 taong gulang, 35% - hanggang 40 taong gulang, 24% - hanggang 50 taong gulang.

Ito ay makikita mula sa dinamika ng istraktura ng edad ng mga tauhan na bawat taon ay may pagbabagong-lakas ng mga tauhan, ang mga tagapamahala ay interesado sa mga batang espesyalista. Kaya, noong 2008, 32.2% ng mga manggagawa at espesyalista ang may edad na 20-29, at noong 2010 - 41%.

Karamihan sa mga empleyado ay may mas mataas at pangalawang espesyal na edukasyon, ngunit hindi ayon sa profile ng trabaho, tulad ng makikita mula sa Talahanayan 2.6, Fig. 2.2, na hindi palaging sapat para sa pagganap ng mga opisyal na tungkulin. Ang pagraranggo ng istrukturang pang-edukasyon ng mga tauhan, mapapansin na ang pinakamalaking porsyento ay nahuhulog sa mga empleyado na may pangalawang espesyal na edukasyon - 45% ng kabuuang bilang ng mga tauhan, pagkatapos ay may mas mataas na edukasyon - 33%, na may pangalawang edukasyon - 22%. Sa pangkalahatan, ang antas ng edukasyon ay medyo mataas.

Talahanayan 2.6. Pang-edukasyon na istraktura ng mga tauhan (sa % ng bilang ng mga tao) noong 2010

Ang antas ng edukasyon	Bilang ng mga empleyado, kabuuang %)	Kasama ang:
		Nagtatrabaho %)	Mga Espesyalista (%)	Mga Executive (%)
Mas mababang pangalawang
Dalubhasang sekundarya

Fig. 2.2 Pang-edukasyon na istraktura ng mga tauhan

Kaya, ang napakaraming mayorya ay mga manggagawang may pangalawang espesyalisadong edukasyon. Ang interes ay ang pag-uuri na sumasalamin sa kaugnayan ng posisyon sa antas ng edukasyon. May mga espesyal na kinakailangan sa edukasyon para sa mga espesyalista at tagapamahala. Isaalang-alang ang istraktura ng mga empleyado na nagtatrabaho sa kanilang espesyalidad at alinsunod sa kanilang mga kwalipikasyon (Talahanayan 2.7).

Mga tagapagpahiwatig
Mga tauhan ng permanenteng empleyado
Mga empleyado na may mas mataas na edukasyon
Mga empleyadong nagtatrabaho sa kanilang espesyalidad at alinsunod sa kanilang mga kwalipikasyon, kasama.
Mga pinuno
Mga empleyado
Headcount

Ang talahanayan 2.7 ay nagpapakita na ang bilang ng mga permanenteng empleyado ay tumataas pangunahin dahil sa mga empleyado na may pangalawang espesyalisadong edukasyon at mga kaugnay na kwalipikasyon.

Noong 2008, 80.6% ng average na headcount ang nagtrabaho nang permanente, 41.9% na may mas mataas na edukasyon, at 16.1% ng kabuuang headcount sa isang specialty.

Noong 2009, 82% ng average na headcount ang nagtrabaho nang permanente, 35.9% na may mas mataas na edukasyon, at 17.9% sa kanilang espesyalidad.

Noong 2010, 81.6% ng average na headcount ang nagtrabaho nang permanente, 32.6% na may mas mataas na edukasyon, at 30.6% sa kanilang espesyalidad.

Ang sitwasyong ito ay may negatibong epekto sa kahusayan at dynamism ng workforce at sa competitiveness ng kumpanya sa merkado.

Ang organisasyon ay gumagamit din ng ilang empleyado na hindi tumutugma sa posisyong hawak nila ayon sa kanilang edukasyon (Talahanayan 2.8).

Ang serbisyo sa pamamahala ng tauhan sa negosyo ay kinakatawan ng assistant secretary, na gumaganap ng mga tungkulin ng accounting para sa mga tauhan at pamamagitan sa administrasyon.

Talahanayan 2.7. Pagsusuri ng hindi pagkakapare-pareho ng posisyong hawak sa kasalukuyang edukasyon

Ang direktor ng kumpanya ay may mas mataas na edukasyon, ngunit hindi isang dalubhasa, bagaman ito ay kinakailangan para sa propesyonal na epektibong pamamahala ng kumpanya. Ang mga manggagawa ay hindi rin sapat na kuwalipikado. At ang modernong negosyo ay nagpapataw hindi lamang ng mga bagong kinakailangan sa propesyonal na kwalipikasyon, kundi pati na rin ang mas kumplikadong mga kinakailangan sa psycho-physiological, tulad ng pangangailangan para sa mas mataas na atensyon, pag-iisip sa pagpapatakbo, at bilis ng paggawa ng desisyon.

Ang serbisyo sa pananalapi sa kumpanya ay kinakatawan ng departamento ng accounting, ang punong accountant na kung saan ay may dalubhasang pangalawang edukasyon. Dahil ang mga pananalapi ay may isang kumplikadong istraktura, at isang mahalagang bahagi ay ang pagsusuri sa pananalapi, na batay sa data ng accounting, mayroong pangangailangan upang masuri ang hinaharap na mga katotohanan ng mga aktibidad ng kumpanya. Ngunit ang mulat at kwalipikadong mga desisyon ay maaari lamang gawin kung mayroon kang kinakailangang kaalaman at pang-ekonomiyang edukasyon. Sa ganitong pag-unawa sa papel ng punong accountant sa negosyo, makakatulong ito na gawing isang financial analyst, consultant o manager mula sa isang simpleng registrar ng mga katotohanan ng buhay pang-ekonomiya.

Ang paggamit ng mga tauhan ay dapat matugunan ang mga layunin ng organisasyon, tiyakin ang mahigpit na pagsunod sa mga batas sa paggawa sa proseso ng gawaing ito. Gayundin, ang sistema ng paggamit ng mga tauhan sa organisasyon ay dapat na tulad na ang mga empleyado ay maaaring magbigay ng pinakamalaking kita sa kanilang lugar ng trabaho.

Matapos suriin ang problema ng hindi pagkakatugma ng mga kwalipikasyon sa mga kinakailangan ng lugar ng trabaho, maaari nating tapusin na ang isang komprehensibong radikal na solusyon sa problema ay nakasalalay sa paglikha ng isang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan. Posible lamang na makakuha ng mataas na resulta sa pagbuo ng kultura ng korporasyon kung ang mga taong nagtatrabaho sa negosyo ay may kaalaman at kasanayan na kinakailangan upang matiyak na ang kanilang mga pagsisikap ay epektibo at mahusay. Sisiguraduhin ng pagsasanay ang pag-unlad ng kanilang mga kasanayan at kakayahan, na gumaganap ng isang mapag-isang papel sa pagkamit ng mga pangunahing estratehikong layunin ng organisasyon.

2.3 Pagsusuri ng paglago ng karera ng mga tauhan ng organisasyon sa pamamagitan ng paraan ng survey ng palatanungan

Ang karagdagang pag-aaral ng pamamahala ng karera sa negosyo ng mga tauhan ng JSC Rudensk ay isinagawa sa pamamagitan ng pamamaraan ng isang survey ng palatanungan upang malaman ang opinyon sa patakaran ng tauhan ng organisasyon sa larangan ng pamamahala ng paglago ng karera ng mga tauhan at ang mga salik na nakakaimpluwensya sa pamamahala ng karera sa negosyo sa organisasyong pinag-aaralan. Ang form ng questionnaire ay ipinapakita sa ibaba sa Fig. 2.3.

Fig.2.3. Palatanungan para sa pagsasagawa ng isang survey ng mga empleyado ng organisasyon

242 empleyado ang nakibahagi sa survey, sa pamamagitan ng random sampling.

Batay sa mga sagot sa talatanungan na ito, nakikita natin ang pagkakaroon ng mga kahinaan sa pagpapatupad ng patakaran ng tauhan sa larangan ng pag-unlad ng karera ng mga tauhan ng negosyong ito.

Ang survey ng palatanungan ay nagpakita na ang mga dahilan para sa pagpapaalis ay ang mga sumusunod na pangyayari: 30% ay hindi nasisiyahan sa sahod, 17% kondisyon sa pagtatrabaho, 10% salungat sa pamamahala, 15% ay hindi nakakakita ng mga prospect para sa propesyonal na paglago, karera, 18% ay naniniwala na ang ang kumpanya ay walang binuong sistema ng mga benepisyong panlipunan. Ang mga resulta ng survey ay nagpakita na ang mga empleyado ay hindi nasisiyahan sa pamamahagi ng suweldo, na nangangailangan ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa, paglabag sa disiplina, at pagtanggal ng mga empleyado. Ang ilan sa mga empleyado (30%) ay walang pakiramdam ng pagmamay-ari. At dahil ang tao ay isang panlipunang nilalang, ang isa sa pinakamalakas na sikolohikal na kasiyahang dulot ng trabaho ay ang pakiramdam ng pagiging kabilang sa isang bagay. Ang ilang mga tao ay naniniwala na ang trabaho ay nagpapahintulot sa kanila na mapagtanto ang kanilang sarili bilang isang tao. Ang pakiramdam ng pakikilahok ng mga empleyado sa mga proseso ay hindi lamang isang bagay ng organisasyon - ito rin ay isang emosyonal na reaksyon. Para sa mga matagal nang nagtatrabaho sa koponan, ang koneksyon na ito ay magiging isang bagay na makasaysayan. Para sa iba, mahalaga ang mga sikolohikal na dahilan.

Matapos suriin ang mga resulta ng survey ng palatanungan, maaari nating tapusin na ang mga dahilan ng pag-alis ay pagpapaalis para sa hindi sapat na responsableng saloobin upang magtrabaho sa bahagi ng mga empleyado. Ngunit ang isang malaking bahagi ay inookupahan ng kakulangan ng interes ng mga tagapamahala sa pag-unlad, pagsasanay, pagsulong ng mga tauhan, at pagganyak ng mga tauhan.

Pagbubuod ng mga resulta ng pagsusuri ng pagiging epektibo ng pamamahala sa karera ng negosyo ng mga tauhan sa negosyo, maaari nating tapusin na ang organisasyon sa ilalim ng pag-aaral ay may isang bilang ng mga sumusunod na makabuluhang problema:

Batay dito, ang susunod na bahagi ng gawaing ito ay iuukol sa pagbuo ng mga aktibidad ng proyekto na naglalayong lutasin ang mga problema sa itaas.

3. Mga paraan upang higit pang mapabuti ang kalidad ng kasiguruhan ng pamamahala ng karera sa negosyo

1 Organisasyon ng produksyon at teknikal na mga kurso sa pagsasanay para sa mga tauhan

Bilang resulta ng pagsusuri ng mga aktibidad, nahayag na ang mga tauhan ng organisasyong ito ay kailangang sanayin, upang mapabuti ang kanilang mga kwalipikasyon, dahil ito ang pangunahing paraan ng pagkuha ng propesyonal na edukasyon, ang proseso ng pag-master ng kaalaman, kasanayan, kakayahan at paraan ng komunikasyon sa ilalim ng patnubay ng mga tagapayo, tagapamahala, atbp. Kaugnay nito, nagpasya ang administrasyon na mag-organisa ng mga advanced na kurso sa pagsasanay para sa mga manggagawa at empleyado. Ang sistema para sa pag-aayos ng pagsasanay ng mga tauhan ay isinasagawa sa mga yugto ayon sa sumusunod na pamamaraan (Larawan 3.1).

kanin. 3.1 Scheme para sa pagpapatupad ng isang solusyon sa disenyo para sa pagbuo ng mga kawani sa enterprise

Upang maipatupad ang proyektong ito, kinakailangan upang maisagawa ang sumusunod na hanay ng mga gawa:

1. Magtalaga ng taong responsable para sa pagpapatupad ng proyekto at isang working group;

2. Ihanda at aprubahan ang programa ng proyekto;

Ihanda at aprubahan ang badyet ng proyekto;

Magsagawa ng pagsusuri sa mga sumusunod na transaksyon sa labor market:

- umiiral na mga paraan ng recruitment,

- mga sistema para sa pagtatasa ng pagsusuri ng personalidad ng mga empleyado,

- bagong pangangailangan sa trabaho

- mga problema sa pagbagay ng mga bagong empleyado,

- ang pamamaraan para sa pagpasa sa panahon ng pagsubok at ang pagsasanay ng mga tauhan ng pagsasanay sa ibang mga kumpanya;

5. Magsagawa ng pagsasanay para sa mga kawani batay sa mga binuo at naaprubahang materyales;

6. Magsagawa ng pagsusuri sa pagpapatupad ng ipinatupad na panukala.

Upang makabuo ng isang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan sa panahon ng pulong ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng responsibilidad at mga tungkulin sa pagganap, depende sa kanilang pakikilahok sa mga yugto ng pagsasanay, ang mga kalahok sa pagpapatupad ng solusyon sa disenyo ay nahahati sa mga sumusunod na kategorya (talahanayan 3.1).

Talahanayan 3.1. Mga tungkulin sa pagganap ng mga kalahok sa pagpapatupad ng isang solusyon sa disenyo upang mapabuti ang propesyonal na kakayahan ng mga tauhan sa negosyo

	Kalahok sa pagpapatupad ng solusyon sa disenyo	Mga pananagutan sa pagganap
	Tagapamahala ng negosyo	pag-apruba ng plano sa pagsasanay at badyet, pagkuha ng impormasyon tungkol sa kalagayang pinansyal ng negosyo, mga layunin, layunin, mga plano sa pag-unlad ng samahan sa kabuuan.
	Mga master ng plot	Pagtukoy sa pangangailangan para sa pagsasanay ng mga tauhan
	Mga master ng plot	pagguhit ng isang programa at plano para sa pagsasanay ng mga tauhan, paglikha ng bago at pagpili ng mga umiiral na uri, anyo at pamamaraan ng pagsasanay ng mga tauhan, pagtukoy ng mga direktang tagapagpatupad, mga porma at uri ng mga resulta.
	Kontratista - espesyalista ng serbisyo sa pagpapaunlad ng tauhan	isang tao na direktang nagsasagawa ng proseso ng pagsasanay sa isang indibidwal na empleyado (o isang grupo sa kanila)
	Sinanay - mga empleyado ng negosyo	isang pangkat ng mga empleyado ng isang negosyo na naka-target ng mga pang-organisasyon at pang-ekonomiyang mga hakbang sa larangan ng pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay

Isaalang-alang natin ang hakbang-hakbang na pagpapatupad ng pagpapatupad ng panukalang ito sa JSC Rudensk.

Stage I - pagpaplano ng pagsasanay.

Batay sa pagsusuri ng mga pangangailangan ng mga tauhan na nangangailangan ng pagsasanay, pinlano na mapabuti ang mga kwalipikasyon ng mga empleyado ng departamento ng marketing sa halagang 5 tao:

Stage II - organisasyon ng proseso ng pag-aaral. Ito ay dapat na ayusin ang proseso ng pagsasanay sa mga empleyado sa kanilang sarili sa pamamagitan ng in-house na pagsasanay na may imbitasyon ng mga panlabas na espesyalista upang makakuha ng sariwang kaalaman mula sa labas ng organisasyon. Sa yugtong ito, binuo din ang mga programa sa pagsasanay sa loob ng bahay, na nakatuon sa pagbuo ng mga tauhan at paghahanda sa kanila para sa mga pagbabago sa organisasyon, pati na rin ang mga pagsubok para sa panghuling pagtatasa ng mga tauhan.

Iniisip na magsagawa ng pagsasanay na may bahagyang paghihiwalay mula sa produksyon ayon sa sumusunod na iskedyul:

Oras ng pangkat: umaga-hapon-gabi 2 oras sa isang araw

Dalas ng pagsasanay: Lunes-Biyernes

Tagal ng pagsasanay: 1 linggo.

Ang resulta ng mga kurso sa pagpapaunlad ng kawani ay dapat na:

Systematization ng umiiral na karanasan at pagpapabuti ng propesyonal na kakayahan;

Pagbuo ng istilo ng indibidwal at intra-kumpanya.

Ang pamamaraan ng pagsasanay na binuo ng mga espesyalista ng departamento ng tauhan ay kasama ang mga sumusunod na puntos:

Masinsinang pagsasanay batay sa karanasan, na nagbibigay ng indibidwal na diskarte sa bawat kalahok;

Mga micro-lecture, role-playing at situational na laro, talakayan, indibidwal na pagsasanay, demonstrasyon, pagsasanay sa video at panonood ng mga fragment ng isang pang-edukasyon na video film;

Isang hanay ng mga materyales sa pagtuturo;

Pagsasagawa ng pagsasanay.

Ang iba't ibang mga seminar at pagsasanay ay ginanap sa mga kurso, kung saan ang mga nagsasanay ay maaaring makakuha ng kaalaman sa marketing. Ang nilalaman ng programa ay ipinakita sa Talahanayan 3.2.

Talahanayan 3.2. Ang nilalaman ng programa ng pagsasanay para sa mga advanced na kurso sa pagsasanay para sa mga espesyalista sa departamento ng marketing

	Mga katangian
silid	Isang espesyal na silid na nilagyan para sa praktikal na pagsasanay sa mga yugto ng pag-eehersisyo na may kaugnayan sa larangan ng marketing
	1) Pagkilala sa propesyon ng isang marketer. Mga pangunahing kinakailangan para sa mga marketer at pananaliksik sa marketing 2) Istruktura at mga yugto ng pananaliksik sa marketing, paghahanap ng impormasyon tungkol sa merkado at mga kakumpitensya
Kontrol ng kaalaman	Sa pagkumpleto ng mga pangunahing kurso, ang mga pagsusulit ay ibinibigay, at walang limitasyon sa oras: gamit ang isang password, maaari itong gawin nang malayuan nang interactive sa anumang oras. Ang database ay naglalaman ng humigit-kumulang 400 mga katanungan, ang pagsusulit ay nag-aalok ng isang random na sample ng 100 mga katanungan, 60 segundo ay ibinigay para sa bawat sagot, at upang makapasa sa pagsusulit, ang mag-aaral ay dapat na tama na sagutin ang hindi bababa sa 70 mga katanungan.
Sertipiko ng pagkumpleto ng kurso	Matapos matagumpay na makapasa sa pagsusulit, ang isang sertipiko ay ibibigay na may dalawang taong panahon ng bisa. Pagkatapos ng panahong ito, ang isang libreng pagtatangka na makapasa sa pagsusulit ay ibinigay, na isinasaalang-alang ang mga update.

Stage III - pagsasanay. Ang pagsasanay sa tauhan ay binuo ayon sa sumusunod na algorithm:

Pagkilala sa nilalaman at lohika ng paglalahad ng paksa ng aralin;

Pagpasa sa paunang pagsusulit sa paksa ng aralin;

Ang pag-aaral ng materyal na pang-edukasyon sa isang tiyak na paksa sa proseso ng pagtatrabaho sa isang sesyon ng pagsasanay. Ang mga materyales para sa pag-aaral ay ipinakita sa anyo ng isang buod, mga graphic na diagram at audio lecture;

Pagpapalawak ng kaalaman sa paksang pinag-aaralan sa pamamagitan ng pagkilala sa mga espesyal na napiling karagdagang materyales;

Pagsasama-sama ng nakuha na kaalaman sa pagsasanay kapag nagsasagawa ng mga gawain para sa pagsusuri sa sarili, sa panahon ng mga talakayan, paglalaro ng papel at mga laro sa sitwasyon;

Kontrol ng nakuhang kaalaman - pagpasa ng control test sa nakuhang kaalaman sa isang sesyon ng pagsasanay.

Stage VI - Kontrol at pagsusuri ng proseso ng pagkatuto. Sa yugtong ito, sinusubaybayan ang kaalaman ng mga sinanay na tauhan, pati na rin ang pagsusuri sa pagiging epektibo ng pagsasanay.

Ang pagsusuri ng mga nakuhang kasanayan at kakayahan ng mga sinanay na tauhan ay isinagawa sa pamamagitan ng pamamaraan ng mga pagtatasa ng dalubhasa.

2 Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng ipinatupad na panukala

Kaya, ang paggamit ng mga pondo na inilalaan ng enterprise OJSC Rudensk ay nakatuon sa pagpapalawak ng pagsasanay ng mga tauhan sa pamamagitan ng pinaka-makatuwiran at mahusay na paggamit ng materyal, paggawa at pinansiyal na mga mapagkukunan, pagbabawas ng mga hindi kinakailangang gastos at pagkalugi. Gamit ang pamamaraan na iminungkahi ng Research Institute of Labor, susubukan naming matukoy ang epekto ng advanced na pagsasanay ng mga sinanay na empleyado ng JSC Rudensk sa paglago ng produktibidad sa paggawa. Para sa pagkalkula, ginagamit namin ang data sa Talahanayan 3.3.

Talahanayan 3.3. Ang average na kategorya ng trabaho at ang average na kategorya ng mga manggagawa sa pangunahing produksyon para sa 2008-2010

Pangalan				2010 hanggang 2008 (+, -)
Average na kategorya ng mga manggagawa sa simula ng taon
Average na kategorya ng mga manggagawa sa katapusan ng taon
Average na ranggo ng mga manggagawa
Ang average na kategorya ng trabaho sa pangunahing produksyon

Ipinakita namin ang mga kalkulasyon na ginawa sa anyo ng talahanayan 3.4.

Talahanayan 3.4. Pagkalkula ng epekto sa ekonomiya ng ipinatupad na panukala

	Pangalan ng tagapagpahiwatig	Formula ng pagkalkula
	Paglago sa labor productivity ng mga manggagawa dahil sa pagtaas ng antas ng kanilang mga kwalipikasyon	P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Kung saan P r - paglago ng produktibidad sa paggawa dahil sa advanced na pagsasanay ng mga manggagawa; P sk, P sn - ang average na kategorya ng mga manggagawa, ayon sa pagkakabanggit, sa simula at katapusan ng taon;	P p2008 = (3.5 - 3.4) ´ ´ 0.3 ´ 5.18´ ´ 100 = 15.5% P p2009 = (3.56 - 3.5) ´ 0.3 ´
		At - ang pagkakaiba sa pagitan ng mga coefficient ng taripa sa pagitan kung saan nangyayari ang pagtaas sa kategorya ng taripa; Y - ang proporsyon ng mga manggagawa na napabuti ang kanilang mga kasanayan sa kabuuang bilang ng mga tauhan sa industriya at produksyon.	´ 3.55 ´ 100 = 6.4% Pr 2010 = (3.68 - 3.56) ´ 0.3 ´ ´ 4.99 ´ 100 = 17.7%

2. Pang-ekonomiyang kahusayan ng pagsasanay sa mga advanced na kurso sa pagsasanay sa pamamagitan ng pagkalkula ng panahon ng pagbabayad

kung saan K - gastos sa pagsasanay;

05 - ang ratio ng labis na produkto sa sahod;

Bilang ng mga buwan sa isang taon;

C 2 , C 1 - ang karaniwang suweldo ng isang manggagawa bago at pagkatapos ng pagsasanay sa mga kurso.
	Pagtaas sa dami ng benta bilang resulta ng paglago sa produktibidad ng paggawa	Kung saan ang Opr ay ang dami ng pagpapatupad ng O atbp. na mga base. - pangunahing dami ng benta ΔPT - paglago ng produktibidad ng paggawa
	May kondisyong pagpapalabas ng bilang ng mga pangunahing empleyado	ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 kung saan: ΔЧ - kondisyonal na pagpapalabas ng bilang ng mga pangunahing empleyado ΔPT - paglago ng produktibidad ng paggawa	17 ´ 17.7/100 = 0.76 tao
	pagtitipid sa sahod ng mga tauhan dahil sa kondisyonal na pagpapalabas ng bilang	E zp = ΔCh ´ zp taon	0.76 ´ 57.48 = 43.685 libong rubles
	Savings sa UST deductions mula sa payroll	E otch \u003d E zp x 27.2% kung saan: E otch - pagtitipid sa mga bawas sa UST	43.685 ´ 27.2% = 11.88 libong rubles.

7. Pagtitipid sa mga nakapirming may kondisyong gastos

Aalisin ng kaganapang ito ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho upang madagdagan ang produktibidad ng paggawa, pati na rin ang pagtaas ng panlipunang interes ng mga tauhan sa pagtaas ng mga tagapagpahiwatig ng produksyon: mula sa mga kalkulasyon na ginawa, makikita na ang negosyo ay nakamit ang pinakamalaking pagtaas sa produktibidad ng paggawa kaugnay ng ang advanced na pagsasanay ng mga manggagawa noong 2010.

Dahil walang mga pamumuhunang kapital sa nakaplanong panukalang ito, ang taunang epekto sa ekonomiya ay magiging kondisyon na katumbas ng taunang pagtitipid mula sa ipinatupad na panukala.

Ee \u003d Egod \u003d 719.73 milyong rubles.

Ang taunang epekto sa ekonomiya bilang isang resulta ng pagpapakilala ng mga pang-organisasyon at teknikal na mga hakbang ay aabot sa 719.73 milyong rubles

Konklusyon

Batay sa pinag-aralan at sa itaas na materyal sa gawaing kursong ito, ang mga sumusunod na konklusyon ay maaaring makuha.

Ang karera ng isang empleyado sa isang organisasyon ay binubuo ng pagnanais ng empleyado mismo na mapagtanto ang kanyang sariling propesyonal na potensyal at ang interes ng kumpanya sa pagtataguyod ng partikular na empleyadong ito.

Ang mga organisasyon na ang mga pinuno ay nauunawaan ang kahalagahan ng pamamahala sa karera sa negosyo ng kanilang mga empleyado ay gumagawa ng isang seryosong hakbang tungo sa kanilang sariling kaunlaran. Ginagawang posible ng pamamahala sa karera na "palaguin" ang isang espesyalista o pinuno sa loob ng mga pader ng iyong organisasyon. Ang pamamahala sa karera ay isa sa pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng tauhan. Ang pamamahala sa karera ng empleyado ay hindi lamang nagtatakda ng mga layunin para sa kanyang propesyonal na pag-unlad, kundi pati na rin ang pagtukoy ng mga paraan upang makamit ang mga ito.

Ang mga gastos sa pagpaplano ng karera at pagsasanay ng mga empleyado ay dapat makita bilang isang pamumuhunan sa kanilang mga kwalipikasyon, at samakatuwid ay ang tagumpay ng kumpanya. Sa unang sulyap, maaaring mukhang ang pamamahala sa karera ay malinaw na mas mababa sa kahusayan sa pagkuha ng isang naitatag na na may mataas na kwalipikadong espesyalista. Nangangailangan ito ng maraming oras at pera. Ngunit sa isang mas detalyadong pagsusuri, nagiging malinaw na ang mga gastos na ito ay ganap na makatwiran.

Tulad ng ipinakita ng pagsusuri ng pagiging epektibo ng pamamahala ng karera sa negosyo sa enterprise OJSC Rudensk, ang organisasyong ito ay may maraming mga problema:

Ang dynamics ng turnover ng mga tauhan ng enterprise na ito ay hindi matatag, noong 2010 mayroong isang turnover ng mga tauhan, na nagpapahiwatig ng isang hindi perpektong patakaran ng tauhan na hinahabol ng enterprise;

Mayroong pagkakaiba sa pagitan ng posisyong hawak at sa kasalukuyang edukasyon;

Kakulangan ng interes ng mga tagapamahala sa pag-unlad, pagsasanay, pagsulong ng mga tauhan, pagganyak ng mga tauhan.

Batay sa mga natukoy na problema, ang isang proyekto ay binuo upang mapabuti ang pamamahala ng isang karera sa negosyo sa organisasyon ng OJSC Rudensk, na binubuo sa pag-aayos ng mga advanced na kurso sa pagsasanay para sa mga espesyalista sa departamento ng marketing. Ang sistema ng organisasyon ng pagsasanay ng mga tauhan ay isinasagawa sa mga yugto, kung saan sa bawat yugto ng isang hanay ng mga gawa ay binuo upang ipatupad ang solusyon sa disenyo na ito.

Bilang resulta ng pagpapatupad ng solusyon sa disenyo na ito, ang pagtaas ng propesyonalismo ay sinusunod sa mga sinanay na tauhan.

Ang taunang epekto sa ekonomiya bilang isang resulta ng pagpapakilala ng mga pang-organisasyon at teknikal na mga hakbang ay aabot sa 719.73 milyong rubles.

Listahan ng mga mapagkukunan at literatura

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Economics at sosyolohiya ng paggawa: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: UNITI, 2007. - 407 p.

Aaker D.A. Madiskarteng pamamahala sa merkado: Mga diskarte sa negosyo para sa matagumpay na pamamahala / Per. mula sa Ingles. S. Zhiltsova; Sa ilalim ng kabuuang ed. Yu.N.Konturevsky. - Ika-6 na ed., intl. - St. Petersburg at iba pa: Peter, 2007. - 542 p.

3. Andreeva, V. I. Pamamahala ng mga rekord ng tauhan: isang sistema ng dokumentasyon ng tauhan / V. I. Andreeva. Direktoryo ng secretary at office manager. - 2009. - Hindi. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Mga tagubilin sa pamamahala ng mga rekord ng tauhan: pagkuha / V.I. Andreeva. Handbook ng HR. - 2009. - Hindi. 5. - S. 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikov O.N. Pagsusuri, synthesis, pagpaplano ng mga desisyon sa ekonomiya: Proc. para sa mga unibersidad.-M.: Pananalapi at mga istatistika, 2007.-364p.

Anisimov O.S. Bagong managerial na pag-iisip: kakanyahan at paraan ng pagbuo. - M.: Economics, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Enterprise development management M.: Izdat. - Trading. korporasyon "Dashkov at K", 2008. - 380 p.

Bolshakov A.S. Pamamahala. Estratehiya para sa Tagumpay: Pilosopiya at Teorya ng Agham sa Pamamahala. - St. Petersburg: Publishing house. bahay na "Litera", 2009 - 221 p.

Barker A. Paano pinakamahusay na ... pamahalaan ang mga tao. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 p.

Blinov A.O. Ang sining ng pamamahala ng tauhan./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaya. - M.: GELAN, 2008. - 411 p.

Vesnin V.R. Mga Batayan ng Pamamahala: Teksbuk. - M.: Institute of International Law and Economics. Publishing house "Triada, Ltd", 2009. - 384 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pamamahala. - M.: Gardarika, 2009.-527 p.

13. Gorshkova L.A. Pagsusuri ng organisasyon ng pamamahala. Mga tool sa pagsusuri. - M.: Pananalapi at istatistika, 2008. - 208 p.

14. Gudushauri G.V. Pamamahala ng modernong negosyo. - M.: EKMOS, 2002.-336 p.

Daft R.L. Pamamahala. - St. Petersburg: Peter, 2009.-329 p.

Dessler G. Pamamahala ng Tauhan: Proc. allowance para sa ekonomiya. unibersidad / Per. mula sa Ingles. Yu.V. Shlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 p.

Zhdanov S.A. Mga pamamaraan at teknolohiya ng merkado ng pamamahala ng ekonomiya. - M.: DIS, 2008.-272 p.

Egorshin A.P. Pamamahala ng tauhan: Proc. allowance - Nizhny Novgorod: Nizhegorod. Institute of Management and Business, 2009. - 622 p.

Kabushkin N.I. Mga Batayan ng pamamahala: Proc. Allowance.-2nd ed., naitama. at karagdagang - M.: LLP "Ostozhye"; Minsk: LLC "Bagong Kaalaman", 2008.-336 p.

20. Kreichman F.S. Epektibong organisasyon ng pamamahala ng negosyo sa mga kondisyon ng merkado. - M.: Fininstanform, 2007.-316 p.

21. Lukashevich V.V. Pamamahala ng tauhan (mga negosyo ng kalakalan at pampublikong pagtutustos ng pagkain). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 p.

22. Lunev V.L. Mga taktika at diskarte ng pamamahala ng kumpanya. - M.: Finpress, 2009.- 247 p.

23. Maslov E.V. Pamamahala ng tauhan ng negosyo: Proc. allowance para sa mga unibersidad. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Estado. acad. Economics at upr., 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. - M.: Delo, 2009.- 701 p.

25. Mogilevsky S.D. Mga Lupon ng Pamamahala ng Mga Kumpanya ng Negosyo: Legal na Aspeto: Monograph. - M.: Delo, 2009.-359 p.

Novitsky N.I. Mga pundasyon ng pamamahala: organisasyon at pagpaplano ng produksyon. M.: Pananalapi at istatistika, 2008. - 205 p.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Pamamahala ng tauhan: Proc. para sa ekonomiya mga unibersidad. - M.: Fininstanform, 2009. - 877p.

28. Raitsky K.A. Ekonomya ng negosyo. - M.: IVTs Marketing, 2009.- 1052 p.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala ng tauhan. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 p.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Pamamahala ng tauhan. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 p.

31. Spivak V.A. Pag-uugali ng organisasyon at pamamahala ng tauhan: Proc. allowance para sa mga unibersidad. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 412 p.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Pamamahala ng tauhan ng negosyo: Pag-aaral.-praktis. allowance. M.: Delo, 2008. -271 p.

33. Trenev N.N. Enterprise at istraktura nito: Diagnostics. Kontrolin. Pagbawi. - M.: PRIOR, 2009. - 236 p.

34. Pamamahala ng tauhan: Proc. - magsanay. manual para sa mga unibersidad / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. at iba pa.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovsky A.V. -M.: PRIOR, 2009. - 351 p.

Pamamahala ng tauhan: Textbook para sa mga unibersidad / Ed. T.Yu. Bazarov. - 2nd ed., binago. at karagdagang - M.: UNITI, 2002. - 560 p.

36. Pamamahala ng organisasyon: Textbook / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2nd ed., binago. at karagdagang - M.: INFRA-M, 2008. - 669 p.

37. Utkin E.A. Mga batayan ng motivational management. - M.: EKMOS, 2009. - 351 p.

38. Chizhov N.A. Mga teknolohiya ng tauhan. - M.: Pagsusulit, 2008. - 351 p.

Enterprise Economics / Ed. Sinabi ni Prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M.: Mga bangko at palitan: UNITI, 2007.-742 p.

40. Yakhontova E.S. Ang pagiging epektibo ng pamumuno sa pamamahala. -M.: TEIS, 2009. - 502 p.

Annex A

Dynamics ng pangunahing teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig para sa 2008 - 2010

	Mga tagapagpahiwatig					Rate ng paglago, %
	Dami ng benta ng mga produkto (serbisyo) sa maihahambing na presyo
	Average na taunang output
	bawat manggagawa
	isang manggagawa
	Presyo ng gastos
	Kita (pagkalugi) mula sa pagbebenta ng produkto
	Ang kakayahang kumita ng produkto
	Mga gastos sa bawat 1 ruble ng mga benta
	Bilang ng mga empleyado

Mga Trabahong Katulad ng Business Career Management

3.2 Pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng karera sa negosyo ng mga empleyado

Batay sa pagsusuri ng umiiral na sistema para sa pamamahala ng pagganyak ng paggawa ng mga empleyado ng administrasyon ng distrito ng Novo-Savinovsky, na pinag-aralan namin sa nakaraang kabanata, nakilala ang mga pagkukulang nito, na isinasaalang-alang ang mga teoretikal na pundasyon ng pamamahala ng pagganyak ng tauhan, isinasaalang-alang. sa unang kabanata ng aming thesis, sa kabanatang ito ay iaalok namin ang aming mga panukala para sa pagpapabuti at pagpapabuti ng kahusayan ng pamamahala ng karera sa negosyo bilang isang kadahilanan ng pagganyak.

Ang isang pagsusuri sa umiiral na sistema ng pamamahala ng pagganyak ay nagpakita na ang organisasyon ay hindi nagsasagawa ng pagpaplano ng karera para sa mga empleyado, sa kabila ng katotohanan na maraming mga empleyado ng administrasyon ang kumbinsido na mayroon silang isang tunay na pagkakataon para sa paglago ng karera. Batay dito, itinuturing naming kinakailangan na gamitin ang makabuluhang potensyal na ito upang bumuo ng isang bagong sistema ng pamamahala ng pagganyak.

Tandaan na mayroong dalawang uri ng mga karera: propesyonal at intraorganizational.

Ang isang propesyonal na karera ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang isang partikular na empleyado sa kurso ng kanyang buhay sa pagtatrabaho ay dumaan sa iba't ibang yugto ng pag-unlad: pagsasanay, trabaho, propesyonal na paglago, suporta para sa mga indibidwal na propesyonal na kakayahan at, sa wakas, pagreretiro. Ang isang empleyado ay maaaring dumaan sa mga yugtong ito nang sunud-sunod sa iba't ibang organisasyon.

Ang isang intra-organisasyon na karera ay sumasaklaw sa isang sunud-sunod na pagbabago sa mga yugto ng pag-unlad ng isang empleyado sa isang organisasyon. Ang intraorganizational na karera ay maaaring:

Vertical - tumaas sa isang mas mataas na antas ng structural hierarchy;

Pahalang - paglipat sa isa pang functional na lugar ng aktibidad o gumaganap ng isang tiyak na tungkulin ng serbisyo sa isang yugto na walang matibay na pormal na pag-aayos sa istraktura ng organisasyon (halimbawa, kumikilos bilang pinuno ng isang pansamantalang target na grupo, programa , atbp.). Ang isang pahalang na karera ay maaari ding isama ang pagpapalawak o komplikasyon ng mga gawain sa loob ng okupado na yugto (bilang panuntunan, na may sapat na pagbabago sa suweldo);

Centripetal - kilusan patungo sa pamumuno ng organisasyon, halimbawa, pag-imbita sa isang empleyado sa mga pagpupulong na dati ay hindi naa-access sa kanya, mga pulong ng parehong pormal at impormal na kalikasan; pagkakaroon ng access sa mga impormal na mapagkukunan ng impormasyon; mga kumpidensyal na apela, pagpapatupad ng ilang mahahalagang tungkulin ng pamamahala.

Ang isang epektibong sistema ng pamamahala sa karera ay dapat magsama ng tatlong magkakaugnay na subsystem: mga tagapalabas (mga empleyado); mga trabaho (trabaho, posisyon); suporta sa impormasyon. Iminumungkahi naming ayusin ang mga katulad na subsystem sa pangangasiwa ng distrito ng Novo-Savinovsky ng Kazan. Kasabay nito, ang subsystem ng mga gumaganap ay dapat maglaman ng impormasyon tungkol sa mga kakayahan, interes at motibo ng mga empleyado, ang subsystem ng trabaho - impormasyon tungkol sa lahat ng uri ng mga gawain, proyekto, indibidwal na mga tungkulin, ang pagganap ng kung saan ay kinakailangan para sa samahan. Pinagsasama-sama ng subsystem ng suporta sa impormasyon ng pamamahala ang impormasyon tungkol sa mga gumaganap, mga trabaho at mga tinatanggap na kasanayan para sa paglipat ng mga empleyado, na nagtatalaga sa kanila sa ilang mga uri ng trabaho at mga posisyon, at sa gayon ay nakakatulong sa pagkamit ng pagsunod sa mga kahilingan ng mga gumaganap at mga katangian ng trabaho.

Ang subsystem ng mga tagapagpatupad ay maaaring mabuo batay sa mga resulta ng pagpapatunay at pagtatanong ng mga empleyado. Upang maipatupad ang function na ito, hindi na kailangan para sa mga espesyal na programa, ang pagbuo ng ilang mga propesyonal na kasanayan sa mga tauhan ng manggagawa, atbp. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagbuo ng isang subsystem ng mga gumaganap ay tila hindi lamang kinakailangan para sa organisasyon, ngunit higit pa sa posible.

Ang impormasyon sa reserbang tauhan ay maaaring magamit sa pagbuo ng isang subsystem ng trabaho. Sa kasong ito, ang serbisyo ng tauhan ay kinakailangan upang patuloy na subaybayan ang mga posisyon at mga partikular na gawain na maaaring ipatupad gamit ang subsystem ng mga performer.

Ang subsystem ng suporta sa impormasyon ay pangunahing nakasalalay sa suportang pang-organisasyon para sa pamamahala ng karera sa negosyo, na, naman, ay nauugnay sa pakikilahok sa gawaing ito ng maraming mga serbisyo at gumaganap na gumagana: mga espesyalista mula sa departamento ng paggawa at sahod, mga departamento ng administrasyon, at mga tagapamahala. Ang pinakamahalaga ay ang agarang komunikasyon ng impormasyon tungkol sa pagkakaroon ng mga bakante sa organisasyon sa lahat ng mga empleyado. Sa kasong ito, makatuwirang sumangguni sa subsystem sa ACS system na "Mga Tauhan".

Bago magplano ng karera ng mga empleyado ng isang organisasyon, kinakailangan na umangkop dito ng ilang mga prinsipyo ayon sa kung saan ang karera ng isang empleyado ay dapat umunlad. Pinapayagan ka nitong i-highlight ang mga pangunahing elemento, yugto at tampok ng isang karera bilang isang proseso at isaalang-alang ang mga ito kapag nagtatrabaho sa isang tao. Ang ipinag-uutos para sa kanilang pagsasaalang-alang sa sistema ng pagpaplano ng karera sa negosyo ay:

1. ang interes ng organisasyon at ng empleyado nito sa pag-unlad ng karera;

2. selectivity sa pagpaplano ng pagpapaunlad ng karera alinsunod sa mga kinakailangan;

3. pagpapasigla (moral at materyal) ng trabaho ng empleyado at ang kanyang materyal na suporta, accounting para sa financing ng pag-unlad ng karera ng empleyado sa pananalapi at iba pang mga plano ng negosyo;

4. propesyonal na paglago ng isang empleyado, kabilang ang advanced na pagsasanay, paglago ng propesyonalismo (kasanayan), atbp.;

5. objectivity, na nagpapahiwatig ng pagbubukod ng impluwensya ng mga subjective na kadahilanan sa bahagi ng mga tagapamahala na nagpaplano at kumokontrol sa pag-unlad ng karera.

Isinasaalang-alang ang katotohanan na ang karamihan sa mga empleyado ng administrasyon ay mga espesyalista, dapat itong isipin na ang pagpaplano ng karera para sa mga tagapamahala at mga espesyalista ay isang mahalagang bahagi ng patakaran ng mga tauhan ng organisasyon, na kung saan ay organikong kasama sa sistema ng trabaho. kasama ang reserbang tauhan. Ang pagpaplano ng karera para sa isang gumagawa ng desisyon at isang espesyalista na kasangkot sa kanilang pag-unlad at pagpapatupad ay batay sa Civil Code ng Russian Federation, Labor Code ng Russian Federation, taripa at mga kinakailangan sa kwalipikasyon, mga tipikal na katangian ng kwalipikasyon para sa mga empleyado ng munisipyo at iba pang mga dokumento. Alinsunod dito, kapag nagpaplano ng isang karera, kinakailangang isaalang-alang ang mga pamantayan sa pambatasan at ang mga interes ng mga empleyado.

Iminumungkahi namin na punan ang mga posisyon sa hierarchy ng pamamahala sa isang mapagkumpitensyang batayan, simula sa mga posisyon ng isang nangungunang espesyalista at mga pinuno ng mga nauugnay na departamento. Sa kasong ito, kinakailangang isaalang-alang:

1. kwalipikasyon;

2. karanasan sa trabaho;

3. mga resulta ng sertipikasyon;

4. resulta ng indibidwal na survey;

5. resulta ng kolektibong survey.

Kapag gumuhit ng isang plano sa pagpapaunlad ng karera para sa mga tagapamahala at mga espesyalista, iminumungkahi naming ipatupad ang mga sumusunod na aksyon:

1) isaalang-alang ang pagkakasunud-sunod ng posibleng pag-okupa ng mga posisyon sa mga linear na istruktura o ang management apparatus;

2) matukoy ang mga paraan ng pagbuo ng mga kakayahan, pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay ng manager at espesyalista sa iba't ibang yugto ng kanyang aktibidad;

3) magbigay para sa isang sistematikong pagtatasa at kontrol ng mga resulta ng paggawa, kultura, teknikal at propesyonal na paglago, akumulasyon ng karanasan, personal na pag-unlad;

4) suriin ang pangunahing kaalaman, ang pagnanais para sa teoretikal, madiskarteng aktibidad sa mga kondisyon ng relasyon sa merkado, kaalaman sa pamamahala, marketing, pamamahala ng tauhan, pag-audit;

5) isaalang-alang na sa paglipas ng panahon, kapag lumipat mula sa isang kategorya ng trabaho patungo sa isa pa, na may pagbabago sa mga lugar ng aktibidad, ang mga katangian ng isang empleyado ay nagbabago at ang mga kinakailangan para sa kanya, bilang panuntunan, ay tumaas.

Dapat pansinin na ang plano sa karera ng isang empleyado ay maaari at dapat na iakma alinsunod sa paglipas ng panahon at mga pagbabago sa mga kondisyon ng operating ng organisasyon sa kabuuan at ang indibidwal na empleyado sa partikular. Kaya, ang mga sumusunod ay maaaring sumailalim sa pagsasaayos: ang lugar ng pagpaplano ng karera, ang mga tuntunin para sa paghawak sa ilang mga posisyon, ang mga tuntunin para sa advanced na pagsasanay, ang paggalaw ng isang empleyado sa loob ng administrasyon, atbp.

Itinuturing naming mandatoryo ang pagbuo ng isang plano sa pagpapaunlad ng karera para sa mga empleyadong nailalarawan sa pamamagitan ng:

Mataas na pagganyak sa karera;

Isang mataas na antas ng kalidad ng mga tungkuling ginampanan sa nakalipas na ilang taon;

Positibong konklusyon ng komisyon sa pagpapatunay;

Propesyonal na kakayahan at erudition;

Sikolohikal na kakayahang umangkop sa kinakailangang aktibidad.

Tandaan na napansin namin ang pagpaplano ng karera sa pangangasiwa ng distrito ng Novo-Savinovsky ng Kazan bilang isang motivational factor, i.e. ang pag-unlad ng karera sa negosyo ng mga empleyado ay isasagawa sa kaganapan na ang lahat ng mga prinsipyo at kundisyon ng pag-unlad ng karera na ipinahiwatig sa amin ay ipinatupad.

Inirerekomenda namin ang pagpaplano ng karera para sa mga empleyado na isasagawa ng pinuno ng departamento ng organisasyon at mga tauhan ng trabaho sa konsultasyon sa pinuno ng administrasyon at sa kanyang kinatawan - pinuno ng kagamitan sa pangangasiwa ng distrito. Sa kasong ito, ang mga tagaplano ng karera ay dapat magkaroon ng naaangkop na pananaw, alam ang mga plano para sa pagpapaunlad ng administrasyon at lungsod, may data sa pagpaplano ng mga tauhan at kanilang mga pangangailangan, atbp. Tinitiyak ng lahat ng ito ang paghahanda ng isang karampatang at tumpak na plano sa karera para sa empleyado na nakakatugon sa mga pangangailangan ng administrasyon at ang mga interes ng empleyado mismo.

Kaya, natukoy namin kung anong mga aksyon ang dapat gawin ng pamamahala ng administrasyon upang ganap na maipatupad ang mga iminungkahing lugar para sa pagpapabuti ng pamamahala ng karera sa negosyo.

Gayunpaman, ang lahat ng mga hakbang na ginawa upang ma-optimize ang sistema ng pagganyak sa paggawa ng mga empleyado ng administrasyon ng distrito ng Novo-Savinovsky ng Kazan ay maaaring ganap na hindi maisasakatuparan o nabigo bilang isang resulta ng katotohanan na ang sosyo-sikolohikal na klima sa koponan ay magiging hindi kasiya-siya. Upang maiwasan ang ganitong sitwasyon, magmumungkahi kami ng mga paraan upang mapabuti ito, na siyang magiging pokus ng susunod na seksyon ng thesis.

Para sa mga layunin ng negosyo. Gayunpaman, ang pagtuon sa mga pang-ekonomiyang pamamaraan ng pagganyak ay kadalasang humahantong sa pagbawas ng pansin sa mga sosyo-sikolohikal na aspeto ng pagganyak na tumutukoy sa panloob na pagganyak ng mga tauhan. Ang pamamaraan ng pag-uuri sa itaas para sa mga pamamaraan ng pagganyak ay klasikal. Sa modernong pamamahala, ginagamit din ang iba pang mga pagpapangkat ng mga paraan ng pagganyak. Lahat ay condensed...

Maaari silang makaramdam ng tiwala. Sa kalidad ng trabaho, mayroon silang pag-asa ng promosyon at makabuluhang gantimpala sa pera. Sa kasong ito, ang pagganyak ng kawani ng sangay ay isang epektibong salik sa trabaho ng kumpanya. Konklusyon Lahat ng mga gawaing itinakda sa simula ng gawaing pang-kurso ay nalutas na. Lahat ng materyal at di-materyal na paraan ng pagganyak na ginagamit sa...

Paglalarawan ng trabaho

Ang layunin ng gawaing kurso ay upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng karera ng mga empleyado ng organisasyon.
Nakatakdang mga gawain:
1. Isaalang-alang ang mga pangunahing probisyon ng karera sa paggawa ng empleyado.
2. Pag-aralan ang sistema ng pagpaplano ng karera para sa mga empleyado sa organisasyon.
3. Bumuo ng proseso ng pagpaplano ng karera.
4. Bumuo ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa

Panimula - 3
1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano ng karera sa paggawa ng empleyado. - lima
1.1 Kakanyahan, mga uri at yugto ng pagpaplano ng karera. - lima
1.2 Mga aktibidad sa pagpaplano ng karera. - 16
1.3 Pagbuo ng isang karera sa pagtatrabaho. - 21
2. Pagpaplano ng karera ng manggagawa. - 29
2.1 Pangkalahatang katangian ng Vertical LLC. - 29
2.2 Pagsusuri ng potensyal ng tauhan at pamamahala ng pag-unlad ng tauhan
OOO Patayo. - 35
2.3 Pagpapabuti ng pagpaplano ng karera ng kawani. - 44
Konklusyon - 57
Listahan ng mga ginamit na literatura - 58

Ang gawain ay naglalaman ng 1 file

GOU VPO "Bryansk State Engineering and Technology Academy"

Kagawaran ng Pampublikong Pangangasiwa at Pananalapi

gawaing kurso

sa disiplina na "pamamahala ng tauhan"

Naaayon sa paksa

Pagpapabuti (pag-unlad) ng sistema ng pagpaplano ng karera ng empleyado

Ginawa:

3rd year student

Mga guro ng ekonomiya

Sirotkina Yu.O.

Sinuri ni: Associate Professor

Mga Departamento ng "GUiF"

Sergutina T.E.

Bryansk 2010

Panimula - 3

1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano ng karera sa paggawa ng empleyado. - lima

1.1 Kakanyahan, mga uri at yugto ng pagpaplano ng karera. - lima

1.2 Mga aktibidad sa pagpaplano ng karera. - 16

1.3 Pagbuo ng isang karera sa pagtatrabaho. - 21

2. Pagpaplano ng karera ng manggagawa. - 29

2.1 Pangkalahatang katangian ng Vertical LLC. - 29

2.2 Pagsusuri ng potensyal ng tauhan at pamamahala ng pag-unlad ng tauhan

OOO Patayo. - 35

2.3 Pagpapabuti ng pagpaplano ng karera ng kawani. - 44

Konklusyon - 57

Listahan ng mga ginamit na literatura - 58

Panimula

Ang bawat tao sa isang punto ay nagsisimulang seryosong mag-isip tungkol sa kanyang hinaharap, tungkol sa kanyang karera sa hinaharap. Ang kaalaman sa kung ano ang isang karera, kung anong mga uri at modelo ng mga karera ang umiiral, kung paano pamahalaan ang isang karera, pati na rin ang kaalaman sa kanilang mga kakayahan, kahinaan at kalakasan, ay makakatulong sa kanya na pumili ng trabaho sa isang organisasyon na nagbibigay sa kanya ng mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago at mas mabuting pamantayan ng pamumuhay; makakuha ng mas mataas na antas ng kasiyahan sa trabaho; mas malinaw na kumakatawan sa mga personal na propesyonal na prospect, magplano ng iba pang aspeto ng buhay; sadyang maghanda para sa hinaharap na propesyonal na aktibidad; dagdagan ang pagiging mapagkumpitensya sa merkado ng paggawa.

Sa kabilang banda, ang mga organisasyon kung saan ang isang karera ay isang pinamamahalaang proseso ay tumatanggap ng:

1. Motivated at tapat na mga empleyado na iniuugnay ang kanilang mga propesyonal na aktibidad sa organisasyong ito, na nagpapataas ng produktibidad sa paggawa at nagpapababa ng turnover ng mga kawani;

2. Kakayahang magplano ng propesyonal na pag-unlad ng mga empleyado, na isinasaalang-alang ang kanilang mga personal na interes;

3. Mga plano sa pagpapaunlad ng karera para sa mga indibidwal na empleyado bilang mapagkukunan para sa pagtukoy ng mga pangangailangan sa pagsasanay;

4. Isang grupo ng mga interesado sa propesyonal na paglago, sinanay, motivated na mga empleyado para sa promosyon sa mga posisyon sa pamumuno.

Ito ang kaugnayan ng gawaing pang-kurso.

Ang object ng course work ay OOO Vertical.

Ang paksa ay ang karera ng manggagawa.

Ang layunin ng gawaing kurso ay upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng karera ng mga empleyado ng organisasyon.

Nakatakdang mga gawain:

1. Isaalang-alang ang mga pangunahing probisyon ng karera sa paggawa ng empleyado.

2. Pag-aralan ang sistema ng pagpaplano ng karera para sa mga empleyado sa organisasyon.

3. Bumuo ng proseso ng pagpaplano ng karera.

Sa pagsulat ng term paper na ito, ginamit ang mga sumusunod na mapagkukunan: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva II, Karpov AV, Sokolova Ya.V., Fomin PA, Pavlova LN, Ovsiychuk MF, Sidelnikov LB, Naumov AI, Vikhansky OS .

1. Teoretikal na pundasyon ng pagpaplano ng karera sa paggawa ng empleyado.

1.1 Kakanyahan, mga uri at yugto ng pagpaplano ng karera.

Ang pagpaplano ng karera ay nagbibigay-daan sa mga empleyado na makita kung anong posisyon ang maaari nilang makuha kung makuha nila ang naaangkop na positibong karanasan sa ilalim ng ilang mga unang kundisyon. Ang mga plano sa karera, hindi tulad ng mga plano sa pag-unlad, ay hindi naglalayong sa mga partikular na trabaho, ngunit nagpapakita lamang ng mga propesyonal na aktibidad sa negosyo. Dapat silang paunlarin batay sa isang masusing pagsusuri ng trabaho, dahil mayroon silang malakas na epekto sa pag-uudyok, na, sa ilalim ng masamang mga kondisyon, ay maaaring humantong sa malubhang pagkabigo.

Ang pagsasanay sa bokasyonal ay naghahanda sa isang empleyado na magsagawa ng iba't ibang mga function ng produksyon na tradisyonal na nauugnay sa isang partikular na posisyon. Sa panahon ng kanyang propesyonal na buhay, ang isang tao, bilang isang patakaran, ay sumasakop hindi isa, ngunit maraming mga posisyon. Ang pagkakasunod-sunod ng mga posisyon na ito ay tinatawag na isang propesyonal na KARERA. Para sa ilang mga tao, ang isang karera ay resulta ng isang detalyadong pangmatagalang plano, para sa iba ito ay isang serye ng mga aksidente. Malinaw, ang mga hangarin ng isang empleyado lamang ay hindi sapat para sa isang matagumpay na pag-unlad ng karera, kahit na sila ay nasa anyo ng isang pinag-isipang mabuti na plano. Upang umakyat sa hierarchical ladder ay nangangailangan ng mga propesyonal na kasanayan, kaalaman, karanasan, tiyaga at isang tiyak na elemento ng suwerte.

Ang mga espesyalista sa pamamahala, na isinasaalang-alang ang problema ng saloobin ng isang tao sa isang karera, ay binibigyang-diin na, gaano man ang pag-unlad ng isang karera, ang pagtukoy sa kadahilanan ay hindi ang layunin ng pagtatasa mula sa labas, ngunit ang subjective na pagtatasa ng taong gumagawa ng karera na ito.

« Ang karera ay ang resulta ng isang may malay na posisyon at pag-uugali ng isang tao sa larangan ng aktibidad ng paggawa, na nauugnay sa opisyal o propesyonal na paglago.Mayroong dalawang uri ng karera: propesyonal at intraorganizational.

Ang isang intra-organizational na karera ay nangangahulugan na ang isang partikular na empleyado sa kurso ng kanyang propesyonal na aktibidad ay dumaan sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad: pagsasanay, trabaho, propesyonal na paglago, suporta at pag-unlad ng mga indibidwal na propesyonal na kakayahan, pagreretiro. Ang empleyado ay dumaan sa mga yugtong ito sa loob ng mga pader ng isang organisasyon.

« Ang isang patayong karera ay ang uri ng karera kung saan ang mismong konsepto ng isang karera sa negosyo ay madalas na nauugnay, dahil sa kasong ito ang pag-promote ay pinaka nakikita. Ang ganitong uri ng karera ay nangangailangan ng:kaalaman sa mga katangian ng trabaho ng mga gawain, tungkulin, karapatan, pananagutan, pamantayan para sa pagsusuri ng mga aktibidad, pagtatasa ng kaalaman sa inilaan na paglabas mula sa posisyon at ang nakaplanong pag-alis kapag nagbabago ng mga posisyon, kinakailangan na magsagawa ng pre-job training at advanced na pagsasanay.

Ang pinaka-mahina na punto ay ang hindi pagkakatugma ng kaalaman, kasanayan at kakayahan.

Ang isang pahalang na karera ay hindi nangangahulugang isang kailangang-kailangan at patuloy na paggalaw sa hierarchy ng organisasyon, maaari itong isama ang pagpapalawak o komplikasyon ng mga gawain, ang papel ng pinuno ng isang pansamantalang o target na grupo. Ang isang uri ng propesyonal-pahalang na karera ay pag-ikot:

1. Ring - bumalik sa panimulang posisyon;

maikling - binalak na pagpasa ng empleyado ng mga natanggap na posisyon;

1. Irrevocable - pag-promote nang hindi bumabalik sa panimulang posisyon at walang patayong paglaki.

Ang isang pahalang na karera ay nagsasangkot ng pagpapabuti ng isang espesyalista sa kanyang napiling propesyonal na larangan, at ang organisasyon ay walang alinlangan na interesado sa naturang pag-unlad ng isang empleyado. Kung nais ng isang empleyado ng kumpanya na lumipat sa ibang dibisyon, kung gayon, malamang, hindi na niya gustong magtrabaho sa kanyang dating lugar. Kung pipigilan mo ang kanyang paggalaw, may panganib na ang empleyadong ito ay tuluyang umalis sa kumpanya.

Ang pamamaraan para sa paglipat ng isang empleyado sa loob ng kumpanya ay dapat na batay sa mga sumusunod na elemento:

1. kagustuhan ng empleyado

2. pahintulot ng pinuno ng departamento kung saan inilipat ang empleyado

3. pahintulot ng pinuno ng departamento kung saan nagtatrabaho ang empleyado

Ang pinakamahalaga dito ay, siyempre, ang pagnanais ng empleyado. Ang kadahilanan na ito ay madalas na minamaliit ng mga tagapamahala na naniniwala na alam nila kung saan pinakamahusay na gagana ang empleyado at magdadala ng higit na halaga sa organisasyon. Gayunpaman, hindi lahat ay maaaring magtrabaho sa isang bagong lugar nang walang pagnanais. Ang pagtatangkang ilipat ang isang empleyado nang wala ang kanyang kalooban ay madalas na nagtatapos sa kanyang pag-alis sa organisasyon.

Gayunpaman, ang pagnanais ng isang empleyado ay, siyempre, hindi sapat. Dapat mayroong bakante sa host unit at ang pahintulot ng pinuno ng unit na ito. Ang pahintulot na ito, sa turn, ay tinutukoy ng kung gaano kasiyahan ang pinuno ng tumatanggap na yunit sa mga kwalipikasyon at katangian ng pag-uugali ng empleyado.

Sa wakas, ang pangatlong bahagi - ang pahintulot ng pinuno ng departamento kung saan nagtatrabaho ang empleyado - ay kadalasang pinakamahirap makamit. Sa katunayan, ang isang pinuno na madaling tanggalin ang kanyang empleyado ay palaging may panganib na hindi makakuha ng kapalit para sa kanya. Bilang karagdagan, ang isang negatibong opinyon ay maaaring mabuo tungkol sa pinuno: pagkatapos ng lahat, iniiwan siya ng mga empleyado. Gayunpaman, ang isang makatwirang pinuno ay palaging darating sa konklusyon na nabuo sa simula ng subsection na ito na imposibleng puwersahang panatilihin ang isang empleyado sa yunit.

Demotion. Ang pamamaraan na ito sa pamamahala ng tauhan ay bihirang ginagamit. Isang tipikal na sitwasyon, ang paglutas ng kung saan ay posible sa tulong ng demosyon ng isang empleyado. Sa unang yugto ng kanyang trabaho sa kumpanya (na maaaring tumagal ng mahabang panahon), ang empleyado ay bubuo at umabot sa isang tiyak na antas ng trabaho, kung saan ang kanyang kwalipikasyon ay nakakatugon sa mga kinakailangan para sa posisyon. Gayunpaman, kung gayon, para sa iba't ibang panlabas o panloob na mga kadahilanan na may kaugnayan sa pag-unlad ng negosyo mismo o sa kapaligiran nito, ang mga kinakailangan para sa posisyon ay tumaas, madalas na hindi inaasahan para sa empleyado at maging sa kanyang manager. Siyempre, sa pamamagitan ng pag-aayos ng pagsasanay sa empleyado, maaari mong subukang alisin ang agwat sa pagitan ng kanyang mga kwalipikasyon at mga kinakailangan para sa posisyon. Gayunpaman, maaaring hindi ito posible dahil sa mataas na halaga ng pagsasanay o hindi sapat na kakayahang muling sanayin ang empleyado mismo (kabilang ang, halimbawa, na nauugnay sa kanyang edad). Ang demosyon (paglipat sa mas mababang antas) ay nauugnay sa ating lipunan sa kabiguan. Ang isang mahusay na tao ay nabigo lamang na maunawaan kung paano maaaring maging isang praktikal na alternatibo ang pag-downgrade. Gayunpaman, kung mayroon man lamang isa sa mga sumusunod na kundisyon, ang naturang kilusan ay hindi lamang isang mabuti, ngunit isang kinakailangan, panloob na katanggap-tanggap na alternatibo:

PANIMULA

Ang rate ng pagbabago sa value-motivational orientations ng lipunan sa pangkalahatan, at ang mga tauhan ng enterprise sa partikular, ay makabuluhang lumampas sa rate ng sapat na mga pagbabago sa teknolohiya ng pamamahala, na lumilikha ng isang tiyak na agwat sa pagitan ng mga ideya tungkol sa isang karera, mga insentibo para sa paglago ng karera. at mga paraan upang pamahalaan ito sa isang organisasyon.

Dahil sa kahalagahan ng isang karera, kapwa para sa isang organisasyon at para sa isang indibidwal, maraming mga pag-aaral ang nakatuon sa isyu ng pag-unlad nito. Ang isang makabuluhang bahagi ng mga ito ay naglalayong pag-aralan ang nilalaman ng isang karera, mga uri nito, mga uri, yugto ng pag-unlad at hindi pag-aralan ang mga modernong ideya ng mga tauhan tungkol sa isang karera, ang mga motibasyon para sa mga hangarin sa karera at ang kanilang pagkakapare-pareho sa mga pamamaraan ng pamamahala ng karera sa mga negosyo. .

Ang lokal na panitikan at kasanayan ng pamamahala ng karera sa isang organisasyon ay hindi pa nakikilala sa pamamagitan ng isang malaking pagkakaiba-iba ng mga kahulugan ng konseptong ito, pati na rin ang pagkakaroon ng isang pinagsamang pamamaraan para sa pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng karera sa isang organisasyon. Gayunpaman, maraming mga gawa ng mga domestic na may-akda ang umiiral at nararapat na direktang pansinin. Ang mga Ruso na may-akda tulad ng Kibanov A. Ya., Sotnikova S. I., Zaitsev G. G., Cherkasskaya G. V., at din Okhotsky EV, Moll EG, Egorenkova NA, Mangutov AY itinuturing na pamamahala sa karera mga isyu sa kanilang mga monograpiya. at iba pa.

Ang pangangailangan para sa teoretikal, pamamaraan at praktikal na pagpapatibay ng samahan ng pamamahala ng karera sa negosyo, na batay sa balanse ng mga pangangailangan sa karera, motibo at layunin ng indibidwal, at ang mga interes ng negosyo, tinutukoy ang pagpili ng paksa at ang kaugnayan ng pag-aaral, ang layunin at layunin nito.

Ang layunin ng gawaing ito ay pag-aralan ang mga teoretikal na pundasyon ng karanasan sa pagbuo ng isang karera ng tauhan na may kasunod na pag-unlad ng isang epektibong pamamaraan sa pamamahala ng karera sa isang negosyo.

Ang pagkamit ng layuning ito ay nagsasangkot ng paglutas ng mga sumusunod na gawain:

Magsagawa ng pagsusuri ng sistema ng pagbuo ng karera sa organisasyon

Upang makilala ang mga pangunahing diskarte sa konseptwalisasyon at kahulugan ng konsepto ng "karera"

Isaalang-alang ang mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng karera sa isang organisasyon

Ilarawan ang mga layunin, uri, yugto ng pagbuo ng karera

Ibunyag ang mga detalye ng iba't ibang paraan ng pagbuo ng karera

Pumili at maglapat ng isang hanay ng mga pamamaraan para sa pagkolekta at pagsusuri ng impormasyon tungkol sa pamamaraan para sa pagbuo ng isang karera sa internasyonal na kumpanyang Athos IT Solutions and Services

Ang paksa ng pananaliksik na isinagawa sa trabaho ng master ay ang proseso ng pagbuo ng isang karera.

Ang layunin ng pananaliksik na isinagawa sa gawain ng master ay ang Athos IT Solutions and Services LLC.

Ginamit ng may-akda ang mga sumusunod na pamamaraan ng pananaliksik: pangkalahatang teoretikal - pagsusuri, synthesis, deduction at induction, dialectical, historikal at praktikal na mga tool - pagmamasid, panayam, mga talatanungan ng kawani, pagsusuri ng panloob na dokumentasyon.

Ang praktikal na kahalagahan ng gawaing ito ay nakasalalay sa pagbuo ng isang komprehensibong pamamaraan para sa pagbuo ng isang karera sa Athos IT Solutions and Services LLC. Ang isang indibidwal na plano sa pagpapaunlad ng empleyado ay binuo at nasubok, ang paggamit nito ay nagbibigay-daan sa isang empleyado na bumuo ng mas may layunin at sistematikong, nag-coordinate ng mga layunin sa trabaho at mga layunin sa pag-unlad, at nagbibigay ng pagkakataon na kontrolin at kontrolin ang sarili sa mga yugto ng pagbuo ng karera. Ang mga konklusyon at rekomendasyon ay praktikal na kahalagahan para sa mga pinuno ng iba't ibang mga kumpanya kapag nagsasagawa ng mga aktibidad sa larangan ng pamamahala ng tauhan upang makamit ang mas epektibong mga resulta ng mga aktibidad ng organisasyon.

Ang mga mapagkukunan ng impormasyon para sa gawaing ito ay mga aklat-aralin, periodical, mapagkukunan ng Internet, pati na rin ang panloob na dokumentasyon ng negosyo.

Kasama sa istruktura ng gawain ang isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga aplikasyon. Ang tesis ng master ay ipinakita sa 104 na pahina ng pangunahing teksto, naglalaman ng 10 mga numero, 13 mga talahanayan at 3 mga apendise.

1. Pagsusuri ng sistema ng pagbuo ng karera sa organisasyon

1.1. Ang mga pangunahing diskarte sa konseptwalisasyon at kahulugan ng konsepto ng "karera" sa lokal at dayuhang panitikan. Mga katangian ng mga pangunahing tipolohiya.

Sa domestic economic literature, mayroong ilang mga punto ng view sa nilalaman ng proseso ng pamamahala ng tauhan. Kaya, S.V. Naniniwala si Shekshnia na "ang pamamahala ng tauhan ay nagbibigay sa organisasyon ng kinakailangang bilang ng mga empleyado na gumaganap ng mga kinakailangang function ng produksyon. Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng tauhan ay tinutukoy ng antas ng pagpapatupad ng mga pangkalahatang layunin ng organisasyon. Ayon kay A.Ya. Kibanova "Ang pamamahala ng tauhan ay ang pagbuo at direksyon ng mga motivational na saloobin ng empleyado alinsunod sa mga gawaing kinakaharap ng organisasyon." Sa turn, Yu.G. Odegov at P.V. Tinukoy ni Zhuravlev ang konsepto ng "pamamahala ng tauhan" bilang isang sistema ng magkakaugnay na mga hakbang sa organisasyon, pang-ekonomiya at panlipunan upang lumikha ng mga kondisyon para sa normal na paggana, pag-unlad at epektibong paggamit ng potensyal ng mga manggagawa sa antas ng organisasyon. Mula sa pananaw ni EV Maslov, "ang pamamahala ng tauhan ay isang sistematikong, sistematikong organisadong epekto sa tulong ng magkakaugnay na organisasyon, pang-ekonomiya at panlipunang mga hakbang sa proseso ng pagbuo at muling pamamahagi ng mga manggagawa sa antas ng negosyo, sa paglikha ng mga kondisyon para sa paggamit. ang mga katangian ng paggawa ng mga empleyado upang matiyak ang epektibong paggana ng negosyo at ang komprehensibong pag-unlad ng mga empleyado na nagtatrabaho dito.

Kasabay nito, sa mga industriyalisadong bansa sa nakalipas na mga dekada, maraming beses na nagbago ang lugar ng pamamahala ng tauhan sa sistema ng pamamahala. Kasabay nito, ang mga pananaw at diskarte ng mga siyentipiko at practitioner na nagtatrabaho sa lugar na ito ay binago. Sa mga nagdaang taon, nagkaroon ng pagtaas sa bilang ng mga empleyado sa mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan, ang katayuan ng propesyon na ito ay tumataas: ang mga pinuno ng mga serbisyo ng tauhan sa karamihan ng mga korporasyon ay naging mga miyembro ng lupon. Ang pagpapabuti ng produksyon, impormasyon at mga teknolohiya sa pamamahala, pati na rin ang isang pandaigdigang muling pagtatasa ng mga indibidwal at unibersal na halaga, ay naging posible upang mapalapit sa paglutas ng sentral na problema ng produksyon: pagtagumpayan ang kontradiksyon sa pagitan ng indibidwal at ng organisasyon.

Ang pag-unlad ng pamamahala sa ika-20 siglo ay sinamahan ng isang makabuluhang pagbabago sa mga pampublikong pananaw, isang kamalayan sa papel ng tao sa larangan ng produksyon. Mayroong apat na pangunahing konsepto ng pamamahala ng tauhan:

1. Ang paggamit ng labor resources (labor resources use), panahon - mula sa katapusan ng ika-19 na siglo. hanggang 60s. ika-20 siglo Alinsunod sa konseptong ito, ang isang tao sa proseso ng produksyon ay itinuturing na kanyang tungkulin - trabaho, na sinusukat ng halaga ng oras ng pagtatrabaho at sahod, na kumikilos bilang mga gastos sa produksyon. Sa Kanluran, ang konseptong ito ay natanto sa mga ideya ni F. Taylor.

Pamamahala ng tauhan (personal na pamamahala). Ang siyentipikong batayan ng konseptong ito, na binuo mula noong 30s. XX siglo, mayroong isang teorya ng mga burukratikong organisasyon, kapag ang isang tao ay isinasaalang-alang sa pamamagitan ng isang pormal na tungkulin - isang posisyon, at ang pamamahala ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga mekanismo ng administratibo (mga prinsipyo, pamamaraan, kapangyarihan, pag-andar).

Pamamahala ng mapagkukunan ng tao, panahon - ang katapusan ng 90s ng XX siglo. Sa konseptong ito, ang isang tao ay itinuturing na hindi bilang isang posisyon (elemento ng istraktura), ngunit bilang isang hindi maibabalik na mapagkukunan - isang elemento ng panlipunang organisasyon sa pagkakaisa ng tatlong pangunahing sangkap: ang tungkulin ng paggawa, mga relasyon sa lipunan, at ang estado ng empleado. Sa pagsasagawa ng mga domestic na negosyo, ang konseptong ito ay ginagamit ngayon nang pira-piraso, at sa mga taon ng perestroika tinawag itong "pag-activate ng kadahilanan ng tao".

Pamamahala ng tao. Alinsunod sa konseptong ito, ang isang tao ang pangunahing paksa ng organisasyon at isang espesyal na bagay ng pamamahala, na hindi maaaring ituring lamang bilang isang "mapagkukunan". Ayon sa konseptong ito, ang diskarte at istraktura ng organisasyon ay binuo depende sa mga kakayahan, talento, propesyonal na pagsasanay ng isang tao, atbp. Ang mga pinuno ng pamamahala ng Hapon na sina K. Matsushita at A. Morita ay itinuturing na mga tagapagtatag ng konseptong ito. Bilang karagdagan, ang teoryang ito ay malapit na nauugnay sa konsepto ng komprehensibong pag-unlad ng personalidad, na nilikha ng pilosopo ng Russia na si L.A. Zelenov, at batay din sa koneksyon ng pamamahala ng tauhan sa sikolohiya.

Ang lakas ng anumang organisasyon sa kanyang kapital ng tao - ang postulate na ito ngayon ay walang pag-aalinlangan at, bilang isang resulta, ang pamamahala ng mga tauhan ay higit na kinikilala bilang isa sa pinakamahalagang bahagi ng buhay ng isang organisasyon, na may kakayahang magparami ng kahusayan nito. Kasabay nito, ang mismong konsepto ng "pamamahala ng tauhan" ay isinasaalang-alang sa isang medyo malawak na hanay: mula sa ekonomiya at istatistika hanggang sa pilosopikal at sikolohikal.

Sa pamamaraang ito, ang isang espesyal na lugar ay inookupahan ng pag-aaral ng bahagi ng halaga ng indibidwal, bilang bahagi ng workforce ng organisasyon, na nakasalalay sa pag-unlad nito, at samakatuwid sa karera ng negosyo nito. Kasabay nito, ang pagpaplano ng karera ay dapat isaalang-alang bilang isa sa pinakamahalagang elemento ng istruktura ng sistema ng pamamahala ng tauhan.

Ang salitang "karera" (mula sa Italian sagpega at French sagpega - tumakas) ay pumasok sa siyentipikong sirkulasyon mula sa pang-araw-araw na wika. Sa isang napaka-pangkalahatang kahulugan, nangangahulugan ito ng matagumpay na promosyon sa publiko, opisyal o anumang iba pang larangan ng aktibidad ng lipunan ng tao. Naunawaan ni Vladimir Dal ang isang karera bilang: "... ang landas, ang kurso, ang larangan ng buhay, ang serbisyo ng tagumpay at ang pagkamit ng isang bagay. At ang isang careerist, isang taong naghahangad na gumawa ng isang karera para sa kanyang sarili, ay nag-iisip, una sa lahat, tungkol sa isang karera.

Ang negatibong konotasyon ng konsepto ng "karera" ay matatag na nakaugat sa isipan ng mga espesyalista, dahil sa pagkalito ng terminong ito sa konsepto ng "careerism." Kaya sa paliwanag na diksyunaryo ng D.N. Ang careerism ni Ushakov ay binibigyang kahulugan bilang

"... - isang panloob na pag-aari ng isang careerist, pagmamaneho ng kanyang mga aksyon, ang pagtugis ng isang karera, personal na tagumpay, bilang isang negatibong panlipunang kababalaghan." Ipinapalagay ng Careerism ang pangingibabaw ng mga personal na interes sa mga interes ng lipunan at itinuturing na isang abnormal na pag-unlad ng pamamahala. Sa ilang pang-agham na interes ay ang pamamaraan, ang "dexterity" ng careerism, bilang ang pagkamit ng mga indibidwal na layunin sa anumang paraan. Sa kasamaang palad, ang mga kaukulang termino ay hindi pa lumilitaw, na sumasalamin sa isang positibong saloobin sa mga taong nagsusumikap na gumawa ng isang karera, i.e. matugunan ang lahat ng mga kinakailangan ng bawat posisyon na hawak mula sa kanilang nakaplanong pagkakasunud-sunod.

Sa domestic practice, sa paunang yugto ng pag-aaral, ang ideya ng isang karera bilang isang hierarchical na pag-akyat ng serbisyo at paglago ng karera ay naging laganap. At isang mas malawak na pag-unawa sa karera, na kasama, bilang karagdagan sa nabanggit na pagkakasunud-sunod ng mga yugto ng propesyonal na pag-unlad, ang patuloy na pagpapabuti ng potensyal ng empleyado ay hindi ang nangingibabaw na interpretasyon ng karera.

Talahanayan 1

Ang mga pangunahing diskarte sa interpretasyon ng kahulugan ng isang karera

Kibanov A.Ya. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon	Ang karera sa negosyo ay progresibong pagsulong ng indibidwal sa anumang larangan ng aktibidad, pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon at kabayarang nauugnay sa aktibidad; sumusulong kasama ang minsang napiling landas ng aktibidad.	Intraorganizational Interorganizational Dalubhasa Hindi dalubhasa patayo Pahalang humakbang
Sotnikova S.I. Business Career Office	Ang karera ay isang indibidwal na may kamalayan na posisyon at pag-uugali na nauugnay sa akumulasyon at paggamit ng pagtaas ng kapital ng tao sa buong buhay ng trabaho ng isang tao.	propesyonal Intraorganizational (vertical, horizontal, centripetal). Sa bilis ng paglipat sa pagitan ng mga trabaho: matulin matatag Normal
Zaitsev G.G. Business Career Office	Ang karera ay isang indibidwal na may kamalayan, na kinokondisyon ng pagbabago ng buhay na pananaw, saloobin, pag-uugali at karanasan, isang pagkakasunud-sunod ng mga layunin para sa personal na pag-unlad, na nakabalangkas sa opisyal na propesyonal, plano ng katayuan.	propesyonal Administrative Entrepreneurial
Belyatsky N.P. Pamamahala ng Tauhan	Ang karera ay isang pagkakasunud-sunod ng mga posisyon na hawak, pag-promote ng isang empleyado sa pamamagitan ng mga ranggo	Progressive Regressive Linear hindi linear Spiral stagnant
Egorenkova N.A. Organisasyon ng personal at propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan ng isang komersyal na organisasyon	Ang karera ay isang hanay ng mga posisyon na inookupahan ng isang empleyado, kasalukuyang inookupahan at maaaring sakupin sa hinaharap alinsunod sa kanyang propesyonal na antas.	Intraorganizational Interorganizational Dalubhasa Hindi dalubhasa patayo Pahalang humakbang

Ang pagsusuri sa itaas ng mga kahulugan ng kategoryang "karera" ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na sa kasalukuyan sa domestic science mayroong iba't ibang mga punto ng view sa interpretasyon ng konseptong ito. Ang isang bilang ng mga mananaliksik, sa partikular A.Ya. Kibanov, G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, kilalanin ang terminong ito sa pagsulong ng isang tao sa anumang larangan ng aktibidad, na humahantong sa pag-unlad ng kanyang katayuan sa lipunan, sitwasyon sa pananalapi. N.P. Naniniwala si Bialiatsky na ang karera ay isang pagsulong sa hierarchical level ng mga organisasyon. SA. Isinasaalang-alang ni Egorenkova ang isang karera bilang isang hanay ng mga posisyon na gaganapin sa buong buhay ng pagtatrabaho ng isang empleyado. Itinuturing ni S. I. Sotnikova ang isang karera bilang akumulasyon at paggamit ng kapital ng tao sa buong buhay ng pagtatrabaho ng isang tao. Gayunpaman, ang lahat ng mga kahulugan ng karera ay batay sa dinamika ng pagiging mapagkumpitensya ng indibidwal.

1. Ang isang intra-organizational na karera ay nangangahulugan na ang isang partikular na empleyado sa kurso ng kanyang propesyonal na aktibidad ay dumaan sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad nang sunud-sunod sa loob ng mga pader ng isang organisasyon.

2. Ang interorganizational na karera ay nangangahulugan na ang isang partikular na empleyado, sa kurso ng kanyang propesyonal na aktibidad, ay dumaan sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad nang sunud-sunod, nagtatrabaho sa iba't ibang mga posisyon sa iba't ibang mga organisasyon.

3. Espesyal na karera - pagdadalubhasa sa loob ng parehong propesyon at larangan ng aktibidad, pinili sa simula ng propesyonal na landas.

4. Non-specialized na karera - mastering iba't ibang mga lugar ng mga tao. Karanasan na nauugnay sa pagpapalawak ng mga tool at mga lugar ng aktibidad.

5. Ang vertical na karera ay nagsasangkot ng pagtaas sa isang mas mataas na antas ng structural hierarchy (promosyon, na sinamahan ng mas mataas na antas ng suweldo).

6. Pahalang - isang uri ng karera na nagsasangkot ng paglipat sa isa pang functional na lugar ng aktibidad, o pagsasagawa ng isang tiyak na tungkulin ng serbisyo sa isang yugto na walang matibay na pormal na pag-aayos sa istraktura ng organisasyon (ang tungkulin ng pinuno ng isang pansamantalang target na grupo, atbp.). Ang isang pahalang na karera ay maaari ding isama ang pagpapalawak o komplikasyon ng mga gawain sa nakaraang antas.

7. Hakbang sa karera - ang pag-promote ng empleyado ay isinasagawa sa pamamagitan ng alternating vertical growth na may pahalang.

8. Hidden career - ang uri ng karera na hindi gaanong halata sa iba. Available ito sa isang limitadong grupo ng mga empleyado, kadalasang may malawak na koneksyon sa negosyo sa labas ng organisasyon.

N.P. Iminungkahi ni Bialiatsky ang isang tipolohiya ng karera mula sa punto ng view ng direksyon at pagkakasunud-sunod ng mga pagbabago sa antas ng mahahalagang aktibidad ng isang tao:

Progressive - pataas na pag-unlad;

Regressive - pag-unlad na may mga recession at pababang paggalaw;

Linear - isang tuluy-tuloy na pagkakasunud-sunod ng proseso ng karera;

Non-linear - pag-unlad na nailalarawan sa pamamagitan ng mga jump, break at breakthroughs;

Spiral - ang mga katulad na proseso ng karera ay naiiba sa mga hierarchical na antas kung saan isinasagawa ang pag-ikot;

Pagwawalang-kilos - pagwawalang-kilos, sa mahabang panahon walang pagbabago sa posisyon at suweldo.

G.G. Zaitsev, G.V. Iminungkahi ni Cherkasskaya ang isang typology ng karera mula sa posisyon ng isang lugar sa sistema ng mga relasyon sa pamamahala:

propesyonal - pagdadalubhasa sa mga propesyonal na aktibidad na hindi pamamahala. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagpapalawak ng isang hanay ng mga espesyal na kaalaman at kasanayan, ang paglago ng propesyonalismo, propesyonal na kasanayan, ang pagkamit ng mga taas ng sining sa napiling propesyon;

ang isang administratibong karera ay nailalarawan sa pamamagitan ng kakaibang gawain ng pamamahala, ang pangangailangan na pamahalaan ang iba pang mga empleyado upang makamit ang ninanais na resulta;

Ang karerang pangnegosyo ay pinagsasama ang mga katangian ng isang propesyonal at administratibong karera. Ito ay batay sa katotohanan na ang ilang mga tao ay maaaring nakapag-iisa na mag-organisa at magpatakbo ng isang matagumpay na negosyo, i.e. maging mga negosyante.

S.I. Kinilala ni Sotnikova ang mga sumusunod na uri ng karera.

1. Ang propesyonal na karera ay isang proseso ng akumulasyon ng human capital na nangyayari sa buong buhay ng trabaho ng isang empleyado. Ang mga yugto ng pagtaas ng kapital ng tao ay karaniwang tinatawag na mga yugto (mga hakbang) ng isang propesyonal na karera, na tinutukoy ng edad at mga katangian ng pagganyak.

2. Ang intra-organizational na karera ay isang sunud-sunod na pagbabago ng isang empleyado sa mga yugto ng paggamit ng pagtaas ng human capital sa loob ng isang organisasyon. Maaari itong patayo (kwalipikasyon-opisyal), pahalang (talagang propesyonal), sentripetal (sosyal). Sa mga tuntunin ng bilis ng paglipat sa pagitan ng mga trabaho, ang isang intra-organisasyon na karera ay maaaring mailalarawan bilang matatag (7-8 taon sa isang posisyon), normal (pagbabago ng trabaho 1 beses sa 3 taon), mabilis (higit sa 1 beses sa 3 taon). Depende sa direksyon ng mga hakbang ng isang intra-organizational na karera, anim na uri nito ay maaaring makilala:

Target - ang empleyado ay minsan at para sa lahat ay pumipili ng isang propesyonal na puwang para sa kanyang pag-unlad, nagpaplano ng naaangkop na mga yugto ng kanyang pagsulong patungo sa isang propesyonal na ideal at nagsusumikap na makamit ito;

Monotonous - binabalangkas ng empleyado ang ninanais na katayuan sa propesyonal at, sa pagkamit nito, ay hindi naghahangad na lumipat sa hierarchy ng organisasyon, kahit na may mga pagkakataon para sa propesyonal na pagpapabuti at pagpapabuti ng kanyang socio-propesyonal na katayuan at sitwasyon sa pananalapi;

Spiral - ang empleyado ay nauudyukan na baguhin ang mga aktibidad at, habang pinagkadalubhasaan nila ang mga ito, umaangat sa mga hakbang ng hierarchy ng organisasyon;

panandalian - ang paglipat mula sa isang uri ng aktibidad patungo sa isa pa ay nangyayari nang kusang, nang walang maliwanag na layunin;

karera sa pagpapatatag - ang personalidad ay lumalaki sa isang tiyak na antas at nananatili doon sa loob ng mahabang panahon - higit sa walong taon

kumukupas - ang empleyado ay lumalaki sa isang tiyak na antas at nananatili sa katayuang ito hanggang sa sandaling magsimula ang isang kapansin-pansing paggalaw sa isang mas mababang socio-propesyonal na katayuan sa organisasyon.

Dahil sa pagkakaroon ng tulad ng isang multifactorial na impluwensya, nagiging posible upang matiyak ang isang ganap na karera para sa bawat empleyado ng samahan lamang kung ang sistema ng pamamahala ng karera ay epektibong binuo, na magpapahintulot sa organisasyon na mapataas ang halaga ng kapital ng tao nito.

Inilalarawan ng T. X. Nevstrueva at T. G. Gnedina ang isang karera bilang isang istrukturang may tatlong bahagi:

target na bahagi- mga layunin, proyekto, oryentasyon, gawain, pag-angkin, motibo, hangarin, pangangailangan, adhikain, halaga, kahulugan;

bahagi ng pamamaraan - paraan, estratehiya, taktika, bilis, yugto, yugto, yugto;

nagreresultang sangkap- mga tagumpay, pagbabago ng mga tungkulin at posisyon, propesyonal na kakayahan at kahusayan, propesyonal at opisyal na paglago.

Ang pagkakaugnay ng mga sangkap na ito ay ibinibigay ng temporal na aspeto ng pagtatakda ng layunin (haba ng hinaharap na mga prospect, kaugnayan sa oras at oryentasyon sa oras). Dapat ding bigyang-diin na sa simula ng isang karera, ang target na bahagi nito ay pinakamahalaga, sa gitna nito, ang tagumpay ay tinutukoy ng mga estratehiya at bilis ng karera (ang pinaka-produktibong panahon), at sa dulo, ang Ang pagtatasa ng antas ng tagumpay ay mahalaga.

Dapat pansinin na ang ganitong uri ng aktibidad bilang pamamahala ng karera para sa Russia ay nagsimulang magkaroon ng hugis lamang noong kalagitnaan ng 90s. Hindi masasabi na sa Soviet Russia ay walang karanasan sa pagbuo ng karera para sa mga empleyado sa isang organisasyon. Sa USSR, ang mga malalaking negosyo ay may isang malinaw na sistema ng pagsasanay ng mga tauhan, ang trabaho ay isinasagawa kasama ang isang reserbang tauhan, ang pag-ikot at sertipikasyon ng mga tauhan ay isinasagawa sa lahat ng dako. Halimbawa, ang "paglilinang" sa samahan ng isang may karanasan na taga-disenyo ay isinasagawa sa maraming yugto na tumatagal ng ilang taon. Kadalasan ang proseso ay nagsimula sa bangko ng isang mag-aaral, pang-industriya na kasanayan. Ang propesyonal na paglago ng isang batang espesyalista ay naganap nang sunud-sunod: draftsman - designer (halili mula sa ikatlo hanggang sa unang kategorya) - lead designer - chief designer. Halos imposibleng tumalon sa hakbang. Ipinapalagay na sa bawat posisyon ay kinakailangan na mag-ehersisyo ng isang itinakdang minimum na oras, upang maisagawa ang isang tiyak na dami ng trabaho. Ang paglipat ng Russia sa isang ekonomiya ng merkado ay nagtakda ng mga bagong pangunahing kondisyon para sa pagbuo ng isang karera sa bansa.

Mahalagang bigyang-pansin ang katotohanan na ang krisis sa ekonomiya ng mundo ay nakaapekto sa pagbuo ng isang karera sa Russia. Ang talahanayan 2 ay nagbubuod ng mga resulta ng isang pag-aaral ni S. Kataeva, isang dalubhasa mula sa Brainity.ru, sa pagbabago ng karera ng isang Russian manager na naganap noong 2007-2010.

talahanayan 2

Pagbabago ng karera ng isang tagapamahala ng Russia 2007-2009

	Ang kakanyahan ng propesyonal na kamalayan	Pagtitiyak ng pagpapakita
	tagapamahala ng portfolio	Karera - magtrabaho sa iyong sariling portfolio Mabilis na paglipat mula sa isang trabaho patungo sa isa pa Pagkasara mula sa koponan
	Nagwawala na Manager	Pag-unlad ng freelancing, downshifting Interesado sa trabaho sa gastos ng mga kita
	Pagod na manager	Kawalang-interes at kawalan ng katiyakan tungkol sa trabaho sa hinaharap Pagkawalang-kibo sa paggawa Takot na mawalan ng trabaho Naghihintay para sa mga pagbabago sa merkado
	Demokratikong tagapamahala	Magagawang magtrabaho sa isang pangkat Yung marunong makipagsapalaran Malinaw na pinaghihiwalay ang trabaho at personal na buhay

Ang posisyon ng T.B. Si Bazarov, na nagsasabing ang makitid na mga espesyalista ay napapahamak - ngayon ay ang panahon ng mga transprofessional na, nakakaranas ng patuloy na pangangailangan para sa bagong kaalaman, ay bumubuo ng isang sistema ng tatlong "B": imahinasyon, atensyon at kalooban. Ang mga naturang espesyalista ay, parang, "sa itaas ng sistema", na nagpapahintulot sa kanila na maging mas in demand sa merkado ng paggawa.

Sa mga dayuhang bansa, ang pag-aaral ng career phenomenon ay nagsimula sa ikalawang kalahati ng huling siglo at noong 70s ang career phenomenon ay nakatanggap ng pampublikong talakayan, bilang ebidensya ng maraming mga journal (Journal of Vocational Behavior, Journal of Career Development, Journal of Management Development Quarterly) at ang paglikha ng mga departamento ng karera. sa US Academy of Management at sa American Society for Training and Development. Kasama sa pag-aaral ng career phenomenon ang mga pagtatangka na ipaliwanag ang mga yugto, pattern ng pagbuo at pag-unlad nito, pangunahin sa loob ng balangkas ng management psychology, personality psychology, sociological at economic sciences sa mga sumusunod na lugar: career motivation (D. McClelland, DG Winter) ; mga pagkakataon para sa pamamahala ng karera ng tauhan sa organisasyon (D.T. Hall, E. Shane); mga salik na nag-aambag sa matagumpay na pag-unlad ng isang indibidwal na karera (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, A.A.); pagbuo at pag-unlad ng personalidad sa kurso ng pagsulong sa karera (E.G. Moll, D.E. Super); mga hadlang sa pagsulong sa karera (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pearce); paglikha ng mga tool sa pananaliksik (J.L. Holland, E. Shane, J.L. Swanson, D.M. Tokar, C.K. Tittle). Ang mga dayuhang siyentipiko ay nakabuo ng ilang mga konsepto na nakatuon sa pagbabago ng mga istilo ng pagbuo ng karera batay sa pangunahing pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pag-aaral at trabaho. Ang paglago ng karera ay hindi na nagpapahiwatig ng pagiging positibo ng mga "vertical" na paggalaw - ang pahalang na paglago ay kinikilala din bilang pag-unlad. Ang pahalang na karera ay tinitingnan na ngayon bilang isang pag-akyat sa hagdan ng kahusayan. nagpapahayag ng sumusunod na pananaw sa pagbuo ng karera ni F. Hudson: "Maaari mong asahan ang mga pagbabago sa iyong karera at magplano ng isang hakbang, sikaping pagyamanin ang iyong karera sa pamamagitan ng mga pahalang na paggalaw, at hindi lamang mga patayo" 1 .

Sa mga nagdaang taon, ang konsepto ng isang multivariate na karera ay nakakaakit ng higit at higit na pansin ng mga dayuhang may-akda. Ang isang polyvariable na karera ay, sa katunayan, ang kabuuan ng lahat ng mga sitwasyon ng pagpili ng isang empleyado ng kanyang propesyonal at opisyal na promosyon. Ang Ingles na pangalan (protean career) ay nauugnay sa pangalan ng sinaunang Griyegong diyos na si Proteus, na may maraming kaalaman at kakayahang kunin ang hitsura ng iba't ibang uri ng mga nilalang dahil sa pag-aari ng tubig upang ipakita ang hitsura ng sinumang tumitingin dito. Walang iisa, perpekto, unibersal na modelo ng karera para sa lahat. Ang karera ngayon ay isang iba't ibang mga pagpipilian para sa isang tao upang ipakita ang kanyang sarili sa propesyon, ang dynamic na pagpasa ng hindi isa, ngunit ilang mga propesyonal na cycle. Ang bawat isa ay may pagkakataon na bumuo ng kanilang sariling natatanging landas ng propesyonal na pag-unlad. Ang konsepto ng isang polyvariable na karera, na iminungkahi ni D. Hall at F. Mervis, ay may malaking praktikal na kahalagahan. Ang criterion para sa tagumpay sa karera sa konteksto ng konseptong ito ay hindi ang dynamics ng propesyonal na landas ng isang empleyado sa isang partikular na organisasyon, hindi ang panlabas na katangi-tanging (katayuan, opisyal) na mga palatandaan at paghuhusga ng halaga ng ibang tao, ngunit ang subjective na kamalayan ng tagumpay ng isang tao. .

Talahanayan 3

Multivariate at tradisyunal na karera: isang comparative analysis

Gayunpaman, hindi lahat sa teorya ng multivariate na karera ay walang ulap. Maraming mga limitasyon na kinikilala ng mga mananaliksik mismo, at mayroong kritisismo. Kapag tinatalakay ang mga pagkukulang o limitasyon ng isang partikular na pag-aaral o pamamaraan, ang mga may-akda ay nagpapakita ng pagiging bukas upang talakayin ang mga kontrobersyal na isyu. Kaya, naniniwala si Briscoe, Hoobler, Byle na mula sa pananaw ng organisasyon, ang mas maraming mga independiyenteng empleyado na pangunahing nagsusumikap para sa pagsasakatuparan sa sarili, nababago sa mga oryentasyon sa karera at magkakaibang sa kanilang mga pagpipilian ay hindi gaanong kanais-nais kaysa sa tradisyonal na mga empleyadong nakatuon sa karera na nagsusumikap. upang maging mas mahusay sa organisasyon. at itugma ito hangga't maaari.

Ang mga may-akda ay nagsagawa ng isang bilang ng mga pag-aaral na naglalayong malaman kung paano ang mga tagapamahala na nakatuon sa isang multivariate na karera ay nakakapagbigay ng epektibong pamumuno. Una sa lahat, ang saloobin sa mga polyvariable na pinuno mula sa kanilang mga subordinates at iba pang mga pinuno ay pinag-aralan. Ang mga evaluator ay hiniling na i-rate ang mga katangian ng pamumuno ng mga paksa at ang kanilang kakayahang mamuno nang epektibo. Ang mga resulta ay nagpakita na ang mga tagapamahala na may mataas na antas ng multi-career orientation ay itinuturing na epektibong mga pinuno lamang ng kanilang mga subordinates. Kasabay nito, ang ibang mga pinuno ay nagbibigay sa kanila ng mababang rating. Maaaring ituring siya ng mga manager na kapareho ng antas ng na-assess bilang nagsusumikap na maging kakaiba sa anumang halaga, bilang isang upstart, na nakakasagabal sa isang layunin na pagtatasa. Samantalang ang nangungunang pamamahala, na nakatuon sa pang-unawa ng sitwasyon mula sa punto ng view ng organisasyon sa kabuuan, ay maaaring maging mas tapat, dahil hindi sila makaramdam ng banta ng kanilang personal na posisyon.

Ayon kay D. Hall at F. Mirvis, ang isang karera ay kasing kakaiba ng kanyang mga fingerprint. Ang kakayahang gumawa ng multivariate na karera para sa mga empleyadong mabilis na makapagsanay muli bilang tugon sa pagbabago ng kapaligiran ng negosyo. Ayon sa Belgian specialist, researcher ng mga modernong problema sa pamamahala J.M. kakailanganin mong kumuha ng kurso ng retraining at retraining ng hindi bababa sa 8 beses.

Ang mga mananaliksik ng paglago ng karera sa mga patag na organisasyon, na isinagawa ni L. Holbeche, ay natagpuan na ang 95% ng mga empleyado ay walang malinaw na pag-unawa sa mga kinakailangan para sa paglipat ng "pataas" at samakatuwid ay handa na independiyenteng isagawa ang personal na pamamahala sa karera. Nangangahulugan ito na ang isang sikolohikal na kontrata na kinasasangkutan ng promosyon at tagal ng trabaho ay binago sa isang kontrata kung saan ang mga empleyado ay may pananagutan sa pamamahala ng kanilang sariling karera, dapat nilang dagdagan ang kanilang propesyonal na pangangailangan, at dapat silang suportahan ng organisasyon sa kanilang paghahanap na maging mga unibersal na espesyalista. Dapat ipakilala ng mga organisasyon ang mga hanay ng karera na malinaw na tumutukoy sa mga pagkakataon para sa pahalang na paglago. Samakatuwid, ang aspeto ng "subjective na kamalayan" ng propesyonal na landas ay napakalinaw na nakikilala ngayon. Ang diin sa pagtukoy ng isang matagumpay na karera sa kasong ito ay inilipat mula sa layunin na panlabas na pamantayan (panlipunan, pang-ekonomiya) hanggang sa panloob (sikolohikal, intrapersonal).

Inihambing ng mga may-akda ng Vinkenburg at Weber ang mga bagong modelo ng karera sa mga tradisyonal. Bagaman ang karamihan sa mga manunulat ay nakatuon sa multivariate na karera sa nakalipas na 15 taon, sa paniniwalang wala na ang tradisyunal na karera, mayroong isang opinyon na ang mga organisasyon ay nakaayos pa rin ayon sa hierarchy at ang tradisyonal na kilusan sa loob ng hierarchy ay hindi lamang patuloy na nagaganap, kundi pati na rin ay kaakit-akit. Sinubukan ng mga may-akda na pag-aralan ang higit sa 130 empirical na pag-aaral tungkol sa mga umiiral na modelo ng karera sa organisasyon upang maiuri ang mga ito. Nagtatalo sila na hindi posible na gumuhit ng hindi malabo na mga konklusyon tungkol sa pagtaas ng kadaliang kumilos ng organisasyon kumpara sa panahon bago ang 1990s. Tulad ng para sa mga tagapamahala at mga espesyalista sa mataas na antas, may mga pag-aaral na nagpapakita na ang kanilang mga karera ay hindi nagbago sa lahat dahil sa katotohanan na sila ay nagdusa nang mas kaunti dahil sa kawalang-tatag at krisis. Ang sitwasyon ay pinalala ng katotohanan na sa maraming mga pag-aaral ang tagumpay sa karera ay tinasa nang obhetibo (sa pamamagitan ng paglago ng suweldo o paglago ng karera), ang isang karera na mukhang iba kaysa sa patayong kadaliang kumilos ay tinutukoy sa mga negatibong termino, tulad ng "malihis", "pagwawalang-kilos", " nagambala”.

Ang mga puntong ito ng pananaw ay nagpapatunay na may malaking interes sa mga pagbabago sa mga modelo at paraan ng pagbuo ng isang propesyonal na karera, at sa kabilang banda, sa kawalan ng isang pinag-isang diskarte sa kanilang pag-unawa. Walang unibersal na pagkakaisa sa konseptong kagamitang ginamit. Ang paggamit ng karanasan sa pagbuo ng isang karera, na naipon sa nakalipas na millennia ng mga dayuhang mananaliksik, ay mabunga para sa pag-aaral ng mga tampok ng pagbuo ng karera ng mga domestic na espesyalista.

Ang pagbubuod sa itaas, maaari tayong makarating sa mga sumusunod na konklusyon:

1. Ang kasalukuyang yugto ng pag-unlad ng ekonomiya ng daigdig ay nagsagawa ng mga patag na organisasyon na nakatuon sa pahalang na pagbuo ng karera ng mga empleyado.

2. Kinukumpirma ng karanasan sa internasyonal na ang mga kumpanya ngayon ay nangangailangan ng mga transprofessional - mga empleyadong tanggap sa mga pagbabago at patuloy na nagpapahusay sa kanilang mga kakayahan.

3. Ang mga sikolohikal na kontrata sa pagitan ng mga employer at empleyado ay na-update, kung saan ang responsibilidad para sa pagbuo ng isang karera ay nakasalalay sa empleyado.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga Katulad na Dokumento

Ang konsepto, mga uri at yugto ng karera ng negosyo ng mga tauhan sa organisasyon. Ang papel ng karera sa paghubog ng propesyonal na tagumpay. Pamamahala ng karera sa negosyo. Pag-unlad ng mga hakbang upang mapabuti ang kahusayan ng sistema ng pamamahala ng karera sa negosyo ng empleyado.

term paper, idinagdag 06/07/2017


Mga pamamaraan ng pamamahala ng isang karera sa negosyo sa SPS "Rudensk". Pagsusuri ng paglago ng karera ng mga tauhan sa pamamagitan ng pamamaraan ng survey ng palatanungan. Organisasyon ng produksyon at teknikal na mga kurso sa pagsasanay para sa mga empleyado. Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng ipinatupad na panukala.

thesis, idinagdag noong 02/01/2012


Ang konsepto ng isang karera sa negosyo, ang pangunahing layunin at layunin ng pagbuo nito sa isang organisasyon, mga yugto at pamamaraan. Pamamahala ng karera sa negosyo at serbisyo at propesyonal na pagsulong ng mga tauhan ng organisasyon. Ang pagbuo ng isang reserba bilang isang mahalagang bahagi ng pamamahala ng karera.

term paper, idinagdag noong 08/23/2009


Ang pangangailangan na bumuo ng isang sistema ng pamamahala ng karera sa negosyo sa isang organisasyon, mga tagapagpahiwatig para sa pagsusuri ng pagiging epektibo nito. Pag-unlad ng kawani, pagpaplano ng karera at aktibidad ng negosyo ng mga empleyado. Mga yugto ng karera. propesyonal na katayuan ng kababaihan.

abstract, idinagdag noong 04.12.2009


Ang konsepto ng karera sa negosyo, ang batayan ng konsepto ng pamamahala ng tauhan. Mga uri ng karera: intraorganizational, interorganizational, vertical. Pagsusuri ng patakaran ng tauhan ng organisasyon. Mga katangian ng sistema ng pamamahala ng karera sa negosyo sa OAO "Gazpromregionaz".

thesis, idinagdag noong 06/03/2012


Ang kakanyahan ng konsepto ng "karera ng negosyo", mga uri nito, mga yugto. Pagsusuri ng organisasyon at pamamahala ng isang karera sa negosyo sa halimbawa ng kumpanya ng paglalakbay na "Chocolate Tour". Mga katangian ng negosyo, pag-uuri ng mga tauhan. Pagsusuri ng pagsasanay, promosyon at pagganyak ng mga empleyado.

term paper, idinagdag 05/28/2015


Mga teoretikal na pundasyon ng pagpaplano ng karera. Mga pamamaraan, prinsipyo at kundisyon ng pamamahala ng karera sa negosyo. Sistema ng pamamahala ng karera ng tauhan, mga teknolohiya sa pagpapaunlad ng karera. Mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pagpaplano ng karera ng empleyado.

term paper, idinagdag noong 11/27/2009