Principer för ledarskap:

♦ Det är bättre att vara det som verkar

♦ Det är bättre att vara kapabelt än att vara.

Komponenter av ledarskap - ledarens verksamhetsområde, vars genomförande gör det möjligt att påverka människor och omständigheter effektivt.

Ledarskap är först och främst ansvaret. Utan att ta ansvar kan du inte delegera det.

Fikon. 9,2. Leader-funktioner

Beteckna ledarens huvudfunktioner (fig 9.2):

I. Leaderformernaprojektets vision bestämmer de långsiktiga och kommande målen för lagets verksamhet, utvecklar en projektutvecklingsstrategi med hjälp av lagets intellektuella potential. Av visionens mosaik är den slutliga bilden av utformningen av det projekt som laget kommer att gå till laget hela tiden för dess existens vara medveten om att lagmedlemmarnas idéer och förslag. Den här bilden kan justeras och revideras, men det är just de viktigaste cheferna och en motiverande faktor i lagsamarbete. Lagledaren ger en slave känsla av engagemang i utvecklingen och genomförandet av visionen, men delegerar aldrig funktionen att bilda en vision till en av lagmedlemmarna. Det lämnar vanligtvis den här funktionen. På samma sätt bestämmer ledaren prioriteringen av målen och valet av strategier för att uppnå.

II. Ledaren styr de reala kraften. Power Levers - Real mekanismer för genomförande av ledningsbeslut. Strömhandtagen inkluderar:

♦ Närvaron av en lobby. Ledaren måste ha en gratis inträde till högre chefer, påverkan på laget, breda förbindelser i den externa miljön. Om det finns en driven inflytelserik vän i den yttre miljön eller i ledarens ledarskap är det nödvändigt att fastställa personlig kontakt med myndigheten med myndighet med eller utan. När du använder en ledd i inrättandet av kontakt med en inflytelserik person, upptar ledaren positionen för "värd", och slaven är positionen "Gäst". Om detta villkor inte är uppfyllt, förlorar myndigheten hela ledningsgruppen. Den bredare aktiva kontaktledaren med kraftcentraler, stort inflytande Han äger.

♦ Finanshantering. Ledaren har inte bara rätt undertecknande under finansiella dokument, utan håller också handen på puls av finansiella flöden. Delegering av sin ledande ekonomiska förvaltning är det lämpligt att ange:

- Zon av oberoende beslutsfattande slav med efterföljande

rapportering

- Kontrollzon, där ledaren är informerad om resultaten,

- Samordningszon,

- Zon där beslutet är fortfarande bakom ledaren.

Försäljnings- och försörjningskontroll. Den som byggde ett försäljningssystem eller projektförsörjning är en oumbärlig personlighet, som har vital extern kommunikation för laget. Följaktligen bör lagledaren "på axlarna" av sin säljare själv att ingå strategiskt viktiga avtal, som förbinder sig omedelbart efter utsläpp av slaven på den person som fattar beslut och motsvarar projektets rangchef. Projektets chef för att hålla det första mötet med den ansvariga personen är företrädesvis tillsammans med en ledamot som kommer att ha en väg ut för honom.

Närvaron av en obestridlig myndighet. Vissa chefer försöker undvika att ta bort de auktoritativa underordnade. Ledarens ledare bestäms av hur mycket det kan hantera högklassiga specialister. Lagledaren kan effektivt använda den höga myndigheten i sin drivna, "inklusive" och "avstänga" dess inflytande under kommandotoppning. För att göra detta är det nödvändigt att tydligt begränsa omfattningen av slavens ansvar för alla lagmedlemmar, i vilket område den auktoritativa slaven är en expert. Om laget ledde i lagmedlemmarnas illusioner är en expert på alla områden, så är det ett allvarligt problem med projektledaren. Det är nödvändigt att kontrollera dessa illusioner, ibland även artificiellt bestämmer den auktoritativa slaven av sin informella roll som sammanfaller med den formella. Uppgiftsnummer ett från ledaren - på kort tid för att skapa från andra medlemmar av expertgruppen i olika områden Command interaktion. Det är nödvändigt att noga lyssna på den auktoritativa slavens uppfattning, när det gäller dess verksamhetsområde, och oerfarenhet och avbrott när det kraschar på andra områden, samtidigt som man ansöker om en ny expert på detta område. Gradvis kommer nya expertgruppsmedlemmar att ta sina nischer och under inga omständigheter kommer att starta den gamla "myndigheten" där. I detta är de intresserade av sig själva. Teamet kommer att dyka upp något starka specialister tillsammans med den gamla auktoritativa slaven. Var och en av dem kommer att vara aktivt självhäftiga för att motstå konkurrens med påverkan av "myndigheten" av den gamla experten på många områden.

Således löses följande uppgifter:

2. Effektiv intraceand interaktion bildas.

3. Laget är god mark under den professionella tillväxten av högklassiga "unga" experter - experter på sina områden.

Ledare är ofta metaforiskt jämfört med örnar. Och legitimt, som Orlam, ledare har skarp syn (insikt) och en stor karaktärs kraft. Men när ledarna föreslår att de borde vara lika lonely som de flesta örnar, är betydelsen av jämförelse snedvridna. En bra ledare borde aldrig agera ensam. När ledaren fungerar som en ensam vandrare, tar allt ansvar för sig, påverkar detta både på det och på laget. Som ett resultat uttömdes ledaren och laget själv.

Regeringen i lagledarskapet i branschen är att flera personer har mer makt än en, vilket innebär att kraften är i kvantitet. I lagledarskap upptäcks det främsta stödet till ledarskap - vilket ger myndighet. Ledningen ersätts av uppväxt och träning av nya ledare, eller den så kallade replikationsprocessen.

Replikation av ledare i laget gör att du kan öka lagets prestanda per tid. Till exempel, när ledaren står inför uppgiften att lösa de problem som medlemmarna i sitt team har och inom en timme har han möjlighet att träffas med tre av dem, med utbildade tre lagmedlemmar för att lösa problem, tillsammans med dem ledaren kommer att kunna träffas med tolv medlemmar samtidigt. Det förbättrar prestanda på fyra hundra procent.

Den huvudsakliga disciplinen i ledarskap är att lösa problem. Ledaren ansvarar för att strategier ska kunna övervinna de hinder som är på väg till målet till mål. Vid utövande av teamledarskap distribueras byrån för att övervinna hindret alls och därmed ökar potentialen för lagprestanda.

Det finns tre stadier av bildandet av effektivt lagledarskap:

1. Föreställ dig individualitet.

Startledare är nödvändig med en förändring i sina prioriteringar i laget. Han borde inte längre tillåta sig att hantera problemen med en liten natur och ägna sig åt sig för att ägna sig åt och uppmärksamma bara de svåraste frågorna. Detta är den viktigaste skillnaden mellan progressiva organisationer och organisationer som är i stagnation. När det finns en sådan beteendemodell i laget, där alla frågor och problem löser ledaren, är händerna i samband med händerna, och de är berövade möjligheten att utveckla sin egen potential.

2. bilda utbildningskulturen.

Ledaren behöver lära alla medlemmar i sitt team till alla principer och strategier som han / hon tycker om att fatta beslut och lösa problem ("fega" ledare är alltid rädda för att utfärda sina egna professionella hemligheter på grund av rädslan för deras kompensation med sina positioner). Det är viktigt att ledaren lärde lagmedlemmar att dela med kollegor med sin kunskap som uppnåtts (detta är viktigt för bildandet av utbildningens kultur). Öppen utbyte av kunskap, erfarenhet och information bygger förtroende för laget och stärker därmed det. Förakt och hemlig samverkan är produkten av sekretess.

3. Hämta nya ledare.

Det sista steget är att ledaren ger sin mest dedikerade till myndighetens medlemmar att lösa problem. Dessa nya ledare ansvarar för tillstånd av alla problem, vilket begränsar de ursprungliga ledarens uppgifter endast av de mest komplexa problemen. Kommando ledarskapsreplikationsprocessen ger laget en unik makt och potential, tack vare utredningsplanen i den; Således, vilket eliminerar risken för att stoppa ledarskapets kontinuitet vid frånvaro eller avslagning av den ursprungliga ledaren.

Ledarskap är ett kraftfullt verktyg; Och att laget kan övervinna alla slags hinder, behöver det här verktyget fungera korrekt. Följaktligen bör ledarskapets regering inte koncentreras från en person. Absolut kraft tar hand om de flesta goda intentioner. Men ledarskapets kraft, distribuerad i hela laget, och används som en del av uppdragets enhet, är det perfekta sättet att använda denna kraft i affärer.

Ledarskap är en av de socio-psykologiska faktorerna som påverkar prestanda. Ledarskapspotentialen är en uppsättning psykologiska egenskaper som uppfyller teamets behov och den mest användbara för upplösningen av problemssituationen där det här laget fick. Ledarskap är primacy i stimulering, planering och organisering av koncernens verksamhet. Bakom förmågan att leda ledarskapet sådana integrerade egenskaper som "humör för fara", "ledningsförmåga" och hög "personlig verksamhet".

Under "konferensen om fara" förstås hög effektivitet åtgärder i stress, såväl som känslighet för potentiell fara Och orädd.

Åtgärderna under stressiga förhållanden, de mest lämpliga rollerna i den sanna ledaren, är i sitt lagskyddsmästerskap, i att organisera gruppåtgärder, vid attackerande åtgärder, för att välja en strategi och taktik av lagbeteende. Känsligheten består i ledarens förmåga att förutse möjligheten till stressiga omständigheter och alternativen för deras utveckling. Fearlessness är villkorligt indikerad av den kvalitet som tillåter ledaren längre än alla att motstå hot mot det, och återställs snabbare efter lesioner.

I strukturen för förvaltningsförmågor, undertryckningsfunktionerna för koncernens aggressivitet (konflikt) och stödja svaga medlemmar i gruppen, planerar koncernens kommande åtgärder.

Hög personlig verksamhet av ledaren innehåller ett brett utbud av privata manifestationer - från initiativ och kontakt med fysisk rörlighet och tendens att bilda tillfälliga fackföreningar med olika medlemmar i koncernen.

T. Zinkevich-Evstigneva i boken "Effektivt team: Steg för att skapa" Fördelar tolv krav för den potentiella ledaren för laget:

1. Ledaren måste vara en operatör av organisationens värderingar, tro på sitt uppdrag.

2. Ledaren ska kunna utvecklas med organisationen.

3. Ledaren måste ha bra organisatoriska förmågor; Börja med att agera, se det ultimata målet.

4. Ledaren måste vara uppmärksam på människor, kunna se över alla sina kreativa förmågor. Dating, förstå individualiteten hos alla.

5. Ledaren bör inte använda kunskapen om människors svagheter för att manipulera dem (medvetet provocera känslan av skuld, utpressning, hot, etc.).

6. Leader måste ha positivt tänkande: Medvetet ditt eget djup och agera i enlighet med dem. snedvrider inte information på grundval av egna interna motsägelser och oupplösta konflikter. tro på framgång, skapa positiva tankar; I svåra situationer, leta alltid efter en väg ut, bli inte i förtvivlan.

7. Ledaren bör kunna ärligt och objektivt analysera sina egna handlingar och beslut, liksom de människors handlingar som litade på honom.

8. Ledaren måste vara en "lagman", och inte en individualist eller eremit; ha en hög kommunikativ kultur.

9. Leader måste ha den interna "koden för ära" och "karaktär av karaktär".

10. Ledaren ska kunna kontinuerligt kassera sin egen och främlingstid, tydligt uttrycka prioriteringar i arbetet.

11. Ledaren ska kunna planera arbetsbelastningen och åtgärder för att återställa krafter (både för sig själv och för andra).

12. Ledaren borde kunna nå synergier: lagets speciella energi, kollektivt sinne, enigheten i lagmedlemmarnas strävanden.

Peter Drager sa: "Kontroll är konsten att göra rätt, och ledarskap är konsten att göra rätt saker." Faktum är att denna ledare kan inspirera människor att feat och arbeta underverk, och om han fortfarande är en strategisk ledare, är hans lag "dömd till framgång."

Enligt P. Draper, i det sammanhängande teamet av likasinnade människor, som leds av en erkänd ledare, kan vanliga människor utföra extraordinära angelägenheter.

Ledarens uppgift omfattar befrielse av anställda från känslan av rädsla före misslyckande. Bristen på förtroende för sina egna förmågor uppmuntrar, enligt A. Weisman, de vanliga lagen av "vanliga" artister utövar målen. Men kommunion betyder ersättning, och det här är den största fienden om framgång i affärslivet. Vinnaren ska vara redo att träffas med hinder och stämma in för att övervinna dem. Fel, konflikter bör betraktas som möjligt "tillväxtpunkter" som signaler om det akuta behovet av organisatoriska förändringar.

Ledaren är skyldig att övertyga sina underordnade att de inte borde vara rädda för att ta för de svåraste uppgifterna att de har rätt att riskera att misstag ofta blir nyckeln till framgång.

Grupp Eum 505.

Swedov Olga

Uppsats om ämnet "Ledarens roll i lagets bildning och aktiviteter"

För närvarande handlar företagen i villkoren för nådig konkurrens, så det är nödvändigt att skapa starka lag som kan övervinna hinder och uppnå ett högt resultat. Alla moderna företags ansträngningar syftar till att skapa ett effektivt team. Det är också känt och bevisat med många exempel att gemensamma ansträngningar alltid kan uppnås och producera bättre resultat. Om laget är avsett att utbildas, är det på bekostnad av lagarbete det är möjligt att fira framgång på alla verksamhetsområden. Framgångsrika team använder synergierna av talanger och deras medlemmars energi på ett sådant sätt att 1 plus 1 ger resultatet av minst 3 (och ofta mycket mer). I ett ord, när kommandot fungerar helt enkelt, är det övergripande resultatet mycket högre än summan av dess delar.

Teamet kan definieras som en grupp människor som har höga kvalifikationer i ett visst område och det mest hängivna gemensamma målet för organisationens verksamhet, för att uppnå vilka de agerar tillsammans, ömsesidigt samordnar sitt arbete. Många studier av experter på området för bildning och aktiviteter av lag visar att ingen faktor ger större fördelar och fördelar än ett effektivt ledarskap. Ledarskap är nödvändigt för att göra en grupp människor i laget och omvandla dem i kraft, vilket är en hållbar konkurrensfördel. Ledare vet hur man får folk att börja arbeta tillsammans, och hur man motiverar dem för att försöka helt och hållet avslöja sina förmågor. Ledare vet också hur man balanserar de enskilda ambitionerna i lagmedlemmarna med en hänvisning till skapandet av synergier - ett generellt resultat, vilket är mycket högre än mängden individuella bidrag från lagmedlemmarna. Som en orkesterledare eller en fotbollslagare, uppnås en effektiv ledare från spelare som de först försöker uppnå det högsta kommandoresultatet och inte personligt. Självklart kan lag där det finns ledare uppnå allt så mycket snabbare än lag utan ledare.

Ordledaren kommer från engelska ledningen. Så, ledaren är en ledande, framåt. Ledaren är huvudmedlemmen i laget med hög personlig status, vilket har en stark inverkan på yttrandet och beteendet hos underordnade för att uppnå målet. Den perfekta ledaren för laget, enligt Belbina, är en lugn person som utstrålar förtroendet, med kvaliteterna hos en lagspelare som avslöjar andras förmåga väl och vet hur man använder dem.

Faktum är att de främsta ansvaret för ledaren av laget liknar de vanliga kontrollfunktionerna hos någon chef. Men dessutom måste ledaren möta och lösa unika ledningsuppgifter. Teamets effektiva ledare bör från början att förstå sin roll att dess funktioner inte är begränsade uteslutande genom att hantera eller kontrollera teamets prestanda, utan inkluderar hjälp i sammanhållningen i laget och förverkligandet av den personliga potentialen hos varje av lagdeltagarna. Ledaren ska vara ett exempel på underordnade och garant för uppgifter för manuell. Tänk mer som ledarskap eller ledningsgrupp leder till bildandet av ett snyggt operativt team och ett mer komplett och snabbt genomförande av målen.

Teamet är ett system och hur något system har sin egen livscykel. Det finns ingen styv klassificering av lagperioden i laget. Bara experter tror att ofta när lagmedlemmarna fortsätter att arbeta tillsammans på en uppgift eller ett projekt, uppstår en viss händelse sekvens.

I början av lagformationen sker ett överskott av energi. Trots detta överskott är det osannolikt att det är tillräckligt länge. Teamet bör övervinna de interna motsägelserna och tvivel (i ett visst stadium) innan ett riktigt sammanhängande lag bildas. Denna process Det ger upphov till risker, men det är det nödvändiga sättet att skapa lagets regler. Teammedlemmens intentioner och sammanhållning kommer att resultera i en högre prestation än i arbetsgruppen. Efter att ha utfört uppgifterna sönderdelas kommandona. De viktigaste egenskaperna hos lagutvecklingsstegen och ledarens roll i var och en av dem reduceras till bordet:

Stadier av lagets bildning och aktiviteter

Stånd	En kort beskrivning av	Ledarens roll
Bildning	detta är ännu inte ett lag, men en kombination av enskilda individer; det finns en diskussion i själva allmän Teamets utnämningar, dess mål, sammansättning, arbetsmekanismer, etc. människor är försiktiga i sina manifestationer och försöker imponera på varandra; rädslan och fluktuationer är möjliga i samband med inte en tydlig uppfattning om det kommande arbetet i laget; delad av all förståelse är närvarande i en liten grad; låg engagemang för lagets intressen.	introducera lagmedlemmar med varandra om de är okända; skapa en avslappnad och bekväm miljö; ge ett team en tydlig riktning och ett tydligt mål involvera lagmedlemmar i utvecklingen av planer, förfining av roller och identifiera sätt att arbeta tillsammans ange laginformationen som behövs för att börja arbeta.
Trigger (borrning)	människor "öppnas" och identifierar enskilda mål och förväntningar. oenighet och motsättningar är på ytan; utnämningen av laget, ledningsstil, grupproller, modeller av interaktion och beteende - allt kan ifrågasättas och utmanas. interna problem i laget går fram; känslor finner sitt uttryck; det kan finnas en interpersonell konflikt; vädja till tidigare incidenter och problem redo att ta risken för samarbete lagmedlemmarna inspekteras från sina kollegor och lär sig mer om sig själva.	hjälpa laget att framgångsrikt lösa tvister; säkerställa en diskussion och konstruktiv diskussion om problem. inspirera ett team för att uppnå de avsedda målen; utforska den starka I. svaga sidor varje lagmedlem; uppmuntra lagmedlemmar att göra ett ökat ansvar och nya skyldigheter. utveckla och genomföra avtal om lagmedlemmarnas befogenheter och förfarandet för beslut. teamet kan avvisa den erkända ledaren och bestämma ett alternativt sätt att hantera sina angelägenheter.
Rationering	etablera normer och förfaranden för arbete bildning av acceptabel styrstil; fördelning av roller och bildandet av modeller av interaktion; utveckling av samarbete och ömsesidigt stöd, starkt förtroende; bildning av beslutsfattande mekanismer, kontroll och återkoppling	säkerställa bildandet av normer och mekanismer som bidrar till det effektiva arbetet i laget. samordna strävandena för varje medlem i laget med gemensamma mål och värderingar; främja lagkohesion.
Fungera	teamet kombineras och kan fungera effektivt för att uppnå de mål som ställts inför det. allmän förståelse av problem ömsesidigt stöd och ömsesidigt bistånd; en bekväm atmosfär som stimulerar uppnåendet av nya höjder; utveckling, professionell och personlig tillväxt av lagmedlemmar.	utvärdera regelbundet effektiviteten av lagets arbete och resultaten av sin verksamhet. ge feedback till lagmedlemmar; delegera ytterligare befogenheter till lagmedlemmar; diskutera med medlemmarna i lagförslag för att förbättra sin verksamhet.
Omorganisation eller upplösning	upplösning eller återbildning av laget efter avslutad uppgift; ett alternativ är också möjligt före laget av nya uppgifter.	informera lagmedlemmarna om de kommande förändringarna (minska spänningar i samband med förändringar och övergångar). utvärdera det arbete som gjorts av dem och vad de har lärt sig; uppmuntra lagmedlemmar att se till att de inte förlorar kontakten med varandra och stödde relationer

Således är ledarens roll nyckel i ett team, som har ett visst inflytande, det måste motivera koncernens medlemmars verksamhet, tillhandahålla konstruktionsbalans och tillfredsställelse, och samtidigt skicka och samordna gruppens ansträngningar för att uppnå ansikten mot det . Därför lägger företagen mycket uppmärksamhet på urvalet och förberedelsen av ledare, bidrar till att förbättra sina kvalifikationer, genomföra olika träningar och seminarier.

Litteratur

1.R. Meredith Belbin - Team Managers. Hemligheter av framgång och orsaka misslyckanden. Utgivare: Hippo, 2003

2. Magazine "Director", maj 2009, M. Yakubovich "Management Teams".

3. Pugachev V. P. Mänskliga resurser. M. 2002.

4. Yakhontova E. S. Effektivitet av ledarskap. M. 2002.

5. http://www.tqmxxxi.ru/courses/ Prakt_man / TR / Team / TR-Team-Stages.htm

Kort beskrivning

För närvarande handlar företagen i villkoren för nådig konkurrens, så det är nödvändigt att skapa starka lag som kan övervinna hinder och uppnå ett högt resultat. Alla moderna företags ansträngningar syftar till att skapa ett effektivt team. Det är också känt och bevisat med många exempel att gemensamma ansträngningar alltid kan uppnås och producera bättre resultat. Om laget är avsett att utbildas, är det på bekostnad av lagarbete det är möjligt att fira framgång på alla verksamhetsområden. Framgångsrika team använder synergierna av talanger och deras medlemmars energi på ett sådant sätt att 1 plus 1 ger resultatet av minst 3 (och ofta mycket mer). I ett ord, när kommandot fungerar helt enkelt, är det övergripande resultatet mycket högre än summan av dess delar.

Introduktion ................................................. ................................... 2

Kapitel 1: Teoretisk grund Ledarskapsproblem i moderna förhållanden……………………………………………………………………………..4

1.1. Essens av ledarskapsteorier……………………………………………4

1.1.1. Kärnan i beteendemässigt tillvägagångssätt ................................. ... 12

1.2. Motivation och typer av ledarskap: Art, funktioner……………….….18

1.3. Ledarskap som mekanism för att kontinuerligt förbättra organisationens konkurrenskraft…..………………..…………...27

1.3.1. Bestämning av ledarskapets roll i systemkvalitetssystemet ..28

1.4. Nya generationens ledare: Funktioner, problemet med att förbereda ledarna…...48

1.5. Innehållet i begreppet "lag", karakteristiska egenskaper……...57

Kapitel 2: Ledarskapsavgifter i moderna ryska förhållanden…………………………………………………………………………….62

2.1. Hur man uppnår framgång, börjar "från början"?…………………………..62

2.2. Manuell med personalorientering - är det lätt?……………………………………………………………..……..66

Slutsats ................................................. ............................. ..69.

Referenslista ............................................... ....................72

Introduktion

Kursarbete ägnas åt problemet med ledarskap i moderna förhållanden. Relevansen av detta problem förklaras av bristen på en tydlig definition av ledaren och samtidigt alltmer ökar värdet av ledare och ledarskap i den moderna världen. För närvarande låter detta ord oftare och oftare hålls olika seminarier och träningar, vilket gör målet att träna ledarskap, men det finns fortfarande inget enda koncept som förklarar kärnan i denna term.

I ledningens historia var det i allmänhet tre tillvägagångssätt för studien av ledarskap: ett tillvägagångssätt från positionen för personliga egenskaper, beteendemässiga och situationella tillvägagångssätt. Men ingen av dessa tillvägagångssätt gav integritet i att lära sig problemet.

Ändå hindrar bristen på en tydlig definition inte att moderna ledare strävar efter ledarskap. Kanske, då lite, i vad forskarna kom överens om i uppfattningen, är det att den moderna ledaren borde vara ledare. Dessutom tillåter ledaren bakom vilken laget, som i sin tur tillåter affärer effektivare och framgångsrik.

Teamet bör särskiljas från "små grupper", som betraktas i psykologi . Till skillnad från den lilla gruppen består teamet alltid av proffs, som alltid syftar till att lösa ett affärsproblem, alltid, för det första, och bara då, för det andra, kommunicerar. Därför är accenter och ledarskap, och lagledningen ganska förskjuten till affärer än den emotionella sfären.

Det andra kapitlet diskuterar två exempel. Den första sektionen ger en "framgångshistoria" Rustam Tariko, som det här ögonblicket Han är ägare till rostgruppen av företag. Den andra sektionen ger ett exempel på manuell med personalorientering (baserat på en intervju med direktören för Mllasha Factory A. Ponomarev).

Således är arbetets mål att försöka sammanfatta information om ledarskap i den moderna världen och fördela sina huvudegenskaper och egenskaper. Avslöja kärnan i "lag" konceptet. Förklara vikten av ledarskap och lag i moderna förhållanden.

För detta ändamål anses det i första hand närmar sig studien av ledarskap och dess typer. Uppmärksamhet ägnas åt ledarskapet i bolagets kvalitetssystem, är dess värde uppenbarad för att öka företagets konkurrenskraft. En av de möjliga metoderna för lärande ledare, ges också "berättare metod". I slutet av det första kapitlet avslöjas kärnan i begreppet "lag". De viktigaste funktionerna är inneboende i laget och skiljer det från andra grupper.

När man skriver ett kursarbete användes arbeten av inhemska och utländska forskare under det problem som studieproblemet användes. En fullständig lista med referenskällor innehåller 30 objekt.

Kapitel 1: Teoretiska grunderna för ledarskapsproblem i moderna förhållanden.

1,1. Ledande teori: typer, innehåll.

Ledarskap är förmågan att påverka både en separat personlighet och grupper som syftar till att alla ska uppnå organisationens mål.

Översatt från den engelska ledaren betyder "huvud", "Commander", "Kapitel", "Leader", "Presenter".

En grupp som avgörande det meningsfulla problemet lägger alltid fram för att lösa det. ledare. Utan ledare kan ingen grupp existera.

Ledaren kan definieras som en person som kan förena människor för att uppnå något syfte. Begreppet "ledare" blir endast betydelse med begreppet "mål". Faktum är att en löjlig ledare inte hade ett mål.

Men att ha ett mål och uppnå det själv, ensam - inte tillräckligt för att bli kallad av ledaren. En integrerad egenskap hos ledaren är minst en följare. Ledarens roll är förmågan att förhandla om människor, för att säkerställa att sådana länkar mellan människor i det system som skulle bidra till att lösa specifika uppgifter inom ett enda mål. Det är ledaren är element av att organisera ett system av människor.

I modern ledning kännetecknas ledarskapet tvetydigt:

1) Ledarskap det finns en typ av ström,den specificitet som är toppens riktning, och bäraren av sådan kraft är inte majoriteten, utan en person eller en liten grupp av personer - "ledarskapskraft som utförs av en eller flera personer" (J. Blondez);

2) Ledarskap är förvaltningsstatus, social ställning i samband med beslutsfattandet,detta är ett ledande kontor. Samhället är komplext, hierarkiskt organiserat system Sociala statuser och deras respektive sociala roller. Huvudets sociala status föreslår och till och med kräver att den sociala rollen uppfylls. Ledarskap är "en ståndpunkt i samhället, som kännetecknas av ansiktets förmåga att rikta och organisera det kollektiva beteendet hos vissa eller alla dess medlemmar" (L. Danton);

3) Ledarskap - detta är en inverkan på andra människor.(V. Katz, L. Edinger), men inte någon, men att svara på följande villkor: a) konstancy av inflytande -detta är inte en engångskraftverk (en terrorist som fångat ett flygplan inte kan betraktas som ledare), b) influensens latitud -påverkan utförs på alla medlemmar av troupet; i) explicit prioritering påverkasförhållandet mellan ledare och slave asymmetrisk, ensidig orientering från ledaren till medlemmar i gruppen d) Den organisatoriska ledaren är beroende av direkt användning av våld, men på trovärdighet eller på erkännande av laglighethandböcker. Diktatorn, kraften i innehavsgruppen i inlämning, sammanfogar inte ledaren (fängelsehandledare). Inte alla forskare är överens med detta (blondez medger användningen av tvångssystemet);

4) ledarskap är en naturlig socio-psykologisk process i gruppen,byggd på påverkan av personlig myndighet hos en person på beteende hos gruppmedlemmar. Påverkas av beteendet hos en person som gör en förändring i beteende, förhållande, känslor av en annan person. Inverkan kan tillhandahållas genom idéer, muntligt och skrivet ord, genom förslag, övertygelse, känslomässig infektion, tvång, personlig myndighet och ett exempel.

5) Ledarskap är ett informellt fenomen, det är symbol för emotionell och psykologisk generalitetsgruppoch provbeteende för sina medlemmar. Positionen är utbredd i patriotisk psykologi. Krichevsky noterar att ledarens roll uppstår spontant, det är inte i personalplaner, ledarskapet är ett psykologiskt fenomen, medan ledarskapet är socialt.

Ledarskap är alltid en fråga om grad, den påverkan av inflytande som beror på förhållandet mellan personliga egenskaper hos ledaren med kvaliteterna hos dem som han försöker påverka, och med den situation där denna grupp är belägen.

Ur synvinkel av omfattningen av lösningar fördelar:

1) Hushållstyp av ledarskap (och skola, studentgrupper, fritidsföreningar, i familjen);

2) Social typ av ledarskap (i produktion, i fackföreningsrörelsen, i olika samhällen: sport, kreativ, etc.);

3) politisk typ av ledarskap (stat, offentliga figurer).

Det finns en otvivelaktig koppling mellan hushållets öde, ledaren för den politiska och politiska ledaren. Den första har alltid förmågan att flytta in i ledarna för en annan typ.

Ledarskap och guide.Hård motstånd är knappast legitim - begreppen är nära, ledningen fungerar som en gemensam kategori, inte av en slump på engelska, tyska och ett antal andra europeiska språk, ledning och ledarskap anges av samma ord blystrskap. (Eng.) Och Fuhrungue- M..), I sociologi och statsvetenskap särskiljer formellt och informellt ledarskap, med tanke på villkoren med begreppet ledning. Formellt ledarskap anses vara en prioriterad effekt av en viss person på medlemmar i organisationen, baserat på den här personens styrande ställning i en offentlig hierarki. Förvaltningen är alltid formellt ledarskap. Informellt ledarskap tolkas som en subjektiv förmåga, beredskap och förmåga hos en person att uppfylla ledarens roll, liksom erkännandet av rätten till ledarskap av koncernen. Den informella ledaren är inte alltid ledande i status.

Leader and Manager.I västerländsk litteratur skiljer dessa begrepp traditionellt dessa begrepp enligt följande parametrar: 1) Innehållet i förvaltningsproblemen - chefen tar hand om den effektiva prestandan av nuvarande problem, löser vissa partiella problem, ledaren förstår tidsutmaningarna, utvecklar innovativa Idéer, ligger i grunden för att lösa framtida uppgifter (IO Coter, USA); 2) Påverkan på personal - "chefer tvingar människor att göra vad de behöver, ledare orsakar människor en önskan att göra vad du behöver" (Lee Jackson, en välkänd amerikansk teoretiker och ledningspraxis, från "Dozen Golden Thoughts"). "Ledare är människor som kan identifiera alla de bästa i andra. Chefer i organisationen kan vara så mycket som du vill, ledarna är alltid lite. " Ledaren med organisatoriska förmågor kan snabbt och korrekt utvärdera situationen, fördela uppgifter som behöver prioriterat genomförande, för att skilja från fruktlöst arbete, helt exakt beräkna tidpunkten för problemet med att lösa problem. Tanken att den huvudsakliga särskiljande egenskapen hos den kapabla arrangören är i förmågan att snabbt hitta effektiva sätt och medel för att lösa problem bekräftas vid varje steg. Intressant och sagt på detta konto av Napoleon Bonaparte: "My Genius består av att jag omfamnade alla svårigheterna i saken med ett snabbt utseende, men samtidigt alla resurser för att övervinna dessa svårigheter; Detta är skyldigt för min överlägsenhet över andra. "

Talenten av manualer av människor är baserad på hela komplexet av socio-psykologiska egenskaper och egenskaper. Massornas förtroende och kärlek till deras ledare spelar en stor roll. Tillit till ledaren är erkännandet av sina höga fördelar, myndighetens fördelar och erkänner behovet, riktigheten och effektiviteten av hans handlingar. Detta är internt avtal med myndighetens transportör, villighet att agera i enlighet med sina anläggningar. Det är trots allt möjligt att göra det möjligt i avsaknad av tvångsfonder endast på grundval av förtroende. Och förtroende Det innebär att människor är i inhemsk harmoni och fackförening med ledaren.

Strukturen hos mekanismerna för exponeringsledare på massan beror på anhängarens egenskaper. Ledaren är i det starkaste beroende av det kollektiva. Gruppen, som har ledarens bild, är en modell - det kräver en verklig ledare, å ena sidan, efterlevnaden, och å andra sidan, är förmågan att uttrycka gruppens intressen nödvändig från ledaren. Endast föremål för detta tillstånd följare går inte bara bortom sin ledare, men de vill gå bakom det. Det är lämpligt för en person för ledarens roll, beror främst på erkännandet av överlägsenhetens kvaliteter, det vill säga de egenskaper som inspirerar tron \u200b\u200bi honom, uppmuntra dem att känna igen sitt inflytande på sig själva. Naturligt ledarskap - när inflytande kommer från erkännande till annan och personlig överlägsenhet av ledaren. Det är inte viktigt här att ledaren har kvaliteter av överlägsenhet, men det faktum att hans anhängare tror att han har dessa egenskaper.

Ledarens inverkan beror alltid på situationen. Högre intelligens, förberedelse eller erfarenhet kan vara partiell bas för ledarskap. Typiskt är lutningen av dominansen väsentligen viktig, nämligen förmågan att utöva initiativet i interpersonella relationer, för att rikta andras uppmärksamhet, att erbjuda dem lösningar, förmågan att "prata på språket" av sina anhängare. Ledarens roll är att genomföra sina anhängers synpunkter till det överenskomna åtgärdsprogrammet. Ledaren kan leda sina anhängare i den riktning de själva vill gå.

Värdet på ledaren är inte uttömt endast av bildandet av nya grupper. Det utför också en viktig uppgift att upprätthålla sammanhållning i redan befintliga grupper.

Ledaren är en sådan person som i förhållande till gruppen kan betraktas som dess spegel. De får bara ha den som bär funktionerna, välkomna och förväntas i den här gruppen. Därför "transplantation" av ledaren till en annan grupp eller utnämning av det ovanför som ledare ineffektivt.

Varför blir en person en ledare? Det finns flera tillvägagångssätt för definitionen av ledarskap.

Tillvägagångssätt från positionen för personliga egenskaper.Ledarskapet, ledningen blev ett föremål för forskning, när i början av 1900-talet började studera förvaltningen för första gången. Men endast under perioden 1930 och 1950. Det var för första gången att studera ledarskap i stor skala och systematiskt. Dessa tidiga studier syftade till att identifiera egenskaper eller personliga egenskaper hos effektiva chefer. Enligt den personliga teorin om ledarskap, även känd som teorin om stora människor, har de bästa cheferna en viss uppsättning gemensamt för alla personliga egenskaper. Utveckla denna tanke, det kan hävdas att om dessa egenskaper kunde identifieras, kunde människor lära sig att utbilda dem i sig och därmed bli effektiva ledare. Några av dessa studerade funktioner är nivån på intelligens och kunskap, imponerande utseende, ärlighet, sunt förnuft, initiativ, social och ekonomisk utbildning och en hög grad av självförtroende.

På 40-talet började forskare studera de samlade fakta om förhållandet mellan personliga egenskaper och ledarskap. Tyvärr, trots hundratals forskning, kom de inte till en enda åsikt om den uppsättning kvaliteter som verkligen skiljer den stora ledaren. I en av studierna konstaterades det att endast cirka 5% av de personliga egenskaperna hos chefer totalt i fyra eller fem studier. År 1948 gjorde Stogdille en omfattande översyn av ledarforskningsforskning, vilket noterade att studien av personliga egenskaper fortsätter att ge motsägelsefulla resultat. Han fann att ledare som regel präglades av intelligens, önskan om kunskap, tillförlitlighet, ansvar, aktivitet, socialt deltagande och socioekonomisk status. Men Stogdille noterade också det olika situationer effektiva ledare Upptäckte olika personliga egenskaper. Då drog han slutsatsen att dagens beteendeforskare skulle komma överens om: "En person blir inte ledande på grund av att han har en uppsättning personliga egenskaper" .

Slutsatsen att det inte finns någon sådan uppsättning personliga egenskaper, som är närvarande i alla effektiva ledare, ges ofta som bevis för att ledningseffektiviteten är situationell. Men Stogdill själv anser att hans synvinkel inte är tillräckligt ska med ledarskapets personliga karaktär. Han hävdar att det finns goda bevis för det faktum att olika förmågor och kvalitet krävs i olika situationer. Även om han inte kallar tillbaka till ledningsförfrågan från personlighetens synvinkel, avslutar Stogdill att "Strukturen av personliga egenskaper i huvudet bör relatera till personliga egenskaper, aktiviteter och mål för sina underordnade" .

Beteendemässigt tillvägagångssätt. Beteendet har skapat grunden för att klassificera stilen med riktlinjer eller beteendestilar. Detta har blivit ett viktigt bidrag och ett användbart verktyg för att förstå ledarskapets svårigheter. Besvikelse i närmar sig ledning från personlighetens synvinkel intensifierades vid ungefär samma period när ledningsteorin började få styrkan på Behevioristiska skolans styrka. Således är det inget överraskande att det andra tillvägagångssättet för studien av ledarskap fokuserade på huvudets beteende. Enligt ett beteendemässigt tillvägagångssätt för ledarskap bestäms effektiviteten av huvudets icke-personliga egenskaper, utan snarare hans sätt att bete sig i förhållande till underordnade. Trots det faktum att beteendemässigt tillvägagångssätt har avancerat studien av ledarskap, med fokus på det faktiska beteendet hos huvudet som vill uppmuntra människor att uppnå organisationens mål, var dess huvudsakliga nackdel en tendens att fortsätta från antagandet att det finns några ett, optimal stil Handböcker. De tidigare författarna till BiHewic School ansåg som regel de ledare som uppträdde demokratiskt och ansågs med andra som den mest effektiva i moderna organisationer. Men sammanfattar resultaten av forskning med detta tillvägagångssätt, hävdar en grupp av författare att "det finns ingen, optimal stil i guiden." Det är mycket troligt att effektiviteten i stilen beror på arten av den specifika situationen och när situationen förändras, förändras och lämplig stil . Senare känner författarna och forskarna av ett beteendeskola vanligtvis att ett situationellt tillvägagångssätt för ledningen behövs. Den optimala ledarstilen varierar beroende på situationen.

Situationssätt. Varken tillvägagångssättet från personlighetens synvinkel eller beteendemässigt tillvägagångssätt kan identifiera det logiska förhållandet mellan de personliga egenskaperna eller beteendet hos huvudet å ena sidan och effektivitet å andra sidan. Det betyder inte att personliga egenskaper och beteende inte spelar någon roll för ledarskap. Tvärtom är de väsentliga komponenter i framgång. Men senare studier har visat att ytterligare faktorer kan spela en avgörande roll i förvaltningen. Dessa situationsfaktorer inkluderar underordnade behov och personliga egenskaper, arten av uppgiften, kraven och effekten av mediet, liksom den information som är tillgänglig hos chefen.

Därför överklagade modern ledarskapsteori till situationsmetoden. Moderna forskare försöker bestämma vilka beteendestilar och personliga egenskaper som mest av allt motsvarar vissa situationer. Resultaten av deras forskning tyder på att det liknar hur olika situationer kräver olika organisatoriska strukturer, så måste väljas och olika metoder Handböcker - beroende på arten av den specifika situationen. Det innebär att ledaren ska kunna bete sig annorlunda i olika situationer.

För att förstå varför ett situationellt tillvägagångssätt för ledarskap behövs, måste först lägga en viss grund. Låt oss börja med ett beteendemässigt tillvägagångssätt för ledarskapet, som fokuserar på begreppet en guidestil.

1.1.1. Essens av ett beteendemässigt tillvägagångssätt

Ett viktigt bidrag från beteendemässigt tillvägagångssätt för teorin om ledarskap är att det bidrog till att analysera och göra en klassificering av vägledningsstilar, d.v.s. Hur huvudet uppträder med sina underordnade. Manuell stil i samband med kontrollen är det vanliga sättet på huvudets huvud i förhållande till underordnad att påverka dem och uppmuntra dem att uppnå organisationens mål. Graden som chefen delegerar sina befogenheter, de typer av makt som används av honom, och dess eller hennes oro främst om mänskliga relationer eller först och främst om uppgiften är alla riktlinjer som karakteriserar denna ledare.

Varje organisation är en unik kombination av mål och mål. Varje hantering är en unik person med ett antal förmågor. Därför kan manens stilar inte alltid hänföras till en viss kategori som vi ger i det här avsnittet. Snarare kan stilen på denna chef korreleras med någon position på ett visst kontinuum. Det finns två utbredda system för att bestämma detta kontinuum. Enligt det traditionella klassificeringssystemet kan stilen vara autokratisk (det här är en extremt) och liberala (andra ytterligheter) eller det blir en stil som är inriktad på arbete, och en stil fokuserad på en person.

Autokratisk och demokratisk guide.

Autokratisk ledare inom förvaltningen av auktoritativ, en autokratisk ledare har tillräckligt med makt för att införa sin vilja att artister, och om det behövs, utan tvekan, utan tvekan. Autocraten vädjar medvetet till behoven hos de lägre nivån på sina underordnade på grundval av antagandet att detta är samma nivå som de är verksamma. Douglas McGregor, en välkänd forskare inom ledarskap, kallad förutsättningarna för en autokratisk ledare i förhållande till anställda i "X" -teorin. Enligt "X" -teorin:

1. Människor gillar ursprungligen inte att arbeta och, om någon möjlighet, undvika arbete.

2. Människor har ingen tvetydighet, och de försöker bli av med ansvar, föredrar att leda dem.

3. De flesta vill ha säkerhet.

4. För att tvinga människor att arbeta är det nödvändigt att använda tvång, kontroll och ett hot om straff.

Baserat på sådana ursprungliga antaganden centraliserade autokraten vanligtvis myndigheten så mycket som möjligt, strukturerar underordnade arbetet och ger nästan inte frihet i beslutsfattandet. Autocraten anges också allt arbete inom sin kompetens och för att säkerställa uppfyllandet av arbetet, kan ha psykologiskt tryck som regel hotar.

När en autokrat undviker negativ tvång, och istället använder ersättning, får han eller hon namnet gynnsam autokrat.Även om han eller hon fortsätter att förbli auktoritära ledare, gynnsamma autokraten manifesterar en aktiv vård för stämningen och välbefinnandet hos underordnade. Han eller hon kan till och med gå för att tillåta eller uppmuntra sitt deltagande i uppgiftsplanering. Men han eller hon behåller den faktiska makten att acceptera och genomföra beslut. Och oavsett hur mycket denna ledare var gynnsam, sträcker han sig eller hon sin autokratiska stil, strukturerar uppdragen och införande av det strikta överensstämmelsen med det stora antalet regler som ständigt reglerar arbetstagarens beteende.

Representationer av en demokratisk ledare om anställda skiljer sig från inlämnandet av en autokratisk ledare. McGregor kallade dem teorin om "U":

1. Arbete är en naturlig process. Om villkoren är gynnsamma kommer människor inte bara att ta ansvar, de kommer att sträva efter henne.

2. Om människor är knutna till organisationsändamål, kommer de att använda självstyre och självkontroll.

3. Främjande är en funktion av ersättning i samband med att målet uppnås.

4. Förmågan att kreativa lösningsproblem uppstår ofta, och den genomsnittliga personens intellektuella potential används endast delvis.

Tack vare dessa antaganden föredrar en demokratisk ledare sådana inflytningsmekanismer som vädjar till högre behov: tillbehör, högt mål, autonomi och självuttryck. Denna demokratiska ledare undviker sin vilja att införa sin vilja.

Organisationer där en demokratisk stil domineras kännetecknas av en hög grad av decentralisering av befogenheter. Underordnade deltar en aktiv del i beslutsfattandet och har en bred frihet att uppfylla uppgifterna. Ganska ofta, förklara organisationens mål, tillåter huvudet underordnade att bestämma sina egna mål i enlighet med de föremål som den formulerade. Istället för stram kontroll över underordnade i arbetet med sitt arbete väntar det nedre huvudet vanligtvis på att arbetet ska slutföras för att utföra sin bedömning. (Naturligtvis, att en sådan mekanism agerar, måste den stödjas av ett mycket effektivt kontrollsystem.) Förvaltaren spenderar en relativt stor del av sin tid, som en länk, vilket ger överensstämmelse med produktionsgruppens mål till organisationens Mål som helhet och omtänksam för gruppen för att få de resurser du behöver.

Eftersom den demokratiska ledaren förutsätter att människor är motiverade av högre nivåer - i social interaktion, framgångar och självuttryck, - han eller hon försöker göra ansvar för underordnade mer attraktiva. På ett sätt försöker han eller hon skapa en situation där människor själva motiverar sig i viss utsträckning, eftersom deras arbete i naturen själv är en belöning. I hög grad bidrar en demokratisk ledare också till det obetydliga att förstå att de måste lösa de flesta av problemen, inte söka godkännande eller hjälp. Men huvudet investerar mycket på att skapa en atmosfär av öppenhet och förtroende, så att om de är underordnade och behöver hjälp, tvekar de inte att kontakta huvudet. För att uppnå detta organiserar huvudet bilateral kommunikation och spelar en vägledande roll. Han eller hon försöker undervisa underordnade att dyka in i organisationens problem, ge dem tillräcklig information och visa hur man söker och utvärderar alternativa lösningar.

Levin Research. Kanske den tidigaste studien av effektiviteten av ledarstilar genomfördes av Kurt Levin och hans kollegor, den här studien genomfördes tidigare än McGregor beskrev chefer i ljuset av sina teorier "X" och "U". Syftet med att studera Levin var 10-åriga pojkar. Dessa pojkar delades in i flera grupper och fördelas över olika klubbar. På huvudet på alla stod en vuxen som erkände av autokratiska, demokratiska och liberala guidstilar. Underordnad ges nästan fullständig frihet vid bestämning av sina mål och kontroll över sitt arbete, auktoritärt ledarskap kännetecknas av en hög grad av ensam myndighet i huvudet: huvudet definierar alla strategier för koncernen. Inga befogenheter delegeras till koncernen. Demokratiskt ledarskap präglas av maktfördelningen och arbetstagarnas deltagande i ledningen. Ansvaret koncentrerar sig inte, men fördelas. Liberal Guide präglas av huvudets deltagande; Koncernen har fullständig frihet att fatta egna beslut.

I sin berömda studie upptäckte Levin att auktoritärt ledarskap uppnådde ett större arbete än en demokratisk. Det fanns dock en låg motivation på en annan skala av vågorna, mindre vänlighet i grupper, brist på grupptänkande, en stor aggressivitet, manifesterade både till huvudet och andra medlemmar i gruppen, en stor repressibel ångest och samtidigt mer beroende och underdanigt beteende. Med en liberal manual minskar omfattningen av arbetet, kvaliteten på arbetet minskas, fler spel visas och omröstningarna föredras av en demokratisk ledare.

Senare forskning bekräftade inte fullständigt slutsatserna att autokratisk vägledning gav en högre produktivitet, men en lägre grad av tillfredsställelse än en demokratisk. Levins studie gav dock grunden för att söka efter andra forskare av beteendeskolan, vilket kan leda till hög produktivitet och mycket tillfredsställelse.

Guide, fokuserad på arbete och man.

Klassificera vägledningsstilar genom att jämföra autokratisk och demokratisk kontinuum. Rencis Lykert och hans kollegor i Michigan University utvecklade ett alternativt system, jämförande grupper med hög arbetsproduktivitet och låg produktivitetsgrupper i olika organisationer. De trodde att skillnaden i prestanda kunde förklara ledarskapets stil. Liksom kontinuumet på teorierna om "X" och "U" McGregor klassificerades huvuden av grupper med hög och låg produktivitet enligt kontinuumet, vilket är från en extremt - fokuserat på arbete (teori "x") till den andra - fokuserad på människan (teori "y").

Huvudet fokuserade på arbete, även känt som huvudorienterat målförst och främst tar det hand om utformningen av uppgiften och utvecklingen av ett ersättningssystem för att öka produktiviteten. Ett klassiskt exempel på ett huvud fokuserat på arbete tjänar Frederick W. Taylor. Som vi nämnde tidigare byggde Taylor uppgiften att tekniska principer Effektivitet och belöningsarbetare som överskred kvoten, noggrant beräknad på grundval av att mäta den potentiella produktionen av produkter.

I motsats till detta är den första handhavet av huvudet, fokuserat på en person, människor. Han eller hon fokuserar på att förbättra arbetsproduktiviteten genom att förbättra mänskliga relationer. Huvudet fokuserade på en person fokuserar på ömsesidigt bistånd, gör det möjligt för anställda att delta så mycket som möjligt för att fatta beslut, undviker småförvaring och etablerar en hög produktivitetsproduktivitet för divisionen. Han eller hon tror aktivt på underordnade behov, hjälper dem att lösa problem och uppmuntra sin professionella tillväxt. I huvudsak uppträder huvudet fokuserat på människan som en ledare som lockar arbetstagare att delta i ledningen.

Baserat på sin forskning drog Lykert att ledningen skulle vara orienterad elleratt jobba, ellerper person. Inte en enda ledare var uppfylld, som i stor utsträckning skulle visa dessa egenskaper och samtidigt. Resultaten visade också att ledningsstilen koncentrerades på en person, i nästan alla fall bidrog till att förbättra arbetsproduktiviteten. Senare visade beteendeforskare att stilen på några av ledarna var fokuserad samtidigt på jobbet och per person. Dessutom, på grund av situationen, bidrog stilen fokuserad på mannen inte alltid till att förbättra arbetsproduktiviteten och inte alltid det optimala beteendet hos huvudet.

1,2. Motivationsledande och typer av ledarskap: arter, funktioner.

Vad gör en person som strävar efter ledarskap? Subjektiva mekanismer för bildning, karaktär och ledning av ledarskap klargör psykoanalytisk teori av Z. Freud.Från hans synvinkel är grunden för ledarskap den deprimerade libido övervägande omedvetna attraktion av en sexuell natur. Andra psykologer tolkar libido mer än mental energi alls. I processen med sublimering (ackumulering och övergång till högre stater), manifesteras libido i önskan om kreativitet, ledarskap, och så vidare. Många har en vägledande positioner som utför subjektiva kompensationsfunktioner, låter dig övervinna och undertrycka olika typer av komplex - en känsla av underlägsenhet, inkompetens och så vidare. Inlämning till ledaren finner också en förklaring i teorin om psykoanalys - det subjektiva antagandet av ledarskap läggs i barndom som ett behov av en beskyddare, en auktoritativ person. I detta avseende liknar myndigheten och beskyddet av organisationschefen befogenhet och patronage av familjens chef.

Följare 3. Freud (Frankfurt School, Adorno, från) avslöjade en speciell typ av person, predisposed till autoritarism och strävar efter kraft.En sådan person är formad i ohälsosamma sociala förhållanden som genererar massfrustrationer och neuros - depressionstillståndet, den förtryckande stress, ångest, hopplöshet och förtvivlan. En person verkar en önskan att fly från allt detta på dominans och inlämningsområde. För en auktoritär personlighet är makt ett psykologiskt behov som låter dig bli av med dina egna komplex genom att införa din vilja för andra människor. Den auktoritära personligheten är dualistisk - å ena sidan visar det märkligt sadistiskt (innehav av oändlig makt, vilket ger ett speciellt nöje, orsakar andra människors svaghet och lusten att förnedra dem), och å andra sidan, de masochistiska lutningarna ( När en kollision med överlägsen kraft är en sådan person på sin bärare, beundrar dem och dyrkar honom).

Att bli ledare, sådan personlighet och försämras för att förlänga sin makt till personliga relationer med underordnade och bryta mot sina rättigheter, bryr sig inte så mycket om sakens intressen, hur mycket om bevarande eller ökning av deras makt. För aktiviteterna i denna typ av chefer behöver hård kontroll.

Instrumental motivation.Den psykoanalytiska motivationen av lusten för ledarskap avslöjar en av de typer av ledare. De flesta, som studier visar, söker inte makt alls. Bli de ledare? Ja, även om strömmen själv inte är värde för dem. Effekt är bara ett verktyg, en mekanism för att få en annan typ av varumärke, sätt att uppnå andra mål: material (hög inkomst, prestige, lönsamma band, privilegier) eller andlig och moralisk (uppnå höga mål - ansvar för den vanliga orsaken, hjälp till svag, etablera vänskap i kollektiv).

Spelmotivation.Motivation kan vara ett spel - en person uppfattar guide processen som ett fascinerande, spännande spel.I det här fallet blir ledarens motiv själv upprätthållandet av förvaltningsverksamheten - lösningen av komplexa och socialt signifikanta problem i processen att organisera interaktion och kommunicera med människor.

Klassificeringen av ledarskap är olika. Baserat på vilka kriterier bestämmer de typer av ledare i gruppen?

Beroende på de rådande funktionerna utmärks följande typer av ledare:

1. Leader Organizer. Hans huvudsakliga skillnad är att lagets behov uppfattar som sin egen och aktivt handlingar. Denna ledare är optimistisk och övertygad om att de flesta problem är ganska lösliga. Bakom honom gå, vet att han inte kommer att erbjuda ett tomt fall. Jag vet hur man övertygar, benägen att uppmuntra, och om du måste uttrycka mitt misstag, gör det inte, inte någon annans värdighet, och som ett resultat försöker människor att arbeta bättre. Det är sådana människor i sikte i något informellt kollektivt.

2. Leader-Creator. Lockar först och främst förmågan att se en ny, för att göra problem med att lösa problem som kan tyckas olösliga och till och med farliga. Det kommandot inte, men bara inbjuder till diskussionen. Det kan uppgift så att det kommer att intressera och locka människor.

4. Leader-diplomat. Om han använde sina förmågor i ondska, kunde det väl kallas Intrigue Master. Det är beroende av den utmärkta kunskapen om situationen och dess dolda föremål, under skvaller och överväldigar och vet därför väl till vem och hur man påverkar. Föredrar förtroende möten i cirkeln av likasinnade människor. Ger dig möjlighet att säkert säga att alla vet att du har distrahera uppmärksamhet från sina opåverkade planer. Det är sant att en sådan mängd olika diplomati ofta bara kompenserar för oförmågan att leda mer anständiga sätt.

5. Leader-Trevlig. Det dras till honom eftersom det är klart att upprätthålla i ett svårt ögonblick. Respekterar människor, hänvisar till dem välvilligt. Artig, varning, kan empati.

Allmänt ledarskap i koncernen består av följande komponenter: emotionell, affärs- och informativ. Innehållet i ledarskapet i sociala grupper fördelar vanligtvis typ av ledare (ibland kallas de ledarrollerna):

1. Företagsledarskapkaraktäristiskt för formella grupper avgörande produktionsuppgifter. Det bygger på sådana egenskaper som hög kompetens, förmågan att bättre lösa de organisatoriska uppgifterna, affärsmyndigheten, den största erfarenheten inom detta verksamhetsområde. Företagsledarskap påverkar ledarskapet. Med en "Business" -ledare (gruppens händer) fungerar det bra, det kan organisera ett företag, att fastställa de nödvändiga affärsrelationerna, för att säkerställa fallets framgång,

2. Emotionellt ledarskapuppstår i informella socialgrupper Baserat på mänsklig sympati, ledarens attraktivitet som deltagare i interpersonell kommunikation. Den emotionella ledaren orsakar förtroende för människor, utstrålande vänlighet, gör förtroende, tar bort psykologiska spänningar, skapar en atmosfär av psykologisk komfort. Den emotionella ledaren (gruppens hjärta) är en person till vilken, varje person i gruppen kan söka sympati, "skakade ut i en väst".

3. K. "Information" ledare("Gruppens hjärna") Alla behandlas med frågor, för att han har ett otrot, allt vet, kan förklara och hjälpa till att hitta den information du behöver.

Det bästa kommer att vara ledare som kombinerar alla tre komponenterna, men sådan universell ledaredet är sällsynt. Oftast finns det en kombination av två komponenter: känslomässiga och affärer, information och affärer, Situationsledarskapav naturen kan vara affärer och känslomässiga. Hans särskiljande egenskap - Instabilitet, tillfällig begränsning, anslutning till en viss situation. En situationell ledare kan vara ledande i vissa situationer och kan inte vara i andra. L.i. UMANSY Höjdpunkter 6 typer av ledare i exekverbara roller: 1) Arrangören (gruppintegrationsfunktion); 2) initiativtagaren (nominering av idéer och lösningen av nya problem) 3) Den emotionella inställningsgeneratorn (dominerar bildandet av gruppens humör); 4) Standarden (prov, idealisk, "stjärna"); 5) Master (specialist i en typ av verksamhet); 6) erhåller (utmärks av omfattande kunskap).

I personalhantering används och klassificeringen av ledare beroende på hur gruppen uppfattar dem:1) "en av oss" -inte allokerad bland gruppmedlemmarna, som uppfattas som "först bland lika" på en viss sfär - den mest framgångsrika eller viljans fall, som i allmänhet gruppen, liv, är glädjande, det är ledsen, det tar Rätt beslut och misstas, liksom alla andra gruppmedlemmar; 2) "Det bästa av oss" -tilldelas från medlemmarna i gruppen på många (affärer, moraliska, kommunikation etc.) kvaliteter och i allmänhet är en förebild. 3) "bra man" -uppfattas och uppskattas som verklig utföringsform De bästa moraliska egenskaperna: anständighet, goodwill, uppmärksamhet på andra, villighet att komma till räddningen: 4) "Minister" -den syftar till att fungera som en uttrycksfull av sina anhängers och gruppers intressen och hela, med fokus på deras åsikt och agerar på deras vägnar. Typer av uppfattningen av ledaren med enskilda medlemmar i gruppen matchar ofta inte eller överstiger varandra. Så, en av de anställda kan utvärdera ledaren som "en av oss", andra det uppfattar det samtidigt som "det bästa av oss", och som "minister".

Ett intressant psykoanalytiskt tillvägagångssätt för att förstå och klassificering av typer av ledarskap är intressant. 3. Freud förstod ledarskapet som en dubbel psykologisk process: å ena sidan är grupp, å andra sidan individuell. Grunden för dessa processer är ledarnas förmåga att locka människor, omedvetet orsaka en känsla av beundran, adorationer, kärlek. Tillbedjan av människor i samma person kan göra denna personlighetsledare. Psykoanalytik fördelar tio typer av ledarskap.

1. "Periov", eller "patriarkalisk herre". Ledaren i bilden av en strikt, men älskad far, han kan undertrycka eller avvikande känslor och inspirera förtroende för sig själva. Det nomineras på grundval av kärlek och dyrkan.

2. "Ledare". I det ser människor uttrycket, koncentrationen av sina önskningar som motsvarar en specifik gruppstandard. Ledarens identitet är en bärare av dessa standarder. Han försöker imitera i gruppen.

3. "Tyrann". Han blir ledare, för att han inspirerar den omgivande känslan av lydnad och poänglös rädsla, anses han vara den starkaste. Tiran-ledare - dominerande, auktoritär personlighet, han är vanligtvis rädd och lydde honom.

4. "Arrangör". Han agerar för medlemmar i koncernen som befogenhet att upprätthålla "I-konceptet" och uppfylla alla behov av alla, lindrar skuld och ångest. En sådan ledare förenar människor, han respekteras.

5. "Förförare". Mannen blir ledare, spelar på andras svagheter. Han agerar som " magisk kraft", Vilket ger utgång till de deprimerade känslorna av andra människor, förhindrar konflikter, tar bort spänningar. En sådan ledare adore och märker ofta inte sina brister.

6. "Hjälte". Offrades för andras skull; Denna typ manifesteras, särskilt i situationer av gruppprotest - på grund av dess mod, är andra inriktade på det, de ser rättvisa. Hjälmens ledare är förtjust i människor.

7. "Det dåliga exemplet." Beter sig som infektionskälla för en konfliktpersonlighet, smittar emotionellt andra.

8. "Idol".Medför, lockar, positivt infekterar miljön; han är älskad, förtöjd, idealisera.

9. "Izgoy."

10. "Syndabock".

De sista två typerna av ledare är i huvudsak anti-locks, de är ett föremål för aggressiva trender, tack vare vilka gruppkänslor som utvecklas ofta, är gruppen kombinerad för att bekämpa anti-lider, men det är värt att försvinna, som gruppen börjar förfallna, som den allmänna gruppstimulansen försvann.

Ledarskap skiljer sig åt vid påverkan på medlemmarna i gruppen: "UNQUESTING LEADER" - Instruktioner utförs även när de inte håller med om de medlemmar i gruppen. "Inte otvivelaktigt" - inlämning är möjligt tills motsägelse uppstår mellan egna intressen och gruppmedlemmarnas behov.

Beroende på inflytningsriktningen (snarare, enligt resultatet av ledarskap för organisationen), kan ledarskap betraktas som konstruktivt, destruktivt och neutralt. Den första (funktionella) bidrar till genomförandet av organisationens mål. Den andra (dysfunktionella) är utformad på grundval av aspirationerna av skador på organisationen (ledarskap i bildandet av en grupp tjuvar eller mutor). Den tredje påverkar inte effektiviteten av produktionsverksamheten (ledarskap bland dem som arbetar i en organisation av amatör trädgårdsmästare). I det verkliga livet är gränsen mellan dessa typer av ledarskap mobil, särskilt mellan konstruktivt och neutralt ledarskap.

Frågan om ledarskapets naturlighet och artificialitet, tävlingen av ledarskapskvaliteter eller möjligheter att lära sig spoens ledning. Han tolkas som en fråga om ledande ledning och innehåller fem aspekter:

1. Detektion av ledare;

2. Deras utveckling

3. Redovisning av koncernens intressen

4. Informellt ledarskap

5. Eliminering av destruktivt ledarskap.

Detektion av personer med födda (eller formade) ledarskapsegenskaper och deras attraktion till ledarskap kan väl komma från både avhandlingen att ledarna är födda och från att erkänna möjligheten till deras riktade bildning. I det första fallet talar vi om detektering av ledarskapsegenskaper och deras användning för organisatoriska ändamål, i det andra - att locka (eller locka) till det redan förberedda företaget och manifesteras sina ledare. Metoder för att upptäcka ledarskapsförmåga - Testning, studera biografi, arbetslivserfarenhet, urval av elever att utbilda ledande befattningshavare bland de som har manifesterat sig i ståndpositioner i den lägre länken (detta är mottaget i Tyskland, USA - jämför akademiker till högre skolor gymnasium). Ledarforskaren Stephen Covi bestämmer ledarskapets lämplighet med följande åtta kriterier:

1) Kontinuerlig självförbättring: Jag läser, fråga frågor, jag passerar ytterligare kurser;

2) Orientering till andra människors tjänst: Jag fokuserar på att tillhandahålla tjänster till andra människor, oavsett hur jag tjänar mig själv, - med andra ord frågar jag mig alltid att du behöver en annan person, och inte bara vad jag behöver ;

3) Strålning av positiv energi, goodwill och skatteflykt från uppfattningen av negativ energi och konflikt;

4) Tro på andra: Jag försvarar en annan person, jag ser dess värde - vänlighet och potentiella möjligheter.

5) Rationell distribution av tid och ansträngning: Jag försöker optimalt distribuera tiden för mitt liv mellan arbete, familj och samhälle;

6) Internt förtroende, optimism, friskt utseende på händelserna - uppfattningen av livet som ett äventyr;

7) självkritik, tolerans, erkännande av andras förtjänst och deras lika rätt till självuttryck - Jag uppskattar skillnaderna och förstår att min metod inte är "den enda rätten", anser jag nya alternativ som spännande och inte hotar mig;

8) Att ta hand om fysisk hälsa, intellektuell och andlig utveckling: Jag följer hälsa med hjälp av övningar, intellektuellt utvecklas, läser och inte spenderar tid på TV: n, andligt sällsynt med hjälp av bön, meditation (mental koncentration och psykologisk inställning till Något när det är fullständigt avgörande från allt annat), reflektioner på saker som kan orsaka inspiration.

Utvecklingen av ledarskap är riktade till bildning och fördjupning av relevanta egenskaper.Följande procedurer används för att utveckla ledarskap:

1) Utveckla personlig motivation;

2) Utveckling av individuella intelligenta och moraliska ledarskapsegenskaper;

3) säkerställa ledarens sociala kompetens och dess goodwill i förbindelserna med gruppens ledamöter.

4) Förvärv av färdigheter och förmåga att snabbt och korrekt bedöma situationen, vet och ta hänsyn till de särdrag, gruppmedlemmarnas intressen. Redovisning av koncernens intressen uppenbaras vid integrationen av de enskilda målen och intressena hos koncernens medlemmar med korporalisering, genomförande av behov, representation och skydd av intressen hos båda enskilda medlemmarna i koncernen och hela laget som helhet. Detta eliminerar jorden för uppkomsten av destruktiva grupper och ledare, ökar huvudets myndighet i personens ögon och betydelsen av företagsledarskap i förhållande till ledarskapets känslomässiga;

5) En kombination av verksamheten i det formella och informella ledarskapet.

6) Eliminering av destruktivt ledarskap. Stora skador på organisationens verksamhet ger destruktiva ledare - ledare av motståndare grupper av innovationer, ägande av egendom, dricksvänner, mutor etc. För att eliminera denna typ av ledare är följande sätt att agera: destruktionen av ledaren System - Efterföljare genom ledarens uppsägning, överför den till ett annat ställe. Ändra sin sociala roll på grund av omfördelningen av funktioner eller genom införandet av konkurrensen. Isolering av ledaren, upplösning av en grupp anhängare, överföring till andra arbetsområden, särskilt nära ledare för människor. Avkopplingen av påverkan av den negativa ledaren kan bidra till minskningen av kommunikationer mellan den och gruppen (överföringen av ledaren till ett annat rum, lastning av sitt arbete som hindrar informell kommunikation). Dessa åtgärder är administrativa i huvudsak och inte alltid tillämplig, eftersom de kan gränsa till brott mot lagstiftningen, uppfattas som orättvist för att orsaka en kollektiv missnöje, undergräva förtroendet för chefen, orsaka destruktiva konflikter. Därför är det att föredra för ett andra sätt att eliminera destruktivt ledarskap - en förändring av sin karaktär, orientering och användning av ledarens förmåga och myndighetens myndighet med fördel för organisationen. Metoder: Individuella konversationer, ledarens tillvägagångssätt, manifestationen av särskild uppmärksamhet åt honom, utse det till riktlinje. Denna metod orsakar vanligtvis inte en smärtsam reaktion av anhängare, protesterar mot dem, för En adekvat bedömning av deras idolens ledarskapsegenskaper, enligt deras åsikt, är giltig. Emellertid kan denna IM6Tode endast vara effektivt när en informell ledare är redo att ändra sin inriktning och underordnad verksamheten i organisationens mål.

1,3. Ledarskap som en mekanism för kontinuerlig konkurrens

Det finns organisationer där allt tycktes göras korrekt, men något, ändå saknas. Det finns ingen själ i dem, det finns ingen mekanism som låter dig andas livet i det döda systemet. De existerar utan tro, utan kärlek, och utan hopp. De är dömda, om det bara finns någon person, eller ett team av likasinnade människor som kommer att hitta kärnan och mening i detta dödliga system, och då kommer hoppet att returneras. En sådan person kallas ledaren, och konceptet, där han spelar ett avgörande rollsledande. Ledarskap är inte en guide, som ofta översatt, även om ledaren kan vara ledare. Ledarskap är inte ledning. Du kan, även prata om förekomsten av TQL-era (totalt kvalitetsledande): universellt kvalitetsbaserat ledarskap. Det är kvaliteten - nyckeln till konkurrenskraften. Och oavsett vilken roll som helst, är begreppet kvalitet i framtiden klart att det inte längre är tanke utan ledarskap. Det är för honom att detta arbete är dedikerat.

1.3.1. Bestämma rollen som ledarskap i företagets kvalitet.

När man nämner sådana ord som ledare eller ledarskap, kommer det i åtanke, det här är politiska ledare, ledare av nationer, religiösa ledare, människor som i svåra omständigheter har lyckats förändra historiens gång på grund av den oskadliga troen i rätten av deras företag och förmåga att inspirera och beter sig masspersoner. Böckernas berg är skrivna om dem. De lägger dem som ett exempel, de skrämmer barn dem. Människor studerar funktionerna i sina karaktärer och motiv av åtgärder. Ledare av denna skala har stor makt, de kan utföra och förhindra. Det är sant att myndigheterna kan erhållas med våld, gå bedrägeri av en slump och det kommer inte nödvändigtvis leda till ledarskap. Men motsatsen är uppenbarligen alltid sant: ledarskap ger upphov till makten. Även om vi inte anser att det inte är ett tillstånd, men bara företag i marknadsförhållandena är maktproblemet viktigt för dem, även om de inte är på sådana skalor och manifestationer. Undersökningen av regeringens art i den europeiska traditionen är vanligtvis förknippad med namnet N. Makiavelli och med sin berömda bok "suverän", (eller, som översatt till Starin "Prince"). Makiavelli trodde att makten är särskilt viktig i övergångsperioder, eftersom någon övergång från en vanlig stat till en annan som ska användas för att vara bekant, kräver långsamma och svåra processer för omstruktureringsmedvetenhet. Dessa processer ger upphov till motstånd, och för att övervinna det behöver bara makten baserat på kraft och rättvis kyniskt. Han skrev: "Det finns inget fall, vilken enhet som är svårare, underhållet är farligare, och framgång är mer tveksamt än ersättningen av gamla order av nya. Den som förespråkade med sådana ansträngningar, förväntar han sig fientlighet för dem som gynnar gamla order och kyla hos dem som är fördelaktiga nya. Denna kyla förklaras delvis delvis framför fienden, på vars sida är lagar, delvis störningen av människor som inte tror på en ny, tills den är fastställd av positiv erfarenhet. " Försökte utforma utsikten över Machiavelli och andra tänkare av olika tider och folk till modern ledning.

Så varför behöver vi makt och makt? Om du följer Makiavelli visar det sig att strömmen behövs för att undertrycka det oundvikligen framväxande motståndet. Idag tror vi annars. -För, tror vi att något motstånd idag, enligt någon anledning uppstod, och oavsett former har tagit, är resultatet, först och främst gårdagens fel i ledningen, om du vill, i ledningen. För det andra är det faktum att våld, som regel, leder inte till det som alls, vilket förklaras vid det första ögonblicket, och till och med leder, då dyrt, långt och inte effektivt sätt. I de flesta fall finns det andra sätt, vägarna är mer direkta och naturliga. Tydligen är det bästa av dem ledarskap.

Ledarskap är makt som inte behöver våld, även om den har det. Kraften blir inte nödvändig när ideologi kommer att hjälpa ledarskap. Det är ledaren som är utformad för att formulera en sådan idé eller ett idésystem där de som behöver tro är villiga, och som är redo att acceptera de som söker förklaringar. Det är självklart att den föreslagna ideologin når de som behandlas.

Men det här är inte alla maktfunktioner. Faktum är att kraften är uppenbarligen den mest naturliga källan till våra rättigheter och skyldigheter (befogenheter), verksamhetsreglerna, inom ramen för det aktuella systemet, vare sig det är en stat eller företag. Behovet av detta slag beror inte på ledarskap, även om de under påverkan kan förändras.

Tja, och naturligtvis är makten en garant för att de uppnådda avtalen.

Förutom fel som gjorts i ledningsprocessen matar motståndet också rädslan före den obestämda mystiska framtiden, där det är lätt att förlora sin position, med sådant arbete som erövras av de långa år av envis arbetskraft. Det är utan tvekan en manifestation av svaghet. Den stora indiska tänkaren av början av vårt utåtgående århundrade S. Vivekananda sade: "Svaghet genererar idén om motstånd mot själva idén." Antagandet av ledarens idéer, baserat på tro eller i åtanke, gör människor starkare (eftersom det i det här fallet är de smärtsamma problemen och otvivelaktiga tvivelaktiga), vilket eliminerar eller åtminstone minskar motståndets tröskelvärde.

Det är därför ledaren är en nyckelfigur. Det finns ingen tillräcklig kunskap och erfarenhet inom det politiska ledarskapet, vi kommer att vara ytterligare bara om ledarskapet i affärer.

Ingen vet var ledarna kommer ifrån. Men det är tydligt sett att när organisationen har en ledare (individuell eller kollektiv), är hennes angelägenheter märkbart att börja gå upp. Nu är det kanske utan tvekan det ledarskapet - nyckelelement Företag. Här, som vanligt, uppstår svårigheten. Är ledningen verkligen en exceptionell roll bland alla delar av verksamheten, eller är alla delar av organisationens kvalitetssystem?

Vi försummar ofta några saker som verkar obetydliga för oss. Särskilt de som är några abstrakta begrepp, svåra att översätta till praktiken. Bland sådana abstrakta begrepp kan fördelas ledarskap. Men det är värt att tänka på varför guruen på kvaliteten var tilldelad till ledarskap.

Deming skrev att statistisk kvalitetskontroll är bara 2%, och vad då är allt annat? Vad tycker du att systemet fungerar effektivt om alla element är inkluderade, förutom ledarskap, till exempel? Om det inte finns någon bly, kommer systemet inte nödvändigtvis att dö. Men ledarskap är en startmekanism av kvalitetssystemet (SC). Och utan det är SC ganska en fiktion än verkligheten.

"Ledarskap krävs för alla komponenter i systemet", säger W. Edwards Deming i förordet till G. Niva. Och framför allt är den främsta ledarskapets ledande roll viktigt, utan att konstruktiva omvandlingar är svåra, och det är inte alls möjligt. Självklart är ledarskap ett viktigt inslag i den innovativa processen och stöd för utvecklingen av kvalitetskultur i organisationen. Ledarskap är nyckeln som öppnar vägen till framgång i affärer. Juran fokuserade på det faktum att ledningen av toppledningen är en av de åtta lektionerna som assimilerar företagen - prisvinnarna av det nationella Boldridge Malcolm-priset på området kvalitet. Liknande åsikter uttrycker och T. Conti på grund av självkänsla metoder. Ja, och B. ny version Internationella standarder för ISO-serien 9000 är samma sång. Ledarskap blir en av de åtta grundläggande principerna baserat på standarderna.

Låt oss försöka lösa detta problem. Först definierar vi ledarskapsplatsen i organisationen och kommer att leta efter exakt var det är nödvändigt, och inte var ljus. Vi kan fungera som utgångspunkt för oss tre begrepp av ledarskap: i SC, i psykologi och i ledningen.

I TQM-deklarationen (1998), som presenteras av Kvalitetsforskningspanelen (Head-Professor Execution, är Tokyo University) Ledarskap i TQM-komponenter, nämligen i underavsnittet "Essence of the Management System" (fig 1).

W. Edwards Deming Allokerar också ledarskap som en av de 14 punkterna av kvalitetsfilosofi. Punktnummer 7 Ljud: "Fokus" ledarskap "." Ledarskap krävs "som en arbetsmetod som syftar till att hjälpa arbetarna att utföra sitt arbete på bästa sätt." Från ledarskapsteorin är det känt att det är en integrerad del av lag och grupper. M. Meson med medförfattare, anser också ledarskap till organisationens interna faktorer, eller snarare till delsystemet "Människor" (figur 2).

Således kan ledarskap hittas i filosofin och i systemet med högre förvaltning, och när de arbetar i fältet. I den allmänna formen av ledarskap kräver arbete på system och processer tillsammans med personer som arbetar inuti system och processer. Det visar sig att ledarskap krävs överallt. Hur annars bestämmer du platsen för ledarskap? Här är vi kanske överens med japanerna: det viktigaste ledarskapet är ledarskap i det högsta ledarskapet. När allt kommer omkring, oavsett hur ledarskapet är utvecklat på fältet, om kaptenen på fartyget bestämde sig för att stanna i en lugn hamn och att inte börja i en äventyrlig resa till sökandet efter det lovade kvalitetsmarken, till exempel, hur många Sjömän skulle inte försöka, kvaliteten skulle bara drömma. Så vi definierar ledarskapsorten i systemet med ledning av organisationen, men vi kommer inte att glömma att platsen är mycket villkorad.

Vi kommer att gå i ordning. Vad ska en modern ledare veta? Först och främst, att ha ett koncept om honom och känna de viktigaste slutsatserna från teorin om ledarskap, att inte göra elementära fel i enkla saker. Vet då var den dolda styrspaken och influenserna är belägen och hur ledaren är erkänd.

Figur 1. Plats ledarskap i kvalitetssystemet.

Fikon. 2. Läge för ledarskap i ledningssystemet.

Så vi kommer att ta itu med konceptet. Under åren har ledarskapet studerats aktivt med oss \u200b\u200boch utomlands i olika sammanhang och på olika teoretiska fundament. I vissa fall beskrivs ledarskap som en process, men i de flesta teorier och forskning anses en siffra som har vunnit en förståelse beaktas.

Ledarskap är ett socialt fenomen med flera tal. Ledarskapets fenomen manifesteras i mer eller mindre organiserade grupper, som söker något gemensamt mål för en grupp. Det är svårt att ge en allmän bestämning av ledarskap. Detta förklaras av det faktum att ledarskap alltid manifesteras och överallt där människor måste lösa eventuella problem som påverkar intressena hos alla eller de flesta medlemmar i koncernen. De mest anmärkningsvärda ledarskapsrelationerna görs i de fall där koncernen står inför övergången från en stat till en annan, eller när koncernen distribueras till resurser. För den mest trofasta definitionen av begreppet "ledarskap" studerade vi ett antal representationer av olika författare och riskerade att ge sin definition. I allmänhet är bilden följande:

De flesta författare konvergerar på det faktum att ledarskap är en teori eller ett koncept där, för det första, relationer mellan ledare och anhängare eller medlemmar i gruppen (team) beskrivs. Tydlig - om det finns ledare, måste det finnas anhängare.

Det är indikerat att ledaren upptar sin position eller till följd av effektivare aktiviteter, eller den har förmåga att påverka gruppens medlemmar tack vare sina personliga egenskaper eller som ett resultat av den nuvarande situationen.

Det noteras att samspelet mellan ledaren och andra medlemmar i gruppen uppstår för att lösa gemensamma problem eller uppnå allmänna gruppändamål. Dessutom utförs gruppaktiviteter av medlemmarna av gruppen frivilligt, igen på grund av ledarens påverkan.

Vissa forskare tyder på att denna verksamhet leder till sociala förändringar och i slutändan till utvecklingen av samhället. Vi kommer att fokusera på det faktum att ledarskapet är - förverkligande av ett optimalt system för intragrupps interaktion i en viss mening (interaktion mellan gruppens medlemmar) som syftar till att uppnå allmänna gruppändamål . Och det bör noteras att på kursen av denna verksamhet och dess resultat kan påverka ledarens förmåga att lösa problemet med situationsanalys och dess handlingar i denna situation. .

Om ledaren leder sin dröm och tro i rätt punkt i hans fall, vad ger ledarskapet (grupp)? Förutom de ovan angivna föremålen. Condo Marks fortfarande elva positiva omständigheter för laget. Här är de:

1. Ansvaret för arbete är fyllt med mening och innehåller en cykel med kontinuerlig förbättring av Shukhart - Deming.

2. Kommunikation förbättras inuti laget, och interpersonella relationer blir också bättre.

3. De dolda talangerna i lagmedlemmarna kommer ut och deras mänskliga egenskaper avslöjar.

4. Kommandostrukturen omvandlas från en enkel konfigurationsledare - en lagmedlem till ett komplext multi-level-system. Detta gör en styv, oförmögna anpassningen, strukturen till flexibel, vilket gör det möjligt för anställda (sovskanter) att agera i situationen. Och det gör i sin tur kommandoarbetet tillförlitligt, vilket gör det möjligt för anställda att reagera snabbt på någon kris.

5. Medlemmarna av koncernen övning i manifestationen av initiativet och i självständigt arbete.

6. Vaga mål klargör och förvandlas till konkreta gemensamma mål.

7. Efter att alla medlemmar i koncernen får gemensamma mål uppnås lösningar om fördelningen av roller för att uppnå dessa mål.

8. Antalet möjliga sätt att uppnå målökningar, vilket gör det möjligt att manifestera förmågorna hos alla medlemmar i gruppen.

9. Möjligheterna för ledaren stärker och stöder kapaciteten hos alla medlemmar i koncernen.

10. Alla "makt" medlemmar i gruppen expanderar i förbättrat.

11. Gruppmedlemmens individualitet är inte undertryckta, och tvärtom, helt avslöjad i försök att uppnå gemensamma gruppändamål. Och bland medlemmar i koncernen uppstår en särskild typ av samarbete.

Som du kan se är relationerna byggda på ömsesidigt fördelaktig grund.

På teorier om ledarskap

Nu sammanfattar de viktigaste slutsatserna från olika studier, under vilka ett antal ledande teorier utvecklades. Som teorin om personliga egenskaper, beteendemässiga tillvägagångssätt och situationell ledare. Var och en av teorier stängde en del av problemet, men gav inte integritet. Ingen av dem var helt accepterade och kritiserade, men resultaten av alla på något sätt användes och användes i praktiken. Hittills finns det ingen enskild teori eller tillvägagångssätt som skulle förena all forskning och återspegla den allmänna visionen av teoretiker och utövare av ledarens fenomen och ledarens siffror. Här är några vanliga slutsatser som forskare gör:

· Det finns ingen standarduppsättning kvaliteter som skulle ha inneboende ledare i kontrast till andra människor. I olika situationer upptäcker effektiva chefer olika personliga kvaliteter. Dessutom bör strukturen hos de personliga egenskaperna hos huvudet relatera till personliga egenskaper, aktiviteter och uppgifter hos sina underordnade.

· Du kan lyfta fram, efter Pioneer Works of K. Levin, tre ledarskap eller ledarskap: diktatorisk, demokratisk och sändning och deras olika kombinationer och två vektororienteringsvektor: ledaren kan fokuseras på relationer med underordnade - "manorientering" eller på resultatet - "Resultatorienteringen / uppgiften." Effektiviteten av en specifik ledarstil beror på arten av en viss situation och ett situationellt sätt att förvaltning behövs.

· Orienteringsvektorn är också dynamisk och ändrar riktningen beroende på situationen i gruppen: i situationer, mycket gynnsamma eller ogynnsamma för koncernen, uppnår en ledare som är inriktad på uppgiften stora resultat än en ledare som är inriktad på människor. Folkorienterat ledarskap är mest acceptabelt i måttligt gynnsamma situationer. Men mer effektiva chefer är orienterade, först och främst att arbeta med en person än resultatet. Eftersom redovisningen av den mänskliga faktorn är av ledande betydelse: "Förvaltningen uppnås eller misslyckas i den andel där det är ovillkorligt accepterat av koncernen som makt eller ledare."

· Ledare kan utbildas av metoderna för effektivt ledarskap.

· De mest effektiva ledarna kan ansvara för sitt beteende, önska att uppnå målet och också ha utbildning och erfarenhet i förhållande till en specifik uppgift som måste utföras.

Dessutom kom forskare till en annan viktig slutsats. Och vi kommer att fokusera på det.

"Leaderens värden ingår i sin kultur och förblir där även efter ledarens avgång." Denna slutsats, först och främst talar om ansvar, som huvudet tar på sig själv, är medveten om det eller inte. Det påverkar verkligen många dussin, hundratals eller till och med tusentals människor genom att de alla bor i det system som är fyllt med dem. Med andra ord kommer alla ledarens beteende att vara i går till sitt företag. "Deras beslut, handlingar och ett exempel ställer tonen i hela organisationen" och "Högsta guideens huvudroll är att hantera organisationens värderingar." Värdenhantering är samma dolda styrspak och inflytande. Vad har framförallt priset i din organisation och varför? Värdena för chefen har en egendom att manifestera sig inte bara i en marknadsstrategi (aggressiv eller partnerskapsorienterad) och organisationens politik (syftar till att uppnå ett mål till varje kostnad - förseningar på kvällarna, arbeta på huset, möte under lunchen) eller hur bäst att använda medarbetarnas potential till förmån för organisationen.

Om sekreteraren i organisationen är mediocrely samlar sina uppgifter, men helt och hållet drar upp ännu mindre dokument och drar på sin fritid på datorn, är det värt att tänka på designprojektet för att överlåta honom, men till sekreterare till Välj en annan person.

Värdena på ledarskapet manifesterar sig i stil med kläder och i kommunikationsstil, i intraamerbart jargong och även i texten i underordnade livslängd. Hur effektivt implementera kommandotformen på jobbet? Kontrollera beställningen, eller börja arbeta i ett lag själv? Hur uppmuntrar man anställda att kontinuerligt lära sig? Vi har omöjliga uppgifter för dem, att producera affischer och väggtidningar, ge uppgifter för att styra cheferna, eller att ägna en timme på morgonen för att läsa litteraturen? Om du är ledare, vet du också detta mönster av erfarenhet, så varför inte göra det med arbete?

På denna konversation om värderingsrollen skulle det vara möjligt att avsluta om denna medalj inte var baksida. Värden spelar en nyckelroll och när du känner till ledarens ledare, är en avgörande faktor. Inte bara systemet med värderingar i gruppen, men också systemet med värdering av organisationen och samhället spelas. Om vi \u200b\u200bpratar exakt exakt, påverkar dessa värdesystem ömsesidigt varandra, byte ömsesidigt. Ledarstudier har visat att i situationer där artister agerar på nivån på lägre behov (ett värde system) kan en demokratisk stil (ett annat värderingsystem) minska deras tillfredsställelse med arbete och negativt påverka effektiviteten. Till exempel kan en trollkarl tillåta att arbeta med att delta i beslut om metoden för att uppfylla uppgiften. Men om de inte har ett aktivt behov av en mer komplex uppgift eller i förhållande, kanske de inte känner sig i stil med ledarskapet för guiden av den positiva orienteringen. Dessutom kan de till och med hota. Kasta dock inte i extremiteter och agera från auktoritärismens ståndpunkt. En bra ledare är ledaren, bör först veta nivån på personer med vilka det fungerar (nivån på deras påståenden, behov, deras motivation), om laget är heterogena, kommer motsägelserna att uppstå nästan säkert. Vägen ut ur denna situation verkar som följer: det är nödvändigt att inte bara rallya ledarens team med hjälp av ett gemensamt mål (och mål och värderingar är oupplösligt länkade), men också använda ett element i kontinuerligt lärande i Organisationen, som utökar visionen om människor och bidrar till deras utveckling. Med andra ord är det nödvändigt att "anpassa" kommandot. Först efter det är det möjligt att produktivt samarbete.

Under Dalgards forskning bestämdes ledarens huvudvärden: ömsesidig respekt, förtroende, tolerans, nyfikenhet, mod. Världen har förändrats. På sommaren av de starka killar som vet hur man "gör affärer", som kan förskriva, slå, göra, kontrollera, kräva, straffa. Klar för att alltid konsumera ett starkt litet ord, för att öka din röst eller slå näven på bordet, lägg alltid saker på saken. Kanske verkade de sig själva ledare. De var bara offer för konstgjort urval som föll i extrema omständigheter. Nu fungerar det inte. Endast snabbt blekande tröghet kvar.

Således blir ledarskapet auktoritet, vilket är omöjligt att delegera. Det är omöjligt att delegera eftersom det är omöjligt att vara ledande i syfte, och för att ledarskapet är, först och främst ansvaret, som vi redan har noterat. Ansvar, eller ta eller inte. Även i fall där de är ansvariga krävs det interna samtycket från personen, annars blir allt till en tom formalitet.

Ansvaret är att det i princip inte finns något sant ledarskap, men detta krav för ledaren är långt ifrån den enda. De återstående krav som presenteras för företaget till den moderna ledaren har två aspekter: de bestämmer sin framgång och förändras ständigt över tiden, eftersom situationen förändras i världen.

En av de senaste studierna av institutet för strategiska förändringar av företaget Anderson Consulting ger oss en ganska fullständig bild av sådana krav. I forskningsprocessen bestämdes tre huvudegenskaper hos globalt ledarskap i framtiden. Globala ledare bör:

· Ständigt förbättra din kunskap och förmåga, utveckla förmågan att objektivt bedöma dina handlingar, kunna använda din styrkor, lika bra, hur man gör luckor i kunskap. Ledaren bör njuta av andras förtroende, som styrs av personliga grundläggande och andliga värderingar, organiskt kombinera känslor, intellekt och affärskvaliteter. Ledaren eller chefen får inte så mycket att ackumulera kunskap i sig, hur mycket att dela dem med andra. Ytterligare utveckling och färdigheter kommer inte att guidas tillräckligt för många chefer, särskilt djupa interna förändringar kommer att krävas för att adsheating unga ledare.

· Organisationshantering, skapa interna och externa nätverksinverkan. Chefer bör kunna skapa sådana nätverk ofta på en informell basis. Sådana former av nätverksförhållanden involverar olika fackföreningar och partnerskap både inom ett verksamhetsområde och mellan sektorer, vilket innebär att de kan leda till en formell fusion och union. Sådana fackföreningar och föreningar kan inte hanteras uteslutande genom hierarkiskt ledarskap och kontroll, eftersom ingen kan hantera ensam med sådana höga nivåer komplexitet av hantering av den skapade komponenten; Riktlinjer måste delas, ofta bland gruppen, lagledare. Globala ledare bör kunna leda landslag - Matrix, ömsesidiga, tillfälliga "lag". De måste förstå och skapa tekniska infrastruktursystem som möjliggör dynamiska, komplexa informationsnät för att agera produktivt. Ledaren måste omedelbart identifiera och formulera den dolda, informanta potentialen i organisationen, såsom kunskapspotentialen, mänsklighetens kapital, liksom uttryckligen konkreta resurser, såsom fast kapital och finansiering.

· Öka personliga kvalifikationer av personal, liksom den professionella nivån på organisationen som helhet, med användning av och stimulerar skillnaderna i bilden av tänkande, tillvägagångssättet för att lösa problem och kulturen i hela världen. Framtidens ledare bör kunna använda skillnaden mellan yttranden, kreativa diskussioner, erkänna de befintliga världsskillnaderna och samtidigt använda det gemensamt i synpunkter, livsstil etc., som förenar människor i världen. Förutom utvecklingen av global vision om problem, bör den globala ledaren också förstå behoven och använda motivationen för alla åldersgrupper.

Dessutom, i studien, tilldelades fjorton nyckelfunktioner hos globala ledare:

2. förutser potentiella möjligheter

3. Skapar en allmän vision av framtiden

4. Främjar utvecklingen av människors förmågor, delegerar befogenheterna till dem

5. Uppskattar i människor skillnader

6. Utvecklar ett teamstrategi för arbete, en känsla av partnerskap

7. Välkommen förändring

8. demonstrerar kunskapskunskap

9. Uppmuntrar en konstruktiv utmaning

10. Ger kundnöjdhet

11. når framgång i konkurrenternas konkurrens

12. Demonstrerar personliga prestationer, hög kompetensnivå

13. Visar beredskap för kollektivt ledarskap

14. AKTER I enlighet med proklamerade värden.

Vid första anblicken verkar det som om det är ganska svårt att uppfylla alla dessa krav. Och det skulle inte vara tvivel om att inte ta hänsyn till, kanske det viktigaste kravet i Anderson Consulting av någon anledning talar inte öppet - den moderna ledaren - huvudet måste ha systemiskt tänkande. I det här fallet är heterogena egenskaper strukturerade, de kommer att förvärva integritet och kommer att ta plats. Systemiskt tänkande, liksom värdet av ledaren, vi vill framhäva speciellt.

Det är det systemiska tänkandet som låter dig skapa en allmän vision av en organisation, bedöma situationen på ett korrekt sätt, korrekt genomföra uppgiften. Endast med systeminriktningen kan processen vara större än mängden av dess element. Den grundläggande principen om systemiskt tänkande är att någon process, objekt eller fenomen anses vara ett system. "Företag, som andra typer av mänsklig aktivitet, är också ett slags system. Det finns också osynliga relationer, som ibland bara avslöjar under åren. " Var och en av oss, ett eller annat sätt, frivilligt eller ofrivilligt visar sig vara medlem i verksamheten hos många system, inte alltid ens märker det. "Det visar sig vara nyfiken situation: vi är komponentdelar Några befintliga system i samhället, även ibland inte misstänker det. Vi uppfattar dem bara indirekt - genom det förhållande där vi kommer med andra människor. Men det är omöjligt att anta att faktumet av dessa systems osynlighet är absolut likgiltigt för oss. När allt kommer omkring strävar vi ständigt efter att förbättra dem. " Och särskilt detta bör inte vara likgiltigt mot huvudet. Det är svårt att förbättra det du inte ser eller har en ofullständig representation. Det är ännu svårare att förbättra det du inte misstänker. Även om huvudet känner till sin organisation från A till Z och tar hänsyn till de subjektiva och abstrakta elementen: som den mänskliga faktorn, ledarskap, närvaro av ett uppdrag i en organisation etc. Det är fortfarande ett falskt system där organisationen bara är ett element. Följaktligen kommer organisationen att få feedback till eventuella ändringar inte bara från insidan, men också från utsidan. Och ofta i en mycket oväntad form. Detta bör också komma ihåg, annars vilken typ av tillräcklighet för chefen kan gå. Faktum är att systemet är ett oberoende essens och systemiskt utseende som behövs för att se systemet i sin fullhet, integritet; Om du vill se det från sidan. Annars är det tveksamt att det kommer att vara möjligt att förbättra någonting. Systemet i sig lever, huvudet tycker att hon bor under hans ledarskap eller tack vare honom. Försöker göra något, vill ha så bättre, som ett resultat, det visar sig som alltid. Inte konstigt att även den här frasen blev en vinge, vilket indikerar sin relevans. Härifrån finns det ett problem att övervinna osynligheten hos dessa system. Vad är systemet? "Kommer det att han fortfarande är kvar om vi utesluter väsentligheten hos vår egen existens och materiligheten hos föremål som bildar en extern en synlig del av systemet? Det är inte svårt att utesluta allt detta från övervägande, eftersom det inte är svårt att föreställa sig imorgon på vår plats för en annan anställd, en komplett byte av möbler eller lokaler. Det innebär att alla dessa materiella element i systemet, det vill säga oftast och vi själva, är essensen i systemet inte definierat. Och det visar sig att det viktigaste visar sig, trots allt, detsamma är osynligt, immateriellt, den universella delen av det. Vad är den här delen? Och det här är inget annat än en uppsättning relationer som är etablerade mellan människor, ett eller annat sätt som är involverat i systemets verksamhet. "

Det vill säga att systemet inte bara består av en viss materialdel, utan från abstrakt. Och tillsammans är de odelbara som en form och innehåll. Och det är omöjligt att arbeta med en del, ignorerar den andra. Nu, tillsammans med sådana skäl, som ett ökande intresse för företagsledarskap, kan tendensen att övergå till TQL-eran och många andra också noteras att ledarskapet bara är den abstrakt kategorin om vilka de försöker att säga, men utan vilken du Se, den specifika verkligheten av hälften och skadan.

Men tillbaka till systemiskt tänkande. Ofta leder ledare, chefer, chefer de viktigaste systemlagarna genom erfarenhet, övning eller "Business-känsla", och beskrivningen av dem i lekturalformen finns av frasen: "Ja, jag visste det för länge sedan, men jag gjorde det inte t vet hur man säger. " Och det här är underbart, och det skulle inte finnas någon teoretisk kunskap om det inte var för kraven på ledaren.

Enligt P. senge är bilden av "Leader-Hero", som kommer framåt i dagarna av "tester och kriser". Ledaren idag är inte en hjälte - en loner ("på ett däck"), inte fartygets kapten, men framför allt designern. Enas om att kaptenen på fartyget inte är vacker och betydande på bron och i roret, bor fortfarande i världen uppfunnet av skeppets designer. "Det är ingen mening att vara ledande i en dåligt utformad organisation." Ledaren måste ha en färdighet att utforma en process, dela sin vision med de andra (försök att övertyga människor med ord: "Jag känner mig så" inte stödd av konkreta fakta, är överens, det är mycket svårt att genomföra detta utan att det är kunskap om teorin) , lär människor i ett lag (igen utan teori ingenstans) och vara en trogen favoritbanan. Eftersom hans vision började leva sitt eget liv så snart det blev en separerad vision av ett team av likasinnade människor eller organisationer.

Vi kommer inte att identifiera de grundläggande lagen om systemiskt tänkande - ledarna själva är att komma in i ämnesområdet. Lyckligtvis har många specialister och vi framgångsrikt arbetat utomlands och arbetar i den här riktningen. Uppgiften för vår artikel är att förmedla tanken att ledaren - huvudet måste ha systemiskt tänkande och känna till de lagar som systemen bor och utvecklas.

I en konversation som den moderna ledaren om ledarskap och ledare berodde vi på två punkter: demonterade konceptet ledarskap och sammanfattade de viktigaste teoretiska slutsatserna. Tilldelade värdet av ledaren som grund för ledningen och flera ord fick höra om hur ledaren erkändes. Sedan stannade de på kraven på den moderna ledaren - huvudet och särskilt på ett grundläggande systemiskt tänkande. Den enda frågan vi har lämnat utan uppmärksamhet - som sådana ledare blir.

Det är viktigt att komma ihåg att ledarskap är att det är omöjligt att delegera. Hans måste antingen tas med glädje och bära med ära, eller bara för att flytta åt sidan.

1,4. Nya generationens ledare: deras egenskaper, problemet med att förbereda ledarna.

Under de senaste åren blir behovet av att förbereda den ledande personalen i den nya generationen ett av de viktigaste problemen för många företag och deras toppledande. Fram till mitten av 1990-talet tvingade globaliseringen av globaliseringen företaget och deras ledarskap att fokusera på strategisk diversifiering av aktiviteter och bevarande av befintlig erfaren personal. Med detta på förberedelserna av chefer " nya vågen"Trodde inte och åberopade denna fråga om personalavdelningarna. Ett sådant koncept som "odling av personal" var faktiskt frånvarande i Lexicon of Top Managers of Companies.

I mitten av 1990 oöverträffat genombrott i området informationsteknik Och skarpa demografiska oscillationer ändrade bilden och exponerade den uppenbara bristen på både tekniska färdigheter och ledarskapskvaliteter i nya ledare. Som ett resultat av detta upptäckte den främsta förvaltningen av många företag att oförmågan att hitta en ledare i tid med lämpliga färdigheter negativt påverkar konkurrenskraften. Samtidigt var kontrollen över den nuvarande situationen faktiskt omöjlig: trögheten för att tänka och strategiskt felaktigt ordnade prioriteringar tillåter inte att de flesta chefer skulle lösa problemet. De använda metoderna för autosorption på att hitta, anställning och utbildning ledarskapspersonal gav inte den önskade effekten. För några år sedan har situationen förändrats dramatiskt, och nu handlar den främsta förvaltningen i Hedkhanters roll och i rollen som tränare och i rollen som coaching.

För det första är hanteringen bäst att lära sig var den kommer att tillämpas. Att lära nya ledare inom företaget, och inte i externa träningar, tillåter chefer att se sitt verkliga värde och formen av implementering, och dessutom kraftfullt verktyg Förstärker organisationspotentialen i företaget.

Dessa kriterier i aggregatet återspeglas i berättelsemetoden, vilket med tydlig enkelhet kan få imponerande resultat och ge eleverna nödvändig erfarenhet för framgångsrik ledning i framtiden.

Det bör noteras att, som erfarenhet visar, är berättarens metod inte en 10-minuters hälsning av chefen för företaget med ett samtal för att delta i programmet, men en mödosam och långsiktig process, vars effektivitet, enligt Till författaren beror på överensstämmelse med 5 principer:

1. Särskilt fokus och anslutning till företagets strategiska mål Det tjänar att stärka strategiska och organisatoriska potentialer. Samtidigt är det nödvändigt att länka den ackumulerade erfarenheten med företagets nuvarande uppgifter. Det betyder inte att tränaren (berättaren) måste ge exempel på sitt företags liv: den stora uppsättningen, precis upp till minnena av ledarens ledare om de tidiga stadierna av sin karriär.

2. Överensstämmelse med deltagarnas historia.Huvudet på klasserna (berättare) bör bygga en historia kring den erfarenhet som köptes till dem på det här skedet av den karriär som lyssnarna är belägna. Med andra ord är skoaffärschefen i en liten stad osannolikt att dra nytta av berättelsen om den framgångsrika omstruktureringen av Wal-Mart. Berättaren bör bygga sin historia så att deltagarna sett sig i den föreslagna situationen och löst strömmen, pressar problem.

3. Berättelsens auktoritet.Berättaren, trots hans höga position, borde inte bara vara ett värdigt exempel på imitation, utan också att ha en känsla av respekt, att vara en slags "professor" för "studenter". Endast i det här fallet kommer historien att uppfattas och nytta.

4. Dramatiskt element.Historien måste fånga deltagarnas uppmärksamhet. Detta kräver närvaro av en svår situation, ett samtal, ett dramatiskt element. I alla fall är drama byggt på behovet av att fatta komplexa beslut eller göra ett svårt val att det bara är nödvändigt från ledarna i moderna organisationer. Historien kan till exempel begränsa hur berättaren kämpade för positionen, de krav som var mycket högre än dess förmåga vid den tiden.

5. Högt kognitivt värde.Historien måste stimulera lusten om lärande, och den senare leder i sin tur till en förändring av beteendekultur. Oavsett vad som helst för chefen för ett visst företag bör berättarens metod bildas vid studentens förståelse av vikten av att stärka både den strategiska och organisatoriska potentialen hos bolaget.

Tagmetod i programmet för förberedelse av "nya ledare"

Berättarens metod kan vara ett effektivt sätt för att endast framställa nya ledare med ett hårt arbete och intresse för alla parter. För detta kommer följande steg att tas från företag:

Locka ledningsapparaten till aktivt deltagande. Detta steg är uppenbarligen det viktigaste att uppnå lärande effektivitet. Garantin för programmets framgång är endast det aktiva deltagandet av förvaltningsapparaten i "växande ledare" och inte passivt stöd för en eller två då chefer.

Utveckla allmänna krav för huvudets kvaliteter. Programmets effektivitet beror i stor utsträckning på den enhetliga förvaltningsstrategin för hur man hanterar företaget.

Undersök alla tillgängliga alternativ. Kombinerat med metoden för berättaren, som separat, kan andra metoder användas för att förbereda chefer: strukturell coaching, praktiska klasser, universitetsprogram och omfattande testning.

Plocka upp "NARRATOR" -gruppen för programmet. De mest intresserade ledarna kan ingå i gruppen av berättelser, som också kan ingå i personaltjänster och inbjudna specialister som upplever utbildning av ledande befattningshavare.

Förbered berättare och deltagare. För att berättelserna ska nå sitt träningsmål rekommenderas det att locka en specialist till deras förberedelse, arbete och repetition. Noggrant urval av studenter bör genomföras för att informeras om programmets syfte och deras ansvar som dialogdeltagare.

Plocka upp ämnena för att stimulera dialog, reaktion och åtgärder. Historien är inte en prestation från rostrummet, men en katalysator av diskussionen. Från berättaren kräver uppriktighet, eftersom det borde handla om kärnan och aspekterna av ledningen. Historien bör vara cirka 30 minuter, följt av diskussionen om egenskaperna hos förvaltningsproblemet. Efter diskussionen presenterar deltagarna sina idéer om de ledningsfrågor som de har förberett i förväg och också utgör planen för aktiviteter som bidrar till deras formation som chefer.

Metoden för berättaren är inte det enda verktyget, det ska användas i samband med andra instrument av chefsteknikerna för att bygga ett effektivt team med en enda vision av affärer och dess mål. Samtidigt kan Mr vara en av de viktigaste metoderna i det kommande decenniet, som förberedelserna av inte bara chefer, men det är ledarna som blir nödvändiga.

Effektiv förvaltning av bolaget bör genomföras på alla nivåer, därför utgör lovande chefer en guldreserv i bolaget. De är det strategiskt viktigaste huvudstaden i företaget, eftersom de i sin tur måste leda och förbereda framtida ledare på alla nivåer, vilket gör det möjligt för bolaget att utveckla sin strategiska potential och förbättra organisationen.

Intressant frågan om vad ledare för den nya tiden borde vara. I allmänhet, enligt James Sitrine och Thomas Neff, ledare av Spencer Stuart ledarskapspersonal, som sedan "gamla ekonomin" har förändrats lite. De hävdar att "de grundläggande egenskaperna som bidrar till att leda i affärer var densamma sedan den industriella eran." Därefter tillägger de emellertid det samtidigt som det är nödvändigt att informera sådana nya egenskaper som kommer att uppfylla kraven på hastighet, flexibilitet, beredskap att riskera, kontinuerlig uppmärksamhet åt kundernas intressen och tillgång till nya kommunikationsnivåer inom organisation.

En betydande del av sådana idéer om villkoren för ledande i det nya årtusendet bygger på en studie förberedd för sin senaste bok som heter « Lektioner från. deras Topp.» . I det tilldelas författarna 6 grundläggande och kompletterande principer som styrs av de flesta framgångsrika ledare Företag, och betona det faktum att dessa principer i vår tid är lika effektiva som det var tidigare i andra förhållanden. Enligt idéerna i bokens böcker kan kärnan i det ledande verksamheten kort kännetecknas av följande ord: "Gör vad du behöver, efter behov."

6 Egenskaper hos ledaren för informationen ERA:

1. Nära uppmärksamheten på kundens intressen. De hävdar att alla företag måste fokusera sin uppmärksamhet på utarbetandet av ett sådant förslag till kunden, från vilket det är omöjligt att vägra, för utan tillgång till kunder är framgångsrik. I organisationerna i den traditionella typen tillgodoser förvaltningsdepartementet för marknadsföringsföretaget för att studera målgruppens preferenser (fokusgrupp) och skicka resultat till varumärkeshanteringsavdelningen, som, repulserande från Information mottagen, beslutar om att expandera produktionen av tidigare produkter och utveckling ny. Medan tidigare en sådan process upptagen från 3 till 6 månader, är det under förutsättningarna för den moderna ekonomin nödvändigt att drastiskt minska dramatiskt, och själva processen ingår i antalet prioriterade hanteringsuppgifter.

2. Mitigering av principen om hierarki i organisationens struktur. Under de senaste 5-10 åren gav en kommando och kontrollerad ledningsstil, obligatorisk i en industrisekonomi, en stil som kännetecknas av ett centralt beslutsfattande system och resursallokering, väg till en större organisatorisk flexibilitet. Författarna citerar ordföranden för styrelsens ordförande i General Electric Jack Welch, som på något sätt sagt att "nyckeln till framgång i att organisera en affärsprocess kommer att vara utnämningen av den ansvariga för beslutet av de viktigaste frågorna i Huvudsaklig verksamhet, oavsett vad hierarkisk, organisatorisk eller geografisk bolagets strukturer de uppstod. " Sitrine och Neuff är övertygade om att detta uttalande är sant för organisationer i den nya ekonomin.

3. Hantering med en affärsmodell. Utveckling och efter effektiv strategi - ett nödvändigt villkor för ledande i affärer för alla företag. Vad är funktionen i den nya ekonomin? I processen att utveckla en strategi. Som Sitrine och Neff förklarar, "Utvecklingen av en strategi som ett förvaltningsinstrument som ingåtts i regel under de senaste decennierna är dess mål att hjälpa företagen att identifiera mål för att bedöma svårigheterna och möjligheterna och utveckla en affärsplan." Baserat på den strategiska planen utarbetas årliga planer, i enlighet med vilken kortfristig planering, fördelningen av medel, budgetbildningen och organisatoriska frågor löses.

4. Skapa och sprida gynnsamma installationer och ideologier. Under förhållanden när vinsten inte är lätt är skapandet och distributionen av bolagets positiva bild det första steget mot framgång.

5. Beredskap att riskera. Eftersom hindren för att komma in i marknaden i den nya ekonomin är låga, och belöningen för framgång är stor, för att förbli i spetsen är det nödvändigt att ständigt leta efter nya sätt i affärer. Internetkultur av prover och fel när nyckeln till framgång är att använda principen om återkoppling med konsumenten, dikterar beredskap att riskera inte i ord, men i praktiken.

6. Villighet att arbeta mer och mer effektivt än konkurrenter. De ovan nämnda principerna är inte åtgärder om ledarens kandidat inte är redo att fullt ut delta i arbetet i enlighet med kraven i Internet-tiden.

Om du bedömer den sista anmärkningen, ser titrin och neuff ut som rätt: Under alla dessa år har de ledande villkoren nästan förändrats. Denna ledande är fortfarande resultatet av hårt arbete och engagemang, som det var i förra seklet och hur det kommer att vara i nuet.

Sammanfattningsvis skulle jag vilja exponera från en intervju med Harry Camp - generaldirektör för DHL i CIS.

Enligt Harry Campa är grunden för ledarskap, först och främst en tydlig definition av utvecklingsriktningen. "... Det är mycket viktigt att ordentligt ordna prioriteringar i alla skeden av bolagets utveckling. Ett sådant tillvägagångssätt kommer att göra det möjligt för mål att flytta mot att uppnå ett strategiskt mål, med tanke på de senaste marknadstrenderna och realisera platsen för sitt företag i en viss bransch. Det är också nödvändigt att ständigt övervaka utförandet av uppgifterna för varje steg. När du tillämpar ett sådant tillvägagångssätt kommer detta att säkerställa tydlig drift av andra komponenter i handboken. Således bildas en atmosfär, där människor arbetar: laganda och samarbete inom organisationen. Företagets anställda förvärvar yrkeserfarenhet, färdigheter och kunskaper som är nödvändiga för arbete. Det här är ledningens roll. "

"Förvaltningseffektivitet," fortsätter lägret, beror på hur tydligt du presenterar din arbetsuppgifter och formulerar därför dina personalens krav på alla nivåer. Förmågan hos huvudet att fatta komplexa beslut är mycket viktigt, liksom försörja organisationen till alla nödvändiga för att utföra uppgifterna. Managementpersonal måste snabbt erkänna konfliktens områden, att svara i tid för vissa krissituationer, dvs. Måste kunna hantera. Viktig förmåga att anpassa och variera beroende på de nya realiteterna. "

När det gäller företagskultur är de grundläggande principerna, enligt DHL: s generaldirektör, främst en förståelse för företagets uppdrag. "Kunskap av alla chefer för bolaget i bolagets huvudsakliga riktningar för utvecklingen av företaget, stolthet i sitt företag. Öppna demokratiska relationer i organisationen som helhet, vilket bidrar till att skapa ett permanent informationsflöde, d.v.s. Alla anställda har en uppfattning om vad och hur är företaget, vad är de slutliga resultaten. Företagskultur är skapandet av en sådan atmosfär i företaget när alla kan ställa en fråga till den högsta guiden eller att lägga fram ett förslag till affärsutveckling eller tillstånd till en eller annan svår situation. Detta är en viktig del av processen. En annan del är ett lagjobb. Det innebär att du behöver personer med de mest olika förmågorna och möjligheterna. "

Samtidigt, Mark Kukushkin, en ledande tränare-konsult av företaget "Best Training", Direktör för utveckling, hävdar att exempel är kända när ledaren på första scenen Det fanns inget lag. Ett sådant exempel kommer att ges i kapitel 3. "På" Promotion "-stadiet av verksamheten", säger Mark, "Du kan vara ledare utan ett lag, men det är omöjligt att behålla verksamheten utan ett lag. Om det inte finns något lag kan ledaren inte överföra ett företag eller ett företag kommer att kollapsa. I den meningen är skapandet av ett lag en mycket viktig del av det arbete som stöder och ger ledarskap. Ledarens fenomen själv är inte befalld, men det kräver ett lag att behålla. Därför vet en bra ledare hur man kompetent överför det han började, i pålitliga händer. "

1,5. Team: Definition, karakteristiska egenskaper.

Nu i världen mycket talar mycket om att laget är oväntat den mest kraftfulla organisatoriska kraften. Ledarna som kunde känna sig drastiskt ändra sin ledningsstil, hela ledningssystemet, börjar arbeta i ett lag och med lag, och det gör det möjligt för dem att göra ett konkret steg framåt.

Varför, i moderna förhållanden, utan teamwork, är en perfekt organiserad och ett tydligt fungerande företag långt ifrån alltid effektivt?

Tydligen, för för det enkla ledarskapet i den, byggdes en tydlig hierarki av makt och ansvar, och för samstämmigheten av arbetet utvecklades tydliga regler för interaktion och befogenheter. Detta är det starkaste förvaltningssystemet, och utvecklingen av byråkratiska förfaranden är en underbar medicin mot kaos. Men i världen är stabil och förutsägbar.

I världen, dynamiskt förändras som det var, som det var tvärtom. Ett tydligt utförande av instruktioner kan tyckas skadliga, eftersom det saktar beslutsfattandet, minskar flexibiliteten och reaktionseffektiviteten och minskar sannolikheten för kreativa och icke-standardiserade åtgärder. Regimesregler och hierarkisk struktur kan stödja företagets interna stabilitet under en tid, men de är i stor utsträckning motsatta självutveckling och reaktionshastigheten på förändringar som inte bara uppstår runt företaget utan också inom den.

Genom att förstå problemet letar ledarna på något sätt:

Någon ser frälsning i "oenigheten av företaget" eller för att minska kontrollnivåerna.

Någon introducerar "Teamwork Work Commands" eller fortsätter till "Project Management Project";

Någon försöker rally den bästa ledningen i laget av likasinnade människor;

Någon "infekterar laget Spirit" Allt företag.

Så är laget frälsning i ett medium med hög grad av osäkerhet. I det här fallet är de tydliga officiella befogenheterna och även gränserna för yrkeskompetenser suddiga, ansvaret tar allt, besluten görs operativa och kreativt vid korsningen av olika kunskaper, erfarenheter och möjligheter. Det finns även en formel som visar den "magiska" synergistisk effekten av kommandon: 1+1+1=5.

Men något lag kan kallas ett lag? I socialpsykologi Studierna av små grupper är mycket populära. Men inte alla fenomen som är karakteristiska för dem är lämpliga för utvärdering av lag. Till skillnad från den lilla gruppen består teamet alltid av proffs, som alltid syftar till att lösa ett affärsproblem, alltid, för det första, och bara då, för det andra, kommunicerar. Därför är accenter och ledarskap, och lagledningen ganska förskjuten till affärer än den emotionella sfären.

Teamet kallas vanligtvis en liten grupp bestående av 5-7, mindre ofta av 15-20 personer som delar mål, värderingar och allmänna tillvägagångssätt för genomförandet av gemensamma aktiviteter. har kompletterande färdigheter; ta ansvar för de slutliga resultaten av verksamheten. Kan utföra några intraceand roller och bestämma sig och deras partner tillhör laget.

I regel består laget av specialister med varierande specialisering och arbetar gemensamt med att lösa vissa uppgifter.

Lagrelationer som inkluderar sådana begrepp som "armbågens känsla" och "partnerskapets anda" kan utesluta sig uteslutande inom näringslivet, utan att förlänga lagmedlemmarnas personliga liv.

Kommandot är initialt format för att utföra någon uppgift, så uppgiften bestämmer rollsammansättningen, en förteckning över färdigheter som medlemmarna i laget måste ha, tidpunkten för uppgiften och graden av kontroll över ledarskapet.

Här är några möjliga kommandodefinitioner:

Teamet är en grupp av två eller flera personer som regelbundet interagerar och samordnar sitt arbete för att uppnå ett gemensamt mål.

Teamet är en grupp människor som arbetar tillsammans för att uppnå ett specifikt affärsmål.

Teamet är ett sätt att bygga en organisation, med beaktande av de verkliga egenskaperna hos sina anställda, i namnet på den mest effektiva uppnåendet av organisationens mål.

Teamet är en liten grupp människor kompletterande och utbytbara varandra under uppnåendet av målen. Organisationen av laget bygger på den väl genomtänkta positioneringen av deltagare som har en allmän vision av situationen och strategiska mål och de som har använt interaktionsförfaranden.

På grundval av ovanstående definitioner kan du således välja följande signifikanta tecken för kommandot:

så, lagmedlemmar:

- "jobba tillsammans";

- "egna förbrukade interaktionsförfaranden";

- "omtänksamt placerade" och / eller "utbyte varandra";

- "Syfte på att uppnå ett gemensamt mål" och / eller "har en allmän vision av situationen".

Jobba tillsammans. Denna funktion är avgörande för medlemmarna i gruppen fungerar exakt tillsammans, men inte närliggande. Den fysiska närvaron av "kamradistens axel" skapar ett starkt fält, "avgifter". Ömsesidigt stöd, om det är, uppnås mycket snabbare och utan några förfrågningar från de fattiga. Men det viktigaste är för vad Jag jobbar allt. Och om inte mycket tydligt, " i namnet på vad"Teamet kan bli en" gisslangrupp "av den situation vars mål inte alls är allmänoch enkelt likvärdig.

Avgasinteraktionsförfaranden. Förekomsten av sådana förfaranden är definitivt en viktig faktor, för Teamet är inte bara en grupp människor är mycket konfigurerade bland dem själva. Teamet är redan en "bearbetad" -grupp. Vad betyder "bearbetad"? En sådan grupp har redan upphört att vara summan av karaktärerna hos personer som kommer in. Bottenlinjen är att det har blivit ett enda system eller organism där organen inte motsäger varandra, konkurrerar inte med "stolar", och alla gör sitt jobb, om det behövs, kompensera för svagheten i en kropp för att förbättra resten av resten. Således uppstår en synergistisk effekt i laget.

Deltagarna noggrant placerade. Den här funktionen är endast avgörande om positionering inträffade med deras deltagande.

Kommando-medlemmar utbyte varandra. I det här fallet handlar det inte om att alla lagmedlemmar ska vara lika med möjligheter, social status och, särskilt på yrkeskvalifikationer. Teamets utbytbarhet är ansvarsfördelningen, information och myndighet, som manifesteras i det faktum att alla lagmedlemmar äger all fullständig information om syftet och genomförandet av gemensamma aktiviteter för att uppnå dem och kan ta ansvar för hela koncernens ledning närsomhelst. Det är väldigt viktigt för laget. De färdigheter som krävs för sådan utbytbarhet bildas bäst i pedagogiska system med "Duty Commander". Denna term innebär att varje deltagare har möjlighet att vara en befälhavare och lära sig att fullt ut svara på allt.

Fokus på att uppnå ett gemensamt mål. Självklart är det här tecknet mest signifikant, men bara om målet är utanför gruppen (syftet med företaget). Om gruppen för gruppen är "att känna varandra bättre" för att hålla en gemensam helg, så är det inte längre ett lag, men ett vänligt företag.

Allmänna visionen om situationen. Tecknet är viktigt om visionen är generell, och inte densamma, och om den allmänna inte bara är en vision om situationen direkt relaterad till målet. Det finns en sådan fras: "Det här är inte vår person. Han är främmande för oss. Han är inte densamma som vi alla. " I västerländsk förvaltning lär sig intensivt att "hantera skillnader", inse att de tar med sig ett nytt utseende och större utomhusbredd.

Kapitel 2: Praktiska aspekter av ledarskapsproblem i moderna ryska förhållanden.

2.1. Personligt ledarskap vid exemplet på Rustam Tariko.

För några år sedan, under ConsumExpo-utställningen, fann chefen för det unga distributionsföretaget Rustam Tariko en företrädare för företaget som ägde rättigheterna till Champagne Champagne Veuve Clicquot, och sa: "Tro det eller inte, men det tar tid och Denna flaska kommer att vara i min portfölj. " Och vänster. Sedan sålde Veuve Clicquot i Ryssland ett tyskt företag, och uttalandet Tariko såg åtminstone konstigt. Två år senare, representanten för Veuve Clicquot kallad Tariko: "För två år sedan sa du att den här produkten skulle vara din. Han är din "...

Rustam Tariko började arbeta i Moskva, i ett litet företag som tillhandahöll tjänster till utlänningar (taxi, teaterbiljetter, etc.), sedan i den italienska resebyrån som serverade affärsresor. Vid den tiden började utlänningar aktivt åka i Ryssland, men hotellen för dem saknades katastrofalt. Byrån kommer gärna att placera sina kunder även i Rossi och Ukraina, men för detta var det nödvändigt att få tillstånd att hantera höghöjdshus varje gång. "Om du bestämmer detta problem för oss, blir du miljonär," sade Tariko i byrån.

Tariko gick till ledningen av höghöjdshus, men insåg snabbt att det var inget att fånga. " I tjänst av boende ville hotellet "Ryssland" inte prata med honom också. Men här visade han uthållighet och vävde sig under dörren tills tjänsten inte sa: "Vilken typ av pojke står under dörren? Låt honom, låta honom berätta vad han vill. " Hon behövde en dag för slumpmässiga och godkännanden, varefter hon sa: "OK! Du kan skicka dina utlänningar. " Två dagar senare placerade Tariko den första gruppen av italienare i Ryssland och tjänade $ 5 000 på en dag på kommissionen.

Nästa steg i affärskarriären Tariko var samarbete med Ferrero Rocher. Han kom till företagets representant med tanken på att sälja "Kinder överraskningar" för rubel (då kunde de bara vara kush i "björk"). Ferrero Rocher sa: "Om du är en sådan företagande kille, finns det flera lådor med chokladägg, ta butiken och se hur de säljs." Han tog dem till Moskvas varuhus och sålde. Därefter blev han inbjuden att arbeta på Ferrero Rocher, sätta ett villkor: han borde gå till Luxemburg för ett år att studera. Han gick, men han återvände väldigt snabbt - allt intressant hände i Ryssland. Med Ferrero Rocher hade att säga adjö.

Näringslivet i Piemonte har dock redan börjat jaga en ung företagande kille från Ryssland. Snart kontaktade representanterna för Martini honom.

Tariko säger att vid den tiden redan var tillräckligt knepig - kom till förhandlingarna och registrerade sitt eget företag. Och han själv föreslog villkoren för samarbete - ett exklusivt kontrakt förutsatt att han om två månader kommer att sälja så mycket Martini i Ryssland, men då såldes det för året. Han uppfyllde det etablerade testet och fick en exklusiv.

Nu innehåller rostgruppen av företag ett distributionsföretag för försäljning av alkoholhaltiga drycker mer än hundratals varumärken, bland annat - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar.(Den förväntade omsättningen 2001 - $ 100 miljoner), ett företag som producerar vodka "Ryska standard"(Den prognostiserade omsättningen 2001 - $ 30 miljoner), den ryska standardbanken (fast kapital på 30 miljoner dollar) och den elektroniska plattformen B2B för försäljning av mat.

Tariko erkänner att banken är hans favorit hjärnbarn. Den 1 juni kommer han att vara två år gammal. När han bestämde sig för att upprätta en bank, vars verksamhet bygger på utlåning, ansåg några personer tanken om gemensamt. Det var 1999. Nu i butiker "Fred"eller "M video"sålda varor under det ryska standardlånet, som kan göras i butiken. Tariko förklarar att det finns en matematisk modell (mycket komplicerad), vilket gör att du kan beräkna riskerna (sannolikhetsteorin var bland sina favoritartiklar i Miet). Den bygger på det faktum att alla potentiella kunder kan distribueras i tre riskområden - vit, grå och svart. Villkorligt talande, hennes: klient - gift kvinna Med en Moskvas registrering, som har ett barn och arbetar i ett seriöst företag, riskerar banken nästan inte, ger henne ett lån. Följaktligen är de hemlösa en person för den svarta zonen, hans kredit kommer inte att utfärdas. Men det här är bara toppen av isberget. Det mest komplexa utlåningssystemet har utvecklats i samband med konsulter. McKinsey..

Enligt Tariko, i år fortsatte banken, även om den företagsplan som skrivits av samma McKinsey-konsulter, borde ha kommit att ge ut endast 2003.

I näringslivet säger de att Tariko installerade vid sin semi-axelordning. "Mycket spekulation på det här kontot" håller affärsman. - Vad betyder halvtidsregimen? Jag kräver mycket av människor. Om i många företag anses tillväxten på 20% per år som normal, då i Ruste är normen 100% och högre. För ett utvecklande företag är det korrekt. " Men om chefer fungerar bra tre eller fyra år, blir de enligt Tariko sina medieägare.

Enligt hans övertygelse måste ägaren styra verksamheten i fyra huvudparametrar: 1) Strategi; 2) utnämning och uppsägning av nyckelpersoner 3) Finans (toppledaren kan inte gå utöver parametrarna i affärsplanen som överenskommits med honom); 4) Företagets integritet (toppledaren kan inte sälja, omstrukturera företaget). Därefter borde ägaren inte gå, även om han verkligen vill "ladda". "Du kan inte delta i MicroMedge och bestämma, fråga eller inte utfärda ett lån, säger Tariko. "Maximalt vad du kan göra är att ladda den inre revisorn för att kontrollera klienten som du är intresserad, men du kan inte stoppa affärsprocessen."

Tariko säger att orsaken till all uppsägning av toppledare i Ruste är skillnader på några av dessa parametrar: antingen konvergerade inte på strategin eller av nyckelpersoner eller av finansiella parametrar.

I synnerhet orsaken till högljudd uppsägning generaldirektör "Rusta" Yana Ankersen var en skillnad om finansiella parametrar. Tariko trodde att innehavsavdelningarna måste överföras till tillräckligt solid ekonomiska befogenheter. Ankersen var inte överens med detta, enligt hans uppfattning, ramen för den ekonomiska friheten för de divisioner som Tariko insisterade, alltför bred. Enligt chefen för "Rusta" var hans främsta misstag att han inte följde denna fråga med Ankersen under den tid han anställde den.

Eftersom ämnet för ägarens förtroende för toppledningen är nu mycket relevant, kan vi inte kringgå det. "Dessa problem kommer att bli mindre avslöjade i de materiella företagen - jag menar olja, aluminium, - allt kommer att hända mer eller mindre smidigt, säger Tariko. - Men ta till exempel min marknadsföring. Få kontroll över den eller förstör det enkelt. I konsumentverksamheten kommer överföringen av makt att vara mycket smärtsam och var tredje två-tre. "

Enligt hans uppfattning är frågan inte bara i de lagar som är dåligt skyddade av ägaren, men också i affärsetik. "I väst och lagstiftningsbasen och moral fungerar bra, säger Tariko. - Det är oanständigt stjäl. Om du rörde, kan du aldrig fortsätta bra jobbat. Vi har inte det. "

2,2. "Den svåraste ledningen är människor." Guide med en anställningsorientering.

I det här avsnittet vill jag analysera en intervju med A. Ponomarev, som i 12 år har varit direktör för Mlama-fabriken.

Den "pilot-experimentella anläggningen av mjölkmaskiner" är intressant i flera punkter. Skapat 1932 var det det första företaget som skapades för produktion av utrustning för mjölkindustrin i Sovjetunionen. Och företaget blev omedelbart unikt. Unikhet ligger i följande: För det första föddes alla de första proverna av mejeriindustrins maskiner vid Molshesh. Och det visade sig: växten behärskade den här produkten, passerade någonstans, i samma makhachkala, och där, på plats, på plats, "separator" -anläggningen verkade. Således bildades mejeriindustrin i USSR. Den andra unikheten att idag inte finns en enda växt i den tidigare Sovjetunionen, men mer än 4 tusen, där utrustningen "Molshem" inte skulle fungera. Och den tredje unika egenheten av anläggningen är att fabriken alltid förblev ledaren i skapandet av ny utrustning i branschen. Dessa tre egenskaper har bildat en viss karaktär, en viss filosofi.

"På fabriken", säger Anatoly Vasilyevich, det finns ett system med fyra områden: ramar, ekonomi, teknik, planering. Men om du frågar dem som leder dessa riktningar, kommer alla att berätta att det svåraste är personal, personalhantering. " Hittills är det största problemet i arbetet i denna riktning att "framsteg, växtens rörelse, tyvärr är före möjligheterna till personalkomposition, som idag är på fabriken. Men akutheten med detta problem är jämnt av det faktum att samstämmighet uppnås i arbete, nackdelarna med en överlappning med bättre drift av den andra. Det finns ett konstant urval av de som ligger bakom. Och hon kommer inte sluta. Om du gör sådana ramar, så kommer vi från nästa år att sälja vårt footage. Det är att ta ut, utbilda, men de som fortfarande ligger i botten av kvaliteten, kommer vi att sälja. "

Detta system med fyra riktningar innebär långsiktig planering. ".. Om vi \u200b\u200bpratar om personalstrategin är det samtidigt enkelt och komplext. Vi har kriterier för åldersindikatorer, enligt kvalifikationsindikatorer, utbildning, en hel massa regler, kriterier för arbete med personal. Men det viktigaste är att det idag förstår varje anställd på fabriken. Precis som alla vet växtens motto: "Genom ömsesidig förståelse och kvalitetsarbete till ett avancerat företag." Det faktum att det här programmet fungerar, bekräftar det faktum att inte så länge sedan japanerna gjorde en officiell inbjudan att genomföra systemet i Panasonic.

Vad är den unika modellen, som framgångsrikt implementeras på fabriken?

Det här är vad Ponomarev säger: "Du tittar på hur västet gick. Han skapade verktygsmaskiner med numerisk programvara, där det inte spelar någon roll som kommer att lämna och komma. Det är viktigt att det utför det att utföra, satte indelen, tryckt på knappen, och själva maskinen hanterar allt. Och han kommer att ge en signal som verktyget som är fastsatt, punktparametrarna är inte motstå. Se hur i Italien - regeringen ändras var tredje månad. Tja, vad är fallet för "fiata", för andra företag? Därför ställde vi uppgiften att se till att alla anställda känner sig bekväma, normala att planera sina liv och bodde på detta liv. Och trodde inte om Rublev eller Kovalev kommer att förändras där. Så vad de är. Systemet ska fungera. Jag är så anställd som de. Detta är den främsta unika.

När det gäller nivån på professionalism, säger Ponomarev att "... på alla nivåer kräver det förbättring. Detta är vårt största jobb med varje specifik anställd, med avdelningar och med hela laget ... mycket allvarliga meningsskiljaktigheter Vi har om förbättring genom självförbättring. Denna fråga är relevant för ungdomar och för medelåldern. Det finns ingen ålder eller en tjänst eller professionell tröskel. Alla behöver stiga med 2-3 order. Detta är ett allvarligt problem, en allvarlig fråga. Och vi är redo att träna och förbättra våra anställda och spendera på att lära sig alla medel som någon anställd kommer att förklara. "

Så vi granskade två exempel på ledarskap. I det första exemplet, som Mustam Tariko, som, som många människor kan säga, "visade sig vara på rätt ställe vid rätt tidpunkt."

Rustam Tariko, ägaren av rostgruppen av företag är anmärkningsvärt för sina organisatoriska förmågor. Efter att ha uppnått ganska stora höjder, stoppar Tariko inte på det. Det fortsätter att öppna nya företag, till exempel den ryska standardbanken och etablerar ganska höga krav på sig själv. Naturligtvis kräver sådana stora företag, och alla andra, kompetent ledarskap. Som vi kunde märka, fungerar företag som är skapade av Tariko fortfarande och ganska effektivt. Därför är den enorma förtjänsterna att han kunde välja sådana högsta chefer som inte bara kunde behålla den befintliga organisationsnivån, utan också att "lägga rekord", som han säger åtminstone årlig tillväxt i Företag - i stället för 20% hur många andra företag är 100% och högre.

I det andra exemplet ges ett exempel på manualen "med personalorienteringen" på MLAMA-anläggningen. På företaget finns ett system med fyra riktningar: ramar, ekonomi, teknik, planering. Och det svåraste är skott. Varje anställd på fabriken är medveten om uppdrag och företagsändamål. Det finns ett utvecklat system för utbildning och avancerad utbildning av arbetstagare. Slutligen är det viktigaste beviset på effektiviteten av personalförvaltningen, enligt min mening det faktum att anläggningen har gjort en officiell inbjudan att införa sitt system i Panasonic.

Slutsats

Arbetet omfattade problemet med ledarskap i moderna förhållanden.

Enligt resultaten av studien gjorde jag följande slutsatser:

1) Trots populariteten för detta ämne för närvarande finns det fortfarande ingen tydlig definition av denna term. De befintliga metoderna för sin studie ger inte en fullständig uppfattning om kärnan i ledarskapet.

2) Den andra sektionen omfattade frågan om ledning av ledarskap. Baserat på det material som anges i detta avsnitt, och livserfarenhet, kan vi säga att inte alla människor strävar efter makt, för många är det bara ett sätt att uppnå andra ändamål: material, moraliskt, etc. Vissa människor har strömmen tillåter dig att övervinna dina egna komplex och äntligen, för en del av människor, är makt bara ett slags spel. I enlighet med detta sticker ut olika sorter Motivation av ledare som är beroende av mänsklig inställning till makten.

3) Nästa avsnitt diskuterar ledarskapets roll i bolagets kvalitetssystem. Alla forskare konvergerar på det faktum att ledarskap spelar en viktig roll i näringslivet och i synnerhet i kvalitetssystemet. Ledarskap är nyckeln som öppnar vägen till framgång i affärer. Korporationens slutliga framgång kommer att bero på att alla sina anställdas förmåga ska arbeta kreativt tillsammans för att uppnå ett gemensamt mål. Det är emellertid inte nödvändigt att göra utan ledarskap som matar, stöder de önskade färdigheterna och den önskade inställningen. Således är ledarskap ett integrerat element i kvalitetssystemet, och elementet är inte bara inneboende, men också oumbärligt.

4) Från avsnitt 1.4. "Ledarna i den nya generationen ..." Du kan dra följande slutsats: Ledarna är bättre att höja inuti organisationen själv, med ett ganska effektivt sätt att "uppfostra" ledarna är användningen av "berättaremetoden".

5) I avsnittet "Innehållet i begreppet" team ", kännetecknar karakteristiska egenskaper" lagets väsen, dess huvudfunktioner och skillnad från enkla grupper bestäms. Relevansen av denna fråga beror på den plötsliga insikten att laget är den mest kraftfulla organisatoriska kraften. Dessutom, ledarna som kunde förstå detta börjar arbeta med lag, vilket gör det möjligt för dem att göra ett konkret språng framåt.

Slutligen diskuterar det andra kapitlet praktiska exempel på ledarskap och ledarskap i moderna ryska förhållanden.

Sammanfattningsvis vill jag säga det, enligt min mening, blir problemet med ledarskap varje dag mer och mer pressande. I moderna förhållanden, när marknaden utvecklas snabbt, har många företag utsikt över utländsk marknad, huvudet som inte är ledande som inte har sitt baksida av det arbetade teamet, det är osannolikt att han effektivt hantera företaget.

Bibliografi

1. Altmann G.KH. Star Clock Leadership. Bästa strategier Förvaltning i världshistoria. - per. med det. - m.: Interexport JSC, 1999. - 272 s.

2. Makiavelli N. Suverän. - m.: Planet, 1990.

3. Ticie N., Sofanna M.A. Omorganisationsledare (från erfarenheterna från American Corporations). - per. från engelska - M.: Ekonomi, 1990. - 204 s.

4. Tand A.t., Smirnov S.G. Ledningsledande // söndag. CJSC Print - Atelier. M., 1999. - 212 s.

5. Niv G. Dr. Deming. - Bok 1. - Per. från engelska // Tolyatti: Urban Public Fund "Utveckling genom kvalitet", 1998 - 332 s.

6. Conti T. Självkänsla i organisationer. - per. från engelska - M.: RIA "Standarder och kvalitet", 2000. - 328 s.

7. Adler Yu., Mokhovikova L. Skulle landet vara fattigt? // Tolyatti.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 s.

8. Dr P. Effektiv hantering. - per. från engelska - m.: Fair-Press, 1998. - 288 s.

9. Kondo yoshio.. Deltagande och ledarskap. - Förfaranden 44 TH EOQ CONGRESS, VOL. 2. - Budapest. - 2000. - s. 110-117.

10. Sengen P. "Hur man lär sig att ändra" en intervju med Alan Weber. - Förvaltning, mars 2000. - s. 6-20.

11. Foster R. Produktionsuppdatering: Attacking vinner. - per. från engelska - m.: Framsteg, 1987. - 272 s.

12. Elliot Jacques. Ledningsledande: Nyckeln till en bra organisation. Reader "Management Management" // Open University. Mime "länk", 1994

13. Meson M., Albert M., Hedoury F. Förvaltningsbaser: Per. från engelska // Väska, M., 1998 - 542 s.

14. Tribus M. Viral management teori. - per. från engelska - M.: RIA "Standarder och kvalitet", 1997. - 27 s.

15. Ordbok för en praktisk psykolog. Kosta. S.YU. Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

16. MALYUTA A.N. InvarianT modellering. Föreläsningskurs //. CGI "Northern Star", Chernigov, 1999.

17. Sengen P. Femte Disciplin: Konst och övning av självinlärningsorganisation // per. från engelska - m.: Olymp - Business CJSC, 1999 - 406 s.

18. Stolyarenko LD. Psykologi av affärskommunikation och ledning. "Textböcker i XXI-talet." Rostov N / D: Phoenix, 2001. - 512 s.

19. Troin A. I. Ekonomi och handel. - Elektronisk utrustning, serie 9, vol. 4, 1995. - s. 135-140.

20. "Human Resources Management" nr 1, 2002. Nyckeln till effektiv förvaltning är att hantera personalens förväntningar. Intervju med Harry Camp.

21. "Personalhantering" №11, 2001. Leader bestämmer mode i affärer.

22. Edgeman Rick L. Princip - centrerad ledarskap och kärnvärdeutveckling // TQM-tidningen. VOL.10, N3, 1998, s. 190-193.

23. Horner Melissa. Ledarskapsteori: Tidigare, nuvarande och framtida // Team Professional Management, Vol.3, N4, sid 770-287

24. Juran J. M.Juran på ledarskap för kvalitet. En verkställande handbok. - New York, N.Y.: Gratis Press. - 1989. - 376 pp.

25. Stolyarenko Ld. Psykologi av affärskommunikation och ledning. "Textböcker i XXI-talet." Rostov N / D: Phoenix, 2001. - 512 s. Sengen P.