Vad är Kaizen-teknik. Kaizen - konsten av små steg. Hur man inte kastar ansträngningar

Kaizen är idag ett av de viktigaste koncepten för ledningen. Att vara organisk och naturlig för Japan, det kan vara ganska lämpligt och effektivt för andra länder på grund av sin ekonomi och sekvens. Enligt Masaaka Imai är det tillämpligt, inte bara i stort, men också i mitten och små företag. Det beror emellertid i stor utsträckning på organisationerna själva, mentalitet av människor och tillämpningsvillkor.

Principer för Kaizen.

Grunden för Kaizens ledningens filosofi ligger flera grundläggande principer:

Kaizen och ledning.

Bearbeta, inte resultat.

Följ cyklerna PDCA / SDCA.

Kvalitet - först och främst.

Tala med data.

Följande process är en konsument.

Kaizen börjar med förvaltningen av företaget som bestämmer bolagets standarder och politik som fastställer schemat för genomförandet av strategin och på väg till processen, tillämpa Kaizens principer på sin nivå.

Kaizen och ledning

Kaizen definierar två huvudansvariga funktioner: upprätthållande och förbättring (figur 1), där underhåll syftar till att säkerställa genomförandet av standardarbeten (standard driftsförfarande, SOP) och förbättring är att förbättra befintliga standarder. Således kommer hanteringen av Kaizen nere till chefsförordningen: stöd och förbättra standarderna. Detta säkerställs genom konstanta ansträngningar och disciplinen för alla anställda i företaget.

Kaizens strategi tar ett långsiktigt perspektiv och fokuserar på mänskliga ansträngningar, moral, kommunikation, utbildning, lagarbete, engagemang och självdisciplin.

Bearbeta, inte resultat

Kaizen är beroende av det processorienterade tänkandet, eftersom processerna måste förbättras för att förbättra resultaten. Underlåtenhet att uppnå de schemalagda resultaten indikerar ett fel i processen. Därför är förvaltningsuppgiften att identifiera och korrigera sådana processfel.

Kaizen fokuserar på mänskliga ansträngningar som skarpt kontrasterar det resultatorienterade tänkandet som antagits i väst och bestämmer de viktigaste cyklerna: "Planering-do-verifiera-påverkan" (PDCA); "Standardize-do-verifiering-påverkan" och principer: "Universal kvalitetsbaserad förvaltning" (TQM); "Exakt i tid", "Universal Care för utrustningen" (TPM).

Kaizens verktyg är endast effektiva när de är orientera processen. Samtidigt är det mest kritiska elementet i Kaizens process engagemang och engagemang för det högsta ledarskapet. För att säkerställa framgång bör denna attityd demonstreras omedelbart och konsekvent utföra.

Följ PDCA / SDCA-cykler

Det första nödvändiga steget i Kaizen är införandet av "Planimate-Do-Check-Expose" -cykeln (PDCA) som en mekanism som garanterar kontinuiteten i Kaizen för att uppnå politiken att upprätthålla och förbättra standarderna. (Fig 2).

1. Plan: Vi fastställer mål för förbättring.

2. Gör: Vi genomför en planerad plan.

3. Kontrollera: Bestäm om genomförandet av spåret kvar och ledde till en planerad förbättring.

4. Påverkan: Skapa och standardisera nya procedurer som är utformade för att förhindra det inledande problemet från upprepning eller fastställa mål för nya förbättringar.

PDCA-cykeln återupptas ständigt: så snart förbättring inträffar, blir resultatet av processen ett föremål för ytterligare förbättringar. Införandet av PDCA bestämmer positionen: "Never uppfyller den befintliga positionen av saker." Eftersom människor föredrar att hålla status quo och ofta undviker initiering av förbättringar, måste ledningen driva dem, ständigt upprätta stimulerande mål.

Varje ny arbetsprocess är först instabil. Därför, innan du börjar en ny PDCA-cykel, föreslår Kaizen att stabilisera den aktuella processen med hjälp av "standard-do-do-check-explicas" -cykeln (SDCA). (Bild 3.)

När avvikelser visas i den aktuella processen måste du ställa följande frågor:

Det hände eftersom vi inte hade någon standard?

Det hände eftersom vi inte följde standarden?

Det hände eftersom standarden inte var tillräcklig?

Först efter att standarden är installerad, och dess krav är exekverade är det värt att stabilisera den aktuella processen, fortsätt till att använda PDCA. SDCA standardiserar och stabiliserar aktuella processer, medan PDCA förbättrar dem. SDCA avser upprätthållande och PDCA - till förbättring, och tillsammans blir de de två huvuduppgifterna för ledningen.

Kvalitet - först och främst

Bland prioriterade ändamål - kvalitet, kostnader, leverans - Kaizen, ger kvaliteten på högsta prioritet som den huvudsakliga konkurrensfördelen.

Liksom de tidigare principerna, är kvaliteten - först och främst "ledarskapsåtagande, eftersom chefer som vill uppfylla kraven för leverans eller reducerade kostnader, är ofta benägna att kompromissa. Således kan de offra inte bara kvaliteten, utan också livskraften för hela verksamheten.

Tala med hjälp av data

Kaizen är genom att lösa problem. Så att de effektivt löses, måste de avslöjas och sedan samla in och analysera information om dessa problem, alla nödvändiga data. Att samla information hjälper till att förstå vad du behöver fokusera. Detta tjänar som utgångspunkt för förbättring.

Följande process är en konsument

Varje arbete är en kedja av processer, och var och en har både sin leverantör (källprocess) och konsumenten (efterföljande process). Materialet eller delen av den information som erhålles av "A" -processen (leverantör) bearbetas och förbättras under "B" -processen och skickas sedan till "C" -processen. Så den efterföljande processen betraktas alltid som konsumenten av den föregående.

Detta system verkar på konsumenternas nivå av två typer: internt (inom företaget) och extern (på marknaden). De flesta som arbetar i organisationer handlar om interna konsumenter. Genomförandet av det beskrivna schemat bör leda till skyldigheten: överför aldrig defekta detaljer eller felaktig information i den efterföljande processen. Om detta villkor är uppfyllt av varje anställd, får den externa konsumenten på marknaden högkvalitativa produkter eller tjänster. Kvalitetssäkringssystemet förutsätter att alla i organisationen tillämpar detta system i praktiken.

Basic Management Systems i Kaizen

För att uppnå Kaizens mål måste företaget fastställa följande system:

Universell kvalitetskontroll / universell kvalitetsbaserad hantering.

Produktionssystemet är "exakt i tid" (Toyota-produktionssystemet).

Universal vård för utrustning.

Politisk utplacering.

System för inlämnande av förslag.

Arbete av små grupper.

Universell kvalitetskontroll / universell kvalitetsbaserad hantering

Universal kvalitetskontroll är en av principerna för japansk förvaltning, som täcker alla aspekter av ledningen. Strategin för samhällskvalitetskontroll har blivit grunden för "universell kvalitetsbaserad hantering - TQM" som används över hela världen.

Med tanke på TQC / TQM-rörelsen som en del av Kaizen-strategin får vi en tydligare förståelse för det japanska tillvägagångssättet, men den japanska TQC / TQM bör inte beaktas uteslutande som en aktivitet som är relaterad till kvalitetskontroll. TQC / TQM-rörelsen utvecklades som en strategi som är utformad för att hjälpa ledningen göra produktion mer konkurrenskraftig, vilket ger vinst och förbättrar alla aspekter av att göra affärer.

"Q" betyder "kvalitet" Som en prioriterad uppgift, men också tar hänsyn till andra mål, nämligen: Kostnader och leverans.

"T" betecknar "universal ", det vill säga medverkan av varje arbete i organisationen - från toppledningen främst till mellanledare, mästare och arbetstagare. Därefter gäller det leverantörer, återförsäljare och grossister.

"C "avser" kontroll "eller" processer hantering". TQC / TQM-nyckelprocesser måste identifieras, hantera dem och ständigt förbättra dem för att förbättra resultaten.

Produktionssystem "exakt i tid"

Skapat i Toyota Motor Company under ledning av Taiti, innebär produktionssystemet "exakt i tid" övergången till "Lean Production" med eliminering av icke-inkomstgenererande aktiviteter. Det är tillräckligt flexibelt och låter dig anpassa sig till de olika kraven hos konsumenterna.

Stödpunkter i produktionssystemet "exakt i tid":

Ta tid (produktionstiden för en enhet av produkter, och inte cykeltiden);

. "Flöde av enhetsprodukter";

. "dra produktion";

Dzidok (autonomisering);

U-formade celler (U-formade celler);

Minskad referenstid (inställningsreduktion).

Produktionssystemet "Exakt i tid" minskar avsevärt kostnaderna, gör det möjligt att leverera produkter i tid och väsentligt ökar bolagets vinst.

Universell utrustningvård (TPM)

Fler och fler tillverkningsföretag både i Japan, och bortom idag, i praktiken "Universal Equipment Care" (TPM). Samtidigt, om TQM fokuserar på att förbättra ledningen och kvaliteten som helhet, tjänar TPM huvudsakligen en förbättring av kvaliteten på utrustningen och är inriktad på sin mest effektiva användning på grund av universalsystem Förebyggande underhåll som täcker hela livscykeln av maskiner och mekanismer. Precis som TQM involverar hela företaget i processen, fungerar TPM specifikt för varje anställd i företaget.

Politisk utplacering

I systemet med Keedesn är ledningen viktigt. Om alla är upptagna i Kaizen för Kaizen och det finns ingen gemensam aspiration av hela företaget, ledd av huvudet, till excellens, kan användningen av denna strategi ge en begränsad effekt.

Förvaltningen måste fastställa tydliga mål för alla och stiga upp i huvudet för alla åtgärder för att förbättra deras prestation. Kaizens strategi i aktion kräver noggrann övervakning av genomförandeprocessen.

Högre vägledning måste först utveckla en långsiktig strategi med fördelningen av medellång sikt och årliga mål. Top Managers måste ha en plan för att distribuera en strategi som ska tas till lägre ledningsnivåer, upp till verkstaden. När strategin sjunker till de lägre nivåerna ingår alltmer specifika aktiviteter och åtgärder i planen. Till exempel, en politisk punkt "måste vi minska våra kostnader med 10% för att förbli konkurrenskraftiga", du kan ta med till workshops i form av en uppsättning åtgärder, till exempel en ökad produktivitet, vilket minskar aktier och äktenskap, såväl som Förbättrad linjelayout.

Utan ett mål ser Kaizens strategi ut som ett sätt att ingenstans. Det är mest effektivt när alla arbetar för att uppnå det mål som ledningen etablerar.

System för inlämnande av förslag

Förslagssystemet är en viktig del av den kaizen-orienterade personen. Det syftar till att stimulera deltagandet av alla anställda i processen. Japanska chefer ser sin primära uppgift för att uppmuntra intresse för Kaizen, uppmuntra dem för ett stort antal meningar oavsett deras betydelse. I Japan uppmuntrar de ofta arbetstagare att diskutera med mästare i sina förslag och antagande av omedelbara åtgärder utan att vänta på officiell ersättning. Det finns inga stora fördelar från varje mening. Huvudmålet är att uppfostra tänkande i kaizens anda och självdisciplinerade människor. Denna uppfattning kontrasterar kraftigt med västlig förvaltningstrategier, baserat på ekonomiska fördelar och ekonomiska incitament i förslagssystem.

Arbete av små grupper

Kaizen-strategin ger människors arbete i små informella, frivilliga föreningar inom företaget, som bildas för att utföra specifika uppgifter i verkstaden.

Det vanligaste utseendet på sådana grupper - kvalitetsmuggar som är utformade för att lösa inte bara kvalitetsproblem, men också frågor som kostnader, säkerhet och prestanda. De är ett element i en kaizen-orienterad strategi. Kvalitetscirklar spelade en viktig roll för att förbättra produktkvaliteten och förbättra arbetsproduktiviteten i Japan, men deras roll är ofta överdriven. I själva verket har ledningen en avgörande inverkan, som utgör ett system för kvalitetssäkring, personalutbildning, utveckling och genomförande av politik och skapar interstitutionella kvalitetssystem, kostnader och leverans.

Det framgångsrika arbetet med kvalitetscirklar visar att ledningen spelar en osynlig, men viktig roll i sitt stöd.

Den antogs som en beteckning av en av de viktigaste koncepten för ledningen.

År 1993 kom han in i den nya utgåvan av den nya kortare Oxford-ordboken, som definierar Kaizen som en kontinuerlig förbättring av arbetsmetoder, personlig effektivitet etc., dvs som affärsfilosofi. Således mottog termen slutligen erkännande på engelska. Läsare som inte har idéer om Kaizen-strategin bör börja med sin korta beskrivning. För de som redan är bekanta med detta koncept, kommer det här kapitlet att fungera som en översikt.

På japanska betyder ordet "Kajzen" "kontinuerlig förbättring". Baserat på denna strategi är allting involverat i förbättringsprocessen - från chefer till arbetstagare, och dess genomförande kräver relativt små materiella kostnader. Kaizens filosofi föreslår att vårt liv i allmänhet (arbete, offentligt och privat) bör fokuseras på kontinuerlig förbättring. Denna tanke är så naturlig och uppenbar för många japanska att de följer henne, utan att tänka alls! Enligt min åsikt leder det i stor utsträckning på grund av Japans konkurrenskraftiga framgång.

Även om förbättringar i Kaizen är små och gradvis, efter ett tag, ger deras implementering slående resultat. Kaizen förklarar varför japanska företag inte slutar i sin utveckling. Western Management, under tiden är engagerad i innovation - storskaliga förändringar för att uppnå tekniska genombrott, de senaste ledningskoncepten eller produktionstekniken. Innovation innebär en grundläggande förändring, som fokuserar på den största uppmärksamheten. Kaizen är processen ofta prosaisk och inte fast. Innovation liknar emellertid ett enda skott, och dess resultat är ofta tvetydiga, medan Kaizen-processen, baserat på sunt förnuft och låg kostnad, ger stadig framsteg, vilket motiverar sig på lång sikt. Kaizen är också ett tillvägagångssätt som kännetecknas av en liten risk. Chefer, utan att uppleva stora förluster, kan alltid återgå till föregående sätt att arbeta. De flesta av de "äkta japanska" ledningsmetoderna, som "universell kvalitetskontroll" eller "kvalitetskontroll på hela företagets skala", "kvalitetsmuggar" och stilen med arbetsrelationer, kan beskrivas i ett ord - Kaizen. Dess användning istället för sådana modelösa ord, som "prestanda", "Universal Quality Control", "nollfel" (nollfel, ZD), "exakt i tid" och "förslagssystem" gör det möjligt att få en tydligare bild av vad som händer i japansk industri. Kaizen - Paraplystrategi för alla dessa metoder som omedelbart vill lägga till, är inte nödvändigtvis begränsade till ramen för den japanska ledningsstilen. Tvärtom är de mer benägna att överväga dem som viktiga principer som bör tillämpas av chefer runt om i världen. De korrekta metoderna och den tankeväckande användningen av de relevanta processerna tillåter ett företag, varhelst det är, att dra nytta av Kaizen.

Grundläggande delar av konceptet Kaizen

Förvaltningen bör använda följande grundläggande delar av konceptet för att genomföra Kaizens strategi:

• Kaizen och ledning.
• Bearbeta, inte resultat.
• Följ cyklerna PDCA / SDCA.
• Kvalitet - först och främst.
• Tala med data.
• Följande process är en konsument.

Först och främst bör den högsta ledningen tas till allmän Tankeväckande och mycket tydlig politik. Då behöver han upprätta ett schema för att genomföra strategin och leda processen, tillämpa Kaizens förfaranden på sin nivå.

Kaizen och ledning

I samband med Kaizen har ledningen två huvudfunktioner: upprätthållande och förbättring (se fig. 1). Underhåll är åtgärder som syftar till att säkerställa befintliga tekniska, organisatoriska och operativa standarder och stödja sådana standarder genom utbildning och disciplin. Som en del av förvaltningsfunktionen utför ledningen sina uppgifter på ett sådant sätt att alla kan följa kraven i standardarbeten (standard driftsprocedur, SOP). Förbättring är allt som syftar till att förbättra befintliga standarder. Den japanska ledningsvyn minskas således till ett recept: stöd och förbättra standarderna.

Fikon. ett. Japansk uppfattning om officiella funktioner

Såsom visas i fig. 1, förbättring kan klassificeras som kaizen eller som "innovation".

Fikon. 2. Plats för innovation och Kaizenv förbättringsprocess

Kaizen är små förbättringar som ett resultat av konstant ansträngning. Innovation förutsätter en kraftig förbättring som ett resultat av betydande investeringar i ny teknik eller utrustning. (Om pengar är en nyckelfaktor för dig, överväga: Innovation är dyrt.) På grund av sin missbruk av innovationer saknar västleverantörer de långsiktiga fördelarna med Kaizen. Denna strategi fokuserar på mänskliga ansträngningar, moral, kommunikation, utbildning, lagarbete, engagemang och självdisciplin - ett gemensamt och billigt tillvägagångssätt för förbättring.

Bearbeta, inte resultat

Kaizen sätter tänkande inriktat på kapitlet, för för att förbättra resultaten är det nödvändigt att förbättra processerna. Underlåtenhet att uppnå de schemalagda resultaten indikerar ett fel i processen. Ledningen måste identifiera och korrigera sådana processfel. Kaizen fokuserar på mänskliga ansträngningar, vilket kraftigt kontrasterar ett resultatorienterat grenrör, antaget i väst.

Tillvägagångssättet bör också användas vid introduktionen av olika Kaizen-verktyg: "Planering-do-check-inverkan" -cykel (PDCA); Cykla "standardiserad-kontroll-påverkan", "Universal kvalitetsbaserad hantering" (TQM); "Exakt i tid", "Universal Care for Equipment" (TPM). Kaizens verktyg gav inte resultat i många företag helt enkelt för att de ignorerar processen. Det mest kritiska elementet i Kaizens process är engagemanget och medverkan av det högsta ledarskapet. För att säkerställa framgång bör denna attityd demonstreras omedelbart och konsekvent utföra.

Följ PDCA / SDCA-cykler

Det första som ska göras i Kaizen-processen är att introducera "planering-do-check-explicas" -cykeln (PDCA) som en mekanism som garanterar kontinuiteten i Kaizen för att uppnå politiken att upprätthålla och förbättra standarderna. Detta är en av de mest viktiga ögonblick process (se fig 3).

Fikon. 3. Cykel "planering-do-check-inverkan" (PDCA)

Planering Det förutsätter att målen bör fastställas för förbättring (eftersom Kaizen är en livsstil, bör det alltid vara ett mål att förbättra på något område) och handlingsplaner planeras för att uppnå dem. Hänvisa till genomförandet av planen. Kontroll av hänvisar till definitionen av huruvida implementeringen av spåret lämnat och ledde till en planerad förbättring. Effekten avser konstruktion och standardisering av nya förfaranden som syftar till att förhindra det ursprungliga problemrepetitionen eller fastställa mål för nya förbättringar. PDCA-cykeln återupptas ständigt: så snart förbättring inträffar, blir resultatet av processen ett föremål för ytterligare förbättringar. Införandet av PDCA betyder: "Never uppfyller det befintliga läget av saker." Eftersom människor föredrar att hålla status quo och ofta undviker initiering av förbättringar, måste ledningen driva dem, ständigt upprätta stimulerande mål.

Varje ny arbetsprocess är först instabil. Innan användningen av PDCA startas, måste varje aktuell process stabiliseras med hjälp av "standard-make-check-explicas" -cykeln (SDCA). (Se bild 4.)

Fikon. fyra. Cykel "standardiseringskontroll-påverkan" (SDCA)

När avvikelser visas i den aktuella processen måste du ställa följande frågor: "Det hände eftersom vi inte hade standard? Det hände eftersom vi inte följde standarden? Det hände eftersom standarden inte var tillräcklig? " Först efter att standarden är installerad, och dess krav är exekverade är det värt att stabilisera den aktuella processen, fortsätt till att använda PDCA.

SDCA standardiserar och stabiliserar aktuella processer, medan PDCA förbättrar dem. SDCA avser upprätthållande och PDCA - till förbättring, och tillsammans blir de de två huvuduppgifterna för ledningen.

Kvalitet - först och främst

Bland prioriterade ändamål (kvalitet, kostnader, leverans) bör kvaliteten alltid ges högsta prioritet. Oavsett hur attraktiva priset och leveransvillkoren, som erbjuds konsumenten, kommer företaget inte att kunna konkurrera om produkter eller tjänster inte är tillräckligt hög kvalitet. Credo "Kvalitet - Först och främst" kräver ledarskapsåtagande, eftersom chefer, som försöker uppfylla kraven för att leverera eller minska kostnaderna, är ofta benägna att kompromissa. Samtidigt kan de offra inte bara kvaliteten, utan också livskraften för hela verksamheten.

Tala med hjälp av data

Kaizen är problemet med att lösa problem. Så att de är rätt förstådda och lösas, måste de avslöjas och samla sedan och analysera relevanta data. Ett försök att lösa problemet utan bevisade fakta motsvarar att leva med gissningar och känslor - det vill säga det är inte ett helt vetenskapligt eller objektivt tillvägagångssätt. Att samla information om den nuvarande situationen kommer att bidra till att förstå vad du behöver fokusera. Detta tjänar som utgångspunkt för förbättring. Samling, verifiering och analys av data för förbättring är det ämne som vi kommer att återvända mer än en gång i den här boken.

Följande process är en konsument

Varje arbete är en kedja av processer, och var och en har både leverantören och konsumenten. Materialet eller delen av den information som erhållits av "A" -processen (leverantör) bearbetas och förbättras i "B" -processen och skickas sedan till "C" -processen. Den efterföljande processen anses alltid som konsumenten av den föregående. Axiom, enligt vilken den efterföljande processen är konsumenten, verkar på konsumenternas nivå av två typer: intern (inom företaget) och extern (på marknaden).

De flesta som arbetar i organisationer handlar om interna konsumenter. Genomförandet av axiom bör leda till ett åtagande: överför aldrig defekta detaljer eller felaktig information till den efterföljande processen. Under förutsättning att varje anställd följer en sådan regel, får den externa konsumenten på marknaden högkvalitativa produkter eller tjänster. Det verkliga kvalitetssäkringssystemet förutsätter att allt i organisationen är engagerad i denna axiom och tillämpar det i praktiken.

Basic Systems Kaizen

Nedan följer en beskrivning av de viktigaste systemen som behövs för att uppnå Kaizens mål:

• Universell kvalitetskontroll / universell kvalitetsbaserad hantering.
• Produktionssystemet "exakt i tid" (Toyota-produktionssystemet).
• Universal vård för utrustning.
• Politisk utplacering.
• System för inlämnande av förslag.
• Arbete av små grupper.

Universell kvalitetskontroll / universell kvalitetsbaserad hantering

En av principerna för den japanska ledningen är universell kvalitetskontroll (TQC), med vilken, först, inriktad på att hantera kvalitetssäkringsprocessen. Därefter omvandlas det till systemet som täcker alla aspekter av ledningen, och kallas nu "universell kvalitetsbaserad hantering" (TQM) - termen som används över hela världen.

Med tanke på TQC / TQM-rörelsen som en del av Kaizen-strategin får vi en tydligare förståelse för det japanska tillvägagångssättet, men den japanska TQC / TQM bör inte beaktas uteslutande som en aktivitet som är relaterad till kvalitetskontroll. TQC / TQM-rörelsen utvecklades som en strategi som är utformad för att hjälpa ledningen göra produktion mer konkurrenskraftig och lönsam och förbättra alla aspekter av verksamheten. I förkortningen TQC / TQM-bokstaven "Q", vilket betyder "kvalitet", har en prioritet, men det finns också andra mål, nämligen: Kostnader och leverans.

Brevet "T" betyder "universellt", dvs innebär att varje arbetande i organisationen deltar - från det högsta ledarskapet till medelstark chefer, mästare och arbetstagare. Det gäller vidare för leverantörer, återförsäljare och grossister. Brevet "T" avser också ledning och arbete av det högsta ledarskapet, dvs det faktum att det är så viktigt att det framgångsrika genomförandet av TQC / TQM.

Brevet "C" avser "kontroll" eller "processhantering". I TQC / TQM bör nyckelprocesser identifieras, hantera dem och ständigt förbättra dem för att förbättra resultaten. Ledningens roll i TQC / TQM är att planera för att verifiera processen, och inte resultatet, för att förbättra processen, och inte dess kritik baserat på resultatet.

TQC / TQM i Japan täcker områden som politisk utplacering, byggnadssystem, standardisering, utbildning och utbildning, kostnadshantering och kvalitetskräck.

Produktionssystemet "exakt i tid"

Skapat i Toyota Motor Company under ledning av Taiti är det produktionssystemet "Exakt i tid" innebär att de utesluter de aktiviteter som inte ger intäkter och övergången till "Lean Production" är ganska flexibel för att anpassa sig till de olika kraven av konsumenterna. Detta tillverkningssystem är beroende av sådana begrepp som tidstid (produktion av en produktenhet, och inte cykeltid), "flöde av enhetsprodukter", "dragproduktion", dzidok (autonomisering), U-formade celler (U-formade celler ) och reducera referenstiden (inställningsreduktion).

För att genomföra det perfekta produktionssystemet "Exakt i tid" måste ett antal handlingar av Kaizen göras ständigt för att eliminera de aktiviteter som inte ger värde till GEMB. Produktionssystemet "Exakt i tid" minskar avsevärt kostnaderna, låter dig leverera produkter i tid och väsentligt ökar företagets vinst.

Universell utrustningvård (TPM)

Fler och fler tillverkningsföretag både i Japan, och bortom idag används i praktiken "Universal Equipment Care" (TPM). Medan TQM fokuserar på att förbättra ledningen och kvaliteten som helhet, tjänar TPM huvudsakligen en förbättring av kvaliteten på utrustningen, fokuserar på sin maximala effektiva användning tack vare det allmänna systemet för profylaktiskt underhåll, som täcker hela livscykeln för maskiner och mekanismer.

Precis som TQM involverar hela företaget i processen, fungerar TPM specifikt för varje anställd i företaget. 5S Renlighetsstöd, andra åtgärder i GEMBA kan betraktas som en förspel till TPM. Samtidigt gav 5s anmärkningsvärda resultat i många fall, även när de introducerades separat från universell vård.

Politisk utplacering

Även om Kaizens strategi syftar till att förbättra, kan dess användning ge en begränsad effekt om alla är upptagna i Kaizen för Kaizen. Förvaltningen måste fastställa tydliga mål för alla och stiga upp i huvudet för alla åtgärder för att förbättra deras prestation. Kaizens strategi i aktion kräver noggrann övervakning av genomförandeprocessen.

Först och främst bör toppledningen utveckla en långsiktig strategi med medellång sikt och årliga mål. Top Managers måste ha en plan för att distribuera en strategi som ska tas till lägre ledningsnivåer, upp till verkstaden. Eftersom strategin går ner till de lägre nivåerna ingår alltmer specifika aktiviteter och åtgärder i planen. Till exempel, policypunkten "Vi måste till exempel minska våra kostnader med 10% för att förbli konkurrenskraftiga", du kan ta till arbetsverkstäder i form av en uppsättning åtgärder, till exempel en ökad produktivitet, vilket minskar aktier och äktenskap, såväl som Förbättrad linje layout.

Utan ett mål ser Kaizens strategi ut som ett sätt att ingenstans. Det är mest effektivt när alla arbetar för att uppnå det mål som ledningen etablerar.

System för inlämnande av förslag

Supply System - en integrerad del av den mänskliga orienterade Kaizen-strategin. Det syftar till att stimulera deltagandet av alla anställda i processen. Japanska chefer ser sin primära uppgift för att uppmuntra Kaizens intresse för personalen, uppmuntra dem för att lämna ett stort antal förslag, oavsett deras betydelse. I Japan uppmuntrar de ofta arbetstagare att diskutera med mästare i sina förslag och antagande av omedelbara åtgärder utan att vänta på officiell ersättning. Det finns inga stora fördelar från varje mening. Huvudmålet är att uppfostra tänkande i kaizens anda och självdisciplinerade människor. Denna utseende kontrasterar kraftigt med västförvaltningens tillvägagångssätt, som bygger på de ekonomiska fördelarna och de ekonomiska incitamenten i försörjningssystemen.

Små grupparbete

Kaizenstrategin ger små grupper, dvs. vi talar om informella, frivilliga föreningar av människor inom det företag som bildas för att utföra specifika uppgifter i verkstaden. Mest berömd utseende Sådana grupper - kvalitetsmuggar som är utformade för att lösa inte bara kvalitetsproblem, men också frågor som kostnader, säkerhet och prestanda. De kan ses som ett Kaizen-strategielement, ett kollektivt arbete orienterat. Kvalitetsmuggar spelade en viktig roll för att förbättra produktkvaliteten och förbättra arbetsproduktiviteten i Japan, men deras roll är ofta överdriven av de utländska forskare som ser dem mest viktigt elementunderliggande skapandet av kvalitetsprodukter. I själva verket har ledningen en avgörande inverkan, som utgör ett system för kvalitetssäkring, personalutbildning, utveckling och genomförande av politik och skapar interstitutionella kvalitetssystem, kostnader och leverans. Framgångsrika handlingar av kvalitetscirklar visar att ledningen spelar en osynlig, men viktig roll i sitt stöd.

Det ultimata målet med Kaizen-strategier

Eftersom det viktigaste i Kaizen är perfektion, behöver vi veta vilka aspekter av det mest behov som behöver förbättras. Svaret på denna fråga är kvalitet, kostnad och leverans (QCD). Om i min tidigare bok "Kaizen: Nyckeln till framgången med japanska företag" använde termen "kvalitet, kostnader och discipliner" (kvalitet, kostnad och schemaläggning, QCS), nu istället för QCs brukar tillämpas QCD.

När de pratar om kvalitet, menar de inte bara färdiga produkter ELLER TJÄNSTER, men också processer, som ett resultat av vilket den här produkten skapas eller tillhandahålls. Kostnaderna avser hela kostnaden för design, produktion, försäljning och service underhåll eller service. Leverans innebär snabb leverans av önskad volym av produkter eller tjänster. När tre villkor som definieras av termen qcd utförs är konsumenterna nöjda.

QCD kombinerar sådana funktionella och strukturella riktningar som forskning och utveckling, teknik, produktion, försäljning och kundservice. Därför är interfunktionellt samarbete lika viktigt som interaktion med leverantörer och återförsäljare. Ledningens uppgift är att analysera det nuvarande QCD-staten för företaget på marknaden och fastställa prioriteringar för kvalitetsförbättringspolitik, kostnader och leverans.

I följande kapitel i den här boken ledde vi ett antal exempel, vilket illustrerar hur olika företag (engagerade och tillverkning och service) introducerar koncept och system för Gemba Kaizen.

Gemba Kaizsen.

Japanska Gemba betyder "faktisk plats" - det vill säga den plats där den faktiska åtgärden äger rum. Japanerna använder ordet GEMBA i sitt vardagliga tal. När en jordbävning inträffade i Cabe i januari 1995 ringde tv-journalisterna sina rapporter från scenen för "meddelanden från GEMBA". I de fristående materialen i bakgrunden var det möjligt att se byggnader som omfattas av brand eller förstörda vägvägar. I förhållande till affärer, de typer av åtgärder som ger värde och är avsedda att tillgodose konsumenten, i GEMBA.

Bland personer som arbetar i den japanska industrin är ordet GEMBA nästan lika populärt som Kaizen. Jop Boern, en av de första Cajdzen-konsulterna i Europa, arbetade på Philips Electronics N. V. i Europa som produktionschef, anläggningens direktör och slutligen företagets kvalitetschef. Baocked sa att han, som deltog i något japanskt företag, kunde han alltid upplevas genom att definiera hur bra hon var. Om han under samtalet med den japanska chefen hörde Kaizens ord för de första fem minuterna, och under de första tio, gjorde ordet Hemba, slutsatsen att detta företag lyckas. Exemplet som ges av Baoker visar att begreppen Kaizen och Gemba ligger nära cheferna hos chefer och att de ofta fattar beslut utifrån sin egen förståelse av GEMBA.

I alla kommersiella organisationer finns det tre huvudtyper av åtgärder som är direkt relaterade till vinstutvinning: utveckling, produktion och försäljning av produkter. Utan detta kan det inte vara något företag. Därför betyder GEMBA i bred mening platser där dessa tre huvudåtgärder uppstår.

I den smalare bemyndiganden innebär GEMBA platsen för skapande av produkter eller tjänster. I den här boken kommer GEMBA att användas exakt i detta, en smalare bemärkelse, eftersom dessa platser är en av de villkor av affärselement som chefer försummar mest. De betraktar självklart arbetsplatsen som ett medel för vinstutvinning och betalar vanligtvis mycket mer uppmärksamhet åt sådana områden som ekonomisk förvaltning, marknadsföring och försäljning samt produktutveckling. När ledningen fokuserar på HEMBA, eller arbetsplatser, detekterar det gott om möjligheter som kan göra ett företag mycket mer framgångsrikt och välmående.

I många tjänstesektorer är GEMBA en plats där konsumenterna kommer i kontakt med de erbjudna tjänsterna. Till exempel finns i Gemba Hotel överallt: vid ingången, i rummen, barer och restauranger, platser och besök besökare. Bankskassörerna arbetar i Gemba, liksom clerks som utgör lån baserade på ansökningar från sökande. Du kan också referera till kontorsanställda och telefonoperatörer som arbetar på strömbrytaren. Således utförs många kontor och administrativa funktioner i GEMBA. De flesta avdelningar i dessa serviceföretag har interna konsumenter. Med dem stöder avdelningar av interfunktionella relationer, som också är GEMBA. Om du ringer generaldirektören, chefen för produktionen eller en chef för kvaliteten på den japanska växten, kommer du sannolikt att höra ett sådant svar från assistenten till detta eller den ledaren: "Han är inte, han är i Gemba. "

GEMBA och ledning

I Hemba, tillfredsställande läggs konsumenten till produkten eller tjänsten, vilket gör det möjligt för företaget att överleva och blomstra. I fig. 2-1 GEMBA är placerad på organisationen, som betonar dess betydelse för företaget. Typiska förvaltningsnivåer: Högre manual, mellanledare, Iter och Masters finns för att ge stöd till arbetsplatser. I den meningen bör GEMBA vara föremål för alla förbättringar och källan till all information, så ledningen ska arbeta nära med GEMBA: s realiteter för att lösa problem där. Med andra ord, oavsett vilket stöd är förvaltningen, måste det börja med definitionen av de behov som uppstår på arbetsplatsen. När ledarskapet inte respekterar GEMBA och inte ger det betydelse, visar det sig vara en "riktad till verkställighet" trend (och ofta med fullständiga ignorerade faktiska krav) sina instruktioner, projekt och andra typer av stödjande tjänster.

Fikon. fem. I de presenterade relationerna i Gemba-ledningen bör ledningsrollen minskas för att säkerställa stöd till GEMBA, som står över allt i förvaltningsstrukturen

Förvaltningen finns för att hjälpa Hemba att bättre uppfylla sitt syfte, vilket eliminerar så långt som möjligt begränsningar. Faktum är att jag men jag skulle vilja veta hur många chefer som kan förstå deras roll. Oftast anser de att Gemba är en källa till äktenskap, där allting alltid görs inte vid behov, och samtidigt ignorerar de sitt ansvar för dessa problem.

I vissa västerländska företag, där GEMBA faktiskt kontrolleras av inflytelserika fackföreningar, undviker ledningen sitt engagemang i arbetet i samband med GEMBA. Ibland verkar det som om chefer är till och med rädda för företag och ser bort eller hjälplös. Även där fackföreningen inte försöker "strävas", arbetar med Gemba-konton för masters veteraner, vilken ledning gör att du kan göra vad de vill ha. I sådana fall förlorar cheferna på arbetstagare.

I efterföljande kapitel diskuteras det i detalj att Hembas ledning faktiskt betyder. Mästarna måste spela en nyckelroll i den, och de saknar ofta grundutbildning för att hantera eller utföra sitt huvudsakliga arbete: stöd och förbättra standarderna, uppnå de mål som föreskrivs i begreppet "kvalitet, kostnader och leverans".

Eric Mahiels, som en student, kom från Europa för att lära sig om japanska ledningsmetoder och utsågs till en operatör till växtmonteringsanläggningen. Att jämföra sitt arbete på detta företag med tidigare erfarenheter relaterade till European Gemba, fann Mahiels att i Japan finns en mer intensiv koppling mellan ledning och operatörer, som tillhandahölls av ett mycket effektivare tvåvägs informationsflöde mellan dem. Japanska arbetstagare förstår väsentligt förväntningarna på ledningen och eget ansvar för hela Kaizen-processen. Som ett resultat av en sådan konstruktiv spänning blir verkstadens prestanda mycket mer imponerande när det gäller att möta förvänlighetens förväntningar, vilket ökar känslan av stolthet för människor för sitt arbete.

Att upprätthålla GEMBA över ledningsstrukturen kräver ansträngningar av hängivna. Arbetstagare måste inspirera dem att uppfylla sina roller, kände sig stolta över sitt arbete och uppskattade sitt eget bidrag till företaget och samhället som helhet. Impulsen av en känsla av stolthet och förståelse för uppdraget är en integrerad del av förvaltningen av ledningen för GEMBA.

Detta tillvägagångssätt kontrasterar kraftigt med presentationen av GEMBA (fig 6) som en plats där allting alltid görs inte som det borde, och som en källa till fel och konsumentkrav. I Japan, det arbete som är relaterat till produktion, ibland säger de: tre "k", som kan dechiffrera med tre japanska ord: "farligt" (kiken), "smutsiga" (kitanai) och "spänd" (kitsui). När Hemba var en plats som goda chefer undvikit, menade utnämningen till positionen i Gemba att ett kors kunde sättas på en karriär. Idag, tvärtom, har presidenterna för ett antal kända japanska företag en stor erfarenhet inom GEMB. De har en god förståelse för vad som händer där, och ger det också lämpligt stöd.

Fikon. 6. Med en sådan titt på förhållandet mellan Gemba - ledningen är ledningens roll att hantera policyer och resurser i GEMBA

Från synpunkter på GEMBA-förbindelserna är ledningen möjlig två lika, även om motsatta representationer: GEMBA står ovanför förvaltningsstrukturen (inverterad triangel) och GEMBA på grundval av ledningsstrukturen (normal triangel). GEMBA och ledningen upptar en lika viktig plats: GEMBA - tillhandahålla produkter eller tjänster som uppfyller konsumenten och ledningen - definiera en strategi och utveckla en politik för att uppnå detta mål till GEMBA. Således bör impulsen för förbättringar gå och botten till toppen. I fig. 6 ledningsställen på organisationen. Detta ger ett initiativ för att upprätta politik, mål och prioriteringar, i fördelningen av resurser, som människor och pengar. I den här modellen bör ledningen försöka ta den ledande positionen och bestämma mest behövs art Kaizen. Processen med att uppnå företagsmål kallas politisk utplacering. Många chefer på grund av deras bindande till GEMBA-förbindelse - ledning, som visas på den vanliga triangeln (fig 6), tenderar att tro att deras arbete borde vara att alltid tala Gemba vad man ska göra. Titta på en inverterad triangel (fig 5), där Hemba är ovanifrån, kan chefer förstå att de behöver lyssna på Gembas folk och lära av dem för att ge tid. Gemba blir en källa till sunt förnuft och billiga förbättringar.

Det är aldrig värt att blanda rollen som ledning och Gemba i dessa två modeller.

Assisterande professor Taksi kavasese Från Keio University i sin bok "Lösning av industriella tekniska problem), publicerad på japanska 1995 av Nikkan Kogyo Shinbun, skriver:

House Gemba

Ur resurshanteringens synvinkel till Gemba går två huvudåtgärder dagligen, nämligen: underhåll och kaizen. Den första åtgärden avser uppfyllandet av kraven i befintliga standarder och upprätthåller status quo, och den andra för att förbättra dessa standarder. Chefer deltar i genomförandet av en av dessa två funktioner i GEMBA, som ett resultat av vilket begreppet "kvalitet, kostnader, leverans" implementeras.

I fig. 7 ("Gemba House") presenterar ett gemensamt panorama över åtgärder (visa "från en fågelperspektiv") som uppstår i GEMBA som låter dig genomföra detta koncept. Ett företag som tillverkar produkter eller tillhandahåller tjänster hög kvalitet Till ett rimligt pris och i den överenskomna tiden, därmed tillfredsställande sina konsumenter. Och konsumenterna förblir i sin tur lojala företag.

Fikon. 7. Hantera Himba House

Standardisering

För att förstå begreppet "kvalitet, kostnader, leverans", bör företaget dagligen och lämpligt för att hantera olika resurser, som inkluderar personer, information, utrustning och material. Effektiv daglig resurshantering behöver standarder. Varje gång problem eller störningar uppträder måste chefen utforska dem, hitta grundorsaken och granska befintliga standarder eller introducera nya för att förhindra framväxten av en liknande situation i framtiden. Standarderna blir en integrerad del av Gemba Kaizen och ger anledning till kontinuerlig förbättring.

Med korrekt användning kommer Kaizen att bidra till att förbättra kvaliteten, minska kostnaderna och uppfylla kraven för konsumenter för leverans utan någon betydande investering eller introducera ny teknik. Tre huvudsakliga handlingar av Kaizen - Standardisering, System 5s, som täcker olika uppgifter för att upprätthålla ordning, liksom eliminering av mitten (förluster) är obligatoriska för att bygga ett magert, effektivt och framgångsrikt system "kvalitet, kostnader". Det är lätt att förstå och genomföra standardisering, eliminering av lera och 5s, det kommer inte att kräva komplex kunskap eller teknik. Någon - någon chef, mästare eller anställd - kan enkelt göra det, guidad av sunt förnuft och utan stora kostnader. Ju svårare att uppnå den självdisciplin som behövs för att stödja genomförandet av detta koncept.

Standardisering i GEMBA betyder ofta översättning av tekniskt och tekniska kravinstallerad av ingenjörer i dagliga driftsstandarder för arbetstagare. För detta behöver du inte teknik eller sofistikerade tekniker. Förvaltningen kräver faktiskt en tydlig plan, uppdelad i logiska steg.

5s - noggrant underhåll av renlighet

5S bildas av fem japanska ord som utgör grunden för att upprätthålla renlighet och ordning. Idag uppmärksammar alla produktionsföretag nödvändigtvis uppmärksamhet åt detta. GEMBA Management Expert kan bestämma företagets nivå om några minuter genom att besöka anläggningen och noggrant utvärdera vad som görs, särskilt i en del av eliminering av lera och 5s. Frånvaron av fem s i Hemba indikerar låg effektivitet, närvaro av klok, svag självdisciplin och moral, dålig kvalitet, höga kostnader och frånvaro av disciplin av leverans. Potentiella kunder kommer inte allvarligt att hänvisa till leverantörer som inte övar 5s. Dessa fem punkter i kampen för renlighet är utgångspunkten för ett företag som syftar till att bli en ansvarig tillverkare vars produkter uppfyller världsklassens nivå.

Nyligen, innan en montering av bilar i Europa, skickade den japanska tillverkaren upphandlingschefer för att besöka flera påstådda europeiska leverantörer. Förutse utvecklingen av ett nytt företag har en av dem utarbetat ett detaljerat program för att ta emot potentiella konsumenter, som började med en timmepresentation, där grafik och diagram för kvalitetsförbättring användes. Då erbjöds besökarna en utflykt till Gemba. Anländer upphandlingschefer, medan de tittar på mötesrummet, insisterade de fortfarande på att omedelbart gå till Gemba, därigenom hoppade hel linje Händelser som föreskrivs av konferensagendan. Anländer till växten, de, innan de går tillbaka, spenderade bara några minuter.

Förvånad VD för företaget Frågade: "Vänligen berätta att du hittade?" Svaret från en grupp av upphandlingschefer lät så här: "Vi såg att en röra var mycket smutsig och regerar på fabriken. Vi tyckte särskilt inte om att vissa anställda röktes medan de arbetade på linjen. Om ledningen tillåter att detta hände i Hemba, så har vi inte förtroende för att du är allvarligt närmar sig skapandet av komponenter, avgörande för bilens säkerhet. Och vi vill inte hantera ledningen, vilket så oansvarigt hänvisar till ärendet. "

Eliminering av lera.

Japanska Muda betyder förluster. Detta koncept hänvisar dock till alla åtgärder som inte ger värde. Det finns bara två typer av åtgärder till GEMBA: tillsats eller inte tillsättning av värde. En arbetare som tittar på maskinen bearbetning delen ger inte värde. Endast maskinen skapar mervärde, som om det är försiktigt och flitigt bearbetat för denna process. När justeringsingenjören från fjärran går till maskinen med ett verktyg i handen, lägger det inte till något värde just nu. Detta händer när ingenjören är installerad, underhåll eller ansluter ingenjören.

Konsumenterna betalar inte för åtgärder som inte ger värde. Varför är så många människor i Hemba att fussing utan att lägga till värde?

Vid en växt kontrollerade chefen på något sätt hur mycket en arbetare äger rum i Gemba för året. Det visade sig, 400 kilometer. Du bör delta i en korsning för hälsa i gymnastiksalen, inte i Gemba! Ironiskt nog har vissa företag gym med bana spår, och anställda spenderar mer tid, driver en feg i Gemba under drift än i hallen efter förändring.

En gång, när jag var på Dallas-Fort Worth Airport i Texas, var jag tvungen att omorganisera min biljett till ett annat flygbolag. Först stod jag i några minuter i köen framför receptionen för biljetter. När min tur kom upp fick jag veta att denna procedur producerades i en annan terminal. Jag var tvungen att gå till spårvagnen, eftersom avstånden mellan byggnaderna på Dallas flygplats är ganska stora (stora mois när det gäller Kaizen!). I köen framför stativet stod jag igen några minuter. När min tur kom upp, ett flygbolag som tjänar med ett klick projicerat av min biljett och sa: "Här, snälla, herre!". Jag frågade mig själv: "Var det värt att spendera nästan en halvtimme för att se den här smarta handrörelsen?" Vid vilken tidpunkt jag fick ett värde? Här är han sanningens ögonblick! När ett företag som är anställd i tjänstesektorn leder sin egen verksamhet ineffektivt, spenderar det inte bara sina resurser, men stjäl också konsumentens värdefulla tid.

Varje arbete som går till GEMBA är faktiskt en sekvens av processer. Antag att skapa en produkt, med början med att erhålla råvaror och material och till avsluta församlingen Och sändningen, 100 processer behöver, och lägger till värdestid i var och en av dem är försumbar! Tänk bara på hur lite tid det är nödvändigt att trycka på metallarket, vrida en produkt på vridmaskin, för produktion av ett pappersark eller få en godkännande signatur. Endast sekunder behövs för dessa åtgärder. Låt varje process ta en minut, sedan på de åtgärder som ger värde för 100 processer, i aggregatet att gå inte mer än 100 minuter. Varför spenderar då i många företag dagar eller veckor för att säkerställa att de resulterande råvarorna och materialen blir till färdiga produkter eller så att dokumentet är implementerat i produktionsprocessen? För mycket klokt ackumulerade mellan punkterna som lägger till värde. Vi måste sträva efter att implementera aggregatet av på varandra följande åtgärder, under det genomförande som vi kan fokusera på varje process som lägger till värde, ja! ja! ja! - och eliminera tomgångstid.

Eliminering av det kloka och upprätthållandet av renhet är ofta engagerade samtidigt. Utrustning från vilken de eliminerar mois är redan bra och visar god nivå 5s.

Varje företag kan vid en viss tid uppnå en hög nivå av självdisciplin medarbetare, men upprätthålla det är dock mycket svårt. I det ögonblicket, när självdisciplinen försvinner, manifesteras dess frånvaro i form av störning i GEMBA. Förbättrad moral och självdisciplin kräver engagemang, medverkan av människor och utbyte av information mellan dem. Vissa handlingar accelererar Kaizen-processen och stöder sin impuls, vilket i slutändan introducerar förändringar i kulturen. Dessa inkluderar inlämning av meningar, teamwork, kvalitetscirklar och andra små grupper där GEMBA människor ständigt letar efter Kaizens mål. När de deltar i Kaizen och märker de fermenteringsändringar som följer av introduktionen växer deras entusiasm och självdisciplin snabbt.

Positiv kommunikation Vid utplacering av politik både på fabriken och i bolagets kontor har arbetstagarnas deltagande i att fastställa mål för Kaizen, också avgörande betydelse för Kaizen Pulse. olika arter Visuell hantering.

Gyllene regler för Gemba Management

De flesta chefer föredrar sitt eget bord som arbetsplats, och de brukar ha en önskan att avstå från de händelser som äger rum i Gemba. Många chefer kommer i kontakt med verkligheten endast när dagligen, veckovis eller till och med månadsrapporter och deltar i möten.

Bo i nära kontakt med Gemba och förstå det - det första steget till den effektiva hanteringen produktionslokal. Härifrån fem "gyllene regler" i Gemba Management:

1. När problemet uppstår (abnormitet), gå först till Gemba.
2. Kontrollera Gembuitsa (de ämnen som finns).
3. Ta tillfälliga motåtgärder på plats.
4. Hitta grundorsaken.
5. Standardisera för att förhindra problemet igen.

Först gå till Gemba

Förvaltningsansvaret omfattar ledamöter och personalutbildning, fastställande av standarder för sitt arbete, produktdesign och processer. Förvaltningen bestämmer villkoren i GEMBA och oavsett vad som händer måste svara i enlighet med detta. Ledarna är skyldiga att direkt studera situationen på arbetsplatser. Därför axiom: "Gå först till Gemba." Det är självklart, om några problem uppstår, måste chefer och mästare omedelbart gå till scenen och noggrant observera vad som händer. Genom att få ankomsten till GEMBA till automatism, kommer chefen att utveckla det förtroende som denna vana kommer att hjälpa honom att lösa specifika problem.

Christiano Jaya, Caidzen Consultant, som arbetade på ett joint venture i Indonesien (skapad av Astra Group och Toyota Motor Company), påminner om sitt första besök i Toyota-fabriken i Japan, där han skickades till träning. På den första dagen tog den herre som utsågs av sin mentor, honom åt sidan, drog en liten cirkel på golvet och bad honom att stå i det hela morgonen och följ noga hela det.

Efter att ha fått en indikation började Christiano att observera. Hon passerade en halvtimme, då en timme. Den unga mannen började sakna, för han gjorde det bara att han bara tittade på det vanliga och monotona arbetet. I slutet blev Christiano arg och tänkt: "Vad vill min mästare uppnå? Jag trodde att jag skulle göra med att studera här, och han lärde mig inte någonting. Han vill förmodligen visa sin makt? Vad är den här träningen? " Innan han äntligen gick ut ur sig själv, återvände mästaren och tog honom till mötesrummet.

Där bad Christiano att beskriva vad han såg. Han blev frågad konkreta frågorTill exempel: "Vad har du sett där?", "Vad tycker du om den här processen?" Christiano kunde inte svara de flesta av dem. Han insåg att jag under hans observationer missade många av de viktigaste stunderna.

Befälhavaren i en välvillig form förklarade Jay på de frågor som han inte kunde svara. Samtidigt beskrivs processerna tydligare och noggrant, med hjälp av ritningar och skisser på ett pappersark. Bara nu insåg Christiano hur djupt förstått mentorns process och så långt han själv var okunnig.

Gradvis kom den unga mannen till slutsatsen: Hemba är källan till all information. Han kom ihåg de ord som mentorn berättade för honom: "För att bli en man Toyota, måste du älska Gemba, eftersom alla i Toyota tror att Hemba är den viktigaste platsen i företaget."

Enligt Christiano, "... definitivt var det det mest produktiva lärandet i mitt liv, eftersom det hjälpte mig att bli en man i Gemba, och detta tänkande i Gembal-nyckeln påverkade hela karriären. Nu varje gång jag ser ett problem, ringer min inre röst omedelbart högt och tydligt: \u200b\u200b"Gå först i Gemba och inspirerad!" "

Detta är den vanliga metoden för att undervisa Gemba på japanska. Skapelsens ära produktionssystem Toyota tillhör taititi det. När han såg att mästaren inte var i kontakt med Hembas realiteter uppmanade han den här personen till anläggningen och tog en cirkel och bad att stå i den tills han skulle få en exakt bild av produktionen. Det uppmanade också chefer att besöka GEMBA. Han sa: "Gå till Gemba varje dag. Men inte för att vandra till företaget oändligt. Du måste återvända åtminstone en idé för Kaizen. "

När det började introduceras till Toyota-konceptet "exakt i tid", sedan mött med kraftfull motstånd. En av källorna till starkt motstånd var bolagets finansiärer som litade på endast skriftliga bokslut. De stöder ofta inte fördelningen av resurser för Kaizen i samband med Gemba, eftersom det inte alltid ledde till omedelbara slutresultat. För att mildra dessa invändningar uppmanade det revisorer att komma till anläggningen. Han erbjöd dem att bära två par skor per år, besöka föremål och observera huruvida lager, effektivitet, kvalitet, etc., förbättrades och hur dessa förbättringar påverkade kostnadsminskningen och slutligen öka vinsten.

I senaste åren Livet det utförde med rapporter om hans erfarenhet. Det sägs att han en dag började sitt tal med frasen: "Finns det några finansiärer bland de som är närvarande i publiken?" När flera personer höjde sina händer, berättade han för dem: "Du förstår inte vad jag ska säga.

Även om du inser det, kommer du inte att kunna implementera eftersom du är långt ifrån Gemba. Att veta hur upptagen, tror jag att du inte kommer att slösa tid och återvända till skrivbordet för att fungera. " Han skämtade så mycket och visste att stöd från ekonomiska chefer är kritiskt för Gemba Kaizen.

Akira Miyajara, President Fuji Xerox Company, började sin karriär som en proposition. Att veta att Hemba-källa till verkliga data gick han till verkstaden för att klargöra de uppgifter som mottogs. När Miyahar lärde sig från finansiella rapporter om äktenskap, kände han behovet av att gå till Hemba och ta reda på hans orsak, eftersom det trodde att revisorns arbete inte skulle reduceras för att manipulera siffror, men förutsätter förmågan att se processen i allmänhet. Miyajara uppträdde så ofta i Gemba att mästaren i slutet var tvungen att installera för honom skrivbordet bredvid produktionslinjen.

Miyajara behöll intresset i Gemba även efter att han flyttat till Fuji Xerox-företaget och började ta höga senior inlägg. När han till exempel var hanteringsdirektören för försäljningsenheten, då Gemba ansåg platsen för försäljning av produkter och föremål för konsumenter, där servicepersonalen var belägen. Han åtföljde företrädare för sitt företag och besökte konsumenter, konversationer med vilka hjälpte honom att förstå kundernas behov mycket bättre än att läsa rapporter.

Jag reste på något sätt i Centralamerika och besökte Yaohan-filialen (det här är ett nätverk av japanska stormarknader med huvudkontor i Hongkong, vars butiker ligger runt om i världen). Jag frågade den allmänna regissören som hade ett kontor, inhägnad från ett lager, eftersom han ofta gick till Hemba (som tillämpad på Hemba-stormarknaden betyder utrymme för försäljning, lager och kassa). Direktören svarade en mycket ursäktande ton: "Du ser, jag har en assistent som är ansvarig för Hemba, så jag deltar inte så ofta som nödvändigt." När jag började insistera på att han berättade för mig exakt hur ofta, sade direktören: "Tja, jag måste åka dit i ungefär trettio gånger om dagen." Denna chef kände sig skyldig, eftersom han gick till Gemba bara trettio gånger om dagen!

"När jag går igenom Hemba," sa han, "Jag ser inte bara hur många besökare vi har, det är framgångsrikt att de varor som är efterfrågade och så vidare, men jag undersöker också allt från golvet till taket för att se om Det finns ingen onormal. Bara gå runt Gemba och titta precis framför dig själv - det här kan göra, eller hur? "

Det enda stället som definitivt inte är HEMBA är skrivbordshanteraren. Om chefen är allt beslut på grundval av de erhållna uppgifterna är det inte i GEMBA, och källkällkällan måste kontrolleras noggrant.

Låt oss ge ett exempel. Tack vare vulkaniskt ursprung har Japan många orter med varma källor. Deras huvudattraktion - Open Bath "Rothemburo" (Rotemburo), där gästerna kan dyka in i vattnet, njuta av utsikten över floden eller bergen. Jag tillbringade nyligen några dagar på ett stort hotell nära en varm spänning, där badarna var utrustade i själva byggnaden och utanför. De flesta av gästerna badades i det inre badet, och gick sedan nerför trappan till Rotemburo. Vanligtvis fördelades besökare ungefär lika. En gång på kvällen såg jag att det inre badet var nästan tomt. När jag kom in, lärde jag mig att vattnet är för varmt. Följaktligen samlades en folkmassa i Rotemburo, för att temperaturen var "vad vi behöver".

En anställd som medförde extra handdukar och tvål ett bad, självklart, såg inte något speciellt i en sådan omfördelning av människor. När jag drog henne uppmärksamhet på problemet, ringde hon omedelbart på telefonen, och situationen normaliserades.

Senare diskuterade jag denna händelse med min god vän - vd Hotell. Han berättade för mig att temperaturen i det inre badet skulle vara 42,5 ° C och i den yttre - 43 ° C. Chefen fortsatte att förklara: "Vi har en kontrollpunkt, där vår ingenjör tillsammans med andra parametrar (inomhus temperatur, brandlarm etc.) Torka försiktigt temperaturen i badet. När han ser avvikelser på enheten, ska han ta en korrigerande åtgärder. "

Jag reagerade på detta: "Det är fel! En person som tittar på enheterna är beroende av sekundär information. Vattentemperaturen i badet mäts av en termometer nedsänkt i vatten, därefter matas data in i styrpunkten genom en elektromekanisk anordning som omvandlar mätningar i linjen på diagrammet. Det finns alltid sannolikheten för att något går fel. Verkligheten i Gemba är den dagen väldigt få människor haft det inre badrummet, och om arbetstagaren lärdes för att vara mer uppmärksam, kan det uppskatta situationen, sänkte handen i vattnet och fann att vattnet var för varmt. "

Den information du får direkt till Hemba, "sa jag till min vän, den mest tillförlitliga. Varmt vatten som du känner din hand är en verklighet. Ofta, när du är i Hemba behöver du inte ens bevis, för nu har du möjlighet att känna allt själv och se - det här är källdata! Människor i Gemba måste vara ansvariga för kvalitet, eftersom de är i kontakt med verkligheten hela tiden. Det är lättare för dem att bibehålla kvalitetsnivå än en kille på kontrollpunkten!

Dr Kaora Isikawa, en av kvalitetshanteringsguru i Japan, brukade säga: "När du ser data, tvivlar dem! När du får mätresultaten, tvivlar du på dem! " Han insåg hur mycket information som gick till företaget bara för att behaga chefen, och att använda instrument ofta felaktigt mottar eller registrerar data. I bästa fall är mätningar bara sekundär information som inte alltid återspeglar det faktiska tillståndet.

Många västerländska chefer föredrar att inte besöka Gemba. De är även stolta över att de inte är på föremål och inte vet någonting om dem. Nyligen, att höra från presidenten för ett företag som han aldrig besökte anläggningen, erbjöd jag honom att göra det från tid till annan. Han svarade: "Efter att ha arbetat som ingenjör, lärde jag mig läsa och tolka data, så jag kan fatta beslut baserat på dem. Varför går jag till företaget? "

På ett annat företag lärde jag mig att när de stora cheferna kom från huvudkontoret, var växtcheferna att spendera en massa tid, som deltog i meningslösa möten och svarade på dumma frågor av människor som inte förstod vad som hände i Hemba och gav ofta felaktigt och irriterande instruktioner. "Vi skulle vara bättre att undvika dessa möten," berättade växtcheferna.

Denna anmärkning talar om en stor avgrund som skiljer det högsta ledarskapet och arbetsplatsen. Detta tillstånd kan göra ett företag sårbart för interna problem och extern konkurrens. Sådana relationer på ledningsnivån orsakar vanligtvis en negativ reaktion av arbetstagare.

Kontrollera Gembucu

Gembuitsa på japanska betyder "något fysiskt eller material". I samband med GEMBA kan detta ord relatera till en trasig maskin, äktenskap, bortskämd verktyg, returnerade produkter eller till och med ett klientklagomål. Vid eventuella problem måste chefer gå till Hemba och kolla Gembucu. Omsorgsfullt tittar på Gembuch i Hemba, ständigt frågar varför? ", Med sunt förnuft och billigt tillvägagångssätt, chefer, utan att tillämpa komplex teknik, kunna hitta grunden till problemet. Om äktenskapet dök upp, är det värt det, till exempel, bara för att hålla produkten i handen, röra, överväga och direkt undersöka för att förstå den troliga orsaken till defekten.

Vissa ledare tror att när en av maskinerna bryts, är GEMBA för chefer inte platsen i verkstaden där det är värt, och mötesrummet. Där går chefer och diskuterar problemet utan att komma till Gembuc (i det här fallet till maskinen), och sedan uttrycker sin åsikt. Kaizen börjar med erkännandet av problemet. Efter att ha lärt sig om dess existens är vi redan halvvägs till framgång. Ett av befälhavarens ansvar är ständigt uppmärksam på åtgärderna på plats och identifierar problem baserat på principerna för GEMBA och Gembuits.

En mästare märkte nyligen: "Jag går igenom Gemba varje dag och försöker titta på gembuiterna, försöker hitta något ovanligt att jag kunde hämta på mitt skrivbord och vad man ska börja arbeta med. När jag inte hittar något för Kaizen, känner jag mig frustrerad. "

Socitiro Honda, grundaren av Honda Motor Co., var inte ett presidentkontor, han var alltid någonstans i Gemba eller nära henne. Startarbete med en mekaniker är det med en skruvmejsel och spaniska nycklar Engagerade i att ställa in och justera motorer. Från sådant arbete i sina armar har han mycket ärr. Många år senare, när Honda besökte i närheten grundskolorFör att prata med barn visade han stolt sina händer och fick röra dessa ärr.

Ta tillfälliga motåtgärder på plats

En gång, under ett besök på en växt, märkte jag att en liten borste är knuten till den automatiska saxen. Jag insåg att de slutar, eftersom metallchipsen faller på deras drivrem, vilket är därför rörelsen stannar. I det här fallet tog operatören borsten och rengjort bältet från chipsen för att slå på saxen igen. Efter en tid slutade de igen, och operatören upprepade alla manipuleringar igen.

Om maskinen är avstängd måste den startas snabbt. Presentationen måste fortsätta. Ibland är det tillräckligt att sparka bilfoten! Antagandet av tillfälliga åtgärder är emellertid reaktionen på symtom, och inte på de grundläggande orsakerna till mekanismen stannar. Det är därför du måste kontrollera gembuiterna och fortsätt att fråga "varför?" Tills du hittar källan till problemet.

Anställda som kännetecknas av önskan om säkerhet och självdisciplin, lämnar aldrig Kaizen-insatserna i tredje etappen (tillfälliga motåtgärder). De går till nästa steg, avslöjar de verkliga orsakerna till problemet och vidtar åtgärder.

Hitta grundorsaken

Många problem kan lösas mycket enkelt med hjälp av principerna om Gemba-gembuits och sunt förnuft. Om du noggrant tittar på den Gembut där det finns ett problem, och avslöja det rotor, kan många uppgifter i samband med Gemba lösas på plats och i realtid. Andra problem kräver allvarlig utbildning och planering, såsom några tekniska svårigheter eller införandet av ny teknik eller system. I dessa fall måste cheferna samla in detaljerade data. De kan också behöva några komplexa verktyg.

Om exempelvis chips som faller på bältet medför att mekanismen stannar, kan du göra tillfälligt skydd mot kartong. Och så snart effektiviteten hos den nya metoden är bekräftad, installera ett konstant metallhölje. För sådana innovationer kan det vara tillräckligt i flera timmar och naturligtvis kommer det att finnas tillräckligt två eller tre dagar. Det finns alltid möjligheter i Gemba, och en av de mest populära axiomerna Gemba Kaizen: "Gör det omedelbart. Gör det just nu! "

Tyvärr tror många chefer att du behöver studera varje situation i detalj innan du genomför någon förbättring. I verkligheten kan cirka 90% av alla problem i GEMBA lösas omedelbart om cheferna ser dem och uppmärksammar dem på arbetsplatserna. Masters måste lära sig användningen av Kaizen och förklara deras roll.

Ett av de mest användbara verktygen för att hitta root orsaker till Gemba är att ställa frågan "Varför?" Tills det hittas. Denna process kallas ibland "fem varför", för det är troligtvis frågan "varför?", Satt fem gånger, hjälper till att hitta källan till problemet.

Antag, till exempel, du ser arbetaren, sprinklande med sågspånsgolv mellan maskinerna.

Din fråga: "Varför kastar du sågspån på golvet?"
Hans svar: "Eftersom golvet är halt och gå på det är farligt."
Din fråga: "Varför är det halt och vad är faran?"
Hans svar: "På golvet är oljan trasig."
Din fråga: "Varför är oljan där?"
Hans svar: "Eftersom maskinen läcker ut."
Din fråga: "Varför läcker maskinen?"
Hans svar: "Eftersom det fanns ett flöde i vevhuset."
Din fråga: "Varför gjorde flödet?"
Hans svar: "Eftersom gummi körteln var sliten."

Mycket ofta, som i det här fallet, med hjälp av frågan "Varför?", Om du ställer in det fem gånger, kan vi avslöja grundorsaken och ta motåtgärder som att byta ut gummi körtel på metall för att stoppa en gång och för alltid läckageolja . Naturligtvis, beroende på problemets komplexitet, frågan "Varför?" Det är nödvändigt att fråga mer eller några gånger. Men jag märkte att människor tenderar att överficera problemet (i händelse av oljeläckage) och omedelbart springa till slutsatsen att allt kan lösas om du slänger sågspån på golvet.

Standardisera för att förhindra repetition

Förvaltarens uppgift i Gemba är att genomföra begreppet "kvalitet, kostnader, leverans". Men problem och avvikelser från normen finns på fabrikerna varje dag. Detta är ett äktenskap, maskinbrott, störningar av produktionsplaner, hitta ett jobb. När denna situation uppstår måste ledningen tillåta det och se till att det inte längre kommer att upprepas på grund av samma skäl. Så snart problemet löses, måste det nya förfarandet standardiseras och är inblandat i "Standardizi-Do-Check-Explicas" -cykeln. Annars kommer människor alltid att strida mot. Således är standardisering den femte och sista gyllene regel GEMBA-ledningen. När problemet uppstår i Hemba, om det handlar om att bryta maskinen på grund av metallchipAtt köra en enhet, eller att hotellets gäster klagar på hur fax levereras till dem, måste situationen noggrant studeras när det gäller principerna för Gemba Gembuts. Därefter hitta det rotorsakerna, och efter användbarheten av proceduren som skapas för att lösa problemet bekräftas, den nya operationen bör standardiseras.

Således ger varje avvikelse från normen en puls med Kaizen, som i slutändan skulle leda eller införandet av en ny standard eller till en förbättring av strömmen. Standardisering säkerställer kontinuiteten i resultaten av Kaizen.

En av definitionerna av standarden är "det bästa sättet att göra arbete". Människor Gemba, som uppfyller sina krav, vilket säkerställer konsumentens tillfredsställelse. Eftersom det bästa sättet att utföra arbetet är fixat i standarden, ska folk alltid göra detsamma, med samma tekniker. Om de inte utför standarder i upprepade operationer - som ofta händer i produktionsprocessen, börjar produktkvaliteten variera. Förvaltningen måste tydligt definiera standarder för anställda som enskild Se till att kundens tillfredsställelse med begreppet "kvalitet, kostnader, leverans". Chefer som inte tar initiativ till att standardisera arbetsförfarandet, förlora förmågan att hantera GEMB.

På Giorgi Foods, Inc., i templet, Pennsylvania, var administrativa lokaler en gång på andra våningen och Gem-Ba - på den första. Rummet på toppen dividerades med partitioner, följt av försäljning, marknadsföring, forsknings- och utvecklingsavdelningar, liksom för att arbeta med personal.

Men ordföranden för företaget Fred Gioreegi beslutade att alla som var tvungna att stödja Gemba var tvungen att lägga sitt skrivbord där. Han meddelade: "Vi kommer alla att gå till Gemba och ska arbeta tillsammans i ett stort rum utan partitioner!" Som svar på detta uttalande följdes bullriga protester: "Det kommer att vara för bullrigt!", "Vi kommer inte att kunna koncentrera oss på vårt arbete!", "Vissa underordnade kommer att lämna!", "Vi kommer inte att kunna säkerställa Säkerheten hos företagets hemligheter! " Men Gioreji var Adamant. Han sa: "Om mysteriet är så lätt att avslöja, betyder det att det inte kan sparas alls. De som inte gillar här kan lämna. "

I slutändan flyttade alla, även om i själen och motsatte sig ett sådant beslut.

Idag kommer alla besökare som kom till företaget att se på en gång alla anställda som arbetar i ett stort rum. Den uppmärksamma klienten kommer att kunna lära sig bland dem Freda Djijegi, som mer följde ett litet bord, fodrat mellan två andra som upptar toppledare i företaget. "Innan", säger Jifegi, - när jag ville träffas med chefer, var jag tvungen att kontrollera vem som var på plats och som det inte finns nej innan du utsätter ett möte. Nu ser jag runt och jag ser vem där. Sedan skriker jag högt: "Hej, vi måste samla i mötesrummet och diskutera den här frågan! Muda försvann!" "

En sådan plats för personalen ger andra fördelar. Vid ingången till förvaltningsgolvet finns två små lokaler som upptar en telefonist och personalens arbetsavdelning. I rummet i rummet där telefonoperatören fungerar, finns det ett fönster som gör det möjligt för honom, som i hans ansikte, vem är, och vem är det inte. Och eftersom människor måste gå förbi avdelningen för att arbeta med personal när de behöver komma till det administrativa våningen, blev de lättare att kontakta sina anställda.

Tony Pulo, en tidigare märkningschef i Giorgi Foods, säger: "För fem år sedan spenderade jag mycket tid på mitt kontor och gjorde förberedelse av dokument. Jag trodde jag visste svaren på alla frågor och kunde göra allt själv. Nu förstår jag att vi kan skilja våra handlingar på området Kaizen, till exempel, besöker mötet i kvalitetsmöten och lyssnar på erbjudanden av arbetstagare, släcker på objekt och spenderar det mer tid att dyka in i varje problem och lösa det. Jag lärde mig att mitt folk har stora förmågor - konstnärliga talanger och praktiska färdigheter, vilket jag inte misstänkte. De kunde göra allt arbete på Kaizen själva, och på olika sätt på vissa linjer. "

"Jag spenderar cirka 90% av tiden i verkstaden, vilket gör att jag kan se arbetstagarnas problem, fortsätter BULO. "Tidigare, när de kom till mitt kontor och berättade om sina problem, lyssnade jag, men gjorde lite. Jag förstod dem inte, för vi arbetade så mycket i många år, och det verkade mig att allt var i ordning. Men det är det inte. Nu, ta hand om verkstaden, kan jag verkligen se vad arbetstagare sa.

Nu märker jag att alla gäller lite mer ansträngning, människor är inspirerade, de är stolta över sin verkstad, de behåller ordern i den. Alla rum hålls rena. Arbetsplatser ser snyggt ut, och människor kommer med önskan att arbeta. De är stolta över sig själva. De ser bra ut och mår bra. De ser att förändringar fungerar och att allt går annorlunda än det, och deras arbete blir lite lättare. "

Tillämpning av "gyllene regler"

Låt mig förklara hur jag själv tillämpade dessa "gyllene regler".

Fax blir ett obligatoriskt affärsverktyg. Som konsult för Kaizen, som spenderar mer än hälften av sin tid, reser runt om i världen, vet jag inte om jag kunde uppnå sådana resultat i mitt företag om det inte använde detta informationsverktyg. När jag stannade på en av de sista resorna i flera dagar på hotellet, hade jag ett antal problem på grund av förfarandet för leverans av inkommande meddelanden. Jag förväntade mig brådskande fax från Tokyo. Min verkställande assistent, som jag ringde, försäkrade mig, som redan har skickat honom några timmar före vårt telefonsamtal. Eftersom det inte fanns något dokument, var jag tvungen att fråga administratören om honom. Han försäkrade mig om att det inte fanns något fax för mig. Tidigare, på samma hotell, fick jag på något sätt fax adresserade till mig tillsammans med flera andra främlingar avsedda för andra. Jag var så irriterad att jag äntligen frågade mig vad jag skulle göra om jag hade varit chef för hotellet och fick många klagomål från kunder som hennes anställda skulle trivas och försiktigt förmedla fax. Det var det jag kom till: Allmänt den applicering "Golden Rules"!

Så jag, figurativt sett, kom in i hudchefen för hotellet intresserade av att använda Gemba Kaizen. Det första steget ska vara en studie av vad som ingår i GEMBA, dvs i det här fallet, lobbyn. Jag blev på plattformen i hörnet av hallen (men dra inte en kritcirkel) och stannade där länge, noga med att titta på de anställda behandlade faxen. Det tog inte mer än fem minuter att förstå att det inte finns några speciella förfaranden! Till exempel fanns det ingen bestämd plats för de inkommande dokumenten (det fanns ingen standard). Vissa anställda har placerat fax i förvaringslådor från siffror, andra lämnade dem på bordet. Det var de som satte dem var de slog den fria platsen. Dessutom, när faxsidorna (Gembuits) kom från enheten (en annan gembuits) i omvänd ordning, Anklagade hotellet inte ens det rätt att sätta dem korrekt. Denna omständighet var i synnerhet anledningen till att jag blev melans för utländska personer med mina fax.

Om jag faktiskt hade chefer av hotell, då efter att ha observerat denna situation, skulle ett möte med personalen som arbetar i Gemba utse och bad om att upprätta faxprocedurer. Vi kan ha kommit till samtycke, särskilt på frågan om det faktum att sidorna av dokument ska sättas in rätt ordning Och att alla inkommande fax ska placeras i nycklarna. Vi skulle förmodligen också kunna bestämma att det var nödvändigt att notera tiden att överföra fax till hotellets gäster (standardisering) för att undvika tvister som hänför sig till om kunden verkligen fick dem. Diskussion om frågor och uppnåendet av ett avtal om nya förfaranden skulle förmodligen uppta högst en halvtimme. (I detta - hela huvudet av principen "går till Gemba och gör det omedelbart"). Allt detta skulle följa det överenskomna förfarandet. Som ett svar på konsumentproblem eller klagomål kan ordern ändras så att faxbehandlingssystemet i hotellet ständigt förbättrades.

Det bör noteras att Kaizen Institute AG, hans filialer och personer som äger patentet har en exceptionell rätt att använda Kajizen®: s koncept och Gemba Kaizen® som varumärken som är registrerade i världens största stater. - ungefär. Bil

Kaizsen. - Detta är ett japanskt ord som betyder "konstanta förbättringar". Ordet "kai" - översätts som en förändring, och ordet "zen" - översätter "till det bättre." Kaiden är ett populärt system och en ledningsfilosofi, som hjälpte företagen i Post-War Japan att ta ledande position på världsmarknaderna i många tekniska sfärer.

Kaizens filosofi är nära kopplad till japanska traditioner och tillvägagångssätt. Till exempel, i Japan, är det inte vanligt att ändra arbetsplatsen. Förmodligen hörde du att japanerna kan arbeta på samma företag alla sina liv. Deras tillvägagångssätt för arbete kan kallas djupare. I landet stigande sol Det anses vara hedervärd att bli en mästare i sin verksamhet och ta med sina färdigheter till perfektion. Även om du arbetar på icke-arbete - bör du bli en professionell professionell. Dessutom är det inte vanligt att gnälla och klaga på ödet. Japanerna på mentalitet skiljer sig avsevärt från oss.

Kaizen-tekniken syftar till att kontinuerligt förbättra affärsprocesser i affärer. Dessutom tillämpas Kaizen inte bara i arbetet, utan också för att vägra ordning i livet.

5 Kaidzen huvudprinciper

Kärnan i Kaidzen-metoden reduceras till fem element:

1. Noggrannhet och selektivitet;
2. Ordning;
3. Renhet;
4. Standardisering;
5. Disciplin.

Kaizens idéer är allmänt kända bland chefer. Och tydligen, exakt tack vare Kaizzsens idéer, kunde många japanska företag som Toyota uppnå enorm framgång i efterkrigstiden. På ryska kan du hitta flera böcker om Kaizen. Särskilt:

• Kaizen: Nyckeln till framgången med japanska företag (Masaaki Imaai)
• GEMBA Kaizen: Sti för att minska kostnaderna och förbättra kvaliteten (Masaaka Imaai)

Också på försäljning träffade jag böcker om vägen Toyota, liksom en mager tillverkning. Visst det nämnts om Kaidzen.

Kaizen-system och filosofi

Lista över ändringar.Enligt Kaidzen måste du först bestämma vad som behöver vidtas för att öka effektiviteten i arbetet. En lista över vad som kan minska finansiella, tillfälliga och andra kostnader utarbetas. Upp till det faktum att verktygen på arbetsplatsen ska placeras i en viss ordning. Så hjälper det att fungera snabbt. Ändringar kan göras inte bara på arbetsplatserna själva och affärsprocesser, men också i dina vanor. Till exempel, om du är van vid att kontrollera 20 gånger e-postSå således är det osannolikt att lyckas högt. Du kan till exempel upprätta en regel för dig själv - kolla post 2 eller 3 gånger om dagen vid en viss tidpunkt. Från några uppgifter och det är värt att bli av med. Stora förändringar kan börja med små fall. Vi pratade om det bara igår i artikeln om.

Arrangemang av prioriteringar och order. Det verkar som om mängden termer inte förändras från permutationen av platserna. Men i själva verket är arbetsbeställningsfrågor. Till exempel är människor mycket mer färska och kapabla att arbeta exakt under de första timmarna efter att de vaknat. Baserat på detta bör de svåraste uppgifterna ställas in framför dem under de första arbetstiderna. Och från andra uppgifter kan du vägra. Dessutom är det värt att tänka på att optimera uppgifter. Vad ska man göra i första hand, och vad - på andra plats. Till exempel lämnade du för företag till en annan ände av staden. Det skulle vara rimligt att planera flera arbetsuppgifter på en gång i ordning för 10 gånger inte att dänga där och här. Det är trots allt bekostnad av tid, krafter och pengar för bensin. För att effektivisera sina angelägenheter rekommenderas det att använda tidtekniken. När du skriver det som är viktigt och när du gör det kan det visa sig att huvuddelen av tiden går till sekundära uppgifter, och prioriterade uppgifter upptar en jämförande liten tid.

Guidningsorder, slipning. I Kaizens metodik ägnas särskild uppmärksamhet åt beställningen. Till exempel, efter att ha avslutat arbetet här, rekommenderar de dig att spendera lite tid och ta med beställning på din arbetsplats. Ordern kommer att ge energi till nästa arbetsdag, för Kom till arbetsplatsen kommer du redan att tänka på viktiga angelägenheter, inte att några oförståeliga kaos från papper installerades på bordet.

Genomförande av arbetsstandarder. När den optimala balansen hittades i arbetet, borde det vara företagets standard. Höga standarder gör att du kan uppnå enastående kvalitet, och härifrån alla framgångar för japanska företag. Japansk kvalitet görs för att sätta i en rad med de tyska företagens produkter. När de säger att produkterna är gjorda i Japan - innebär oklanderlig kvalitet.

Disciplin Behöver följa utövandet av ständiga förbättringar av arbetsprocesser och inte återvända till de tidigare kända i Rysslands kaotiska förvaltningsmetoder, när "Vem i skogen, som för ved" observeras inom ramen för ett företag.

Metoder för Kaizen i livet

Även om Kaizen, som regel anses vara ett system för att förbättra enskilda affärsprocesser inom företaget, men denna filosofi kan tillämpas i vardagen. Var och en av oss har liv i livet som kräver förbättringar och vår uppmärksamhet. Och här kan vi utnyttja samma praxis, men redan i förhållande till våra personliga uppgifter.

I Ryssland är det vanligt att ta med angelägenheter till ett kritiskt tillstånd, och sedan de heroiska ansträngningarna för att göra en revolution i branschen. Det finns även böcker där den ryska ledningsmodellen analyseras. Så, Kaizen kännetecknas av det faktum att det finns många små, men ständiga förbättringar. Det handlar om vad din verksamhet kommer att förbättras genom gradvis utveckling, och inte med hjälp av revolutionära chocker.

För att de arbetade med Kaizen arbetade bör alla anställda i bolaget från toppledningen till linjära artister stödja det. Kaizen Orienterna Företaget för maximal förbättring av arbetskvaliteten. Samtidigt har särskild uppmärksamhet åt förbättringen av affärsprocesserna själva, utvecklingen av personal på alla nivåer och införandet av förbättringar varje dag.

Mål Kaizen i affärer

För Kaizen Chanterna, följande saker, som också kallas "Cajdzen Paraply":

• orientering på slutanvändaren;
• end-to-end kvalitetskontroll (total kvalitetskontroll, TQC);
• införandet av robotik, automatisering;
• kvalitetsmuggar;
• förslagssystem;
• genom underhåll av utrustning (underhåll, TPM);
• kanban - japansk teknik Produktion "exakt i tid";
• kvalitetstillväxt;
• nollfel;
• fokusera på att arbeta i små grupper;
• introduktion av Kaizen;

Faktum är att Kaizen gäller nästan alla aspekter av företaget. Därför används denna metod ivrigt inte bara i produktion, utan också att utveckla programvara. Kaizen fokuserar på förbättringar som på processen. Förbättra alla aspekter av affärer behöver ständigt - att vara ett steg framåt från sina konkurrenter.

Cykelförbättring PDCA, SDCA

Varje iteration förutsätter följande sekvens:

• Plan (plan) / standard (standard);
• Gör (exekvera);
• Kontrollera (check);
• Agera (förbättra);

I stället för planering är det ibland underförstått av standardisering (SDCA). Men väsentligen standardisering och planering är relaterade begrepp. Planering behövs för att förbättra affärsprocessen, och standardiseringen är att behålla den.

Denna cykel har något gemensamt med det klassiska förvaltningssystemet: planering, motivation, organisation och kontroll i den klassiska förvaltningsskolan.

Hantera människor av Kaizen

I japansk kultur tas en speciell inställning till underordnad. Så, personen kan inte straffas, distribuera order. Samtidigt uppmuntras och stöds, överväga deras åsikt. Det är här ser vi positiv motivation. Det är faktiskt detta tillvägagångssätt för hanteringen mer effektivt, för Förbättrar anställdas intresse att arbeta, dess engagemang och intresse för näringslivet. Detta välkomnar oberoende.

I Kaizens idéer återföds inte fel, för På fel är anställda utbildade. Aktivt tillvägagångssätt välkomnas. Det antas att arbetstagaren har intelligens och måste använda dem i sitt dagliga arbete. Samtidigt är det bättre att börja något att göra, än att vara rädd för att vara felaktig och inte att göra någonting.

Viktiga idéer Kaizsen:

• klienten måste vara nöjd
• konstanta förändringar i alla delar av bolagets arbete;
• erkännande av problemen med att lindra
• Öppenhetens politik inom företaget
• skapa små arbetsgruppsteam;
• personlig rotation i olika divisioner av företaget för att utöka horisonterna;
• orientering på det höga medverkan av anställda i arbetsflödet;
• anställda måste dela erfarenheter med kollegor.
• utvecklingen av självdisciplin på platser är välkomna.
• självutveckling och ansvar för sitt arbete;
• informera människor om företagets angelägenheter
• myndighetens delegation används allmänt.
• ledningen inkluderar det börjar med planering och slutar med kontroll;
• analys av affärsprocesser baserade på faktiska data;
• lösa problem genom att eliminera de grundläggande orsakerna, och inte bekämpa konsekvenserna.
• kvalitet bör inte övervakas vid leveransstadiet, men under affärsprocessen själv;
• tillämpning av standardiseringsmetoder.

Vad är nollförluster

Allt som händer inom organisationen är villkorligt uppdelat i de åtgärder som ger värde och de som inte tar med sig. Lägg till värde och lägg inte till. Till exempel, rökning en anställd på jobbet - lägger till exempel inte något värde på jobbet, utan snarare kan inte störa. Denna typ av kostnader eller förlust bör uteslutas.

I Kayden finns det en lista över sådana kostnader eller förluster (de kallas också Muda - den konsonant med det ryska mässingsordet):

• Överproduktion och lager överflöde;
• tomgång, vänta;
• transportförluster;
• värdelösa förluster;
• förluster på defekta produkter;
• Övrig.

Vad är Hemba i Kaizen?

I Kaizen är det vanligt att toppledaren väl föreställer sig vad som händer på lägsta nivå av hans verksamhet. Till exempel måste bankchefen representera hur de anställda i hans call-center eller cashiers i bankens filialarbete. Och anläggningschefen bör veta och se vad som händer i sina workshops. Avancerat arbete kallas också ordet "GEMBA".

Det är att bolagets chef måste vara mycket inblandat i arbete och då kommer han att kunna fatta effektiva förvaltningsbeslut. Chefen måste omtänksamt lyssna på klagomål, studera orsakerna till alla problem.

Ett klassiskt ledningssystem på vissa punkter liknar Kaizen, men det finns också deras skillnader.

Företag i Ryssland

Samtidigt är Kaizen väsentligt annorlunda än det klassiska sovjetiska systemet för förvaltning, när det var i Sovjet Ryssland var det vanligt att uppnå mål utan kostnad utan att titta på förluster för att starta ibland irrationella projekt verkar vända floden i motsatt riktning eller till Motstå USA, men samtidigt - allt västeuropa tillsammans, tillsammans. Kaizen är en helt annan filosofi, där även små saker anses vara viktiga. Kaizen filosofer säger att små brister av "shoals" kommer att övervinna stora problem över tiden.

Ändå förstår många stora ryska företag nu det för konkurrenskraften måste de öka deras effektivitet. Och faktiskt började många företag att implementera separata element Filosofi Kaizen. Till exempel har jag före Kamazs ögon, som länge varit intresserad av idéerna om att luta produktion. Mycket andra stora företag Ryssland började gradvis använda utvecklingen av Kaizen. Förresten, i andra västländer, används även japanska idéer om neperwritten kvalitetsutveckling. Till exempel introducerar Siemens villigt dessa idéer i sitt arbete. I synnerhet finns det vanligt:

• lösa problem med laget;
• fixa alla shoals omedelbart;
• sök efter root orsaker;
• hitta budgetbesluten.
• fatta beslut snabbt
• ange de vanliga sakerna;
• tänk på de uppgifter som faktiskt kan göra och göra dem;

Kaizens idéer har en god potential att introducera i Ryssland. Om du ställer vår latitud av synpunkter och omfattningen av de uppgifter som vi lägger framför oss själva och ålägger denna latitud av ryska i idéerna om modern förvaltning (inklusive Kaizen-filosofin och västerländska prestationer i ledningen), kan vi få de ledande global ekonomi.

Japanska företag skiljer sig mycket från europa det faktum att det är vanligt att erbjuda ett stort antal innovationsförslag. Och det här erbjudanden är inte "från topparna", men "från botten."

Kaizen föreslår att någon organisation alltid har problem. Och problem i den meningen är bra, eftersom de ger ett incitament för vidareutveckling. Kaizen är inte bara ett koncept som förföljer ekonomiska mål, men det finns också sociala uppgifter, såsom utjämning av förvaltningshierarkin inom företaget, det maximala medverkan av personal i arbetet, den mest nöjda konsumenten och så vidare.

Kaizen är långt ifrån bara om affärer och pengar, Kaizen handlar om kärnan i arbetet, skicklighet och scaurry.

1. Organisation av arbetsplatsen - Det här är hanteringen av en arbetsplats för att optimera aktiviteterna. Kaizen uppmärksammar detta. I den japanska versionen indikeras denna process med termen "GEMBA". För rätt organisation Arbetsplatsen Applicera lämpliga hanteringsverktyg som heter 5S-metodik. Termen 5s själv kommer från de första bokstäverna i japanska ord.

Sammansättningen av åtgärden5S-metoder inkluderar:

Seiri - det är nödvändigt att sortera vad som inte krävs i arbetet. Särskild märkning kan användas för att markera onödiga element. Om elementen som isoleras genom märkning inte är efterfrågan av någon när de utför arbete, tas de bort från arbetsplatsen.

Seiton - det är nödvändigt att sätta i förordning allt som krävs i arbetet. Dessa element bör vara i sikte. Verktyg och enheter ska placeras på de platser där de är lätta att upptäcka.

Seiso - arbetsplats och all utrustning måste vara ren. Efter arbetsdagens slut måste arbetsplatsen tas bort, och alla verktyg och utrustning placeras på deras ställen.

Seiketsu - Standardisering av de tre första stegen. Dessa åtgärder bör vara den vanliga arbetspraxisen. När anställda i organisationen kommer att se förbättringar från den rätta organisationen av arbetsplatsen, måste du spendera utbildningen med dem för att uppfylla dessa åtgärder.

Shitsuke - upprätthålla den stabila arbetsplatshanteringspraxis. Det är nödvändigt att skapa ett system med observation och övervakning för innehållet i organiserade och standardiserade jobb.

2. Eliminering av obehöriga förluster - Det här är processen att söka och eliminera åtgärder i processer som inte lägger till värden. I den japanska versionen kallas denna process "Muda". Det mesta av arbetet är en sekvens av åtgärder som konverterar källmaterialet till den slutliga finite-produkten. En del av dessa åtgärder lägger till värde för produkten, och en del är inte. Den del som inte lägger till värden är förluster och bör elimineras.

I Kaizen-systemet beaktassju typer av förlust eller sju "Muda":

Rörelser - oproduktiva och extra rörelser ökar driftstiden för verksamheten och deras komplexitet.

Väntar - en överdriven tid för förväntan om verksamheten leder till en ökning av produktionscykeln.

Teknik - felaktigt organiserad processteknik leder till inkonsekvens av åtgärder.

Transport - Långa avstånd, som flyttar från plats till plats, lyft och sänkning i produktionsprocessen ökar icke-produktiva kostnader.

Fel - kostnaden för material och arbetskraft går till rätt fel.

Reserver - Överdrivna lager av material lägger till kostnader för produkter, men ger inte värde.

Överproduktion - Produkter som produceras mer än från planen.

3. Standardisering - Det här är en process för standardisering av arbete. Standardisering skapar en grund för stabil drift, men standarderna måste ändras när både externa och interna miljöer förändras. I systemet med Kaizen är standardiseringsprocessen aldrig slutförd. Standarderna förbättras ständigt. Förbättrad standarder utförs på PDCA-cykeln.

Applicera Kaizen.

Användningen av Kaizen-systemet utförs genom att skapa och konstant arbete av den så kallade kaizen - lag. Enligt de uppgifter som de bestämmer kan du allokera 5 huvudtyper av lag:

Fasta lag - Dessa lag arbetar varje dag. Kommandon inkluderar specialister (arbetare, anställda) som utför arbete på marken.

Lag att ta itu med de som uppstår - bildas för att hitta lösningar på ett specifikt problem i arbetet. Teamet innehåller deltagare från flera permanenta kommandon. Det totala antalet deltagare i ett sådant lag är som regel från sex till åtta personer. Efter att ha löst lösningen upplöses laget.