Fullständig recension: 360 Degree Personal Assessment Method. Personalbedömning enligt 360-gradersmetoden 360-gradersmetoden på exemplet med en organisation

Till att börja med, enligt traditionen, lite teori

"360 grader" är en övervakningsteknik för att bedöma personal, som består i att avgöra hur en anställd motsvarar den befattning som innehas med hjälp av sin interna reflektion, samt en kartläggning av den anställdes arbetsmiljö. I slutet av 1900-talet fick "360 grader" stor popularitet. Anledningen till detta är hög effektivitet, eftersom en enskild anställd utvärderas av en hel grupp - chefer, underordnade, vanliga anställda och naturligtvis honom själv. Därmed får vi en detaljerad beskrivning av en person, som fungerar som underlag för ytterligare organisatoriska beslut.

Så innan vi påbörjar en detaljerad analys, noterar vi att denna teknik inte är tillämplig i alla företag och team. Dominansen av en auktoritär ledarstil, avsaknaden av traditioner för grupparbete, den låga nivån av arbetskraft (låt mig säga, icke-företagskultur) och anställdas allmänna distans till varandra gör användningen av "360 grader" meningslös. I andra fall är användningen mer än motiverad.

För mer klarhet, låt oss titta på ett specifikt exempel.

Så en undersökning genomfördes bland anställda i ett IT-företag som arbetar med utveckling av mobila applikationer.

Uppgifterna som skulle lösas var följande:

bestämma graden av effektivitet hos utvecklingsteamet;
den verkliga kompetensnivån;
behovet av ytterligare utbildning för enskilda lagmedlemmar.

I det första skedet utvecklades enkätverktyget

Och här finns följande egenskap hos denna metod - den relativa unikheten hos den färdiga verktygslådan. Gör inte ett vanligt misstag, var inte lat, ladda inte ner "färdiga" frågeformulär för "360 grader" från webben, eftersom de för det första inte speglar specifikationerna för ett visst företag, och för det andra, data erhållen med deras hjälp är ytlig och inte särskilt informativ för dig; för det tredje är det ganska svårt att fatta organisatoriska beslut baserat på allmänna uppgifter. Skapa därför frågeformulär på egen hand, lägg i dem detaljerna för din verksamhet och ditt företag, eller sök hjälp från specialister för att uppnå maximal forskningseffektivitet.

För att få adekvata resultat sammanställs frågeformuläret inte bara för ett specifikt företag, utan också för en specifik position. Det finns alltså en hänsyn till yrkesuppgifter och den roll som medarbetaren fyller i organisationen. Strukturen i frågeformuläret (men inte det specifika innehållet) består vanligtvis av följande tematiska block (kompetenser):

allmän kompetens, inklusive:
1. 1. Professionalism (grundläggande kunskap och erfarenhet inom ett visst område);
2. 2. chefsblock (valfritt för chefsbefattningar; förmåga att leda ett ledt team);
kommunikativ kompetens (kommunikationsförmåga inom teamet);
kundfokus (valfritt för relevanta positioner; grundläggande färdigheter för att interagera med kunder);
effektivitet och kvalitet på arbetet (effektivitet för att uppnå de uppsatta målen och kvaliteten på resultatet);
utvecklingsorientering (förmågan att lära sig nya saker och lära av misstag);
ledarskap (initiativ och ledarskapsegenskaper);
lagarbete (fokus på teamet och engagemang för företaget).

Det är värt att notera att antalet frågor i varje kompetens beror i direkt proportion till betydelsen för en viss position. Så till exempel kommer block av professionalism eller arbetseffektivitet för en vanlig programmerare-utvecklare (i fallet med ett team från vårt exempel) att innehålla fler frågor än kategorierna ledarskap eller kommunikation, och sådana indikatorer som kundfokus eller ledarskap kommer att , i princip irrelevanta för dessa befattningar.

När du skriver frågor direkt måste du hålla dig till några enkla regler: undvik komplexa termer och tvetydiga formuleringar, använd begripliga ord och inkludera inte frågor med extrema formuleringar. Låt oss stanna lite vid den sista punkten. Faktum är att frågeformuläret "360 grader" är en lista över situationer som uppstår under arbetsprocessen och samspelet mellan medarbetarna. Och varje verklig social situation kan ha flera utfall. Därför bör du inte ta med absoluta formuleringar i frågeformuläret, som till exempel "Sätter alltid företagets intressen i förgrunden" eller "Visar aldrig sin irritation för underordnade." När det gäller vårt exempel bör du inte inkludera termer från datavetenskapsområdet i frågorna, och inte för att de är okända för medarbetaren (detta är en fullständig beställning), utan för att de laddar meningen, vilket gör det svårt att förstå och dra uppmärksamhet från det utvärderade kriteriet till sig själva. Mer lämpliga är sådana formuleringar som "Utmärks av ett systematiskt tillvägagångssätt vid utförandet av arbetet", "Med hög frekvens ökar nivån på deras kunskaper och färdigheter", "Redo att ge hjälp till kollegor i tid".

Om vi berörde ämnet frågor, är det nödvändigt att säga om betygsskalan - ett direkt verktyg för att översätta en individuell åsikt till en enhet som lämpar sig för ytterligare analys. Många utövare av denna teknik har otvetydigt insett det faktum att det är nödvändigt att undvika att använda den vanliga 5-gradiga skalan, eftersom. dess graderingar är starkt stereotypa i våra sinnen, och under undersökningen är det helt enkelt omöjligt att ändra personens attityd från "3 är tillfredsställande och 5 är utmärkt" till "3 är normalt, 5 är utmärkt, men mycket sällan". Användning av skalor med högre gradering, till exempel sju- eller niogradiga skalor, rekommenderas inte heller på grund av deras olika tolkning av undersökningsdeltagarna. Det mest acceptabla alternativet är övergången från en numerisk till en beskrivande skala. I förhållande till vår undersökning av ett team av programmerare såg en sådan skala ut så här:

nästan aldrig;
nästan alltid.

En separat obligatorisk post är alternativet "Jag har ingen information". Det är nödvändigt att förbättra kvaliteten på de uppgifter som erhålls genom att sålla bort de som inte ser manifestationerna av de bedömda medarbetarnas kompetens. Naturligtvis tas det här alternativet inte med i beräkningen av medelpoängen.

Ett annat problematiskt område med "360 grader" är att säkerställa tillförlitligheten hos svaren, eftersom de anställdas önskan att överskatta poäng för sig själva och andra är nästan outtömlig. Därför är det värt att vara bekant med sätten att bekämpa detta fenomen. Den första av dessa är den så kallade skalan för uppriktighet. Låt oss ta ett enkelt exempel. Om en anställd ger "extrema" svar på sådana bedömningar som "Gör inga misstag i arbetet", "Han har en positiv inställning till alla beslut av sina överordnade": "nästan aldrig", "nästan alltid", då med hög grad sannolikt är han ouppriktig eller fyller i frågeformuläret ytligt. Om det finns ganska många sådana svar, är frågeformuläret helt enkelt uteslutet från den allmänna analysen. Ett annat sätt att kämpa för autenticitet är tekniken med "frågor-skiftare". I det här fallet, från fråga till fråga, sker en polär förändring i skalan. När det gäller våra programmerare såg det ut så här:

Utmärks av ett systematiskt arbetssätt

nästan aldrig;
i vissa situationer, sällan;
i ungefär hälften av situationerna;
i de flesta fall ofta;
nästan alltid;
Jag har ingen information.

Arbetsuppgifterna löses kvalitativt och effektivt

nästan alltid;
i de flesta fall ofta;
i ungefär hälften av situationerna;
i vissa situationer, sällan;
nästan aldrig;
Jag har ingen information.

Medarbetaren varnas för en sådan utformning av frågeformuläret är mer uppmärksam på att fylla i frågeformuläret och läser eftertänksamt både själva frågorna och omfattningen av svaren på dem. Ett annat sätt att kämpa för tillförlitlighet kan vara dubbla frågor. Deras mekanism är extremt enkel. Det finns flera frågor med olika verbala formuleringar, men ett semantiskt innehåll. I fallet med ett team av programmerare skulle ett exempel vara: "Försöker ta initiativet", "Kommer i möjligaste mån med nya förslag och idéer." Således, i fallet med en kardinal divergens av svar på sådana frågor, är det ganska lätt att isolera en lögn.

Efter att frågeformuläret har besvarats framgångsrikt börjar nästa steg - en direkt undersökning av anställda

Det är också viktigt här att inte göra ett stort misstag som kan förneka hela studien. Det är nödvändigt att upprätthålla en balans mellan bedömningens anonymitet och insynen i själva förfarandet. Vid första anblicken verkar det som att detta är omöjligt, men det är det inte. Publicitetsprincipen ligger i det faktum att alla anställda tillkännages om genomförandet av den relevanta undersökningen, dess mål, mekanism samt kriterierna för att utvärdera de förklaras i detalj. I inget fall bör du försöka genomföra en "360 grader" i hemlighet (som vissa tror för mer objektiva resultat). En sådan praxis kommer att ge den motsatta, negativa effekten. Spridning genom informella kommunikationskanaler bland anställda, kommer denna information att orsaka en våg av misstro mot ledningen och förvärra den övergripande atmosfären i teamet. Därför är det bättre att offentliggöra den kommande testningen på bolagsstämmor. Anonymiteten säkerställs genom en slags "isolering" av bedömaren från den bedömda. Att dela ut frågeformulär att fylla i på kontoret, röstning i slutet av mötet - allt detta är fel tillvägagångssätt. När den anställde är nära föremålet för utvärdering upplever den anställde ett visst psykologiskt obehag, blir därför oärlig och överskattar. Därför är det nödvändigt att eliminera källor till direkt eller indirekt påverkan på den person som fyller i frågeformuläret. Det är här modern teknik kommer till undsättning. Experter inom undersökningsmiljön rekommenderar för närvarande att man skapar frågeformulär i elektroniskt format och distribuerar dem med hjälp av nyhetsbrev via e-post eller speciella enkättjänster online (till exempel frågeställaren), där procedurerna för att skapa verktyg, posta, lagra och presentera primärdata presenteras i ett komplext sätt. När det gäller en studie av en grupp programmerare är det här alternativet helt enkelt idealiskt, eftersom representerar en bekant miljö för dem. Automatisering av systemet gör det möjligt att öka uppriktigheten och tillförlitligheten hos de mottagna uppgifterna flera gånger: respondenten kan fylla i frågeformuläret vid en lämplig tidpunkt, borta från nyfikna ögon, medan svaren är dolda från tredje part, därför information läckage är osannolikt.

Det finns två typer av kapital i varje företag - människor och pengar. Båda måste bevaras, förökas och användas klokt. Det kommer att hjälpa dig att förstå hur stark arbetskedjan är, vilka är dess starka och svaga länkar. 360 graders personalbedömningsmetod. Det låter dig ta en bredare titt på teamet, ta reda på vad motivationen hos anställda är och hur mycket de är engagerade i den gemensamma saken. Utvärderingssystemet gjorde det möjligt för vårt företag att starta personalförändringar och upprätthålla en sund konkurrens mellan de anställda.

Vad är kärnan och fördelarna med 360-gradersmetoden

I 95 % av företagen utvärderas personalen av chefen och hans ställföreträdare. Resultatet är ensidig information om en anställd som på grund av synsättets subjektivitet ”uppifrån” har svårt att förändra något i sin yrkesverksamhet och sitt beteende på jobbet. Chefen kan inte alltid helt fördjupa sig i lagets liv och analysera hur medarbetarna beter sig, om de förstår uppgifterna korrekt, vem som förtjänar en befordran och vem som ska skickas på utbildning. 360-gradersmetoden hjälper till att definiera fokus för bedömningen och låter överordnade få ett detaljerat porträtt av varje underordnad.

Månadens bästa artikel

Om du gör allt själv kommer inte medarbetarna att lära sig att arbeta. Underordnade kommer inte omedelbart att klara av de uppgifter som du delegerar, men utan delegering är du dömd till tidspress.

Vi publicerade i artikeln en delegeringsalgoritm som hjälper dig att bli av med rutinen och sluta arbeta dygnet runt. Du får lära dig vem som kan och inte får anförtros arbete, hur man ger uppgiften korrekt så att den blir klar och hur man kontrollerar personal.

Kärnan i metoden. Teamet bildar sig en uppfattning om varje person utifrån de kompetenser som anges i enkäten. Medarbetarna utvärderar inte bara varandra, utan också sig själva. Dessutom görs bedömningen nödvändigtvis av ledningen. Så du kan förstå hur medarbetaren ser ut i ögonen på kollegor och underordnade.

Fördelar. 360 Degree Assessment System har fyra huvudsakliga fördelar:

objektivitet (olika synpunkter beaktas);
enkelhet (enkäten kan anpassas till alla företag);
kostnadseffektivitet (externa specialister är inte inblandade);
anonymitet (anställda är inte rädda för att uttrycka sin åsikt).

Exempel. Vårt företag har två managing partners: jag och Giulio D'Erme. Vi har alltid trott att jag var den tuffare chefen och Giulio var den lugna och milda. Så presenterade de sig i medarbetarnas ögon. Efter en 360 graders bedömning visade det sig dock att de flesta av företagets anställda tycker tvärtom. Så vi står inför skillnaden mellan självkänsla och andras åsikter.Bedömningsalgoritm

Metoden har inga tydliga instruktioner. På Internet kan du hitta en mängd mallar och exempel på hur olika företag har gjort bedömningar och vilka resultat de har uppnått. Vi analyserade olika källor och sammanställde vår arbetsplan med 360-gradersmetoden.

Periodicitet. Vi utvärderar var sjätte månad. Detta är den optimala perioden då anställda kan arbeta med brister och förbättra kompetensen. Dessutom är det bekvämt för oss att övervaka situationen i teamet var sjätte månad.

Vem deltar i undersökningen. I vårt fall är de som deltar i bedömningen hela personalen på företaget, inklusive avdelningschefer och grundare. För att alla tryggt ska kunna utvärdera kollegor utan att det påverkar arbetet avsätter vi en vecka för hela utvärderingsprocessen.

Metoden för att samla in information. För oss är det föredragna alternativet för undersökning i ett onlineformat. Det är snabbt, bekvämt och anonymt.

Kompetensmodeller och frågeformulär. Eftersom företaget har över 150 anställda stod det direkt klart att ett och annat frågeformulär inte skulle räcka. Totalt identifierades tre grupper av kompetenser: företag (gemensamt för alla), professionella (för varje avdelning) och ledande (för avdelningschefer). Varje block har en lista med relaterade frågor.

Datum för första utvärdering. Vi tar en månad på oss att förbereda oss ordentligt. Utifrån detta planerar vi ett startdatum för bedömningen.

Vem utvärderar vem. Medarbetarna utvärderar varandra utifrån professionella kompetenser: chefer - underordnade, anställda - kollegor från avdelningen och sig själva. Chefer och grundare av företaget ska få en bedömning av sina chefskompetenser. Därefter utvärderar avdelningscheferna sina egna underordnade, chefer för andra avdelningar, företagets grundare och sig själva. I finalen genomförs en korsutvärdering mellan avdelningar.

Hur är utvärderingen. Vi börjar utvärderingen på måndag. HR-avdelningen skickar mejl till all personal med länkar till den elektroniska plattformen SurveyMonkey, där vi i förväg lägger ut frågeformulär. Totalt erhölls 11 enkäter: en - för att bedöma chefers ledningskompetens, den andra - för att bedöma företagens kompetens som en del av en allmän korsbedömning mellan avdelningar, de återstående nio - för att bedöma yrkeskompetenser inom varje avdelning.

Tack vare enkätformatet online fyller medarbetarna i frågeformulär från mobiltelefoner, datorer eller företagsplattor, som vi utfärdar vid behov. Det finns dussintals frågeformulär per person, eftersom en anställd utvärderas enligt företagets och professionella kompetens. Vi ger minst fyra dagar för utvärdering av kollegor och ledning på vår avdelning. Inuti en sådan cell är interaktionen närmare, eftersom människor som "sitter mitt emot" känner varandra mycket bättre. På grund av detta växer objektiviteten i bedömningen av en enskild anställd. Och det är därför deras egna frågeformulär används för utvärdering inom institutionen.

Sedan sker en korsutvärdering mellan avdelningar inom tre dagar. I detta skede utvärderar medarbetare från olika avdelningar varandra på gemensamma kompetenser och svarar på frågor om lagarbete. Vi sätter sådana deadlines eftersom de anställdas scheman är olika: någon har en femdagarsperiod, någon arbetar i skift. Efter en vecka stängs undersökningen på den elektroniska plattformen automatiskt. De kommande två eller tre dagarna laddar HR-avdelningen upp data, analyserar resultaten och sammanställer kalkylblad i Excel för varje anställd som deltog i undersökningen. Från början till slut - två veckor.

Vad ska inkluderas i frågeformuläret

För att upprätta ett frågeformulär är det nödvändigt att bestämma vilka professionella och personliga egenskaper hos anställda som ska utvärderas. Till exempel innebär bedömningen av företagens kompetens frågor om kommunikationsförmåga, initiativförmåga, tidshantering, motstånd mot kritik och stress. För varje typ av kompetens gjorde vi från 10 till 16 utvärderingsutlåtanden. Dessutom börjar nästan varje påstående med ett verb: till exempel "Föreslår nya idéer och implementerar dem" eller "Slutför uppgifter i tid, håller deadlines." För utvärdering är det bättre att använda en tiogradig skala. Fempunktssystemet kan leda till att skolans stereotyper manifesteras.

Hur man förbereder anställda för 360 graders bedömningar

Varje certifiering och bedömning är stressande för människor: kom ihåg en skola eller ett institut. Prata därför med hela teamet eller med personalen på varje avdelning några dagar före testning. Snacka om sekretess, lova att ingen får veta vem som gav vilket betyg till vem och varför. Övertyga medarbetarna om att detta evenemang kommer att ha en positiv effekt på stämningen i teamet och på motivationen. Det är viktigt att förmedla till underordnade att bedömningen görs för dem själva, så du måste svara så ärligt som möjligt. Anställda bör också förstå att resultaten av bedömningen inte kommer att påverka deras lön och inte kommer att orsaka plötsliga förändringar i teamet.

Hur man utvärderar resultat

För varje anställd bildar vi en tabell med resultaten (tabell) utifrån vilken vi analyserar kompetenser. De anställdas prestationer studeras först av avdelningschefer, sedan av VD och grundare av företaget. Vi lyssnar alltid på kollegornas åsikter och ger våra bedömningar efter alla kommentarer. Först tittar vi på varje enkät separat, sedan - grupper av frågeformulär av anställda från olika avdelningar. Om en anställd till exempel har varit på företaget länge jämför vi nuvarande indikatorer med förra året. Eftersom resultaten från tidigare bedömningar hålls offentliga kan anställda och deras chefer spåra den positiva eller negativa dynamiken för en viss period.

Således kan du alltid öppna ett kalkylblad med en anställds betyg och jämföra siffrorna för olika tidsperioder. Det är viktigt att notera att indikatorerna beror på positionen och den uppsättning kompetenser som var föremål för bedömning. Till exempel, för en sushif, bör lagarbete vara en prioritet, medan för en marknadsdirektör detta inte är huvudindikatorn. Var alltid uppmärksam på nyckelkompetenserna utifrån vilka slutsatser dras om medarbetarens professionalism och prestation. Ibland kan bara en siffra vara avgörande, och inte det aritmetiska medelvärdet. Tänk på resultaten av marknadsdirektörens bedömning (tabell).

Medelpoängen för alla kompetenser hos en marknadsdirektör är 8,6. Självkänsla - 7,9. Värden från 7 och uppåt anses vara positiva. Men varje indikator måste övervägas separat. Vi ser till exempel att medarbetaren lägger många sjuor och sexor i självskattning – ett alarmerande tecken. Den anställde bedömde sin förmåga att utveckla och implementera innovativa metoder, samt arbetsplanering utan brådskande arbete, ganska lågt. Slutsatsen tyder på att marknadsdirektören inte har tillräckligt med tid för det dagliga arbetet, vilket gör att det inte finns någon möjlighet att uppmärksamma innovation och företagsutveckling. Vi lämnade först och främst in dessa punkter för diskussion i ett personligt format. Det visade sig att det på avdelningen sker bråttom jobb regelbundet. Dessutom på grund av att en viss mängd arbete som tilldelas underordnade inte levereras i tid. Den anställde försökte själv komma till rätta med problemet, men en del av arbetet sköts då och då upp till ett senare tillfälle. I en sådan cykel av oavslutade uppgifter är det inte nödvändigt att tänka på införandet av innovationer.

Vad har de gjort. Efter att ha analyserat situationen kom vi fram till att en del av marknadsdirektörens uppgifter, nämligen arbetet med rapporter, måste överföras till en mindre belastad kollega. Rusningen uppstod på grund av rapportering, vilket hindrade medarbetaren från att adekvat bedöma sina resultat. Att döma av resten av bedömningarna är regissörens kommunikationsförmåga mycket väl utvecklad, så vi föreslog att fokusera på detta i arbetet. Dessutom har vi efter bedömningen justerat arbetsscheman för några anställda, och även skickat hela avdelningen på utbildningar relaterade till tidshantering, innovation och kreativt tänkande.

Souchef från vårt exempel visade ett av de bästa resultaten bland kollegor. Totalbetyg - 8,7, självbedömning - 7,4. Men vid närmare granskning av indikatorerna visade det sig att medarbetaren fortfarande har problem med relationer i teamet (6), samt med bedömningen av sin egen professionalitet (6). För att ta reda på orsakerna gick vi igenom frågeformulären med kollegors resultat. Samtidigt tog vi hänsyn till att alla våra anställda, även om de är professionella, är unga och ambitiösa människor. Ofta i ett team med flera ledare uppstår situationer när alla drar täcket över sig och inte kompromissar. Det visade sig att kollegorna saknade en tydligare ansvarsfördelning, med hänsyn tagen till professionalismen. Som ett resultat tog alla beslut självständigt, utan att lyssna på någon. Det är samma sak med motivation.

Hur man fixar det. Vi väljer noggrant ut medarbetare och försöker behålla de bästa. Därför erbjöd vi sushifuen en fortbildning. En envis karaktär är förknippad med en hög ambitionsnivå, vilket innebär att en person strävar efter självförbättring och karriärtillväxt med all kraft. Vi kommer att kunna bestämma resultaten av hans utveckling som professionell, baserat på resultaten av nästa bedömning med hjälp av metoden "360 grader".

Ett negativt exempel på personalbedömning med 360-gradersmetoden

Under 2015, baserat på resultaten från den första bedömningen, identifierades en grupp på sex personer, vars indikatorer var de lägsta. Dessa anställda hade det högsta antalet "negativa recensioner" om sitt arbete och sina yrkesegenskaper. De tog kritik värre än andra, de var sena, de ville inte ta ansvar.

Efter att ha utvärderat resultaten arbetade vi med att förbättra specifika indikatorer (utbildningar, snabb återkoppling, kontroll över genomförandet av specifika uppgifter). Två anställda ändrade sitt sätt att arbeta och befordrades. Ytterligare två blev kvar i företaget och visar goda resultat. Men de två anställda som presterade sämst fick skiljas åt.

En gång var det till och med ett fall med en misslyckad befordran av en anställd. Enligt utvärderingsresultaten fick kocken mycket höga poäng. Vi beslutade att flytta honom till en chefsposition. Men den anställde levde inte upp till förväntningarna och ett halvår senare var vi tvungna att återföra honom till sin ursprungliga position, eftersom han inte hade tillräckligt med ledaregenskaper. Innan vi fattade ett sådant beslut gav vi naturligtvis den anställde maximalt stöd. När det stod klart att detta inte hjälpte, kom de fram till ett gemensamt beslut att lämna tillbaka allt. Den anställde själv förstod att det var ganska svårt för honom att hantera människor, och i sin tidigare position var han ett riktigt proffs och fick mycket mer glädje av arbetet. Så snart de administrativa uppgifterna togs bort från kocken, riktade han all sin energi och entusiasm till sin favoritverksamhet och tog på sig mer arbete. Tack vare detta led han inte lönemässigt.

resultat

Vi har använt personalbedömningssystemet 360 grader var sjätte månad sedan 2015 och är nöjda med resultatet. 15 % av våra anställda har enastående prestationer och får en hög totalpoäng (över 9,5 poäng). 80 % är effektiva arbetare. Deras genomsnittliga poäng varierar från 8 till 9,5 poäng. De huvudsakliga egenskaperna för dem är utvecklade nyckelkompetenser som gör att de effektivt kan utföra sina uppgifter och uppnå resultat. 5 % av de anställda av olika anledningar ger inte det önskade resultatet till företaget. För dem försöker vi hitta den mest effektiva lösningen: vi väljer alternativ för att flytta till en annan position, till ett annat område, vi arrangerar utbildningar för att förbättra deras färdigheter.

Om du vill lära känna din frontlinjeanställd eller chef bättre är ett sätt att göra detta att göra en 360-gradersbedömning. Om vad den här metoden är och hur den kan hjälpa teamet att bli bättre, när det är bättre att använda det och i vilka situationer – det är ingen mening, säger Olga Panfilenko, HR-chef på TUT.BY

360-graders utvärdering föreslogs först av Peter Ward 1987. Med hjälp av exempel kommer jag att förklara hur man förbereder medarbetarna för undersökningen och vad som behöver göras så att det ger önskat resultat.

Olga Panfilenko
HR-chef TUT.BY

Vad är en 360 graders bedömning

Personalbedömning med 360-gradersmetoden har fått sitt namn för att den utförs av den anställdes hela arbetsmiljö: chefen, underordnade (om några), kollegor och medarbetaren själv utvärderar personliga och professionella egenskaper, kunskaper och färdigheter från alla sidor, som från en position i 360 grader.

Den genomförs i form av en undersökning och gör det möjligt att förstå hur andra människor behandlar en person, hur de uppfattar honom, vad de tycker om honom. Allt detta är nödvändigt för att förstå vad man ska arbeta med och vad som kan förbättras.

Undersökningen kan göras både på papper och elektroniskt. I vårt företag använder vi ett Google-formulär. Fördelarna är att anonymiteten bevaras och det finns inga materialkostnader. Minus - resultaten måste bearbetas manuellt, vilket tar mycket tid för en HR-specialist.

Hur man organiserar

Utvärdering av en person är alltid en subjektiv fråga, därför är det viktigt att organisera det korrekt för att få tillförlitliga resultat.

1. Allt börjar med att sätta ett mål. Du måste förstå varför du genomför en undersökning. Lite senare kommer jag att berätta för dig för vilka syften utvärdering utförs i vårt företag, jag kommer att ge exempel i vilka fall det är bättre att använda det och när det kommer att vara mindre effektivt.

2. När målet väl är definierat är det viktigt att förbereda medarbetarna för undersökningen, annars kan du få formella svar, svarar. För att göra detta är det nödvändigt att säkerställa undersökningens anonymitet, annars kommer folk att vara rädda för att skriva öppet om sin chef eller kollega. I vårt företag förklarar vi till exempel för anställda att bedömningen är anonym. Vi ser också till att minst 6-7 respondenter deltar i undersökningen. Eftersom intuition ibland fungerar: om en anställd till exempel har två underordnade eller två kollegor är det lätt för honom att förstå vem som gav vilken bedömning och själv dra vissa slutsatser. Och detta kan bli grunden för en intern konflikt med de som utvärderat.

När man gör en 360-gradersbedömning är det viktigt att motivera medarbetarna att delta, bilda sig rätt förståelse och en positiv inställning till det. Vi förklarar varför det behövs, hur resultaten kommer att användas. Det är bättre att prata med anställda på språket för förmåner och värderingar. Till exempel: ”Vill du veta hur du kan bli en bättre människa? Vet du vad du behöver jobba med? Hur får man fler karriärmöjligheter? Vill du hjälpa din kollega/handledare att bli mer effektiv? Hur kan man förbättra relationerna i teamet som helhet?

3. Nästa steg i att genomföra en 360 graders bedömning är att definiera kriterierna det är vad du kommer att utvärdera. Kriterierna är kompetens - professionella och personliga egenskaper hos anställda, vars utvecklingsnivå påverkar effektiviteten i arbetet. Kompetenser kan till exempel formas utifrån företagsvärderingar som antagits i företaget (som alla anställda i företaget måste ha på en viss nivå). Ledarkompetenser kan också bedömas om vi behöver utvärdera chefer.

Och för varje kompetens bildas en beteendeindikator, det vill säga i frågan beskriver du hur en person beter sig i en given situation. En beteendeindikator kan förekomma aldrig, sällan, ungefär halva tiden, ofta, alltid (formuleringen kan vara annorlunda).

4. Du måste bestämma hur ofta bedömningen ska göras. I vårt företag utvärderar vi främst chefer på alla nivåer en gång per år, ibland mer sällan. Därför är vårt frågeformulär utformat på ett sådant sätt att vi kan bedöma företags- och chefskompetenser. Till exempel låter en av värderingarna i vårt företag som "rätten att göra ett misstag." Nedan följer ett exempel från en enkät:

Jag skulle vilja notera att när man sammanställer ett frågeformulär är det oönskat att ta färdiga standardiserade alternativ. Det är viktigt att utveckla dem utifrån målen för bedömningen, från företagskulturens egenskaper, från de verkliga arbetsuppgifter som anställda i ditt företag möter dagligen. Det är också bättre att undvika komplexa, tvetydiga formuleringar i frågor.

Vad kan syftet med utvärderingen vara och vilka resultat den kan ge

I vårt företag är syftet med bedömningen att utöka medarbetarnas förståelse för sina styrkor och utvecklingsområden, för att fastställa riktningar och prioriteringar för individuell utveckling inom en snar framtid.

Generellt sett finns det en hel del användningsområden för denna utvärderingsmetod. Vi lyckades genomföra en 360-gradersbedömning i en situation där indikatorer började falla på en av avdelningarna, projektet gick inte särskilt snabbt och effektivt, enligt resultaten av undersökningen blev det tydligt att de anställda inte tydligt förstått projektstrategin och inte fått feedback från chefen. Således har denna metod blivit ett utmärkt verktyg för att visa medarbetarna i vilken riktning de ska rikta insatser för att förbättra situationen.

Eller till exempel när personalomsättningen bland nyanlända i ett företag ökade, slutade anställda massvis under en provanställning. Efter att ha gjort en 360-gradersbedömning visade det sig att kompetensen ”hjälpa kollegor” inte fungerade. Och lösningen blev att öka motivationen hos erfarna medarbetare att utbilda och anpassa nyanlända.

Ett annat exempel på effektiv användning av 360-gradersbedömning är när du behöver skapa projektteam eller buntar av kollegor med varandra. Genom att skapa team kommer vi naturligtvis att sammanföra de människor som uppfattar varandra mest positivt.

När är det bäst att inte använda en uppskattning?

Men det finns fall när en sådan undersökning inte ger de förväntade resultaten:

För att dela ut belöningar. I ett företag där jag arbetat tidigare fick vi i uppdrag att fördela årsbonusen bland de anställda på divisionen. Det beslutades att göra en 360 graders bedömning. Men efter att vi fått en kommentar från en av de tillfrågade: "Eftersom du vägrade att omedelbart granska mitt dokument kommer jag att ge dig ett lågt betyg," insåg vi att resultaten inte skulle vara helt objektiva. KPI:er är det bästa sättet att mäta anställdas prestationer.

Att bedöma färdigheter och förmågor- för detta är det bättre att använda mer objektiva metoder för bedömning, till exempel testning, bedömning.

För uppflyttning till personalreserven, eftersom människor kan förvränga svaren (till exempel om den anställde som utvärderas orsakar empati hos en kollega, kommer han att överskatta, försöka hjälpa honom att avancera i tjänsten, och det kan bli en omvänd situation med underskattning i avsaknad av sympati för en kollega). I det här fallet kan du använda 360-gradersbedömningen inte som ett direkt mål för befordran till personalreserven, utan som ett doldt, det vill säga när du analyserar resultaten kan du alltid tänka på potentiellt starka medarbetare.

Vad ska man göra med resultaten

Efter att ha bearbetat svaren från respondenterna är det nödvändigt att bilda en presentation där vi grafiskt återspeglar alla resultat. Exempel nedan (klicka för att förstora bilden):

I slutet av presentationen finns ett avsnitt med rekommendationer om hur medarbetaren kan använda sina styrkor och utveckla svagheter.

Ibland kan du erbjuda dig att ta utbildning eller läsa viss litteratur. Diskutera i ett gemensamt samtal med en anställd en individuell utvecklingsplan.

Vad vi uppmärksammar:

Resultaten av bedömningen kan jämföras med de tidigare (om det fanns en sådan bedömning till exempel för ett år sedan): se framsteg, regression, "markeringstid".
Jämför självkänsla med andra människors bedömning, samt resultat på olika nivåer, till exempel fick ledaren högt betyg av underordnade, men mycket lågt av kollegor (likvärdig i status).
Du kan också jämföra förhållandet mellan bedömningar för olika block, till exempel fick en anställd högt betyg i kommunikation och låg i lagarbete. Det är också utvecklingsområden. Och du kan också förstå var framgångszonerna finns för att stärka och stödja dem.

Det är mycket viktigt att inte lämna bedömningen utan feedback och genomförandet av ytterligare åtgärder för att utveckla medarbetaren, annars kommer själva proceduren att verka meningslös nästa gång. Generellt sett är det bättre att vänja medarbetarna vid sådana undersökningar så att det inte uppstår motstånd vid upprepade bedömningar, och metoden upplevs som användbar för dem själva och kollegor.

För- och nackdelar med metoden

360 grader behandlas olika. För mig är nackdelen med den här metoden att den, precis som alla bedömningar, orsakar stress för de anställda. Det är också omöjligt att eliminera faktorn för interpersonella attityder hos människor till varandra, vilket kan påverka objektiviteten.

Fördelen med metoden är att bedömningen av medarbetarnas kompetens baseras på verkliga arbetssituationer, inte simulerade. Resultaten används för att identifiera "tillväxtpunkter", vilket ger impulser till den professionella utvecklingen av anställda och teamet som helhet. Att genomföra en 360-gradersbedömning kräver inga allvarliga ekonomiska kostnader, det kan utföras av HR-avdelningen.

360 graders utvärdering - detta är en metod för att identifiera teamets åsikt om kompetensen hos en anställd med hjälp av en undersökning. I grunden är det en metod för att samla in feedback för att förbättra det övergripande resultatet för teamet och dess nyckelmedarbetare.

Undersökningen involverar personen som bedöms (oftast är detta chefen), hans underordnade (alla eller selektivt från 3 till 5 personer), kollegor som denna chef interagerar med i arbetet (3-5 personer), högre chefer (från 1 till 5 personer). 3 personer om de direkt interagerar i arbetet).

De olika kategorierna av anställda som deltar i betygsättningen av kompetenser* kallas respondenter. Ibland ingår externa eller interna uppdragsgivare i undersökningen, men de utvärderar inte alla aspekter av kompetenschefens verksamhet, utan bara de som de möter.

* Kompetenser är en uppsättning kunskaper, färdigheter, personliga egenskaper och motiv som beskrivs på språket för observerat beteende, med andra ord språket för beteendeindikatorer.

Metoden för 360 graders personalbedömning kallas "cirkulär" utvärdering. Det gäller endast de anställda som har arbetat i företaget i minst 1 år och lyckats bygga relationer i teamet, bevisa sig själva.

Olika respondenter fyller i samma frågeformulär, bestående av en uppsättning beteendeindikatorer, använder samma skala för utvärdering. Respondenterna väljs ut av en personalhandläggare som är medveten om vem som interagerar med vem på jobbet.

Underordnade och kollegor fyller i frågeformulär anonymt, deras poäng sätts i medeltal och jämförs med åsikten hos den som utvärderas och överordnades åsikt. Således är det möjligt att dra slutsatser om åsikternas överensstämmelse, att identifiera ledarens styrkor och svagheter genom att sammanfatta resultaten. För att säkerställa giltiga ***-resultat är det nödvändigt att organisera proceduren korrekt och genomföra förberedande arbete med personalen.

***(Giltighet (Engelsk validitet) - ett mått på överensstämmelse med i vilken utsträckning metodiken och resultaten av studien motsvarar de uppställda uppgifterna)

Denna metodik personalbedömning låter dig samla in information om utvecklingsnivån för chefens kompetenser från olika synvinklar, för att förutsäga bilden av hans effektivitet i organisationen.

Vi introducerar begreppet 360-diagnostik, inte bedömning, eftersom denna metod är ett sätt att samla in en mängd data om vissa kriterier. Diagnos är processen att känna igen ett problem och utse det med hjälp av accepterad terminologi, det vill säga upprätta en del av data som det är för närvarande och identifiera områden för utveckling eller förändring.

[ Steg för att genomföra en 360 graders bedömning]

Kontakta oss

Samråd

Sätt diagnostiska mål 360

Projektförberedelse

Utveckling av frågeformulär för tagit fram
och ett överenskommet kompetenssystem

Fastställande av gruppen av utvärderare (respondenter)

Utför diagnostik

Uppsökande för att säkerställa kvaliteten på bedömningen

Genomföra diagnostik (fylla i frågeformulär)

Projektavslut

Utformning av slutrapporten

Feedback för att upprätta ett individuellt utvecklingsprogram

Det är viktigt att ta hänsyn till att 360-gradersdiagnostik inte kan användas som ett verktyg för att fatta beslut om uppsägning eller fråntagande av bonus. Eftersom de erhållna uppgifterna i viss mån kan vara subjektiva.

Lita inte heller helt på resultaten av diagnostik för att fatta ledningsbeslut om utnämning till en högre position. För detta måste 360-gradersdiagnostik kompletteras med resultaten av en bedömning av oberoende experter om potentialen hos en anställd inom tekniken för Assessment Center, och viktigast av allt, med indikatorer på hans prestation.

Samtidigt visar 360-gradersdiagnostik perfekt hur den utvärderade medarbetaren kan bygga relationer i ett team och använda ledarskapsförmåga i handling. Därför är denna metod, enligt vår mening, bra att använda för att bedöma effektiviteten av träning och identifiera nivån på utvecklingen av kommunikativ och social kompetens.

Krav för 360-graders frågeformuläret

Enkätfrågor bör vara direkt relaterade till en persons arbete. Vanligtvis erbjuder de sig att utvärdera den anställdes specifika beteende. För att bedöma varje person behöver du i de flesta fall svara på flera dussin frågor som kännetecknar olika aspekter av en persons beteende på jobbet.

Det är viktigt att notera att de utvärderade beteendeindikatorerna bör vara:

formulerad på ett begripligt språk
tolkas entydigt
vara synlig för alla inblandade i bedömningen

Betygsskalan ska vara enkel och tydligt avgränsad av nivåer.
Det är mest korrekt om beteendeindikatorerna för kompetenser fördelas på ett kaotiskt sätt i enkäten, och sedan samlas till en totalpoäng för kompetensen vid bearbetning av resultaten.

Krav för att organisera och genomföra en undersökning

Enkäten kan göras på papper eller elektroniskt.
Det är nödvändigt att säkerställa objektiviteten i bedömningen och säkerheten för respondenterna när de fyller i frågeformulär. För att göra detta genomförs undersökningar anonymt.

Första alternativet fylla i frågeformulär - på papper, när kollegor och underordnade samlas separat, fyll i sina frågeformulär för ett antal bedömda och släng dem sedan i en speciell papperskorg för insamling av frågeformulär. Urnan är förseglad och endast bockar ska sättas i frågeformuläret. Alla har samma färg på handtagen och alla sitter på en bit från varandra.

Innan du fyller i undersökningarna säger värden några ord om målen med undersökningen: att förbättra de utvärderade anställdas personliga och företagsprestationer med hjälp av din feedback. Därefter ber han att bara utvärdera de punkter som respondenterna stött på i gemensamt arbete. Resten måste utelämnas. Om det visar sig att frågeformuläret kommer att fyllas i med mindre än 50 %, kommer det att uteslutas från den allmänna informationsgruppen.

Dessutom, om frågeformuläret endast innehåller extrema poäng på mer än 80 %, kommer även detta frågeformulär att avvisas automatiskt. Därför, om det finns färre än 2 ifyllda frågeformulär från varje grupp av respondenter, kommer undersökningen att anses vara ofullständig och den kommer att behöva upprepas, eventuellt byta respondenter. Handledaren uppmuntrar respondenterna att ge ansvarsfulla och genomtänkta betyg för konstruktiv feedback. Han säger att denna procedur syftar till att förbättra kvaliteten på interaktionen i teamet och skapa ömsesidig förståelse.

Andra alternativet organisation av undersökningen - i elektronisk form med hjälp av en särskild . I det här fallet spelar videoinstruktionen rollen som ledare.

Enkäten skickas automatiskt till varje respondents e-post. Han fyller i den vid lämplig tidpunkt för sig själv under den tilldelade perioden, utan att bli distraherad från arbetet. Utskick och bearbetning utförs av ett automatiserat program och konfidentialitet säkerställs av den anställde som ansvarar för HR-bedömningen. Dess uppgift är att välja ut respondenter på ett sådant sätt att den som bedöms inte vet exakt vem som deltagit i bedömningen. Han sammanställer listor, laddar upp dem till programmet för att skicka brev och automatiskt acceptera och bearbeta resultaten. Denna person vet inte själv vem och hur som besvaras, men får färdiga jämförande grafer och allmänna slutsatser.

Att använda en speciell sparar ibland tid, ansträngning för de personer som är inblandade i undersökningen och bearbetning av ett stort antal mottagna data, och sparar även företaget pengar på indirekta kostnader för bedömningen.

Fallgropar när du gör en 360 graders bedömning:

Om målen för utvärderingen inte är tydliga eller om respondenterna är rädda för att förstöra relationen, kan utvärderingen vara formell och inte ge den önskade informationen om styrkorna och tillväxtområdena för den person som bedöms.
Felaktigt utformade frågor kan leda till förvrängda resultat.
Bearbetningen av frågeformulär som fylls i på papper är mycket mödosam och tidskrävande, relevansen av den mottagna informationen går förlorad.
Om det är tillåtet att lämna ut information om vilka betyg som getts av någon särskild kan det uppstå en konflikt i teamet.
Det är nödvändigt att göra en bedömning ganska oväntat, annars kommer den bedömda ledaren med en auktoritär ledarstil att utsätta respondenterna för psykisk press, medan anställda kommer att ge socialt förväntade bedömningar.
Efter diagnostiken behövs ytterligare systemiska steg från företagets sida för att säkerställa utvecklingen av medarbetaren, annars kommer själva proceduren att verka meningslös nästa gång.
360-gradersdiagnostik bör utföras regelbundet i företaget för att bli ett återkopplingsverktyg.När man genomför det för första gången kommer det oundvikligen att uppstå motstånd; med upprepade undersökningar börjar människor uppfatta denna metod som användbar för sig själva och laget.

Den ogenomtänkta användningen av 360-gradersmetoden kan leda till oförutsägbara konsekvenser. Enligt Human Capital Index-studien utförd av Watson Wyatt i USA och Kanada kan ineffektiv användning av 360-gradersdiagnostik leda till problem med lagarbete, vilket i slutändan kommer att påverka företagets verksamhet.

Anlita därför professionella konsulter som tillsammans med dig kompetent kommer att bygga hela 360-gradersdiagnossystemet, lära högre chefer att ge stödjande, konstruktiv och utvecklande feedback, utveckla andra på arbetsplatsen och utveckla sig själva tillsammans med sitt team.

Och lite mer om 360-utvärderingsmetoden

360-bedömningen är ett av de bästa sätten att utvärdera personal. Siffran 360 betyder att varje anställd utvärderar alla sina kollegor i 360. De utvärderar i sin tur honom. 360-poängen är ett ganska effektivt sätt att göra poäng, eftersom det låter dig beräkna medelpoängen för alla, därav namnet - 360.

Denna bedömning avslöjar både styrkorna och svagheterna hos de anställda vars bedömning ska utföras med hjälp av 360-bedömningen.

Den obestridliga fördelen som en 360-betyg har är att under tillämpningen av 360 klargörs bedömningen av varje anställd av en annan. En viktig fördel med 360-bedömningen är att en sådan bedömning är oberoende, eftersom bedömningen görs anonymt för alla 360.

Den sålunda förtydligade bedömningen gör det tydligt vad som ska ändras för att förbättra helhetsbedömningen.

Det är därför 360-betyget är ganska effektivt.

360 utvärderingskostnad:

Ett vanligt kriterium när man väljer en 360 graders bedömning är den överkomliga kostnaden för denna metod.

Kostnaden för att genomföra en 360 graders bedömning hos Association of Business Excellence: från 1000 rubel för 1 deltagare.

Göra en 360 graders bedömning:

Skriva:

Ring upp:

För en fullständig och omfattande analys av personalens arbete på företaget används olika metoder för att bedöma anställda. De kan täcka hela teamet som helhet och genomföra jämförande evenemang. Vissa kan relatera till enskilda strukturella enheter. Men oftare är det nödvändigt att utvärdera en enskild anställd. Beroende på det eftersträvade syftet kan en sådan kontroll beröra honom Yrkeskvalifikationer, personliga egenskaper eller möjlig potential. Beroende på de uppgifter som ställs vidtas nödvändiga åtgärder. Var och en av de använda metoderna för personalbedömning har sina egna fördelar och nackdelar, så det är omöjligt att peka ut en och säga att den är den bästa.

360 graders personalbedömningsmetod

Ett av de vanligaste alternativen för att utvärdera en anställd är att genomföra en omfattande omfattande undersökning i hans omgivning. 360-gradersmetoden för personalbedömning är just ett sådant alternativ. Den är placerad som en analys av en anställd i hans arbetsmiljö, det är därifrån teknikens namn kommer.

Denna metod för personalbedömning består i att ifrågasätta de personer som den bedömda medarbetaren interagerar med - kollegor, överordnade, underordnade. Eget deltagande är också tillåtet, vilket hjälper till att identifiera diskrepanser mellan självkänsla och andras åsikter. En sådan åtgärd kan användas för att lösa följande problem:

självutveckling och användning av frågeformuläret som en möjlighet att få feedback;
identifiering av behovet av utbildning eller individuella konsultationer;
lösning av organisatoriska frågor relaterade till bildandet av ett effektivt team;
behovet av att utvärdera effektiviteten av tidigare seminarier eller utbildningar, hur de påverkade enskilda anställda.

Denna metod för personalbedömning kan också användas för att bestämma lönenivån eller bildandet av en personalreserv. Det rekommenderas dock att utföra andra kontroller för att få en mer komplett bild för analys.

Personalbedömning med 180 och 360 graders metoder

Många står inför olika formuleringar av denna teknik. Det är inte ovanligt att man har frågor om andra värden än 360 grader. För att förstå dem bör du ge hela listan:

en personalbedömning på 90 grader är chefens åsikt om medarbetaren;
180 - åsikten från chefen och den anställde själv beaktas;
270 - åsikten från underordnade ansluter sig till de angivna;
360 - allt ovanstående i samband med kollegors bedömning;
540 - alla kunder till de utvärderade och möjliga leverantörerna läggs till;
720 - även aktieägare och investerare beaktas, samt familjen till den person som bedöms.

Det vill säga gradmåttet för denna metod för personalbedömning baseras på de inblandade personernas täckning. I det inledande skedet av arbetet används tekniken 180 oftare, eftersom bedömaren kanske ännu inte har underordnade. En hel cirkel på 360 ger mer tillförlitlig information som tar hänsyn till underordnade och kollegor.

360 graders frågeformulär för personalbedömning

Det 360 graders personalbedömningsformuläret är det främsta verktyget för att genomföra en sådan undersökning. När du sammanställer den måste flera rekommendationer följas.

Det viktigaste att vara uppmärksam på är anonymitet. Övning visar att i sin frånvaro kanske svaren inte sammanfaller med den verkliga attityden. Den kvantitativa faktorn bör också beaktas. Om bara ett par underordnade står bakom den som utvärderas, då förstår han lätt vem som skrev vad.

Du bör också omedelbart ange varför en sådan undersökning genomförs. Det bör föreskrivas att resultatet av undersökningen inte ska påverka den prövades befattning eller lön. Annars är alternativ möjliga när kollegor antingen överskattar för att inte ersätta, eller vice versa, underskattar om det finns konflikter.

360 graders personalbedömningsmetod genom exempel

Att sammanställa ett frågeformulär och genomföra en 360-gradersundersökning kan övervägas med ett separat exempel. Ivanov, en anställd i ett medelstort företag, gick nyligen in i sin första chefsposition, arbetade i den i ett par månader och genomgick den nödvändiga utbildningen. Han och hans ledare initierade denna undersökning för att identifiera ytterligare tillväxt.

För att göra detta sammanställs ett frågeformulär för 40 frågor. Samtidigt tas hänsyn till att det inte rekommenderas att lämna in fler än 50 tjänster, för stor volym minskar tillförlitligheten av svar. Vissa frågor upprepas två eller tre gånger, med olika formuleringar. Sådan förklädnad hjälper till att avslöja intervjupersonernas ouppriktighet.

Undersökningen omfattar:

Ivanov själv;
hans närmaste chef;
fem personer som är underordnade Ivanov;
två kollegor - samma avdelningschefer som tidigare arbetat med honom;
ytterligare två överordnade som han inte personligen rapporterar till, men som han ständigt interagerar med.

Endast 11 personer. Vissa rekommenderar att locka kunder eller partners som Ivanov ständigt arbetar med. Men i detta fall begränsat till de angivna personerna. Enkäten genomförs anonymt, i slutet av arbetsdagen, för att inte bli avbruten och inte distraherad från arbetsprocessen. Allt hyrs ut till chefen eller specialisten som ansvarar för personalförvaltningen. Han analyserar den mottagna informationen, varefter han pratar om det med Ivanov.

Fördelar och nackdelar med 360-gradersmetoden

Som alla andra verifieringar har 360-gradersmetoden ett antal fördelar och nackdelar. De första är följande:

sådan bedömning av personalen utförs heltäckande, på olika nivåer, där olika beteendemodeller kan användas;
förmågan att visa anställda och attraherade kunder att deras åsikt beaktas, vilket skapar en förtroendefull relation;
analys av överensstämmelsen mellan de erhållna resultaten och de erforderliga standarderna.

Nackdelarna med denna metod för personalbedömning kan identifieras i följande aspekter:

sådana frågeformulär kan inte direkt användas för att lösa personalfrågor relaterade till befordran eller lönesättning;
denna teknik utvärderar den nuvarande situationen och indikatorer, den kan inte användas för tydliga prognoser;
behovet av att fastställa respondenternas anonymitet.

Som ett resultat är huvudpoängen som kan identifieras som fördelarna och nackdelarna med denna metod förmågan att få åsikter från ett brett spektrum av människor, men bara av subjektiv karaktär.