Hvordan gjøre en swot-analyse av en bedrift. Kursarbeid: SWOT-analyse av en bedrift ved å bruke eksemplet med et representasjonskontor i Ufa til et utenlandsk leasingselskap. Kjent merke

Hvis du tror at SWOT-analyse er en kjedelig teori fra et markedsføringskurs, tar du feil! Hvor begynner du å analysere situasjonen i virksomheten din, hva gjør du først når du ikke vet hva du skal gjøre eller hva du skal gjøre riktig, hvordan du veier alt "Bak" Og "Imot"? Råd fra venner og kolleger, finne en løsning på Internett, handle på den og boom? Dette er ikke nok, du trenger et reelt verktøy som vil hjelpe deg å identifisere styrker og svakheter ved prosjektet og ta de riktige avgjørelsene.

SWOT-analyse vil hjelpe deg i denne saken. Du kan ikke bare veie risikoer med hjelpen, men også bygge strategier, utføre revisjoner og analysere komplekse beslutninger. I denne artikkelen vil vi ta en detaljert titt på egenskapene til dette verktøyet ved å bruke et eksempel og lære hvordan du bruker det i praksis.

Litt historie

SWOT-analyse ble først introdusert for verden i 1963 ved Harvard av akademiker Kenneth Richmond Andrews. På konferansen ble denne metoden for strategisk planlegging for første gang introdusert i arsenalet til moderne virksomhet, som brukes av alle markedsførere, analytikere og bedriftseiere i dag. Det er et obligatorisk stadium av strategisk planlegging og et utmerket verktøy for revisjon av et selskap.

Denne analysemetoden lar deg se på virksomheten som helhet, på en egen celle i selskapet, forretningsprosessen eller produktet fra posisjonen til svakheter og styrker, fordeler og trusler, både interne og eksterne. Og også, mange bruker det i hverdagen. La oss lære hvordan du bruker den.

S.W.O.T. er en forkortelse fra engelsk på fire ord:

S (styrker)– styrker. Når du beskriver styrken til objektet som analyseres, bør du beskrive flere av dets egne interne fordeler. Dette er enkelt å gjøre hvis du utfører denne oppgaven som et team og bruker Internett. Jo bredere og mer objektivt du ser på analyseemnet (selskap, prosess, produkt, etc.), jo mer sannsynlig er det at en SWOT-analyse vil gi effektive konklusjoner, så ikke tildel denne oppgaven kun til markedsførere eller ledere.

W (Svakheter)- mangler. En lignende situasjon med manglene, husk alle ulempene, alle de ubehagelige øyeblikkene knyttet til analyseemnet og skriv dem ned. Alt som svekker det og gjør det lite attraktivt, belaster det – fiks alt. Objektivt og kun angående det analyserte objektet.

O (muligheter)- muligheter. Beskriv hvilke muligheter det ytre miljøet gir deg? Hvilke gunstige eksterne faktorer følger med utviklingen hjelper analysefaget ditt med å utvikle seg?

T (trusler)– trusler. Registrer fakta som negativt påvirker utviklingen eller promoteringen av analyseobjektet ditt fra utsiden. I de fleste tilfeller adresserer dette konkurransemiljøet og endringer i det eksterne markedet som kan true deg.

SWOT-analysemal

Analysen utføres ved å kompilere en tabell eller 2 x 2 matrise der evalueringskriterier legges inn i hver celle, for eksempel:

Du kan kopiere denne eksempelmalen til MS Word og skrive den ut for arbeid.

Det er en oppfatning at SWOT-analyse er et overfladisk, unøyaktig analyseverktøy basert på den subjektive meningen til én person. Men hvis du gjennomfører en revisjon av et team av spesialister fra forskjellige felt, kan du fullstendig oppnå et objektivt bilde av situasjonen.

SWOT-analyse ved å bruke eksempelet på et selskap

Nå skal vi fylle ut SWOT-malen eller matrisen med data fra ett selskap X, som er engasjert i bilbransjen (selger nye biler, reservedeler og reparasjonstjenester).

La oss starte fra øvre venstre hjørne med styrkene til selskapet som det har for øyeblikket, og fyll deretter ut feltet øverst til høyre - vi legger inn de interne eksisterende mangler / svakheter til selskapet der. I nedre venstre rute skriver vi mulighetene til det ytre miljø som kan realiseres i fremtiden, og i høyre rute skriver vi trusler og risikoer som er forferdelige for virksomheten som helhet.

Når du fyller ut SWOT-analysematrisen, analyserer du de øvre rutene fra siden av lederen og fra siden til kundene dine, og de nederste rutene fra siden av selskapets ledelse.

Som vi ser på den grønne firkanten med pluss, må du registrere selskapets ressurser. Personell, utstyr, programvare, økonomi, egenart, forretningsprosesser m.m.
I den beige sektoren fikser vi mangler i selskapet. Svar på disse spørsmålene:

"Hva hindrer deg i å selge mer?"
"Hva har du ikke sammenlignet med konkurrentene dine?"
"Hvem hindrer utviklingen eller oppfyller ikke de tildelte kompetansene?"
"Hva eller hvilken ressurs mangler for å løse problemet?"
"Hva er det du ikke liker med kundene dine?"

3. Blå sektor skal avdekke mulighetene som gis til din bedrift utenfra. Svar på disse spørsmålene:

"Hva er utsiktene for utviklingen av din forretningslinje i det moderne markedet?"
«Er det en økning i etterspørselen etter dine produkter/tjenester? Vokser behovene til målgruppen din?»
"Hva er trendene angående lover i ditt forretningsområde?"
"Finnes det gratis nisjer der bedriften din kan tjene ytterligere?"
"Er det en mulighet til å utvide produktutvalget ditt?"
«Hvem kan hjelpe deg med å utvikle virksomheten din? Hvordan?"

4. Den viktigste trusselsektoren. Det er dette som prioriteres og vil gi oss materiell for utvikling av konkrete aktiviteter. For å fylle ut den røde sektoren må du skrive svar på spørsmålene:

"Hva er min verste frykt?"
"Jeg ville ha gjort ....., men hvis ikke .... »
"Selskapet vil slutte å eksistere hvis..."
"Hvilke handlinger fra konkurrenter vil påvirke utviklingen av selskapet?"
"Hvilke endringer i politikk og lovgivning er uønsket for næringslivet?"

Du må svare på disse spørsmålene med et team bestående av ledere og utøvere.

Vi får resultatet

Hva skal jeg gjøre videre med disse postene? Det neste trinnet er å rangere innleggene dine etter viktighet, vekt og betydning. I eksemplet ovenfor er hver oppføring plassert under sitt eget viktighetsnummer - det første er det viktigste. Bestem de tre viktigste posisjonene i "Trusler"-blokken; først av alt må du utvikle en strategisk handlingsplan for selskapet for å eliminere eller forberede seg på disse truslene.

Under det første punktet står: "Tap av forhandler på grunn av manglende oppfyllelse av salgsplanen." Salgsplanen er en intern faktor, og selskapets skjebne påvirkes fortsatt av importøren, som analyserer andelen av salget i regionen og kan frata deg retten til å selge biler av et bestemt merke. Det viser seg at dette er en ytre faktor som er forbundet med interne og eksterne problemer. Løsning: lag en SWOT-analyse av salgsavdelingen, den vil vise problemene som ikke lar deg selge nok. Mål nr. 1 er klart.

Lengre. "Inntektsavhengighet av valutakurssvingninger". Hvis det interne regnskapet ditt føres i utenlandsk valuta, må du utvikle tiltak for å redusere virkningen av denne faktoren på lønnsomheten, ellers vil en økning i valutakursen ødelegge marginen din (påslag). For eksempel: selg varer uten å komme til lageret, øk omsetningen av varer (selg raskt), opprett et forsikringsfond i tilfelle svingninger, lag en adaptiv prisliste som automatisk konverteres til nasjonal valuta med gjeldende valutakurs på betalingsdag osv.

Lengre. "Avhengighet av importørens retningslinjer og beslutninger". Utpeke en ansatt som skal overvåke endringer og salgsregler regulert av importøren. La ham bare håndtere kommunikasjon med importfirmaet. Finn en kontaktperson hos importfirmaet som kan hjelpe med råd og etablere kontakt med ham for langsiktig samarbeid.

Disse dataene legges inn i en tabell som ligner på denne:

Om fordeler og ulemper med teknikken

Fordel Denne metoden er evnen til å få et generelt romlig bilde av tilstanden til analyseobjektet, noe som vil bidra til å ta den riktige avgjørelsen. SWOT-analyse kan brukes på ulike felt og er tilgjengelig for alle.

Ulempe er mangelen på nøyaktige kvantitative data som kan vise dynamikken i endringer og den subjektive faktoren i kompilering.

Sammendrag

Slik kan du forstå: hva du skal gjøre videre, hvor du skal flytte, hva som stopper deg. En lignende analyse kan utføres separat for hver avdeling, noe som vil bidra til å identifisere flere problemer og som et resultat utvikle en strategi for videreutvikling eller løsning på problemet. Effektiviteten til en SWOT-analyse avhenger av objektiviteten til personene som kompilerte den, så vel som av antall spørsmål (dekning av problemet eller tilstanden). Jo flere spørsmål, jo dypere vil du berøre problemet, jo flere revisorer, desto flere spørsmål og finesser vil du kunne finne ut av.

Som du kan se, er SWOT-analyse et ganske kraftig markedsføringsverktøy som lar deg lage en kompetent forretningsutviklingsstrategi og rette opp eksisterende mangler.

Artikkelen forklarer nøye hvordan du skriver konklusjoner riktig basert på en SWOT-analyse. Naturligvis, før du begynner å trekke konklusjoner om arbeidet som er utført, må du utføre følgende trinn: liste opp alle styrker og svakheter ved selskapets produkt ved å bruke en møysommelig vurdering av interne årsaker, liste opp hovedkildene til forretningsvekst (evner) og vurdere fremtidige farer ved eksistens i industrien (farer). ) på grunn av analyse av ytre årsaker.

Hvis dette arbeidet er fullført, kan du begynne å forberede konklusjoner for SWOT-analysen.

Fyller ut SWOT-analysetabellen

Det første trinnet er å legge inn alle styrker og svakheter, samt evner og trusler i SWOT-analysetabellen. Tilnærm deg dette problemet spesifikt og oppgi selv de årsakene hvis innvirkning på selskapets suksess ikke er åpenbar.

Fjerner overflødig

Bordet er fullt. Nå, før du går videre til å formulere konklusjoner om swot-analysen, er det nødvendig å utelukke ikke-prioriterte og unødvendige retninger i hvert felt i tabellen. Ved å eliminere redundans kan du kun fokusere på de oppgavene som er viktige i det aktuelle øyeblikket for selskapet. For å raskt filtrere de registrerte egenskapene, følg de neste 4 trinnene:

Trinn 1: Sjekke styrker

Still 2 spørsmål for hver styrke: hvordan øker styrken kundetilfredsheten eller selskapets fortjeneste? og skiller et mektig parti seg fra sine rivaler?. Årsaker som treffer dine styrker, men som ikke øker fortjenesten, ikke øker tilfredsheten og ikke skiller deg fra konkurrentene – stryk dem gjerne ut. De er overflødige.

Trinn 2: Sjekke svakheter

For hvert svake punkt i SWAT-analysetabellen, still spørsmålet: Hvordan reduserer det svake punktet kundetilfredsheten eller selskapets fortjeneste? Svakheter ved produktet som ikke påvirker kundetilfredshet eller fortjeneste er årsaker som bare er kjent for deg. Kryss dem ut.

Trinn 3: Sjekk vekstevnene dine

Still to spørsmål for hver vekstmulighet i SWOT-tabellen: Hvordan kan denne muligheten øke tilfredsheten med produktet eller øke selskapets fortjeneste? og Er det ressurser til å implementere evnen? Gjennomføringsperiode? Hvis du synes det er vanskelig å svare på det første spørsmålet, kryss av alternativet. Hvis bedriften ikke har ressurser til å implementere evnen, utsett den til neste år og ekskluder den fra gjeldende SWOT-analyse.

Trinn 4: Trusselsjekk

Still to spørsmål for hver trussel: Hvordan kan denne trusselen redusere tilfredsheten med produktet eller redusere selskapets fortjeneste? Sannsynlig dato for inntreden av fare? Hvis du synes det er vanskelig å svare på det første spørsmålet, kryss ut faren. Den forutsigbare perioden for forekomsten av faren er mer enn 3 år - utsett behandlingen til neste år.

Endelig tabell for konklusjoner

Som et resultat av sjekken vil du få en veldig praktisk tabell som bare inneholder de viktigste egenskapene og som det vil være veldig behagelig å skrive konklusjoner på.

10 hovedkonklusjoner

Nå som tabellen er klar, kan vi gå videre til å trekke konklusjoner basert på den. I praksis er det 10 områder der det anbefales å trekke konklusjoner:

Se på styrken til produktet ditt: Hvilket konkurransefortrinn ved produktet bør styrkes og utvikles?
Hvilke styrker ved selskapet er ikke så åpenbare for kjøpere? Hvilke styrker trenger mer effektiv kommunikasjon?
Se på selskapets vekstevner: Hva må gjøres for å realisere disse evnene på svært kort tid?
Hvordan bruke produktets styrker til å utvikle evner?
Se på svakhetene til produktet: hvordan kan du minimere effekten av svakhetene på produktet?
Utvikle en handlingsplan for å eliminere svakheter eller gjøre svakheter til styrker.
Finn ut hvordan du skjuler de svake sidene som er umulige å endre?
Se på de eksisterende farene: hvordan kan farene nøytraliseres?
Er det mulig å konvertere farer til forretningsmuligheter og kilder til salgsvekst?
Hva må gjøres for å beskytte mot trusler på svært kort tid?

Detaljert videokurs

Har du spørsmål om å lage en SWOT-analyse? Dra nytte av vårt detaljerte videokurs for å konsolidere teoretisk kunnskap:

Del 1: SWOT-analyse, identifisere styrker og svakheter ved produktet

Se videoen - et kurs om SWOT-analyse hundre prosent.

(Vennligst vær oppmerksom på at denne analysen kun presenteres for informasjonsformål og ikke er knyttet til noen eksisterende organisasjon med samme navn)

Kjennetegn ved selskapet Gepard LLC

Grunnleggerne av selskapet var en gruppe mennesker som spesialiserte seg innen radioelektronikk. Selskapet startet sin virksomhet i 2005. Et aksjeselskap ble valgt som form for gjennomføring av gründervirksomhet. Den autoriserte kapitalen til selskapet var 20 000 rubler. Oppfyllelse av ordre er eneste finansieringsalternativ. Selskapet er en eksklusiv utvikler av et intelligent sikkerhetssystem for objekter til ulike formål. Selskapet må utvide produksjonsområdet, noe som er nødvendig for å øke volumet av produserte produkter, og følgelig for å øke arbeidskapitalen.

Markedsplan

For øyeblikket er selskapets prioriteringer:

promotering av produserte produkter i dette markedssegmentet;
få et sertifikat som vil tillate selskapet å nå et nytt salgsnivå;
heve selskapets rating og oppnå en ledende posisjon innen videosikkerhetssystemer.

SWOT-analyse av Gepard LLC

Denne markedsføringsmetoden er en studie av selskapets evner. Deretter, basert på de oppnådde resultatene, utarbeides anbefalinger om oppnåelse av de fastsatte målene, samt identifisering av alternative utviklingsmuligheter.

Først av alt er det nødvendig å foreta en fullstendig vurdering av makro- og mikromiljøet til selskapet. Faktorene som tradisjonelt er basert på vurderingen av det indre miljøet er:

organisatorisk;
produksjon;
markedsføring.

Det ytre (makro)miljøet vurderes gjennom analyse:

kreve;
konkurranse;
salg;
ressurstildeling;
faktorer utenfor markedsføringens kontroll, som inflasjonsvekst, områdets attraktivitet for innkommende investorer og andre.

Å utføre selve SWOT-analysen er som følger::

Basert på vurderingen gjort tidligere, sett sammen en liste over muligheter som det ytre miljøet lar bedriften realisere. Her bør du lage en liste over faktorer som vil bidra til å øke etterspørselen etter selskapets produkter, redusere konkurransenivået og andre;
lage en liste over sannsynlige trusler som kan påvirke virksomheten utenfra. Dette avsnittet bør snakke om potensielle muligheter som kan føre til en nedgang i etterspørselen, endre valgprioriteringene til vanlige forbrukere, øke konkurransenivået og andre;
lage en liste over selskapets styrker. Vi snakker om ferdighetene til personell og deres kompetanse, det eksisterende kunnskapsnivået, samt andre faktorer som sikrer en vellykket drift av hele selskapet;
lage en liste over selskapets svakheter. Denne paragrafen belyser de viktigste årsakene som hindrer eller kan påvirke utviklingen av organisasjonen i fremtiden.

Når alle listene er klare, bør du markere de viktigste faktorene fra alle de kompilerte listene. Dette er et veldig viktig poeng, så du bør forkaste kun punkter som egentlig ikke spiller en viktig rolle.

På neste trinn fylles den klassiske SWOT-analysematrisen ut, som gir en vurdering av påvirkningen av makro- og mikromiljøer på bedriften som helhet.

Etter en grundig vurdering gjensto følgende punkter::

1. Funksjoner:

salg av produkter;
installasjon av bedriften;
mulighet for garanti og service etter garantien;
evne til å møte kundenes krav;
fleksibel prispolitikk;

2.Trusler

skatt;
konstant økning i konkurranse fra større produsenter;
mangel på egen arbeidskapital;
liten kapasitet på denne markedsnisjen;

3. Styrke:

produksjon av produkter ved hjelp av moderne høyteknologisk utstyr;
fleksibel prispolitikk;
høy kvalitet på tjenesteytelsen;
trent personell;

4. Svakhet:

direkte avhengighet av forbrukermarkedet;
mangel på reklame;
lite antall egne installasjonsteam;
merke ukjent.

Fyller ut matrisetabellen. Interne miljøfaktorer inkluderer selskapets sterke sider. Eksternt – muligheter og trusler.

Hvis selskapet har muligheten til å nøytralisere trusselen eller dra nytte av situasjonen gitt av det ytre miljøet, plasseres et "+"-tegn i denne kolonnen.

"-"-tegnet fungerer som et tegn på at selskapet ikke kan bli kvitt trusselen på egen hånd, uavhengig av styrken.

Grafen forblir fri dersom det ikke er noen sammenhenger mellom faktorene.

På slutten av prosedyren skal ikke et eneste felt stå tomt: hver kolonne må inneholde enten "pluss", "minus" eller "null".

Analyseresultater

SWOT-analysen som ble utført viste følgende resultater:

Selskapet kan øke volumene, og takket være vårt eget forskningssenter er det mulig å implementere mer avanserte produktvariasjoner.

Hovedtruslene er det vedtatte skattesystemet og begrense solvensen til det potensielle kundepublikummet.

Svakheten er begrensningen av mulig salg og direkte avhengighet av forbrukermarkedet.

Analyse av eksisterende ledelsesproblemer ved Gepard LLC

Selskapet har følgende oppgaver::

promotering av produserte produkter i ditt markedssegment;
forbedring av kundeservice;
dannelse av et distribusjonsnettverk som er nødvendig for å markedsføre varer til regionene;
oppnå et sertifikat som vil gjøre det mulig for organisasjonen å nå et nytt salgsnivå;
heve selskapets rating og oppnå en ledende posisjon innen videosikkerhetssystemer.

Taktikk for å oppnå tildelte oppgaver

Her, med tanke på spesifikasjonene til produktene som produseres, samt markedsanalysen som utføres, er det tilrådelig å fokusere på direkte markedsføring. Det krever ikke store økonomiske investeringer, men krever koordinering av arbeidet. Deretter vil vi vurdere hvilke områder selskapet bør aktivere sine aktiviteter på.
Reklame
I denne retningen vil direkte post til adressene til potensielle kunder være en prioritet. Selskapets ansatte er også pålagt å besøke landsbyer i nærheten for direkte reklame. I tillegg vil aggressiv reklame bli brukt.

Fordeling

Det første året vil salget primært skje av ansatte i selskapet. Men det er planlagt å tiltrekke seg selskaper som forhandlere som skal installere og sette i drift systemene.

Økt etterspørsel
Ved kjøp vil kunden få et produkt med et grunnleggende konfigurasjonssystem, men ytterligere alternativer vil være tilgjengelige. Som en bonus vil du få muligheten til å installere systemet gratis i inntil 3 dager, hvor kunden tar en beslutning om å kjøpe eller avslå dette tilbudet. Dette vil i tillegg tjene som reklame for potensielle kunder (naboer, venner, arbeidskolleger osv.).

Posisjoneringsstrategi

Når selskapet har valgt det mest passende markedssegmentet, står det overfor oppgaven med å introdusere det i den valgte markedsnisjen. I denne situasjonen er det to alternativer for å oppnå dette målet:

Ta en posisjon i et lite undersegment i umiddelbar nærhet til en konkurrent, og begynn deretter å kjempe om en ledende posisjon i den valgte markedsandelen.
Implementer oppgaven din i et gratis undersegment.

Når du velger det første alternativet, bør selskapet nøye veie sine egne evner: er det nok internt potensial til å fortrenge eksisterende konkurrenter.

Det andre alternativet innebærer levering av konkurransedyktige varer. Selskapet får en utmerket sjanse til å få sitt eget publikum interessert i dette produktet.

Produkteksistensstrategi

Markedsføringsbegrepet "eksistens" innebærer å gi produktet den nødvendige kvaliteten, rimeligheten, attraksjonen og promoteringen.

Følgelig skilles fire typer ut :

handelsvare;
pris;
tiltrekning;
dytte.

La oss se på hver type mer detaljert.

Dannelsen av enhver strategi av denne typen skjer i henhold til følgende plan:

selskapets produktportefølje er satt sammen;
organisatoriske problemer knyttet til utvikling av nye produkter, endringer i eksisterende eller fullstendig utelukkelse av et produkt er løst;

En merkestrategiplan vedtas.

I følge resultatene av vurderingene tilhører produktgruppen til Gepard-selskapet den prioriterte utviklingssonen. Dette faktum betyr at for produktet som produseres, er den prioriterte utviklingsretningen utvidelse av det eksisterende markedet, samt tilgang til nye nivåer. Følgelig rettes ytterligere finansiering og investeringer i denne retningen.

Forbedringsstrategi

Kvaliteten på varer og tjenester som leveres må stadig forbedres. Og hovedretningen for å utvikle denne strategien er å holde produktet på det eksisterende nivået som oppfyller markedskravene på et gitt tidspunkt.

Begrepet "merke" skjuler det direkte navnet på bedriften eller produktet. For Gepard-selskapet er det mest lønnsomt å bruke en flermerkingsstrategi. Dette valget skyldes det faktum at produktene (sikkerhetssystemene) har vært brukt i ganske lang tid, og bruken av samme navn vil gjøre det mulig å styrke selskapets helhetsbilde. Dersom det introduseres oppdaterte produkter vil dette også kun være et pluss.

Pris strategi

I dette tilfellet bør det legges vekt på lederskap basert på den relativt lave kostnaden for produktet, så vel som dets kvalitetsegenskaper. Kostnaden for varene produsert av Gepard-bedriften er lavere enn for konkurrerende bedrifter, så du kan prøve å vinne en større del av markedssegmentet ved å tilby et produkt av høy kvalitet til en lavere pris. Fremgang i denne retningen vil maksimere markedsandelen. For å øke inntekten må du fokusere på verdien av produktet/tjenesten som tilbys.

Distribusjonsstrategi

Distribusjonsmetoder anses også å være kontrollerbare faktorer som bidrar til å løse problemet med å bringe produktet til den direkte forbrukeren.

Før du bestemmer deg for å åpne en filial, bør du først få en vurdering av regionen der den ligger (om volumet av potensielle kunder er tilstrekkelig her). Konkurrerende bedrifter kan heller ikke ignoreres. Det er verdt å vurdere hovedegenskapene til deres aktiviteter. Etter å ha utført sammenlignende prosedyrer, bør en liste over de mest egnede regionene for plassering settes sammen.
Det er mest å foretrekke å bygge et valg fra den kompilerte listen basert på det mest brukte opplegget. Den foreslåtte regionen blir betinget sentrum av området der dens innflytelse sprer seg. Det er konvensjonelt delt inn i 3 soner:

hoved;
sekundær;
ekstrem.

Primærsonen omfatter nesten 70 % av det totale antallet forbrukere som bruker selskapets tjenester. De resterende 25-30 % av potensielle kunder havner i sekundærsonen. Ekstremsonen er tilfeldige forbrukere.

Valg av lokaliseringsområde påvirkes i tillegg av faktorer som f.eks :

vurdering av potensiell kundebase;
grad av konkurranse;
vurdering av tekniske evner og annet.

Det er den evaluerende analysen av faktorene ovenfor som lar deg beregne potensialet til det valgte salgspunktet mest nøyaktig.

For mest mulig effektivt å påvirke den potensielle målgruppen utvikles det en kommunikasjonsstrategi for enheten for å bidra til å danne og opprettholde ønsket bilde av produktet og selskapet selv som organisasjon som helhet.

Denne strategien inkluderer følgende oppgaver :

gjennomføre personlig salg;

SWOT-analyse- en av de vanligste metodene som helhetlig evaluerer interne og eksterne faktorer som påvirker utviklingen av et selskap. Det er en analyse av organisasjonens styrker og svakheter, samt mulighetene og truslene fra det ytre miljø. "S" og "W" refererer til statusen til selskapet, og "O" og "T" refererer til det ytre miljøet til organisasjonen.

SWOT-analyse er et foreløpig forskningsstadium i å utarbeide strategiske planer, utvikle strategiske mål og mål for selskapet.

Begrepet SWOT ble først brukt av Kenneth Andrews i 1963 ved Harvard på en forretningspolitisk konferanse.

Term på engelsk: SWOT-analyse.

Hovedparametre for SWOT-analyse

SWOT står for:

Styrker- styrker,

Svakhet- svake sider,

Muligheter- muligheter,

Trusler– trusler.

Basert på resultatene av situasjonsanalysen er det mulig å vurdere om virksomheten har interne styrker og ressurser til å realisere eksisterende muligheter og motstå eksterne trusler. Derfor er det nødvendig med en analyse av den interne og eksterne situasjonen.

Ved vurdering ytre situasjon verdt å vurdere:

lovverk og politisk klima,
forventede eller mulige endringer som kan påvirke driften av selskapet. (Eksempel: endringer i tollovgivningen);
økonomisk situasjon i landet, regionen (endringer i BNP-indikatorer, mulige store endringer i økonomien som potensielt kan påvirke selskapet, forventet inflasjon);
sosiodemografiske faktorer;
endringer i teknologi (venter på tekniske innovasjoner);
økologisk miljø.

Under analysen indre situasjon selskapets ressurser og forretningsprosesser vurderes, og konkurranseevnen analyseres.

I løpet av analyseprosessen bekreftes eller endres formuleringen av selskapets bærekraftige konkurransefortrinn. Nøkkelanalysefaktorer:

Dechiffrere metoden

Hovedideen til teknikken SWOT-analyse består av et forsøk på å bestemme ved beregning hvor mye hver av de mulige utviklingsveiene kan påvirke suksessen til bedriftens nåværende, taktiske og strategiske forretningsprosesser. Ved rangering av trusler i SWOT-analysematrisen etter grad av påvirkning, antas det å bestemme det estimerte tidspunktet når foretaket vil nå en viss grad av ødeleggelse, og jo raskere økonomiske resultatindikatorer forverres, jo mer oppmerksomhet bør vies for å eliminere dette. trussel. Etter fullstendig fullføring av arbeidet, basert på en SWOT-analyse og assosiert med å identifisere de største truslene mot virksomhetens aktiviteter og identifisere prioriterte utviklingsområder som lover størst økonomisk effekt med tilgjengelige økonomiske og menneskelige ressurser, begynner neste trinn å optimalisere personells arbeid.

Resultatene av SWOT-analysen legges inn i tabeller.

Avgjørende for suksess er alltid spesifikke handlinger (hendelser) knyttet til spesifikke mål og konsekvent implementert.

NestefeilOftest funnet i SWOT-analysetabeller:

1. Gjennomføring av en SWOT-analyse uten et forhåndsdefinert overordnet mål. SWOT er ikke en abstrakt analyse; bruken innebærer å oppnå et spesifikt mål

2. Eksterne sjanser forveksles ofte med interne styrker i selskapet, mens de bør skilles strengt ut

3. SWOT-analyse forveksles ofte med alle slags strategier. Vi må ikke glemme hovedforskjellen mellom det ene og det andre (SWOT-analyse beskriver tilstander, og strategi beskriver handlinger)

4. I prosessen med SWOT-analyse blir ikke prioriteringer identifisert og spesifikke aktiviteter er ikke navngitt. SWOT-analyse.

Regler for gjennomføring av SWOT-analyse

Ingen formell opplæring er nødvendig for å gjennomføre en SWOT-analyse. Enhver leder som forstår selskapets forhold og er kjent med markedet kan lage et enkelt SWOT-skjema.
Men denne enkelheten og brukervennligheten har også en ulempe. Det er fare for misbruk, forhastede og meningsløse konklusjoner, og bruk av vage og tvetydige begreper. I tillegg, ikke glem at for objektiviteten til bildet må kun relevant, verifisert og fersk informasjon brukes til analyse, som mange brukere rett og slett glemmer.
Her er noen enkle regler som vil hjelpe deg å unngå slike feil og få mest mulig ut av SWOT-analysen din.
Regel 1. For en objektiv SWOT-analyse må en virksomhet segmenteres etter område eller spesifikt marked. En generell analyse som dekker hele virksomheten er uhensiktsmessig, da resultatene vil være for generaliserte og ubrukelige. Fokusering av en SWOT-analyse på et spesifikt segment vil sikre at selskapets viktigste styrker, svakheter, muligheter og trusler blir identifisert.
Regel 2. Vi må være klar over at elementene i SWOT skiller seg betydelig fra hverandre, spesielt når det gjelder deres opprinnelse og innflytelsessfærer. For eksempel er styrker og svakheter interne kjennetegn ved selskapet, derfor er de under dets kontroll. Muligheter og trusler er eksterne, objektive, uavhengige kjennetegn ved markedsmiljøet, og de er ikke underlagt organisasjonens påvirkning.
Regel 3. Styrkene og svakhetene til et selskap er subjektive begreper. Men meninger om disse egenskapene bør ikke uttrykkes av ledere eller til og med konkurrenter, men av kunder, kunder, partnere og investorer. Hvordan de vurderer og oppfatter disse elementene er slik det er. Styrker vil bli vurdert som det så lenge markedet oppfatter dem som konkurransedyktige.
Regel 4. For objektiv analyse bør ulike inputdata brukes. Selv om det ikke er mulig å få resultater fra omfattende markedsundersøkelser, betyr ikke dette at det er nok å begrense seg til én persons arbeid. For nøyaktighet og dybde av analyse er det best å organisere en gruppediskusjon med utveksling av ideer, lære og ta hensyn til synspunktene til alle funksjonelle avdelinger i selskapet. All informasjon eller innledende data må støttes av begrunnede bevis (offisielle brev, bekreftede sitater, bransjestatistikk, presserapporter, informasjon fra forhandlere, kundemeninger og kommentarer, offentlige publikasjoner).
Regel 5. Jo mer presis ordlyden er, jo mer nyttig vil analysen være. Derfor bør man unngå brede, vage og tvetydige utsagn som ikke betyr noe for de fleste kjøpere.

Fordeler og ulemper

SWOT-analyse blir ofte kritisert. Vi snakker om en standardisert analyseordning, som ikke passer for alle bedrifter og firmaer.

Fordeler med SWOT-analyse

Hjelper et selskap å utnytte interne styrker eller differensiere fordeler i sin strategi.
Hvis selskapet ennå ikke har sterke særegne fordeler, kan du analysere dine potensielle styrker og bruke dem til å nå markedsføringsmål.
Analysere alle selskapets svakheter og sårbarheter for å forstå om de påvirker konkurransen, markedsposisjonen, og om de kan korrigeres ut fra strategiske hensyn?
Vet hvilke ressurser og kvalifikasjoner som best brukes for å maksimere mulighetene.
Identifiser truslene som er mest kritiske for selskapet og ta en rekke strategiske handlinger for å sikre god beskyttelse.

Feil

SWOT-analyse er ganske enkelt et verktøy for å skaffe visuell strukturert informasjon; den inneholder ikke klare anbefalinger eller spesifikke formulerte svar. Neste er arbeidet til analytikeren.
Enkelheten til SWOT-analyse er villedende; resultatene er ekstremt avhengige av fullstendigheten og kvaliteten på kildeinformasjonen. En objektiv SWOT-analyse krever eksperter med en dyp forståelse av markedsutviklingstrender og dens nåværende tilstand, eller å utføre en stor mengde arbeid med å samle inn og analysere primærinformasjon.
I prosessen med å generere tabeller kan det gjøres mekaniske feil (tap av viktige faktorer eller inkludering av unødvendige, feil vurdering av vektkoeffisienter, etc.). De er vanskelige å identifisere, bortsett fra svært åpenbare feil, men de påvirker prosessen med videre analyse og fører til feil konklusjoner og feilaktige strategiske beslutninger.

Litteratur og lenker

Dette er en foreløpig encyklopedisk artikkel om dette emnet. Du kan bidra til utviklingen av prosjektet ved å forbedre og utvide teksten til publikasjonen i samsvar med prosjektets regler. Du finner bruksanvisningen

SWOTanalyse

SWOT- en analysemetode i strategisk planlegging, som består i å dele faktorer og fenomener inn i fire kategorier: s styrker (styrker), w svakheter (svakheter), o muligheter (muligheter) og t trusler (trusler).

SWOT-analyse kan presenteres i form av en tabell:

SWOT ble først introdusert i 1963 på Harvard Business Policy Conference av professor Kenneth Andrews. Kenneth Andrews). I utgangspunktet var SWOT-analyse basert på å artikulere og strukturere kunnskap om dagens situasjon og trender. Fordi SWOT-analyse vanligvis ikke inneholder økonomiske kategorier, kan den brukes på enhver organisasjon, enkeltperson og land for å bygge strategier på en lang rekke områder.

Metodikken for å gjennomføre en SWOT-analyse er veldig enkel, og selve analysen består av to deler. Muligheter og trusler representerer en analyse av det ytre miljø, alle faktorer som kan påvirke bedriften, men som ikke er avhengig av den. Styrker og svakheter er en intern analyse av bedriften/produktet. Ifølge professor Philip Kotler bør en god leder, når han utarbeider en SWOT-analyse, indikere minst 5 globale eksterne trusler og muligheter som både kan utvikle og ødelegge en virksomhet. Det er alltid slike muligheter, det er viktig å finne dem.

Vanligvis begynner en SWOT-analyse med å identifisere styrker og svakheter. Det er viktig å ta hensyn til at når du bestemmer dem, bør du bli veiledet av forbrukernes mening, og ikke av selskapets ansatte. Det er kundene dine som kjenner dine styrker og svakheter bedre enn noen andre. Her er en liste over faktorer som ofte finnes i analysen av styrker og svakheter:

1) Selskapets omdømme

2) Produktkvalitet

3) Kvalitet på tjenesten

4) Markedsandel

6) Logistikk

7) Kampanjeeffektivitet

8) Kvalitet på arbeidet til salgsagenter

9) Geografisk dekning

10) Innføring av innovasjoner

11) Kostnader

12) Fin. Bærekraft

13) Arbeidere

14) Teknisk utstyr

15) Evne til å overholde tidsfrister

16) Fleksibilitet, rask respons på hendelser

17) Sortiment

19) Ressurser

20) Kjøperkunnskap

Det er viktig at dataene er reelle fakta og ikke noens gjetninger. Dessuten er det veldig dårlig når ansvaret for å lage en SWOT-analyse ligger hos én person. Det viser seg å være en litt ensidig visjon.

Muligheter og trusler. Dette er alle elementer i det ytre miljøet som ikke har noe med bedriften å gjøre. Når du analyserer dem, er det viktig å forstå at dataene må være klare og verifisert. Ellers kan hele analysen bli meningsløs. Eksterne muligheter og trusler inkluderer:

1) Økonomisk situasjon i landet og verden

2) Demografisk situasjon

3) Politisk

4) Sosiale bevegelser

5) Teknologisk fremgang

6) Konkurrentanalyse

7) Lovverk

8) Kulturelle faktorer

9) Sosiale spørsmål

Vanligvis presenteres en SWOT-analyse i form av en tabell. Etter at det er utført, er det nødvendig å utvikle en plan for å eliminere svakheter, og selskapets handlinger i tilfelle trusler. Du bør også vurdere hvordan muligheter og styrker kan brukes mest effektivt.

I praksis flere forskjellige former for SWOT-analyse:

1) Express SWOT-analyse- den vanligste (på grunn av enkel implementering) type kvalitativ analyse, som lar oss bestemme hvilke styrker ved organisasjonen vår som vil bidra til å bekjempe trusler og dra nytte av mulighetene til det ytre miljøet, og hvilke av våre svakheter som vil hindre oss i å gjør dette. Denne typen analyse er likt å bli vist på noen handelshøyskoler, siden ordningen for å utføre den har en utvilsom fordel: den er veldig klar og enkel. Men i praksis har denne teknikken ulemper: bare de mest åpenbare faktorene faller inn i punktene til alle cellene i tabellen, og selv da forsvinner noen av disse faktorene i kryssmatrisen fordi de ikke kan brukes.

2) Sammendrag SWOT-analyse, som skal presentere hovedindikatorene som kjennetegner selskapets nåværende aktiviteter og skissere utsikter for fremtidig utvikling. Derfor bør det ikke gjøres "FØR" og ikke "I STEDET", men bare ETTER alle andre typer strategisk analyse. Fordelen med denne analyseformen er at den i noen tilnærmelsesvis tillater å gi en kvantitativ vurdering av de faktorene som er identifisert (selv i tilfeller hvor virksomheten ikke har objektiv informasjon om disse faktorene). En annen fordel er muligheten (basert på alle typer strategiske analyser) til umiddelbart å gå videre til å utvikle en strategi og utvikle et sett med tiltak som er nødvendige for å nå strategiske mål. Den åpenbare ulempen er den mer komplekse analyseprosedyren (under strategiske sesjoner der selskapets toppledelse deltar, kan det ta 1-2 dager, avhengig av dybden av utdyping av faktorer).

3. Blandet SWOT-analyse er et forsøk på å kombinere den første og andre analyseformen. For å gjøre dette, utføres først minst tre hovedtyper av strategisk analyse (vanligvis STEP-analyse, analyse ved hjelp av Porters "5 forces"-modell og analyse av det indre miljøet ved hjelp av en av metodene). Deretter kombineres alle faktorer til enkelttabeller, hvorfra en kryssmatrise dannes (som i ekspressformen). Faktorer er vanligvis ikke kvantifisert. Fordelen med dette skjemaet er dybden av analysen. Ulempen bør inkludere den psykologiske faktoren: i praksis ender saken veldig ofte med konstruksjonen av en vakker matrise og selvtilfredshet ("vel, nå vet vi hva vi kan forvente og hva vi skal frykte, så vi trenger ikke noe annet") , eller glemme alle faktorene som er inkludert i en stor SWOT-tabell: bare de faktorene som er inkludert i matrisen forblir foran øynene dine og i minnet ditt.

Anti-SWOTanalyse

Det finnes også Anti-SWOT-metoden, som er basert på SWOT, men dens essens er at det gjennomføres en analyse av konsekvensene av å ikke implementere de tiltenkte utsagnene angitt i styrker, svakheter, muligheter og trusler.
Kvadrant "styrker - muligheter":
-Hvordan ikke realisere dine styrker når det er muligheter?
-Hvordan kan høye forventninger til realisering av muligheter hindre bruk av styrker?
Kvadrant "styrker - trusler":
-Hvordan og når (under hvilke omstendigheter) vil styrker forhindre at trusselen nøytraliseres?
-Hvordan vil økende trusler redusere styrken?
Kvadrant "svakheter - muligheter":
-Hvordan og under hvilke forhold vil skiftende svakheter hindre deg i å utnytte mulighetene?
-Hvordan og under hvilke forhold vil ikke mulighetene tillate deg å utjevne dine svakheter?
Kvadrant "svakheter - trusler":
-Hvordan og under hvilke forhold vil trusler forsterke svakheter?
Det antas at det å gjennomføre en anti-SWOT gjør at man kan formulere en plan for krisetiltak som kan oppstå under gjennomføringen av strategien.

MatriseROM-analyse

Hovedmetoden for slike vurderinger er matrisen Strategic Positioning and Action Evaluation (SPACE).

SPACE-metoden består i å vurdere fire grupper av faktorer for en virksomhet. Hver faktor vurderes av eksperter på en skala fra 0 til 6.

Faktorer for miljøstabilitet (ES)

Teknologiske endringer (få - mange)

Inflasjonsrater (lav - høy)

Variasjon i etterspørselen (liten - stor)

Prisklasse på konkurrerende produkter (liten - stor)

Barrierer for markedsadgang (få - mange)

Konkurransepress (svak - sterk)

Priselastisitet i etterspørselen (ufleksibel - fleksibel)

Faktorer for industripotensial (IS)

Vekstpotensial (liten - stor)

Fortjenestepotensial (liten - stor)

Finansiell stabilitet (lav - høy)

Teknologinivå (enkel - kompleks)

Grad av ressursbruk (ineffektiv - effektiv)

Kapitalintensitet (høy - lav)

Enkel tilgang til markedet (lett - vanskelig)

Produktivitet, kapasitetsutnyttelse (lav - høy)

Drivers of Competitive Advantage (CA)

Markedsandel (stor - liten)

Produktkvalitet (høy - lav)

Produktets livssyklus (innledende – endelig)

Produkterstatningssyklus (fast - utskiftbar)

Kundelojalitet (sterk - svak)

Kapasitetsutnyttelse av konkurrenter (sterk - svak)

Vertikal integrasjon (høy - lav)

Financial Strength Factors (FS)

Avkastning på investeringen (lav - høy)

Økonomisk avhengighet (ubalansert - balansert)

Likviditet (ubalansert - balansert)

Nødvendig/tilgjengelig kapital (stor - liten)

Pengestrøm (svak - sterk)

Enkelt å forlate markedet (liten - stor)

Bedriftsrisiko (stor - liten)

Etter å ha vurdert verdien av hver faktor, er det nødvendig å beregne gjennomsnittsverdien av faktorene i hver gruppe, og deretter plotte de oppnådde verdiene på koordinataksene. Resultatet vil være en firkant av en av typene vist i fig. under.

Hvis siden lengst fra sentrum av koordinatene er siden i FS-IS-kvadranten, er selskapet i en aggressiv strategisk tilstand. Hvis partiet i IS-ES-kvadranten er lengst fjern, er selskapet i en strategisk konkurransedyktig tilstand. Hvis siden i CA-FS-kvadranten er den fjerneste, er selskapet i en konservativ strategisk tilstand. Hvis partiet i CA-ES-kvadranten er på maksimal avstand, er selskapet i en defensiv strategisk tilstand.

SWOTOgROM- analyser ved å bruke eksemplet på bedrifter.

Først, la oss se på et praktisk eksempel på SWOT-analyse for selskapet OOO "Donut"

Selskapet selger russisk utstyr og baker rugbrød (eierens hobby). Eieren grunnla selskapet for 10 år siden og har etablert gode samarbeidsforhold med alle større kunder.

Selskapets styrker	Selskapets kapasitet i det ytre miljø
-Kjent merke Kvalifisert servicesenter Forhandleravtaler med kjente fabrikker Markedsstruktur av salgsavdelingen For seks måneder siden fant HR-sjefen en salgsdirektør som økte salget med 60 % på 6 måneder. Tilgjengelighet av egen tomt og servicesenter For 3 måneder siden ble det opprettet en markedsavdeling, ledet av en sterk markedsfører, markedsføringsinformasjonssystemet fungerer Denne måneden ble Prospektiv utviklingsavdeling organisert, ledet av en erfaren leder. Avdelingslederen deltok i opprettelsen av 7 nye virksomheter.	Forbedrer service og reduserer vedlikeholdstiden Mulighet for snever spesialisering Utvikling av bedriftskunder og nye forbrukernæringer Integrasjon med produsenter Tett integrasjon med fabrikker og motta store rabatter Økt lønnsomhet, kontroll over inntjeningen Opprette en ny utstyrsutleievirksomhet Implementering av CRM
Svakheter ved selskapet	Eksterne trusler mot næringslivet
Kvalitetsproblemer (under gjennomsnittlig kvalitet) Mangel på arbeidskapital til innkjøp, svak finansdirektør? I begynnelsen av måneden sparket eieren generaldirektøren, visedirektøren som er midlertidig utnevnt til denne stillingen er svak I fjor var det dramatiske endringer: høy personalomsetning (20 % de siste seks månedene) Ukentlig konflikt (oversettelse av piler) mellom lederen av innkjøpsavdelingen (gammel) og salgsdirektøren (ny)	Ustabilitet i dollarkursen (kjøpsprisene er knyttet til $ og selges i rubler) (prognose for dollarkurs) Det er en endring i leverandørpolitikken

applikasjonSPASE-analyse for valg av strategier hos OJSC Yartelecom

Ved hjelp av SPASE-analyse kan vi konkludere med at den mest passende strategien er en strategi – en konservativ posisjon.

Faktorer som bestemmer et firmas konkurransefortrinn

Faktorer som bestemmer bedriftens økonomiske stilling

Gjennomsnitt 2,44

Faktorerbestemmer miljøets stabilitet

Gjennomsnittlig verdi – 2,43

Faktorer som bestemmer bransjens attraktivitet

Gjennomsnitt 4,63

Konklusjon Selskapet inntar en konservativ posisjon.

Denne posisjonen er typisk for stabile, saktevoksende markeder.

Den kritiske faktoren er produktets konkurranseevne.

Anbefalte strategier 1) reduksjon av sortiment; 2) kostnadsreduksjon; 3) konsentrasjon om å styre betalingsflyten; 4) ytterligere beskyttende konkurrerende produkter; 5) utvikling av nye produkter; 6) et forsøk på å trenge inn i mer attraktive markeder.

Fast oppførsel: Dette er oppførselen til analytikeren. Selskapets policy er basert på en grundig analyse av mulighetene som finnes i markedet og nøye bruk av dem.