Mikä työprofiili miten ymmärtää. Perustutkimus. Kuka on sisäisen viestinnän päällikkö

Sisäinen viestintäpäällikkö on nuori ammatti. Hän on tullut työmarkkinoille hiljattain, eikä hänelle ole vielä kehitetty arviointityökaluja, jotka auttaisivat henkilöstöpäällikköä asiantuntijoiden löytämisessä ja valinnassa tähän tehtävään. Lue artikkelista, miten voit luoda profiilin sisäisen viestintäpäällikön tehtävään.

Sisäisen viestinnän päällikön tehtäviin ehdokkaiden rekrytointikokemuksen puutteen vuoksi HR-ammattilaisilla on usein vaikeuksia tunnistaa hakijoiden keskeisiä ammatillisia osaamisia. Ja tämä heikentää valinnan laatua. Voit tehostaa sisäisen viestinnän asiantuntijoiden valintaa ja arviointia kehittämällä tehtäväprofiilin - dokumentin, joka sisältää luettelon avainosaamista, arviointikriteerit, tiedot toimivuudesta ja itse asemasta yrityksessä.

Mikä on työprofiili

Tehtäväprofiili on erillinen dokumentti tai työnkuvan liite (rekrytointiohje tai muu asiakirja). Se kuvastaa ehdokkaan tai työntekijän pätevyyden, osaamisen, tiedon ja ammatillisesti tärkeitä ominaisuuksia koskevia vaatimuksia, jotka ovat välttämättömiä työtehtävien menestyksekkäälle suorittamiselle. Lisäksi se ilmaisee työntekijän toimivuuden ja paikan yritysrakenteessa. Asemaprofiilia käytetään rekrytoinnissa, arvioinnissa ja myös henkilöstön kehittämisessä (esimerkiksi päätettäessä, koulutetaanko vai nostetaanko työntekijä).

Kuka on sisäisen viestinnän päällikkö

Sisäisen viestinnän järjestelmä syntyi, kun henkilöstön kanssa työskentely meni henkilöstörekisteriä pidemmälle ja alkoi sisältää erilaisia ​​​​psykologisia näkökohtia. Nykyään sisäisen viestinnän avulla pyritään löytämään lähestymistapa työntekijöihin ja lisäämään heidän tehokkuuttaan ja uskollisuuttaan. Tämän ansiosta liiketoiminta toimii tehokkaammin, yrityksen hallittavuus paranee, kustannukset pienenevät ja liiketoimintaprosessit optimoidaan.

Hyvin harkittu, hyvin rakennettu sisäinen viestintäjärjestelmä on tärkeä osa HR-brändiä, joka tekee yrityksestä houkuttelevan työnhakijoille ja vahvistaa sen asemaa työnantajana. Ja sisäisen viestinnän asiantuntija on vastuussa tästä järjestelmästä. Kenelle sisäinen viestintäpäällikkö on tarkoitettu?

• perushenkilöstö (organisaation tavalliset työntekijät);
• linjajohtajat,
• keskijohtajat;
• Yrityksen ylimmät johtajat ja omistajat;
• ehdokkaat, hakijat;
• työntekijöiden ympäristö (heidän sukulaisensa, ystävänsä ja niin edelleen);
• sen alueen väestö, jossa yritys sijaitsee;
• ammattiryhmiä ja asiantuntijayhteisöjä.

Tavallisille työntekijöille sisäinen viestintä on tapa selvittää paikkansa yrityksessä, luottaa tulevaisuuteen sekä keino lisätä uskollisuutta. Linjajohdolle sisäisen viestinnän asiantuntija tarjoaa työkalut alaisten arvioimiseen ja motivoimiseen sekä mahdollisuuden saada esimiestaitoja, ohjeita ja ohjeita henkilöstön kanssa kommunikointiin.

Yrityksen ylimmille esimiehille ja omistajille sisäinen viestintä on ennen kaikkea työkalu yrityksen henkilöstön ohjaamiseen ja vaikuttamiseen. Tulevat työntekijät sekä työntekijöiden ympäristö, ammatillinen yhteisö ja muut saavat sisäiseltä viestintäpäälliköltä tietoa, jonka avulla he voivat tehdä johtopäätöksen siitä, kuinka yrityksen arvot ja tavoitteet ovat yhteensopivia omien kanssa sekä mahdollisista mahdollisuuksia työskennellä yrityksessä.

Sisäisen viestinnän asiantuntijan työprofiili - mitä tehtäviä se ratkaisee

Sisäisen viestinnän asiantuntija ohjaa työssään ennen kaikkea yrityksen tarpeiden sanelemat tavoitteet. Tämän asiantuntijan asemaprofiilia kehitettäessä tulee ottaa huomioon, mitkä taidot, tiedot, henkilökohtaiset ominaisuudet auttavat häntä toiminnassaan yrityksen hyväksi, mitä tehtäviä hänen tulisi suorittaa, mitä pätevyyttä hänellä tulisi olla.

Sisäisen viestinnän johtajan profiilin laatimisalgoritmi voidaan esittää vaihe vaiheelta seuraavasti.

1. Ensimmäisessä vaiheessa HR-asiantuntija tutkii asemaa ja ympäristöä, jossa työntekijä työskentelee. Häntä auttavat tässä sisäisen viestinnän asiantuntijan linjapäällikkö ja rakennejaosien päälliköt.

2. Toinen vaihe- niiden yrityksen työntekijöiden määrittäminen, jotka osallistuvat asiantuntijan viran profiilin valmisteluun. Tämä on välttämättä henkilöstöasiantuntija, työntekijän välitön esimies ja mahdollisesti myös muut yrityksen työntekijät.

3. Rooli on muotoiltu, aseman paikka ja merkitys yrityksen rakenteessa, työntekijän alaisuus ja vuorovaikutuksen järjestys muiden työntekijöiden ja osastojen kanssa.

4. Tehtäväluettelon laatiminen työtehtävistä.

5. Luettelon laatiminen keskeisistä ammatillisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista ja taidoista - pätevyyksistä.

6. Muodolliset vaatimukset– ikä, koulutus, palvelusaika ja työkokemus erikoisalalla ja niin edelleen.

On tärkeää muistaa, että kaikille yrityksille ei ole olemassa universaalia työprofiilia. Siksi yrityksesi sisäisen viestinnän asiantuntijan tehtäväprofiilia laadittaessa tulee ottaa huomioon työn erityispiirteet, yrityskulttuurin ominaisuudet, yrityksesi sisäinen rakenne ja monet muut tekijät. Eri organisaatioissa sisäisen viestinnän asiantuntija voi suorittaa erilaisia ​​tehtäviä, joten tehtäväprofiilia laadittaessa tehtävänä on määritellä selkeästi sen toimivuus ja vaatimukset suhteessa yritykseesi.

Sisäisen viestinnän asiantuntijan tehtävät

Huolimatta siitä, että kussakin yrityksessä tehtävän erityispiirteet eroavat muista, sisäisen viestintäpäällikön tehtävistä on tietty yleinen luettelo.

1. Asiantuntijan tulee välittää kaikille työntekijöille yrityksen päätavoitteet, missio ja strategia, yrityksen, osaston ja työntekijän itsensä lyhyen ja pitkän aikavälin tehtävät, rooli ja vastuu.

2. Lojaalisuuden muodostuminen ja ylläpitäminen, yrityksen yrityskulttuurin luominen, yhtenäisen yritystyylin muodostuminen, kaikille yrityksen työntekijöille yleisesti hyväksytty yrityskieli, liikeetiikka ja päivittäinen viestintä, yhteiset arvot ja niin edelleen.

3. Yrityksen henkilöstön motivointi saavuttamaan itselleen ja yritykselle asetetut tavoitteet.

4. Ajantasaisen tiedon tarjoaminen työntekijöille yritys- ja ulkopuolisesta elämästä yrityksessä sekä tietoa ja uutisia toimialalla ja markkinoilla, tiedottaminen yrityksen onnistumisista, olemassa olevista tehtävistä ja ongelmista sekä ratkaisutavoista niitä.

5. Henkilöstön osallistuminen liiketoimintaprosessien optimointiin.

6. Tarjoamalla henkilöstölle erityisiä ammatillisia tietoja, joiden avulla työntekijät voivat hoitaa tehtäviään tehokkaammin, lisätä turvallisuuden tasoa ja vastuullista asennetta työhön, nopeuttaa erilaisten yritysmenettelyjen läpikulkua ja niin edelleen.

7. Muutosten mukavan toteuttamisen varmistaminen yrityksessä.

8. Työntekijöiden tukeminen organisaation elämän kriisiaikoina, henkilökohtainen ja yleinen työ työntekijöiden kanssa mukavan psykologisen ilmapiirin luomiseksi yritykseen. Työntekijät eivät mene yritysportaaliin tai kirjoita siihen.

Näiden tehtävien suorittamiseksi sisäisellä viestintäpäälliköllä on useita tehtäviä, kuten:

• vuorovaikutus yrityksen sisäisten tietoresurssien kanssa; Internet-portaalin, yrityksen sisäisten ja ulkoisten sosiaalisten verkostojen kehittäminen; yritystapahtumien järjestäminen ja valvonta;
• työntekijöiden palautejärjestelmän työn perustaminen ja koordinointi;
• tutkimuksen järjestäminen ja suorittaminen yrityksen sisällä;
• osallistuminen HR-brändin kehittämiseen ja ylläpitoon.

Sisäisen viestinnän asiantuntija voi työskennellä sekä henkilöstöosastolla että yritysviestinnällä. Voi olla vuorovaikutuksessa markkinointiosaston tai PR-osaston kanssa. Siksi sisäisen viestintäpäällikön aseman profiilia kehitettäessä on suositeltavaa ottaa mukaan asiantuntijoita paitsi osastolta, jossa työntekijä työskentelee, myös lähipiiriin.

"Asemaprofiili" on siirtynyt vahvasti henkilöstöjohtamisen HR-asiantuntijoiden käyttämään terminologiaan. Monilla heistä on kuitenkin oma näkemyksensä henkilöstöarvioinnista. Pitäisikö tämän työkalun olla riippumaton kaikkien HR-prosessien kokonaisrakenteessa, vai voiko se tehdä enemmän yhtenäisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamiseksi niiden yhdistämisen perustaksi? Mitä tietoja työprofiilin tulee sisältää, jotta se olisi käytännöllinen työkalu? Miten työn profiloinnin käyttö voi vaikuttaa kaikkien johtamisprosessien rakenteeseen henkilöstöä ja lisätä niiden tehokkuutta?

Asemaprofiili HR-järjestelmän perustana

Nykyään monille HR-ammattilaisille on selvää, että arviointi on henkilöstöjohtamisjärjestelmän keskiössä.

Se on läsnä kaikissa HR-prosesseissa, olipa kyseessä sitten rekrytointi, sopeutuminen, sertifiointi, arviointi, koulutus, kehittäminen, motivointi.

Tuomari itse: löytääksesi ihmisiä, sinun on arvioitava asema ja ehdokkaat; työskentelevän henkilöstön arvioimiseksi tarvitaan arviointistandardeja ja motivoimiseksi on arvioitava henkilöstön työoloja, tarpeita ja yrityksen valmiuksia motivointiohjelmien muodostamiseen.

HR-järjestelmän sementoivan perustan etsiminen johti siihen, että valittiin arviointiin perustuva perusta, jonka keskeinen osa on työprofiili.

Aloitetaan siitä, että ennen henkilöstön ilmestymistä mihin tahansa yritykseen määritellään sen tavoitteet ja tavoitteet, rakennetaan organisaatio- ja toimintarakenne, muodostetaan budjetit, valitaan menetelmät ja tavat työn organisointiin.

Ja vasta sitten työpaikkailmoitukset ilmestyvät Internetiin ja hakijoita avoimiin tehtäviin, työntekijät tulevat ja työskentelevät, jotka on suunniteltu toteuttamaan asetetut tavoitteet ja suorittamaan tehtävänsä joka päivä.

Ammattilaiset tulevat suorittamaan toiminnallisia tehtäviä tiettyyn tehtävään. Itse henkilöstöyksikkö esiintyy yrityksen tavoitteiden, tehtävien ja toimialan erityispiirteiden perusteella.

Jotta HR-järjestelmästä saadaan siis hyvin toimiva mekanismi, on liiketoimintaprosessien organisoinnin lisäksi välttämätöntä arvioida jokainen siihen liittyvä asema.

Katsotaanpa konkreettisia esimerkkejä siitä, miten asemaprofiili liittyy kaikkiin HR-järjestelmän toimintoalueisiin.

Työprofiili ja rekrytointi

Kuinka usein sinä ja minä kuulemme puhuvan siitä, että jokainen tekee virheitä, varsinkin kun rekrytoidaan henkilökuntaa avoimiin työpaikkoihin.

Emme analysoi yksityiskohtaisesti virheiden syitä, koska tämä aihe ansaitsee erillisen artikkelin.

Mutta yksi suurimmista virheistä ei ole vain eikä niinkään "houkun" tai kuudennen aistin puute rekrytointijohtajien keskuudessa. Työntekijöitä valittaessa ei tietenkään pidä vähentää intuition arvoa. Mutta kyky ennakoida tai nähdä jotain ehdokkaassa ajoissa ei riitä oikeaan valintaan.

On tarpeen ymmärtää asema, sen toimivuus, olosuhteet, joissa se toteutetaan, tietoisuus standardeista, jotka hakijoiden on täytettävä, ja missä määrin tätä noudattamista vaaditaan, koska ihanteellisia ehdokkaita ei ole. Rekrytoijalta vaaditaan melko suuri määrä lisätietoa, ennen kuin hän on valmis laittamaan työpaikkailmoituksen Internetiin tai painetussa mediassa.

Mistä tämän tiedon saa? Pääsääntöisesti se on rekrytointihakemuksessa. Mutta onko se aina olemassa ja mikä on tämän tiedon laatu?

Ei ole mikään salaisuus, kuinka tämä sovellus tehdään. Pää kirjoittaa toiveensa, sitten alkaa näiden toiveiden selventäminen, yrittää löytää keskitietä vaatimuksiin. Johtaja tietysti tarvitsee uuden työntekijän, mutta, kuten yleensä, hänellä joko ei ole selkeää muotokuvaa tästä ehdokkaasta tai hän silti ajattelee, mitä tehtäviä hänen tulee suorittaa, tai sakramenttilause kuuluu: " Katso, tiedät jo millaisia ​​ihmisiä yrityksemme tarvitsee, minä lähetän vastuut." Sen jälkeen useiden muistutusten jälkeen rekrytoijan sähköpostiin tulee kirje, jossa on erittäin pitkä vastuulista.

Seuraavaksi tulee joukko ehdokkaita, jotka eivät vastaa muotokuvaa useista syistä: ei tarpeeksi/liian paljon tietoa, outo/heikko/liian vahva luonne, eivät pysty suorittamaan toimintoamme, jota ei ole vielä täsmennetty, mutta odotetaan ... Kuvittele nyt kuva, jossa haastatellaan ehdokkaita, henkilöstöosaston työntekijöiden lisäksi ei yhtä, vaan kahta johtajaa. Luulen, että tiedät tuloksen: "Katsotaan pidemmälle!"

Henkilökohtaisesti olen toistuvasti nähnyt rekrytoijien kyyneleitä, kun jälleen kerran kaukana heikoimmasta ehdokkaista evättiin ei objektiivisimpien perusteiden vuoksi. Tai mikä vielä pahempaa, 3 kuukauden etsinnän jälkeen hakemuksen tehnyt johtaja ilmoitti yhtäkkiä, että hän oli päättänyt nimittää sisäisen ehdokkaan tehtävään tai vetää hakemuksensa kokonaan pois, kunnes selvisi, mitä toimintoja uuden asiantuntijan tarvitsee suorittaa. Haluan huomauttaa, että tässä tapauksessa rekrytointipäälliköt menettää hermonsa myös siksi, että heidän palkkansa voi riippua täytettyjen hakemusten määrästä / laadusta / ajoituksesta. Eikä kolmen kuukauden etsiminen vaikuta työntekijän lompakon tilaan millään tavalla.

On kuitenkin syytä huomata, että HR-asiantuntijat itse luovat työprofiileja muodostamatta sellaisen tilanteen, jonka luomiseen on tarpeen ottaa mukaan divisioonan johtajat ja jonka perusteella on laadittava hakemus ja etsittävä hakijoita sekä arvioitu.

Tehottoman rekrytoinnin ongelman toinen puoli on rekrytoijat.

Usein hakemuksen saatuaan monet alkavat valita ehdokkaita muodollisin perustein etsiäkseen ansioluettelon hakemuksessa ilmoitettujen vaatimusten mukaisuutta. Hakua tehdessään rekrytointipäälliköt eivät aina ole varustettu arviointityökaluilla, he eivät pysty tunnistamaan ainakaan osaa hakijoiden ammatillisesta pätevyydestä. Seurauksena - asiakaspäälliköiden asema-asiakaspäälliköiden kieltäytyminen hakijoista, jotka rekrytoijat luokittelivat "menestyneiksi". Ja tämä johtaa viime kädessä koko sisäisen rekrytointipalvelun ammatillisen aseman heikkenemiseen, syytöksiin sen työntekijöiden epäpätevyydestä. Käytännössämme oli tapaus, jossa uuden henkilöstöjohtajan yksi tehtävistä oli muuttaa henkilöstöosaston sisäistä statusta: kuvasta epäpätevä palvelu, joka ei pysty ratkaisemaan laadullisesti oikeiden ihmisten löytämisen ongelmaa. , ammattimaisen yrittäjän asemaan, joka pystyy etsimään, löytämään ja kehittämään yrityksen henkilöstöä. Syynä aseman heikkenemiseen olivat hakijoiden valinnassa usein tapahtuneet virheet, jotka johtuivat kattavan henkilöstön arviointijärjestelmän puutteesta yrityksessä. Henkilöstöjohtajalle asetetun tehtävän ratkaisemiseksi ensimmäiseksi tehtiin yrityksen nykyisen henkilöstön haku- ja arviointijärjestelmän muuttaminen, jonka laatu aiheutti eniten valituksia yrityksen esimiehiltä. Useiden muutosten jälkeen HR-johtaja suoritti tehtävän, mutta itse asian ratkaisu vaati koko rekrytointijärjestelmän radikaalia uudistamista aseman profiloinnista ja ehdokkaiden etsintä- ja arviointiprosessin muodostamisesta koulutukseen. Henkilöstöpäälliköt ja osastopäälliköt työskentelevät uusien sääntöjen mukaisesti.

Aiheeseemme palataksemme totean, että rekrytointipäälliköllä tulee olla runsaasti tietoa paitsi avoimesta työpaikasta, myös itse tehtävästä, sen toimivuudesta, laadukkaaseen työhön tarvittavista profiiliosaamisesta ja henkilöstön suoritusten arviointikriteereistä.

Hän voi saada nämä tiedot tehtäväprofiilista, mikä on välttämätöntä rekrytoinnissa, koska:

1. se sisältää yksityiskohtaisen kuvauksen asemasta;
2. se on asemastandardi, josta sovitaan kaikilla tähän tehtävään liittyvillä esimiestasoilla;
3. kun kyseessä on ammattimainen lähestymistapa työn profilointiin, se sisältää viitevaatimusten lisäksi myös reosallistujien kanssa hyväksytyn ja sovitun arviointityökalun.

Profiilin saatuaan rekrytoija ymmärtää ketä, missä, millä ehdoilla, millä ammatillisten tietojen ja taitojen tasolla, millä psykologisilla ja henkilökohtaisilla ominaisuuksilla tulisi etsiä.

Vielä on selvennettävä joitain yksityiskohtia yksikön sisäisestä tilanteesta, ominaisuuksista, jotka liittyvät uuden työntekijän yhteensopivuusongelmaan välittömän esimiehen ja tulevien työtovereiden kanssa.

Tehtäväprofiili ja henkilöstön mukauttaminen

Emme puutu sopeuttamiseen ja sen toteuttamiseen erilaisissa olosuhteissa. Tehtävämme on nähdä ja ymmärtää, miten tehtäväprofiili liittyy uuden työntekijän sopeutumiseen. Ja käy ilmi, että hän liittyy suorimmin uuden tulokkaan kutsumiseen.

Arvioi itse: loppujen lopuksi profiilissa heijastamme aseman paikkaa yrityksen yleisessä toiminnallisessa ja organisaatiojärjestelmässä. Ja tämä tarkoittaa, että sopeutumisprosessia toteuttavalle henkilöstöpäällikölle tulee heti selväksi, kuka tarkalleen, missä määrin ja millä tehtävillä tilaisuuden sankarin - uuden työntekijän lisäksi on mukana tässä prosessissa.

Juuri profiili sisältää selkeän ja ymmärrettävän kuvauksen toiminnallisuudesta, ja siksi käy selväksi, mihin toimintoihin työntekijää tulisi mukauttaa.

Ja lopuksi profiili, joka sisältää parametrit työntekijän työn tehokkuuden arvioimiseksi, mahdollistaa aloittelijan tehtäviä alun perin oikein asettamalla ja valmistelemaan hänet työhön koeajan jälkeen, mukauttaen työntekijän välittömästi henkilöstön työn arviointijärjestelmään. yrityksen hyväksymä.

Tästä johtuen tulemme siihen johtopäätökseen, että tehtäväprofiili on objektiivinen tietolähde siitä, miten, mihin ja millaisiin olosuhteisiin meidän tulee sopeuttaa uusia työntekijöitä.

Työprofiili ja henkilöstön arviointi

Ehkä juuri henkilöstön arviointi HR-prosessina on viime aikoina noussut eniten kehittyväksi alueeksi.

On tullut aika henkilöstön palkkaamisen lisäksi ensinnäkin muodostaa hakijoiden arviointijärjestelmä ja toiseksi arvioida yrityksessä jo työskentelevä henkilöstö. Kaikki tämä tehdään yhden päätavoitteen vuoksi - lisätä yritysten tehokkuutta kokonaisuutena. Arviointijärjestelmän muodostamalla, satunnaisesti käyttämättä, yritykset vähentävät riskejä palkata työntekijöitä, jotka eivät täytä aseman ja yrityksen vaatimuksia, ja mahdollistavat myös oikean henkilöstön kierron, kehittävät ja luovat osaajapoolia, rakentavat erityisten taitojen ja kykyjen koulutusjärjestelmä, joka perustuu työntekijöiden todellisiin tarpeisiin.

Mutta mitä enemmän puhumme henkilöstöarvioinnista, sitä enemmän olemme kaikki ymmällämme sen objektiivisuuden ja saatujen tulosten luotettavuuden lisäämisestä.

Lännessä suosittujen arviointimenetelmien laajan käytön aika on jo kulumassa. HR-asiantuntijat etsivät yhä enemmän mentaliteettiimme ja venäläisen tuotannon ja liiketoiminnan erityispiirteisiin mukautettuja menetelmiä.

Tässäkin asemaprofiili on meille tärkein rakennuspalikka rakennettavassa ja toteutettavassa arviointijärjestelmässä.

Sen puoleen kääntyen saamme tietoa henkilökohtaisen profiilin vaatimuksista, jotka joko mahdollistavat asiantuntijan selviytymisen tehtävistään tai on rajoitus, jota on vaikea ylittää, koska on mahdotonta muuttaa henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiamme ja ominaisuuksiamme. kognitiivinen sfääri kuukaudessa tai vuodessa. Ne ovat monimutkaisia ​​sisäisiä rakenteita, jotka ovat kehittyneet elämämme aikana. Ja tässä tapauksessa profiili antaa meille mahdollisuuden nähdä ne keskeiset kykyjemme, ominaisuuksiemme ja ominaisuuksiemme vaatimukset, jotka tulee ilmaista työntekijöissä tietyssä määrin ja tietyssä määrin. Ja tämä tarkoittaa, että on olemassa sisäinen standardi, jonka mukaan teemme päätökset työntekijöidemme valmiudesta tehdä sitä tai tuota työtä työpaikallaan.

Juuri tehtäväprofiili sisältää malleja ammatillisista pätevyydestä, joka henkilöstöllämme tulee olla, ja mikä tärkeintä, profiilin avulla voimme nähdä sallitut poikkeamat työntekijöiden tieto-, taidot- ja kykytason viitevaatimuksista, koska pätevyys on malli sisältää asteikon niiden vakavuusasteesta.

Tehtävän monimutkaisen profiilin ansiosta erityisen arviointimenettelyn muodostava johtaja valitsee menetelmät, jotka vastaavat profiiliin kirjattuja kompetensseja ja arvioi kunkin menetelmän tarkkuuden, tarpeellisuuden ja riittävyyden. Ja tämä lisää toisinaan arvioinnin objektiivisuutta. Ei ole kaukana aika, jolloin arviointimenetelmäpaketin muodostavat johtajat lakkaavat luottamasta tapauksiin, harjoituksiin ja muihin menetelmiin, jotka on sijoitettu "Jaan kokemukseni" -kategorian osioihin ja jotka eivät ole täysimittaisia ​​arviointimenetelmiä. Ja ensinnäkin tämä tapahtuu ja tapahtuu jo, koska sovellettuaan tällaisia ​​​​neuvoja omassa yrityksessään, ei vain yksi, vaan melko suuri joukko HR-asiantuntijoita kohtaa saatujen tulosten vähäisen objektiivisuuden. joissakin tapauksissa osallistujien negatiivinen käsitys arvioinnin tuloksista.

Profiili ei anna meille mahdollisuutta kokeilla, vaan se luo tarkan toimintaohjelman, jolla pyritään saamaan korkean luotettavuuden tuloksia, ja asettaa menetelmille tiettyjä vaatimuksia, jotka ovat etukäteen selviä, eivätkä johda empiirisesti tai kokeen aikana.

Koska profiili sisältää määrälliset ja laadulliset indikaattorit ja arviointikriteerit, voit verrata arvioinnin aikana saatuja työntekijöiden tuloksia referenssivaatimuksiin.

Jos arviointi on tavallinen työkalu, niin profiilin avulla voit nähdä muutosten dynamiikan ja vertailla eri aikoina saatuja tuloksia.

Joten yllä olevien esimerkkien perusteella toivomme, että pystyimme selventämään kantaamme asemaprofiilista HR-järjestelmän keskeisenä elementtinä. Väitteemme sisälsivät osittain tietoa profiilin rakenteesta.

Toistaiseksi aseman arviointia on tehty useilla tavoilla. Mutta vain aseman profilointi antaa mahdollisuuden arvioida asemaa kokonaisvaltaisesti.

Kaikkien menetelmien joukossa on profiilin lisäksi professiografian menetelmä, jonka ydin on ammatin profiilin muodostaminen, ja psykografia, jonka perusteella luodaan aseman psykogrammi.

Professiogrammi- tämä on kuvaus erikoisalan, ammatin psykologisista, teollisista, teknisistä, lääketieteellisistä, hygieenisista ja muista piirteistä, joka osoittaa tämän ammatin toiminnot ja sen hallitsemisen vaikeudet, jotka liittyvät tiettyihin henkilön psykofysiologisiin ominaisuuksiin ja tuotannon organisoinnin kanssa.

Psykogrammi on muotokuva tietyssä ammatissa työskentelevästä menestyneestä ammattilaisesta, mukaan lukien kuvaus ammatillisesti tärkeistä ominaisuuksista (PVC).

Kuten yllä olevista määritelmistä seuraa, molemmat menetelmät luodaan ja niitä käytetään kuvaamaan ammattia.

Kuitenkin, jos puhumme aseman kuvauksesta, tämä tieto ei selvästikään riitä. Ja ennen kaikkea tämä johtuu siitä, että asema ei ole sama kuin ammatti, vaan usein yhdistää useiden ammatillisten erikoisalojen tiedot, taidot ja kyvyt. Sekä näiden erikoisosaamisen määrä että laatu riippuvat tietystä yrityksestä ja sen tehtävästä, joka on määrätty yrityksessä toteutettavissa liiketoimintaprosesseissa.

Katsotaanpa esimerkkinä tehtävästä "myyntipäällikkö", miten toimen toiminnalliset vastuut korreloivat ammatillisten osaamisalueiden kanssa (ks. taulukko 1).

pöytä 1

Tuloksena olevaa kuvaa katsoessa käy selväksi, että professiogrammi tai psykogrammi eivät ratkaise tehtäviämme täydelliseen aseman kuvaukseen.

Olemme vakaasti sitä mieltä, että tehtäväprofiili on ainoa työkalu sen kattavaan kuvaukseen tänään.

Jos yritämme määritellä viran profiilia, voidaan sanoa, että tämä on työkalu, joka ei ole vain luettelo vaatimuksista, joita tehtävä asettaa sitä hoitavalle henkilökunnalle. Tämä on asemastandardi, standardi, jonka mukaan HR-asiantuntijat pystyvät rakentamaan kaikki HR-prosessit erityisesti tähän tehtävään ja koko yritykseen: rekrytointi, sopeutuminen, arviointi, motivointi ja kehittäminen.

Yritysten nykyisessä käytännössä on mielestämme järkevää puhua kahdesta lähestymistavasta aseman profilointijärjestelmään.

Ensimmäinen vaellus, tilannekohtainen

Tässä tapauksessa profiili luodaan kiireellisen tarpeen ilmaantuessa. On selvää, että tässä tapauksessa sen luoja on pääsääntöisesti ajallisesti rajoitettu, joten emme todennäköisesti näe aseman profiilia, vaan vain jonkinlaisen valmistelun sen luomiseen, ääriviivat. Muodostetaan luettelo yleisimmistä kohdista, kuten: kuvaus työpaikasta, tehtävistä, velvollisuuksista, oikeuksista, tietyistä taidoista, työntekijän muotovaatimuksista (sukupuoli, ikä, koulutus, kokemus).

Kampanja kaksi, menetelmällinen

Tämän lähestymistavan puitteissa työn profiloinnista tulee henkilöstöpalvelun itsenäinen tehtävä. Kaikki toimenkuvan laatijat lähestyvät tehtävää kokonaisvaltaisesti, yrittäen kuvata tehtävän rakennetta, sen ominaisuuksia, toimivuutta, vastuualueita, työtehtäviä suorittavalle henkilöstölle asetettuja vaatimuksia, työtehtävien laadukkaaseen suorittamiseen vaadittavien kompetenssien profiilia sekä työntekijän henkilökohtainen profiili.

On heti huomattava, että tämä lähestymistapa vie paljon enemmän aikaa, se pakottaa meidät käsittelemään profilointikysymystä erikseen ja erityisesti. Mutta tässä tapauksessa voimme sanoa, että tällainen profiili luodaan koko henkilöstöjohtamisjärjestelmälle.

On hienoa, jos yrityksellä on tietojärjestelmä, jonka avulla voit luoda ja ylläpitää työn profilointia. Mutta vaikka sitä ei olisikaan, tämä työ on tehtävä, ja sen hedelmät eivät odota kauan:

• henkilöstön hakua ja valintaa koskevien sisäisten pyyntöjen käsittelyn nopeutta lisätään;
• Ehdokkaiden etsinnässä ja arvioinnissa riskit pienenevät, koska ammattimaisille ZUN:ille luodaan vaatimusstandardit, luodaan henkilökohtainen profiili ja systematisoidaan arviointityökalut;
• henkilöstön sopeutusjärjestelmästä tulee selkeä ja läpinäkyvä kaikille osallistujille;
• Muodostetaan asemastandardeja, jotka eivät salli johtajien olla omatahtoisia. Esimies esimerkiksi luo lisätehtävän, joka lisää siihen toimintoja, joista jo työskentelevät työntekijät eivät jostain syystä selviä, sen sijaan, että arvioisi alaistensa ammatillista osaamista yhdessä HR-palvelun kanssa ja luo heille koulutusohjelman. Tai yleisempi esimerkki, kun asemaprofiilin puuttuminen ei mahdollista yrityksen rekrytoijien löytämistä sopivaa ehdokasta ja päätös uuden työntekijän palkkaamisesta perustuu esimiesten subjektiiviseen mielipiteeseen hakijoista;
• arviointijärjestelmästä tulee säännöllinen ja objektiivisempi.

Sanalla sanoen tärkein asia näkyy - henkilöstöjohtamisesta tulee järjestelmä, ei erilainen toimintosarja.

Työprofiilin rakenne

Tällä hetkellä HR-käytännössä ei ole työprofiilistandardia. Jokainen luo sen kuvauksen omien käsitystensä perusteella profiilin täydellisyydestä ja sen tarpeellisuudesta. Nykyisen toimenkuvamuodon kehittäminen kesti useita vuosia. Tuloksena valittiin formaatti, joka heijastaa yritysten tarpeita meidän näkökulmastamme parhaiten.

Nimetään joitakin työprofiilin osia:

1. Paikka organisaatiorakenteessa.

Ensin on selvitettävä, mikä asema asemalla on yrityksen kokonaisrakenteessa ja miten se liittyy muihin tehtäviin: mikä on alajärjestelmä, mitkä liittyvät osastot ja niihin kuuluvat tehtävät ovat useimmiten vuorovaikutuksessa aseman kanssa. arvioitu.

2. Toimintojen rakenne.

Toiseksi on kuvattava yksityiskohtaisesti tehtävän toimivuus, jotta kaikki sen käyttäjät voivat selkeästi ja yksiselitteisesti ymmärtää, mitä tehtäviä tietyssä asemassa ja olemassa olevissa liiketoimintaprosesseissa työskentelevä työntekijä suorittaa.

3. Ammatillisen osaamisen profiili.

Tämä profiilin osa on pätevyysjärjestelmä, joka työntekijällä tulee olla tehtävän tehtävien suorittamisessa. Käytännössä nämä ovat viran vaatimuksia työntekijöiden ammatillisille tiedoille ja taidoille. Huomaa, että kaikki kompetenssit tulee kuvata indikaattoreilla ja sisältää arviointiasteikko tai asteikko kunkin osaamisen ilmaisutason vaatimusten mukaisesti. Ammatillisen osaamisen profiilin avulla voit parantaa virkaan ehdokkaiden ja nykyisten työntekijöiden arvioinnin laatua.

4. Työntekijän henkilökohtainen profiili.

Kaikki tämän profiilin osion tiedot sisältävät vaatimuksia työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien, ominaisuuksien ja ominaisuuksien ilmaisutasolle. Tärkein asia, joka sinun tulee muistaa tätä profiilia muodostaessasi, on, että sinun ei tarvitse sisällyttää siihen tarpeettomia ominaisuuksia. Päävaatimus on heijastaa ne ominaisuudet, joilla voi olla merkittävä vaikutus työntekijän toimintaan. Erityistä huomiota tulee kiinnittää kognitiivisiin prosesseihin, kuten huomio, muisti, ajattelu jne. Jos tehtävä edellyttää jatkuvasti kasvavan uuden tiedon kehittämistä tai työntekijän pakollista koulutusta uusiin toimintoihin ja toimintoihin, on tarpeen arvioida työntekijän oppimisen tasoa.

5. Muodolliset vaatimukset.

Tämä osio on HR-ammattilaisille tutuin, eikä sen kuvaus yleensä aiheuta erityisiä vaikeuksia. Pääsääntöisesti se sisältää vaatimukset sukupuolen, iän, koulutuksen ja asiantuntijoiden kokemuksen suhteen.

Olisi mukavaa, jos profiilia luodessasi miettisit etukäteen tiettyjen profiilin osioissa kuvattujen parametrien arviointimenetelmiä ja loisit osion, jossa ilmoitat pakolliset menetelmät ja arviointimenetelmät, joita voidaan käyttää henkilöstöjohtajien jatkotyötä. Tällaisen henkilöstön arviointimenetelmien standardoinnin avulla voit luoda järjestelmän työntekijöiden vertaamiseksi toisiinsa ja nähdä muutoksia tiettyjen työntekijöiden ominaisuuksien ja ominaisuuksien vakavuusasteessa tietyn ajanjakson aikana.

Kuten näet, profiilin muodostaminen on melko työläs prosessi.

Siksi henkilöstöhallinnon palvelu- ja osastojen päälliköiden tulee suunnitella profilointityöt etukäteen ja sisällyttää se aikasuunnitelmiinsa, koordinoida tämä tehtävä johdon kanssa pakollisena ja erityistä huomiota vaativana.

Tämä on tietysti strateginen tehtävä. Monet yritykset eivät ole vielä lähestyneet profilointijärjestelmää. Mutta tulee aika, jolloin tehtäväprofiilista tulee pakollinen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakenteellinen osa.

Työprofiilin tulokset

Ymmärtämällä, kuinka paljon vaivaa ja aikaa kuluu työpaikkojen profilointiin, jokainen meistä voi kysyä kysymyksen: "Miksi? Kaikki toimii niin! Se on tarpeen - luon kuvauksen tietystä asemasta. Tietenkin tämä on myös kanta.

Katsotaan sillä välin, mitä tulosta työn profilointi tuo.

Profiloinnin käyttö johtaa selkeään organisatoriseen ja toiminnalliseen asemarakenteeseen yrityksessä. Ja tämä tarkoittaa, että järjestelmästä tulee helpommin hallittava, vähemmän alttiina yksittäisten tekijöiden ja ylivoimaisen esteen vaikutuksille.

• Profiili yhdistää kaikki HR-prosessit yhdeksi järjestelmäksi, joka on selkeä ja ymmärrettävä paitsi HR-osastojen työntekijöille myös kaikkien tasojen esimiehille.
• Tehtäväprofiili määrittää henkilöstön viitevaatimukset ja muodostaa tähän standardiin pääsyjärjestelmän, mahdollistaa pätevyystasojen muodostamisen. Kaikki Asemaprofiilin pohjalta rakennetut arviointimenettelyt paljastavat työntekijöiden todellisen standardin noudattamisen tason.
• Tehtäväkuvaus mahdollistaa henkilöstöarvioinnin subjektiivisten tekijöiden tasoittamisen, sillä kaikki profiiliin sisällytetyt ehdotetut arviointikriteerit ja niiden perusteella saadut tulokset ovat digitoituja ja viittaavat laadullisten, mutta myös määrällisten mittareiden lisäksi.
• Kaikki tunnistetut poikkeamat referenssivaatimuksista osoittavat, mitkä työntekijöiden tiedot, taidot ja kyvyt vaativat aktiivista kehittämistä. Lisäksi käy selväksi, kuinka suuria poikkeamia viranomaisvaatimuksista on. Ja lopuksi ongelma-alueita tunnistamalla HR-asiantuntija voi yhdessä osastojen päälliköiden kanssa luoda järjestelmän tehokkaalle henkilöstön koulutukselle ja kehittämiselle.
• Profiilin avulla voit vähentää virheriskiä hakijoiden palkkaamisessa, henkilöstökierron aikana.
• Profiili on tärkein tehtävässä työskentelevän henkilöstön tietojen, taitojen ja kykyjen arviointijärjestelmän muodostamisessa.

Mikä tahansa standardi on tietty sääntö, rajoitus. Venäläisissä yrityksissä pelätään, että standardointi johtaa kokonaisjärjestelmän joustavuuden menettämiseen. Mutta tässä tapauksessa meidän on määriteltävä, mitä tarkoitamme joustavuudella: kyky ottaa huomioon poikkeukset sääntöihin tai yleinen kaaos luomalla sääntöjä mihin tahansa esiin tulevaan tapaukseen. Mielenkiintoisinta on, että profiili on melko joustava työkalu. Kukaan ei estä meitä korjaamasta sitä ja tekemästä muutoksia, uusia yksityiskohtia, joita emme välttämättä ota huomioon sen kehitysvaiheessa. Yleensä nämä ovat vivahteita, ehkä merkittäviä, mutta ne eivät muuta profiilia radikaalisti.

Joten tärkeintä on aloittaa työ tähän suuntaan.

Olemme jo useammin kohdanneet tapauksia, joissa profiloinnin alku oli melko vaikeaa ja osa linjapäälliköistä ei saanut tukea.

Kuuden kuukauden jälkeen näimme kuitenkin, kuinka kaikki yrityksen johtajat kääntyivät profiiliin, eivätkä enää muista niitä aikoja, jolloin jokaisessa tapauksessa piti kuvailla vaatimuksiaan tehtävälle tai henkilökunnalle lähes uudelleen.

Strygina V.V. Lehti "Henkilöstöpalvelu ja yrityksen henkilöstöjohtaminen"

Sinulla on tehtävänä sulkea avoin työpaikka. Strukturoitu lähestymistapa avoimen työpaikan sulkemiseen sisältää asemaprofiilin muodostamisen. Vasta kun kaikki vaatimukset on saatettu yhteen muotoon, voit alkaa etsiä asiantuntijaa.

Ennen tehtäväprofiilin laatimista on päätettävä, kuka prosessiin osallistuu, sekä kuka tekee lopullisen päätöksen työntekijän palkkaamisesta. Kuinka monta vaihetta haastattelussa ehdokkaan kanssa tulee olemaan; kuka ja missä järjestyksessä korkeamman johdon edustajista on läsnä näissä kokouksissa. Ihannetapauksessa tulevan työntekijän ja työntekijän välitön esimies osallistuisi profiilin muodostukseen. Henkilöstöosasto.

Sijaintiprofiili on tärkein käytetty asiakirja:

Työnhakijoiden valintaan;

Koeajan läpäisseiden työntekijöiden sertifioimiseen sekä työssäkäyvän henkilöstön myöhempään sertifiointiin tietyn ajan kuluttua (esimerkiksi palkkatason tarkistamiseksi tietyn ajanjakson lopussa - kuusi kuukautta, vuosi) ;

Määritellä tavoitteita ja suunnitella henkilöstön koulutusta;

Muodostaa henkilöstöreservi;

Työntekijän urasuunnitteluun.

Työprofiili sisältää:

Työn suorittamiseen vaadittavat ammatilliset tiedot ja taidot

Pätevyys;

Henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka korreloivat yrityskulttuurin ja yrityksen sisäisten, joskus epävirallisten sääntöjen kanssa sekä henkilötiedot.

Yrityksen puolelta otetaan huomioon yrityskulttuurin piirteet, suoritettava työ ja ympäristö, jossa tätä työtä tehdään.

Määritelmä:

Tieto – Tieto, joka pitää tietää.

Taidot - Tämän tiedon soveltaminen käytännössä tulosten saavuttamiseksi.

Pätevyys - Tämän taidon soveltaminen siten, että työ suoritetaan tässä yrityksessä tietyn vakiintuneen standardin mukaisesti.

Henkilökohtaiset ominaisuudet ovat inhimillisiä piirteitä, jotka ilmenevät selvästi ammatillisella tasolla ihmisten välisen viestinnän tasolla.

Henkilötiedot - koko nimi, syntymäaika, koulutus, lisäkoulutus, työkokemus yrityksissä, toiminnalliset tehtävät, lisätaidot, palkkatoiveet, työaikataulu, asenne työmatkoihin jne.

Yrityskulttuuri -joukko organisaation toiminnan tärkeimpiä säännöksiä, jotka määritellään sen mission ja kehitysstrategian mukaisesti ja jotka ilmaistaan ​​yhteiskunnallisten normien ja arvojen kokonaisuutena, joita suurin osa työntekijöistä jakaa. On olemassa sekä virallisia että epävirallisia yrityskulttuureja.

Pääsääntöisesti on mahdotonta kerätä kaikkia asiantuntijan strukturoituun hakuun tarvittavia tietoja pyytämällä tarvittavan asiantuntijan välitöntä esimiestä täyttämään profiili. Puhuminen on vaikeaa, koska ei ymmärretä tarvetta täyttää tehtäväprofiili yksityiskohtaisesti ja täsmällisesti sekä yhteisen käsityksen puuttuminen terminologiasta HR asiantuntija ja johtaja samalla kielellä.

Sauman täytön jälkeen HR johtaja ja profiilijohtaja, voi käydä ilmi, että asiakirja on ylikuormitettu ehdokkaan vaatimuksilla. Tässä tapauksessa on välttämätöntä priorisoida ja ymmärtää, mikä on pakollista ja mitä toivottavaa huomioida tulevassa yrityksen työntekijässä määritellyn tehtäväprofiilin mukaisesti.

Ymmärryksen saavuttamiseksi kannattaa järjestää valmennus yrityksen johdolle, jotta voidaan sopia yhteisestä ymmärryksestä tehtävistä, tavoista niiden saavuttamiseen ja yhteisestä terminologiasta. Tai liitä täyttöohjeet paikkaprofiiliin, mikä on vähemmän tehokasta.

Joka tapauksessa ilman ylimääräistä keskustelua asiakirjasta pään ja HR johtaja, tässä vaiheessa työtä ei tehdä oikein.

Esimerkki avoimen työpaikan hakulomakkeessa tehdystä asemaprofiilista:

Työnimike
Alaosaston nimi
Syy vapautumiseen
Onko tämä hakemus luottamuksellinen?	Ei oikeastaan
Halutuimmat koulut
Ehdokkaan sukupuoli/ikä
Alaisten lukumäärä
Ketä noudatetaan
Vaatimukset hakijan ammatilliselle kokemukselle (mitä tietoja hänellä tulee olla)
Asiantuntijan pääasialliset toiminnalliset vastuut (mitä taitoja hänellä tulisi olla)
Vieraan kielen taito / miten vierasta kieltä tullaan käyttämään työssä
Tärkeimmät tekijät, jotka motivoivat hakijaa tähän avoimeen työpaikkaan yrityksessä (ehdokkaan motivaatio tähän tehtävään)
Eduksi katsotaan työkokemus yrityksissä (yrityksen nimi/toimiala)
Korvaus koeajasta verojen jälkeen
Koeajan päätehtävät / koeajan läpäisyn kriteerit
Palkka koeajan päätyttyä	Minimi	Enimmäismäärä
Bonuskertymäjärjestelmä
Käsittely ja maksu
Näkymät (ammatillinen, urakasvu)
Yrityskulttuurin piirteet (etätoimisto/tämä tiimi/yritys)
Työympäristön ominaisuudet
Työmatkat (prosenttiosuus kokonaistyöajasta)
Valintavaiheet
Henkilöt, jotka osallistuvat rekrytointipäätösten tekoon
Lopullinen rekrytointipäätöksentekijä
Hakijalla tulee olla seuraavat pätevyydet (ilmoita enintään 5 ydinosaamista tähän tehtävään):	Kompetenssin purkaminen (vastakohtana valitulle osaamiselle, anna tarkempi kuvaus):
Ihmisten välinen ymmärrys ja ryhmätyö
Vakuuttavaisuus kommunikaatiossa, kyky ilmaista näkökantansa selkeästi ja selkeästi
Asiakaslähtöisyys
Business Knowledge
Pääammattiin liittyvien alojen tuntemus ja toimialan erityispiirteet
Työskentele asiakirjojen kanssa
Motivaatio ammattitaitoiseen kasvuun
Tulosorientaatio/saavutusmotivaatio
Luovuus

Kuinka piirtää muotokuva onnistuneesta työntekijästä, visualisoida ja "ruumiiltua" todellisuudessa? Miksi profiilia ylipäätään pitää tehdä, mitä se auttaa, mihin kolmeen ryhmään on parempi jakaa kompetenssit, hän kertoi portaalillePolina Akulova, henkilöstöjohtaja, CorpusGroup.

- Polina, mistä aloittaa onnistuneen työntekijän muotokuvan laatiminen?

Aluksi on syytä ymmärtää, mitä merkitystä annamme "onnistuneen" käsitteelle. Käsityksemme mukaan tämä on työntekijä, joka menestyy yrityksen itselleen ja osastolleen asettamien päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä on tehokas työntekijä, joka saavuttaa tuloksia alhaisin energia- ja materiaalikustannuksin.

Jokaisella ihmisellä on myös henkilökohtaiset ominaisuudet ja arvot, jotka on määritetty kasvatuksen kautta tai hankittu elämän prosessissa. Arvot ovat osa ihmisen maailmankuvaa ja muuttuvat harvoin koko elämän ajan. Siksi on tärkeää, että he sopusoinnussa yhtiön arvojen kanssa. Työntekijän on vaikea selviytyä tehokkaasti tehtävistään, jos se, mikä hänelle on uskottu, on vastoin hänen uskomuksiaan. Jos yrityksellä on määritellyt ydinarvot, niiden tulee näkyä ennen kaikkea menestyvän työntekijän kuvassa.

- Mitä tietoja menestyvän työntekijän profiilin tulee sisältää?

Menestyneen työntekijän profiilin tulee sisältää hyväksytyt pätevyydet jokaiselle neljästä lohkosta: yrityskompetenssit, johtamiskompetenssit, ammatilliset kompetenssit, arvot. Yrityskompetenssit heijastavat työntekijän kykyä korreloida kiinnostuksensa organisaation etuihin, suorituskykyyn; johtamiskompetenssit ovat työntekijän johtamispotentiaali; ammatilliset pätevyydet ovat hänen opintojensa aikana hankittuja tietoja, taitoja ja kykyjä sekä myöhempää työkokemusta; arvot - elämän prioriteetit, periaatteet ja moraaliset periaatteet.

Kompetenssien erityinen sisältö riippuu tehtävästä ja osastosta, jolla työntekijä työskentelee. Mitä täydellisempi ja pätevämpi profiili on, sitä enemmän ei-kohdeehdokkaita voidaan tunnistaa alkuvaiheessa.

- Kuinka määrittää, mitkä ominaisuudet ovat valinnassa tärkeimpiä ja mitkä eivät?

Työntekijälle tärkeiden ominaisuuksien korostamiseksi on määritettävä, minkä sääntöjen mukaan yritys elää nyt, miten se kehittyy lähitulevaisuudessa, mitkä ovat sen tulevaisuuden strategiset suunnitelmat. Analysoi liiketoimintaprosessien ja toiminnallisuuden pohjalta, mitkä kompetenssit ovat merkittävimpiä menestyvän työn kannalta kussakin osastossa ottaen huomioon yrityksen kehitysnäkymät ja strategian. Tunnistetut kompetenssit on järjestettävä yrityskulttuuri huomioon ottaen. Yrityksemme hakijoiden tehtäväprofiilissa jaamme osaamiset eri osiksi 3 ryhmää: "hyödyllinen", "tärkeä", "tarpeellinen". Niiden perusteella määritämme meille sopivan ihanteellisen ehdokasprofiilin. Ihanteellisia ehdokkaita ei tietenkään ole olemassa, minkä vuoksi jaamme kompetenssit tärkeysjärjestyksessä. "Tarpeelliseen" ryhmään kuuluvat ydinosaamiset, joita ilman hakija ei voi työskennellä tässä tehtävässä.

Tämän jälkeen tulee "tärkeä"-ryhmä, johon kuuluvat taidot, joita voidaan tarvittaessa hankkia tai kehittää työn aikana. Sinun tulisi analysoida markkinoiden ehdokkaiden pääominaisuudet, koska jokaisella toimialalla on omat ominaisuutensa hakijoiden suhteen, ja vertailla tuloksia yrityksen tarpeisiin. Otetaan esimerkiksi kaupallisen johtajan profiili: ymmärrämme, että myyntitekniikoiden tuntemus on tässä tehtävässä välttämätön. Mutta taitojen puute asiakirjojen kanssa työskentelyssä on hakijalle miinus, mutta voimme opettaa tämän yrityksessä.

Korostamme myös "hyödyllinen"-ryhmän, joka sisältää pätevyydet, jotka eivät ole pakollisia, mutta tuovat työntekijälle bonuksen palkattaessa. Myyjälle kilpailuttaminen on hyödyllinen taito, erityinen taito, jota kaikilla ei ole.

- Onko menestyneen hakijan profiili laadittu yrityksen jo työskentelevien työntekijöiden arvioinnin perusteella?

Ihanteellisen osaamisprofiilin luominen on tietysti helpompaa, kun on jo esimerkki tehokkaasta työntekijästä. Jos paikka on jo olemassa, mutta profiilia ei ole, aloitamme nykyisten työntekijöiden arvioinnilla. Ensimmäiset vuonna 2011 kehittämämme ja hyväksymämme osaamisprofiilit luotiin tällä tavalla: ensin arvioimme työntekijämme, ymmärsimme, mitkä kompetenssit ovat meille tärkeimpiä ja loimme niiden pohjalta tehtäväprofiilit.

Jos vastaavaa kantaa ei ole aiemmin ollut, niin me visualisoida profiilisi täytämme tämän työntekijän kompetensseilla, jotka hänellä tulisi olla: ammatillinen osaaminen on tärkeämpää asiantuntijoille ja esimiesominaisuudet ja johtamispotentiaali ovat tärkeämpiä esimiehille.

Yrityksellämme on käytäntö avaintehtävissä olevien työntekijöiden vuosittaisesta arvioinnista: johtajat, apulaisjohtajat, johtajat. Arviointi tapahtuu pätevyysindikaattoreihin perustuvan arviointikeskuksen muodossa hyväksyttyjen tehtäväprofiilien mukaisesti.

- Yritätkö tehdä profiilista täydellisemmän vai realistisemman?

Pyrimme tekemään profiilista enemmän joustava ja realistinen. Työntekijän työllistymiseen tarvittavien kompetenssien lisäksi profiili sisältää osaamista, jotka työntekijän tulee sitten hankkia yrityksessä. Meillä on näiden kahden lohkon arviointikeskus.

On tärkeää tehdä ero valintahakemuksen ja osaamisprofiilin välillä, nämä eivät ole identtisiä asiakirjoja. Hakemus valintaan perustuu tehtäväprofiiliin ja osaamisprofiilissa näemme laajennetun listan vaadituista ominaisuuksista. Esimerkiksi osaamisprofiili sisältää erilaisia ​​tietoja ja taitoja: myyntitekniikoiden tuntemusta, tarjouskilpailuihin osallistumista, taloustieteen perusteita. Ne voidaan yhdistää yhdeksi pätevyydeksi - ammattitaito. Mitä tarkemmin rekrytointipyyntö vastaa profiilia, sitä helpompi rekrytoijan on tyydyttää johtajan toiveet. Työprofiilia tarvitaan, jotta vaatimuslista olisi mahdollisimman objektiivinen.. Annan teille hyvin yleisen esimerkin. Esimerkiksi valintahakemuksessa voidaan mainita: "tarvitaan mallin ulkonäköä oleva tyttö", sitten avaamme asemaprofiilin, jossa lukee: "sukupuolella - ei väliä", "ikä - 27-vuotiaista 45 vuoteen" ", "kokonaistyökokemus 5 vuoden iästä alkaen", kriteeriluettelossa ei ole näkyvyyttä ...

Materiaalia käytettäessä vaaditaan hyperlinkki portaalisivuston vastaavalle sivulle

"Asemaprofiili" on siirtynyt vahvasti henkilöstöjohtamisen HR-asiantuntijoiden käyttämään terminologiaan. Monilla heistä on kuitenkin oma näkemyksensä henkilöstöarvioinnista. Pitäisikö tämän työkalun olla riippumaton kaikkien HR-prosessien kokonaisrakenteessa, vai voiko se tehdä enemmän yhtenäisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamiseksi niiden yhdistämisen perustaksi? Mitä tietoja työprofiilin tulee sisältää, jotta se olisi käytännöllinen työkalu? Miten työn profiloinnin käyttö voi vaikuttaa kaikkien HR-prosessien strukturointiin ja tehostaa niitä?

Asemaprofiili HR-järjestelmän perustana

Nykyään monille HR-ammattilaisille on selvää, että arviointi on henkilöstöjohtamisjärjestelmän keskiössä.

Se on läsnä kaikissa HR-prosesseissa, olipa kyseessä sitten rekrytointi, sopeutuminen, sertifiointi, arviointi, koulutus, kehittäminen, motivointi.

Tuomari itse: löytääksesi ihmisiä, sinun on arvioitava asema ja ehdokkaat; työskentelevän henkilöstön arvioimiseksi tarvitaan arviointistandardeja ja motivoimiseksi on arvioitava henkilöstön työoloja, tarpeita ja yrityksen valmiuksia motivointiohjelmien muodostamiseen.

HR-järjestelmän sementoivan perustan etsiminen johti siihen, että valittiin arviointiin perustuva perusta, jonka keskeinen osa on työprofiili.

Aloitetaan siitä, että ennen henkilöstön ilmestymistä mihin tahansa yritykseen määritellään sen tavoitteet ja tavoitteet, rakennetaan organisaatio- ja toimintarakenne, muodostetaan budjetit, valitaan menetelmät ja tavat työn organisointiin.

Ja vasta sitten työpaikkailmoitukset ilmestyvät Internetiin ja hakijoita avoimiin tehtäviin, työntekijät tulevat ja työskentelevät, jotka on suunniteltu toteuttamaan asetetut tavoitteet ja suorittamaan tehtävänsä joka päivä.

Ammattilaiset tulevat suorittamaan toiminnallisia tehtäviä tiettyyn tehtävään. Itse henkilöstöyksikkö esiintyy yrityksen tavoitteiden, tehtävien ja toimialan erityispiirteiden perusteella.

Jotta HR-järjestelmästä saadaan siis hyvin toimiva mekanismi, on liiketoimintaprosessien organisoinnin lisäksi välttämätöntä arvioida jokainen siihen liittyvä asema.

Katsotaanpa konkreettisia esimerkkejä siitä, miten asemaprofiili liittyy kaikkiin HR-järjestelmän toimintoalueisiin.

Työprofiili ja rekrytointi

Kuinka usein sinä ja minä kuulemme puhuvan siitä, että jokainen tekee virheitä, varsinkin kun rekrytoidaan henkilökuntaa avoimiin työpaikkoihin.

Emme analysoi yksityiskohtaisesti virheiden syitä, koska tämä aihe ansaitsee erillisen artikkelin.

Mutta yksi suurimmista virheistä ei ole vain eikä niinkään "houkun" tai kuudennen aistin puute rekrytointijohtajien keskuudessa. Työntekijöitä valittaessa ei tietenkään pidä vähentää intuition arvoa. Mutta kyky ennakoida tai nähdä jotain ehdokkaassa ajoissa ei riitä oikeaan valintaan.

On tarpeen ymmärtää asema, sen toimivuus, olosuhteet, joissa se toteutetaan, tietoisuus standardeista, jotka hakijoiden on täytettävä, ja missä määrin tätä noudattamista vaaditaan, koska ihanteellisia ehdokkaita ei ole. Rekrytoijalta vaaditaan melko suuri määrä lisätietoa, ennen kuin hän on valmis laittamaan työpaikkailmoituksen Internetiin tai painetussa mediassa.

Mistä tämän tiedon saa? Pääsääntöisesti se on rekrytointihakemuksessa. Mutta onko se aina olemassa ja mikä on tämän tiedon laatu?

Ei ole mikään salaisuus, kuinka tämä sovellus tehdään. Pää kirjoittaa toiveensa, sitten alkaa näiden toiveiden selventäminen, yrittää löytää keskitietä vaatimuksiin. Johtaja tietysti tarvitsee uuden työntekijän, mutta, kuten yleensä, hänellä joko ei ole selkeää muotokuvaa tästä ehdokkaasta tai hän silti ajattelee, mitä tehtäviä hänen tulee suorittaa, tai sakramenttilause kuuluu: " Katso, tiedät jo millaisia ​​ihmisiä yrityksemme tarvitsee, minä lähetän vastuut." Sen jälkeen useiden muistutusten jälkeen rekrytoijan sähköpostiin tulee kirje, jossa on erittäin pitkä vastuulista.

Seuraavaksi tulee joukko ehdokkaita, jotka eivät vastaa muotokuvaa useista syistä: ei tarpeeksi/liian paljon tietoa, outo/heikko/liian vahva luonne, eivät pysty suorittamaan toimintoamme, jota ei ole vielä täsmennetty, mutta odotetaan ... Kuvittele nyt kuva, jossa haastatellaan ehdokkaita, henkilöstöosaston työntekijöiden lisäksi ei yhtä, vaan kahta johtajaa. Luulen, että tiedät tuloksen: "Katsotaan pidemmälle!"

Henkilökohtaisesti olen toistuvasti nähnyt rekrytoijien kyyneleitä, kun jälleen kerran kaukana heikoimmasta ehdokkaista evättiin ei objektiivisimpien perusteiden vuoksi. Tai mikä vielä pahempaa, 3 kuukauden etsinnän jälkeen hakemuksen tehnyt johtaja ilmoitti yhtäkkiä, että hän oli päättänyt nimittää sisäisen ehdokkaan tehtävään tai vetää hakemuksensa kokonaan pois, kunnes selvisi, mitä toimintoja uuden asiantuntijan tarvitsee suorittaa. Haluan huomauttaa, että tässä tapauksessa rekrytointipäälliköt menettää hermonsa myös siksi, että heidän palkkansa voi riippua täytettyjen hakemusten määrästä / laadusta / ajoituksesta. Eikä kolmen kuukauden etsiminen vaikuta työntekijän lompakon tilaan millään tavalla.

On kuitenkin syytä huomata, että HR-asiantuntijat itse luovat työprofiileja muodostamatta sellaisen tilanteen, jonka luomiseen on tarpeen ottaa mukaan divisioonan johtajat ja jonka perusteella on laadittava hakemus ja etsittävä hakijoita sekä arvioitu.

Tehottoman rekrytoinnin ongelman toinen puoli on rekrytoijat.

Usein hakemuksen saatuaan monet alkavat valita ehdokkaita muodollisin perustein etsiäkseen ansioluettelon hakemuksessa ilmoitettujen vaatimusten mukaisuutta. Hakua tehdessään rekrytointipäälliköt eivät aina ole varustettu arviointityökaluilla, he eivät pysty tunnistamaan ainakaan osaa hakijoiden ammatillisesta pätevyydestä. Seurauksena - asiakaspäälliköiden asema-asiakaspäälliköiden kieltäytyminen hakijoista, jotka rekrytoijat luokittelivat "menestyneiksi". Ja tämä johtaa viime kädessä koko sisäisen rekrytointipalvelun ammatillisen aseman heikkenemiseen, syytöksiin sen työntekijöiden epäpätevyydestä. Käytännössämme oli tapaus, jossa uuden henkilöstöjohtajan yksi tehtävistä oli muuttaa henkilöstöosaston sisäistä statusta: kuvasta epäpätevä palvelu, joka ei pysty ratkaisemaan laadullisesti oikeiden ihmisten löytämisen ongelmaa. , ammattimaisen yrittäjän asemaan, joka pystyy etsimään, löytämään ja kehittämään yrityksen henkilöstöä. Syynä aseman heikkenemiseen olivat hakijoiden valinnassa usein tapahtuneet virheet, jotka johtuivat kattavan henkilöstön arviointijärjestelmän puutteesta yrityksessä. Henkilöstöjohtajalle asetetun tehtävän ratkaisemiseksi ensimmäiseksi tehtiin yrityksen nykyisen henkilöstön haku- ja arviointijärjestelmän muuttaminen, jonka laatu aiheutti eniten valituksia yrityksen esimiehiltä. Useiden muutosten jälkeen HR-johtaja suoritti tehtävän, mutta itse asian ratkaisu vaati koko rekrytointijärjestelmän radikaalia uudistamista aseman profiloinnista ja ehdokkaiden etsintä- ja arviointiprosessin muodostamisesta koulutukseen. Henkilöstöpäälliköt ja osastopäälliköt työskentelevät uusien sääntöjen mukaisesti.

Aiheeseemme palataksemme totean, että rekrytointipäälliköllä tulee olla runsaasti tietoa paitsi avoimesta työpaikasta, myös itse tehtävästä, sen toimivuudesta, laadukkaaseen työhön tarvittavista profiiliosaamisesta ja henkilöstön suoritusten arviointikriteereistä.

Hän voi saada nämä tiedot tehtäväprofiilista, mikä on välttämätöntä rekrytoinnissa, koska:

1. se sisältää yksityiskohtaisen kuvauksen asemasta;
2. se on asemastandardi, josta sovitaan kaikilla tähän tehtävään liittyvillä esimiestasoilla;
3. kun kyseessä on ammattimainen lähestymistapa työn profilointiin, se sisältää viitevaatimusten lisäksi myös reosallistujien kanssa hyväksytyn ja sovitun arviointityökalun.

Profiilin saatuaan rekrytoija ymmärtää ketä, missä, millä ehdoilla, millä ammatillisten tietojen ja taitojen tasolla, millä psykologisilla ja henkilökohtaisilla ominaisuuksilla tulisi etsiä.

Vielä on selvennettävä joitain yksityiskohtia yksikön sisäisestä tilanteesta, ominaisuuksista, jotka liittyvät uuden työntekijän yhteensopivuusongelmaan välittömän esimiehen ja tulevien työtovereiden kanssa.

Tehtäväprofiili ja henkilöstön mukauttaminen

Emme puutu sopeuttamiseen ja sen toteuttamiseen erilaisissa olosuhteissa. Tehtävämme on nähdä ja ymmärtää, miten tehtäväprofiili liittyy uuden työntekijän sopeutumiseen. Ja käy ilmi, että hän liittyy suorimmin uuden tulokkaan kutsumiseen.

Arvioi itse: loppujen lopuksi profiilissa heijastamme aseman paikkaa yrityksen yleisessä toiminnallisessa ja organisaatiojärjestelmässä. Ja tämä tarkoittaa, että sopeutumisprosessia toteuttavalle henkilöstöpäällikölle tulee heti selväksi, kuka tarkalleen, missä määrin ja millä tehtävillä tilaisuuden sankarin - uuden työntekijän lisäksi on mukana tässä prosessissa.

Juuri profiili sisältää selkeän ja ymmärrettävän kuvauksen toiminnallisuudesta, ja siksi käy selväksi, mihin toimintoihin työntekijää tulisi mukauttaa.

Ja lopuksi profiili, joka sisältää parametrit työntekijän työn tehokkuuden arvioimiseksi, mahdollistaa aloittelijan tehtäviä alun perin oikein asettamalla ja valmistelemaan hänet työhön koeajan jälkeen, mukauttaen työntekijän välittömästi henkilöstön työn arviointijärjestelmään. yrityksen hyväksymä.

Tästä johtuen tulemme siihen johtopäätökseen, että tehtäväprofiili on objektiivinen tietolähde siitä, miten, mihin ja millaisiin olosuhteisiin meidän tulee sopeuttaa uusia työntekijöitä.

Työprofiili ja henkilöstön arviointi

Ehkä juuri henkilöstön arviointi HR-prosessina on viime aikoina noussut eniten kehittyväksi alueeksi.

On tullut aika henkilöstön palkkaamisen lisäksi ensinnäkin muodostaa hakijoiden arviointijärjestelmä ja toiseksi arvioida yrityksessä jo työskentelevä henkilöstö. Kaikki tämä tehdään yhden päätavoitteen vuoksi - lisätä yritysten tehokkuutta kokonaisuutena. Arviointijärjestelmän muodostamalla, satunnaisesti käyttämättä, yritykset vähentävät riskejä palkata työntekijöitä, jotka eivät täytä aseman ja yrityksen vaatimuksia, ja mahdollistavat myös oikean henkilöstön kierron, kehittävät ja luovat osaajapoolia, rakentavat erityisten taitojen ja kykyjen koulutusjärjestelmä, joka perustuu työntekijöiden todellisiin tarpeisiin.

Mutta mitä enemmän puhumme henkilöstöarvioinnista, sitä enemmän olemme kaikki ymmällämme sen objektiivisuuden ja saatujen tulosten luotettavuuden lisäämisestä.

Lännessä suosittujen arviointimenetelmien laajan käytön aika on jo kulumassa. HR-asiantuntijat etsivät yhä enemmän mentaliteettiimme ja venäläisen tuotannon ja liiketoiminnan erityispiirteisiin mukautettuja menetelmiä.

Tässäkin asemaprofiili on meille tärkein rakennuspalikka rakennettavassa ja toteutettavassa arviointijärjestelmässä.

Sen puoleen kääntyen saamme tietoa henkilökohtaisen profiilin vaatimuksista, jotka joko mahdollistavat asiantuntijan selviytymisen tehtävistään tai on rajoitus, jota on vaikea ylittää, koska on mahdotonta muuttaa henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiamme ja ominaisuuksiamme. kognitiivinen sfääri kuukaudessa tai vuodessa. Ne ovat monimutkaisia ​​sisäisiä rakenteita, jotka ovat kehittyneet elämämme aikana. Ja tässä tapauksessa profiili antaa meille mahdollisuuden nähdä ne keskeiset kykyjemme, ominaisuuksiemme ja ominaisuuksiemme vaatimukset, jotka tulee ilmaista työntekijöissä tietyssä määrin ja tietyssä määrin. Ja tämä tarkoittaa, että on olemassa sisäinen standardi, jonka mukaan teemme päätökset työntekijöidemme valmiudesta tehdä sitä tai tuota työtä työpaikallaan.

Juuri tehtäväprofiili sisältää malleja ammatillisista pätevyydestä, joka henkilöstöllämme tulee olla, ja mikä tärkeintä, profiilin avulla voimme nähdä sallitut poikkeamat työntekijöiden tieto-, taidot- ja kykytason viitevaatimuksista, koska pätevyys on malli sisältää asteikon niiden vakavuusasteesta.

Tehtävän monimutkaisen profiilin ansiosta erityisen arviointimenettelyn muodostava johtaja valitsee menetelmät, jotka vastaavat profiiliin kirjattuja kompetensseja ja arvioi kunkin menetelmän tarkkuuden, tarpeellisuuden ja riittävyyden. Ja tämä lisää toisinaan arvioinnin objektiivisuutta. Ei ole kaukana aika, jolloin arviointimenetelmäpaketin muodostavat johtajat lakkaavat luottamasta tapauksiin, harjoituksiin ja muihin menetelmiin, jotka on sijoitettu "Jaan kokemukseni" -kategorian osioihin ja jotka eivät ole täysimittaisia ​​arviointimenetelmiä. Ja ensinnäkin tämä tapahtuu ja tapahtuu jo, koska sovellettuaan tällaisia ​​​​neuvoja omassa yrityksessään, ei vain yksi, vaan melko suuri joukko HR-asiantuntijoita kohtaa saatujen tulosten vähäisen objektiivisuuden. joissakin tapauksissa osallistujien negatiivinen käsitys arvioinnin tuloksista.

Profiili ei anna meille mahdollisuutta kokeilla, vaan se luo tarkan toimintaohjelman, jolla pyritään saamaan korkean luotettavuuden tuloksia, ja asettaa menetelmille tiettyjä vaatimuksia, jotka ovat etukäteen selviä, eivätkä johda empiirisesti tai kokeen aikana.

Koska profiili sisältää määrälliset ja laadulliset indikaattorit ja arviointikriteerit, voit verrata arvioinnin aikana saatuja työntekijöiden tuloksia referenssivaatimuksiin.

Jos arviointi on tavallinen työkalu, niin profiilin avulla voit nähdä muutosten dynamiikan ja vertailla eri aikoina saatuja tuloksia.

Joten yllä olevien esimerkkien perusteella toivomme, että pystyimme selventämään kantaamme asemaprofiilista HR-järjestelmän keskeisenä elementtinä. Väitteemme sisälsivät osittain tietoa profiilin rakenteesta.

Toistaiseksi aseman arviointia on tehty useilla tavoilla. Mutta vain aseman profilointi antaa mahdollisuuden arvioida asemaa kokonaisvaltaisesti.

Kaikkien menetelmien joukossa on profiilin lisäksi professiografian menetelmä, jonka ydin on ammatin profiilin muodostaminen, ja psykografia, jonka perusteella luodaan aseman psykogrammi.

Professiogrammi - tämä on kuvaus erikoisalan, ammatin psykologisista, teollisista, teknisistä, lääketieteellisistä, hygieenisista ja muista ominaisuuksista, jossa ilmoitetaan tämän ammatin tehtävät ja sen hallitsemisen vaikeudet.

Psykogrammi - tämä on muotokuva menestyneestä ammattilaisesta, joka työskentelee tietyssä ammatissa, mukaan lukien kuvaus ammatillisesti tärkeistä ominaisuuksista (PVC).

Kuten yllä olevista määritelmistä seuraa, molemmat menetelmät luodaan ja niitä käytetään kuvaamaan ammattia.

Kuitenkin, jos puhumme aseman kuvauksesta, tämä tieto ei selvästikään riitä. Ja ennen kaikkea tämä johtuu siitä, että asema ei ole sama kuin ammatti, vaan usein yhdistää useiden ammatillisten erikoisalojen tiedot, taidot ja kyvyt. Sekä näiden erikoisosaamisen määrä että laatu riippuvat tietystä yrityksestä ja sen tehtävästä, joka on määrätty yrityksessä toteutettavissa liiketoimintaprosesseissa.

Katsotaanpa esimerkkinä tehtävästä "myyntipäällikkö", miten toimen toiminnalliset vastuut korreloivat ammatillisten osaamisalueiden kanssa (ks. taulukko 1).

Tuloksena olevaa kuvaa katsoessa käy selväksi, että professiogrammi tai psykogrammi eivät ratkaise tehtäviämme täydelliseen aseman kuvaukseen.

Vahva vakaumuksemme on, että asemaprofiili on nykyään ainoa työkalu sen kattavaan kuvaukseen.

Jos yritämme määritellä viran profiilia, voidaan sanoa, että tämä on työkalu, joka ei ole vain luettelo vaatimuksista, joita tehtävä asettaa sitä hoitavalle henkilökunnalle. Tämä on asemastandardi, standardi, jonka mukaan HR-asiantuntijat pystyvät rakentamaan kaikki HR-prosessit erityisesti tähän tehtävään ja koko yritykseen: rekrytointi, sopeutuminen, arviointi, motivointi ja kehittäminen.

Yritysten nykyisessä käytännössä on mielestämme järkevää puhua kahdesta lähestymistavasta aseman profilointijärjestelmään.

Ensimmäinen vaellus, tilannekohtainen

Tässä tapauksessa profiili luodaan kiireellisen tarpeen ilmaantuessa. On selvää, että tässä tapauksessa sen luoja on pääsääntöisesti ajallisesti rajoitettu, joten emme todennäköisesti näe aseman profiilia, vaan vain jonkinlaisen valmistelun sen luomiseen, ääriviivat. Muodostetaan luettelo yleisimmistä kohdista, kuten: kuvaus työpaikasta, tehtävistä, velvollisuuksista, oikeuksista, tietyistä taidoista, työntekijän muotovaatimuksista (sukupuoli, ikä, koulutus, kokemus).

Kampanja kaksi, menetelmällinen

Tämän lähestymistavan puitteissa työn profiloinnista tulee henkilöstöpalvelun itsenäinen tehtävä. Kaikki toimenkuvan laatijat lähestyvät tehtävää kokonaisvaltaisesti, yrittäen kuvata tehtävän rakennetta, sen ominaisuuksia, toimivuutta, vastuualueita, työtehtäviä suorittavalle henkilöstölle asetettuja vaatimuksia, työtehtävien laadukkaaseen suorittamiseen vaadittavien kompetenssien profiilia sekä työntekijän henkilökohtainen profiili.

On heti huomattava, että tämä lähestymistapa vie paljon enemmän aikaa, se pakottaa meidät käsittelemään profilointikysymystä erikseen ja erityisesti. Mutta tässä tapauksessa voimme sanoa, että tällainen profiili luodaan koko henkilöstöjohtamisjärjestelmälle.

On hienoa, jos yrityksellä on tietojärjestelmä, jonka avulla voit luoda ja ylläpitää työn profilointia. Mutta vaikka sitä ei olisikaan, tämä työ on tehtävä, ja sen hedelmät eivät odota kauan:

• henkilöstön hakua ja valintaa koskevien sisäisten pyyntöjen käsittelyn nopeutta lisätään;
• Ehdokkaiden etsinnässä ja arvioinnissa riskit pienenevät, koska ammattimaisille ZUN:ille luodaan vaatimusstandardit, luodaan henkilökohtainen profiili ja systematisoidaan arviointityökalut;
• henkilöstön sopeutusjärjestelmästä tulee selkeä ja läpinäkyvä kaikille osallistujille;
• Muodostetaan asemastandardeja, jotka eivät salli johtajien olla omatahtoisia. Esimies esimerkiksi luo lisätehtävän, joka lisää siihen toimintoja, joista jo työskentelevät työntekijät eivät jostain syystä selviä, sen sijaan, että arvioisi alaistensa ammatillista osaamista yhdessä HR-palvelun kanssa ja luo heille koulutusohjelman. Tai yleisempi esimerkki, kun asemaprofiilin puuttuminen ei mahdollista yrityksen rekrytoijien löytämistä sopivaa ehdokasta ja päätös uuden työntekijän palkkaamisesta perustuu esimiesten subjektiiviseen mielipiteeseen hakijoista;
• arviointijärjestelmästä tulee säännöllinen ja objektiivisempi.

Sanalla sanoen tärkein asia näkyy - henkilöstöjohtamisesta tulee järjestelmä, ei erilainen toimintosarja.

Työprofiilin rakenne

Tällä hetkellä HR-käytännössä ei ole työprofiilistandardia. Jokainen luo sen kuvauksen omien käsitystensä perusteella profiilin täydellisyydestä ja sen tarpeellisuudesta. Nykyisen toimenkuvamuodon kehittäminen kesti useita vuosia. Tuloksena valittiin formaatti, joka heijastaa yritysten tarpeita meidän näkökulmastamme parhaiten.

Nimetään joitakin työprofiilin osia:

1. paikka organisaatiorakenteessa.
   Ensin on selvitettävä, mikä asema asemalla on yrityksen kokonaisrakenteessa ja miten se liittyy muihin tehtäviin: mikä on alajärjestelmä, mitkä liittyvät osastot ja niihin kuuluvat tehtävät ovat useimmiten vuorovaikutuksessa aseman kanssa. arvioitu.
2. Toimintojen rakenne.
   Toiseksi on kuvattava yksityiskohtaisesti tehtävän toimivuus, jotta kaikki sen käyttäjät voivat selkeästi ja yksiselitteisesti ymmärtää, mitä tehtäviä tietyssä asemassa ja olemassa olevissa liiketoimintaprosesseissa työskentelevä työntekijä suorittaa.
3. Ammatillisen osaamisen profiili.
   Tämä profiilin osa on pätevyysjärjestelmä, joka työntekijällä tulee olla tehtävän tehtävien suorittamisessa. Käytännössä nämä ovat viran vaatimuksia työntekijöiden ammatillisille tiedoille ja taidoille. Huomaa, että kaikki kompetenssit tulee kuvata indikaattoreilla ja sisältää arviointiasteikko tai asteikko kunkin osaamisen ilmaisutason vaatimusten mukaisesti. Ammatillisen osaamisen profiilin avulla voit parantaa virkaan ehdokkaiden ja nykyisten työntekijöiden arvioinnin laatua.
4. Työntekijän profiili.
   Kaikki tämän profiilin osion tiedot sisältävät vaatimuksia työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien, ominaisuuksien ja ominaisuuksien ilmaisutasolle. Tärkein asia, joka sinun tulee muistaa tätä profiilia muodostaessasi, on, että sinun ei tarvitse sisällyttää siihen tarpeettomia ominaisuuksia. Päävaatimus on heijastaa ne ominaisuudet, joilla voi olla merkittävä vaikutus työntekijän toimintaan. Erityistä huomiota tulee kiinnittää kognitiivisiin prosesseihin, kuten huomio, muisti, ajattelu jne. Jos tehtävä edellyttää jatkuvasti kasvavan uuden tiedon kehittämistä tai työntekijän pakollista koulutusta uusiin toimintoihin ja toimintoihin, on tarpeen arvioida työntekijän oppimisen tasoa.
5. muodolliset vaatimukset.
   Tämä osio on HR-ammattilaisille tutuin, eikä sen kuvaus yleensä aiheuta erityisiä vaikeuksia. Pääsääntöisesti se sisältää vaatimukset sukupuolen, iän, koulutuksen ja asiantuntijoiden kokemuksen suhteen.

Olisi mukavaa, jos profiilia luodessasi miettisit etukäteen tiettyjen profiilin osioissa kuvattujen parametrien arviointimenetelmiä ja loisit osion, jossa ilmoitat pakolliset menetelmät ja arviointimenetelmät, joita voidaan käyttää henkilöstöjohtajien jatkotyötä. Tällaisen henkilöstön arviointimenetelmien standardoinnin avulla voit luoda järjestelmän työntekijöiden vertaamiseksi toisiinsa ja nähdä muutoksia tiettyjen työntekijöiden ominaisuuksien ja ominaisuuksien vakavuusasteessa tietyn ajanjakson aikana.

Kuten näet, profiilin muodostaminen on melko työläs prosessi.

Siksi henkilöstöhallinnon palvelu- ja osastojen päälliköiden tulee suunnitella profilointityöt etukäteen ja sisällyttää se aikasuunnitelmiinsa, koordinoida tämä tehtävä johdon kanssa pakollisena ja erityistä huomiota vaativana.

Tämä on tietysti strateginen tehtävä. Monet yritykset eivät ole vielä lähestyneet profilointijärjestelmää. Mutta tulee aika, jolloin tehtäväprofiilista tulee pakollinen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakenteellinen osa.

Työprofiilin tulokset

Ymmärtämällä, kuinka paljon vaivaa ja aikaa kuluu työpaikkojen profilointiin, jokainen meistä voi kysyä kysymyksen: "Miksi? Kaikki toimii niin! Se on tarpeen - luon kuvauksen tietystä asemasta. Tietenkin tämä on myös kanta.

Katsotaan sillä välin, mitä tulosta työn profilointi tuo.

Profiloinnin käyttö johtaa selkeään organisatoriseen ja toiminnalliseen asemarakenteeseen yrityksessä. Ja tämä tarkoittaa, että järjestelmästä tulee helpommin hallittava, vähemmän alttiina yksittäisten tekijöiden ja ylivoimaisen esteen vaikutuksille.

1. Profiili yhdistää kaikki HR-prosessit yhdeksi järjestelmäksi, joka on selkeä ja ymmärrettävä paitsi HR-osastojen työntekijöille myös kaikkien tasojen esimiehille.
2. Tehtäväprofiili määrittää henkilöstön viitevaatimukset ja muodostaa tähän standardiin pääsyjärjestelmän, mahdollistaa pätevyystasojen muodostamisen. Kaikki Asemaprofiilin pohjalta rakennetut arviointimenettelyt paljastavat työntekijöiden todellisen standardin noudattamisen tason.
3. Tehtäväkuvaus mahdollistaa henkilöstöarvioinnin subjektiivisten tekijöiden tasoittamisen, sillä kaikki profiiliin sisällytetyt ehdotetut arviointikriteerit ja niiden perusteella saadut tulokset ovat digitoituja ja viittaavat laadullisten, mutta myös määrällisten mittareiden lisäksi.
4. Kaikki tunnistetut poikkeamat referenssivaatimuksista osoittavat, mitkä työntekijöiden tiedot, taidot ja kyvyt vaativat aktiivista kehittämistä. Lisäksi käy selväksi, kuinka suuria poikkeamia viranomaisvaatimuksista on. Ja lopuksi ongelma-alueita tunnistamalla HR-asiantuntija voi yhdessä osastojen päälliköiden kanssa luoda järjestelmän tehokkaalle henkilöstön koulutukselle ja kehittämiselle.
5. Profiilin avulla voit vähentää virheriskiä hakijoiden palkkaamisessa, henkilöstökierron aikana.
6. Profiili on tärkein tehtävässä työskentelevän henkilöstön tietojen, taitojen ja kykyjen arviointijärjestelmän muodostamisessa.

Mikä tahansa standardi on tietty sääntö, rajoitus. Venäläisissä yrityksissä pelätään, että standardointi johtaa kokonaisjärjestelmän joustavuuden menettämiseen. Mutta tässä tapauksessa meidän on määriteltävä, mitä tarkoitamme joustavuudella: kyky ottaa huomioon poikkeukset sääntöihin tai yleinen kaaos luomalla sääntöjä mihin tahansa esiin tulevaan tapaukseen. Mielenkiintoisinta on, että profiili on melko joustava työkalu. Kukaan ei estä meitä korjaamasta sitä ja tekemästä muutoksia, uusia yksityiskohtia, joita emme välttämättä ota huomioon sen kehitysvaiheessa. Yleensä nämä ovat vivahteita, ehkä merkittäviä, mutta ne eivät muuta profiilia radikaalisti.

Joten tärkeintä on aloittaa työ tähän suuntaan.

Olemme jo useammin kohdanneet tapauksia, joissa profiloinnin alku oli melko vaikeaa ja osa linjapäälliköistä ei saanut tukea.

Kuuden kuukauden jälkeen näimme kuitenkin, kuinka kaikki yrityksen johtajat kääntyivät profiiliin, eivätkä enää muista niitä aikoja, jolloin jokaisessa tapauksessa piti kuvailla vaatimuksiaan tehtävälle tai henkilökunnalle lähes uudelleen.

Alaviitteet

Tiivistä esitys