Mikä on kaizen -tekniikka. Kaizen on pienten askelien taidetta. Kuinka olla luopumatta aloitteistasi

Kaizen on yksi tärkeimmistä johtamiskonsepteista nykyään. Vaikka se on orgaanista ja luonnollista Japanille, se voi olla erittäin sopiva ja tehokas muiden maiden yrityksille talouden ja johdonmukaisuuden vuoksi. Masaaki Imain mukaan se soveltuu paitsi suurille myös keskisuurille ja pienille yrityksille. Tämä riippuu kuitenkin suurelta osin organisaatioista itsestään, ihmisten mentaliteetista ja käyttöolosuhteista.

Kaizenin periaatteet

Kaizen -johtamisfilosofia perustuu useisiin perusperiaatteisiin:

Kaizen ja johto.

Prosessi, ei tulos.

Noudata PDCA / SDCA -jaksoja.

Laatu on etusijalla.

Puhu datan kanssa.

Seuraava prosessi on kuluttaja.

Kaizen aloittaa yrityksen johtamisesta, yrityksen standardien ja politiikkojen asettamisesta, strategian toteuttamisen aikataulun asettamisesta ja prosessin johtamisesta soveltamalla kaizenin periaatteita niiden tasolla.

Kaizen ja johto

Kaizen määrittelee kaksi johtamisen päätehtävää: ylläpito ja parantaminen (kuva 1), jossa ylläpidolla pyritään varmistamaan, että vakiotoimintamenettelyjä (SOP) noudatetaan, ja parannuksella pyritään parantamaan olemassa olevia standardeja. Näin ollen kaizen -hallinto on päämäärä: ylläpitää ja parantaa standardeja. Tämä varmistetaan yrityksen kaikkien työntekijöiden jatkuvilla ponnisteluilla ja kurinalaisuudella.

Kaizen-strategia ottaa pitkän aikavälin näkökulman ja korostaa ihmisten ponnisteluja, moraalia, viestintää, oppimista, ryhmätyötä, sitoutumista ja itsekuria.

Prosessi, ei tulos

Kaizen luottaa prosessisuuntautuneeseen ajattelutapaan, koska prosesseja on parannettava tulosten parantamiseksi. Suunniteltujen tulosten saavuttamatta jättäminen osoittaa prosessin epäonnistumisen. Siksi johdon tehtävä on tunnistaa ja korjata tällaiset prosessivirheet.

Kaizen keskittyy inhimillisiin ponnistuksiin, jyrkässä ristiriidassa länsimaisen tuloshakuisen ajattelutavan kanssa, ja määrittelee PDCA-syklit; standardoi-tee-testaa ja periaatteet: kokonaislaatuun perustuva hallinta (TQM); oikea-aikainen, täydellinen laitteiden hoito (TPM).

Kaizen -työkalut ovat tehokkaita vain prosessisuuntautuneina. Kaizen -prosessin kriittisin elementti on kuitenkin ylimmän johdon sitoutuminen ja osallistuminen. Menestyksen varmistamiseksi tämä asenne on osoitettava välittömästi ja johdonmukaisesti toteutettava.

Noudata PDCA / SDCA -jaksoja

Ensimmäinen välttämätön vaihe kaizen-prosessissa on PDCA (Plan-Do-Check-Act) -syklin käyttöönotto mekanismina, jolla varmistetaan kaizenin jatkuvuus standardien ylläpitämis- ja parantamispolitiikan harjoittamisessa. (Kuva 2).

1. Suunnitelma: Aseta parannustavoitteet.

2. Tee: toteutamme suunnitellun suunnitelman.

3. Tarkista: Selvitä, onko toteutus jättänyt jäljen ja johti suunniteltuun parannukseen.

4. Toimi: luo ja standardoi uusia menettelyjä estääksesi alkuperäisen ongelman toistumisen tai aseta tavoitteita uusille parannuksille.

PDCA -sykli uudistuu jatkuvasti: heti kun parannusta tapahtuu, prosessin tulos muuttuu edelleen parantamisen kohteeksi. PDCA: n toteutus määrittelee kannan: "älä koskaan ole tyytyväinen vallitsevaan tilanteeseen." Koska ihmiset haluavat säilyttää vallitsevan tilanteen ja usein välttelevät parannusten aloittamista, johdon on pakotettava heidät asettamaan jatkuvasti haastavia tavoitteita.

Kaikki uudet työnkulut ovat aluksi epävakaita. Siksi ennen uuden PDCA-syklin aloittamista kaizen ehdottaa nykyisen prosessin vakauttamista standardoimalla-tee-tarkista-toimi (SDCA) -jaksolla. (Kuva 3.)

Aina kun nykyisessä prosessissa on poikkeamia, on kysyttävä seuraavat kysymykset:

Johtuiko se siitä, että meillä ei ollut standardia?

Johtuiko se siitä, että emme noudattaneet standardia?

Johtuiko se siitä, että standardi ei ollut riittävä?

Vasta sen jälkeen, kun standardi on laadittu ja sen vaatimukset on täytetty, kannattaa vakauttaa nykyinen prosessi siirtyäkseen PDCA: n käyttöön. SDCA standardoi ja vakauttaa nykyiset prosessit, kun taas PDCA parantaa niitä. SDCA: ssa on kyse ylläpidosta ja PDCA: sta parannuksesta, ja niistä tulee yhdessä johdon kaksi päätavoitetta.

Laatu on etusijalla

Ensisijaisista tavoitteista - laatu, hinta, toimitus - kaizen pitää laatua tärkeimpänä kilpailuetuna.

Aiempien periaatteiden tapaan laadun ensimmäinen uskottavuus edellyttää johdon sitoutumista, koska johtajat ovat usein alttiita kompromisseille pyrkiessään täyttämään toimitus- tai kustannussäästövaatimukset. Tällä tavoin he voivat uhrata paitsi laatua myös koko liiketoiminnan elinvoimaa.

Puhu datan kanssa

Kaizen on tapa ratkaista ongelmia. Jotta ne voitaisiin ratkaista tehokkaasti, ne on tunnistettava ja sitten tiedot näistä ongelmista, kaikki tarvittavat tiedot, kerättävä ja analysoitava. Tietojen kerääminen auttaa sinua ymmärtämään, mihin keskittyä; tämä on lähtökohta parannukselle.

Seuraava prosessi on kuluttaja

Kaikki työt ovat prosessien ketju, ja jokaisella niistä on sekä toimittaja (alkuprosessi) että kuluttaja (seuraava prosessi). Prosessilla "A" (toimittaja) vastaanotettua materiaalia tai tietoa käsitellään ja parannetaan prosessilla "B" ja lähetetään sitten prosessille "C". Joten myöhempää prosessia pidetään aina edellisen prosessin kuluttajana.

Tämä järjestelmä toimii kahden tyyppisten kuluttajien tasolla: sisäinen (yrityksen sisällä) ja ulkoinen (markkinoilla). Suurin osa organisaatiossa työskentelevistä ihmisistä on tekemisissä sisäisten asiakkaiden kanssa. Kuvatun järjestelmän toteuttamisen pitäisi johtaa sitoumukseen, ettei viallisia osia tai epätarkkoja tietoja koskaan siirretä jatkokäsittelyyn. Jos tämä ehto täyttyy, jokainen työntekijä saa korkealaatuisen tuotteen tai palvelun ulkopuoliselta kuluttajalta markkinoilla. Laadunvarmistusjärjestelmässä oletetaan, että kaikki organisaatiossa soveltavat tätä järjestelmää käytännössä.

Perusohjausjärjestelmät kaizenissa

Kaizen -tavoitteiden saavuttamiseksi yrityksessä on asennettava seuraavat järjestelmät:

Täydellinen laadunvalvonta / täydellinen laatuun perustuva hallinta.

Just-in-time-tuotantojärjestelmä (Toyota-tuotantojärjestelmä).

Laitteiden yleinen hoito.

Politiikan käyttöönotto.

Ehdotusten jättämisjärjestelmä.

Pienryhmätyö.

Täydellinen laadunvalvonta / täydellinen laatupohjainen hallinta

Täydellinen laadunvalvonta on yksi japanilaisen johtamisen periaatteista, joka kattaa kaikki johtamisen näkökohdat. Täydellisestä laadunvalvontastrategiasta on tullut ympäri maailmaa käytetyn "kokonaisvaltaisen laadunhallinnan" (TQM) selkäranka.

Tarkastelemalla TQC / TQM -liikettä osana kaizen -strategiaa saamme selkeämmän käsityksen japanilaisesta lähestymistavasta, mutta japanilaista TQC / TQM: ää ei pidä katsoa pelkästään laadunvalvontatoimena. TQC / TQM -liike kehitettiin strategiaksi, jonka avulla johto voi tehdä tuotannosta kilpailukykyisemmän, kannattavamman ja parantaa kaikkia liiketoiminnan osa -alueita.

"Q" tarkoittaa "laatua" ensisijaisena, mutta ottaa huomioon muut tavoitteet, nimittäin: kustannukset ja toimitus.

"T" tarkoittaa "universaalia" "eli kaikkien organisaatiossa työskentelevien osallistuminen - ylimmästä johdosta ennen kaikkea keskijohtoon, työnjohtajiin ja työntekijöihin. Lisäksi se ulottuu toimittajiin, jälleenmyyjiin ja tukkumyyjiin.

"C "tarkoittaa" prosessien ohjausta "tai" ohjausta ""TQC / TQM: ssä keskeiset prosessit on tunnistettava, hallittava ja parannettava jatkuvasti tulosten parantamiseksi.

Juuri oikea-aikainen tuotantojärjestelmä

Juuri oikea-aikainen valmistus Toyota Motor Companyssä Taiichi Onon johdolla sisältää siirtymisen vähärasvaiseen valmistukseen poistamalla voittoa tavoittelemattomat toiminnot. Se on riittävän joustava vastaamaan erilaisia ​​asiakkaiden tarpeita.

Just-in-time-tuotantojärjestelmän kääntöpisteet ovat:

Takt -aika (yhden yksikön valmistusaika, ei sykliaika);

... "yksiosainen virtaus";

... "vedä tuotanto";

Jidoka (autonomisointi);

U-muotoiset solut;

Asennuksen pienennys

Juuri oikea-aikaiset tuotantojärjestelmät vähentävät merkittävästi kustannuksia, toimittavat tuotteet ajoissa ja lisäävät merkittävästi yrityksen tulosta.

Laitteiden kokonaishuolto (TPM)

Yhä useammat teollisuusyritykset sekä Japanissa että ulkomailla käyttävät nyt Total Equipment Maintenance (TPM) -järjestelmää käytännössä. Samaan aikaan, jos TQM keskittyy hallinnan ja yleisen laadun parantamiseen, TPM palvelee pääasiassa laitteiden laatua ja keskittyy sen mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön kokonaisjärjestelmä ennaltaehkäisevä huolto, joka kattaa koneiden ja mekanismien koko elinkaaren. Aivan kuten TQM osallistuu koko yritykseen prosessissa, TPM vaikuttaa nimenomaan jokaiseen yrityksen työntekijään.

politiikan käyttöönotto

Kaidezn -järjestelmän hallinta on tärkeää. Jos kaikki harjoittavat kaizenia kaizenin vuoksi, eikä koko johtajan johdolla ole yleistä sitoutumista huippuosaamiseen, tämän strategian soveltamisella voi olla rajallinen vaikutus.

Johdon on asetettava kaikille selkeät tavoitteet ja otettava johtoasema kaikissa niiden saavuttamiseen tähtäävissä parannustoimissa. Toimiva kaizen -strategia edellyttää täytäntöönpanoprosessin huolellista seurantaa.

Ylimmän johdon on ensin kehitettävä pitkän aikavälin strategia, jossa on keskipitkän ja vuositavoitteet. Ylimmällä johtajalla on oltava strategian käyttöönottosuunnitelma, joka tulisi alentaa alimmalle johdon tasolle, aina liikkeeseen asti. Kun strategia laskee alemmalle tasolle, suunnitelmaan sisällytetään yhä enemmän erityisiä toimia ja toimia. Esimerkiksi toimintalinja ”Meidän on vähennettävä kustannuksiamme 10% pysyäksemme kilpailukykyisinä” voidaan välittää myymälätyöntekijöille toimina, kuten tuottavuuden lisääminen, varaston ja romun vähentäminen sekä rivin asettelun parantaminen.

Ilman tavoitetta kaizen -strategia on kuin menemättä mihinkään. Se on tehokkainta, kun kaikki pyrkivät johdon asettamaan tavoitteeseen.

Tarjousten jättämisjärjestelmä

Ehdotusjärjestelmä on tärkeä osa ihmiskeskeistä kaizen-strategiaa. Sen tavoitteena on kannustaa kaikkia työntekijöitä osallistumaan prosessiin. Japanilaiset johtajat pitävät ensisijaisena tavoitteenaan edistää työntekijöiden kiinnostusta kaizeniin kannustamalla heitä esittämään paljon ehdotuksia niiden tärkeydestä riippumatta. Japanissa työntekijöitä kannustetaan usein keskustelemaan ehdotuksistaan ​​esimiesten kanssa ja ryhtymään välittömiin toimiin odottamatta virallista käsittelyä. He eivät odota suuria hyötyjä jokaisesta tarjouksesta. Päätavoitteena on kouluttaa kaizen-ajattelevia ja itsekuria. Tämä näkemys on jyrkässä ristiriidassa länsimaisten johtamistapojen kanssa, jotka perustuvat tarjousjärjestelmien taloudellisiin hyötyihin ja taloudellisiin kannustimiin.

Pienryhmätyö

Kaizen -strategiaan kuuluu ihmisiä, jotka työskentelevät pienissä, epävirallisissa, vapaaehtoisissa yhdistyksissä yrityksen sisällä ja jotka on muodostettu suorittamaan tiettyjä tehtäviä myymälässä.

Yleisin tällaisen ryhmän tyyppi on laatupiirit, joiden tarkoituksena on käsitellä paitsi laatuongelmia myös kustannuksia, turvallisuutta ja tuottavuutta. Ne ovat osa tiimikeskeistä kaizen-strategiaa. Laatukupilla on ollut tärkeä rooli tuotteiden laadun ja tuottavuuden parantamisessa Japanissa, mutta niiden rooli on usein yliarvioitu. Itse asiassa ratkaiseva vaikutus on johdolla, joka muodostaa laadunvarmistus-, henkilöstökoulutus-, politiikkakehitys- ja täytäntöönpanojärjestelmän ja luo monialaisia ​​järjestelmiä laadulle, kustannuksille ja toteutukselle.

Onnistuneet laatupiirit osoittavat, että johdolla on hienovarainen mutta tärkeä rooli niiden tukemisessa.

Otettiin käyttöön nimikkeenä yhdestä keskeisistä johtamiskonsepteista.

Vuonna 1993 hän siirtyi New Shorter Oxford English Dictionaryn uuteen painokseen, jossa kaizen määritellään työmenetelmien, henkilökohtaisen tehokkuuden jne. Jatkuvaksi parantamiseksi eli liiketoimintafilosofiaksi. Siten termi sai lopulta hyväksynnän englannin kielellä. Lukijoiden, jotka eivät tunne kaizen -strategiaa, tulisi aloittaa lyhyellä kuvauksella. Niille, jotka jo tuntevat tämän käsitteen, tämä luku toimii yleiskatsauksena.

Japanissa sana "kaizen" tarkoittaa "jatkuvaa parantamista". Tämän strategian perusteella kaikki ovat mukana parannusprosessissa - johtajista työntekijöihin, ja sen toteuttaminen vaatii suhteellisen pieniä materiaalikustannuksia. Kaizenin filosofia olettaa, että koko elämämme (työ, julkinen ja yksityinen) tulisi keskittyä jatkuvaan parantamiseen. Tämä ajatus on niin luonnollinen ja ilmeinen monille japanilaisille, että he seuraavat sitä ajattelematta ollenkaan! Mielestäni se on suurelta osin vastuussa Japanin kilpailukyvystä.

Vaikka parannukset kaizenissa ovat pieniä ja asteittaisia, niiden toteuttaminen tuottaa ajan myötä hämmästyttäviä tuloksia. Kaizen selittää, miksi japanilaiset yritykset eivät pysähdy kehitykseen. Samaan aikaan länsimainen johto on sitoutunut innovointiin - laajamittaisiin muutoksiin teknologisten läpimurtojen, uusimpien johtamiskonseptien tai tuotantoteknologioiden saavuttamiseksi. Innovaatio edellyttää perustavanlaatuista muutosta, joka on huomion keskipiste. Toisaalta Kaizen on usein proosalinen ja huomaamaton prosessi. Innovaatio on kuitenkin kuin yksi kerta, ja tulokset usein sekoittuvat, kun taas terve järkeen ja alhaisiin kustannuksiin perustuva kaizen -prosessi takaa tasaisen edistyksen, joka kannattaa pitkällä aikavälillä. Kaizen on myös pieniriskinen lähestymistapa. Johtajat voivat aina palata entisiin toimintatapoihinsa ilman suuria tappioita. Useimmat "todella japanilaiset" johtamiskäytännöt, kuten "täydellinen laadunvalvonta" tai "laadunvalvonta koko yrityksessä", "laatupiirit" ja itse työsuhteiden tyyli, voidaan kuvata yhdellä sanalla - kaizen. Muodikasanojen, kuten tuottavuus, laadunvalvonta, nollavirheet (ZD), oikea-aika ja lähetysjärjestelmä, sijasta se tarjoaa selkeämmän kuvan Japanin teollisuuden tapahtumista. Kaizen on sateenvarjostrategia kaikille näille menetelmille, jotka haluan lisätä, eivät välttämättä rajoitu japanilaiseen johtamistyyliin. Päinvastoin, niitä pitäisi pikemminkin pitää tärkeinä periaatteina, joita johtajat soveltavat ympäri maailmaa. Oikea lähestymistapa ja asianmukaisten prosessien harkittu käyttö mahdollistavat minkä tahansa yrityksen hyötymisen kaizenista missä tahansa.

Kaizen -konseptin perusosat

Johdon on käytettävä seuraavia käsitteellisiä perustekijöitä Kaizen -strategian toteuttamiseen:

• Kaizen ja johto.
• Prosessi, ei tulos.
• Noudata PDCA / SDCA -jaksoja.
• Laatu on etusijalla.
• Puhu datan kanssa.
• Seuraava prosessi on kuluttaja.

Ennen kaikkea ylimmälle johdolle on ilmoitettava yleistä tietoa harkittu ja erittäin selkeä poliittinen lausuma. Sitten hänen on asetettava aikataulu strategian toteuttamiselle ja johdettava prosessia soveltamalla kaizen -menettelyjä omalla tasollaan.

Kaizen ja johto

Kaizenin yhteydessä hallinnolla on kaksi päätehtävää: ylläpito ja parantaminen (ks. Kuva 1). Ylläpito on toimia, joilla pyritään varmistamaan olemassa olevat teknologiset, organisatoriset ja toiminnalliset standardit ja ylläpitämään niitä standardien avulla koulutuksen ja kurinalaisuuden avulla. Osana ylläpitotoimintaa johto suorittaa tehtävänsä siten, että jokainen voi noudattaa vakiotoimintamenettelyn (SOP) vaatimuksia. Parannuksella pyritään parantamaan olemassa olevia standardeja. Japanilainen näkemys johdosta perustuu siis yhteen määräykseen: standardien säilyttäminen ja parantaminen.

Riisi. 1. Japanilainen käsitys työstä

Kuten kuviossa 3 on esitetty. 1, parannus voidaan luokitella kaizeniksi tai innovaatioksi.

Riisi. 2. Innovaation ja kaizenin paikka parannusprosessissa

Kaizen ovat pieniä parannuksia jatkuvan ponnistelun tuloksena. Innovaatioon liittyy dramaattisia parannuksia, jotka johtuvat huomattavista investoinneista uuteen teknologiaan tai laitteisiin. (Jos raha on sinulle avain, muista, että innovaatiot ovat kalliimpia.) Länsimaiset johtajat menettävät kaizenin pitkän aikavälin hyödyt, koska he ovat riippuvaisia ​​innovaatiosta. Tämä strategia korostaa ihmisten ponnisteluja, moraalia, viestintää, oppimista, ryhmätyötä, sitoutumista ja itsekuria-järkevää ja halpaa lähestymistapaa parantamiseen.

Prosessi, ei tulos

Kaizen asettaa prosessikeskeisen ajattelun etusijalle, koska tulosten parantamiseksi prosesseja on parannettava. Suunniteltujen tulosten saavuttamatta jättäminen osoittaa prosessin epäonnistumisen. Johdon tulee tunnistaa ja korjata tällaiset prosessivirheet. Kaizen keskittyy ihmisen pyrkimyksiin, jyrkässä ristiriidassa länsimaisen tuloshakuisen ajattelutavan kanssa.

Prosessisuuntautunutta lähestymistapaa tulisi käyttää myös erilaisten kaizen-työkalujen käyttöönotossa: suunnitelma-tee-tarkista-toimi (PDCA); sykli "standardoi-tee-tarkista-toimi", "kokonaislaatuun perustuva hallinta" (TQM); Oikea-aikainen, täydellinen laitteiden hoito (TPM). Kaizen -työkalut ovat epäonnistuneet monissa yrityksissä yksinkertaisesti siksi, että ne sivuuttivat prosessin. Kaizen -prosessin kriittisin elementti on ylimmän johdon sitoutuminen ja osallistuminen. Menestyksen varmistamiseksi tämä asenne on osoitettava välittömästi ja johdonmukaisesti toteutettava.

Noudata PDCA / SDCA -jaksoja

Ensimmäinen tehtävä kaizen-prosessissa on ottaa käyttöön PDCA-ohjelma (Plan-Do-Check-Act), joka takaa mekanismin jatkuvuuden standardien ylläpitämis- ja parantamispolitiikan harjoittamisessa. Tämä on yksi useimmista tärkeitä kohtia(katso kuva 3).

Riisi. 3. Suunnittele-tee-tarkista-toimi (PDCA) -jakso

Suunnitelmassa oletetaan, että parannustavoitteet on asetettava (koska kaizen on elämäntapa, kaikilla aloilla on aina oltava tavoite parantaa) ja toimintasuunnitelmat on hahmoteltava niiden saavuttamiseksi. Do viittaa suunnitelman toteuttamiseen. Tarkistuksella tarkoitetaan sen määrittämistä, onko toteutus jättänyt jäljen ja johtanut suunniteltuun parannukseen. Laki viittaa uusien menettelyjen rakentamiseen ja standardointiin, jotta estetään alkuperäisen ongelman toistuminen tai asetetaan tavoitteita uusille parannuksille. PDCA -sykli uudistuu jatkuvasti: heti kun parannusta tapahtuu, prosessin tulos muuttuu edelleen parantamisen kohteeksi. PDCA: n käyttöönotto tarkoittaa "koskaan ole tyytyväinen vallitsevaan tilanteeseen". Koska ihmiset haluavat säilyttää vallitsevan tilanteen ja usein välttelevät parannusten aloittamista, johdon on pakotettava heidät asettamaan jatkuvasti haastavia tavoitteita.

Kaikki uudet työnkulut ovat aluksi epävakaita. Ennen PDCA: n käytön aloittamista jokainen meneillään oleva prosessi on stabiloitava käyttämällä SDCA-standardisykliä. (Katso kuva 4.)

Riisi. 4. Vakioi-tee-tarkista-toimi (SDCA) -jakso

Aina kun nykyisessä prosessissa on poikkeamia, on kysyttävä seuraavat kysymykset: ”Johtuiko se siitä, että meillä ei ollut standardia? Johtuiko se siitä, että emme noudattaneet standardia? Johtuiko se siitä, että taso ei ollut riittävä? " Vasta sen jälkeen, kun standardi on laadittu ja sen vaatimukset on täytetty, kannattaa vakauttaa nykyinen prosessi siirtyäkseen PDCA: n käyttöön.

SDCA standardoi ja vakauttaa nykyiset prosessit, kun taas PDCA parantaa niitä. SDCA: ssa on kyse ylläpidosta ja PDCA: sta parannuksesta, ja niistä tulee yhdessä johdon kaksi päätavoitetta.

Laatu on etusijalla

Ensisijaisten tavoitteiden (laatu, hinta, toimitus) joukossa laatu on aina asetettava etusijalle. Riippumatta siitä, kuinka houkutteleva hinta ja toimitusehdot tarjotaan kuluttajalle, yritys ei voi kilpailla, jos tuote tai palvelu ei ole korkealaatuista. Laadun ensimmäinen uskottavuus edellyttää johdon sitoutumista, koska johtajat ovat usein alttiita kompromisseille pyrkiessään täyttämään toimitus- tai kustannussäästövaatimukset. Näin he voivat uhrata laadun lisäksi myös koko liiketoiminnan elinkelpoisuuden.

Puhu datan kanssa

Kaizen on ongelmanratkaisuprosessi. Jotta ne ymmärrettäisiin ja ratkaistaisiin oikein, ne on tunnistettava ja sitten asiaankuuluvat tiedot on kerättävä ja analysoitava. Yrittäminen ratkaista ongelma ilman todistettuja tosiasioita merkitsee elämistä arvausten ja tunteiden pohjalta - toisin sanoen käyttämällä täysin tieteellistä tai objektiivista lähestymistapaa. Tietojen kerääminen nykyisestä tilanteesta auttaa sinua ymmärtämään, mihin keskittyä; tämä on lähtökohta parannukselle. Tietojen kerääminen, validointi ja analysointi parantamiseksi on aihe, johon palaamme useammin kuin kerran tässä kirjassa.

Seuraava prosessi on kuluttaja

Kaikki työt ovat prosessien ketju, ja jokaisella niistä on sekä toimittaja että kuluttaja. Prosessissa "A" (toimittaja) vastaanotettua materiaalia tai tietoa käsitellään ja parannetaan prosessissa "B" ja lähetetään sitten prosessiin "C". Seuraavaa prosessia pidetään aina edellisen prosessin kuluttajana. Aksiooma, jonka mukaan seuraava prosessi on kuluttaja, toimii kahden tyyppisten kuluttajien tasolla: sisäinen (yrityksen sisällä) ja ulkoinen (markkinoilla).

Suurin osa organisaatiossa työskentelevistä ihmisistä on tekemisissä sisäisten asiakkaiden kanssa. Aksion toteuttamisen on johdettava sitoumukseen: älä koskaan siirrä viallisia osia tai epätarkkoja tietoja jatkokäsittelyyn. Jos jokainen työntekijä noudattaa tätä sääntöä, markkinoiden ulkoinen kuluttaja saa korkealaatuisen tuotteen tai palvelun. Todellinen laadunvarmistusjärjestelmä edellyttää, että kaikki organisaatiossa ovat sitoutuneet tähän aksioomiin ja soveltavat sitä käytännössä.

Perus Kaizen -järjestelmät

Seuraavassa kuvataan tärkeimmät järjestelmät, joita tarvitaan kaizen -tavoitteiden saavuttamiseksi:

• Täydellinen laadunvalvonta / täydellinen laatuun perustuva hallinta.
• JIT -tuotantojärjestelmä (Toyotan tuotantojärjestelmä).
• Laitteiden yleinen hoito.
• Politiikan käyttöönotto.
• Ehdotusten jättämisjärjestelmä.
• Pienryhmätyö.

Täydellinen laadunvalvonta / täydellinen laatupohjainen hallinta

Yksi japanilaisen johtamisen periaatteista on täydellinen laadunvalvonta (TQC), jota sovellettiin aluksi laadunvarmistusprosessin hallintaan. Myöhemmin siitä kehittyi järjestelmä, joka kattaa kaikki johtamisen näkökohdat, ja sitä kutsutaan nyt nimellä Total Quality Management (TQM), jota käytetään kaikkialla maailmassa.

Tarkastelemalla TQC / TQM -liikettä osana kaizen -strategiaa saamme selkeämmän käsityksen japanilaisesta lähestymistavasta, mutta japanilaista TQC / TQM: ää ei pidä katsoa pelkästään laadunvalvontatoimena. TQC / TQM -liike kehitettiin strategiaksi, jonka avulla johto voi tehdä tuotannosta kilpailukykyisemmän ja kannattavamman sekä parantaa kaikkia liiketoiminnan osa -alueita. Lyhenteessä TQC / TQM kirjaimella “Q” tarkoittaa ”laatu” etusijalla, mutta on myös muita tavoitteita, nimittäin hinta ja toimitus.

T tarkoittaa "universaalia", mikä tarkoittaa, että kaikki organisaatioon osallistuvat ylimmästä johdosta keskijohtoon, työnjohtajiin ja työntekijöihin ovat mukana. Se ulottuu edelleen toimittajiin, jälleenmyyjiin ja tukkumyyjiin. T viittaa myös ylimmän johdon johtajuuteen ja työhön, mikä on niin tärkeää onnistuneen TQC / TQM -toteutuksen kannalta.

Kirjain "C" tarkoittaa "ohjausta" tai "prosessinohjausta". TQC / TQM: ssä keskeiset prosessit on tunnistettava, hallittava ja parannettava jatkuvasti tulosten parantamiseksi. Johdon rooli TQC / TQM: ssä on suunnitella prosessin tarkastelu, ei tulos, parantaa prosessia, ei kritisoida sitä tuloksen perusteella.

TQC / TQM Japanissa kattaa muun muassa politiikan käyttöönoton, laadunvarmistusjärjestelmän rakentamisen, standardoinnin, koulutuksen ja koulutuksen, kustannusten hallinnan ja laatupiirit.

Juuri oikea-aikainen tuotantojärjestelmä

Toyota Motor Company johti Taiichi Ohnon oikea-aikaista valmistusjärjestelmää poistamaan kannattamattoman toiminnan ja siirtymään vähärasvaiseen valmistukseen, joka on riittävän joustava vastaamaan erilaisia ​​asiakkaiden vaatimuksia. Tämä tuotantojärjestelmä perustuu käsitteisiin, kuten taktiikka-aika (tuotantoaika tuoteyksikköä kohti, ei sykliaika), "yksiosainen virtaus", "vetotuotanto", jidoka (autonomia), U-muotoiset solut (U-muotoiset solut) ja asetusten pienentäminen.

Ihanteellisen oikea-aikaisen tuotantojärjestelmän toteuttamiseksi sarja kaizen-toimintoja on suoritettava jatkuvasti, jotta poistetaan toiminnot, jotka eivät tuota lisäarvoa gemballe. Juuri oikea-aikaiset tuotantojärjestelmät vähentävät merkittävästi kustannuksia, toimittavat tuotteet ajoissa ja lisäävät merkittävästi yrityksen voittoa.

Laitteiden kokonaishuolto (TPM)

Yhä useammat teollisuusyritykset sekä Japanissa että ulkomailla käyttävät nyt Total Equipment Maintenance (TPM) -järjestelmää käytännössä. Vaikka TQM keskittyy hallinnan ja yleisen laadun parantamiseen, TPM palvelee pääasiassa laitteiden laatua, keskittyen niiden maksimaaliseen tehokkuuteen kattavan ennaltaehkäisevän huoltosysteemin kautta, joka kattaa koneiden ja mekanismien koko elinkaaren.

Aivan kuten TQM osallistuu koko yritykseen prosessissa, TPM vaikuttaa nimenomaan jokaiseen yrityksen työntekijään. Puhtauden ylläpitämiseksi muita gemban toimintoja voidaan pitää TPM: n alkusoitona. 5S on kuitenkin tuottanut merkittäviä tuloksia monissa tapauksissa, vaikka sitä annettaisiin erillään laitteiden yleisestä kunnossapidosta.

politiikan käyttöönotto

Vaikka kaizen -strategian tavoitteena on parantaa, sen soveltamisella voi olla rajallinen vaikutus, jos kaikki harjoittavat kaizenia kaizenin vuoksi. Johdon on asetettava kaikille selkeät tavoitteet ja otettava johtoasema kaikissa niiden saavuttamiseen tähtäävissä parannustoimissa. Toimiva kaizen -strategia edellyttää täytäntöönpanoprosessin huolellista seurantaa.

Ennen kaikkea ylimmän johdon on kehitettävä pitkän aikavälin strategia, jossa on keskipitkän ja vuositavoitteet. Ylimmällä johtajalla on oltava strategian käyttöönottosuunnitelma, joka tulisi alentaa alimmalle johdon tasolle, aina liikkeeseen asti. Kun strategia laskee alemmalle tasolle, suunnitelmaan sisällytetään yhä enemmän erityisiä toimia ja toimia. Esimerkiksi toimintalinja "Meidän on vähennettävä kustannuksiamme 10% pysyäksemme kilpailukykyisinä" voidaan välittää myymälätyöntekijöille joukkona toimenpiteitä, kuten tuottavuuden lisääminen, varaston ja romun vähentäminen sekä linjan asettelun parantaminen.

Ilman tavoitetta kaizen -strategia on kuin menemättä mihinkään. Se on tehokkainta, kun kaikki pyrkivät johdon asettamaan tavoitteeseen.

Tarjousten jättämisjärjestelmä

Ehdotusjärjestelmä on olennainen osa ihmiskeskeistä kaizen-strategiaa. Sen tavoitteena on kannustaa kaikkia työntekijöitä osallistumaan prosessiin. Japanilaiset johtajat pitävät ensisijaisena tavoitteenaan edistää työntekijöiden kiinnostusta kaizeniin kannustamalla heitä esittämään paljon ehdotuksia niiden tärkeydestä riippumatta. Japanissa työntekijöitä kannustetaan usein keskustelemaan ehdotuksistaan ​​esimiesten kanssa ja ryhtymään välittömiin toimiin odottamatta virallista käsittelyä. He eivät odota suuria hyötyjä jokaisesta tarjouksesta. Päätavoitteena on kouluttaa kaizen-ajattelevia ja itsekuria. Tämä näkemys on jyrkässä ristiriidassa länsimaisten johtamistapojen kanssa, jotka perustuvat tarjousjärjestelmien taloudellisiin hyötyihin ja taloudellisiin kannustimiin.

Pienryhmätyö

Kaizen -strategia tarjoaa pienten ryhmien työtä, toisin sanoen puhumme epävirallisista, vapaaehtoisista ihmisten yhdistyksistä yrityksen sisällä, jotka on muodostettu suorittamaan tiettyjä tehtäviä myymälässä. Suurin osa kuuluisa laji tällaiset ryhmät ovat laatupiirejä, joiden tarkoituksena on käsitellä paitsi laatuongelmia myös kustannuksia, turvallisuutta ja tuottavuutta. Ne voidaan nähdä osana tiimikeskeistä kaizen-strategiaa. Laatupiireillä on ollut tärkeä rooli tuotteiden laadun parantamisessa ja työn tuottavuuden lisäämisessä Japanissa, mutta ulkomaalaiset tutkijat, jotka pitävät niitä eniten, ovat usein liioittaneet rooliaan tärkeä elementti laadukkaiden tuotteiden luomisen taustalla. Itse asiassa ratkaiseva vaikutus on johdolla, joka muodostaa laadunvarmistus-, henkilöstökoulutus-, politiikkakehitys- ja täytäntöönpanojärjestelmän ja luo monialaisia ​​järjestelmiä laadulle, kustannuksille ja toteutukselle. Onnistuneet laatupiirin toiminnot osoittavat, että johdolla on hienovarainen mutta tärkeä rooli niiden tukemisessa.

Kaizen -strategioiden perimmäinen tavoite

Koska kaizenissa on kyse parantamisesta, meidän on tiedettävä, mitä liiketoiminnan osa -alueita on parannettava eniten. Vastaus tähän kysymykseen on laatu, hinta ja toimitus (QCD). Kun edellinen kirjani Kaizen: Menestyksen avain japanilaisille yrityksille käytti termiä laatu, kustannukset ja aikataulutus (QCS), nyt QCD: tä käytetään yleensä QCS: n sijasta.

Kun puhutaan laadusta, ne eivät tarkoita vain valmistuneet tuotteet tai palvelut, mutta myös prosessit, jotka luovat näitä tuotteita tai tarjoavat palveluja. Kustannuksilla tarkoitetaan tuotteen tai palvelun suunnittelun, valmistuksen, myynnin ja ylläpidon kokonaiskustannuksia. Toimitus tarkoittaa vaaditun määrän tuotteiden tai palveluiden oikea -aikaista toimittamista. Kun termi QCD määritellyt kolme ehtoa täyttyvät, kuluttajat ovat tyytyväisiä.

QCD yhdistää toiminnalliset ja rakenteelliset alueet, kuten tutkimuksen ja kehityksen, tekniikan, tuotannon, myynnin ja myynnin jälkeiset palvelut. Siksi toimintojen välinen yhteistyö on yhtä tärkeää kuin vuorovaikutus toimittajien ja jälleenmyyjien kanssa. Ylimmän johdon tehtävänä on analysoida yrityksen QCD: n nykytila ​​markkinoilla ja asettaa prioriteetit laadun, kustannusten ja toimitusten parantamiseen tähtääville politiikoille.

Tämän kirjan seuraavissa luvuissa olemme tarjonneet useita esimerkkejä siitä, miten eri yritykset (sekä valmistus- että palveluyritykset) toteuttavat gemba kaizen -konsepteja ja -järjestelmiä.

Gemba kaizen

Japanissa gemba tarkoittaa "todellista paikkaa" - eli paikkaa, jossa varsinainen toiminta tapahtuu. Japanilaiset käyttävät sanaa gemba jokapäiväisessä puheessaan. Kun maanjäristys iski Kobeen tammikuussa 1995, televisiotoimittajat kutsuivat raportteja tapahtumapaikalta "gemban viesteiksi". Esitetyssä kuvamateriaalissa taustalla olevat rakennukset saatiin nähdä liekkeinä tai tuhoutuneina moottoriteinä. Liiketoiminnan kannalta arvokasta toimintaa tuottava toiminta, joka on suunniteltu tyydyttämään asiakasta, tapahtuu gembassa.

Japanin teollisuudessa työskentelevien keskuudessa sana gemba on melkein yhtä suosittu kuin kaizen. Iop Bokern, yksi Euroopan ensimmäisistä kaizen -konsultteista, työskenteli Philips Electronics N.V.:ssä Euroopassa tuotantopäällikkönä, tehtaanpäällikkönä ja lopulta yrityksen laatupäällikkönä. Bokern sanoi, että kun hän vieraili missä tahansa japanilaisessa yrityksessä, hän pystyi aina kokeellisesti määrittämään, kuinka hyvä se oli. Jos hän kuuli japanilaisen johtajan kanssa käydyn keskustelun aikana sanan kaizen ensimmäisten viiden minuutin aikana ja sanan gemba ensimmäisen kymmenen minuutin aikana, hän päätteli, että yrityksellä meni hyvin. Bokernin esimerkki osoittaa, että käsitteet kaizen ja gemba ovat lähellä johtajien sydäntä ja että he tekevät usein päätöksiä oman käsityksensä perusteella gembasta.

Kaikissa kaupallisissa organisaatioissa on kolme päätyyppistä toimintaa, jotka liittyvät suoraan voittoon: tuotteiden kehittäminen, tuotanto ja myynti. Ilman tätä yritystä ei voi olla olemassa. Siksi gemba viittaa laajasti paikkoihin, joissa nämä kolme päätoimintaa tapahtuvat.

Kapeammassa mielessä gemba viittaa paikkaan, jossa tuote tai palvelu luodaan. Tässä kirjassa gembaa käytetään tässä suppeammassa merkityksessä, koska nämä paikat ovat joitakin liiketoiminnan kaikkein laiminlyötyimpiä liiketoiminnan elementtejä. He näkevät ilmeisesti työpaikan keinona tuottaa voittoa ja kiinnittävät paljon enemmän huomiota esimerkiksi taloushallintoon, markkinointiin ja myyntiin sekä tuotekehitykseen. Kun johto keskittyy gembaan tai työpaikkoihin, se löytää valtavia mahdollisuuksia, jotka voivat tehdä yrityksestä paljon menestyvämmän ja vauraamman.

Monilla palvelualoilla gemba on paikka, jossa kuluttajat joutuvat kosketuksiin tarjottujen palveluiden kanssa. Esimerkiksi hotellissa gembaa löytyy kaikkialta: sisäänkäynniltä, ​​huoneista, baareista ja ravintoloista, palvelu- ja sisäänkirjautumisalueilta. Pankkitoimittajat työskentelevät gembassa, samoin kuin virkailijat, jotka antavat lainoja hakijoiden hakemusten perusteella. Voit myös mainita kytkimen parissa työskentelevät toimistotyöntekijät ja puhelinoperaattorit. Siten monet toimisto- ja hallintotehtävät suoritetaan gembassa. Useimmilla näiden palveluyritysten osastoilla on sisäisiä asiakkaita. Heidän kanssaan osastot ylläpitävät toiminnallisia suhteita, jotka muodostavat myös gemban. Jos soitat japanilaisen tehtaan pääjohtajalle, tuotantopäällikölle tai laatupäällikölle, kuulet todennäköisesti yhden tai toisen johtajan avustajalta seuraavan vastauksen: "Hän ei ole, hän on gembassa."

Gemba ja johto

Gembassa asiakastyytyväisyys lisätään tuotteeseen tai palveluun, jonka avulla yritys voi selviytyä ja menestyä. Kuviossa 1 2-1 gemba asetetaan organisaation yläpuolelle korostaakseen sen merkitystä yritykselle. Tyypilliset johtotasot: ylempi johto, keskijohto, insinööriteknikot ja työnjohtajat tarjoavat tukea työpaikalle. Tässä mielessä gemban tulisi olla kaikkien parannusten kohde ja kaiken tiedon lähde, joten johdon on oltava tiiviissä vuorovaikutuksessa gemban todellisuuden kanssa ratkaistakseen siellä syntyviä ongelmia. Toisin sanoen, mitä tahansa tuenhallinta tarjoaa, sen on aloitettava tunnistamalla työpaikalla ilmenevät tarpeet. Kun johto ei kunnioita tai pidä tärkeänä gembaa, sillä on taipumus "ohjata toteutukseen" (ja usein jättää täysin huomiotta todelliset vaatimukset) ohjeidensa, projektiensa ja muiden tukipalvelujensa kanssa.

Riisi. 5. Esitetyssä gemba-johdon suhteessa johdon roolin tulisi olla tukea gemballe, joka on kaiken hallintorakenteen yläpuolella.

Hallinto auttaa gembaa paremmin täyttämään tarkoituksensa poistamalla rajoitukset mahdollisimman paljon. Todellisuudessa halutaan kuitenkin tietää, kuinka monet johtajat kykenevät ymmärtämään roolinsa oikein. Useimmiten he pitävät gembaa avioliiton lähteenä, jossa asiat menevät aina pieleen, jättäen kuitenkin huomiotta vastuunsa näistä ongelmista.

Joissakin länsimaisissa yrityksissä, joissa tehokkaat ammattiliitot valvovat tehokkaasti gembaa, johto välttää osallistumista gembaan liittyvään työhön. Joskus näyttää siltä, ​​että johtajat jopa pelkäävät yritystä ja näyttävät eksyneiltä tai avuttomilta. Jopa silloin, kun liitto ei yritä "murskata" yritystä, gemban kanssa tehtävän työn on oltava veteraanien työnjohtajien, jotka johto sallii tehdä mitä haluavat. Tällaisissa tapauksissa johtajat menettävät vaikutusvaltaansa työntekijöihin.

Seuraavissa luvuissa käsitellään yksityiskohtaisesti, mitä gemba -hallinta todella tarkoittaa. Käsityöläisillä on siinä keskeinen rooli, mutta heiltä puuttuu usein peruskoulutus ydintehtävänsä hoitamiseksi tai toteuttamiseksi: standardien ylläpitäminen ja parantaminen, laadun, kustannusten ja toimitustavoitteiden saavuttaminen.

Erik Machiels tuli Euroopasta opiskelijana oppiakseen japanilaisia ​​hallintomenetelmiä ja hänet nimitettiin auton kokoonpanotehtaan operaattoriksi. Machiels havaitsi tässä hankkeessa tekemänsä työn kanssa aikaisempaan kokemukseensa eurooppalaisesta gembasta, että Japanissa oli vahvempi yhteys johdon ja operaattoreiden välillä. Japanilaiset työntekijät ymmärtävät paljon paremmin johdon odotukset ja oman vastuunsa koko kaizen -prosessista. Tämän rakentavan stressin seurauksena liiketilojen suorituskyky on paljon vaikuttavampi johdon odotusten täyttämisessä, mikä lisää ihmisten ylpeyttä työstään.

Gemban ylläpitäminen hallintorakenteen yllä vaatii omistautuneiden ihmisten ponnisteluja. Työntekijöitä on kannustettava täyttämään roolinsa, he ovat ylpeitä työstään ja arvostavat omaa panostaan ​​yritykseen ja koko yhteiskuntaan. Ylpeyden ja tehtävän ymmärtämisen herättäminen on olennainen osa johdon vastuuta gembasta.

Tämä lähestymistapa on jyrkässä ristiriidassa gemba -käsitteen kanssa (kuva 6) paikkana, jossa asiat menevät aina pieleen, ja asiakkaan virheiden ja valitusten lähteenä. Japanissa valmistustöihin viitataan joskus kolmella K: llä, jotka voidaan tulkita kolmella japanilaisella sanalla: vaarallinen (kiken), likainen (kitanai) ja jännittynyt (kitsui). Gemba oli aikoinaan paikka, jota hyvät johtajat karttivat, joten gemba -tehtävään nimittäminen merkitsi uran luopumista. Nykyään useiden tunnettujen japanilaisten yritysten johtajilla on sitä vastoin runsaasti kokemusta gemba-alalta. He ymmärtävät hyvin, mitä siellä tapahtuu, ja tarjoavat myös hänelle asianmukaista tukea.

Riisi. 6. Tällä näkemyksellä gemba-johdon suhteesta johdon rooli on ohjata politiikkaa ja resursseja gembassa.

Gemba-hallintasuhteen näkökulmasta kaksi mahdollista, vaikkakin vastakkaista näkemystä ovat mahdollisia: hallintorakenteen yläpuolella oleva gemba (käänteinen kolmio) ja hallintorakenteen juurella oleva gemba (normaali kolmio). Gemba ja johto ovat yhtä tärkeitä: gemba, tarjoamalla tuote tai palvelu, joka tyydyttää asiakkaan, ja johto, määrittelemällä strategia ja kehittämällä politiikka tämän tavoitteen saavuttamiseksi gembassa. Parannusvoiman on siis mentävä alhaalta ylös ja ylhäältä alas. Kuviossa 1 6 johto seisoo organisaation yläpuolella. Se antaa aloitteen politiikkojen, tavoitteiden ja painopisteiden asettamisessa sekä resurssien, kuten ihmisten ja rahan, jakamisessa. Tässä mallissa johdon on yritettävä ottaa johtava asema ja määrittää eniten haluttu näkymä kaizen. Yrityksen tavoitteiden saavuttamisprosessia kutsutaan politiikan käyttöönottamiseksi. Monet johtajat, koska he ovat kiintyneet gemba-hallintasuhteeseen, kuten tavallisesta kolmiosta näkyy (kuva 6), uskovat, että heidän tehtävänsä on aina kertoa gemballe, mitä tehdä. Katsomalla ylösalaisin olevaa kolmioa (kuva 5), ​​jossa gemba on päällä, johtajat voivat ymmärtää, että heidän on kuunneltava ja opittava gemba -ihmisiä voidakseen tarjota oikea -aikaista apua. Gembasta tulee tervettä järkeä ja edullisia parannuksia.

Johdon ja gemban rooleja ei pidä koskaan sekoittaa kahteen malliin.

Apulaisprofessori Takeshi Kawase Keion yliopistosta kirjassaan Solving Industrial Engineering Problems, jonka japanilainen julkaisi vuonna 1995 Nikkan Kogyo Shinbun, kirjoittaa:

Talo Gemba

Resurssienhallinnan näkökulmasta gembassa on joka päivä kaksi päätoimintoa, nimittäin ylläpito ja kaizen. Ensimmäinen koskee olemassa olevien standardien vaatimusten täyttämistä ja nykytilanteen säilyttämistä, ja toinen näiden standardien parantamista. Johtajat ovat mukana jossakin näistä kahdesta gemba -toiminnosta, mikä johtaa käsitteeseen laatu, hinta ja toimitus.

Kuviossa 1 7 (”Gemba House”) tarjoaa yleiskuvan panoraamasta gembassa tapahtuvista toiminnoista (lintuperspektiivistä), jotka mahdollistavat tämän käsitteen toteuttamisen. Yritys, joka valmistaa tuotteita tai tarjoaa palveluja Korkealaatuinen kohtuulliseen hintaan ja sovitussa ajassa, mikä tyydyttää kuluttajat. Ja kuluttajat puolestaan ​​pysyvät uskollisina yritykselle.

Riisi. 7. Gemba kodinhoito

Standardointi

Ymmärtääkseen käsitteen "laatu, hinta, toimitus" yrityksen on hallittava päivittäin erilaisia ​​resursseja, joihin kuuluvat ihmiset, tiedot, laitteet ja materiaalit. Tehokas päivittäinen resurssienhallinta edellyttää standardeja. Aina kun ongelma tai ongelma ilmenee, johtajan on tutkittava se, löydettävä perimmäinen syy ja tarkistettava olemassa olevia standardeja tai otettava käyttöön uusia, jotta vastaavaa tilannetta ei synny tulevaisuudessa. Standardeista tulee olennainen osa gemba kaizenia ja ne muodostavat perustan jatkuvalle parantamiselle.

Oikein käytettynä kaizen voi auttaa parantamaan laatua, vähentämään kustannuksia ja täyttämään asiakkaiden toimitustarpeet ilman merkittäviä investointeja tai uutta tekniikkaa. Kaizenin kolme päätehtävää - standardointi, 5S, jotka kattavat erilaisia ​​järjestyksen ylläpitotehtäviä ja mudan (jätteen) poistaminen, ovat välttämättömiä laihan, tehokkaan ja menestyvän "laatu, hinta, toimitus" -järjestelmän rakentamiseksi. Standardointi, mudan ja 5S: n poistaminen on helppo ymmärtää ja toteuttaa, se ei vaadi monimutkaista tietoa tai tekniikkaa. Kuka tahansa - kuka tahansa esimies, esimies tai työntekijä - voi tehdä tämän helposti terveen järjen ohjaamana ja ilman korkeat kustannukset... Vaikein saavuttaa itsekuri, jota tarvitaan tämän käsitteen toteuttamisen tukemiseen.

Standardointi gembassa tarkoittaa usein teknisten ja tekniset vaatimukset insinöörien asettamat työntekijöiden päivittäiset toimintastandardit. Tämä ei vaadi tekniikkaa tai kehittyneitä tekniikoita. Itse asiassa johdolla on oltava selkeä suunnitelma, joka on jaettu loogisiin vaiheisiin.

5S - puhtauden huolellinen ylläpito

5S muodostuu viidestä japanilaisesta sanasta, jotka muodostavat perustan pitää asiat puhtaina ja siistinä. Nykyään jokainen tuotantoyhtiö kiinnittää varmasti huomiota tähän. Gemba -hallinnan asiantuntija voi määrittää yrityksen tason muutamassa minuutissa käymällä tehtaalla ja katsomalla tarkasti, mitä siellä tehdään, erityisesti mudan ja 5S: n poistamisen osalta. Viiden S: n puuttuminen gembasta osoittaa alhaista tehokkuutta, mudaa, huonoa itsekuria ja moraalia, huonoa laatua, korkeita kustannuksia ja toimituskurin puutetta. Potentiaaliset asiakkaat eivät suhtaudu vakavasti muihin kuin 5S-toimittajiin. Nämä viisi siisteystaistelun kohtaa ovat lähtökohta kaikille yrityksille, jotka haluavat tulla vastuulliseksi valmistajaksi maailmanluokan tuotteilla.

Japanilainen valmistaja lähetti äskettäin ennen ajoneuvojen kokoamisen aloittamista eurooppalaisia ​​hankintapäälliköitä tapaamaan useita mahdollisia eurooppalaisia ​​toimittajia. Ennakoiden uuden liiketoiminnan kehittymistä yksi heistä valmisteli yksityiskohtaisen ohjelman potentiaalisten asiakkaiden vastaanottamisesta, joka alkoi tunnin pituisella esityksellä, joka käytti kaavioita ja kaavioita laadun parantamiseen. Vierailijoille tarjottiin sitten retki gemballe. Saapuvat hankintapäälliköt, jotka katsoivat kokoushuoneeseen, vaativat kuitenkin mennä suoraan gemballe, jolloin koko rivi konferenssin esityslistan mukaiset tapahtumat. Saapuessaan tehtaalle he viettivät vain muutaman minuutin ennen kuin palasivat takaisin.

Yrityksen hämmästynyt toimitusjohtaja kysyi: "Kerro meille, mitä löysit?" Ostojohtajien ryhmä vastasi: ”Huomasimme, että tehdas oli hyvin likainen ja kaoottinen. Emme erityisesti pitäneet siitä, että osa työntekijöistä tupakoi linjalla työskentelyn aikana. Jos johto sallii tämän tapahtua gembassa, emme ole varmoja, oletko tarpeeksi tosissasi ajoneuvon turvallisuuden kannalta elintärkeiden komponenttien tekemisessä. Emme halua käsitellä hallintoa, joka on niin vastuuton tapauksen kannalta. "

Mudan poistaminen

Muda japaniksi tarkoittaa tappiota. Tämä käsite koskee kuitenkin kaikkea toimintaa, joka ei tuo lisäarvoa. Gembassa on vain kahdenlaisia ​​aktiviteetteja: lisäarvoa tuottavia tai muita kuin lisäarvoa tuottavia toimintoja. Työntekijä, joka katsoo osaa, joka käsittelee osaa, ei tuo lisäarvoa. Vain automaatti luo lisäarvoa riippumatta siitä, kuinka huolellisesti ja ahkerasti työntekijä seuraa tätä prosessia. Kun käyttöönottoinsinööri kävelee kaukaa koneelle työkalu kädessään, hän ei tuo lisäarvoa sillä hetkellä. Tämä tapahtuu, kun insinööri käyttää työkalua koneen asentamiseen, huoltoon tai liittämiseen.

Kuluttajat eivät maksa lisäarvoa tuottavista toiminnoista. Miksi niin monet ihmiset gembassa juoksevat ilman lisäarvoa?

Eräässä tehtaassa johtaja tarkisti kerran, kuinka paljon työntekijä meni gemballe vuodessa. Matkaa kertyi 400 kilometriä. Terveyden vuoksi lenkkeily tulee tehdä kuntosalilla, ei gembassa! Ironista kyllä, joillakin yrityksillä on kuntosaleja, joissa on juoksumatot, ja työntekijät viettävät enemmän aikaa lenkkeillessä gembassa työn aikana kuin kuntosalilla vuoronsa jälkeen.

Kerran, kun olin Dallas-Fort Worthin lentokentällä Texasissa, minun piti varata lippuni uudelleen toiselle lentoyhtiölle. Aluksi seisoin jonossa muutaman minuutin lipputiskin edessä. Kun minun vuoroni tuli, minulle kerrottiin, että tämä toimenpide suoritetaan toisessa terminaalissa. Minun oli otettava raitiovaunu, koska Dallasin lentokentän rakennusten väliset etäisyydet ovat melko pitkiä (paljon mudaa kaizen -termillä!). Tiskin edessä olevassa jonossa seisoin jälleen useita minuutteja. Kun oli minun vuoroni, lentoyhtiön työntekijä löi lippua yhdellä napsautuksella ja sanoi: "Tässä olet, sir!" Kysyin itseltäni: "Oliko sen arvoista, että käytin melkein puoli tuntia miettimään tätä taitavaa käsien liikettä?" Missä vaiheessa sain arvon? Tässä se on, totuuden hetki! Kun palveluyritys harjoittaa liiketoimintaa tehottomasti, se ei vain tuhlaa resurssejaan vaan myös varastaa arvokasta asiakasaikaa.

Mikä tahansa työ, joka menee gemballe, on itse asiassa prosessien sarja. Sanotaan, että luodaan tuote raaka -aineiden ja materiaalien hankkimisesta lopullinen kokoonpano ja toimitus, tarvitaan 100 prosessia, ja lisäarvoa kullakin niistä on vähäinen! Ajattele vain, kuinka vähän aikaa kuluu metallilevyn painamiseen ja yhden kappaleen kääntämiseen sorvi, paperiarkin tuottamista tai hyväksyntäallekirjoituksen saamista varten. Nämä lisäarvoa tuottavat toimet vievät vain sekunteja. Jos jokainen prosessi kestää yhden minuutin, 100 prosessiin lisäarvoa tuottavien toimien ei pitäisi kestää yhteensä yli 100 minuuttia. Miksi sitten monissa yrityksissä kestää päiviä tai viikkoja, ennen kuin saadut raaka -aineet ja materiaalit muutetaan valmiiksi tuotteiksi tai asiakirja otetaan käyttöön tuotantoprosessiin? Liian paljon mudaa on kertynyt lisäarvon väliin. Meidän on pyrittävä toteuttamaan joukko peräkkäisiä toimintoja, joiden suorittamisen aikana voimme keskittyä jokaiseen prosessiin, joka tuo lisäarvoa, kyllä! Joo! Joo! - ja poista seisokit.

Mudan poistaminen ja puhtauden ylläpitäminen tehdään usein samaan aikaan. Laitteet, joista muda poistettiin, ovat jo kunnossa ja näyttävät hyvä taso 5S.

Jokainen yritys voi saavuttaa korkean tason työntekijöiden itsekuria tietyn ajan, mutta sen ylläpitäminen on kuitenkin erittäin vaikeaa. Heti kun itsekuri katoaa, sen puuttuminen ilmenee häiriönä gembassa. Moraalin ja itsekurin parantaminen edellyttää ihmisten osallistumista, osallistumista ja tietojen vaihtoa niiden välillä. Jotkut toimet nopeuttavat kaizen -prosessia ja pitävät sen käynnissä, mikä lopulta johtaa kulttuuriseen muutokseen. Näitä ovat ehdotusten jättäminen, tiimityö, laatupiirit ja muut pienryhmät, joissa gemba -ihmiset etsivät jatkuvasti kaizen -tavoitteita. Kun he harjoittavat kaizenia ja huomaavat sen toteuttamisesta johtuvat dramaattiset muutokset, heidän innostus ja itsekuri kasvaa nopeasti.

Positiivinen viestintä politiikan toteuttamisessa sekä tehtaalla että yrityksen toimistoissa, työntekijöiden osallistuminen kaizenin tavoitteiden asettamiseen ja eri tyyppejä visuaalinen hallinta.

Gemban johdon "kultaiset säännöt"

Useimmat johtajat pitävät työpöydästään omasta työpöydästään, ja he haluavat yleensä irrottautua gemba -tapahtumista. Monet johtajat saavat yhteyden todellisuuteen vasta valmistellessaan päivittäin, viikoittain tai jopa kuukausittain raportteja ja osallistumalla kokouksiin.

Pysyminen läheisessä kontaktissa gemban kanssa ja sen ymmärtäminen on ensimmäinen askel tehokkaaseen hallintaan. tuotantolaitos... Siksi gemba -hallinnan viisi kultaista sääntöä:

1. Kun ongelma (epänormaali) ilmenee, siirry ensin gemballe.
2. Tarkista gembutsu (jos tuotteet ovat siellä).
3. Ota väliaikaiset vastatoimenpiteet käyttöön.
4. Etsi perimmäinen syy.
5. Standardoi ongelman toistumisen estämiseksi.

Mene ensin Gemballe

Johtotehtäviin kuuluu työntekijöiden palkkaaminen ja kouluttaminen, heidän työnsä standardien asettaminen, tuotteiden suunnittelu ja prosessien läpikäyminen. Johto määrittelee gemban olosuhteet, ja mitä tahansa tapahtuu, sen on reagoitava sen mukaisesti. Johtajat ovat velvollisia tutkimaan suoraan työpaikan tilannetta. Tästä seuraa aksiooma: "Mene ensin gemballe." On sanomattakin selvää, että jos ilmenee toimintahäiriöitä, esimiesten ja esimiesten on välittömästi mentävä paikalle ja seurattava tarkasti, mitä tapahtuu. Tekemällä tulon gembaan automaattisesti, johtaja kehittää luottamusta siihen, että tapa auttaa häntä ratkaisemaan tiettyjä ongelmia.

Cristianto Jaya, kaizen -konsultti, joka työskenteli yhteisyrityksessä Indonesiassa (Astra -ryhmän ja Toyota Motor -yhtiön luoma), muistelee ensimmäistä vierailuaan Japanin Japanin tehtaalla, jonne hänet lähetettiin koulutukseen. Ensimmäisenä päivänä mestari, joka oli nimitetty hänen mentorikseen, vei hänet syrjään, piirsi pienen ympyrän lattialle liidulla ja pyysi häntä seisomaan siinä koko aamun ja seuraamaan tarkasti kaikkea tapahtunutta.

Kun Cristianto sai ohjeita, hän alkoi katsella. Puoli tuntia kului, sitten tunti. Nuori mies alkoi kyllästyä, koska hän teki vain tavanomaisen ja yksitoikkoisen työn. Lopulta Cristianto suuttui ja ajatteli: ”Mitä herrani haluaa saavuttaa? Luulin, että opiskelen täällä, mutta hän ei opeta minulle mitään. Ehkä hän haluaa näyttää voimansa? Millainen koulutus tämä on? " Ennen kuin hän lopulta menetti malttinsa, mestari palasi ja vei hänet kokoushuoneeseen.

Siellä Cristiantoa pyydettiin kuvaamaan näkemänsä. Häneltä kysyttiin konkreettisia kysymyksiä, esimerkiksi: "Mitä näit siellä?", "Mitä mieltä olet tästä prosessista?" Cristianto ei kyennyt vastaamaan useimpiin. Hän tajusi, että hänen havaintojensa aikana hän menetti monia tärkeitä kohtia.

Mestari selitti hyväntahtoisella tavalla Jayalle kysymyksiä, joihin hän ei voinut vastata. Samaan aikaan hän kuvasi prosesseja selkeämmin ja tarkemmin käyttäen piirustuksia ja luonnoksia paperiarkille. Vasta nyt Cristianto ymmärsi, kuinka syvästi mentori ymmärsi prosessin ja kuinka tietämätön hän itse oli.

Pikkuhiljaa nuori mies tuli siihen johtopäätökseen, että gemba on kaiken tiedon lähde. Hän muisti sanat, jotka hänen mentorinsa oli sanonut hänelle tuolloin: "Jos haluat tulla Toyota -ihmiseksi, sinun on rakastettava gembaa, koska kaikki Toyotassa uskovat, että gemba on yrityksen tärkein paikka."

Cristianton mukaan: "... se oli ehdottomasti elämäni tuottavin koulutus, koska se auttoi minua todella tulemaan gemba-ihmiseksi, ja tämä gemba-tyylinen ajattelu on vaikuttanut koko urani ajan. Nyt joka kerta, kun näen ongelman, sisäinen ääneni huutaa heti ääneen ja selkeästi: "Mene ensin gemballe ja katso ympärillesi!"

Tämä on yleinen tapa opettaa gembaa japaniksi. Luomisen kunnia tuotantojärjestelmä Toyotan omistaa Taiichi Ohno. Kun hän näki, ettei mestari ollut yhteydessä gemban todellisuuteen, hän kutsui tämän henkilön tehtaalle, piirsi ympyrän ja pyysi häntä seisomaan siinä, kunnes hän sai tarkan käsityksen tuotannosta. Ono kannusti myös johtajia käymään gembassa. Hän sanoi: ”Mene gemballe joka päivä. Mutta ei vaeltaa tarkoituksetta ympäri yritystä. Sinun pitäisi palata ainakin yhdellä kaizen -idealla. "

Kun Ohno alkoi tuoda juuri oikeaan aikaan -konseptia Toyotalle, hän kohtasi voimakasta vastustusta. Yksi voimakkaan vastarinnan lähde oli yrityksen rahoittajat, jotka luottivat vain kirjallisiin tilinpäätöksiin. He eivät useinkaan tukeneet gembaan liittyvien resurssien jakamista kaizenille, koska tämä ei aina johtanut välittömiin lopputuloksiin. Näiden vastaväitteiden lieventämiseksi Ohno kehotti kirjanpitäjiä tulemaan tehtaalle. Hän kannusti heitä käyttämään kaksi paria saappaita vuodessa käymällä sivustoilla ja katsomalla, parantuivatko varastot, tehokkuus, laatu jne. Ja miten nämä parannukset vaikuttivat kustannusten alenemiseen ja lopulta suurempiin voittoihin.

V viime vuodet Life Ono esitteli kokemuksiaan. Sanotaan, että hän aloitti kerran puheensa lauseella: "Onko yleisössä läsnä olevien rahoittajia?" Kun useat ihmiset kohottivat kätensä, hän sanoi heille: ”Ette ymmärrä, mitä sanon.

Vaikka ymmärrät tämän, et voi toteuttaa sitä, koska olet kaukana gembasta. Tietäen kuinka kiireinen olet, luotan siihen, ettet tuhlaa aikaa ja palaat työpöydällesi töihin. " Hän vitsaili tietäen, että talousjohtajien tuki oli kriittistä gemba kaizenille.

Fuji Xerox Companyn toimitusjohtaja Akira Miyahara aloitti uransa kirjanpitäjänä. Koska hän tiesi, että gemba oli todellisen tiedon lähde, hän meni kauppaan tarkentamaan saamiaan tietoja. Kun Miyahara sai tietää avioliitosta tilinpäätöksestä, hän tunsi tarpeen mennä gemballe ja selvittää sen syy, koska hän uskoi, että kirjanpitäjän työ ei rajoittunut numeroiden manipulointiin, vaan edellytti kykyä nähdä koko prosessi sarakkeidensa takana. Miyahara teki niin paljon vierailuja gembassa, että työnjohtajan oli lopulta asennettava hänelle työpöytä tuotantolinjan viereen.

Miyahara säilytti kiinnostuksensa gembaan muutettuaan Fuji Xerox Companyn palvelukseen ja johtotehtävissä. Esimerkiksi kun hän oli myyntiyksikön toimitusjohtaja, hän piti myyntikohteita ja asiakaspalvelutiloja, joissa huoltohenkilöstö sijaitsi, gembana. Hän seurasi yrityksen edustajia ja vieraili asiakkaiden luona, joiden kanssa keskustelut auttoivat häntä ymmärtämään asiakkaiden tarpeita paljon paremmin kuin raporttien lukeminen.

Matkustin kerran Keski -Amerikkaan ja vierailin Yaohanin haaratoimistossa (japanilaisten supermarkettien ketju, jonka pääkonttori sijaitsee Hongkongissa ja kauppoja ympäri maailmaa). Kysyin pääjohtajalta, jonka toimisto oli aidattu varastosta, kuinka usein hän meni gemballe (supermarketissa gemba tarkoittaa myyntitilaa, varastoa ja kassakonetta). Ohjaaja vastasi hyvin anteeksipyytävällä äänellä: "Näette, minulla on avustaja, joka vastaa gembasta, joten en käy hänen luonaan niin usein kuin pitäisi." Kun vaatin, että hän kertoi minulle tarkasti, kuinka usein, johtaja sanoi: "No, minun täytyy käydä siellä noin kolmekymmentä kertaa päivässä." Tämä johtaja tunsi syyllisyyttä, koska hän meni vain gemballe kolmekymmentä kertaa päivässä!

"Kun kävelen gemban läpi", hän sanoi, "en vain näe, kuinka paljon kävijöitä meillä on, onko tuotteet esillä hyvin, mitä kysyntää ja niin edelleen, mutta katson myös lattiasta kattoon nähdäkseni, mitään puuttuu, epänormaalia. Vain käveleminen gemballa ja katse eteenpäin on kuka tahansa, eikö niin? "

Ainoa paikka, joka ei todellakaan ole gemba, on johtajan työpöytä. Jos johtaja tekee siellä päätöksen saatujen tietojen perusteella, hän ei ole gembassa, ja alkuperäisten tietojen lähde on tarkistettava huolellisesti.

Annetaan esimerkki. Tulivuoren alkuperän vuoksi Japanissa on monia kuumia lähteitä. Niiden tärkein nähtävyys on rotemburon ulkouima -allas, jossa asiakkaat voivat sukeltaa veteen nauttien näkymistä joelle tai vuorille. Vietin äskettäin muutaman päivän suuressa hotellissa lähellä kuumalähdettä, jossa oli kylpyamme sekä rakennuksen sisällä että ulkopuolella. Suurin osa vieraista ui ensin sisäaltaassa ja käveli sitten portaita alas rotemburolle. Yleensä kävijöiden jakauma oli suunnilleen sama. Eräänä iltana näin, että sisäallas oli melkein tyhjä. Sisään tullessani sain selville syyn: vesi on liian kuumaa. Niinpä väkijoukko kokoontui rotemburoon, koska lämpötila oli "juuri oikea".

Työntekijä, joka toi ylimääräisiä pyyhkeitä ja pesi kylpyammeen, ei ilmeisesti nähnyt mitään erityistä tässä ihmisten uudelleenjaossa. Kun kiinnitin hänen huomionsa ongelmaan, hän soitti heti puhelimeen ja tilanne palasi normaaliksi.

Keskustelin myöhemmin tapauksesta kanssani hyvä ystävä - pääjohtaja hotellit. Hän kertoi minulle, että sisäaltaan lämpötilan tulisi olla 42,5 ° C ja ulkona 43 ° C. Johtaja selitti edelleen: ”Meillä on ohjauspiste, jossa insinöörimme ja muut parametrit (huonelämpötila, palohälytys jne.) valvoo tarkasti kylpyammeiden lämpötilaa. Aina kun se havaitsee instrumentissa epänormaalia, sen on määrä ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin. "

Vastasin tähän: ”Tämä on väärin! Henkilö, joka tarkkailee laitteita, luottaa toissijaisiin tietoihin. Kylvyn veden lämpötila mitataan veteen upotetulla lämpömittarilla, minkä jälkeen tiedot syötetään ohjauspisteeseen sähkömekaanisen laitteen kautta, joka muuntaa mittaukset kaavion viivoiksi. Aina on mahdollisuus, että jotain menee pieleen. Gemban todellisuus on, että hyvin harvat ihmiset käyttivät sisäkylpyä sinä päivänä, ja jos työntekijä olisi koulutettu olemaan tarkkaavaisempi, hän olisi voinut arvioida tilanteen, kastaa kätensä veteen ja pitää vettä liian kuumana. "

Tieto, jonka saat suoraan gembalta, kerroin ystävälleni, on luotettavin. Kuuma vesi, jonka tunnet kädelläsi, on todellisuutta. Usein, kun olet gembassa, et edes tarvitse todisteita, koska nyt sinulla on mahdollisuus tuntea ja nähdä kaikki itse - nämä ovat lähtötietoja! Gembassa olevien ihmisten on oltava vastuussa laadusta, koska he ovat aina yhteydessä todellisuuteen. Heidän on helpompi säilyttää laatutaso kuin tarkistuspisteen kaverilla!

Tohtori Kaoru Ishikawa, yksi Japanin laadunhallintaguruja, sanoi: ”Kun näet tietoja, epäile sitä! Kun saat mittaustuloksia, epäile niitä! " Hän ymmärsi, kuinka paljon tietoa yritys kerää vain pomolle miellyttääkseen, ja että välineitä käytetään usein tietojen saamiseen tai tallentamiseen väärin. Parhaimmillaan mittaukset ovat vain toissijaisia ​​tietoja, jotka eivät aina vastaa todellista tilannetta.

Monet länsimaiset johtajat eivät halua osallistua gemballe. He ovat jopa ylpeitä siitä, että he eivät käy kohteissa eivätkä tiedä niistä mitään. Kuulin äskettäin erään yrityksen toimitusjohtajalta, että hän ei ollut koskaan käynyt tehtaalla, ehdotin hänen tekevän sen silloin tällöin. Hän vastasi: ”Kun olin työskennellyt insinöörinä, opin lukemaan ja tulkitsemaan tietoja, jotta voin tehdä päätöksiä niiden perusteella. Miksi minun pitäisi käydä yrityksessä? "

Toisessa tehtaassa opin, että aina kun suuret pomot tulivat pääkonttorista, tehtaan johtajien oli vietettävä paljon aikaa osallistumalla merkityksettömiin kokouksiin, vastaten typeriin kysymyksiin ihmisiltä, ​​jotka eivät ymmärtäneet, mitä gembassa tapahtui, ja antivat usein väärin ja ärsyttäviä ohjeita. "Meidän on parempi välttää näitä kokouksia", tehtaan johtajat kertoivat minulle.

Tämä huomautus puhuu valtavasta kuilusta, joka erottaa ylimmän johdon ja työpaikan. Tämä tilanne voi tehdä yrityksestä haavoittuvan sisäisiä ongelmia ja ulkoinen kilpailu. Tällaiset asenteet johtotasolla aiheuttavat yleensä kielteisiä reaktioita työntekijöiltä.

Katso Gembutsu

Gembutsu japaniksi tarkoittaa "jotain fyysistä tai materiaalista". Gemban yhteydessä tämä sana voi viitata rikkoutuneeseen koneeseen, romuun, vaurioituneeseen työkaluun, palautettuihin tuotteisiin tai jopa asiakkaan valitukseen. Jos ongelmia ilmenee, johtajien tulee mennä gemballe ja tarkistaa gembutsu. Tarkastelemalla tarkasti gembutsua gembassa ja kysymällä jatkuvasti ”miksi?” Johtajien pitäisi pystyä löytämään ongelman perimmäinen syy käyttämättä kehittyneitä tekniikoita maalaisjärkeä ja halpaa lähestymistapaa käyttäen. Jos vika on ilmennyt, kannattaa esimerkiksi pitää tuotetta käsissäsi, koskettaa, tutkia ja tutkia suoraan, jotta ymmärretään vian todennäköinen syy.

Jotkut johtajat uskovat, että kun yksi koneista rikkoutuu, johtajien gemba ei ole paikka kaupassa, jossa se seisoo, vaan kokoustila. Siellä johtajat kokoontuvat yhteen ja keskustelevat ongelmasta menemättä gembutsuun (tässä tapauksessa koneeseen), ja sitten jokainen antaa mielipiteensä. Kaizen aloittaa tunnustamalla ongelman. Kun olemme oppineet sen olemassaolosta, olemme jo puolivälissä menestykseen. Yksi työnjohtajan tehtävistä on kiinnittää jatkuvaa huomiota toimiin paikan päällä ja tunnistaa ongelmat gemba- ja gembutsu -periaatteiden perusteella.

Eräs mestari huomautti äskettäin: ”Käyn gemban läpi joka päivä ja yritän katsoa gembutsua yrittäen löytää jotain epätavallista, jonka voin noutaa pöydälleni ja aloittaa työskentelyn. Kun en löydä mitään kaizenille, olen turhautunut. "

Honda Motor Co: n perustajalla Soichiro Hondalla ei ollut presidentin toimistoa, mutta hän sijaitsi aina jossain gembassa tai sen lähellä. Aloitettuaan työskentelyn mekaanikkona hän ruuvimeisselien ja avaimet oli mukana moottorien virityksessä ja säätämisessä. Tällaisesta työstä käsiinsä hän jätti monia arpia. Monia vuosia myöhemmin, kun Honda vieraili lähistöllä peruskoulut puhuakseen lapsille hän osoitti ylpeänä heille käsiään ja antoi heidän koskettaa näitä arpia.

Ota väliaikaiset vastatoimenpiteet käyttöön

Eräänä päivänä vieraillessani tehtaalla huomasin, että automaattisaksiin oli kiinnitetty pieni harja. Huomasin, että ne pysähtyvät, koska metallilastu putoaa niiden käyttöhihnaan, mikä pysäyttää liikkeen. Tässä tapauksessa käyttäjä ottaa harjan ja puhdistaa lastut hihnalta kääntääkseen leikkurit takaisin päälle. Hetken kuluttua he pysähtyivät jälleen, ja operaattori toisti kaikki manipulaatiot vielä kerran.

Jos kone sammuu, se on käynnistettävä nopeasti. Esityksen täytyy jatkua. Joskus pelkkä auton potkiminen riittää! Väliaikaisten toimenpiteiden toteuttaminen on kuitenkin reaktio oireisiin, ei mekanismin pysähtymisen perussyy. Siksi sinun on tarkistettava gembutsu ja kysyttävä "miksi?", Kunnes löydät ongelman lähteen.

Työntekijät, joille on ominaista halu varmuuteen ja itsekuria, eivät koskaan hylkää kaizen-ponnisteluja kolmannessa vaiheessa (väliaikaiset vastatoimet). He siirtyvät seuraavaan vaiheeseen, tunnistavat ongelman todelliset syyt ja ryhtyvät toimiin.

Etsi perimmäinen syy

Monet ongelmat voidaan ratkaista melko helposti gemba-gembutsun periaatteiden ja järjen avulla. Tarkastelemalla tarkasti gembutsua, jossa on ongelma, ja tunnistamalla perimmäinen syy, monet gemba -ongelmat voidaan ratkaista paikallisesti ja reaaliajassa. Muut ongelmat edellyttävät vakavaa valmistelua ja suunnittelua, kuten teknisiä vaikeuksia tai uusien teknologioiden tai järjestelmien käyttöönottoa. Näissä tapauksissa johtajien on kerättävä yksityiskohtaisia ​​tietoja. He saattavat tarvita myös hienostuneita työkaluja.

Jos esimerkiksi vyölle putoavat lastut saavat mekanismin pysähtymään, voit tehdä tilapäisen suojan pahvista. Ja heti kun uuden menetelmän tehokkuus on vahvistettu, asenna pysyvä metallikotelo. Tällaisiin innovaatioihin voi riittää useita tunteja ja tietysti kaksi tai kolme päivää. Gembassa on aina mahdollisuuksia, ja yksi suosituimmista gemba kaizen -aksioomeista on: ”Tee se heti. Tee se nyt! "

Valitettavasti monet johtajat uskovat, että jokainen tilanne on tutkittava yksityiskohtaisesti ennen parannuksen toteuttamista. Todellisuudessa noin 90% kaikista gemban ongelmista voidaan ratkaista heti, jos esimiehet näkevät ne ja kiinnittävät niihin huomiota työpaikalla. Mestarit tulisi opettaa käyttämään kaizenia ja selittämään heidän roolinsa.

Yksi hyödyllisimmistä työkaluista perussyyn löytämiseksi gembasta on kysyä miksi, kunnes se löytyy. Tätä prosessia kutsutaan joskus "viisi miksi", koska on todennäköistä, että kysymällä "miksi?" Viisi kertaa auttaa sinua löytämään ongelman lähteen.

Oletetaan esimerkiksi, että näet työntekijän, joka sirottelee sahanpurua lattialle koneiden väliin.

KYSYMYS: "Miksi heität sahanpurua lattialle?"
Hänen vastauksensa: "Koska lattia on liukas ja sillä on vaarallista kävellä."
Kysymyksesi: "Miksi se on liukas ja mikä on vaara?"
Hänen vastauksensa: "Öljyä vuotaa lattialle."
Kysymyksesi: "Miksi öljyä vuotaa sinne?"
Hänen vastauksensa: "Koska kone vuotaa."
Kysymyksesi: "Miksi kone vuotaa?"
Hänen vastauksensa: "Koska kampikammiossa oli vuoto."
Kysymyksesi: "Miksi vuoto ilmestyi?"
Hänen vastauksensa: "Koska kumitiiviste on kulunut."

Hyvin usein, kuten tässä tapauksessa, kysymyksen “miksi?” Avulla, jos kysytään viisi kertaa, voimme tunnistaa perimmäisen syyn ja ryhtyä vastatoimiin, kuten kumitiivisteen vaihtamiseen metalliseen, jotta öljyvuoto vuotaa kerran ja kaikille. Tietenkin ongelman monimutkaisuudesta riippuen kysymys "miksi?" on määritettävä enemmän tai vähemmän kertoja. Olen kuitenkin huomannut, että ihmiset ovat yleensä pinnallisia ongelmasta (öljyvuodon sattuessa) ja päätyvät suoraan siihen johtopäätökseen, että sahanpurun heittäminen lattialle voi ratkaista ongelman.

Standardoi estääksesi toistumisen

Gemba -johtajan tehtävänä on toteuttaa laadun, hinnan, toimituksen käsite. Ongelmia ja poikkeamia normista esiintyy kuitenkin tehtaissa päivittäin. Tämä on avioliitto, koneiden rikkoutuminen, tuotantosuunnitelmien häiriöt, työn myöhästyminen. Aina kun tietty tilanne tulee, johdon on ratkaistava se ja varmistettava, että se ei toistu samoista syistä. Kun ongelma on ratkaistu, uusi menettely olisi vastaavasti standardoitava ja sisällytettävä standardointi-tee-testi-toiminta-sykliin. Muuten ihmiset ovat aina ristiriidassa. Standardointi on siis viides ja viimeinen kultainen sääntö gemban hallinta. Kun ongelma ilmenee gembassa, johtuuko se koneen rikkoutumisesta metallilastuja Jos asema on tukossa tai että hotellin vieraat valittavat faksien toimittamisesta heille, tilanne on ensin tutkittava huolellisesti gemba gembutsu -periaatteiden mukaisesti. Etsi sitten sen perimmäiset syyt, ja kun ongelman ratkaisemiseksi luodun menettelyn hyödyllisyys on vahvistettu, uusi toiminta on standardoitava.

Näin ollen jokainen poikkeama normista antaa sysäyksen kaizenin käyttöön, minkä pitäisi viime kädessä johtaa joko uuden standardin käyttöönottoon tai nykyisen parannukseen. Standardointi varmistaa kaizen -tulosten jatkuvuuden.

Yksi standardin määritelmistä on "paras tapa saada työ valmiiksi". Gemba -ihmiset täyttävät gemban vaatimukset asiakastyytyväisyyden varmistamiseksi. Koska standardi määrittelee parhaan tavan tehdä työtä, ihmisten tulisi aina tehdä sama käyttäen samoja tekniikoita. Jos ne eivät täytä standardeja toistuvissa toiminnoissa - kuten usein valmistusprosessissa -, tulostuslaatu alkaa vaihdella. Johdon on määriteltävä selkeästi työntekijöiden standardit ainoa tapa varmistaa asiakastyytyväisyys käsitteeseen "laatu, kustannukset, toimitus". Johtajat, jotka eivät tee aloitteita standardoida työmenettelyjä, menettävät kykynsä hallita gembaa.

Giorgi Foods, Inc: ssä Temppelissä Pennsylvaniassa hallintovirastot sijaitsivat kerran toisessa kerroksessa ja helmi-ba ensimmäisessä. Yläkerran huone oli jaettu väliseiniin, joiden takana olivat myynti-, markkinointi-, tutkimus- ja kehitysosasto sekä henkilöstöosastot.

Kuitenkin yrityksen puheenjohtaja Fred Giorgi päätti, että kaikkien, joiden piti ylläpitää gembaa, oli pakko sijoittaa työpöytä sinne. Hän ilmoitti: "Me kaikki muutamme gemballe ja meidän on työskenneltävä yhdessä suuressa huoneessa, jossa ei ole väliseiniä!" Vastauksena tähän lausuntoon seurasi kovia vastalauseita: "Se on liian meluisa!", "Emme voi keskittyä työhömme!", "Jotkut alaiset lähtevät!" Mutta Giorgi oli järkkymätön. Hän sanoi: ”Jos salaisuus on niin helppo paljastaa, sitä ei voida pitää ollenkaan. Ne, jotka eivät pidä täällä, voivat lähteä. "

Lopulta kaikki muutti, vaikka sydämessään vastustivat tällaista päätöstä.

Nykyään jokainen vierailija, joka tulee yritykseen, näkee välittömästi kaikki työntekijät työskentelevän yhdessä suuressa huoneessa. Huomaavainen asiakas tunnistaa heidän joukostaan ​​Fred Giorgin, joka istuu pienen pöydän ääressä kahden muun yrityksen johtajien välissä. "Ennen", sanoo Giorgi, "aina kun halusin tavata johtajia, minun oli tarkistettava, kuka oli ja kuka ei ollut paikalla ennen kokouksen ajoittamista. Nyt katson ympärilleni ja näen itseni, kuka on missä. Sitten huudan ääneen: "Hei, meidän täytyy kokoontua kokoushuoneeseen ja keskustella tästä asiasta! Muda on poissa!"

Tämä henkilöstöjärjestely tarjoaa myös muita etuja. Hallintotason sisäänkäynnillä on kaksi pientä huonetta, joissa on puhelinoperaattori ja henkilöstöosasto. Sen huoneen seinässä, jossa puhelinoperaattori työskentelee, on ikkuna, jonka avulla hän voi nähdä täydellisesti, kuka on ja kuka ei. Ja koska ihmisten täytyy kävellä HR -osaston ohi joka kerta, kun he joutuvat pääsemään hallintotasolle, heidän on helpompi kommunikoida sen työntekijöiden kanssa.

Giorgi Foodsin entinen merkintäpäällikkö Tony Puglio sanoo: ”Viisi vuotta sitten vietin paljon aikaa toimistossani asiakirjojen valmistelussa. Luulin tietäväni vastaukset kaikkiin kysymyksiin ja voisin tehdä kaiken itse. Nyt ymmärrän, että voimme erottaa toimintamme kaizen -alalla, esimerkiksi osallistumalla laatupiirin kokouksiin ja kuuntelemalla työntekijöiden ehdotuksia, menemällä sivustoille ja viettämällä siellä enemmän aikaa ymmärtääksemme jokaisen ongelman ja ratkaistaksemme sen. Opin, että kansallani on suuria kykyjä - taiteellisia kykyjä ja käytännön taitoja, joita en tiennyt olevan olemassa. He pystyivät tekemään kaiken kaizen -työn itse ja eri tavoilla tietyillä linjoilla. "

"Vietän noin 90% ajastani myymälässä, minkä ansiosta voin nähdä työntekijöiden ongelmat", jatkaa Puglio. - Ennen kuin he tulivat toimistooni ja puhuivat ongelmistaan, kuuntelin, mutta tein vähän. En vain ymmärtänyt heitä, koska työskentelimme näin monta vuotta, ja minusta näytti siltä, ​​että kaikki oli kunnossa. Mutta näin ei ole. Nyt kävellessäni kaupassa voin todella nähdä, mistä työntekijät puhuivat.

Nyt huomaan, että kaikki panostavat hieman enemmän, ihmiset ovat innoittuneita, he ovat ylpeitä kaupastaan ​​ja ylläpitävät järjestystä. Kaikki huoneet pidetään puhtaina. Työpaikat näyttävät siisteiltä ja ihmiset tulevat halusta tehdä töitä. He ovat ylpeitä itsestään. Ne näyttävät hyviltä ja tuntuvat hyviltä. He näkevät, että muutos toimii ja kaikki menee toisin kuin se, ja heidän työstään tulee hieman helpompaa. "

Kultaisten sääntöjen soveltaminen

Haluan selittää, kuinka olen soveltanut näitä kultaisia ​​sääntöjä itse.

Faksista on tulossa välttämätön liiketoimintatyökalu. Kaizen -konsulttina, joka viettää yli puolet ajastaan ​​ympäri maailmaa, en tiedä, olisinko voinut saavuttaa tällaisia ​​tuloksia liiketoiminnassani, jos en olisi käyttänyt tätä välinettä. Kun jäin hotellille useaksi päiväksi yhdellä viimeisistä matkoistani, minulla oli useita ongelmia, koska saapuvat viestit toimitettiin sinne. Odotin kiireellistä faksia Tokiosta. Johtaja -avustajani, jolle soitin, vakuutti minulle, että hän oli jo lähettänyt sen muutama tunti ennen puheluamme. Koska asiakirjaa ei ollut, minun piti kysyä sitä pääkäyttäjältä. Hän vakuutti minulle, että minulle ei vastaanotettu faksia. Aiemmin samassa hotellissa sain jotenkin minulle osoitettuja fakseja yhdessä useiden vieraiden kanssa, jotka oli tarkoitettu toiselle. Olin niin ärtynyt, että kysyin lopulta itseltäni, mitä tekisin, jos olisin tämän hotellin johtaja ja saisin asiakkailta paljon valituksia siitä, että sen työntekijät eivät lähetä fakseja ajoissa tai huolimattomasti. Tämän keksin: käytä kultaisia ​​sääntöjä kaikin keinoin!

Joten, kuvaannollisesti sanottuna, pääsin hotellin johtajan kenkiin, joka oli kiinnostunut käyttämään gemba kaizenia. Ensimmäinen askel olisi tutkia, mitä gembassa, tässä tapauksessa aulassa, on. Seisoin lavan päällä salin kulmassa (mutta en piirtänyt ympyrää liidulla) ja jäin sinne hetkeksi tarkkaillen huolellisesti, kuinka työntekijät hoitivat fakseja. Kesti enintään viisi minuuttia tajuta, että ei ole erityisiä menettelyjä! Esimerkiksi saapuville asiakirjoille ei ollut erityistä säilytyspaikkaa (standardia ei ollut). Jotkut työntekijät laittavat faksit avainlaatikoihin, toiset jättävät ne pöydälle. Oli myös niitä, jotka asettivat ne mihin tahansa vapaaseen tilaan. Lisäksi kun faksisivut (gembutsu) tulivat laitteesta (toinen gembutsu) kohteeseen käänteinen järjestys, hotellin henkilökunta ei edes pitänyt tarpeellisena järjestää niitä oikein. Tämä seikka oli erityisesti syy siihen, että sain faksieni ohella vieraille tarkoitettuja fakseja.

Jos olisin todella hotellin johtaja, olisin tarkkaillut tätä tilannetta ja sovin tapaamisen gemba -henkilökunnan kanssa ja pyytäisin heitä laatimaan faksimenettelyt. Olisimme ehkä päässeet yksimielisyyteen erityisesti asiakirjojen sivujen sijoittamisesta oikea järjestys ja että kaikki saapuvat faksit on sijoitettava avaimiin. Voisimme luultavasti myös päättää, että on tarpeen merkitä aika, jolloin faksit lähetetään hotellivieraille (standardointi), jotta vältetään kiistat siitä, onko asiakas todella vastaanottanut ne. Asioista keskusteleminen ja sopiminen uusista menettelyistä kestäisi todennäköisesti enintään puoli tuntia. (Tämä on "Siirry gemballe ja tee se heti" -periaatteen ydin). Kaikki tämä mahdollistaisi sovitun menettelyn noudattamisen. Asiakkaiden huolenaiheiden tai valitusten perusteella menettelyä voitaisiin muuttaa niin, että ajan myötä hotellin faksin käsittelyjärjestelmää parannetaan jatkuvasti.

On huomattava, että Kaizen Institute AG: llä, sen tytäryhtiöillä ja patentinhaltijoilla on yksinoikeus käyttää termejä kaizen® ja gemba kaizen® rekisteröityinä tavaramerkkeinä maailman suurimmissa maissa. - Noin toim.

Kaizen Onko japanilainen sana, joka tarkoittaa jatkuvaa parantamista. Sana "KAI" - käännetään muutoksena ja sana "ZEN" - käännetään "paremmaksi". Kaidan on suosittu johtamisjärjestelmä ja filosofia, joka auttoi sodanjälkeisen Japanin yrityksiä ottamaan johtavan aseman maailmanmarkkinoilla monilla teknologian aloilla.

Kaizenin filosofia liittyy läheisesti japanilaisiin perinteisiin ja työskentelytapaan. Esimerkiksi Japanissa ei ole tapana vaihtaa työpaikkaa usein. Olet varmaan kuullut, että japanilaiset voivat työskennellä samassa yrityksessä koko ikänsä. Heidän lähestymistapaansa töitä voidaan kutsua syvemmäksi. Maassa nouseva aurinko sitä pidetään kunniallisena tulla ammattinsa mestariksi ja tuoda taitonsa täydellisiksi. Vaikka työskentelet arvostamattomassa työssä, sinun on ryhdyttävä oman alan ammattilaiseksi. Lisäksi siellä ei ole tapana valittaa ja valittaa kohtalosta. Japanilainen mentaliteetti eroaa merkittävästi meistä.

Kaizen -teknologian tavoitteena on parantaa liiketoiminnan prosesseja jatkuvasti. Lisäksi kaizenia käytetään paitsi töissä myös asioiden järjestämiseen elämässä.

Kaidzenin 5 pääperiaatetta

Kaidzen -menetelmän ydin koostuu viidestä elementistä:

1. Tarkkuus ja valikoivuus;
2. Tilaus;
3. Puhtaus;
4. Standardointi;
5. Kurinalaisuus.

Kaizen -ideat ovat laajalti tunnettuja johtajien keskuudessa. Ja ilmeisesti kaizzenin ideoiden ansiosta monet japanilaiset yritykset, kuten Toyota, pystyivät saavuttamaan valtavan menestyksen sodanjälkeisenä aikana. Useita kaizen -kirjoja löytyy venäjäksi. Erityisesti:

• Kaizen: Japanin yritysten menestyksen avain (Masaaki Imai)
• Gemba Kaizen: tapa vähentää kustannuksia ja parantaa laatua (Masaaki Imai)

Myös myynnissä löysin kirjoja Toyota -tavasta sekä vähärasvaisesta valmistuksesta. Varmasti Kaidzen mainittiin siellä.

Kaizen -järjestelmä ja filosofia

Luettelo muutoksista. Kaidzenin mukaan on ensin määritettävä, mitä on tehtävä suorituskyvyn parantamiseksi. Kootaan luettelo asioista, jotka voivat vähentää taloudellisia, aikaa ja muita kuluja. Siihen asti, että työpaikan työkalut on järjestettävä tiettyyn järjestykseen. Se on sellaisella tavalla, että se auttaa toimimaan nopeasti. Muutoksia voidaan tehdä paitsi työpaikoilla ja liiketoimintaprosesseissa, myös tottumuksissasi. Esimerkiksi, jos olet tottunut tarkistamaan 20 kertaa päivässä sähköposti, tällä tavalla on epätodennäköistä, että se on mahdollista saavuttaa korkea. Voit esimerkiksi asettaa itsellesi säännön - tarkista sähköpostisi 2 tai 3 kertaa päivässä tiettyyn aikaan. Joistakin tehtävistä kannattaa luopua kokonaan. Suuret muutokset voivat alkaa pienillä teoilla. Puhuimme tästä juuri eilen artikkelissa.

Priorisointi ja tilaaminen. Näyttää siltä, ​​että summa ei muutu ehtojen paikkojen uudelleenjärjestelystä. Mutta todellisuudessa työn järjestyksellä on väliä. Esimerkiksi ihmiset ovat paljon raikkaampia ja kykeneviä työskentelemään ensimmäisinä tunteina heräämisen jälkeen. Tämän perusteella vaikeimmat tehtävät tulisi asettaa itsellesi ensimmäisten työaikojen aikana. Ja muista tehtävistä voidaan luopua kokonaan. Lisäksi kannattaa harkita tehtävien optimointia. Mitä tehdä ensin ja mitä - toiseksi. Esimerkiksi lähdit liikematkalle kaupungin toiselle puolelle. Olisi viisasta ajoittaa useita työtehtäviä siellä kerralla, jotta ei vaeltaisi edestakaisin 10 kertaa. Loppujen lopuksi tämä on bensiinin ajan, vaivan ja rahan tuhlausta. Asioiden virtaviivaistamiseksi on suositeltavaa käyttää ajoitustekniikkaa. Kun kirjoitat ylös mitä teet ja milloin teet, saatat huomata, että suurin osa ajastasi käytetään toissijaisiin tehtäviin, kun taas ensisijaiset tehtävät vievät suhteellisen vähän aikaa.

Asioiden järjestäminen, "kiillotus". Kaizen -metodologiassa erityistä huomiota kiinnitetään myös järjestykseen. Esimerkiksi työn päätyttyä on suositeltavaa käyttää tietty aika ja järjestää asiat työpaikalla. Menettely antaa lisävoimaa seuraavana työpäivänä, koska kun tulet työpaikalle, mietit jo tärkeitä asioita, eikä se, että pöydälle olisi noussut käsittämätön papereiden kaaos.

Työnormien täytäntöönpano... Kun työn optimaalinen tasapaino löytyy, siitä tulee yrityksen standardi. Korkeat standardit mahdollistavat erinomaisen laadun ja siten kaikki japanilaisten yritysten menestykset. On tapana asettaa japanilainen laatu tasavertaiseksi saksalaisten yritysten tuotteiden kanssa. Kun he sanovat, että tuotteet on valmistettu Japanissa, ne tarkoittavat moitteetonta laatua.

Kurinalaisuus tarvitaan, jotta voidaan noudattaa käytäntöä jatkuvasti parantaa työprosesseja eikä palata entisiin kaoottisiin johtamismenetelmiin, jotka ovat tavanomaisia ​​Venäjällä, kun yhden yrityksen puitteissa on "kuka on metsässä, kuka polttopuita varten" . "

Kaizen -tekniikat elämässä

Vaikka kaizenia pidetään yleensä järjestelmänä yksittäisten liiketoimintaprosessien parantamiseksi yrityksen sisällä, tätä filosofiaa voidaan soveltaa jokapäiväisessä elämässä. Jokaisella meistä on elämänalueita, jotka vaativat parannusta ja huomiota. Ja täällä voimme käyttää samoja käytäntöjä, mutta suhteessa henkilökohtaisiin tehtäviin.

Venäjällä on tapana saattaa asiat kriittiseen tilaan ja tehdä sitten sankarillisilla ponnistuksilla alan vallankumous. On jopa kirjoja, joissa analysoidaan venäläistä johtamismallia. Joten, kaizen on erilainen siinä, että se sisältää monia pieniä, mutta jatkuvia parannuksia. Asia on, että yrityksesi paranee asteittaisen kehityksen kautta eikä vallankumouksellisten mullistusten kautta.

Jotta kaizen -ideat toimisivat, sen on oltava kaikkien yrityksen työntekijöiden tukemana ylimmästä johdosta linjan suorittajiin. Kaizen ohjaa yritystä maksimoimaan työn laadun. Samaan aikaan kiinnitetään erityistä huomiota itse liiketoimintaprosessien parantamiseen, henkilöstön kehittämiseen kaikilla tasoilla ja parannusten käyttöönottoon joka päivä.

Kaizenin tavoitteet liiketoiminnassa

Kaizenille tyypillisiä ovat seuraavat kohdat, joita kutsutaan myös "Kaizen -sateenvarjoksi":

• loppukäyttäjän suuntautuminen;
• kokonaisvaltainen laadunvalvonta (TQC);
• robotiikan käyttöönotto, automaatio;
• laatu mukit;
• ehdotusjärjestelmä;
• laitteiden kokonaishuolto (huolto, TPM);
• kanban - Japanilainen tekniikka tuotanto "juuri ajoissa";
• laadun parantaminen;
• nolla vikaa;
• keskittyä työskentelyyn pienryhmissä;
• kaizenin käyttöönotto;

Pohjimmiltaan kaizen viittaa lähes kaikkiin yrityksen toiminnan osa -alueisiin. Siksi tätä menetelmää käytetään helposti paitsi valmistuksessa myös ohjelmistokehityksessä. Kaizen keskittyy parantamiseen prosessina. Sinun on jatkuvasti parannettava kaikkia liiketoimintasi osa -alueita pysyäksesi askeleen edellä kilpailijoitasi.

Parannussykli PDCA, SDCA

Jokainen iterointi olettaa seuraavan järjestyksen:

• Suunnitelma / vakio
• Tee (suorita);
• Tarkistaa
• Toimia (parantaa);

Standardointi (SDCA) on joskus tarkoitettu suunnittelun sijasta. Mutta pohjimmiltaan standardointi ja suunnittelu ovat liittyvät käsitteet... Suunnittelu on liiketoimintaprosessin parantamista ja standardointi sen ylläpitämistä.

Tällä syklillä on jotain yhteistä klassisen johtamisjärjestelmän kanssa: suunnittelu, motivaatio, organisointi ja ohjaus klassisessa johtamiskoulussa.

Ihmisten johtaminen kaizenin avulla

Japanilaisessa kulttuurissa omaksutaan erityinen asenne alaisia ​​kohtaan. Joten henkilöä ei voida rangaista, antaa käskyjä. Samalla heitä kannustetaan ja tuetaan, ja heidän mielipiteensä otetaan huomioon. Eli näemme tässä positiivista motivaatiota. Itse asiassa tämä lähestymistapa hallintaan on tehokkaampi, koska lisää työntekijän kiinnostusta työhön, hänen osallistumistaan ​​ja kiinnostustaan ​​liiketoimintaan. Samalla itsenäisyyttä kannustetaan.

Virheet eivät ole kiellettyjä kaizen -ideoissa; työntekijät oppivat virheistä. Aktiivista lähestymistapaa kannustetaan. Oletetaan, että työntekijällä on älykkyyttä ja hänen on käytettävä sitä päivittäisessä työssään. Samalla on parempi alkaa tehdä jotain kuin pelätä virheen tekemistä ja olla tekemättä mitään samaan aikaan.

Tärkeitä Kaizen -ideoita:

• asiakkaan on oltava tyytyväinen;
• jatkuva muutos yrityksen kaikilla aloilla;
• ongelmien tunnistaminen lainkaan;
• yrityksen sisäinen avoimuuspolitiikka;
• luodaan pieniä työryhmiä-ryhmiä;
• henkilöstön vuorottelu yrityksen eri yksiköissä laajentaakseen näköalojaan;
• keskittyä työntekijöiden korkeaan osallistumiseen työprosessiin;
• työntekijöiden tulisi jakaa kokemuksensa kollegoiden kanssa;
• paikallista itsekuria kannustetaan;
• itsensä kehittäminen ja vastuu työstään;
• ihmisten tiedottaminen yrityksen asioista;
• valtuuksien siirtoa käytetään laajalti;
• johtaminen sisältää suunnittelusta aloittamisen ja valvonnan päättymisen;
• liiketoimintaprosessien analysointi näyttöön perustuen;
• ongelmien ratkaiseminen poistamalla perimmäinen syy, käsittelemättä seurauksia;
• laatua ei pitäisi valvoa työn luovutusvaiheessa vaan itse liiketoimintaprosessin aikana;
• standardointimenetelmien soveltaminen.

Mikä on nolla tappio

Kaikki organisaatiossa tapahtuva on jaettu ehdollisesti niihin toimiin, jotka tuovat arvoa, ja niihin, jotka eivät tuota arvoa. Ne tuovat lisäarvoa eivätkä lisää. Esimerkiksi työntekijän tupakointi työssä ei selvästikään lisää työn arvoa, vaan voi jopa häiritä sitä. Tällaisia ​​kustannuksia tai tappioita on vältettävä.

Kaidenilla on luettelo tällaisista kustannuksista tai tappioista (niitä kutsutaan myös nimellä muda - joka on venäläisen kirosanan mukainen):

• varaston ylituotanto ja ylivuoto;
• joutilaisuus, odotus;
• kuljetushäviöt;
• hyödyttömistä toimista aiheutuvat tappiot;
• vialliset tuotteet;
• muut.

Mikä on Gemba Kaizenissa?

Kaizenissa on tapana, että ylimmällä johtajalla on hyvä käsitys siitä, mitä tapahtuu liiketoimintansa alimmilla tasoilla. Esimerkiksi pankin johtajan on edustettava puhelinkeskuksen työntekijöiden tai pankkikonttorin kassanhoitajien työskentelyä. Ja tehtaan johtajan on tiedettävä ja nähtävä, mitä hänen kaupoissaan tapahtuu. Edistynyttä työtä kutsutaan myös sanaksi "Gemba".

Asia on, että yrityksen johtajan tulisi olla mahdollisimman suuresti mukana työssä ja sitten hän voi tehdä tehokkaita johtopäätöksiä. Johtajan tulisi kuunnella valitukset huolellisesti, tutkia kaikkien ongelmien syitä.

Klassinen hallintajärjestelmä on joiltakin osin samanlainen kuin kaizen, mutta eroja on.

Liike Venäjällä

Samaan aikaan Kaizen eroaa merkittävästi klassisesta Neuvostoliiton johtamisjärjestelmästä, kun Neuvostoliitossa oli tapana saavuttaa tavoitteet hinnalla millä hyvänsä, tappioista riippumatta, käynnistää joskus irrationaalisia hankkeita, kuten joen kääntäminen vastakkaiseen suuntaan tai Yhdysvaltojen Valtioita ja samalla koko Länsi -Eurooppaa yhdessä. Kaizen on täysin erilainen filosofia, jossa pieniäkin asioita pidetään tärkeinä. Kaizen -filosofit sanovat, että pienet puutteet "tukokset" johtavat lopulta suuriin ongelmiin.

Siitä huolimatta monet suuret venäläiset yritykset ymmärtävät nyt, että voidakseen olla kilpailukykyisiä niiden on parannettava tehokkuuttaan. Itse asiassa monet yritykset alkoivat toteuttaa yksittäisiä elementtejä Kaizenin filosofia. Minulla on esimerkiksi silmieni edessä KamAZ, joka on jo pitkään ollut kiinnostunut vähärasvaisen tuotannon ideoista. Paljon muita suuret yritykset Venäjä alkoi vähitellen käyttää Kaizenin kehitystä. Muuten myös muut länsimaat soveltavat mielellään japanilaisia ​​ajatuksia laadun jatkuvasta kasvusta. Esimerkiksi Siemens on valmis toteuttamaan nämä ideat työssään. Erityisesti se hyväksytään siellä:

• ratkaista ongelmia tiiminä;
• korjaa kaikki tukit kerralla;
• etsi ongelman perimmäiset syyt;
• löytää edullisimmat ratkaisut;
• tehdä päätöksiä nopeasti;
• kyseenalaistaa tuttuja asioita;
• ajattele tehtäviä, jotka todella voidaan tehdä, ja tee ne;

Kaizen -ideoilla on hyvät mahdollisuudet toteuttaa Venäjällä. Jos asetamme päällekkäin näkemyksemme laajuuden ja asettamiemme tehtävien laajuuden ja pakotamme tämän venäläisen luonteen leveyden nykyaikaisen johtamisen ideoille (mukaan lukien kaizen -filosofia ja länsimaiset saavutukset hallinnassa), voimme saada johtavan aseman maailmantalous.

Japanilaiset yritykset eroavat suuresti eurooppalaisista, koska siellä on tapana tarjota suuri määrä rationalisointiehdotuksia. Ja nämä ehdotukset eivät tule "ylhäältä", vaan "alhaalta".

Kaizen olettaa, että kaikilla organisaatioilla on aina ongelmia. Ja ongelmat tässä mielessä ovat hyviä, koska ne kannustavat jatkokehitykseen. Kaizen ei ole vain konsepti, jolla pyritään taloudellisiin tavoitteisiin, vaan myös sosiaalisia tehtäviä, kuten yrityksen sisäisen johtamishierarkian tasoittaminen, henkilöstön osallistumisen maksimointi, asiakastyytyväisyyden maksimoiminen ja niin edelleen.

Kaizenissa ei ole kyse vain liiketoiminnasta ja rahasta, vaan kaizenissa on kyse työn, taitojen ja huippuosaamisen olemuksesta.

1. Työpaikan organisointi- Tämä on työpaikan hallinta toiminnan optimoimiseksi. Kaizen kiinnittää tähän suurta huomiota. Japanilaisessa versiossa tätä prosessia kutsutaan "gembaksi". Varten oikea organisaatio työpaikalla, soveltuvia hallintatyökaluja käytetään, joita kutsutaan 5S -menetelmäksi. Itse termi 5S tulee japanilaisten sanojen ensimmäisistä kirjaimista.

Toimia varten 5S -menetelmiä ovat:

Seiri - on tarpeen selvittää, mitä työssä ei vaadita. Tarpeettomien elementtien korostamiseksi voidaan käyttää erityisiä merkintöjä. Jos kukaan ei väitä merkinnällä korostettuja elementtejä töitä suorittaessaan, ne poistetaan työpaikalta.

Seiton - on välttämätöntä järjestää kaikki, mitä työssä vaaditaan. Näiden elementtien on oltava näkyvissä. Työkalut ja kalusteet on sijoitettava paikkaan, josta ne on helppo löytää.

Seiso - työpaikan ja kaikkien laitteiden on oltava puhtaita. Työpäivän päätyttyä työpaikka on siivottava ja kaikki työkalut ja laitteet on sijoitettava paikoilleen.

Seiketsu - Kolmen ensimmäisen vaiheen standardointi. Näistä toimista pitäisi tulla yleisiä työtapoja. Kun organisaation työntekijät näkevät parannuksia työpaikan oikeasta organisaatiosta, on tarpeen kouluttaa heidän kanssaan näiden toimien toteuttamista.

Shitsuke - Vakiintuneiden työpaikan johtamiskäytäntöjen ylläpito. On tarpeen luoda järjestettyjen ja standardoitujen työpaikkojen sisällön valvonta- ja seurantajärjestelmä.

2. Turhien tappioiden poistaminen Onko toimintojen löytäminen ja poistaminen prosesseissa, jotka eivät tuota lisäarvoa. Japanilaisessa versiossa tätä prosessia kutsutaan mudaksi. Suurin osa työstä on toimintojen sarja, joka muuttaa lähdemateriaalin lopulliseksi lopputuotteeksi. Jotkut näistä toiminnoista tuovat lisäarvoa tuotteeseen ja toiset eivät. Osa, joka ei tuota lisäarvoa, on jätettä ja se on poistettava.

Kaizen -järjestelmä ottaa huomioonseitsemän erilaista tappiota tai seitsemän mudaa:

Liikkeet - Tuottamattomat ja tarpeettomat liikkeet lisäävät toimintojen aikaa ja monimutkaisuutta.

Odottaminen - Liiallinen odotusaika toimintojen suorittamiseen johtaa tuotantosyklin kasvuun.

Tekniikka - väärin järjestetty prosessitekniikka johtaa toimintojen epäjohdonmukaisuuteen.

Kuljetus- pitkät etäisyydet, paikasta toiseen siirtyminen, tuotantoprosessin nosto ja lasku lisäävät muita kuin tuotantokustannuksia.

Viat - vikojen korjaaminen vie materiaali- ja työvoimakustannuksia.

Varastot - Liiallinen materiaalivarasto tuo tuotteille lisäarvoa, mutta ei lisäarvoa.

Ylituotanto- Tuotteita tuotettiin enemmän kuin suunnitelmassa ennakoitiin.

3. Standardointi Onko työn standardointiprosessi. Standardointi luo perustan vakaalle suorituskyvylle, mutta standardien on muututtava sekä ulkoisen että sisäisen ympäristön muuttuessa. Kaizen -järjestelmässä standardointiprosessi ei koskaan lopu. Standardeja parannetaan jatkuvasti. Standardien parantaminen tapahtuu PDCA -syklin mukaisesti.

Kaizenin käyttö

Kaizen-järjestelmän käyttö tapahtuu luomalla ja jatkuvalla työllä ns kaizen - joukkueet... Niiden ratkaisemien tehtävien mukaan on mahdollista erottaa toisistaan 5 päätyyppistä komentoa:

Pysyvät joukkueet- nämä tiimit työskentelevät joka päivä. Tiimeihin kuuluu asiantuntijoita (työntekijöitä, työntekijöitä), jotka tekevät työtä kentällä.

Tiimien vianmääritys- muodostetaan etsimään ratkaisuja teoksen tiettyyn ongelmaan. Tiimi koostuu useiden pysyvien tiimien jäsenistä. Tällaisen ryhmän jäsenten kokonaismäärä on pääsääntöisesti kuudesta kahdeksaan henkilöön. Kun päätös on tehty, tiimi hajotetaan.