Kursuppgifter: Konflikthantering i en organisation. Konflikthantering Konflikthantering i en organisation

Utvärderande samtal (intervjuer) med arbetande medarbetare har precis börjat bli en del av HR:s arsenal. I detta avseende försöker varje företag, genom försök och misstag, utveckla sin egen unika metod för denna nya typ av personalbedömning. Idag delar Ruslan MANSUROV, kandidat för ekonomiska vetenskaper, biträdande generaldirektör för personalledning vid Nefis-Cosmetics OJSC (Kazan), praktisk erfarenhet av att genomföra bedömningssamtal.

Hela mänsklighetens historia är en historia av konflikter. Vissa anser att de är ett klart negativt fenomen, medan andra anser att de är en helt naturlig och till och med något positiv faktor som driver utvecklingen. Hur som helst har en HR-specialist inte råd att vara ett tyst vittne till den turbulens som uppstår i organisationen. Som chef måste han kunna analysera och hantera dem och givetvis lära linjechefer att hålla situationen under kontroll.

Vad, vad, vad består dessa konflikter av?

Konflikter har mer destruktiva konsekvenser för en organisation än vad som kan tyckas vid första anblicken. Åsikten att deltagare i konflikter ägnar mindre uppmärksamhet åt kvaliteten på utförandet av sina arbetsuppgifter har länge varit känt och bekräftats av många psykologiska studier. Och efter en konflikt misslyckas motståndarna ofta med att komma tillbaka till samma arbetsrytm och arbeta med samma produktivitet.

Det finns många typologier av konflikter i organisationer. De viktigaste presenteras i diagrammen på sidorna 87-89. Men i vilket fall som helst spelar den närmaste chefen för de anställda och HR en viktig roll för att lösa en kontroversiell situation. Men för att förstå kärnan i organisatoriska konflikter och, viktigast av allt, för att kunna lösa dem på ett konstruktivt sätt, måste du förstå vad ledarens roll i konflikten är. Vilken roll tar han på sig? Låter han sig dras in i konflikter eller försöker han lösa situationen?

Det har skrivits mycket om karaktären av konflikter i organisationer. Vi kommer nu inte att upprepa det du förmodligen redan har läst. Låt oss fokusera på tekniker som kan hjälpa oss att diagnostisera, förebygga och lösa konflikter, nämligen metoden för trans-act analys*.

Vem är du?

Vi har redan skrivit om I-stater**. Låt oss komma ihåg att jag-staten är en beteendemässig stereotyp. Låt oss titta på allt jag-stater: "Förälder", "Barn", "Vuxen". Vad menar de?

"Förälder"- detta är ett tillstånd där informationen vi fick i barndomen från föräldrar och andra auktoritetspersoner återspeglas, dessa är instruktioner, läror, beteenderegler, sociala normer, förbud. Allt som avgör hur man ska och hur man inte ska bete sig i en given situation. I förälderstaten kan vi uppvisa kritiskt eller uppfostrande beteende. "Föräldern" i ett kritiskt tillstånd manifesterar sig som en uppsättning etablerade strikta regler (vanligtvis förbjudande), som kan eller inte kan sammanfalla med de regler som den givna individen har fastställt för sig själv. Den kritiske "föräldern" håller inom sig vissa bud, förbud, normer, traditioner och fördomar. I det här tillståndet lär en person, vägleder, utvärderar, förbjuder, drar gränser, förstår allt, tvivlar inte, letar efter den skyldige, ironiserar, är ansvarig för allt och kräver allt. Han använder språk som "Du måste", "Det här kan inte göras", "Du måste göra det här", "Sluta det här omedelbart", etc. En omtänksam "förälder" uttrycks också genom manifestationen av sådana egenskaper som värme, uppmuntran , villighet att hjälpa , sympati: "Var inte dum", "Bra jobbat", "Bra inte på dig", "Jag kan förstå dig", etc.

"Barn"- detta är en impulsiv, okontrollerbar princip hos en person. Å ena sidan är det godtrogenhet, ömhet, spontanitet, nyfikenhet, kreativ passion och uppfinningsrikedom. Däremot ovilja att fatta beslut, omognad och andra egenskaper som inte är särskilt positiva för en vuxen. Jag-staten "Barn" är just rösten för barnet som lever i oss. I detta tillstånd agerar vi under påverkan av känslor, vanor och beteendemönster som är inneboende i vår barndom. Barn kan gå bortom sociala konventioner (till skillnad från positionen "förälder") och gillar inte att slösa tid på omfattande logiska motiveringar (till skillnad från positionen "vuxen"). I detta tillstånd uppträder reaktioner som är karakteristiska för barndomen: människor lyder, känner sig skyldiga eller hjälplösa, drar sig tillbaka i sig själva, kräver godkännande, tar illa upp av någon, fruktar något och ställer ökade krav på sig själva. ”Barnet” använder uttryck som ”Jag ska försöka”, ”Varför alltid jag?”, ”Jag kan inte”, ”Jag är rädd”, ”Jag skulle vilja”. I detta tillstånd försöker en person göra vad han tror förväntas av honom. Eller så går han in i en rebellisk stat, protesterar mot starkare och mer auktoritativa människor, är nyckfull, egensinnig, oförskämd, olydig och aggressiv: "Jag vill inte ha det här," "Lämna mig ifred."

"Vuxen"- ett tillstånd där en person objektivt kan bedöma verkligheten i enlighet med information som erhållits till följd av sin egen erfarenhet och utifrån detta fattar självständiga, situationsanpassade beslut. Det "vuxna" tillståndet kännetecknas av beteende, känslor och vanor som är karakteristiska för en vuxen person och som bäst motsvarar verkligheten. I det "vuxna" tillståndet kan en person anpassa sig, vara rimlig, bygga objektiva relationer med omvärlden på grundval av oberoende verklig erfarenhet. I detta tillstånd tänker en person nyktert, väger noggrant, analyserar logiskt alla sina egna och andras handlingar, handlingar, händelser, är fri från fördomar, ger inte efter för resonemang, ställer öppet frågor och kan dela ansvaret mellan sig själv och andra . Hans frågor börjar med orden "Hur?", "Vad?", "När?", "Varför?", "Vem?", "Var?". I yttranden från detta tillstånd använder en person ord som "kanske", "förmodligen", "jämförelsevis", "enligt min åsikt", "jag tror", "tror", "i min erfarenhet", "jag kommer", och etc. Han väljer de enklaste och mest övertygande lösningarna och försöker undvika slarv och slarv. Den "vuxne" vet hur man är oberoende av "förälderns" fördomar och "barnets" primitiva impulser.

Psykologi till undsättning

Så vi räknade ut I-staterna. Hur kan detta hjälpa oss att lära oss att hantera konflikter? Låt oss först avgöra från vilken stat kommunikation kommer att ske mest effektivt. Naturligtvis är detta det "vuxna" tillståndet. Det kommer att hjälpa oss att utveckla, acceptera alla relationer, förebygga eller konstruktivt lösa konflikter.

Nu ska vi försöka lära oss att identifiera utifrån vad jag-statskommunikation sker. Till exempel, situation 1. Chefen frågar den underordnade: "Varför uppfyllde du inte planen igen denna månad?" I denna fråga ger chefen från staten "föräldern" en bedömning och uttrycker missnöje med den underordnade. Samtidigt vänder han sig till "Barnet" som bor i den underordnade (denna kommunikation indikeras i diagram 1 med en vit vektor). Om chefen frågar den underordnade: "Vad är orsaken till misslyckandet med att uppfylla planen denna månad?", kommunicerar han i det här fallet baserat på tillståndet för "Vuxen" till "Vuxen" för den underordnade (i diagrammet 1 indikeras vektorn med en prickad linje). Om frasen låter: "Tja, vad ska jag säga till den högre ledningen nu om det faktum att du inte uppfyller planen?", så överför chefen från "Barnets" position information till den underordnade, med hänvisning till hans föräldratillstånd (i diagram 1, orange vektor).

Så snart vi lär oss att känna igen från vilket tillstånd samtalspartnern tilltalar oss, kommer vi att få kontroll över situationen, eftersom vi inte bara kommer att kunna "läsa mellan raderna", utan också kontrollera vår reaktion och därför påverka vad händer.

Transaktioner(kommunikationsenheter) är av två typer: enkel(kompletterande och korsande) och komplex (dold)(när en person i form hänvisar till ett tillstånd, men i huvudsak till ett annat). Låt oss ta en närmare titt på den enkla versionen av kommunikation.

Huvudfunktion ytterligare transaktioner är att kommunikationen mellan människor kommer att fortgå smidigt och oändligt tills de korsar vägar. Detta är möjligt om kommunikationen motsvarar båda parters förväntningar. Samtidigt påverkas de förstås av det jag-tillstånd där kommunikation sker. Till exempel vänder sig en chef till en underordnad: "Låt oss konstruktivt diskutera orsakerna till att du inte lyckades slutföra dina tilldelade uppgifter i tid" (tillståndet "Vuxen"). Reaktion av den underordnade: "Det finns ett antal objektiva skäl, och de är som följer..." (reaktion från "Vuxen" tillstånd). Sådan interaktion syftar till en konstruktiv diskussion om problemet och utvecklas inte till konflikt (diagram 2).

Skärande transaktioner uppstår när en fråga från ena sidan följs av en oväntad reaktion. Detta alternativ är grunden för de flesta konflikter. Till exempel, en person talar från positionen som en "vuxen" och förväntar sig samma svar: "Har du sett var min rapport är?" Om en person svarar från positionen som en "vuxen", kan han svara: "Det ligger på mitt bord." Men samtalspartnern kan blossa upp: "Jag är alltid skyldig till allt!" (Barnversion) eller "Leta efter dem där du placerar dem!" (Moderversion). Efter detta upphör kommunikationen, och en positionskamp börjar, som pågår tills kommunikationen återgår till en konstruktiv riktning. För att återställa kontakten måste en samtalspartner eller båda i ett par ändra sitt I-tillstånd.

Teknik "Dissonans"

Så låt oss titta på exempel på hur du kan lösa en möjlig konflikt med hjälp av "Dissonans" -tekniken. Den består av två steg. Steg 1 vi vänder oss från den position till vilken samtalspartnern ställer frågan till den position som han befinner sig i, och omedelbart steg 2 från positionen "Vuxen" vänder vi till motståndarens "Vuxna" tillstånd.

Exempel

Chef: "Tills när kommer tjänsten som ekonomichef att vara ledig?" (med hänvisning till tillståndet "Barn").

Rekryterare: "Du har rätt, jag borde ha stängt det för två veckor sedan..." (steg 1 förväntad reaktion, det vill säga att vända sig till "Förälder"-tillståndet som svar från det imaginära "Barn"-tillståndet) "... låt oss analysera dessa tillsammans faktorer som stör tillsättningen av en ledig tjänst och vad vi kan göra i den här situationen för att ändra den” (steg 2, rekryteraren flyttar från tillståndet ”Barn” till tillståndet ”Vuxen” och vänder sig till tillståndet ”Vuxen” av chefen (diagram 3).

Exempel

Första anställd: "Det här jobbet kan göras på fem minuter, du kanske inte är kompetent nog att göra det?" ("Förälder" hänvisar till kollegans "Barn"-tillstånd).

Andra anställd: "Ja, situationen är obehaglig" (steg 1 från det påstådda "Barns"-tillståndet finns en reaktion på en kollegas "föräldrastatus"), "Högkvalitativt och professionellt utfört arbete kräver en viss tid för det förberedande skedet och dess omedelbara genomförande. Följaktligen är jag fokuserad på högkvalitativ uppgiftsutförande” (steg 2, den andra medarbetaren lämnar tillståndet ”Barn” till tillståndet ”Vuxen” och riktar sin reaktion mot tillståndet ”Vuxen” för den första anställde).

Användningen av transaktionsanalystekniker gör att du kan minska antalet konfliktsituationer. En HR-specialist kan, baserat på situationen, ta itu med olika tillstånd hos de konfliktande parterna, samtidigt som han alltid har tillståndet som en "vuxen" inom sig själv. Det är också mycket viktigt att liknande arbete utförs av avdelningschefer, eftersom en personalspecialist inte kan förebygga och lösa alla problem som uppstår i teamet. Det är den närmaste chefen som ska göra detta arbete.

Så vi förstår att konflikthantering är en medveten aktivitet. Huvudsaken är att inte låta konflikten ta sin gång, men det är tillrådligt att förhindra den.

Konfliktsituationer är oundvikliga så länge det mänskliga samhället och ständigt föränderliga beteendemönster existerar. Men i viss mån ligger det inom varje företrädare för det arbetande samhällets makt att förutse att de inträffar, lösa konflikten som har uppstått eller jämna ut konsekvenserna av meningsskiljaktigheter.

Precis som den mänskliga naturen själv och ett samhälle som består av en mängd olika psykologiska karaktärer, är konflikt ett begrepp som tolkas mycket tvetydigt. Dess vanligaste definition är bristen på enighet mellan två eller flera parter.

Oppositionspartier anser att deras övertygelser, beslut, argument och handlingar är uteslutande korrekta och strävar efter att motparten accepterar denna ståndpunkt.

I det mänskliga sinnet är konflikt en etablerad synonym för dispyter, fientlighet, utpressning och hot. Psykologiska skolor från tidigare generationer ansåg att konflikter borde undvikas utifrån en tydlig organisationsstruktur och en genomtänkt funktionsfördelning mellan tjänstemän. Konflikt fungerade som en indikator på dålig ledning och improduktiva organisatoriska prestationer.

Moderna psykologer tror att i organisationer med rätt ledningsstruktur är konflikter inte bara helt acceptabla, utan också, under vissa förhållanden, önskvärda:

meningsskiljaktigheter gör att en mångfald av synpunkter kan komma fram;
göra tidigare gömd information explicit;
avslöja ett större antal undervattensproblem och alternativa lösningar;
tillåta parterna i konflikten att uttrycka sina argument;
uppmuntra mer noggrann planering och effektiv implementering av strategier för organisationsutveckling.

Arter och typer

Alla organisatoriska motsättningar kan förenklas i två typer:

Funktionell leder till ökad effektivitet i organisationen.
Dysfunktionell, vilket leder till en minskning eller förstörelse av subjektiv (personlig) komfort och grupprelationer inom företaget, vilket oundvikligen kommer att leda till en nedgång i den rationella förvaltningen av organisationen.

Bestämd av den roll som konflikten spelar i relationer inom organisationen finns det en klassificering av de viktigaste konflikttyperna:

1. Intrapersonell (roll)konflikt. Med olika varianter kommer denna typ ner på uppkomsten av en situation där dubbla och oförenliga krav ställs på den anställdes arbetsresultat. Denna typ kännetecknar en situation när produktionskrav av olika anledningar strider mot en viss persons personliga planer, värderingar och behov. En kritisk situation inom en person kan vara baserad på kronisk trötthet på grund av överbelastning av arbetsuppgifter eller låg grad av tillfredsställelse med ens resultat, eller konstant stress.

2. Interpersonell konflikt- en av de vanligaste typerna. Har olika manifestationer:

kampen för chefer av samma rang för produktions- och arbetsresurser, fonder, främjande av projekt, etc.;
olika och ibland motsatta åsikter om vissa aspekter av organisationens verksamhet;
kollisioner i försök att ta sig upp på karriärstegen ("hala");
rent personliga konflikter som inte är relaterade till verksamheten i organisationen - de stridande parterna överför ömsesidig organisk fientlighet till arbetsfrågor.

3. Konflikt mellan individ och grupp. Det inträffar när en person förkastar normerna för organisatoriskt beteende som fastställts av gruppen: den oppositionella individens behov strider mot de kriterier som gruppen och dess åsikt fastställt. Det mest slående exemplet: spänningen mellan en strikt chef och en grupp underordnade anställda som anser att hans krav är oacceptabla.

4. Konflikt mellan grupper. Förekommer mellan industriella och/eller informella grupper:

mellan ledning och arbetshästar;
mellan arbetarförbundet och förvaltningskåren, vars åsikter i verkligheten sällan sammanfaller;
produktionskonflikt mellan generationer - mellan mer avancerade och tekniskt kunniga unga specialister och konservativa, vana vid att arbeta på gammaldags sätt, experter på förra seklets teknik;
mellan företagets funktionella divisioner - när vissa försöker öka effektiviteten och lönsamheten i sitt arbete genom att medvetet minska andras samma behov.

Sällan kan någon av nivåerna tydligt identifieras de är ofta nära sammanlänkade och sammanflätade, trots sina särdrag.

Orsaker och konsekvenser

Att hantera konflikter i en organisation är effektivt endast om man förstår arten av deras förekomst.

De främsta orsakerna till konfliktsituationer är:

behovet av att distribuera en begränsad mängd allmänna produktionsresurser: material, arbetskraft, pengar;
misslyckande eller dålig kvalitet utförda av en individ eller grupp i företaget av sitt arbete, som är nära sammankopplat med andra människors eller avdelningars aktiviteter;
diskrepans mellan målen för en persons eller grupp av människors arbetsaktiviteter med organisationens övergripande mål och att ägna mer uppmärksamhet och ansträngning åt sina egna;
skillnader i syn på en viss arbetssituation och mänskliga eller produktionsvärden;
diametrala beteendemönster och skillnader i livserfarenhet, arbetslivserfarenhet och utbildningsnivå minskar ofta den ömsesidiga förståelsen och försvårar samarbetet;
kommunikation och information av dålig kvalitet, vilket leder till missförstånd av den aktuella situationen och feltolkningar av den.

Andra skäl inkluderar:

tvetydighet vid bedömning av kvaliteten på utfört arbete;
felaktig fördelning av arbetsansvar med skärningspunkten mellan verksamhetsområden;
felaktighet i formuleringen av de funktioner som utförs av specialister.

Konsekvenserna av en konfliktsituation kan vara:

Funktionell, som består i att lösa ett problem på ett sätt som är acceptabelt för alla parter och som leder till att komplexiteten i samarbetet elimineras och att kvaliteten på ansvarsfullt beslutsfattande förbättras.
Dysfunktionell, störa uppnåendet av uppsatta mål: personalomsättning, minskad produktivitet, missnöje hos teamet med det arbete som utförs, problematiskt samarbete i framtiden, ökad konkurrens med oppositionssidan, ökad fientlighet och dold eller öppen aggression.

Etapper

Konflikt uppstår aldrig från ingenstans på några sekunder - det är alltid en kumulativ process som går igenom vissa stadier, ibland under en lång tidsperiod.

Följande stadier kan särskiljas:

Dold etapp, orsakad av önskan som är inneboende i nästan alla människor att förbättra sin sociala status och överlägsenhet.
Spänningsstadium, vars grad beror på makten och den verkliga överlägsenheten hos den starkare sidan av konflikten.
Antagonism stadium, som en konsekvens av hög spänning.
Inkompatibilitetsstadiet– i själva verket ögonblicket för direkt manifestation av konflikten.

Metoder för lösning och beteenderegler i konflikt

Typologin för de viktigaste metoderna för att lösa konfliktsituationer är som följer:

undvikande från konflikt och att avstå från provokativa handlingar som leder till att den inträffar;
glättning skarpa kanter på grund av undertryckandet av känslomässiga manifestationer;
motivering motståndare att acceptera synpunkten till varje pris: med hjälp av argument, auktoritet och makt, kraft, etc.;
kompromiss, som kännetecknas av ömsesidig acceptans från parterna av fiendens synvinkel, vilket i viss mån tillfredsställer båda, är en av de mest optimala metoderna, som minimerar illvilja och garanterar en lösning på frågan;
problemlösning- kännetecknas av en omfattande övervägande av orsakerna till meningsskiljaktigheter, en vilja att lyssna på motsatta åsikter och utvecklingen av en sekvens av handlingar som leder till ett resultat som är acceptabelt för alla.

Beteendereglerna kommer från metoderna och i allmänna termer är:

noggrant övervägande av den fråga eller situation som gav upphov till konflikten;
artig och tålmodig attityd mot motståndaren;
villighet att höra hans åsikt och inträda i hans position;
erbjuda alternativ för att lösa konflikten på ett kompromisssätt.

Förebyggande

Konfliktförebyggande ligger i ett administrativt organs förmåga att korrekt organisera arbetsaktiviteterna för interagerande ämnen, vilket skulle utesluta eller åtminstone minimera alla manifestationer av oenighet och uppkomsten av kontroversiella situationer.

Förebyggande åtgärder kräver mindre tid och resurser än efterföljande konstruktiv lösning av en konflikt som redan har uppstått.

Förebyggandet av motsättningar kan utföras både av deltagarna själva - individuellt eller som en del av produktionsgrupper, och av psykologer och personalchefer, vars ansvar inkluderar att diagnostisera den psykologiska komforten hos organisationens anställda.

En framsynt ledare kommer också att försöka hålla sig à jour med vad som händer och övervaka de första tecknen på konfliktsituationer.

Eventuella konflikter i organisationen leder till nervositet i teamet och en allvarlig minskning av arbetseffektiviteten. Och eftersom de är oundvikliga är det nödvändigt att kunna se deras primära tecken, stoppa varje utveckling av konflikten och utveckla en strategi för att lösa problemet.

Video: Konflikt i organisationen. Konflikternas natur

St Petersburg

Institutet för näringsliv och juridik

Nizhnevartovsk filial

HANTERING AV K O N F L I C T A M I

V O R G A N I Z A T I O N

Avslutad

4:e års student

Ignatenko

Yuri Alexandrovich

Kontrollerade:

S.I. Belyaev

Nizhnevartovsk

INNEHÅLL

1. KONFLIKTENS KARAKTER I ORGANISATIONER........................................... ..........2

1.1. Vad är konflikt ........................................................... ...........................................2

1.2. Typer av konflikt ................................................................... ................................3

1.3. Orsaker till konflikten ........................................................... ...................................4

1.4. Konfliktprocessmodell ................................................... .......... ................6

2. HANTERING AV KONFLIKTSITUATION...................................8

2.1. Strukturella metoder för konfliktlösning.......................................... ......9

2.2. Interpersonella stilar för konfliktlösning...................................10

SLUTSATSER ................................................... ................................................... ........ .14

LISTA ÖVER ANVÄNDA REFERENSER.................................................. .15

1. KONFLIKTENS ART I ORGANISATIONER

1.1. Vad är konflikt

Liksom många grundläggande begrepp har konflikt många definitioner och tolkningar. Ur organisationsledningsperspektiv definieras konflikt som bristande överenskommelse mellan två eller flera parter, som kan vara specifika individer, formella eller informella grupper. Varje sida gör allt för att se till att dess synpunkt eller mål accepteras och hindrar den andra sidan från att göra detsamma.

Konfliktbegreppet förknippas ofta med aggression, hot, bråk, krig osv. Som ett resultat av detta finns en uppfattning om att konflikt alltid är ett oönskat fenomen och att det om möjligt bör undvikas. Denna inställning till konflikt kan spåras inom skolan för vetenskaplig ledning, i den klassiska skolan och bland anhängare av begreppet byråkrati enligt M. Weber. Inom dessa skolor trodde man att förekomsten av ett tydligt hierarkiskt system, rationell fördelning av uppgifter mellan avdelningar och anställda i organisationen och utveckling av rutiner och regler skulle eliminera förutsättningarna för att konflikter skulle uppstå.

Inom skolan för mänskliga relationer ansågs konflikt också vara ett oönskat fenomen. Det sågs som ett resultat av ineffektiv ledning av organisationen. Man trodde att goda relationer i en organisation kunde eliminera förekomsten av konflikter.

Den moderna uppfattningen är att konflikt i en organisation inte bara är möjlig, utan ofta önskvärd. Konflikter är naturligtvis inte alltid positiva. Till exempel kan en person argumentera på ett möte bara för att han inte kan låta bli att argumentera. Gruppmedlemmar får anta disputantens ståndpunkt endast för att undvika konflikter, vilket kan minska tillfredsställelsen av deras behov av makt och tillhörighet, såväl som effektiviteten i organisationen som helhet. Men i många situationer hjälper konflikter fram olika synpunkter, ger ytterligare information, hjälper till att identifiera fler alternativ osv. Detta gör beslutsfattandet mer effektivt och ger också människor möjlighet att tillfredsställa sina behov av aktning och makt.

Konflikter kan alltså vara funktionella och leda till ökad organisatorisk effektivitet, eller så kan den vara destruktiv och leda till minskad personlig tillfredsställelse, gruppsamarbete och effektivitet. Konfliktens roll beror på hur effektivt den hanteras.

1.2. Typer av konflikter

Det finns fyra typer av konflikter: intrapersonell, interpersonell, mellan person och grupp, och intergruppkonflikt.

Intrapersonlig konflikt. Denna typ av konflikt uppfyller inte definitionen ovan. Dess potentiella dysfunktionella konsekvenser liknar dock de för andra typer av konflikter. Det kan ta olika former. En av de vanligaste formerna är rollkonflikt. Oftast uppstår det när motstridiga eller ömsesidigt uteslutande krav presenteras för en anställd. Till exempel kräver chefen för en avdelning i en butik att säljaren är på avdelningen hela tiden. Senare klagar han för honom över att säljaren lägger all sin tid på kunder och inte bryr sig om att fylla på avdelningen med varor. På samma sätt, från platsförmannen, kräver hans närmaste överordnade en ökning av produktproduktionen, och företagets kvalitetschef kräver samtidigt en höjning av kvaliteten på produkterna.

Intrapersonell konflikt kan också uppstå på grund av att personliga behov inte överensstämmer med arbetskraven (behovet av att arbeta på helger när ett familjeevenemang planeras, behovet av att flytta till en annan stad när andra familjemedlemmar förlorar sina jobb, etc.) .

Interpersonell konflikt. Denna typ av konflikt är kanske den vanligaste. Det visar sig på olika sätt i organisationer. Oftast är detta en kamp mellan chefer om begränsade resurser: kapital, lokaler, arbetskraft etc. Var och en av dem anser att eftersom resurserna är begränsade måste han övertyga sina överordnade att tilldela dessa resurser till honom och inte till en annan chef.

En mellanmänsklig konflikt kan också uppstå till exempel mellan två kandidater för befordran när det finns en ledig tjänst. I det här fallet kan konflikten vara subtil och långvarig. Interpersonella konflikter kan också visa sig som en sammandrabbning av personligheter. Människor med olika personlighetsdrag, åsikter och värderingar kan ibland helt enkelt inte komma överens med varandra. Som regel skiljer sig åsikterna och målen för sådana människor radikalt.

Konflikt mellan individen och gruppen. Som experiment utförda av E. Mayo vid Hawthorne visade, upprättar produktionsgrupper normer för beteende och prestation. Alla måste följa dem för att bli accepterade av den informella gruppen och därmed tillgodose sina sociala behov. Men om gruppens förväntningar står i konflikt med individens förväntningar kan konflikt uppstå. Till exempel kommer någon att vilja tjäna mer genom att överskrida normerna, men gruppen ser sådant beteende som ett negativt fenomen.

Konflikter kan uppstå mellan en individ och en grupp om den personen intar en annan position än gruppens. Till exempel vid ett möte när man diskuterar möjligheten

öka försäljningsvolymen, när majoriteten anser att problemet kan lösas genom att sänka priset kommer en av mötesdeltagarna att vara fast övertygad om att en sådan politik kommer att leda till minskade vinster och skapa uppfattningen att företagets produkter är sämre än konkurrenternas. Även om denna person kan ha organisationens bästa för ögonen, kommer han fortfarande att ses som en källa till konflikter eftersom han går emot gruppens åsikt.

En liknande konflikt kan uppstå på grund av utförandet av officiella uppgifter. Till exempel när en chef vidtar impopulära disciplinära åtgärder. Gruppen kan reagera på dessa åtgärder genom att minska produktiviteten.

Konflikt mellan grupper. En organisation består av många grupper, både formella och informella. Även i de bästa organisationerna kan det uppstå konflikter mellan sådana grupper. Ett typiskt exempel på konflikter mellan grupper är konfrontationen mellan förvaltningen av en organisation å ena sidan och fackföreningen å andra sidan.

Ett annat exempel på konflikter mellan grupper kan vara konfrontationen mellan linjechefer och funktionella servicemedarbetare. Personalanställda tenderar att vara yngre och bättre utbildade än linjechefer. Linjechefer (avdelningschefer, sektionschefer, förmän) kan förkasta personalspecialisternas rekommendationer och uttrycka missnöje med deras beroende av dem i allt som rör information. I extrema situationer kan linjechefer medvetet välja att implementera personalspecialisternas förslag på ett sådant sätt att hela företaget kommer att misslyckas. Och allt detta för att "sätta specialister i deras ställe." Personalen kan i sin tur vara upprörd över att deras företrädare inte ges möjlighet att själva genomföra sina beslut och försöker behålla linjepersonalens informationsberoende av dem.

Det här är tydliga exempel på dysfunktionella konflikter.

Ofta, på grund av skillnader i mål, börjar funktionella grupper inom organisationen komma i konflikt med varandra.

Till exempel är försäljningsavdelningen kundorienterad medan produktionsavdelningarna är mer måna om vinst-kostnadsförhållandet.

1.3. Orsaker till konflikten

Alla konflikter har flera orsaker. De främsta orsakerna till konflikter är begränsade resurser som ska delas, ömsesidigt beroende av uppgifter, skillnader i mål, skillnader i idéer och värderingar, skillnader i beteende, utbildningsnivå och dålig kommunikation.

Uppgiftens ömsesidiga beroende. Potentialen för konflikt finns närhelst en person eller grupp är beroende av en annan person eller grupp för att slutföra en uppgift. Eftersom organisationer är system som består av ömsesidigt beroende element, kan en individs eller grupps misslyckande att slutföra sina uppgifter orsaka konflikter.

Vissa typer av organisatoriska strukturer och relationer tycks främja konflikter som uppstår på grund av ömsesidigt beroende av uppgifter. Gruppkonflikten mellan linjechefer och personalen diskuteras ovan. Orsaken till denna konflikt är ofta det ömsesidiga beroendet mellan arbetsmarknadsrelationer. Å ena sidan är linjepersonalen beroende av personal, eftersom de ska använda specialisternas kunskaper och färdigheter. Å andra sidan är personalen beroende av linjepersonalen, eftersom de behöver hans stöd när de upptäcker problem i produktionsprocessen eller fungerar som konsult. Dessutom är personalen vanligtvis beroende av linjepersonal när de implementerar sina rekommendationer.

Vissa typer av organisationsstrukturer ökar risken för konflikter. Denna möjlighet ökar med organisationens matrisstruktur, där principen om enhet i ledningen medvetet kränks. Konfliktpotentialen är också stor i rent funktionella strukturer, eftersom varje huvudfunktion i första hand fokuserar på sitt eget specialiseringsområde. I organisationer där grunden för organisationsschemat är avdelningar (oavsett vilka egenskaper de skapas: produkt, konsument eller territoriellt), rapporterar cheferna för ömsesidigt beroende avdelningar till en gemensam överordnad på högre nivå, vilket minskar risken för konflikter för rent organisatoriska skäl.

Skillnader i mål. Konfliktpotentialen ökar i takt med att organisationer blir mer specialiserade och indelade i avdelningar. Detta beror på att specialiserade enheter formulerar sina egna mål och kan ägna mer uppmärksamhet åt dem än att uppnå målen för hela organisationen. Till exempel kan försäljningsavdelningen insistera på att utöka produktsortimentet för att bättre tillgodose kundernas behov och öka försäljningen. För produktionsavdelningen leder en sådan politik till en ökning av produktionskostnaderna, vilket strider mot dess huvudmål - hög produktionseffektivitet. För produktionsavdelningen med

Sett till kostnads-nyttoförhållandet är det lönsamt att producera stora partier av homogena produkter.

Skillnader i idéer och värderingar. Idén om en viss situation beror på önskan att uppnå ett visst mål. Istället för att bedöma en situation objektivt kan människor överväga endast de åsikter, alternativ och aspekter av situationen som de tror är gynnsamma för deras grupp- och personliga behov.

Konflikter i organisationer…………………..6 skäl konflikter V organisationer…………………………………………10 Kapitel 2. Aktiviteter förvaltning konflikter V organisationer…………14 2.1. Etapper förvaltning konflikter ...

Kontrollera konflikter V organisationer (7)

Kursuppgifter >> Management

Arbetsdisciplin: "Management" Ämne: " Kontrollera konflikter V organisationer" Fullföljd av: M., studentgr. T-201. Kontrollerade...

I den här artikeln kommer vi att prata om fyra huvudmetoder för konflikthantering och dela verktyg som hjälper till att släcka konfrontation. Bonus: exempel på typiska konfliktsituationer och deras praktiska lösningar.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Dessa verktyg hjälper till att lösa konflikteri ett lag

Vilka konflikthanteringsmetoder använder HR i sitt arbete?

Det finns olika typer av konflikter. Till exempel klassificeras de efter antalet deltagare, statusen för de som är i konflikt, känslornas intensitet, konfrontationsformen eller färgen på påståendena.

Det finns ännu fler recept för att hantera konflikter än det finns klassificeringar av meningsskiljaktigheter. Att förstå mångfalden av tekniker, metoder och tekniker är inte lätt. Men att hantera konflikter i ett team är en prioriterad uppgift för HR.

Konflikthanteringsmetoder är:

intrapersonell;
strukturell;
interpersonell;
förhandling.

Intrapersonella metoder för konflikthantering

Du påverkar medvetenheten och känslorna hos den medarbetare som har hamnat i konflikt. Med andra ord, försök att "prata" först. Ett exempel på en intrapersonell metod - teknik "Verbalisering av känslor." Be varje anställd att formulera hur konflikten får dem att känna. fråga" Varför känner du så här?" Anställda kommer att säga ifrån, spilla ut vad de försökte hålla för sig själva och efter det kommer de att lugna ner sig.

Strukturella metoder för konflikthantering

Du påverkar deltagarna i en organisatorisk konflikt. Anledningen till denna konfrontation är den felaktiga inställningen av uppgifter, felaktig funktionsfördelning och ett orättvist system av motivation och incitament. Ett utmärkt exempel på den strukturerade metoden är SMART teknik.

SMART är en metod för att exakt sätta mål. Varje bokstav i denna förkortning står för namnet på ett målkvalitetskriterium. S (specifik) - specifik, M (mätbar) - mätbar, A (tilldelningsbar) - icke-slumpmässig, nödvändig för företaget för tillfället. R (realistisk) - uppnåbar, T (tidsrelaterad) - tidsbunden, med specifika deadlines och milstolpar.

Förvandla konfliktsituationen till uppgifter som du formulerar med SMART-tekniken:

Se till att de åtgärder som anställda kommer att vidta för att lösa konfrontationen är genomförbara.
Formulera precis kärnan i uppgiften.
Ange inom vilken tidsram de motstridiga parterna måste vidta specifika åtgärder och eliminera principiella skillnader.
Formulera kriterierna för att bedöma att det inte längre finns någon konfrontation.
Beskriv för dina motståndare vilka fördelar de kommer att få om de stoppar konflikter.

Vilken formulering du ska använda när du ställer in en uppgift med SMART-tekniken, föreslog experter från tidningen HR Director

Interpersonella metoder för konflikthantering

Du hjälper dem i konflikt att välja en interaktionsstil som hjälper dem att minimera förluster från konfrontation. Metoden är baserad. Enligt modellen väljer en person i konflikt en av 5 strategier:

Undvikande.
Anordning.
Konfrontation.
Kompromiss.
Samarbete.

Thomas-testet kommer att hjälpa till att avgöra vilken strategi en viss anställd kommer att välja i en konfrontationssituation.

Thomas testar "Bedömningsmetoder för att bemöta konflikter" i "Personalsystemet"

Förhandling som metod för konflikthantering

Du använder en uppsättning tekniker för att hitta en lösning som kommer att tillfredsställa alla inblandade i konflikten.

Exempel på en förhandlingsmetod

Daniel Dans metod för att lösa konflikter i 4 steg

Steg 1 . Bestäm en tid för förhandlingar. Genom att göra detta kommer du att bekräfta din avsikt att inte undvika konflikten, utan att avsluta den.

Steg 2 . Förbered dig. Begränsa din tid till högst två timmar. Välj en plats: lugn miljö, neutralt territorium, sekretess.

Steg 3 . Diskutera problemet. Uttryck din tacksamhet till din motståndare: "Jag är glad att du gick med på att diskutera situationen. Jag är säker på att vi kommer att hitta en lösning som passar oss båda." Formulera din syn på problemet och bjud in din motståndare till en diskussion.

Steg 4 . Gör ett kontrakt. Hitta en kompromisslösning som kommer att försona de stridande parterna. HR:s uppgift i detta steg är att sätta upp motståndare för att hitta en kompromiss, för att förändra relationen som har utvecklats mellan dem. Oftast kommer parterna redan i detta skede att hitta en lösning på problemet. Om inte, då kommer de att vara psykologiskt och känslomässigt redo för det.

I vilka situationer ska HR hantera konflikter?

Tvister och meningsskiljaktigheter mellan anställda bygger ofta på personlig fientlighet, låg kultur hos en av deltagarna i konfrontationen eller avund. Det är bättre för HR att inte blanda sig i sådana konflikter. Låt dina kollegor ta reda på problemet själva. Men om konflikten har blivit hela teamets egendom måste HR-specialisten lösa den.

HR:s deltagande krävs oftast i konflikter:

mellan strukturella divisioner av företaget;
anställda;
underordnade och chefer;
chef och avdelning.

Det kommer att hjälpa till att lösa den konfrontation som bröt ut mellan kollegor, en chef och en underordnad, eller mellan två chefer. interaktiv "Conflict Reducer".

Interaktiv "Conflict Reducer" Den utvecklades av experter från tidningen HR Director.

Tre typiska konflikter på jobbet och alternativ för att lösa dem

Låt oss titta på tre typiska konfliktsituationer som kan uppstå på arbetsplatsen. Detta är en konflikt mellan anställda, en konfrontation mellan en chef och underordnade, en oenighet mellan två chefer.

Situation 1. Konflikt mellan anställda eller grupper av anställda

En tårögd anställd rusade in på HR-avdelningen. Hon höll sitt avskedsbrev i sina händer. Det var med nöd och näppe vi lyckades lugna ner tjejen och ta reda på vad som var fel. Det visade sig att en skarptungad kollega hade retat upp henne med en frätande kommentar: ”Vad har du på dig för klänning? Från marknaden? Och igen utan smink! Det är därför du fortfarande inte kommer att gifta dig, men det är hög tid."

Lösningsalternativ

Använd V.A.s teknik. Smekhova. För att lösa en konflikt mellan anställda, involvera en chef - en "betydande tredjedel." Det är viktigt att båda deltagarna i konfrontationen litar på honom. Låt chefen ställa följande frågor till varje underordnad en efter en:

Hur betedde du dig i den här situationen?
Hur skulle du vilja bete dig?
Hur betedde sig din motståndare?
Hur skulle han ha betett sig i en sådan situation?

Genom att svara på frågor kommer de anställda att förstå var exakt missförståndet inträffade. Detta betyder att de kommer att kunna eliminera honom och eliminera konfrontationen.

En användbar påminnelse från experterna från tidningen HR Director som hjälper dig att kommunicera med sura kollegor

Situation 2. Konflikt mellan chef och underordnad

Chefen för försäljningsavdelningen är oförskämd mot en underordnad. Anställda klagar regelbundet till HR-chefer om sin chef.

Lösningsalternativ

Tillämpaekniken. Förklara för chefen och underordnad att i en konfliktsituation skiljer sig deras roller från deras roller på jobbet.

Säg till medarbetaren: "Chefen har klagomål mot dig som anställd, men inte som person." Om konflikten är personlig, formulera tanken annorlunda: "Chefen har personliga klagomål mot dig, men som anställd passar du honom." Din uppgift är att skilja det personliga från det professionella.

Be varje part att säga frasen högt. En betydande del av negativiteten kommer att försvinna. Varje deltagare i konflikten kommer att förstå var man ska leta efter orsaken till problemet och hur man eliminerar det.

Fall som hjälper till att avgöra konfliktnivån för en framtida anställd

Situation 3. Konflikt mellan två chefer

Cheferna för två avdelningar i företaget konflikter ständigt. Detta hindrar deras anställda från att arbeta.

Lösningsalternativ

Använd taktiken att turas om att lyssna. Fråga de som är i konflikt: " Varför tror du att konflikten uppstod?" Låt en deltagare i konfrontationen tala först, sedan den andra. Kräv att de svarar i tur och ordning och inte avbryter varandra. Varje deltagare i konfrontationen kommer att se hur hans motståndare ser på situationen och kommer att förstå var missförståndet ligger.

Konflikthantering är en uppsättning riktade åtgärder som krävs för att:

eliminera orsakerna till en konfliktsituation;
korrigering av beteendet hos konfliktdeltagare;
stödja en optimal grad av konflikt som inte går utöver kontrollen.

Kärnan i konflikter är att varje sida strävar efter att försvara sin synvinkel. Samtidigt ifrågasätts och ifrågasätts motståndarens åsikt. Sådana situationer ger upphov till olika negativa manifestationer, och analfabeter kan förvärra situationen.

Så t.ex. Kritik som ett sätt att hantera konflikter visar inte alltid sin effektivitet. Kritiska uttalanden om individer och deras egenskaper kommer bara att förvärra situationen.

Metoder för konflikthantering i hantering

Det finns flera taktiska metoder som syftar till att lösa kontroversiella situationer. För konflikthantering används följande metoder:

Metod för dolda handlingar. Det används när öppen konfrontation är omöjlig på grund av objektiva skäl (till exempel risken för förlust av bild).
"Quick fix"-metoden. Det används när det inte finns något behov av att noggrant överväga ett beslut, när det inte finns någon uppenbar förvärring av konflikten.
Boende och koncessioner. Metoden är acceptabel om det finns en förväntad ökning av personalens produktivitet.
Kompromiss. Deltagarna intar en mittposition inom de rådande meningsskiljaktigheterna, ett mellanbeslut fattas där ingen av motståndarna vinner eller förlorar.
Förhandling. Den används när båda parter är redo för en konstruktiv dialog.
Medling. En självständig person introduceras i konflikten och arbetar för att hitta den optimala lösningen.

Därutöver finns metoder som är av administrativ karaktär för konflikthantering. Detta inkluderar sådana hävstänger som uppsägning, bonusar, disciplinära åtgärder etc.

Stadier av social konflikthantering: kortfattat

Som regel inkluderar huvudstadierna av konflikthantering:

Konfliktens uppkomst och utveckling.
Medvetenhet om närvaron av en konflikt hos minst en av deltagarna i interaktionen.
Öppen konfrontation.
Utveckling av en konfliktsituation.
Konfliktlösning.

En av parterna i konflikten kommer förr eller senare att agera aktivt och uttrycka missnöje. Därefter deklarerar parterna sina ståndpunkter och ställer krav på varandra. Konflikten löses med pedagogiska (samtal, förtydligande etc.) eller administrativa metoder (avskedande, övergång till annan tjänst etc.).

Informationsteknik för konflikthantering

Ofta uppstår konflikter där information har framställts felaktigt. Det är alltid nödvändigt att få svar på alla frågor och säkerställa tillförlitligheten hos tillgängliga data.

Om en konfliktsituation håller på att brygga, rekommenderas det att hantera den känslomässiga bakgrunden (drick vatten, bjud in din motståndare att sitta ner och prata, etc.) och ta reda på vad som exakt hände och vad kärnan i frågan är. Informationen som erhålls kommer att klargöra vilka konsekvenserna av konflikten är och om det är meningsfullt att delta i den.