تکنولوژی Kaizen چیست؟ کایزن - هنر مراحل کوچک. چگونه تلاش نکنید

امروز، Kaizen یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت است. بودن ارگانیک و طبیعی به ژاپن، می تواند به موجب اقتصاد و توالی خود، برای کشورهای دیگر، مناسب و موثر باشد. به گفته Masaaka Imai، آن را نه تنها در بزرگ، بلکه در شرکت های متوسط \u200b\u200bو کوچک قابل اجرا است. با این حال، آن را تا حد زیادی به سازمان های خود، ذهنیت مردم و شرایط برنامه بستگی دارد.

اصول Kaizen.

مبنای فلسفه مدیریت کاییزن چندین اصل اساسی را مطرح می کند:

Kaizen و مدیریت.

فرآیند، نتیجه نیست.

چرخه PDCA / SDCA را دنبال کنید.

کیفیت - اول از همه.

با استفاده از داده ها صحبت کنید

فرایند زیر یک مصرف کننده است.

کایزن با مدیریت شرکت آغاز می شود که استانداردها و سیاست های شرکت را تعیین می کند که برنامه ای برای اجرای استراتژی را تعیین می کند و روند را به عنوان اصول Kaizen در سطح آن اعمال می کند.

Kaizen و مدیریت

Kaizen دو توابع اصلی مدیریتی را تعریف می کند: حفظ و بهبود (شکل 1)، جایی که تعمیر و نگهداری به منظور تضمین اجرای روش های کار استاندارد (روش عملیاتی استاندارد، SOP) هدف قرار می گیرد و بهبود این است که بهبود استانداردهای موجود را بهبود بخشد. بنابراین، مدیریت کیزن به مقررات اصلی می رسد: حمایت و بهبود استانداردها. این توسط تلاش های مداوم و رشته ای از همه کارکنان شرکت تضمین شده است.

استراتژی کایزن یک دیدگاه بلندمدت را بر عهده دارد و بر تلاش های انسانی، اخلاق، ارتباطات، آموزش، کار گروهی، مشارکت و خودپنداره تمرکز دارد.

فرآیند، نتیجه نیست

کاییزن به تفکر فرآیند گرا متکی است، زیرا فرآیندها باید بهبود یابد تا نتایج را بهبود بخشد. عدم دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده نشان می دهد شکست در روند. بنابراین، وظیفه مدیریت این است که شناسایی و اصلاح چنین خطاهای فرآیند.

کایزن بر تلاش های انسانی متمرکز است که به شدت با تفکر نتیجه گرا در غرب متضاد است و دوره های اصلی را تعیین می کند: "برنامه ریزی-کارآیی تاثیر" (PDCA)؛ "استاندارد سازی-انجام تأیید تأثیر" و اصول: "مدیریت مبتنی بر کیفیت جهانی" (TQM)؛ "دقیقا در زمان"، "مراقبت جهانی برای تجهیزات" (TPM).

ابزار Kaizen تنها در هنگام هدایت روند موثر است. در عین حال، مهمترین عنصر در روند کایزن، تعهد و دخالت بالاترین رهبری است. برای اطمینان از موفقیت، این نگرش باید بلافاصله و به طور مداوم انجام شود.

دنبال چرخه PDCA / SDCA

اولین گام لازم در فرایند Kaizen معرفی چرخه "PDCA در معرض خطر" (PDCA) به عنوان مکانیسم است که تداوم Kaizen را در دستیابی به سیاست حفظ و بهبود استانداردها تضمین می کند. (شکل 2).

1. طرح: ما اهداف بهبود را تعیین می کنیم.

2. انجام دهید: ما یک طرح برنامه ریزی شده را اجرا می کنیم.

3. بررسی کنید: تعیین اینکه آیا اجرای ردیابی را ترک کرده و منجر به بهبود برنامه ریزی شده شد.

4. تاثیر: ایجاد و استاندارد سازی روش های جدید طراحی شده برای جلوگیری از مشکل اولیه از تکرار و یا ایجاد اهداف برای پیشرفت های جدید.

چرخه PDCA به طور مداوم از سر گرفته شده است: به محض این که بهبود رخ می دهد، نتیجه فرایند به یک شی از بهبود بیشتر تبدیل می شود. معرفی PDCA موقعیت را تعیین می کند: "هرگز موقعیت موجود را برآورده نکنید." همانطور که مردم ترجیح می دهند وضعیت موجود را حفظ کنند و اغلب از شروع پیشرفت ها فرار کنند، مدیریت باید آنها را تحت فشار قرار دهد، به طور مداوم ایجاد اهداف تحریک کننده.

هر فرآیند کار جدید ابتدا ناپایدار است. بنابراین، قبل از شروع یک چرخه جدید PDCA، Kaizen پیشنهاد می کند تا فرایند فعلی را با استفاده از چرخه "استاندارد-DO-DO-Explicas" (SDCA) تثبیت کند. (شکل 3)

هر گاه انحراف در روند فعلی ظاهر شود، باید از سوالات زیر بپرسید:

این اتفاق افتاد زیرا ما هیچ استاندارد نداشتیم؟

این اتفاق افتاد زیرا ما از استاندارد پیروی نکردیم؟

این اتفاق افتاد زیرا استاندارد کافی نبود؟

فقط پس از نصب استاندارد، و الزامات آن اعدام می شود، ارزش آن، تثبیت روند فعلی، به استفاده از PDCA ادامه می دهد. SDCA استاندارد سازی و تثبیت فرایندهای فعلی، در حالی که PDCA آنها را بهبود می بخشد. SDCA اشاره به حفظ، و PDCA - به بهبود، و با هم آنها تبدیل به دو وظیفه اصلی مدیریت.

کیفیت - اول از همه

در میان اهداف اولویت - کیفیت، هزینه ها، تحویل - Kaizen کیفیت بالاترین اولویت را به عنوان مزیت رقابتی اصلی می دهد.

همانند اصول قبلی، کیفیت - اول از همه، "نیاز به تعهد رهبری دارد، زیرا مدیران به دنبال رفع نیازهای تامین یا کاهش هزینه ها هستند، اغلب مستعد به سازش هستند. بنابراین، آنها می توانند نه تنها کیفیت، بلکه همچنین پایداری کل کسب و کار را قربانی کنند.

با استفاده از داده ها صحبت کنید

Kaizen با حل مشکلات است. به طوری که آنها به طور موثر حل می شوند، آنها باید آشکار شوند، و سپس اطلاعات مربوط به این مشکلات را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کنند. جمع آوری اطلاعات کمک خواهد کرد که درک آنچه شما نیاز به تمرکز؛ این به عنوان نقطه شروع برای بهبود عمل می کند.

فرایند زیر یک مصرف کننده است

هر کار زنجیره ای از فرآیندهای است و هر کدام از آنها هر دو تامین کننده آن (فرآیند منبع) و مصرف کننده (فرآیند بعدی) است. ماده یا بخشی از اطلاعات به دست آمده از فرآیند "A" (تامین کننده) پردازش شده و در طول فرآیند "B" پردازش می شود و سپس به فرآیند "C" ارسال می شود. بنابراین فرآیند بعدی همیشه به عنوان مصرف کننده قبلی در نظر گرفته می شود.

این طرح در سطح مصرف کنندگان دو نوع عمل می کند: داخلی (درون شرکت) و خارجی (در بازار). اکثر افرادی که در سازمان ها مشغول به کار هستند با مصرف کنندگان داخلی برخورد می کنند. پیاده سازی طرح توصیف شده باید منجر به تعهد شود: هرگز اطلاعات ناقص یا اطلاعات نادرست را به فرایند بعدی انتقال ندهید. اگر این شرایط توسط هر کارمند ملاقات شود، مصرف کننده خارجی در بازار محصولات یا خدمات با کیفیت بالا را دریافت می کند. سیستم تضمین کیفیت فرض می کند که همه در سازمان این طرح را در عمل اعمال می کند.

سیستم های مدیریت پایه در Kaizen

برای رسیدن به اهداف Kaizen، این شرکت نیاز به ایجاد سیستم های زیر دارد:

کنترل کیفیت جهانی / مدیریت کیفیت جهانی.

سیستم تولید دقیقا در زمان "(سیستم تولید تویوتا) است.

مراقبت های جهانی برای تجهیزات.

استقرار سیاست

سیستم برای ارائه پیشنهادات.

کار گروه های کوچک

کنترل کیفیت جهانی / مدیریت کیفیت جهانی

کنترل کیفیت جهانی یکی از اصول مدیریت ژاپن است که تمام جنبه های مدیریت را پوشش می دهد. استراتژی کنترل کیفیت جهانی تبدیل به اساس "مدیریت مبتنی بر کیفیت جهانی - TQM" در سراسر جهان استفاده شده است.

با توجه به جنبش TQC / TQM به عنوان بخشی از استراتژی Kaizen، ما درک واضح تر از رویکرد ژاپنی را دریافت می کنیم، اما TQC / TQM ژاپنی نباید به طور انحصاری به عنوان یک فعالیت مرتبط با کنترل کیفیت در نظر گرفته شود. جنبش TQC / TQM به عنوان یک استراتژی طراحی شده برای کمک به مدیریت تولید، تولید رقابتی تر، افزایش سود و بهبود تمام جنبه های انجام کسب و کار را توسعه داد.

"Q" به معنی "کیفیت" به عنوان یک کار اولویت، اما همچنین اهداف دیگر را در نظر می گیرد، یعنی: هزینه ها و تحویل.

"T" نشان دهنده "جهانی است "، به عنوان مثال، دخالت هر یک از کار در سازمان - از مدیریت برتر عمدتا به مدیران میانی، کارشناسی ارشد و کارگران است. بعد، آن را به تامین کنندگان، نمایندگی مجاز و فروش و عمده فروشان اعمال می کند.

"C "به" کنترل "یا" مدیریت فرآیندهای "اشاره دارد". فرایندهای کلیدی TQC / TQM باید شناسایی شوند، آنها را مدیریت و به طور مداوم آنها را بهبود بخشد تا نتایج را بهبود بخشد.

سیستم تولید "دقیقا در زمان"

ایجاد شده در شرکت موتور تویوتا تحت رهبری Taititi، سیستم تولید "دقیقا در زمان" شامل انتقال به "تولید ناب" با از بین بردن فعالیت های غیر درآمد تولید می شود. این به اندازه کافی انعطاف پذیر است و به شما اجازه می دهد تا با نیازهای متنوع مصرف کنندگان سازگار شوید.

نقاط پشتیبانی از سیستم تولید "دقیقا در زمان":

زمان (زمان تولید یک واحد از محصولات، و نه زمان چرخه)؛

. "جریان محصولات واحد"؛

. "کشیدن تولید"؛

Dzidok (خودمختاری)؛

سلول های U شکل (سلول های U شکل)؛

کاهش زمان مرجع (کاهش تنظیم).

سیستم تولید "دقیقا در زمان" به طور قابل توجهی هزینه ها را کاهش می دهد، باعث می شود که محصولات به موقع ارائه شود و به طور قابل توجهی سود شرکت را افزایش می دهد.

مراقبت از تجهیزات جهانی (TPM)

شرکت های تولید بیشتر و بیشتر در ژاپن و فراتر از امروز، در عمل "مراقبت از تجهیزات جهانی" (TPM). در عین حال، اگر TQM تمرکز بر بهبود مدیریت و کیفیت به طور کلی، TPM به طور عمده به عنوان بهبودی در کیفیت تجهیزات عمل می کند و به دلیل استفاده از کارآمد آن متمرکز شده است سیستم جهانی نگهداری پیشگیرانه پوشش کل چرخه عمر ماشین آلات و مکانیزم ها را پوشش می دهد. درست مثل TQM شامل کل شرکت در روند، TPM به طور خاص برای هر کارمند شرکت عمل می کند.

استقرار سیاست

در سیستم Keedesn، مدیریت مهم است. اگر همه در Kaizen برای Kaizen مشغول هستند و هیچ آرزوی مشترک کل شرکت وجود ندارد، به رهبری سر، به برتری، استفاده از این استراتژی می تواند اثر محدودی را ارائه دهد.

مدیریت باید اهداف واضح را برای همه ایجاد کند و در سر تمام اقدامات برای بهبود دستاورد آنها بلند شود. استراتژی Kaizen در عمل نیاز به نظارت دقیق از روند پیاده سازی دارد.

راهنمایی های بالاتر باید ابتدا یک استراتژی بلند مدت را با تخصیص اهداف میان مدت و سالانه توسعه دهد. مدیران ارشد باید برنامه ای برای راه اندازی یک استراتژی داشته باشند که باید به سطوح مدیریت پایین تر، تا کارگاه برسد. همانطور که استراتژی به سطوح پایین تر می رسد، فعالیت ها و اقدامات به طور فزاینده ای خاص در این طرح گنجانده شده است. به عنوان مثال، یک نقطه سیاست "ما باید هزینه های ما را 10٪ کاهش دهیم تا رقابتی باقی بمانیم،" شما می توانید به کارگاه های آموزشی به شکل مجموعه ای از اقدامات، مانند افزایش بهره وری، کاهش سهام و ازدواج، به کار گیرد طرح خطی بهبود یافته.

بدون هدف، استراتژی کاییزن به نظر می رسد راهی برای جایی نیست. این موثر ترین زمانی است که هر کس برای رسیدن به هدف که مدیریت ایجاد می کند، کار می کند.

سیستم ارائه پیشنهادات

سیستم پیشنهاد بخش مهمی از شخص کاییزن گرا است. هدف آن تحریک مشارکت همه کارکنان در روند است. مدیران ژاپنی، وظیفه اصلی خود را در تشویق علاقه به کیزن می بینند و آنها را به خاطر تعداد زیادی از احکام بدون توجه به اهمیت آنها تشویق می کنند. در ژاپن، آنها اغلب کارگران را تشویق می کنند تا با استادان پیشنهادات خود و تصویب اقدامات فوری، بدون انتظار در نظر گرفتن رسمی، بحث کنند. هیچ مزایای بزرگ از هر جمله وجود ندارد. هدف اصلی این است که به پرورش تفکر در روح کیزن و افراد خودپنداره. این دیدگاه به شدت با رویکردهای مدیریت غرب، بر اساس مزایای اقتصادی و انگیزه های مالی در سیستم های پیشنهادی، به شدت مخالف است.

کار گروه های کوچک

استراتژی Kaizen برای کار مردم در انجمن های غیر رسمی، داوطلبانه در این شرکت فراهم می کند که برای انجام وظایف خاص در کارگاه تشکیل شده است.

شایع ترین ظاهر این گروه ها - لیوان های کیفیت طراحی شده برای حل مشکلات نه تنها کیفیت، بلکه مسائل مانند هزینه ها، ایمنی و عملکرد. آنها یک عنصر از یک استراتژی کایزن گرا هستند. محافل کیفیت نقش مهمی در بهبود کیفیت محصول و بهبود بهره وری کار در ژاپن ایفا می کنند، اما نقش آنها اغلب اغراق آمیز است. در حقیقت، مدیریت تأثیر تعیین کننده ای دارد، که یک سیستم تضمین کیفیت، آموزش پرسنل، توسعه و اجرای سیاست ها را تشکیل می دهد و سیستم های کیفیت، هزینه ها و تحویل را ایجاد می کند.

کار موفقیت آمیز حلقه های کیفیت نشان می دهد که مدیریت نقش نامرئی، اما حیاتی در حمایت آنها را بازی می کند.

این به عنوان تعیین یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت به تصویب رسید.

در سال 1993، او وارد نسخه جدیدی از فرهنگ لغت جدید جدید آکسفورد انگلیسی شد، که Kaizen را به عنوان بهبود مستمر روش های کاری، اثربخشی شخصی و غیره تعریف می کند، به عنوان یک فلسفه کسب و کار. بنابراین، اصطلاح در نهایت به رسمیت شناختن به زبان انگلیسی رسید. خوانندگان که ایده هایی درباره استراتژی کاییزن ندارند باید با توضیح مختصر خود شروع شوند. برای کسانی که قبلا با این مفهوم آشنا هستند، این فصل به عنوان یک مرور کلی خدمت خواهد کرد.

در ژاپن، کلمه "Kajzen" به معنای "بهبود مداوم" است. بر اساس این استراتژی، همه چیز در روند بهبود - از مدیران به کارگران دخیل است و اجرای آن نیاز به هزینه های نسبتا کوچک دارد. فلسفه کیزن نشان می دهد که زندگی ما به طور کلی (کار، عمومی و خصوصی) باید بر بهبود مستمر متمرکز شود. این تفکر بسیار طبیعی و واضح است برای بسیاری از ژاپنی ها که آنها را دنبال می کنند، بدون فکر کردن به همه! به نظر من، به دلیل موفقیت رقابتی ژاپن، به میزان زیادی منجر می شود.

اگر چه پیشرفت های Kaizen کوچک و به تدریج، پس از مدتی، پیاده سازی آنها نتایج قابل توجهی را ارائه می دهد. کایزن توضیح می دهد که چرا شرکت های ژاپنی در توسعه خود متوقف نمی شوند. در عین حال، مدیریت غربی متعهد به نوآوری است - تغییرات در مقیاس بزرگ برای دستیابی به پیشرفت های تکنولوژیکی، آخرین مفاهیم مدیریت یا فن آوری های تولیدی. نوآوری به معنای تغییر اساسی است که بر توجه اصلی تمرکز دارد. Kaizen فرآیند اغلب مستحکم است و گیر نمی کند. با این حال، نوآوری مشابه یک عکس واحد است، و نتایج آن اغلب مبهم است، در حالی که فرایند کاییزن بر اساس حس مشترک و کم هزینه، پیشرفت های مداوم را فراهم می کند که خود را در بلندمدت توجیه می کند. کایزن همچنین یک رویکردی است که با یک خطر کوچک مشخص می شود. مدیران، بدون تجربه زیان های بزرگ، همیشه می توانند به روش های قبلی کار بازگردند. اکثر روش های مدیریت واقعی ژاپنی مانند "کنترل کیفیت جهانی" یا "کنترل کیفیت در مقیاس کل شرکت"، "کیک های کیفی" و سبک روابط کارگری، می تواند در یک کلمه - Kaizen شرح داده شود. استفاده از آن به جای چنین کلمات بدون مد، به عنوان "عملکرد"، "کنترل کیفیت جهانی"، "نقص صفر" (صفر نقص، ZD)، "دقیقا در زمان" و "سیستم پیشنهاد" به شما اجازه می دهد تا یک تصویر واضح تر از آنچه اتفاق می افتد در صنعت ژاپن. Kaizen - استراتژی چتر برای همه این روش ها که بلافاصله می خواهید اضافه کنید، لزوما محدود به چارچوب سبک مدیریت ژاپن نیست. برعکس، آنها احتمال بیشتری دارند که آنها را به عنوان اصول مهم که باید توسط مدیران سراسر جهان اعمال شود، مورد توجه قرار دهند. رویکردهای صحیح و استفاده متفکرانه از فرآیندهای مربوطه به هر شرکت اجازه می دهد تا از Kaizen بهره مند شوند.

عناصر اساسی مفهوم Kaizen

مدیریت باید از عناصر اساسی زیر این مفهوم برای پیاده سازی استراتژی Kaizen استفاده کند:

• Kaizen و مدیریت.
• فرآیند، نتیجه نیست.
• چرخه PDCA / SDCA را دنبال کنید.
• کیفیت - اول از همه.
• با استفاده از داده ها صحبت کنید
• فرایند زیر یک مصرف کننده است.

اول از همه، بالاترین مدیریت باید به ارمغان آورد عمومی سیاست های متفکرانه و بسیار واضح. سپس، او نیاز به ایجاد یک برنامه برای اجرای استراتژی و هدایت روند، استفاده از روش های Kaizen در سطح آن است.

Kaizen و مدیریت

در چارچوب Kaizen، مدیریت دارای دو توابع اصلی است: حفظ و بهبود (نگاه کنید به شکل 1). تعمیر و نگهداری اقدامات با هدف تضمین استانداردهای تکنولوژیکی، سازمانی و عملیاتی موجود و حمایت از چنین استانداردهای از طریق آموزش و نظم و انضباط است. به عنوان بخشی از عملکرد مدیریت، مدیریت وظایف خود را به گونه ای انجام می دهد که هر کس می تواند از الزامات روش های کار استاندارد (روش عملیاتی استاندارد، SOP) پیروی کند. بهبود همه این است که هدف آن بهبود استانداردهای موجود است. بنابراین دیدگاه مدیریت ژاپن به یک نسخه کاهش می یابد: پشتیبانی و بهبود استانداردها.

شکل. یکی درک ژاپنی از توابع رسمی

همانطور که در شکل نشان داده شده است. 1، بهبود را می توان به عنوان Kaizen یا به عنوان "نوآوری" طبقه بندی کرد.

شکل. 2 محل نوآوری و روند بهبود Kaizenv

کایزن به عنوان یک نتیجه از تلاش های ثابت، پیشرفت های کوچک است. نوآوری به عنوان یک نتیجه از سرمایه گذاری های قابل توجه در فن آوری های جدید و یا تجهیزات بهبودی را بهبود می بخشد. (اگر پول یک عامل کلیدی برای شما باشد، در نظر بگیرید: نوآوری گران است.) به موجب اعتیاد به نوآوری، مدیران غربی از مزایای بلندمدت Kaizen از دست می دهند. این استراتژی بر تلاش های انسانی، اخلاق، ارتباطات، آموزش، کار گروهی، مشارکت و خود رشته ای تمرکز دارد - یک رویکرد رایج و ارزان برای بهبود.

فرآیند، نتیجه نیست

Kaizen تفکر را به فصل می اندازد، زیرا به منظور بهبود نتایج، لازم است که فرایندها را بهبود بخشد. عدم دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده نشان می دهد شکست در روند. مدیریت باید چنین خطاهای فرآیند را شناسایی و اصلاح کند. کایزن بر تلاش های انسانی متمرکز است، که به شدت با منیفولد نتیجه گرا، در غرب تصویب شده است.

رویکرد رویکرد گرا نیز باید در معرفی ابزارهای مختلف Kaizen مورد استفاده قرار گیرد: چرخه "برنامه ریزی-حفاری) (PDCA)؛ چرخه "استاندارد سازی-انجام بررسی-تأثیر"، "مدیریت مبتنی بر کیفیت جهانی" (TQM)؛ "دقیقا در زمان"، "مراقبت جهانی برای تجهیزات" (TPM). ابزارهای Kaizen در بسیاری از شرکت ها به این دلیل نتیجه نگرفتند که این روند را نادیده می گیرند. مهمترین عنصر در روند Kaizen تعهد و دخالت بالاترین رهبری است. برای اطمینان از موفقیت، این نگرش باید بلافاصله و به طور مداوم انجام شود.

دنبال چرخه PDCA / SDCA

اولین کاری که باید در فرایند Kaizen انجام شود این است که چرخه "برنامه ریزی-انجام چک - Explicas (PDCA) را به عنوان مکانیسم معرفی کنیم که تداوم Kaizen را در دستیابی به سیاست حفظ و بهبود استانداردها تضمین می کند. این یکی از بیشتر است لحظات مهم فرآیند (نگاه کنید به شکل 3).

شکل. 3 چرخه "برنامه ریزی-انجام بررسی-تأثیر" (PDCA)

برنامه ریزی آن فرض می شود که اهداف باید برای بهبود (از آنجا که Kaizen یک شیوه زندگی است، باید همیشه هدف بهبود در هر زمینه باشد) و برنامه های عملیاتی برنامه ریزی شده برای رسیدن به آنها. به اجرای طرح مراجعه کنید. بررسی به تعریف این که آیا اجرای ردیابی را ترک کرده و منجر به بهبود برنامه ریزی شده اشاره می کند. این تاثیر به ساخت و ساز و استاندارد سازی روش های جدید طراحی شده برای جلوگیری از تکرار مشکل اولیه یا ایجاد اهداف برای پیشرفت های جدید اشاره دارد. چرخه PDCA به طور مداوم از سر گرفته شده است: به محض این که بهبود رخ می دهد، نتیجه فرایند به یک شی از بهبود بیشتر تبدیل می شود. معرفی PDCA به این معنی است: "هرگز موقعیت موجود را برآورده نکنید." همانطور که مردم ترجیح می دهند وضعیت موجود را حفظ کنند و اغلب از شروع پیشرفت ها فرار کنند، مدیریت باید آنها را تحت فشار قرار دهد، به طور مداوم ایجاد اهداف تحریک کننده.

هر فرآیند کار جدید ابتدا ناپایدار است. قبل از شروع استفاده از PDCA، هر فرایند فعلی باید با استفاده از چرخه استاندارد-چک-اکسشای استاندارد (SDCA) تثبیت شود. (نگاه کنید به شکل 4)

شکل. چهار. چرخه "استاندارد سازی-انجام بررسی-تأثیر" (SDCA)

هر گاه انحراف در روند فعلی ظاهر می شود، شما باید از سوالات زیر بپرسید: "این اتفاق افتاد زیرا ما استاندارد را نداشتیم؟ این اتفاق افتاد زیرا ما از استاندارد پیروی نکردیم؟ این اتفاق افتاد زیرا استاندارد کافی نبود؟ " فقط پس از نصب استاندارد، و الزامات آن اعدام می شود، ارزش آن، تثبیت روند فعلی، به استفاده از PDCA ادامه می دهد.

SDCA استاندارد سازی و تثبیت فرایندهای فعلی، در حالی که PDCA آنها را بهبود می بخشد. SDCA اشاره به حفظ، و PDCA - به بهبود، و با هم آنها تبدیل به دو وظیفه اصلی مدیریت.

کیفیت - اول از همه

در میان اهداف اولویت (کیفیت، هزینه، تحویل)، کیفیت باید همیشه به بالاترین اولویت داده شود. صرف نظر از اینکه چقدر جذاب قیمت و شرایط تحویل، ارائه شده به مصرف کننده، شرکت قادر به رقابت نیست اگر محصولات یا خدمات به اندازه کافی با کیفیت بالا نیست. Credo "کیفیت - اول از همه" نیاز به تعهد رهبری، به این دلیل که مدیران، به دنبال نیاز به رعایت الزامات برای تامین و یا کاهش هزینه، اغلب مستعد به سازش. در عین حال، آنها می توانند نه تنها کیفیت، بلکه همچنین پایداری کل کسب و کار را قربانی کنند.

با استفاده از داده ها صحبت کنید

Kaizen مشکل حل مشکلات است. به طوری که آنها به درستی درک و حل می شوند، آنها باید آشکار شوند، و سپس جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های مربوطه. تلاش برای حل مشکل بدون حقایق اثبات شده معادل زندگی با حدس و احساسات است - به عنوان مثال، این یک رویکرد کاملا علمی یا عینی نیست. جمع آوری اطلاعات در مورد وضعیت فعلی کمک به درک آنچه شما نیاز به تمرکز؛ این به عنوان نقطه شروع برای بهبود عمل می کند. جمع آوری، تأیید و تجزیه و تحلیل داده ها برای بهبود موضوع این است که ما بیش از یک بار در این کتاب بازگشت خواهیم کرد.

فرایند زیر یک مصرف کننده است

هر کار زنجیره ای از فرآیندهای است و هر کدام از آنها هر دو تامین کننده و مصرف کننده خود را دارند. مواد یا بخشی از اطلاعات به دست آمده از فرآیند "A" (تامین کننده) پردازش شده و در فرآیند "B" پردازش می شود و سپس به فرآیند "C" ارسال می شود. فرآیند بعدی همیشه به عنوان مصرف کننده قبلی در نظر گرفته می شود. Axiom، که بر طبق آن فرآیند بعدی مصرف کننده است، در سطح مصرف کنندگان دو نوع عمل می کند: داخلی (درون شرکت) و خارجی (در بازار).

اکثر افرادی که در سازمان ها مشغول به کار هستند با مصرف کنندگان داخلی برخورد می کنند. پیاده سازی Axioms باید منجر به تعهد شود: هرگز اطلاعات ناقص یا اطلاعات نادرست را به فرآیند بعدی انتقال ندهید. با توجه به اینکه هر کارمند چنین قاعده ای را دنبال می کند، مصرف کننده خارجی در بازار محصولات یا خدمات با کیفیت بالا را دریافت می کند. سیستم تضمین کیفیت واقعی فرض می کند که همه چیز در سازمان متعهد به این اصل است و آن را در عمل اعمال می کند.

سیستم های اساسی Kaizen

شرح زیر توصیف سیستم های اصلی است که برای دستیابی به اهداف کاییزن مورد نیاز است:

• کنترل کیفیت جهانی / مدیریت کیفیت جهانی.
• سیستم تولید "دقیقا در زمان" (سیستم تولید تویوتا).
• مراقبت های جهانی برای تجهیزات.
• استقرار سیاست
• سیستم برای ارائه پیشنهادات.
• کار گروه های کوچک

کنترل کیفیت جهانی / مدیریت کیفیت جهانی

یکی از اصول مدیریت ژاپن، کنترل کیفیت جهانی (TQC) است که با استفاده از آن، ابتدا، بر مدیریت فرایند تضمین کیفیت متمرکز بود. پس از آن، آن را به سیستم پوشش تمام جنبه های مدیریت تبدیل می کند و در حال حاضر به نام "مدیریت مبتنی بر کیفیت جهانی" (TQM) نامیده می شود - اصطلاح مورد استفاده در سراسر جهان است.

با توجه به جنبش TQC / TQM به عنوان بخشی از استراتژی Kaizen، ما درک واضح تر از رویکرد ژاپنی را دریافت می کنیم، اما TQC / TQM ژاپنی نباید به طور انحصاری به عنوان یک فعالیت مرتبط با کنترل کیفیت در نظر گرفته شود. جنبش TQC / TQM به عنوان یک استراتژی طراحی شده برای کمک به مدیریت تولید تولید رقابتی تر و سودآور و بهبود تمام جنبه های کسب و کار است. در کوتاه مدت TQC / TQM نامه "Q"، به معنی "کیفیت"، دارای یک اولویت است، اما اهداف دیگری نیز وجود دارد، یعنی: هزینه ها و تحویل.

نامه "T" به معنی "جهانی" به معنی "جهانی"، به معنای دخالت هر کار در سازمان - از بالاترین رهبری به مدیران ارشد، کارشناسی ارشد و کارگران است. این بیشتر به تامین کنندگان، نمایندگی مجاز و فروشندگان و عمده فروشان اعمال می شود. نامه "T" همچنین مربوط به رهبری و کار بالاترین رهبری، به عنوان مثال، به این واقعیت است که برای اجرای موفقیت آمیز TQC / TQM بسیار ضروری است.

نامه "C" به "کنترل" یا "مدیریت فرآیند" اشاره دارد. در TQC / TQM، فرآیندهای کلیدی باید شناسایی شوند، آنها را مدیریت و به طور مداوم آنها را بهبود بخشد تا نتایج را بهبود بخشد. نقش مدیریت در TQC / TQM برنامه ریزی برای بررسی روند، و نه نتیجه، در بهبود روند، و نه انتقاد آن بر اساس نتیجه.

TQC / TQM در ژاپن مناطق مانند استقرار سیاست، سیستم پشتیبانی کیفیت، استاندارد سازی، آموزش و آموزش، مدیریت هزینه ها و لیوان کیفیت را پوشش می دهد.

سیستم تولید "دقیقا در زمان"

ایجاد شده در شرکت موتور تویوتا تحت هدایت Taititi، سیستم تولید "دقیقا در زمان" شامل حذف این فعالیت هایی است که درآمد را به ارمغان نمی آورد و انتقال به "تولید ناب" کاملا انعطاف پذیر است تا با نیازهای متنوع سازگار باشد از مصرف کنندگان این سیستم تولید متکی بر چنین مفاهیم به عنوان زمان زمان (تولید یک واحد از محصولات، و نه زمان چرخه)، "جریان محصولات واحد"، "تولید تولید"، Dzidok (خودمختار)، سلول های U شکل (سلول های U شکل ) و کاهش زمان مرجع (کاهش تنظیم).

برای پیاده سازی سیستم تولید کامل "دقیقا در زمان"، تعدادی از اقدامات Kaizen باید به طور مداوم انجام شود، به منظور از بین بردن فعالیت هایی که ارزش را به Gemb اضافه نمی کنند. سیستم تولید "دقیقا در زمان" به طور قابل توجهی هزینه ها را کاهش می دهد، به شما امکان می دهد تا محصولات را به موقع تحویل دهید و سود شرکت را به طور قابل توجهی افزایش دهید.

مراقبت از تجهیزات جهانی (TPM)

شرکت های تولید بیشتر و بیشتر در ژاپن، و فراتر از امروز در عمل "مراقبت از تجهیزات جهانی" (TPM) استفاده می شود. در حالی که TQM بر بهبود مدیریت و کیفیت به طور کلی تمرکز دارد، TPM عمدتا به عنوان بهبود کیفیت تجهیزات به عنوان بهبود کیفیت استفاده می شود، با توجه به استفاده از حداکثر کارآمد آن، به لطف سیستم کلی تعمیر و نگهداری پروفیلاکتیک، پوشش کل چرخه عمر ماشین ها و مکانیزم ها را پوشش می دهد.

درست مثل TQM شامل کل شرکت در روند، TPM به طور خاص برای هر کارمند شرکت عمل می کند. پشتیبانی از پاکیزگی 5S، اقدامات دیگر در Gemba می تواند به عنوان مقدمه ای به TPM مورد توجه قرار گیرد. در عین حال، 5S نتایج قابل توجهی در بسیاری از موارد، حتی زمانی که آنها به طور جداگانه از مراقبت های جهانی معرفی شدند، ارائه داد.

استقرار سیاست

اگر چه استراتژی کاییزن با هدف بهبود است، اما استفاده از آن می تواند اثر محدودی را به دست آورد، اگر همه در Kaizen برای Kaizen مشغول باشند. مدیریت باید اهداف واضح را برای همه ایجاد کند و در سر تمام اقدامات برای بهبود دستاورد آنها بلند شود. استراتژی Kaizen در عمل نیاز به نظارت دقیق از روند پیاده سازی دارد.

اول از همه، مدیریت بالا باید یک استراتژی بلند مدت را با اهداف میان مدت و سالانه توسعه دهد. مدیران ارشد باید برنامه ای برای راه اندازی یک استراتژی داشته باشند که باید به سطوح مدیریت پایین تر، تا کارگاه برسد. همانطور که استراتژی به سطوح پایین تر می رسد، فعالیت ها و اقدامات به طور فزاینده ای خاص در این طرح گنجانده شده است. به عنوان مثال، نقطه سیاست "ما باید هزینه های ما را 10٪ کاهش دهیم تا رقابتی باقی بمانیم،" شما می توانید به کارگاه های کاری کارگاه های آموزشی به شکل مجموعه ای از اقدامات، مانند افزایش بهره وری، کاهش سهام و ازدواج، به کار خود ادامه دهید طرح خطی بهبود یافته.

بدون هدف، استراتژی کاییزن به نظر می رسد راهی برای جایی نیست. این موثر ترین زمانی است که هر کس برای رسیدن به هدف که مدیریت ایجاد می کند، کار می کند.

سیستم ارائه پیشنهادات

سیستم تامین - بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کایزن انسان گرا است. هدف آن تحریک مشارکت همه کارکنان در روند است. مدیران ژاپنی، وظیفه اصلی خود را برای تشویق منافع علاقه کیزن به کارکنان، تشویق آنها را تشویق به ثبت تعداد زیادی از پیشنهادات، صرف نظر از اهمیت آنها. در ژاپن، آنها اغلب کارگران را تشویق می کنند تا با استادان پیشنهادات خود و تصویب اقدامات فوری، بدون انتظار در نظر گرفتن رسمی، بحث کنند. هیچ مزایای بزرگ از هر جمله وجود ندارد. هدف اصلی این است که به پرورش تفکر در روح کیزن و افراد خودپنداره. این نگاه به شدت با رویکردهای مدیریت غرب مواجه است، که بر اساس مزایای اقتصادی و انگیزه های مالی در سیستم های عرضه است.

کار گروهی کوچک

استراتژی Kaizen برای کار گروه های کوچک ارائه می دهد، I.E. ما در مورد انجمن های غیر رسمی، داوطلبانه مردم در داخل شرکت صحبت می کنیم که برای انجام وظایف خاص در کارگاه تشکیل شده است. اکثر ظاهر مشهور چنین گروه هایی - لیوان های کیفیت طراحی شده برای حل مشکلات نه تنها کیفیت، بلکه مسائل مانند هزینه ها، ایمنی و عملکرد. آنها را می توان به عنوان یک عنصر استراتژی Kaizen، یک کار جمعی گرا مشاهده کرد. لیوان های کیفیت نقش مهمی در بهبود کیفیت محصول و بهبود بهره وری کار در ژاپن ایفا می کنند، اما نقش آنها اغلب توسط این محققان خارجی که بیشترین آنها را می بینند، اغراق می کنند عنصر مهمپایه ایجاد محصولات با کیفیت. در حقیقت، مدیریت تأثیر تعیین کننده ای دارد، که یک سیستم تضمین کیفیت، آموزش پرسنل، توسعه و اجرای سیاست ها را تشکیل می دهد و سیستم های کیفیت، هزینه ها و تحویل را ایجاد می کند. اقدامات موفقیت آمیز حلقه های کیفیت نشان می دهد که مدیریت نقش نامرئی، اما نقش حیاتی در حمایت آنها دارد.

هدف نهایی استراتژی های Kaizen

از آنجا که مهمترین چیز در Kaizen کمال است، ما باید بدانیم که کدام جنبه های کسب و کار بیشتر به بهبود نیاز دارد. پاسخ به این سوال کیفیت، هزینه و عرضه (QCD) است. اگر در کتاب قبلی من "Kaizen: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی" از اصطلاح "کیفیت، هزینه ها و رشته ها" (کیفیت، هزینه، برنامه ریزی، QCS) استفاده کرد، در حال حاضر به جای QCS معمولا QCD را اعمال می کند.

هنگامی که آنها در مورد کیفیت صحبت می کنند، نه تنها محصولات نهایی یا خدمات، بلکه فرایندها، به عنوان یک نتیجه از این محصول ایجاد شده یا خدمات ارائه شده است. هزینه های مربوط به هزینه کامل طراحی، تولید، فروش و نگهداری خدمات و خدمات. تحویل به معنی تحویل به موقع حجم مورد نظر محصولات یا خدمات است. هنگامی که سه شرایط تعریف شده توسط اصطلاح QCD انجام می شود، مصرف کنندگان راضی هستند.

QCD ترکیبی از این دستورالعمل های کاربردی و ساختاری به عنوان تحقیق و توسعه، فن آوری، تولید، فروش و خدمات پس از فروش است. بنابراین، همکاری بین عملکردی به عنوان تعامل با تامین کنندگان و فروشندگان مهم است. وظیفه مدیریت ارشد، تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی QCD شرکت در بازار است و اولویت های سیاست های بهبود کیفیت، هزینه ها و تحویل را تعیین می کند.

در فصل های زیر از این کتاب، ما تعدادی از نمونه ها را هدایت کردیم، که نشان می دهد که چگونه شرکت های مختلف (درگیر و تولید و خدمات) مفاهیم و سیستم های Gemba Kaizen را معرفی می کنند.

Gemba Kaizsen.

Gemba ژاپن به معنای "محل واقعی" است - یعنی جایی که عمل واقعی انجام می شود. ژاپنی ها از کلمه Gemba در سخنرانی روزمره خود استفاده می کنند. هنگامی که یک زلزله در کابین در ژانویه سال 1995 رخ داد، روزنامه نگاران تلویزیونی گزارش خود را از صحنه "پیام های Gemba" گزارش دادند. در مواد جدا شده در پس زمینه، امکان دیدن ساختمان های تحت پوشش آتش، یا بزرگراه های جاده ای را مشاهده کرد. در رابطه با کسب و کار، انواع اقداماتی که ارزش اضافه می کنند و در نظر گرفته می شوند تا مصرف کننده را برآورده کنند، در Gemba رخ می دهد.

در میان افرادی که در صنعت ژاپن کار می کنند، کلمه Gemba تقریبا به عنوان Kaizen محبوب است. JOP بورن، یکی از اولین مشاوران Cajdzen در اروپا، در فیلیپس الکترونیک N. V. در اروپا به عنوان رئیس تولید، مدیر کارخانه و در نهایت، مدیر کیفیت شرکت کار می کرد. Baocked گفت که، شرکت در هر شرکت ژاپنی، او همیشه می تواند با تعریف چگونگی خوب او تجربه کرد. اگر در طول مکالمه با مدیر ژاپن، او کلمه کایزن را برای پنج دقیقه اول شنید، و در ده دهه اول، کلمه همبای، این نتیجه گیری را انجام داد که این شرکت موفق شد. مثال داده شده توسط Baoker نشان می دهد که مفاهیم Kaizen و Gemba نزدیک به قلب مدیران هستند و اغلب آنها را بر اساس درک خود از Gemba تصمیم گیری می کنند.

در تمام سازمان های تجاری، سه نوع اصلی اقدامات به طور مستقیم مربوط به استخراج سود وجود دارد: توسعه، تولید و فروش محصولات. بدون این، هیچ شرکت ای نمی تواند وجود داشته باشد. بنابراین، Gemba به معنای وسیع به معنای مکان هایی است که این سه اقدام اصلی رخ می دهد.

در معنای باریک تر، Gemba به جای ایجاد محصولات یا خدمات به معنای ایجاد محصولات یا خدمات است. در این کتاب، Gemba دقیقا در این مورد استفاده خواهد شد، یک حس باریک، از آنجا که این مکان ها یکی از این اصطلاحات عناصر کسب و کار است که مدیران بیشترین نادیده گرفتن را دارند. آنها به وضوح محل کار را به عنوان وسیله استخراج سود در نظر می گیرند و معمولا به این مناطق به عنوان مدیریت مالی، بازاریابی و فروش، و همچنین توسعه محصول توجه زیادی می کنند. هنگامی که مدیریت بر روی همبستگی تمرکز می کند، فرصت های فراوانی را تشخیص می دهد که می تواند یک شرکت را بسیار موفق و موفق تر کند.

در بسیاری از بخش های خدماتی، Gemba جایی است که مصرف کنندگان با خدمات ارائه شده تماس می گیرند. به عنوان مثال، در هتل Gemba در همه جا در دسترس است: در ورودی، در اتاق ها، کافه ها و رستوران ها، مکان ها و بازدید از بازدید کنندگان. صندوقداران بانکی در Gemba کار می کنند، و همچنین کارکنان که وام را بر اساس برنامه های کاربردی از متقاضیان تشکیل می دهند. شما همچنین می توانید به کارکنان دفتر و اپراتورهای تلفن کار بر روی سوئیچ مراجعه کنید. بنابراین، بسیاری از توابع اداری و اداری در Gemba انجام می شود. اکثر ادارات این شرکت های خدماتی دارای مصرف کنندگان داخلی هستند. با آنها، گروه ها از روابط بین عمل پشتیبانی می کنند که همچنین Gemba هستند. اگر شما به طور کلی مدیر کل، رئیس تولید یا مدیر برای کیفیت کارخانه ژاپنی تماس بگیرید، به احتمال زیاد، شما چنین پاسخی از دستیار این یا آن رهبر را می شنوید: "او نیست، او نیست در Gemba است. "

Gemba و مدیریت

در هامب، رضایت بخش مصرف کننده به محصول یا خدمات اضافه می شود، که به شرکت اجازه می دهد تا زنده بمانند و شکوفایی کنند. در شکل 2-1 Gemba بر روی سازمان قرار می گیرد، که بر اهمیت آن برای شرکت تأکید دارد. سطوح مدیریت معمول: کتابچه راهنمای کاربر بالاتر، مدیران میانی، ITER و استادان ها به منظور ارائه پشتیبانی از محل کار وجود دارد. به این معنا، Gemba باید هدف از همه پیشرفت ها و منبع تمام اطلاعات باشد، بنابراین مدیریت باید با واقعیت های Gemba همکاری کند تا مشکلات را حل کند. به عبارت دیگر، بدون توجه به حمایت از مدیریت، باید با تعریف نیازهای ناشی از محل کار آغاز شود. هنگامی که رهبری به Gemba احترام نمی گذارد و به اهمیت آن اهمیت نمی دهد، به نظر می رسد که یک روند "هدایت به اعدام" (و اغلب با نادیده گرفتن الزامات واقعی)، دستورالعمل ها، پروژه ها و سایر انواع خدمات پشتیبانی می شود.

شکل. پنج در روابط ارائه شده Gemba - مدیریت، نقش مدیریت باید برای تضمین حمایت از Gemba کاهش یابد، که بر روی همه چیز در ساختار مدیریت قرار دارد

مدیریت وجود دارد برای کمک به Hemba بهتر از هدف خود را برآورده می شود، از بین بردن تا آنجا که ممکن است محدودیت های ممکن است. در واقع، با این حال، من می خواهم بدانم که چگونه بسیاری از مدیران قادر به به درستی درک نقش خود را دارند. اغلب آنها Gemba را به عنوان منبع ازدواج می بینند، جایی که همه چیز همیشه در صورت لزوم انجام نمی شود و در عین حال مسئولیت آنها را برای این مشکلات نادیده می گیرد.

در برخی از شرکت های غربی، جایی که Gemba در واقع توسط اتحادیه های کارگری تاثیرگذار کنترل می شود، مدیریت از دخالت خود در کار مرتبط با Gemba اجتناب می کند. گاهی اوقات به نظر می رسد که مدیران حتی از شرکت ها می ترسند و از دست رفته یا بی نظیر نگاه می کنند. حتی جایی که اتحادیه کارگری در تلاش نیست "تلاش کند" شرکت، کار با حساب های Gemba برای جانبازان استادان، که مدیریت به شما اجازه می دهد تا آنچه را که می خواهید انجام دهید. در چنین مواردی، مدیران بر کارگران نفوذ می کنند.

در فصل های بعدی، به طور دقیق مورد بحث قرار گرفته است که مدیریت همیلا به این معنی است. استادان باید نقش کلیدی در آن بازی کنند، و هنوز هم اغلب آموزش های پایه ای برای مدیریت یا انجام کار اصلی خود ندارند: حمایت و بهبود استانداردها، دستیابی به اهداف ارائه شده توسط مفهوم "کیفیت، هزینه ها و تحویل".

اریک Mahiels، داشتن یک دانش آموز، از اروپا برای آموختن در مورد روش های مدیریت ژاپن آمد و به عنوان اپراتور به کارخانه مونتاژ کارخانه منصوب شد. Mahiels متوجه شد که کار خود را در این شرکت با تجارب قبلی مربوط به Gemba اروپا مقایسه کرد، Mahiels متوجه شد که در ژاپن ارتباطات شدید تر بین مدیریت و اپراتورها وجود دارد که توسط جریان اطلاعاتی دو طرفه دو طرفه بین آنها ارائه شده است. کارگران ژاپنی به طور قابل توجهی درک انتظارات مدیریت و مسئولیت خود را برای کل فرایند Kaizen را درک می کنند. به عنوان یک نتیجه از چنین ولتاژ سازنده، عملکرد کارگاه از لحاظ برآورده شدن انتظارات مدیریت بسیار چشمگیر تر می شود، که احساس افتخار مردم را برای کار خود افزایش می دهد.

حفظ Gemba بیش از ساختار مدیریت نیاز به تلاش های متفقین دارد. کارگران باید آنها را الهام بخشند تا نقش خود را تحسین کنند، در کار خود غرور کنند و از مشارکت خود به شرکت و به طور کلی قدردانی کنند. انگیزه ای از غرور و درک مأموریت، بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت مدیریت Gemba است.

این رویکرد با ارائه Gemba به شدت مخالف است (شکل 6) به عنوان جایی که همه چیز همیشه انجام نمی شود نه به عنوان آن، و به عنوان منبع خطاها و ادعاهای مصرف کننده. در ژاپن، کار مربوط به تولید، گاهی اوقات آنها می گویند: سه "K"، که می تواند رمزگشایی استفاده از سه کلمه ژاپنی: "خطرناک" (Kiken)، "کثیف" (کیتانیایی) و "زمان" (Kitsui). هنگامی که همبا جایی بود که مدیران خوب اجتناب کردند، بنابراین انتصاب به موقعیت در Gemba به این معنی بود که یک صلیب را می توان بر روی حرفه ای قرار داد. امروز، برعکس، رؤسای جمهور تعدادی از شرکت های معروف ژاپن دارای تجربه فراوانی در زمینه GEMB هستند. آنها درک خوبی از آنچه اتفاق می افتد وجود دارد، و همچنین آن را با پشتیبانی مناسب ارائه می دهند.

شکل. 6 با چنین نگاهی به رابطه Gemba - مدیریت نقش مدیریت مدیریت سیاست ها و منابع در Gemba است

از نقطه نظر روابط Gemba - مدیریت ممکن است دو برابر باشد، هرچند نمایندگی های مخالف: Gemba ایستاده بالای ساختار مدیریت (مثلث معکوس) و Gemba به اساس ساختار مدیریت (مثلث عادی). Gemba و مدیریت یک مکان به همان اندازه مهم را اشغال می کنند: Gemba - ارائه محصولات یا خدماتی که مصرف کننده و مدیریت را برآورده می کنند - تعریف یک استراتژی و ایجاد یک سیاست برای دستیابی به این هدف به Gemba. بنابراین، انگیزه برای بهبود باید بروید و پایین به بالا به پایین. در شکل 6 مدیریت در سازمان قرار دارد. این به ابتکار عمل برای ایجاد سیاست ها، اهداف و اولویت ها، در توزیع منابع، مانند مردم و پول، ایجاد می کند. در این مدل، مدیریت باید سعی کند موقعیت پیشرو را بگیرد و بیشتر تعیین کند گونه های مورد نیاز کایزن فرآیند دستیابی به اهداف شرکتی، استقرار سیاست ها نامیده می شود. بسیاری از مدیران به دلیل ارتباط آنها به روابط Gemba - مدیریت، همانطور که در مثلث معمولی نشان داده شده اند (شکل 6)، تمایل دارند بر این باور باشند که کار آنها باید همیشه Gemba صحبت کند چه باید بکنند. به دنبال یک مثلث معکوس (شکل 5)، جایی که Hemba از بالا است، مدیران می توانند درک کنند که آنها باید به مردم Gemba گوش دهند و از آنها یاد بگیرند تا به موقع کمک کنند. Gemba به عنوان منبع حس مشترک و بهبود ارزان قیمت می شود.

هرگز ارزش نگرانی نقش مدیریت و Gemba در این دو مدل نیست.

استادیار Taksi Kavasese از دانشگاه کیو در کتاب خود "حل مشکلات مهندسی صنعتی)، منتشر شده در ژاپن در سال 1995 توسط نیککان Kogyo Shinbun، می نویسد:

خانه Gemba

از نقطه نظر مدیریت منابع به Gemba، دو اقدام اصلی روزانه، یعنی: تعمیر و نگهداری و Kaizen. اولین اقدام مربوط به تحقق الزامات استانداردهای موجود و حفظ وضعیت موجود و دوم برای بهبود این استانداردها است. مدیران در اجرای یکی از این دو توابع Gemba شرکت می کنند، زیرا در نتیجه مفهوم "کیفیت، هزینه ها، تحویل" اجرا می شود.

در شکل 7 ("خانه Gemba") یک پانورامای مشترک از عمل را ارائه می دهد (نمایش "از دیدگاه چشم پرنده") که در Gemba اتفاق می افتد که به شما این امکان را می دهد که این مفهوم را اجرا کنید. یک شرکت که محصولات را تولید می کند یا خدمات را فراهم می کند کیفیت بالا با قیمت مناسب و در زمان توافق شده، به این ترتیب مشتریان خود را رضایت بخش می کنند. و مصرف کنندگان، به نوبه خود، شرکت های وفادار هستند.

شکل. 7 مدیریت خانه هیمبا

استاندارد سازی

برای درک مفهوم "کیفیت، هزینه، تحویل"، این شرکت باید روزانه و مناسب برای مدیریت منابع مختلف، که شامل مردم، اطلاعات، تجهیزات و مواد است. مدیریت منابع روزانه موثر نیاز به استانداردها دارد. هر بار مشکلات یا خرابی ها ظاهر می شود، مدیر باید آنها را کشف کند، علت اصلی را پیدا کند و استانداردهای موجود را بررسی کند یا جدید را برای جلوگیری از ظهور یک وضعیت مشابه در آینده معرفی کند. استانداردها در حال تبدیل شدن به بخش جدایی ناپذیر از Gemba Kaizen هستند و زمینه های بهبود مداوم را به دست می آورند.

با استفاده مناسب، Kaizen به بهبود کیفیت، کاهش هزینه ها و انجام الزامات مصرف کنندگان برای تحویل بدون هیچ گونه سرمایه گذاری قابل توجه یا معرفی فن آوری های جدید کمک خواهد کرد. سه اقدام اصلی Kaizen - استاندارد سازی، سیستم 5S، پوشش وظایف مختلف حفظ نظم، و همچنین حذف میانه (زیان) اجباری برای ساخت یک سیستم لاغر، کارآمد و موفق "کیفیت، هزینه ها" است. آسان است برای درک و پیاده سازی استاندارد سازی، حذف گل و 5s، آن را به دانش پیچیده یا فن آوری نیاز ندارد. هر کسی - هر مدیر، استاد یا کارمند - به راحتی می تواند آن را انجام دهد، با حس مشترک و بدون آن هدایت می شود هزینه های بزرگ. سخت تر برای رسیدن به خود رشته ای که نیاز به حمایت از اجرای این مفهوم دارد.

استاندارد سازی در Gemba اغلب به معنای ترجمه تکنولوژی و الزامات فنینصب شده توسط مهندسین در استانداردهای عملیاتی روزانه برای کارگران. برای این شما نیازی به تکنولوژی یا تکنیک های پیچیده نیستید. در واقع، مدیریت نیاز به یک طرح روشن دارد، به مراحل منطقی تقسیم می شود.

5S - مراقبت دقیق از پاکیزگی

5S از پنج کلمه ژاپنی تشکیل شده است که پایه ای برای حفظ پاکیزگی و نظم را تشکیل می دهند. امروزه هر شرکت تولیدی لزوما به این موضوع توجه می کند. متخصص مدیریت Gemba می تواند سطح شرکت را در عرض چند دقیقه با بازدید از گیاه تعیین کند و با دقت ارزیابی آنچه انجام می شود، به ویژه بخشی از حذف گل و 5s. عدم وجود پنج S در Hemba نشان دهنده راندمان کم، حضور عاقلانه، خود رشته ای و اخلاق، کیفیت ضعیف، کیفیت پایین، هزینه های بالا و عدم وجود انضباط تحویل. مشتریان بالقوه به طور جدی به تامین کنندگان اشاره نمی کنند که 5S را تمرین نمی کنند. این پنج امتیاز از مبارزه برای پاکیزگی، نقطه شروع برای هر شرکتی است که به دنبال تبدیل شدن به یک سازنده مسئول است که محصولات آن سطح جهانی را برآورده می کند.

اخیرا، قبل از شروع یک مونتاژ اتومبیل در اروپا، تولید کننده ژاپن مدیران تدارکاتی را برای بازدید از چندین تامین کننده اروپایی فرستاد. پیش بینی توسعه یک کسب و کار جدید، یکی از آنها یک برنامه دقیق برای دریافت مصرف کنندگان بالقوه را تهیه کرده است که با ارائه ساعتی شروع می شود، جایی که گرافیک و نمودارها برای بهبود کیفیت استفاده شده است. سپس بازدیدکنندگان گشت و گذار به Gemba ارائه شد. ورود به مدیران تدارکات، در حالی که به اتاق جلسه نگاه می کنند، هنوز اصرار دارند که بلافاصله به Gemba بروند، در نتیجه جست و جو کل خط رویدادهای ارائه شده توسط دستور کار کنفرانس. ورود به گیاه، آنها، قبل از بازگشت، فقط چند دقیقه صرف کردند.

مدیر عامل شرکت شگفت انگیز از شرکت پرسید: "لطفا به ما بگویید که شما پیدا کردید؟" پاسخ گروهی از مدیران تدارکات مانند این بود: "ما دیدیم که یک ظرف غذا بسیار کثیف بود و در کارخانه حکومت می کرد. ما به خصوص این کار را نکردیم که برخی از کارکنان در هنگام کار بر روی خط سیگار کشیدند. اگر مدیریت اجازه می دهد که این اتفاق در هامبا اتفاق افتاد، پس ما اعتماد به نفس نداریم که شما به طور جدی نزدیک به ایجاد اجزای سازنده، حیاتی برای ایمنی خودرو، حیاتی است. و ما نمی خواهیم با مدیریت مقابله کنیم، که به طور غیر مسئولانه به پرونده اشاره می کند. "

از بین بردن گل

ژاپن Muda به معنای تلفات است. با این حال، این مفهوم به هر گونه اقداماتی اشاره دارد که ارزش را اضافه نمی کند. تنها دو نوع عمل به Gemba وجود دارد: افزودنی یا اضافه کردن ارزش. یک کارگر که به پردازش ماشین نگاه می کند، بخش ارزش را اضافه نمی کند. فقط دستگاه ارزش افزوده را ایجاد می کند، به طوری که به دقت و دقیق برای این فرآیند کار می کرد. هنگامی که مهندس تنظیم کننده از AFAR به وسیله ابزار دست به دستگاه می رود، در این لحظه هیچ ارزش دیگری را اضافه نمی کند. این اتفاق می افتد زمانی که مهندس نصب، حفظ و یا اتصال مهندس.

مصرف کنندگان برای اقداماتی که ارزش را اضافه نمی کنند، پرداخت نمی کنند. چرا پس از آن بسیاری از مردم در همبای بدون افزودن ارزش هستند؟

در یک گیاه، مدیر به نحوی بررسی کرد که چقدر یک کارگر در سال جاری در Gemba اتفاق می افتد. معلوم شد، 400 کیلومتر. شما باید در یک اتصال برای سلامتی در سالن ژیمناستیک شرکت کنید، نه در Gemba! به طرز وحشیانه ای، برخی از شرکت ها دارای ورزشگاه های باند فرودگاه هستند و کارکنان زمان بیشتری را صرف می کنند، در طول عملیات، بزدل به Gemba می روند تا پس از تغییر در سالن.

یک بار، زمانی که من در فرودگاه دالاس-فورت در تگزاس بودم، مجبور شدم بلیط خود را برای یک شرکت هواپیمایی دیگر دوباره سازماندهی کنم. در ابتدا من چند دقیقه در صف در مقابل پذیرش برای بلیط ایستاده بودم. هنگامی که نوبت من آمد، به من گفته شد که این روش در ترمینال دیگری تولید شده است. من مجبور شدم به تراموا بروم، زیرا فاصله بین ساختمان های فرودگاه دالاس بسیار بزرگ است (MOI های بزرگ از لحاظ Kaizen!). در صف در مقابل قفسه، من دوباره چند دقیقه ایستادم. هنگامی که نوبت من آمد، یک شرکت هواپیمایی با یک کلیک با یک کلیک توسط بلیط من پیش بینی شده و گفت: "اینجا، لطفا، آقا!". من از خودم پرسیدم: "تقریبا نیم ساعت را صرف کرد تا این جنبش هوشمندانه را ببیند؟" در چه نقطه ای در زمان من ارزش داشتم؟ در اینجا او لحظه ای از حقیقت است! هنگامی که یک شرکت که در بخش خدمات کار می کرد، کسب و کار خود را به طور ناکارآمد هدایت می کند، نه تنها منابع خود را صرف می کند، بلکه زمان با ارزش مصرف کننده را نیز سرقت می کند.

هر کاری که به Gemba می رود، در واقع دنباله ای از فرآیندها است. فرض کنید که برای ایجاد یک محصول، شروع با به دست آوردن مواد خام و مواد و به مونتاژ پایان و حمل و نقل، 100 فرآیند نیاز دارد، و اضافه کردن زمان ارزش در هر یک از آنها ناچیز است! فقط فکر کنید که چقدر زمان کمی لازم است که ورق فلزی را فشار دهید، یک محصول را روشن کنید دستگاه چرخش، برای تولید یک ورق کاغذ یا به دست آوردن امضای تصویب. فقط چند ثانیه برای این اقدامات مورد نیاز است. اجازه دهید هر فرآیند یک دقیقه طول بکشد، سپس بر روی اقداماتی که ارزش را برای 100 فرآیند اضافه می کنند، باید در مجموع بیش از 100 دقیقه طول بکشد. چرا پس از آن در بسیاری از شرکت ها روز یا چند هفته صرف می شود تا اطمینان حاصل شود که مواد خام و مواد حاصل به محصولات به پایان رسید یا به طوری که سند به فرآیند تولید اعمال شود؟ بیش از حد عقل انباشته شده بین امتیاز اضافه کردن ارزش. ما باید تلاش کنیم تا مجموع اقدامات متوالی را اجرا کنیم، در طول اجرای آن ما می توانیم بر روی هر فرآیند اضافه کنیم، بله! آره! آره! - و زمان بیکاری را از بین ببرید.

حذف عاقلانه و نگهداری خلوص اغلب به طور همزمان مشغول به کار است. تجهیزاتی که آنها MOIS را از بین می برند، خوب است و نشان می دهد سطح خوب 5s

هر شرکت ممکن است در یک دوره زمانی خاص، سطح بالایی از کارکنان خود رشته ای را به دست آورد، اما حفظ آن، بسیار دشوار است. در آن لحظه، زمانی که خود رشته ای ناپدید می شود، غیبت آن به شکل اختلال در Gemba ظاهر می شود. بهبود اخلاق و خود رشته ای نیاز به دخالت، همکاری مردم و تبادل اطلاعات بین آنها دارد. برخی اقدامات روند کایزن را تسریع می کنند و از انگیزه خود حمایت می کنند، که در نهایت تغییرات را به فرهنگ معرفی می کند. اینها شامل ارسال جملات، کار گروهی، محافل کیفیت و سایر گروه های کوچک است که مردم Gemba به طور مداوم به دنبال اهداف کایزن هستند. هنگامی که آنها در کایزن شرکت می کنند و متوجه تغییرات تخمیر ناشی از مقدمه آن می شوند، شور و شوق و خودپنداره خود به سرعت رشد می کنند.

ارتباطات مثبت در استقرار سیاست هر دو در کارخانه و در دفاتر شرکت، مشارکت کارگران در ایجاد اهداف کایزن، همچنین اهمیت حیاتی برای حمایت از پالس کایزن دارد. گونه های مختلف مدیریت بصری

قوانین طلایی مدیریت Gemba

اکثر مدیران میز خود را به عنوان یک محل کار ترجیح می دهند و معمولا تمایل به فاصله خود را از حوادث که در Gemba اتفاق می افتد، دارند. بسیاری از مدیران تنها زمانی که روزانه، هفتگی یا حتی ماهانه گزارش می دهند، با واقعیت ارتباط برقرار می کنند و در جلسات شرکت می کنند.

اقامت در تماس نزدیک با Gemba و درک آن - اولین گام به مدیریت موثر تجهیزات تولید. از اینجا پنج "قوانین طلایی" مدیریت Gemba:

1. هنگامی که مشکل بوجود می آید (اختلال)، ابتدا به Gemba بروید.
2. Gembuitsa را بررسی کنید (آن دسته از افراد وجود دارد).
3. اقدامات مداوم موقت را در محل قرار دهید.
4. علت اصلی را پیدا کنید
5. استاندارد کردن برای جلوگیری از مشکل دوباره.

ابتدا به Gemba بروید

مسئولیت های مدیریت شامل اعضای و آموزش کارکنان، ایجاد استانداردهای کار، طراحی محصول و فرآیندهای آنها است. مدیریت شرایط را در Gemba تعیین می کند و مهم نیست که چه اتفاقی می افتد باید پاسخ دهد. رهبران موظف به مطالعه مستقیم وضعیت در محل کار هستند. از این رو Axiom: "اول به Gemba بروید." بدون گفتن، اگر هر گونه مشکلی رخ دهد، مدیران و کارشناسی ارشد باید بلافاصله به صحنه بروند و به دقت مشاهده آنچه اتفاق می افتد. با آوردن ورود به Gemba به اتوماسیون، مدیر اعتماد به نفس را توسعه می دهد که این عادت به او کمک خواهد کرد تا مشکلات خاصی را حل کند.

Christiano Jaya، Caidzen مشاور، که در یک سرمایه گذاری مشترک در اندونزی (ایجاد شده توسط Astra Group و شرکت تویوتا موتور) کار می کرد، اولین بازدید خود را به کارخانه تویوتا در ژاپن، جایی که او به آموزش فرستاده شد، به یاد می آورد. در روز اول، استاد که توسط مربی خود منصوب شد، او را کنار گذاشت، یک دایره کوچک روی زمین را گرفت و از او خواسته بود که تمام صبح در آن ایستاده و به دقت از کل اتفاق بیفتد.

پس از دریافت نشانه، مسیحیو شروع به مشاهده کرد. او نیم ساعت، و سپس یک ساعت گذشت. مرد جوان شروع به از دست دادن، زیرا او فقط انجام داد که او فقط کار معمول و یکنواخت را تماشا کرد. در نهایت، مسیحیان عصبانی شد و فکر کرد: "استاد من چه میخواهد به دست آورد؟ من فکر کردم که من با تحصیل در اینجا انجام خواهم داد، و او چیزی به من نگفت. او احتمالا می خواهد قدرت خود را نشان دهد؟ این آموزش چیست؟ " قبل از اینکه او سرانجام از خود بیرون رفت، استاد بازگشت و او را به اتاق جلسه برد.

مسیحی آنجا خواسته بود تا آنچه را که دیدم توصیف کند. او خواسته شد سوالات بتنیبه عنوان مثال: "چه چیزی را دیده اید؟"، "شما در مورد این روند فکر می کنید؟" مسیحیان نمی توانست بیشتر آنها را پاسخ دهد. او متوجه شد که در طی مشاهداتش بسیاری از مهمترین لحظات را از دست دادم.

استاد در یک فرم خیرخواه، جی را در مورد سوالاتی که نمیتوانست پاسخ دهد، توضیح داد. در عین حال، فرایندها به وضوح و دقیق تر، با کمک نقشه ها و طرح ها بر روی ورق کاغذ توضیح داده شده است. فقط در حال حاضر Christiano متوجه شد که عمیقا فرایند مربی را درک کرده و تا آنجا که او خود را نادان بود.

به تدریج، مرد جوان به این نتیجه رسید: همبای منبع تمام اطلاعات است. او کلمات را به یاد می آورد که مربی به او گفت: "برای تبدیل شدن به یک مرد تویوتا، شما باید Gemba را دوست داشته باشید، زیرا هر کس در تویوتا معتقد است که همبا مهمترین مکان در شرکت است."

به گفته مسیحیان، "... قطعا، این یادگیری مولد ترین در زندگی من بود، زیرا به من کمک کرد که واقعا تبدیل به یک مرد Gemba شود، و این تفکر در کلید Gambal تحت تأثیر کل حرفه ای قرار گرفت. حالا هر بار که یک مشکل را می بینم، صدای درونی من بلافاصله با صدای بلند و به وضوح تماس می گیرد: "ابتدا در Gemba بروید و الهام بخش باشید!" "

این روش معمول تدریس Gemba در ژاپن است. افتخار خلقت سیستم تولیدی تویوتا متعلق به Taititi است. هنگامی که او متوجه شد که استاد در ارتباط با واقعیت های همیلا نبود، او این شخص را به کارخانه دعوت کرد، یک دایره را دعوت کرد و از آن خواسته بود تا تصویری دقیق تولید را دریافت کند. همچنین از مدیران خواستار بازدید Gemba شد. او گفت: "هر روز به Gemba بروید. اما نه به منظور سرپرست به شرکت بی هدف. شما باید حداقل یک ایده را برای Kaizen برگردانید. "

هنگامی که آن را شروع به معرفی به مفهوم تویوتا "دقیقا در زمان"، و سپس با مخالفت قدرتمند مواجه شد. یکی از منابع مقاومت قوی، سرمایه داران این شرکت بود که تنها به صورت رسمی صورتحساب را مورد اعتماد قرار دادند. آنها اغلب از تخصیص منابع برای Kaizen مرتبط با Gemba پشتیبانی نمی کنند، زیرا این امر همیشه منجر به نتایج نهایی نهایی نشد. برای تسکین این اعتراضات، از حسابداران خواست تا به کارخانه بروند. او آنها را به خرید دو جفت کفش در سال، بازدید از اشیاء و مشاهده اینکه آیا سهام، بهره وری، کیفیت، و غیره، بهبود یافته است، و چگونه این پیشرفت ها بر کاهش هزینه ها، و در نهایت افزایش سود.

که در سال گذشته زندگی آن را با گزارش در مورد تجربه خود انجام داد. گفته شده است که یک روز او سخنرانی خود را با عبارت آغاز کرد: "آیا در میان کسانی که در مخاطب حضور دارند، سرمایه داران وجود دارد؟" وقتی چند نفر دستان خود را بلند کردند، به آنها گفتند: "شما نمی فهمید که من چه می گویید.

حتی اگر شما آن را تحقق بخشید، نمی توانید آن را اجرا نکنید زیرا شما دور از Gemba هستید. دانستن اینکه چقدر مشغول است، من معتقدم که شما وقت خود را تلف نکنید و به دسکتاپ خود بازگردید. " او خیلی شگفت زده کرد، دانستن اینکه حمایت از مدیران مالی برای Gemba Kaizen حیاتی است.

Akira Miyajara، رئیس جمهور Fuji Xerox شرکت، کار خود را به عنوان یک لایحه آغاز کرد. دانستن اینکه منبع همبستگی داده های واقعی، او به کارگاه رفت تا اطالعات دریافتی را روشن کند. هنگامی که میهار از صورتحساب های مالی درباره ازدواج آموخت، او احساس نیاز به رفتن به هماف و پیدا کردن علت او را داشت، زیرا معتقد بود که کار حسابدار به دستکاری اعداد کاهش نخواهد یافت، اما توانایی دیدن این روند را به طور کلی درک می کند. Miyajara اغلب در Gemba ظاهر شد که استاد در پایان مجبور بود برای او را به میز کار در کنار خط تولید نصب کنید.

Miyajara حتی پس از نقل مکان به شرکت Fuji Xerox، علاقه مند به Gemba بود و شروع به گرفتن پست های ارشد بالا کرد. هنگامی که، به عنوان مثال، او مدیر عامل واحد فروش بود، پس Gemba محل فروش محصولات و اشیاء مصرف کنندگان، که در آن پرسنل خدمات واقع شده است. او نمایندگان شرکت خود را همراهی کرد و از مصرف کنندگان بازدید کرد، مکالمات با آنها به او کمک کرد تا نیازهای مشتریان را بسیار بهتر از خواندن گزارش ها درک کند.

من به نوعی در آمریکای مرکزی سفر کردم و از شعبه یاهان بازدید کردم (این یک شبکه از سوپرمارکت های ژاپنی با ستاد در هنگ کنگ است، مغازه هایی که در سراسر جهان قرار دارند). من از مدیر کل که دفتر مرکزی داشتم پرسیدم، از یک انبار فرار کردم، زیرا او اغلب به همف رفت (همانطور که به سوپرمارکت هامبا اعمال می شود، به معنی اتاق برای فروش، انبار و ثبت نقدی است). کارگردان پاسخ بسیار عذرخواهی را پاسخ داد: "شما می بینید، من یک دستیار مسئول همیلا هستم، بنابراین من آن را به عنوان اغلب در صورت لزوم شرکت نمی کنم." هنگامی که من شروع به اصرار داشتم که او دقیقا به من بگوید که چقدر اغلب، مدیر گفت: "خب، من باید حدود سی بار در روز به آنجا بروم." این مدیر احساس گناه کرد، زیرا او فقط سی بار در روز به Gemba رفت!

او گفت: "وقتی که من از طریق همبا میروم،" من نه تنها می بینم که چند نفر از بازدیدکنندگان ما وجود دارد، موفقیت آمیز است که کالاهای مورد نیاز و غیره، اما من همچنین همه چیز را از کف به سقف بررسی می کنم تا ببینم آیا هیچ غیر طبیعی وجود ندارد فقط در اطراف Gemba راه رفتن و به راست در مقابل خود نگاه کنید - این هر کسی می تواند انجام دهد، آیا این نیست؟ "

تنها جایی است که قطعا همبای مدیر دسکتاپ نیست. اگر مدیر تمام تصمیم گیری بر اساس داده های به دست آمده، آن را در Gemba نیست، و منبع منبع منبع باید با دقت بررسی شود.

بگذارید یک مثال بگذاریم با تشکر از منشاء آتشفشانی، ژاپن دارای بسیاری از استراحتگاه ها با چشمه های گرم است. جاذبه اصلی آنها - حمام باز "Rothemburo" (Rotemburo)، که در آن مهمان می تواند به آب شیرجه رفتن، لذت بردن از دیدگاه رودخانه یا کوه ها. من اخیرا چند روز در یک هتل بزرگ در نزدیکی یک دوره داغ صرف کردم، که در آن حمام ها در ساختمان خود و خارج از آن مجهز بودند. اکثر مهمانان در حمام داخلی حمام می شوند و سپس به سمت پله ها رفتند تا روتیمبورو. معمولا بازدیدکنندگان تقریبا به همان اندازه توزیع شدند. یک بار در شب من دیدم که حمام داخلی تقریبا خالی بود. وقتی وارد شدم، دلیل را آموختم: آب خیلی گرم است. بر این اساس، یک جمعیت جمع آوری شده در روتاموبو، زیرا دمای آن "آنچه ما نیاز داریم" بود.

یک کارمند که حوله های اضافی را به ارمغان آورد و صابون را به دست آورد، بدیهی است، هیچ چیز خاصی را در چنین توزیع مجدد مردم مشاهده نکرد. وقتی توجه او به مشکل را جلب کردم، بلافاصله از تلفن خواسته بود و وضعیت عادی شد.

بعدا این حادثه را با من بحث کردم دوست خوب - مدیر عامل هتل ها. او به من گفت که درجه حرارت در حمام داخلی باید 42.5 درجه سانتیگراد باشد، و در بیرونی - 43 درجه سانتیگراد. مدیر همچنان توضیح داد: "ما یک ایست بازرسی داریم، جایی که مهندس ما همراه با پارامترهای دیگر (دمای داخلی، زنگ خطر آتش و غیره) با دقت دما را در حمام دنبال کنید. هر زمان که انحراف بر روی دستگاه را مشاهده می کند، او باید اقدام اصلاحی را انجام دهد. "

من به این واکنش نشان دادم: "این اشتباه است! فردی که دستگاه را تماشا می کند، به اطلاعات ثانویه متکی است. دمای آب در حمام توسط دماسنج غوطه ور شده در آب اندازه گیری می شود، سپس داده ها به نقطه کنترل از طریق دستگاه الکترومکانیکی وارد می شوند که اندازه گیری ها را در خط بر روی نمودار تبدیل می کند. همیشه احتمال وجود دارد که چیزی اشتباه باشد. واقعیت در Gemba این است که در آن روز، تعداد کمی از افراد از حمام داخلی برخوردار بودند و اگر کارمند آموزش داده شود، ممکن است از این وضعیت قدردانی شود، ممکن است از این وضعیت قدردانی شود، دست خود را به آب کاهش داده و متوجه شد که آب خیلی گرم است. "

اطلاعاتی که به طور مستقیم به همف می روید، "من به دوستم گفتم، قابل اعتماد ترین. آب گرم که احساس می کنید دست شما یک واقعیت است. اغلب، هنگامی که شما در HEMBA هستید، شما حتی به شواهد نیاز ندارید، زیرا اکنون شما این فرصت را دارید که همه چیز را احساس کنید و ببینید - این اطلاعات منبع است! مردم در Gemba باید مسئولیت کیفیت را داشته باشند، زیرا آنها در تمام طول زمان با واقعیت تماس می گیرند. آنها برای حفظ سطح کیفیت از یک مرد در بازرسی آسان تر است!

دکتر Kaora Isikawa، یکی از گورو مدیریت کیفیت در ژاپن، مورد استفاده قرار گرفت: "هنگامی که داده ها را می بینید، آنها را تردید کنید! هنگامی که نتایج اندازه گیری را دریافت می کنید، آنها را تردید کنید! " او متوجه شد که چقدر اطلاعات را فقط به شرکت می فرستد تا رئیس را بپردازد و استفاده از ابزارها اغلب به اشتباه دریافت یا ثبت اطلاعات را دریافت می کنند. در بهترین حالت، اندازه گیری تنها اطلاعات ثانویه است که همیشه وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کند.

بسیاری از مدیران غربی ترجیح می دهند از Gemba دیدن نکنند. آنها حتی افتخار می کنند که آنها در اشیا نیستند و هیچ چیز در مورد آنها نمی دانند. به تازگی، شنیدن از رئیس جمهور یک شرکت که او هرگز از گیاه دیدند، من او را به انجام این کار از زمان به زمان. او پاسخ داد: "پس از کار به عنوان یک مهندس، آموختم که داده ها را بخوانم و تفسیر کنم، بنابراین می توانم تصمیمات بر اساس آنها بگیرم. چرا به شرکت می روم؟ "

در یکی دیگر از شرکت ها، من متوجه شدم که هر زمان که کارفرمایان بزرگ از ستاد آمدند، مدیران کارخانه مجبور بودند یک دسته از زمان را صرف کنند، شرکت در جلسات بی معنی، پاسخ به سوالات احمقانه ای از افرادی که نمی دانستند چه اتفاقی در هامبا اتفاق می افتد، و اغلب نادرست و دستورالعمل های مزاحم مدیران کارخانه به من گفتند: "ما بهتر است از این جلسات جلوگیری کنیم."

این سخنرانی از یک پرتگاه بزرگ سخن می گوید که بالاترین رهبری و محل کار را جدا می کند. این وضعیت امور می تواند یک شرکت را آسیب پذیر کند مشکلات داخلی و رقابت خارجی. چنین روابط در سطح مدیریت معمولا موجب واکنش منفی کارگران می شود.

بررسی Gembucu

Gembuitsa به ژاپنی به معنی "چیزی فیزیکی یا مواد" است. در زمینه Gemba، این کلمه می تواند به یک دستگاه شکسته، ازدواج، ابزار خراب، محصولات بازگشتی یا حتی شکایت مشتری ارتباط برقرار کند. در صورت هر گونه مشکل، مدیران باید به همف بروند و Gembucu را بررسی کنند. به دقت نگاهی به Gembuch در Hemba، به طور مداوم از چرا؟ "، با استفاده از حس مشترک و روش ارزان قیمت، مدیران، بدون استفاده از فن آوری های پیچیده، باید قادر به پیدا کردن علت اصلی مشکل. اگر ازدواج ظاهر شود، به عنوان مثال، ارزش آن را دارد، فقط برای نگه داشتن محصول در دست، لمس، در نظر گرفتن و به طور مستقیم بررسی کنید تا علت احتمالی نقص را درک کنید.

برخی از رهبران بر این باورند که وقتی یکی از ماشین ها شکسته شود، Gemba برای مدیران محل کارگاه در محل کار و اتاق جلسه نیست. در آنجا، مدیران در حال رفتن و بحث در مورد مشکل بدون رفتن به Gembuc (در این مورد به دستگاه)، و سپس هر یک بیان نظر خود را. کایزن با شناخت مشکل شروع می شود. پس از آموختن در مورد وجود آن، ما در حال حاضر نیمه راه برای موفقیت است. یکی از مسئولیت های استاد به طور مداوم به اقدامات در محل و شناسایی مشکلات بر اساس اصول Gemba و Gembuits توجه است.

یکی از استاد اخیرا متوجه شد: "من هر روز از طریق Gemba می روم و سعی می کنم به نگاهی به Gembuits نگاه کنم، تلاش برای پیدا کردن چیزی غیر معمول است که می توانم بر روی دسکتاپ من انتخاب کنم و چه کاری شروع کنم. وقتی چیزی برای Kaizen پیدا نمی کنم، احساس ناراحتی میکنم. "

Socitiro Honda، بنیانگذار شرکت هوندا موتور، دفتر ریاست جمهوری نبود، او همیشه جایی در Gemba بود یا نزدیک به او بود. شروع کار با مکانیک، آن را با یک پیچ گوشتی و کلید های اسپانیایی مشغول راه اندازی و تنظیم موتورها. از این کار در آغوش او، او بسیاری از زخم ها را دارد. چند سال بعد، زمانی که هوندا در نزدیکی بازدید کرد مدارس ابتداییبا صحبت کردن با کودکان، او با افتخار آنها را به دستان خود نشان داد و مجاز به لمس این زخم ها شد.

اقدامات موقت را در سایت انجام دهید

یک بار، در طی یک سفر به یک گیاه، متوجه شدم که یک قلم مو کوچک به قیچی اتوماتیک متصل است. متوجه شدم که آنها متوقف می شوند، زیرا تراشه های فلزی در کمربند درایو خود قرار می گیرند، به همین دلیل جنبش متوقف می شود. در این مورد، اپراتور برس را برداشت و کمربند را از تراشه ها پاک کرد تا دوباره قیچی را روشن کند. پس از مدتی، آنها دوباره متوقف شدند و اپراتور دوباره تمام دستکاری ها را تکرار کرد.

اگر دستگاه خاموش شود، باید به سرعت شروع شود. ارائه باید ادامه یابد گاهی اوقات به اندازه کافی برای پا زدن پا ماشین! با این حال، پذیرش اقدامات موقت واکنش به علائم است، و نه بر روی علل ریشه ای از مکانیزم متوقف می شود. به همین دلیل است که شما نیاز به بررسی Gembuits دارید و همچنان از "چرا؟" تا زمانی که منبع مشکل را پیدا کنید، بپرسید.

کارکنانی که با تمایل به اطمینان و خود رشته ای مشخص می شوند، هرگز تلاش های Kaizen را در مرحله سوم ترک نمی کنند (اقدامات مخالف موقت). آنها به مرحله بعدی می روند، علل واقعی مشکل را نشان می دهند و اقدام می کنند.

علت اصلی را پیدا کنید

بسیاری از مشکلات را می توان به راحتی با کمک اصول Gemba Gembuits و حس مشترک حل کرد. اگر به دقت نگاه کنید به Gembut که در آن یک مشکل وجود دارد و علل ریشه آن را نشان می دهد، بسیاری از وظایف مرتبط با Gemba را می توان در محل و در زمان واقعی حل کرد. مشکلات دیگر نیاز به آموزش و برنامه ریزی جدی، مانند برخی از مشکلات فنی و یا معرفی فن آوری های جدید و یا سیستم های جدید است. در این موارد، مدیران باید اطلاعات دقیق را جمع آوری کنند. آنها همچنین ممکن است به برخی از ابزارهای پیچیده نیاز داشته باشند.

به عنوان مثال، اگر تراشه ها در کمربند سقوط کنند باعث می شود مکانیزم متوقف شود، شما می توانید حفاظت موقت از کارتن را حفظ کنید. و به محض اینکه اثربخشی روش جدید تایید شده است، یک پوشش فلزی ثابت نصب کنید. برای چنین نوآوری ها ممکن است چند ساعت کافی باشد و البته دو یا سه روز کافی خواهد بود. همیشه فرصت ها در Gemba وجود دارد، و یکی از محبوب ترین Axioms Gemba Kaizen: "بلافاصله آن را انجام دهید. در حال حاضر آن را انجام دهید! "

متأسفانه بسیاری از مدیران معتقدند که قبل از اجرای هر گونه بهبود، باید هر وضعیت را مطالعه کنید. در واقع، تقریبا 90 درصد از تمام مشکلات در Gemba را می توان بلافاصله حل کرد اگر مدیران آنها را ببینند و به آنها در محل کار توجه کنند. کارشناسی ارشد باید استفاده از کایزن را آموزش دهد و نقش آنها را توضیح دهد.

یکی از ابزارهای مفید برای پیدا کردن علل ریشه به Gemba این است که از سوال "چرا؟" تا زمانی که یافت نشد، بپرسید. این فرآیند گاهی اوقات به نام "پنج چرا" نامیده می شود، زیرا، به احتمال زیاد، به احتمال زیاد، سوال "چرا؟"، پنج بار تنظیم، به پیدا کردن منبع مشکل کمک خواهد کرد.

فرض کنید، به عنوان مثال، شما کارگر را می بینید، با کف خاک اره بین ماشین ها روبرو می شوید.

سوال شما: "چرا شما اره را بر روی زمین پرتاب می کنید؟"
پاسخ او: "از آنجا که کف لغزنده است و راه رفتن بر روی آن خطرناک است."
سوال شما: "چرا لغزنده است و خطر چیست؟"
پاسخ او: "در طبقه، روغن شکسته است."
سوال شما: "چرا نفت در آنجا قرار دارد؟"
پاسخ او: "از آنجا که دستگاه نشت می کند."
سوال شما: "چرا دستگاه نشت می کند؟"
پاسخ او: "از آنجا که جریان در میل لنگ وجود داشت."
سوال شما: "چرا جریان؟"
پاسخ او: "از آنجا که غدد لاستیکی از بین رفته بود."

اغلب، همانطور که در این مورد، با کمک سوال "چرا؟"، اگر شما آن را پنج بار تنظیم، ما می توانیم علت ریشه را نشان می دهد و اقدامات متقابل مانند جایگزینی غدد لاستیکی بر روی فلز را متوقف کنید . البته، بسته به پیچیدگی مشکل، سوال "چرا؟" لازم است که بیشتر یا چند بار بپرسید. با این حال، متوجه شدم که مردم تمایل دارند به صورت سطحی به طور سطحی رفتار کنند (در صورت نشت نفت) و بلافاصله به این نتیجه رسیدند که همه چیز را می توان حل کرد اگر شما درختان را بر روی زمین پرتاب کنید.

استاندارد سازی برای جلوگیری از تکرار

وظیفه مدیر در Gemba این است که مفهوم "کیفیت، هزینه ها، تحویل" را اجرا کنیم. با این حال، مشکلات و انحرافات از این قانون هر روز در کارخانه ها یافت می شود. این ازدواج، خرابی ماشین، اختلال در برنامه های تولید، پیدا کردن یک شغل است. هر زمان که این وضعیت بوجود می آید، مدیریت باید به آن اجازه دهد و اطمینان حاصل شود که دیگر به دلایل مشابه تکرار نخواهد شد. به محض این که مشکل حل شود، به ترتیب، روش جدید باید استاندارد شود و در چرخه "Standardization-do-Explicas" دخیل باشد. در غیر این صورت، مردم همیشه درگیر خواهند شد. بنابراین، استاندارد سازی پنجم و آخرین است قانون طلایی مدیریت Gemba. هنگامی که مشکل در همف رخ می دهد، آیا این در مورد شکستن دستگاه به دلیل آن است تراشه فلزیرانندگی درایو، یا مهمانان هتل شکایت می کنند که چگونه فکس ها به آنها تحویل داده می شود، وضعیت باید با توجه به اصول Gemba Gembuts به دقت مورد مطالعه قرار گیرد. سپس آن را ریشه های آن را پیدا کنید، و پس از سودمندی روش ایجاد شده برای حل مشکل تایید شده است، عملیات جدید باید استاندارد شود.

بنابراین، هر انحراف از هنجار، پالس را با استفاده از کایزن، که در نهایت منجر به معرفی یک استاندارد جدید یا بهبودی در جریان می شود، پالس می دهد. استاندارد سازی تداوم نتایج Kaizen را تضمین می کند.

یکی از تعاریف استاندارد "بهترین راه برای انجام کار" است. مردم Gemba، مطابق با الزامات خود، به این ترتیب رضایت از مصرف کننده را تضمین می کنند. از آنجا که بهترین راه برای انجام کار در استاندارد ثابت شده است، پس مردم همیشه باید همین کار را انجام دهند، با تکنیک های مشابه. اگر آنها استانداردها را در عملیات تکراری انجام ندهند - که اغلب در فرآیند تولید اتفاق می افتد، کیفیت محصول شروع به تغییر خواهد کرد. مدیریت باید به وضوح استانداردهای کارکنان را تعریف کند تک راه اطمینان از رضایت مشتری با مفهوم "کیفیت، هزینه، تحویل". مدیران که ابتکار عمل را برای استاندارد کردن روش کار نمی گیرند، توانایی مدیریت Gemb را از دست می دهند.

در Giorgi Foods، Inc.، در معبد، پنسیلوانیا، محل اداری یک بار در طبقه دوم قرار گرفت و Gem-Ba - در ابتدا. اتاق در بالای صفحه با پارتیشن ها تقسیم شد، و به دنبال فروش، بازاریابی، بخش های تحقیق و توسعه، و همچنین برای کار با پرسنل.

با این حال، رئیس شرکت فرد Gioregi تصمیم گرفت که هر کسی که مجبور به حمایت از Gemba بود، مجبور بود میز خود را در آنجا قرار دهد. او اعلام کرد: "ما همه می خواهیم به Gemba برویم و باید در یک اتاق بزرگ بدون پارتیشن کار کنیم!" در پاسخ به این بیانیه، اعتراضات پر سر و صدا پیگیری شد: "این خیلی پر سر و صدا خواهد بود!"، "ما نمی توانیم بر روی کار ما تمرکز کنیم!"، "برخی از زیرمجموعه ها ترک خواهند کرد!" "ما نمی توانیم اطمینان حاصل کنیم ایمنی اسرار شرکت! " اما Gioreji آدم ربایی بود. او گفت: "اگر رمز و راز بسیار آسان است، به این معنی است که نمی توان آن را نجات داد. کسانی که دوست ندارند می توانند ترک کنند. "

در نهایت، هر کس، حتی اگر در روح حرکت کرد و به چنین تصمیمی اعتراض کرد.

امروز، هر بازدید کننده ای که به شرکت آمد، یک بار تمام کارکنان در یک اتاق بزرگ را ببینید. مشتری توجه کننده قادر به یادگیری در میان آنها فردا جججی است، که، بیشتر با یک میز کوچک، بین دو نفر دیگر که مدیران ارشد شرکت را اشغال می کنند، مورد توجه قرار می دهد. جیمگی می گوید: "قبل از آن، می گوید:" هر زمان که می خواستم با مدیران ملاقات کنم، مجبور شدم که چه کسی در محل بود و قبل از انتصاب جلسه، آن را بررسی کنم. حالا نگاه می کنم و ببینم کجا هستم سپس با صدای بلند فریاد می زنم: "هی، ما باید در اتاق جلسه جمع آوری و بحث در مورد این سوال! Muda ناپدید شد!" "

چنین موقعیتی پرسنل مزایای دیگری را به دست می دهد. در ورود به طبقه اداری، دو محل کوچک وجود دارد که یک دفتر کار و پرسنل کار را اشغال می کنند. در اتاق اتاق که اپراتور تلفن کار می کند، یک پنجره ای وجود دارد که اجازه می دهد تا آن را ببیند، همانطور که در کف دست او، چه کسی است و چه کسی نیست. و از آنجایی که مردم باید هر زمان که بخواهند به طبقه اداری برسند، از اداره کار می کنند تا بتوانند به طبقه اداری برسند، با کارکنان خود راحت تر شدند.

تونی پولو، مدیر مارک پیشین در غذاهای Giorgi، می گوید: "پنج سال پیش من زمان زیادی را در دفترم سپری کردم، آماده سازی اسناد. من فکر کردم پاسخ به تمام سوالات را می دانم و می توانم همه چیز را انجام دهم. در حال حاضر من درک می کنم که ما می توانیم اقدامات خود را در زمینه Kaizen، به عنوان مثال، بازدید از جلسه لیوان کیفیت و گوش دادن به پیشنهادات کارگران، خاموش کردن بر روی اشیاء و صرف زمان بیشتری برای به دست آوردن هر مشکل و حل آن. من متوجه شدم که مردم من توانایی های بزرگی دارند - استعدادهای هنری و مهارت های عملی، وجود آن من مشکوک نیستم. آنها توانستند تمام کارهای خود را در Kaizen خود انجام دهند و به روش های مختلفی در خطوط خاص. "

"من حدود 90 درصد از زمان را در کارگاه صرف می کنم، که به من اجازه می دهد مشکلات کارگران را ببینم - همچنان Bulo را ادامه می دهد. "قبلا، زمانی که آنها به دفتر من آمدند و در مورد مشکلات خود گفتند، من گوش دادم، اما کمی بود. من فقط آنها را درک نکردم، زیرا ما سالها خیلی کار کردیم و به نظر می رسید که همه چیز به ترتیب بود. اما این نیست در حال حاضر، مراقبت از کارگاه، من واقعا می توانم ببینم کارگران گفتند.

حالا متوجه شدم که هر کس کمی تلاش بیشتری را اعمال می کند، مردم الهام بخش هستند، آنها به کارگاه خود افتخار می کنند، آنها سفارش خود را حفظ می کنند. تمام اتاق ها تمیز نگه داشته می شوند. محل کار به نظر می رسد شسته و رفته، و مردم با تمایل به کار می آیند. آنها به خودشان افتخار می کنند. آنها خوب نگاه می کنند و احساس خوبی دارند. آنها می بینند که تغییرات کار می کنند و همه چیز متفاوت از این است، و کار آنها کمی ساده تر می شود. "

استفاده از "قوانین طلایی"

اجازه دهید توضیح دهم که چگونه خودم این "قوانین طلایی" را اعمال کردم.

فکس یک ابزار کسب و کار اجباری می شود. به عنوان یک مشاور برای کیزن، که بیش از نیمی از وقت خود را صرف سفر به سراسر جهان می کند، نمی دانم که آیا می توانم چنین نتایج را در کسب و کار من به دست آورد، اگر از این ابزار انتقال اطلاعات استفاده نکنم. هنگامی که من در یکی از آخرین سفرهای چند روزه در هتل اقامت داشتم، به دلیل روش تحویل پیام های دریافتی، چندین مشکل داشتم. من از فکس فوری از توکیو انتظار داشتم. معاون اجرایی من، که به آن تماس گرفتم، به من اطمینان دادم که چند ساعت قبل از مکالمه تلفنی ما او را فرستاده است. از آنجا که هیچ سند وجود ندارد، من مجبور شدم از مدیر او در مورد او بپرسم. او به من اطمینان داد که هیچ فکس برای من وجود ندارد. پیش از این، در همان هتل، من به نوعی فکس به همراه من همراه با چندین غریبه دیگر در نظر گرفته شده برای دیگران. من خیلی ناراحت شدم که در نهایت از خودم پرسیدم که آیا من مدیر این هتل بودم و شکایات بسیاری از مشتریانی را دریافت کردم که کارکنان او به طور دقیق و با دقت انتقال فکس ها را دریافت کردند. این چیزی است که من آمده ام: به هر حال، "قوانین طلایی" استفاده می شود!

بنابراین من، به صورت تصویری صحبت می کنم، به مدیر پوست هتل علاقه مند به استفاده از Gemba Kaizen شد. گام اول باید مطالعه ای از آنچه در Gemba، به عنوان مثال، در این مورد، لابی است. من در گوشه ای از سالن به پلت فرم تبدیل شدم (اما یک دایره گچ را ندیدم) و برای مدت کوتاهی آنجا باقی ماند، با دقت تماشای فاکس های تحت درمان با کارکنان. بیش از پنج دقیقه طول کشید تا درک کنید که هیچ روش خاصی وجود ندارد! به عنوان مثال، هیچ مکان مشخصی از اسناد دریافتی وجود نداشت (هیچ استاندارد وجود نداشت). بعضی از کارکنان فکس ها را در جعبه های ذخیره سازی از اعداد قرار داده اند، دیگران آنها را روی میز گذاشتند. کسانی بودند که آنها را جایی قرار دادند که در آن محل آزاد بودند. علاوه بر این، زمانی که صفحات فکس (Gembuits) از دستگاه (یکی دیگر از Gembuits) آمده است به صورت برعکس، کارکنان هتل حتی آن را درست در نظر نگرفتند تا آنها را به درستی قرار دهند. به ویژه این شرایط، دلیل آن بود که من برای مردم خارجی با فکس هایم رشد کردم.

اگر من در واقع مدیران هتل ها داشتم، پس از مشاهده این وضعیت، دیدار با کارکنان کارگری در Gemba، تعیین می کند و خواسته است تا روش های فکس را ایجاد کند. ما ممکن است به ویژه، به ویژه در مورد این واقعیت که صفحات اسناد باید در آن قرار داشته باشند، به دست آورده ایم سفارش درست و تمام فکس های دریافتی باید در کلیدها قرار گیرند. ما احتمالا همچنین می توانیم تصمیم بگیریم که لازم بود زمان انتقال فکس ها را به مهمانان هتل (استاندارد سازی) توجه کنیم تا از هر گونه اختلاف نظر مربوط به اینکه آیا مشتری واقعا آنها را دریافت می کند، اجتناب شود. بحث در مورد مسائل و دستیابی به توافق در مورد رویه های جدید احتمالا بیش از نیم ساعت را اشغال نمی کند. (در این مورد - کل اصل اصل "رفتن به Gemba و آن را بلافاصله"). همه اینها از روش توافق شده پیروی می کنند. به عنوان یک پاسخ به مشکلات یا شکایات مصرف کننده، سفارش می تواند تغییر کند تا در طول زمان سیستم پردازش فکس در هتل به طور مداوم بهبود یابد.

لازم به ذکر است که موسسه Kaizen AG، شاخه های خود و افرادی که دارای حق ثبت اختراع هستند، حق استثنایی برای استفاده از مفاهیم Kajizen® و Gemba Kaizen® به عنوان علامت های تجاری ثبت شده در بزرگترین کشورهای جهان دارند. - تقریبا خودکار

کایزسن - این یک کلمه ژاپنی است که به معنی "پیشرفت های مداوم" است. کلمه "کای" - به عنوان یک تغییر ترجمه می شود، و کلمه "Zen" - ترجمه "برای بهتر شدن". Kaiden یک سیستم محبوب و فلسفه مدیریت است که به شرکت های پس از جنگ ژاپن کمک کرد تا موقعیت پیشرو در بازارهای جهانی را در بسیاری از زمینه های تکنولوژیکی قرار دهد.

فلسفه Kaizen نزدیک به سنت های ژاپنی و رویکرد به کار است. به عنوان مثال، در ژاپن، این عادت نیست که محل کار را تغییر دهد. احتمالا شما شنیده اید که ژاپنی ها می توانند در همان شرکت خود کار کنند. رویکرد آنها به کار می تواند عمیق تر باشد. در کشور صعود خورشید این در نظر گرفته شده است که به عنوان یک استاد کسب و کار خود تبدیل شده و مهارت های خود را به کمال برساند. حتی اگر شما در غیر کار کار می کنید - باید حرفه ای حرفه ای شوید. علاوه بر این، آن را عادی نیست و در مورد سرنوشت شکایت کنید. ژاپن در ذهنیت از ما به طور قابل توجهی متفاوت است.

تکنولوژی Kaizen به طور مداوم بهبود فرآیندهای کسب و کار در کسب و کار است. علاوه بر این، Kaizen نه تنها در کار، بلکه به نظم راهنمایی در زندگی اعمال می شود.

5 اصول اصلی Kaidzen

ماهیت روش Kaidzen به پنج عنصر کاهش می یابد:

1. دقت و انتخابی؛
2. سفارش؛
3. خلوص؛
4. استاندارد سازی؛
5. انضباط.

ایده های Kaizen به طور گسترده ای در میان مدیران شناخته شده است. و ظاهرا، دقیقا به لطف ایده های Kaizzzzen، بسیاری از شرکت های ژاپنی مانند تویوتا قادر به دستیابی به موفقیت فوق العاده ای در زمان پس از جنگ بودند. در روسیه، شما می توانید چندین کتاب در مورد Kaizen پیدا کنید. به خصوص:

• Kaizen: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی (Masaaki Imaai)
• Gemba Kaizen: مسیر کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت (Masaaka Imaai)

همچنین در فروش من کتاب ها را در مورد نحوه تویوتا، و همچنین تولید لاغر دیدم. مطمئنا درباره Kaidzen ذکر شده است.

سیستم Kaizen و فلسفه

فهرست تغییراتبه گفته Kaidzen، ابتدا باید تعیین کنید که چه چیزی باید برای افزایش کارایی کار افزایش یابد. لیستی از آنچه می تواند هزینه های مالی، موقت و دیگر را کاهش دهد. تا این واقعیت که ابزار در محل کار باید در یک نظم خاص قرار گیرد. این همان چیزی است که به سرعت کار می کند. تغییرات را می توان نه تنها در محل کار خود و فرآیندهای کسب و کار، بلکه در عادت های خود نیز ساخته شد. به عنوان مثال، اگر شما برای بررسی 20 بار استفاده می کنید پست الکترونیکبنابراین بعید به نظر می رسد که موفق شود. برای مثال، می توانید یک قانون را برای خودتان ایجاد کنید - ایمیل 2 یا 3 بار در روز را در یک زمان خاص بررسی کنید. از برخی از وظایف و ارزش خلاص شدن از شر آن است. تغییرات بزرگی می تواند با موارد کوچک شروع شود. ما در مورد آن فقط دیروز در مقاله صحبت کردیم.

ترتیب اولویت ها و نظم. به نظر می رسد که مقدار اصطلاحات از جایگزینی مکان ها تغییر نمی کند. اما در واقع، دستور کار مهم است. به عنوان مثال، مردم بسیار تازه تر هستند و قادر به کار دقیقا در ساعت های اول پس از بیدار شدن از خواب بودند. بر اساس این، سخت ترین وظایف باید در جلوی آنها در اولین کار آنها قرار گیرد. و از سایر وظایف شما می توانید رد کنید علاوه بر این، ارزش فکر کردن در مورد بهینه سازی وظایف است. چه باید بکنید، و چه چیزی - در جای دوم. به عنوان مثال، شما برای کسب و کار به انتهای دیگر شهر رفتید. این امر منطقی خواهد بود تا چندین وظیفه کاری را در یک بار برنامه ریزی کند تا 10 بار به آنجا نرود و در اینجا وجود نداشته باشد. پس از همه، این هزینه زمان، نیروها و پول برای بنزین است. به منظور ساده سازی امور خود، توصیه می شود از تکنیک زمانبندی استفاده کنید. هنگامی که شما چه چیزی را می نویسید و زمانی که شما انجام می دهید، ممکن است به این نتیجه برسد که بخش عمده ای از زمان به وظایف ثانویه می رسد و وظایف اولویتی زمان کمی مقایسه ای را اشغال می کند.

دستور راهنمایی، سنگ زنی. در روش Kaizen، توجه ویژه به سفارش پرداخت می شود. به عنوان مثال، پس از اتمام کار در اینجا آنها به شما توصیه می کنند که برخی از زمان ها را صرف کنید و در محل کار خود سفارش دهید. این سفارش انرژی را به روز کاری بعدی می دهد، زیرا به محل کار می روید که قبلا فکر می کنید امور مهم، نه اینکه برخی از هرج و مرج غیر قابل درک از مقالات بر روی میز نصب شد.

پیاده سازی استانداردهای کار. هنگامی که تعادل مطلوب در کار یافت شد، باید استاندارد شرکت باشد. استانداردهای بالا به شما اجازه می دهد تا کیفیت فوق العاده ای را به دست آورید، و از اینجا تمام موفقیت های شرکت های ژاپنی. کیفیت ژاپنی برای قرار دادن یک ردیف با محصولات شرکت های آلمانی ساخته شده است. هنگامی که آنها می گویند که محصولات در ژاپن ساخته شده اند - به معنای کیفیت بی عیب و نقص است.

انضباط نیاز به پیروی از عمل پیشرفت های مداوم در فرایندهای کاری و بازگشت به پیش از آن به طور مداوم در روشهای هرج و مرج روسیه، زمانی که "چه کسی در جنگل، که برای هیزم برای هدیه" در چارچوب یک شرکت مشاهده می شود، بازگردانده شود.

روش های Kaizen در زندگی

اگر چه کایزن، به عنوان یک قاعده، به عنوان یک سیستم برای بهبود فرآیندهای کسب و کار فردی در شرکت محسوب می شود، اما این فلسفه را می توان در زندگی روزمره اعمال کرد. هر یک از ما زندگی زندگی است که نیاز به بهبود و توجه ما دارد. و در اینجا ما می توانیم از شیوه های مشابه استفاده کنیم، اما در حال حاضر در رابطه با وظایف شخصی ما.

در روسیه، معمول است که امور به یک کشور بحرانی، و سپس تلاش های قهرمانانه برای ایجاد انقلاب در صنعت. حتی کتاب هایی وجود دارد که در آن مدل مدیریت روسیه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. بنابراین، Kaizen از این واقعیت متمایز است که بسیاری از پیشرفت های کوچک، اما ثابت وجود دارد. این در مورد آنچه کسب و کار شما توسط به تدریج تکامل بهبود می یابد، و نه با کمک شوک های انقلابی.

به منظور ایده های Kaizen کار کرد، تمام کارکنان شرکت از مدیریت برتر به هنرمندان خطی باید از آن حمایت کنند. Kaizen شرکت شرکت برای حداکثر بهبود کیفیت کار است. در عین حال، توجه ویژه به بهبود فرآیندهای کسب و کار خود، توسعه پرسنل در تمام سطوح و معرفی پیشرفت هر روز پرداخت می شود.

اهداف Kaizen در کسب و کار

برای Kaizen Chanterna، موارد زیر، که همچنین "چتر Cajdzen" نامیده می شود:

• جهت گیری در کاربر نهایی؛
• کنترل کیفیت پایان به پایان (کل کنترل کیفیت، TQC)؛
• معرفی رباتیک، اتوماسیون؛
• لیوان های کیفیت؛
• سیستم پیشنهادات؛
• از طریق تعمیر و نگهداری تجهیزات (تعمیر و نگهداری، TPM)؛
• کانبان - تکنولوژی ژاپنی تولید "دقیقا در زمان"؛
• رشد کیفیت؛
• نقص صفر؛
• تمرکز به کار در گروه های کوچک؛
• معرفی Kaizen؛

در واقع، کاییزن تقریبا تمام جنبه های شرکت را اعمال می کند. بنابراین، این روش مشتاقانه نه تنها در تولید، بلکه همچنین برای توسعه نرم افزار استفاده می شود. کایزن بر پیشرفت ها در مورد روند تمرکز دارد. بهبود تمام جنبه های کسب و کار به طور مداوم - به عنوان یک قدم جلوتر از رقبای خود را.

بهبود چرخه PDCA، SDCA

هر تکرار توالی زیر را فرض می کند:

• طرح (برنامه) / استاندارد (استاندارد)؛
• انجام (اجرای)؛
• بررسی (بررسی)؛
• عمل (بهبود)؛

به جای برنامه ریزی، گاهی اوقات توسط استاندارد سازی (SDCA) اشاره می شود. اما اساسا استاندارد سازی و برنامه ریزی است مفاهیم مرتبط. برنامه ریزی برای بهبود فرآیند کسب و کار مورد نیاز است و استاندارد سازی آن را حفظ می کند.

این چرخه چیزی شبیه به طرح مدیریت کلاسیک است: برنامه ریزی، انگیزه، سازمان و کنترل در دانشکده مدیریت کلاسیک.

مدیریت مردم توسط Kaizen

در فرهنگ ژاپن، نگرش خاصی نسبت به زیردستان گرفته شده است. بنابراین، فرد نمی تواند مجازات شود، سفارشات را توزیع کند. در عین حال، آنها تشویق و حمایت می شوند، نظر آنها را در نظر بگیرید. یعنی، در اینجا ما انگیزه مثبت را می بینیم. در واقع، این رویکرد به مدیریت موثر است، زیرا علاقه به کارمند را به کار، مشارکت و علاقه خود به کسب و کار افزایش می دهد. این استقلال را استقبال می کند.

در ایده های Kaizen، خطاها دوباره متولد نمی شوند، زیرا در خطاها، کارکنان آموزش دیده اند. رویکرد فعال استقبال می شود. فرض بر این است که کارمند دارای هوش است و باید از آنها در کار روزانه خود استفاده کند. در عین حال، بهتر است چیزی را شروع کنید تا بتوانید اشتباه کنید، از اینکه می ترسید اشتباه کنید و کاری انجام ندهید.

ایده های مهم Kaizsen:

• مشتری باید خوشحال باشد
• تغییرات ثابت در تمام زمینه های کار شرکت؛
• شناخت مشکلات کاهش؛
• سیاست باز بودن درون شرکت؛
• گروه های کار گروهی کوچک را ایجاد کنید
• چرخش شخصی در بخش های مختلف شرکت برای گسترش افق ها؛
• جهت گیری در مورد مشارکت بالا کارکنان در گردش کار؛
• کارکنان باید تجربیات را با همکاران به اشتراک بگذارند؛
• توسعه خود رشته ای در مکان ها استقبال می شود؛
• خود توسعه و مسئولیت کار آنها؛
• اطلاع رسانی به مردم در مورد امور شرکت؛
• هیئت اقتدار به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد؛
• مدیریت شامل آن را با برنامه ریزی و به پایان می رسد با کنترل؛
• تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار بر اساس داده های واقعی؛
• حل مشکلات با از بین بردن علل ریشه، و نه به مبارزه با عواقب؛
• کیفیت نباید در مرحله تحویل تحت نظارت قرار گیرد، اما در طول فرآیند کسب و کار خود؛
• استفاده از روش های استاندارد سازی.

زیان صفر چیست؟

همه چیزهایی که در داخل سازمان اتفاق می افتد، به طور مشروط به آن اقداماتی که ارزش و کسانی که به ارمغان نمی آورد، تقسیم می شود. اضافه کردن ارزش و اضافه کردن به عنوان مثال، سیگار کشیدن یک کارمند در محل کار - به وضوح هیچ ارزش برای کار اضافه نمی کند، بلکه حتی ممکن است مداخله کند. این نوع هزینه ها یا از دست دادن باید حذف شود.

در Kayden، لیستی از چنین هزینه ها یا زیان ها وجود دارد (آنها نیز به نام Muda نامیده می شوند - که با کلمه برنج روسی همخوانی دارند):

• بیش از حد تولید و سرریز انبار؛
• خاموش، صبر کن؛
• زیان های حمل و نقل؛
• زیان های بی فایده؛
• زیان در محصولات معیوب؛
• دیگر.

Hemba در Kaizen چیست؟

در Kaizen، این معمول است که مدیر ارشد به خوبی تصور کنید آنچه در پایین ترین سطح کسب و کار خود اتفاق می افتد. به عنوان مثال، رئیس بانک باید نمایانگر چگونگی کارکنان مرکز تماس یا صندوقدار خود در شعبه بانک باشد. و مدیر کارخانه باید بداند و ببینید چه اتفاقی در کارگاه هایش اتفاق می افتد. کار پیشرفته نیز کلمه "Gemba" نامیده می شود.

این است که رئیس شرکت باید حداکثر درگیر کار باشد و سپس او قادر به تصمیم گیری های مدیریت موثر خواهد بود. مدیر باید به طرز فکر گوش دادن به شکایات، مطالعه علل همه مشکلات.

یک سیستم مدیریت کلاسیک در برخی نقاط شبیه کایزن است، اما تفاوت های آنها نیز وجود دارد.

کسب و کار در روسیه

در همان زمان، کاییزن به طور قابل توجهی متفاوت از نظام مدیریت شوروی کلاسیک بود، زمانی که در روسیه شوروی، برای رسیدن به اهداف به دست آوردن به اهداف بدون نگاه کردن به ضرر و زیان، به نظر می رسد که پروژه های غیر منطقی را به دست آورد، به نظر می رسد که رودخانه را در جهت مخالف قرار داده است مقاومت در برابر ایالات متحده آمریکا، اما در همان زمان - همه اروپای غربی با هم، با هم. کایزن یک فلسفه کاملا متفاوت است، جایی که حتی چیزهای کوچک نیز مهم هستند. فیلسوفان کایزن می گویند که نقص های کوچک "Shoals" در طول زمان مشکلات بزرگی را برطرف می کند.

با این وجود، بسیاری از شرکت های بزرگ روسیه در حال حاضر درک می کنند که برای رقابت، آنها باید اثربخشی خود را افزایش دهند. و در واقع، بسیاری از شرکت ها شروع به پیاده سازی کردند عناصر جداگانه فلسفه Kaizen. به عنوان مثال، من قبل از چشم Kamaz، که مدتهاست علاقه مند به ایده های تولید تکیه دارد، علاقه مند است. خیلی دیگر شرکت های بزرگ روسیه به تدریج شروع به استفاده از تحولات کایزن کرد. به هر حال، در سایر کشورهای غربی، ایده های ژاپنی از رشد کیفیت نرپروخته نیز استفاده می شود. به عنوان مثال، زیمنس مایل به این ایده ها را در کار خود معرفی می کند. به طور خاص، وجود دارد معمول است:

• حل مشکلات با تیم؛
• رفع تمام shoals بلافاصله؛
• جستجو برای علل ریشه؛
• تصمیمات بودجه را پیدا کنید
• تصمیم گیری را به سرعت؛
• چیزهای معمول را تنظیم کنید
• فکر کردن بر وظایف که واقعا می تواند انجام دهد و آنها را انجام دهد؛

ایده های کایزن پتانسیل خوبی برای معرفی در روسیه دارند. اگر عرض جغرافیایی از دیدگاه ها و مقیاس وظایفی که ما در مقابل خودمان قرار داده ایم، تحمیل کنیم و این عرض جغرافیایی روسیه را در ایده های مدیریت مدرن (از جمله فلسفه Kaizen و دستاوردهای غربی در مدیریت) تحمیل کنیم، ما می توانیم پیشرو را دریافت کنیم اقتصاد جهانی.

شرکت های ژاپنی تا حد زیادی از اروپا به شدت متفاوت هستند که معمول است که تعداد زیادی از پیشنهادات نوآوری را ارائه دهیم. و این پیشنهادات "از بالا" نیست، بلکه "از پایین".

کایزن نشان می دهد که هر سازمان همیشه مشکلی دارد. و مشکلات در این معنا خوب است، زیرا آنها انگیزه ای برای توسعه بیشتر دارند. کایزن نه تنها یک مفهوم است که اهداف اقتصادی را مورد آزار و اذیت قرار می دهد، اما همچنین وظایف اجتماعی نیز وجود دارد، مانند صاف کردن سلسله مراتب مدیریت در این شرکت، حداکثر دخالت پرسنل در کار، مصرف کننده ترین مصرف کننده و غیره.

Kaizen دور از تنها در مورد کسب و کار و پول است، Kaizen در مورد ماهیت کار، مهارت و ناامیدی است.

1. سازمان محل کار - این مدیریت یک محل کار به منظور بهینه سازی فعالیت ها است. کایزن توجه زیادی به این دارد. در نسخه ژاپنی، این فرایند توسط اصطلاح "Gemba" نشان داده شده است. برای سازمان حقوقی محل کار ابزارهای مدیریت مناسب را اعمال می کند که روش 5S نامیده می شود. اصطلاح 5S خود از حرف های اول کلمات ژاپنی می آید.

ترکیب عملروش های 5S عبارتند از:

Seiri - لازم است مرتب سازی بر اساس آنچه که در کار مورد نیاز نیست. علامت گذاری ویژه می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا عناصر غیر ضروری را برجسته کند. اگر عناصر جدا شده با علامت گذاری در صورت انجام کار، در صورت انجام کار، تقاضا نداشته باشند، آنها از محل کار حذف می شوند.

Seiton - لازم است همه چیز را که در کار مورد نیاز است قرار دهید. این عناصر باید در نظر گرفته شوند. ابزارها و دستگاه ها باید در آن مکان هایی قرار بگیرند که در آن تشخیص قابل توجهی آسان هستند.

SEISO - محل کار و تمام تجهیزات باید تمیز باشد. پس از پایان روز کاری، محل کار باید حذف شود، و تمام ابزارها و تجهیزات در مکان های خود قرار می گیرند.

Seiketsu - استاندارد سازی سه مرحله اول. این اقدامات باید کار معمول کار باشد. هنگامی که کارکنان سازمان بهبود یافته را از سازمان مناسب محل کار می بینند، شما باید آموزش را با آنها برای انجام این اقدامات صرف کنید.

Shitsuke - حفظ شیوه های مدیریت پایدار در محل کار. لازم است یک سیستم مشاهده و نظارت بر محتوای مشاغل سازمان یافته و استاندارد ایجاد شود.

2. از بین بردن زیان های غیر مجاز - این فرآیند جستجو و از بین بردن عمل در فرایندهایی است که مقادیر را اضافه نمی کنند. در نسخه ژاپنی، این فرآیند "Muda" نامیده می شود. اکثر کارها یک توالی از اقدامات است که مواد منبع را به محصول نهایی نهایی تبدیل می کنند. بخشی از این اقدامات ارزش محصول را اضافه می کند و بخشی نیست. بخشی که ارزش ها را اضافه نمی کند، زیان هاست و باید حذف شود.

در سیستم Kaizen در نظر گرفته شده استهفت نوع از دست دادن یا هفت "Muda":

حرکات - حرکات غیر تولیدی و اضافی زمان عملیات عملیات و پیچیدگی آنها را افزایش می دهد.

انتظار - زمان بیش از حد انتظارات عملیات منجر به افزایش چرخه تولید می شود.

فناوری - فناوری فرایند نادرست سازمان یافته منجر به ناسازگاری اقدامات می شود.

حمل و نقل - فاصله های طولانی، حرکت از محل به محل، بلند کردن و کاهش در فرایند تولید، هزینه های غیر تولیدی را افزایش می دهد.

نقص - هزینه مواد و کار به نقص صحیح می رود.

ذخایر - سهام بیش از حد مواد اضافه کردن هزینه به محصولات، اما ارزش را ندارد.

بیش از حد تولید - محصولات تولید شده بیش از ارائه شده توسط طرح.

3. استاندارد سازی - این یک روند استاندارد سازی کار است. استاندارد سازی پایه ای برای عملیات پایدار ایجاد می کند، اما زمانی که محیط های خارجی و داخلی تغییر می کنند، استانداردها باید تغییر کنند. در سیستم Kaizen، روند استاندارد سازی هرگز تکمیل نشده است. استانداردها به طور مداوم بهبود می یابند. بهبود استانداردها بر روی چرخه PDCA انجام می شود.

برنامه Kaizen

استفاده از سیستم کاییزن با ایجاد و کار مداوم به اصطلاح انجام می شود kaizen - تیم ها. با توجه به وظایفی که آنها تصمیم می گیرند، می توانید تخصیص دهید 5 نوع اصلی تیم ها:

تیم های دائمی - این تیم ها هر روز کار می کنند. دستورات شامل متخصصان (کارگران، کارکنان) انجام کار بر روی زمین است.

تیم ها برای رسیدگی به کسانی که بوجود می آیند - برای پیدا کردن راه حل های یک مشکل خاص در کار تشکیل شده است. این تیم شامل شرکت کنندگان از چندین دستورات دائمی است. تعداد کل شرکت کنندگان در چنین تیمی، به عنوان یک قاعده، از شش تا هشت نفر است. پس از حل راه حل، تیم تخلیه می شود.