Vuosittainen arviointi

Vuosittainen arviointi suoritetaan kaikkien kiinteistökompleksiin kuuluvien omaisuuserien markkina-arvon muutoskertoimen määrittämiseksi. Tämä oikaisu johtuu tilapäisistä tekijöistä, markkinaolosuhteista ja kilpailusta - mutta lisäksi tätä menettelyä tehdään myös verotuksen optimoimiseksi, tarkempien ja tietoisempien johdon päätösten tekemiseksi sekä poistojen huomioon ottamiseksi.

Yritys "Active Business Consulting" tarjoaa sinulle vuotuinen arviointi- menettely, jonka avulla voit määrittää tarkasti omaisuusesi nykyisen markkina-arvon ja laskea tarkasti hinnanmuutoskertoimet. Asiantuntijat pyrkivät tarjoamaan vain luotettavaa tietoa - saat mahdollisuudet, joilla voit leikata kustannuksia, vähentää kuluja ja saavuttaa enemmän tekemällä päätöksiä nykyisten tietojen perusteella. Toisaalta olemme keskittyneet pitkäaikaiseen yhteistyöhön - ja tarjoamme mukavissa olosuhteissa vuotuinen arviointi.

Mitä tarkoitamme vuosiarviolla?

Vuosittainen arviointi tehdään indeksoimalla tai laskemalla suoraan uudelleen suhteessa dokumentoituihin keskimääräisiin markkinahintoihin. Suora uudelleenlaskenta on tarkempi, koska se heijastaa täysin markkinoiden tilannetta ja antaa käsityksen sen muutosten suuntauksista. Lisäksi, jos on tarpeen tehdä perusteellisempi analyysi kiinteistökompleksin muodostavista elementeistä, Active Business Consulting -yrityksen asiantuntijat käyttävät integroitua lähestymistapaa.

Jos kiinteistökompleksin osien alkukustannukset muuttuvat kohti lisäarvostusta, kertyneiden poistojen määrä kasvaa poikkeuksetta. Tästä johtuen poistot nousevat. Tämä on ydin vuotuinen arviointi, koska verotuksen optimoimiseksi ja oikeiden päätösten tekemiseksi tilinpäätöksessä näkyvää kirjanpitoarvoa on jatkuvasti alennettava todelliseen markkina-arvoon. Tuloksena saadut indikaattorit vuotuinen arviointi, otetaan huomioon laadittaessa tilinpäätöstä vuoden alussa.

Vuosittainen arviointi on sijoitustoiminnan perusta, koska sitä käytetään myös lisävarojen houkuttelemiseen. Tätä tarkoitusta varten suoritetaan investointiprosessien normalisointi - menettely, joka optimoi investointien rakenteen.

Suorittaminen vuotuinen arviointi liittyy kiinteistökompleksin osien yliarvostukseen (kun omaisuuden alkuarvo nousee) tai aliarvostukseen (kun omaisuuden alkuarvo laskee). Arvonkorotuksen seurauksena syntynyt erotus sisällytetään yrityksen lisäpääomaan, mutta aiemmin kertyneet poistot oikaistaan ​​kertoimella (omaisuuden markkina-arvon suhde kirjanpitoarvoon).

Vuosittaiseen arviointiin sisältyy seuraavien omaisuuserien tarkastelu:

Kiinteistöt;

Autot ja laitteet;

Ajoneuvot;

Tuotantolaitteet ja työkalut;

Varaosat kiinteistökompleksista sekä elementit, jotka on valmisteltu poistettavaksi.

Vuosittaisen arvioinnin tavoitteet:

Sijoitusten houkutteleminen, mukaan lukien luotonannon vakuuksien arvon määrittäminen;

Kiinteistökompleksin yksittäisten osien myynti;

Yrityksen kiinteän pääoman korotuksen suunnittelu;

Rakenneuudistuksen sujuva ja oikeudenmukainen toteuttaminen;

Yrityksen taloudellisen tilanteen analyysi.

Yksi tärkeimmistä tavoitteista vuotuinen arviointi on alentaa kirjanpitoarvoa markkina-arvoon - tämä optimoi verotuksen saavuttamalla optimaalisen tulo- ja kiinteistöveron suhteen. Yrityksille, jotka elävät vaikeita aikoja, vuotuinen arviointi on houkutteleva tapa alentaa yrityksen omaisuuden verokantaa alentamalla kiinteistökompleksin osien kustannuksia. Sitä vastoin melko kannattavat ja kannattavat yritykset voivat vähentää tuloverotusta merkittävästi kasvaneiden poistojen vuoksi - mutta vain jos sen jälkeen vuotuinen arviointi kiinteistökompleksin elementtien kustannukset nousevat.

Vuosittaisen arvioinnin menetelmät

Tehtäviin sopivin vuotuinen arviointi ovat kustannukset ja vertailevat lähestymistavat. Active Business Consulting -yritys laskee kiinteistökompleksin elementtien täyden uusimiskustannusten markkinoilla esiteltyjen vastaavien kohteiden perusteella, markkinahinnoin ja tariffein, mukaan lukien laskelmat rakennus-, kuljetus- ja esineiden asennuskustannuksista sekä rakentajien palkasta. .

Yritys "Active Business Consultations" tarjoaa suorittaa vuotuinen arviointi yritykset – teemme tiivistä yhteistyötä henkilöstösi kanssa ja sovitamme kustannukset lyhyessä ajassa. Se pitäisi ottaa huomioon vuotuinen arviointi ei ole tavanomainen arvon uudelleenlaskentatapa - se on prosessi, jonka aikana asiantuntijamme voivat suorittaa myös erilaisia ​​inventaariopalveluita, kirjanpitotietojen näyttämisjärjestystä sekä optimaalisten vero- ja rahoitusmallien kehittämistä. Meillä yrityksesi löytää uusia tapoja parantaa ja poistaa tarpeettomia kustannuksia!

"Mies paikallaan"... Meille tämä lähestymistapa jokaisen työntekijän potentiaalin hyödyntämiseen on normi. Käytämme nykyaikaisimpia tekniikoita tunnistaaksemme ihmisten kyvyt ja määrittääksemme heidän kehitysnäkymänsä. Tärkeintä on, että henkilöstöarviointi antaa yrityksen johdolle arvokasta tietoa johtamispäätösten tekemiseen ja auttaa organisoimaan tehokkaasti kaikkia muita HR-prosesseja. Työntekijöidemme vahvuuksien, tarpeiden ja motiivien tunteminen auttaa meitä kehittämään ihmisiä kohdistetusti ja nostamaan heidät ripeästi ylöspäin.

DTEKin henkilöstöjohtamisen perustana on suoritusjohtamisjärjestelmä, jossa toteutetaan "kolmiulotteinen" arviointimalli, jonka avulla voidaan mitata henkilön suorituskykyä, osaamista ja potentiaalia ( riisi. 1).

Riisi. 1. "Kolmiulotteinen" arviointimalli

Tieteellisen johtamisen perustaja Peter Drucker totesi: "Voit hallita vain sitä, mitä voit mitata." Siksi arviointi on yrityksessämme yksi tärkeimmistä prosesseista, pakollinen osa henkilöstöjohtamisen kaikissa vaiheissa ( riisi. 2): valinta/nimitys; tavoitteiden asettaminen/arviointi; palkkiot; henkilöstön kehittäminen; suorituskyvyn arviointi.

Riisi. 2. DTEK HR -malli

Yrityskeskuksen henkilöstön kehittämisosasto ja vastaavat yksiköt yrityksissä vastaavat henkilöstöarviointien tekemisestä yhtiössämme. Henkilöstön kehittämisosasto koostuu neljästä osastosta:

1) henkilöstön arviointi ja kehittäminen;
2) etäopiskelu;
3) henkilöstöreservin hallinta;
4) DTEK Academy.

Perus tarkoitus osasto on yrityksen henkilöstön arviointi- ja kokonaisvaltaisen kehittämisen järjestelmän luominen ja johtaminen sekä tärkeimmät tehtäviä:

• arviointimenettelyjen kehittäminen ja toteuttaminen;
• koulutusohjelmien luominen;
• työntekijöiden kehittämisprosessin koordinointi;
• konsultoi ja avustaa muiden osastojen työntekijöitä heidän kehityssuunnitelmiensa toteuttamisessa.

Tehtäviään toteuttaessaan osasto on aktiivisesti vuorovaikutuksessa yrityksen muiden divisioonien kanssa - ei vain henkilöstöhallinnon, vaan myös tuotantoalueiden kanssa.

Henkilöstön arvioinnin ja kehittämisen mekanismeja kehitettäessä kehitettiin ja hyväksyttiin sisäiset määräykset (tarvittavat määräykset, ohjeet, määräykset jne.), jotka ohjaavat osastoa sen toiminnassa.

Pääasiallinen arviointityyppi DTEK:ssä on vuotuinen suoritusarviointi, joka suoritetaan kalenterivuoden alussa (sen jälkeen kun on saatu tiedot yrityksen edellisen vuoden tuloksesta), jonka avulla voidaan laskea työntekijöille raportointikaudella määritettyjen keskeisten suoritusindikaattoreiden (KPI) toteutustaso . Tässä tapauksessa käytetään tekniikoita, kuten haastatteluja, arviointihaastatteluja, KPI:iden määrittämistä ja normaalijakauman analyysiä.

Vuosiarviointi perustuu kaikille yhtiön toimialoilla yhteisiin periaatteisiin ja sääntöihin:

• määräaikaisen arviointimenettelyn periaatteiden ja vaiheiden avoimuus ja saatavuus;
• arviointiindikaattoreiden tasapaino;
• arviointiperusteiden selkeys;
• yksittäisten arviointitulosten luottamuksellisuus;
• arviointijärjestelmän johdonmukaisuus yhtiön muiden johtamiskäytäntöjen kanssa.

Työntekijöiden suorituksen arvioimiseen käytetään erityisesti suunniteltuja lomakkeita: esimieskyselyitä ja asiantuntijoiden kyselylomakkeita, jotka eroavat sisällöltään ja käyttötarkoituksiltaan.

Arviointi rekrytointivaiheessa

Vuosien 2008–2009 talouskriisi ei johtanut merkittäviin muutoksiin työmarkkinoilla: ansioluetteloiden virta oli sekä ennen kriisiä että sen aikana melko tiheää ja ehdokaskoulutuksen laatu pysyi lähes ennallaan. Tietysti DTEKin kuvan parhaana työnantajana vahvistuessa muiden kaupunkien asiantuntijoiden kiinnostus kasvaa. Täyttääksemme yrityksen tarpeet korkeasti koulutetuille asiantuntijoille tämän hetkisissä olosuhteissa käytämme arviointimenettelyä parhaiden ehdokkaiden valintavaiheessa.

Avointen työpaikkojen täyttöprosessi koostuu useista vaiheista:

1. Hakemuksen vastaanottaminen sisäiseltä asiakkaalta, joka sisältää yksityiskohtaisen kuvauksen avoimeen työpaikkaan hakijan vaatimuksista.
2. Valinta- ja sopeutusosaston työntekijöiden työ tälle sovellukselle:
   • puhelinkeskustelujen ja henkilökohtaisten haastattelujen suorittaminen;
   • valittujen ehdokkaiden testaus (lisätiedot auttavat johtajaa tekemään oikean päätöksen);
   • arvioida ehdokkaiden asiakkaan ilmoittamia yleisiä yritysvaatimuksia ja kriteerejä;
   • ehdokasryhmän muodostaminen valintatulosten perusteella (yleensä asiakkaalle esitetään vähintään viisi ehdokasta).
3. Valittujen ehdokkaiden tarjoaminen sisäiselle asiakkaalle. Tässä vaiheessa sisäinen asiakas valitsee ehdokkaat, jotka vaikuttavat hänelle kiinnostavimmilta ja sopivimmilta.

Sitten järjestetään henkilökohtaisia ​​tapaamisia ja ammatillisia haastatteluja esimiesten - välittömien ja esimiehen kanssa. On mahdollista järjestää ryhmätapaamisia, joiden aikana useat sisäiset asiantuntijat keskustelevat ehdokkaan kanssa.

Käytämme ehdokkaiden testaamiseen:

1. Metodologia "Ammattimainen persoonallisuuskysely" (Occupational Personality Questionnaire, OPQ) SHL:n toimesta. OPQ antaa kuvauksen yksilön käyttäytymisestä ammatillisessa ympäristössä – se arvioi tietynlaisen ihmisen käyttäytymisen todennäköisyyttä erilaisissa työtilanteissa. Kyselylomakkeen avulla voit saada indikaattoreita, jotka kuvaavat käyttäytymisen eri puolia 30 asteikolla, jotka on ryhmitelty luokkiin:

• ihmisten hallinta;
• Tehtävien hallinta;
• hallita omaa käyttäytymistäsi.

Testitulosten perusteella asiakas saa täydellisen raportin - 30 asteikolla ja kolmella kategorialla sekä ennusteen ehdokkaan mahdollisesta käyttäytymisestä ammatillisessa toiminnassa (katkelma OPQ-testin tulosraportista näkyy osoitteessa riisi. 3).

Riisi. 3. Fragmentti OPQ-testin läpäisyn tuloksia koskevasta raportista

2. Soveltuvuuskokeet:

• testi, jolla arvioidaan kykyä analysoida loogisesti sanallista tietoa (tärkeää johtotehtäviin hakijoille);
• koe, jolla arvioidaan kykyä työskennellä numeerisen tiedon kanssa (esitetty kaavioiden ja taulukoiden muodossa).

Testaustulosten perusteella johtaja saa täydellisen raportin tai (pyynnöstä) lyhyemmän raportin - yksittäisillä alueilla, mittakaavassa, vaaditulla tarkkuudella.

Kaikki käytetyt menetelmät ovat tietokoneistettuja, mikä mahdollistaa:

• käsitellä nopeasti suuria tietomääriä lyhyessä ajassa;
• syötä kaikkien työntekijöiden arviointitulokset tietokantoihin;
• seurata indikaattoreiden muutosten dynamiikkaa arvioidaksesi työntekijöiden edistymistä koulutuksen ja kehityksen seurauksena;
• suorittaa analyyttistä tutkimusta (yksittäisille osastoille, ammateille, työntekijäryhmille);
• vähentää työvoimaintensiteettiä ja arviointimenettelyjen kustannuksia jne.

Tietenkin HR-palvelu noudattaa tiukasti ammattietiikkaa: kaikki testitulokset ovat luottamuksellisia, eikä niitä luovuteta kolmansille osapuolille ilman hakijan lupaa.

Pätevyysmalli

Yrityksemme henkilöstön arvioinnin (osaaminen ja potentiaali), koulutuksen ja kehittämisen järjestelmän perustana on yritysosaamismalli.

Alla pätevyyttä Ymmärrämme henkilön laadun, joka on kuvattu havaittavissa olevalla käyttäytymisellä ja joka on välttämätön tietyn toiminnan tehokkaalle suorittamiselle. Pätevyys on olennainen ominaisuus, joka voi sisältää:

• tieto (tiedon hallussapito);
• taidot (kyky suorittaa menestyksekkäästi tiettyjä toimia);
• motiivit (halu johonkin) ja asenteet (asenne johonkin, henkilökohtainen asema, usko johonkin);
• persoonallisuuden piirteet (yksilölliset psykologiset ominaisuudet, jotka määräävät käyttäytymismalleja eri tilanteissa).

Erottelemme useita erityyppisiä kompetensseja:

1. Yritys:
   • asettaa yrityksen vaatimukset kaikille yrityksen työntekijöille;
   • määrittää työntekijän urakehityspotentiaali yrityksessä;
   • kuvaile henkilön henkilökohtaisia ​​asenteita ja motivaatiota.
2. Johtaja:
   • kuvaile johtamistaitoja ja kykyjä, joita tarvitaan ollaksesi menestyvä yrityksemme johtaja;
   • määrittää työntekijän valmiuden hoitaa johtotehtäviä.
3. Toiminnallinen:
   • kuvaile erityisiä taitoja ja kykyjä, joita työntekijä tarvitsee toiminnallisten tehtävien menestyksekkääseen suorittamiseen.

Yritysosaamisen pääpiirteet: tietyn yrityksen vaatimusten noudattaminen, ottaen huomioon tietyn yrityksen erityispiirteet ja "sisäinen universaalisuus" - kaikkien DTEK-työntekijöiden vaadittujen kompetenssien kehitystason on täytettävä yrityksen vaatimukset.

Yrityksen osaamismalli DTEK on joukko avaintaitoja, joita työntekijät tarvitsevat yrityksemme strategisten tavoitteiden menestyksekkääseen saavuttamiseen. Yritysmallin puitteissa määritellään vaatimukset työntekijöille - ydinosaamista:

1. Yritys:
   • tulossuuntautuneisuus;
   • avoimuus uusille asioille;
   • analyyttinen ja järjestelmäajattelu;
   • aloite;
   • keskittyä taloudelliseen toteutettavuuteen;
   • yhteistyötä.
2. Johtaja:
   • strateginen visio (vain ensimmäiselle johtamistasolle);
   • alaisten kehittäminen;
   • toteutuksen hallinta;
   • resurssien hallinta (materiaali-, aika-, taloudellinen, inhimillinen);
   • tehokas kommunikointi.
3. Toiminnallinen:
   • keskittyä sisäiseen asiakkaaseen;
   • sisäinen konsultti;
   • tiedon kerääminen ja yksityiskohtiin huomioiminen;
   • ongelmanratkaisu;
   • standardien ja normien noudattaminen;
   • muutoksen hallinta;
   • strateginen visio.

Osaamisjärjestelmän kehittäminen oli vasta ensimmäinen askel matkalla koko henkilöstöjohtamisjärjestelmän uudelleenjärjestely. Sitten oli tarpeen muotoilla kaikki keskeiset HR-prosessit osaamismallin pohjalta: valinta, arviointi, palkitseminen, kehittäminen, uralla eteneminen, motivaatio. Lisäksi piti tehdä paljon selitystyötä ja kouluttaa johtajia kaikilla tasoilla. Tänään, neljä vuotta myöhemmin, jokainen DTEKin työntekijä tietää, mitä osaaminen ja arviointi ovat, ja esimiehet käyttävät aktiivisesti uutta terminologiaa ja suorittavat luottavaisesti kaikki erityyppisiin arviointeihin liittyvät toimenpiteet.

Vuosittainen henkilöstöarviointi

Vuodesta 2006 lähtien DTEK on pitänyt vuosittain kattava arviointi työntekijän suorituskyvystä (Suorituskyvyn arviointi), joka sisältää seuraavat vaiheet ( riisi. 4):

• pätevyyden arviointi;
• suorituskyvyn arviointi;
• kehittämissuunnitelman laatiminen (yrityksen minimi);
• asettaa uusia tavoitteita.

Riisi. 4. Vuotuinen suorituskyvyn arviointisykli

Työntekijän suorituskyvyn arviointimenettely sisältää seuraavat vaiheet:

1. Työsuunnittelu, arviointiaikataulujen hyväksyminen. Arviointiosasto laatii laajennetun aikataulun arviointimenettelyn suorittamiselle. Se näyttää 1) tärkeimmät arviointivaiheet, joihin työntekijät osallistuvat, sekä 2) sisäiset valmisteluvaiheet, joita työntekijät eivät näe eivätkä osallistu (sellaisia ​​vaiheita on yhteensä noin 40).

2. Ilmoitus arviointimenettelyn aloittamisesta. Yritysportaalista lähetämme työntekijöille viestejä, joissa kerrotaan arvioinnin ajankohta.

3. Osaamisen itsearviointi. Jokainen työntekijä täyttää ohjeidemme mukaisesti itsenäisesti Työntekijän suoritusarviointilomakkeen itsearviointiosion.

4. Arviointihaastattelujen suorittaminen. Pätevyysarvioinnin jälkeen esimies tapaa arvioitavan työntekijän. Haastattelun aikana he yhdessä:

• määrittää työntekijän vahvuudet ja jatkokehityssuunnat;
• arvioida tavoitteiden saavuttamista raportointikauden aikana;
• laatia projekti Kehityssuunnitelma(PR) työntekijä seuraavalle kaudelle.

Arviointihaastattelussa lähiesimies arvioi alaisen osaamisen kehitystason - täyttää arviointilomakkeen asianmukaisen osion. Sitten he keskustelevat yhdessä:

• osaamisen itsearvioinnin tulokset;
• esimerkkejä arvioitujen kompetenssien ilmentymisestä;
• osaamisen kehitystaso - asetettujen vaatimusten noudattaminen.

Lopullista päätöstä tehtäessä otetaan huomioon työntekijän mielipide vahvuuksistaan ​​ja heikkouksistaan, näkemys toimintansa tuloksista, esitetyt väitteet ja todisteet.

Suoritusta arvioidessaan johtaja analysoi, missä määrin työntekijä on saavuttanut tavoitteensa (KPI-arvojen saavuttaminen) ja antaa asiantuntija-arvio alaisen saavutuksia. Esimiehen ja alaisen odotetaan selvittävän kaikki kiistanalaiset asiat ja pääsevän yhteisymmärrykseen.

Sitten johtaja asettaa yhdessä arvioidun työntekijän kanssa tavoitteet (KPI) seuraavalle kaudelle ja tekee ehdotuksia ammatillisesta jatkokoulutuksesta (joka on tarpeen tavoitteiden saavuttamiseksi).

Kehittämissuunnitelmaan tai yrityksen minimi(pakollinen kaikille yrityksen työntekijöille), sisältää: yhden osaamisen kehittämisohjelman, yhden ammattiohjelman ja kolme sähköistä etäkurssia (työntekijän valinnan mukaan). Suunnitelmaan sisältyvien toimintojen toteuttamisesta vastaavat työntekijä itse, hänen välitön esimieheensä sekä koulutuksen suoraan järjestävä arviointi- ja kehittämisosaston asiantuntija.

Henkilöstön kehittämissuunnitelman toteutus on esimiehille suunnattu KPI, joka otetaan huomioon sen tehokkuutta arvioitaessa. Kehittämissuunnitelmien toteutusprosentti yrityksessä on korkea.

5. Arviointitulosten käyttö. Johtaja on velvollinen toimittamaan täytetyt ja allekirjoitetut arviointilomakkeet yrityksen arviointi- ja kehitysosastolle sovitun ajan kuluessa suorien alaisten kanssa sovittuaan. Vuosittaisen kokonaisvaltaisen henkilöstöarvioinnin tulosten perusteella päätetään:

• bonukset;
• palkan tarkistus;
• ilmoittautuminen henkilöstöreserviin;
• edistäminen.

Sitten tiedot (arvio osaamisen kehitystasosta ja asetettujen tavoitteiden toteutumisasteesta) siirretään palkitsemis- ja etuushallinnolle. Tämän perusteella työntekijöille jaetaan palkkioita ja palkkoja tarkistetaan yhtiön palkitsemispolitiikan mukaisesti.

6. Yhteenveto. Arvioinnin tulosten osastokohtaisen yhteenvedon jälkeen yritykselle tehdään konsolidoitu analyysi. Arvioinnin tulokset huomioidaan suunniteltaessa palkkarahastoa (palkkalaskentaa) ja koulutusbudjettia seuraavalle kaudelle (yksittäin toimialoihin, yrityksiin ja koko yhtiöön). Tulosten perusteella myös arviointimenettelyihin ja koulutussuunnitelmiin tehdään lisäparannuksia.

Aluksi vuosiarviointi tehtiin paperilomakkeilla, mutta olemme sittemmin muuttaneet sen sähköiseen muotoon. Arviointiprosessin automatisoimiseksi DTEK Academy -portaaliin on luotu erityinen osio - "Vuotuinen suoritusarviointi" ( riisi. 5).

Klikkaa kuvaa nähdäksesi suurempana

Riisi. 5. Välilehti "Vuotuinen suoritusarviointi"

Täällä jokaisella työntekijällä on oma sivu, jolle hänellä, hänen esimiehillä ja henkilöstöhallinnon osaston työntekijöillä on pääsy. Kaikki tiedot syötetään vastaavien välilehtien kenttiin ( riisi. 6).

Klikkaa kuvaa nähdäksesi suurempana

Riisi. 6. Välilehti "Suorituskyvyn arviointi"

Ennen kunkin arviointimenettelyn aloittamista koulutamme työntekijät ja esimiehet. He osallistuvat tiedotustilaisuuksiin ja opiskelevat erityistä koulutusta (saatavilla sisäisessä portaalissa). Tämä on pakollinen vaihe kaikille yrityksen työntekijöille: ne, jotka eivät ole suorittaneet koulutusta, eivät saa pääsyä arviointilomakkeisiinsa.

Esimiesten potentiaalin arviointi

Käytämme menetelmää arvioidaksemme potentiaalia valittaessa ehdokkaita johtotehtäviin "Arviointi- ja kehityskeskus", TsOiR ( Arviointi- ja kehityskeskus). Otimme käyttöön tämän nimenomaisen tekniikan, koska sillä on korkein ennustuskelpoisuus kaikista olemassa olevista arviointimenetelmistä – jopa 70 %. Muiden arviointimenetelmien (suositukset, haastattelut, kelpoisuustestit jne.) ennustava validiteetti on paljon pienempi - 7–30 % (maksimi). Lisäksi tämän tekniikan avulla voit arvioida paitsi työntekijän avainosaamisen kehitystasoa tällä hetkellä, myös hänen potentiaaliaan, ja siksi määrittää erittäin tarkasti jatkokoulutuksen ja kehityksen polut.

Yleensä kehittäjät tarjoavat kaksi vaihtoehtoa Assessment Centerin menetelmien käyttämiseen:

• maksu yksittäisten työntekijöiden arvioinnista;
• itsenäisen käytön oikeuden hankkiminen yrityksen sisällä, jossa koulutetaan yrityksen asiantuntijoita - arvioijia (asiantuntijatarkkailijoita) arviointimenettelyjen valmistelun ja toteuttamisen taitoihin.

Valitsimme toisen vaihtoehdon, jonka avulla yritys pystyi toisaalta alentamaan arviointien tekemisen kustannuksia ja toisaalta hienosäätämään arviointi- ja kehitysjärjestelmää organisaatiomme tarpeisiin. Artikkelissa "DTEK henkilöstöjohtamisjärjestelmä" puhuimme jo henkilöstöreservin muodostamisen periaatteista. Pakollinen ehto reserviin ilmoittautumiselle on CO&R:n läpäisy. Arvioijat eivät ainoastaan ​​valmistele ja suorittavat kaikkia arviointimenettelyjä, vaan toimivat myös kuraattoreina: he huolehtivat reserviläisistä ja antavat heille metodologista apua.

Työ CO&R-metodologian hallitsemiseksi toteutettiin vaiheittain:

1. Ensin kehitettiin yrityksen osaamismalli.
2. Sitten konsulttien avulla tehtiin yrityskeskuksen työntekijöiden arviointi - yhteensä noin 150 henkilöä (10 arviointia).
3. Vasta kun olimme vakuuttuneita tämän tekniikan sopivuudesta, teimme lopullisen päätöksen tekniikan ostamisesta. Vuodesta 2007 lähtien päätimme luopua ulkopuolisten konsulttien palkkaamisesta. Markkinoilla olevista tuotteista (jotka kaikki ovat tekijänoikeudella suojattuja) valitsimme venäläisen ECOPSY Consultingin metodologian; sitä käytetään melko laajalti suurissa venäläisissä yrityksissä (metallurgia, öljynjalostus jne.).
4. Seuraavaksi koulutimme ja sertifioimme osastomme työntekijöistä 12 yritysarvioijaa, joten nyt arvioimme DTEKin työntekijät itse. Suurimmalla osalla arvioijistamme on humanistinen tai psykologinen koulutus, mutta he tuntevat myös tuotantoteknologiat hyvin ja ymmärtävät tuotannossa esiintyvät ongelmat.

Nykyään HR on olennainen osa DTEKin henkilöstöjohtamisjärjestelmää; sen resurssien avulla voimme arvioida kaikkia yrityksen työntekijöitä. Tätä aluetta hoitaa erityinen henkilöstöreservin hallintaosasto, jossa työskentelee sertifioidut arvioijat.

Yhden arviointimenettelyn koko sykli on kolme päivää (ryhmän lukumäärä ei saa olla yli 10 henkilöä). Koulutus- ja vastuullisuuskeskuksen arvioitu "läpäisykapasiteetti" on 40 henkilöä kuukaudessa; mutta vaikka tämä on erittäin työvoimavaltainen toimenpide, näemme sen tehokkuuden, joten aiomme käyttää sitä jatkuvasti. Koko johtohenkilöstön koko arviointisykli on kaksi vuotta, joka määräytyy osaamisen muodostumiseen ja kehittämiseen tarvittavan ajanjakson mukaan (keskimäärin kaksi ja puoli - kolme vuotta).

Arviointi- ja kehityskeskus

Keitä Tutkimus- ja kehityskeskus arvioi:

1. Yrityskeskuksen johtajat (kaikki johtotasot), jotka on arvioitu jo yli kaksi vuotta sitten.
2. Yrityskeskuksen päälliköt (kaikki johtotasot), joita ei ole koskaan arvioitu - heidät lähetetään sinne "automaattisesti".
3. Työntekijät, jotka eivät ole johtotehtävissä:
   • ensinnäkin asiantuntijat, jotka Performance Apprasialin tulosten perusteella osoittivat korkeimmat tuotantotulokset;
   • Loput työntekijät käyvät läpi seulontatestin, jossa määritetään heidän kykynsä käsitellä tietoa ja analysoida ongelmia.

CO&R:n osallistujalistat sisältävät ne työntekijät, jotka testitulosten perusteella saivat vaaditun määrän pisteitä, mutta alle vahvistetun tavoitearvon: ei ole järkevää sijoittaa lisävaroja tähän ylipäteviksi tunnustettujen työntekijöiden koulutukseen. asema 1.

Mitä CO&R:n aikana tapahtuu:

Vaihe I. Koko työpäivän ajan osallistujat tekevät bisnesharjoituksia, osallistuvat yrityssimulaatioihin ja roolipeleihin. Eri arvioijat tarkkailevat jokaista niistä tietyissä harjoituksissa - tämä lisää arvioinnin tarkkuutta ja objektiivisuutta. Arvioijat kirjaavat havaintonsa erityisiin lomakkeisiin - he panevat merkille ilmentymän käyttäytymisindikaattoreita 2, jotka kuvaavat havaittua osaamista.

Tämä on erittäin mielenkiintoista työtä, joten kaikki ryhmän jäsenet ovat aktiivisesti mukana prosessissa; ihmiset huomaavat, että päivä kuluu hyvin nopeasti.

Aloitamme työmme ryhmässä esittelemällä osallistujat ja arvioijat. Arvioitaville ihmisille annetaan sitten erilaisia ​​harjoituksia, sekä ryhmä- että yksilötehtäviä. Koulutus- ja uskontokeskuksen osallistujat pelaavat suurella mielenkiinnolla - voisi sanoa intohimolla - älyllisen tietokilpailun (samanlainen kuin kuuluisa TV-ohjelma "Oh, Lucky Man!"). Tämä on yksilöllinen harjoitus, se suoritetaan pareittain: "asiantuntija - osallistuja". Arvioijan tehtävänä on vastata mahdollisimman moneen tietokilpailukysymykseen viiden minuutin kuluessa. Kysymykset on jaettu 10 vaikeustasoon (kukin kuusi): vaikeusaste kasvaa tason noustessa. Ehdotetut kysymykset eivät ylitä lukion opetussuunnitelmaa. Osallistuja valitsee ne itsenäisesti - missä tahansa järjestyksessä, millä tahansa monimutkaisuustasolla. Ensin suoritetaan lämmittely - henkilö voi valita mitkä tahansa kolme kysymystä (niihin vastaamiseen käytettyä aikaa ei oteta huomioon, mutta lämmittelystä ei anneta pisteitä). Tämä auttaa henkilöä ymmärtämään pelin muodon, "tuntemaan" eri tasojen monimutkaisuuden ja rakentamaan oman strategiansa. Sitten peli "sääntöjen mukaan" alkaa. Jokaisesta oikeasta vastauksesta kysymykseen osallistuja saa yhdestä kymmeneen pistettä (niiden lukumäärä vastaa kysymyksen vaikeustasoa). Jokaisesta väärästä vastauksesta kysymykseen osallistuja menettää yhdestä kymmeneen pistettä (myös kysymyksen vaikeusasteen mukaan). Siten henkilö voi päättää pelin negatiivisella vastaussaldolla. Keskimäärin osallistujat "ansaitsevat" tietokilpailusta 47 pistettä. Harjoituksen jälkeen arvioidut työntekijät keskustelevat yhdessä arvioijien kanssa pelin tuloksista. Arvioidessaan tämän harjoituksen suorituskykyä asiantuntijat kiinnittävät huomiota ei niinkään oppimiseen kuin osallistujan kunnianhimoon, hänen kykyynsä rakentaa strategiaa ja taktiikkaa sekä asenteeseensa tuloksiaan - saavutuksia ja virheitä, voittoa ja tappiota. Saadut tiedot mahdollistavat arvioinnin "tuloslähtöinen" kompetenssi. CR-prosessissa käytetään useita joukkuepelejä. Esimerkiksi keksiä ja tehdä (yksinkertaisten paperitavaroiden avulla) "yrityksen vaakuna" fiktiiviselle holdingyhtiölle "Agroinvest" jne.

Vaihe II. Jokaiselle arvioitavalle tehdään henkilökohtainen kompetenssien haastattelu (kesto noin kaksi tuntia). Edellisessä vaiheessa arvioijat muotoilevat hypoteeseja tiettyjen kompetenssien läsnäolosta kussakin CO&R-osallistujassa. Haastattelun aikana asiantuntija pyytää osallistujaa esittämään esimerkkejä toiminnasta arjesta ja työtilanteista hypoteesien vahvistamiseksi (tai kumoamiseksi).

Seuraavaksi asiantuntijoilla on kovaa työtä tehtävänä: he viimeistelevät arviointilomakkeidensa käsittelyn, ja sitten yleisistunnossa tietyllä menetelmällä he kokoavat yhteen kunkin osallistujan arvioinnit (esimerkiksi DTEKin konsolidoitu CR-raportti). kompetenssit, ks sovellus). Lopulliset päätökset tehdään konsensuksen pohjalta – asiantuntijat käyvät keskustelua, kunnes heidän kannat ovat täysin yksimielisiä. Konsensuksen löytäminen on pitkä prosessi, mutta vakavia erimielisyyksiä ("taisteluja") ei synny: valvontaa ja arviointia varten on yhtenäiset standardit, vakiomenettelyt. Samaan aikaan, koska ihmiset ovat erilaisia ​​ja asiantuntijamme eivät ole poikkeus, jotkut arviot poikkeavat toisistaan. Arvioijatiimillä on jo kertynyt riittävästi kokemusta, joten erimielisyydet ratkaistaan ​​rakentavasti. Lisäksi aikaa lyhennettiin: jos yhden osallistujan summaaminen kesti aluksi puolestatoista tunnista kahteen, niin nyt 40 minuutista tuntiin.

Vaihe III. Arvioinnin hyväksymismenettelyjen suorittamisen jälkeen työntekijä saa palautetta - tämä on CO&R:n tärkein hetki. Viestinnän tulee olla hyvin herkkää, joten arvioija tapaa jokaisen osallistujan erikseen. Palaute antaa ihmiselle mahdollisuuden nähdä itsensä "ulkopuolelta", saada selville pätevän asiantuntijan mielipiteet vahvuuksistaan ​​ja heikkouksistaan, tunnistaa lupaavat kehitysalueet, saada neuvoja virheiden korjaamiseen ja erityisiä suosituksia itsensä kehittämiseksi.

Kehittymisestä ja urakehityksestä kiinnostuneet kuuntelevat asiantuntijan sanoja: kirjoittavat hänen suosituksiaan ja hyödyntävät kohdeyleisön johtopäätöksiä yksilöllisten kehityssuunnitelmien rakentamisessa. Henkilöstöreserviin valituille (Top 50 -ryhmä) asiantuntijalausunnot muodostavat kehittämissuunnitelmien perustan.

Kun käytämme tätä menetelmää neljän vuoden ajan, kehitämme sitä jatkuvasti ja mukautamme sitä yrityksemme tarpeisiin.

Vaikein osa COiR-metodologiasta ovat harjoitukset (yksilölliset ja ryhmät):

• ne vaativat melko paljon (7-8 harjoitusta yhtä arviointia kohden);
• kehityksen erittäin korkea työvoimaintensiteetti;
• niitä on jatkuvasti päivitettävä.

Nyt meillä on jo kolme harjoituspakettia erilaisilla skenaarioilla, lisäksi aiomme ostaa neljännen (niille työntekijöille, jotka joutuvat arvioimaan syksyllä 2010).

Tähän mennessä arviointimetodologialla on arvioitu jo 806 henkilöä: yrityskeskuksen työntekijät ja tuotantoyritysten johtajat. Jotkut työntekijät ovat jo käyneet läpi tämän menettelyn useita kertoja - vuosina 2006 ja 2008. Jos henkilö osoitti hyviä tuloksia ja vahvisti ne sitten uudella arviointikierroksella, hän jää henkilöstöreserviin, mutta tulosten huononeessa hänet suljetaan pois reservistä.

Arviointitulosten perusteella valitsemme ne työntekijät, joiden arvoille ja osaamiselle on yhtiössämme kysyntää. Näin pystymme minimoimaan ihmisten lähtemisen riskin, mukaan lukien riskin menettää koulutukseen tehtyjä investointeja. Tämä on meille tärkeä asia, koska DTEK-Akatemiassa reserviläisiä koulutetaan kalliisiin ohjelmiin.
___________
1 Ylipätevä (Englanti.) - "liian" pätevä, eli hänellä on enemmän tietoja, taitoja ja/tai kokemusta kuin suoritettavan työn kannalta on tarpeen.
2 Käyttäytymisindikaattorit- kuvaus erityisistä toimista, käyttäytymisreaktioista jne., joka osoittaa, että tutkittavalla on arvioitu pätevyys.

• Henkilöstön arviointi, arviointi

Ajatus siitä, että työntekijöitä on jotenkin arvioitava sekä rekrytoinnin yhteydessä että työprosessin aikana, on jatkuvasti ilmassa. Monet johtajat tekevät tämän intuition tasolla: testeistä kehitetään erilaisia ​​versioita, suoritetaan kirjallisia ja suullisia kokeita.

Ainoa sääli on, että usein tällaisen sertifioinnin tarkoituksena ei ole nostaa työntekijöiden ammatillista pätevyyttä, vaan päästä eroon epämukavasta työntekijästä irtisanomalla hänet (mikä muuten on ristiriidassa Venäjän lainsäädännön kanssa). Minulla on elävä esimerkki, kun eräässä Pietarin luksussalongissa johtaja (ei yrityksen omistaja!) kehitti ja suoritti testin, jonka seurauksena ammattivirkailija erotettiin. Myöhemmin tämä ylläpitäjä otti johtajan viran toisessa salongissa ja nosti sen suorituskyvyn hyvin nopeasti hyvälle tasolle.

Länsimaissa, joista johtaminen tuli meille, tieteenä ja taiteena, henkilöstöarviointi suoritetaan seuraavilla tavoitteilla:

• Nykyisten työntekijöiden potentiaalin tunnistaminen. Arvioimme mahdollisuutta saavuttaa yrityksen tavoitteet yhdessä näiden työntekijöiden kanssa.
• Tunnistaa työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet. Suunnitelman laatiminen henkilöstön koulutusta ja kehittämistä varten.
• Tehokkaan motivaatiojärjestelmän luominen.
• Yrityskulttuurin vahvistaminen.

Toisin sanoen kyseessä on yrityksen kannattavuuden ja kilpailukyvyn lisääminen, jossa arviointijärjestelmä on kiinteä osa yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmää.

Tietojen saaminen yrityksen taloudellisesta asemasta on melko yksinkertaista: luvut ovat objektiivisia indikaattoreita. Tietojen saaminen henkilöresurssien tilasta on paljon vaikeampaa. Lisäksi objektiivinen tieto, jonka avulla voit tehdä päteviä johtamispäätöksiä. Juuri usein esiintyvän puolueellisuuden vuoksi henkilöstön sertifiointi on niin "epärakasta" kaikilta työntekijöiltä ja se on suuri stressi koko tiimille.

Siirrytään "sisällöllisempään" keskusteluun määrittelemällä henkilöstöarviointijärjestelmän ehdot ja perussäännökset. Tietyn työn suorittamiseksi jokaisella työntekijällä on oltava halu (motivaatio) ja kykyjä (joukko ammatillisia pätevyyksiä). Vastaavasti, kun työntekijä ei täytä työtehtäviään tai suorittaa ne huonosti, hän joko "ei halua" tai "ei voi" (käytännössä, kuten V. I. Leninin teoksessa "Kolme lähdettä..."). Henkilöstöarviointitapahtuman tehtävänä on selvittää, mikä itse asiassa on syynä tähän "en halua" ja "en osaa" ja kuinka suuri poikkeama normista on.

Tarvittava termisanasto.

Arvosana - vertailu normiin, standardiin.

Indeksi- tosiasian ja standardin välinen ristiriita.

KPI(KPI)– keskeinen työntekijän suorituskyvyn indikaattori. Otetaan käyttöön niille tehtäville, jotka voivat ponnistelujensa kautta vaikuttaa yrityksen kokonaistulokseen. Tämä on määrällinen indikaattori, se voidaan mitata.

Standardit - joukko kiinteitä normeja, sääntöjä ja vaatimuksia, joita työntekijän on noudatettava.

Osaamismalli - joukko ammatillisia tietoja, taitoja, kokemusta, henkilökohtaisia ​​ja työominaisuuksia koskevia vaatimuksia, jotka yksilön on täytettävä tietyn tehtävän tehtävien hoitamiseksi. Kompetenssit sisältävät ammatilliset tiedot, taidot, henkilökohtaiset ja ammatilliset ominaisuudet.

Pätevyys – kykyä toteuttaa osaamista.

Taito– tekee työn joko muiden avulla tai sen ilmeneminen riippuu tilanteesta (esim. ohjaajan läsnäolo).

Taito– tekee työnsä itsenäisesti. Näkyy tilanteesta riippumatta. Siksi testin aikana voidaan yksiselitteisesti arvioida sen olemassaolo/puuttuminen ja ilmenemisaste (luokitusasteikko).

Arviointi on järkevää tehdä tapahtumana seuraavissa työntekijätyön päävaiheissa:

1. Palkkauksessa (pätevyysarviointi).
2. Koeajan lopussa.
3. Valvonta tietyn koulutuksen jälkeen: 3 kuukauden kuluttua (taitojen muodostumisen tarkistaminen), 6 kuukauden kuluttua (tehokkuuden tarkistus).
4. Vuosiarvio on toiminnan nykyinen arviointi yrityksen hyväksymien "arviointimääräysten" mukaisesti.

"Arviointimääräykset" laaditaan jokaisessa yrityksessä, ja niiden tulee sisältää seuraavat tiedot:

1. yleisiä määräyksiä. Arvioinnin tarkoituksen määrittäminen (kuka, miksi, milloin arvioida).
2. arviointiperusteet (määrälliset, laadulliset).
3. suunniteltuja arviointimenetelmiä.
4. asiantuntijatoimikunnan kokoonpano.
5. arviointitoimikunnan kokoonpano (toimikunnan puheenjohtaja, varapuheenjohtaja, valiokunnan sihteeri).
6. arviointitulokset (missä ne näkyvät, mihin ne vaikuttavat). Huomautus*. Arvioinnin tulokset voivat vaikuttaa työntekijän palkkaan, mutta vain sen muuttuvaan osaan, toisin kuin sertifiointi, jonka tulokset vaikuttavat tariffiin - vakioon.
7. arviointitoimien aikataulu.

	osallistujia		vastuussa

Tämä määräys on sovittu, hyväksytty ja otettu käyttöön yhtiön määräyksellä.

Arvioidaan seuraavat:

• Läsnäolon taso ja vaadittujen kompetenssien kehittäminen
• Työn tulokset
• Ammatillisen osaamisen taso
• Työntekijäpotentiaali

Tarkemmin, käyttämällä erityistä esimerkkiä, analysoimme "kompetenssimallin" käsitettä.

ESIMERKKI: Monet johtajat ja järjestelmänvalvojat eivät voi tarkasti määrittää, onko "järjestelmänvalvoja-kassan" viralla oikeus tehdä itsenäisiä päätöksiä?

Jos arvioimme objektiivisesti tämän aseman toiminnallista mallia yrityksen rakenteessa, näemme, että tämän aseman profiili on "executive-controlling". Yksikään johtaja ei luota ylläpitäjiinsä oikeuteen hallita itsenäisesti taloutta, työntekijöitä tai määrittää yrityksen toimintatapaa. Mutta jossain tässä asemassa on edelleen tarve tehdä itsenäisiä päätöksiä, koska virkatehtäviään suorittaessaan järjestelmänvalvoja kohtaa suuren määrän arvaamattomia, epätyypillisiä tilanteita, jotka johtuvat asiakkaan tai työntekijän käytöksestä. On mahdotonta ennustaa kaikkia mahdollisia tapoja kehittää kontakteja ja kuvata niitä standardeilla. Mutta tämä parametri ei ole ratkaiseva aseman kokonaisuutena. Näin ollen on yksinkertaisesti tarpeen ottaa käyttöön lisävaatimus tässä asemassa olevan henkilön pätevyydelle: stressinkestävyys. Ja tässä on tarpeen kuvata yksiselitteisesti tätä osaamista. Sitä luonnehditaan "kyvyksi ylläpitää emotionaalista tasapainoa, reaktionopeutta ja kykyä tehdä päätöksiä epätavallisessa tilanteessa oman toimivaltansa puitteissa".

Samoin toiminnallisten tehtävien laajuuden perusteella määritämme jäljellä olevat kompetenssit: mitä tehtävään hakijalla tulee olla:

• koulutus (keskiasteen erikoisala, korkeampi, profiili),
• ammatilliset taidot (vieraat kieli, atk-taidot),
• luonteen ominaisuudet,
• sosiaalinen asema jne.

Tätä kutsutaan ydinosaamiseksi. Objektiivista arviointia varten ei saa olla enempää kuin 12. Lisäksi kaikki valitut kompetenssit, erityisesti persoonallisuuden piirteisiin liittyvät, tulee kuvata niin, että ne ovat selkeästi sekä esimiehen että kaikkien muiden työntekijöiden kannalta ymmärrettävissä. Loppujen lopuksi jokainen meistä ymmärtää omalla tavallaan termin "stressinkestävyys", ja tämän ominaisuuden esiintyminen työntekijässä on arvioitava objektiivisesti. Jatkossa pätevyyden arviointi suoritetaan täsmälleen ennalta määrättyjen kuvausten mukaan.

Ei ole sattumaa, että toistan jatkuvasti termiä "objektiivisuus". Selkeiden arviointityökalujen puute johtaa subjektiivisuuteen ja työntekijän manipulointiin, mikä puolestaan ​​johtaa demotivaatioon. Subjektiivisuudesta johtuen tähän menettelyyn liittyy negatiivisuutta ja pelkoa auktoriteetin menettämisestä omassa sosiaalisessa ryhmässä. Jotta arviointijärjestelmä toimisi, työntekijöiden tulee tuntea vaaditut kriteerit, pätevyydet, asteikot ja mukauttaa käyttäytymistään, mikä johtaa henkilöstöhallinto.

Itse henkilöstöarviointitapahtuma toteutetaan neljässä vaiheessa:

1. Opiskelu. Faktojen kerääminen eri menetelmillä.
2. Mittaus. Määrällisten ja laadullisten kriteerien, standardien määrittäminen. Standardien kuvaus. Vaakojen luominen.
3. Suora arviointi. Saatujen tosiasioiden vertailu standardeihin.
4. Saatujen tulosten yhdistäminen työntekijöiden motivointijärjestelmään.

Annan joitain selityksiä. Huomaa, että kaikki seuraavat toiminnot, jotka olemme tottuneet pitämään suoraan arvioivina, ovat itse asiassa vain menetelmiä kerätä faktoja:

• Haastattelu, haastattelut, kyselylomakkeet, ansioluetteloiden tarkistus,
• Henkilöstöasiakirjojen tutkiminen,
• Testaus,
• Työpaikan valvonta
• Talousasiakirjojen tutkiminen,
• Arviointikeskus (työntekijöiden ammatillisesti tärkeiden ominaisuuksien arviointimenetelmä, jossa työntekijöiden käyttäytymistä arvioidaan erityisesti simuloiduissa tilanteissa, joissa tietyssä organisaatiossa onnistuneeseen työskentelyyn tarvittavat ominaisuudet ja kyvyt voivat ilmetä)
• "360* Method" - palaute (tämä on arviointityökalu työntekijän tehokkuus, sekä hänen henkilökohtaiset ja ammatilliset ominaisuudet, jotka perustuvat sellaisten ihmisten mielipiteiden analyysiin, joiden kanssa työntekijä on suoraan vuorovaikutuksessa työn aikana),
• "Salainen ostaja"
• Kotelot,
• Business pelit.

Kaikki nämä toimet antavat meille mahdollisuuden saada vain tietyt työntekijän toimintaan liittyvät tosiasiat. Tästä ei vielä voi tehdä johtopäätöksiä, vaan on selvitettävä, missä määrin kompetenssit ja taidot ovat arvioitavassa työntekijässä. Tätä tarkoitusta varten kehitetään asteikot pisteillä - taidon ilmentymisaste. Asteikko voi olla joko perusasteikko ("kyllä"-"ei") tai monitasoinen (jopa 5-7 tasoa).

Vastaavasti "mittaus"-vaiheessa arvioitavan työntekijän toimintaa ja käyttäytymistä verrataan kehitettyihin standardeihin ja määräyksiin ja jaetaan pisteitä.

Tämä arviointijärjestelmän vaihe on kriittisin, koska takaa objektiivisuuden. Havainnointia varten tulee kehittää myös ammatillisia arviointilomakkeita, joihin tarkkailija täyttää asianmukaiset kentät (esim. ”salainen ostaja” -menetelmässä). Sitten nämä arviointilomakkeet puretaan. On sanottava, että arviointitapahtuma antaa hyviä tuloksia, kun käytetään vakiintuneita menetelmiä ja menettelytapoja ja noudatetaan asiaankuuluviin asiakirjoihin kirjattuja määräyksiä ja sääntöjä tapahtuman toteuttamisesta (Säännöt, ohjeet).

Arviointitoimien suorittamiseksi on tarpeen valmistaa paitsi arvioitava työntekijä, myös asiantuntija, joka suorittaa arviointitapahtuman suoraan. Esimerkiksi pätevyyden arviointia suoritettaessa on toivottavaa, että asiantuntija on "ammatissa oleva" henkilö. Tämä lisää huomattavasti arviointiharjoituksen arvoa. Esimerkiksi kosmetologia arvioitaessa asiantuntijan tulee olla kosmetologi, jolla on laaja kokemus ja asianmukainen erikoistuminen. Kampaaja - stylisti, vanhempi mestari, mentori. Ylläpitäjä - johtaja. Mutta välttääkseen asiantuntijan subjektiivisuuden, hänet on koulutettava tiedonkeruun metodologiaan: kuinka tarkkailla taitotason ilmenemismuotoa, miten haastattelu suoritetaan kompetensseista, kuinka tunnistaa osaamisen ilmentymistaso.

Salainen shoppailija -menetelmä on standardien arviointi. Siksi täällä asiantuntijalla ei tarvitse olla erityistä tietoa, vaan hän saa myös ohjeet: miten käyttäytyä, mihin kiinnittää huomiota, mihin suuntaan kysyä, millaista asiakasta pelata, missä vaiheessa arvio täytetään lomake, kuinka arviointilomake täytetään. Hyvin kehittyneellä tekniikalla tätä menetelmää voidaan käyttää melko usein ilman, että vain luotetut henkilöt - sukulaiset, ystävät - otetaan mukaan. Opiskelijoita on mahdollista houkutella, ja esimiehelle tällaisen ulkopuolisen asiantuntijan houkuttelemisen kustannukset voivat olla verrattavissa kuriiripalvelujen kustannuksiin.

Siinä tapauksessa, että arviointi suoritetaan ilman erityiskoulutusta, tosiasioiden kerääminen ja jokaisen työntekijän mittaaminen on joka kerta uusi tehtävä, mikä lisää virheiden todennäköisyyttä ja vähentää objektiivisuutta. Kauneusalan yritykset eivät ole pakollisen sertifioinnin alaisia, joten meillä on käytännön kokemuksen puute tapahtuman laadukkaasta toteuttamisesta, mikä kyseenalaistaa sen järjestämisen.

Jo ennen henkilöstöarviointitoiminnan aloittamista on suoritettava valmistelutyö:

• yhtiön organisaatiorakennetta selkeytetään
• toimenkuvat tarkistetaan ja selvennetään
• yritysosaamisen järjestelmää kehitetään
• Yrityksen tunnusluvut määritellään
• Jokaiselle arvioitavalle tehtävälle määrätään yksilölliset osaamiset ja tunnusluvut

Tämän jälkeen vakiopisteisiin tehdään tarvittavat muutokset. Kaikki päivitetyt standardit ja yrityskompetenssit säilyvät yrityksellä ja toimivat lähtökohtana myöhemmille arviointitoimille.

Esimerkki arviointilomakkeesta "järjestelmänvalvojan ulkonäköstandardi".

parametri	standardi
Ensivaikutelma	viehättävä
	neutraali
	vastenmielinen
	Keskiarvon alapuolella
	Keskiverron yläpuolella
Figuurin ominaisuudet	Normaalin rajoissa
	Taipumus täyteläisyyteen
	Poikkeamat:
Hiukset - tyyppi, väri.	Siisti kampaus, puhtaat hiukset. Asentaminen. Maalaus - sisätilojen tilan mukaan.
	Hiukset kerätään, ei muotoilua. Väritys on normaali.
	Ei ole kampausta. Liian kasvaneet, värittömät juuret.
	Hyvin hoidettu, hoidettu salongin tilan mukaisesti
	Hygieeninen manikyyri
	Manikyyrin puute
	Hyvin hoidettu iho, päivämeikki, vaalea rusketus.
	Hyvin hoidettu iho, ei meikkiä
	Ongelma-iho, epäpuhdas
	Lomake. Tunnusmerkin saatavuus. Siisteys.
	Omat vaatteet, mutta täyttävät yrityksen vaatimukset (väri, tyyppi, merkki). Siisti, siisti.
	Vaatetustyylin epäjohdonmukaisuus. Epäsiisti.
	Liiketoiminnan tyyli. Koron korkeus enintään 5 cm Musta. Puhdas. Sukat.
	Vapaa tyyli, kirkas väri. Sukkahousujen puute.
	Tossut. Korvauskenkien puute.
Lisätarvikkeet.	Kalliit tarvikkeet, jotka osoittavat sosiaalisen aseman. Enintään 2 paikkaa.
	Oma tyyli on makua. Pieni koko. Enintään 2 paikkaa.
	Suuret kirkkaat muovikoristeet
Ilme.	Ystävällisyys, hymy, hyväntahtoisuus.
	Ystävällinen
	Kyky säilyttää suora asento, suoristetut hartiat ja kohotettu pää.
	Sävy on alennettu, ei hallitse asentoa.
	Slouches, pää on aina alhaalla
Asento, kävely.	Avoin, luonnollinen. Vaalealla sävyllä.
	Puolisuljettu. Sävy vähenee.
	Suljettu. Unelias.

Milloin arviointitoiminnan toteuttamista kannattaa vakavasti harkita? Mielestäni tämä on olennaisinta yritykselle, joka on noussut "lapsen tasosta" ja on aktiivisen kehityksen ja kasvun vaiheessa. Tämä on siis yritys, jonka ikä on 2–3 vuotta ja sitä vanhempi. Tiimi on vakiintunut, yrityskulttuuri on kehittynyt, tavoitteet ovat muuttuneet: ei ole enää "selviytyä ja markkinaosuutta", vaan "kehittää ja laajentaa markkinaosuutta". On huomattava, että arviointimenettelyillä ei sinänsä ole itsenäistä merkitystä, ne ovat vain olennaisia ​​johtamispäätösten tekemisessä. Siksi, kun päätät järjestää tällaisen tapahtuman, muista asettaa itsellesi tavoite: miksi teen työntekijöiden arviointeja? Tässä tapauksessa arvioinnin tarkoitus on selvä sekä sinulle että työntekijöille itselleen ja ymmärrät mitä aiot tehdä tuloksilla.

Mitä voit tehdä henkilöstöarvioinnin tuloksilla?

Työntekijöiden arviointien tulosten avulla voit päättää: tunnistaa ongelmien syyt, parantaa nykyistä toimintaa.

Työntekijän suorituskyvyn heikkeneminen on aina ulkoinen merkki. Perimmäiset syyt ovat paljon syvemmällä. Jos yritys nähdään järjestelmänä, organismina, on suositeltavaa ensin tehdä diagnoosi ja sitten antaa lääke. Syitä työntekijöiden tehottomuuteen voi olla monia, eikä taloudellinen tyytymättömyys aina ole etusijalla. Toiminnallisia motivoivia tekijöitä ovat mm.: työntekijä ei tunne asemansa tehtäviä, toimivallan ja vastuun laajuutta ei ole määritelty. Alistusrakenne kokonaisuudessaan ei ole läpinäkyvä. Ei ymmärrä johtajan odotuksia työstään tässä tehtävässä. En tunne hänen toiminnan arviointiperusteita. Käytännöstä: yrityksissä voi tapahtua suoraa sabotaasi; voi olla pitkäaikainen sisäinen ristiriita esimerkiksi järjestelmänvalvojan ja esimiehen välillä; toimivuus saatetaan loukata: sanoin ja toimenkuvan mukaan ilmoitetaan vain valtuudet, mutta todellisuudessa omistaja päättää kaikista asioista, aloite katkeaa äkillisesti, eikä ketään kiinnosta johtajan mielipide; lisäksi omistaja on siirtänyt valtuuksia johtajalle riittämättömästi ja perusteettomasti; Ongelmaksi voivat tulla myös yrityksen omistajan tai johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet - ei vain johtajan vaativuus ja jäykkyys (toisin sanoen despotismi), vaan myös suvaitsevaisuus sekä armo ("auta minua löytämään syyt lähteä" työntekijä työssä, äläkä ampua"); Toinen "klassinen" syy tehottomuuteen on korruptio ja varkaus. Toisin sanoen jokaisessa yrityksessä on omat vivahteensa.

Kuinka parantaa nykyistä toimintaa työntekijäarvioinnin tulosten saatuaan?

Tämä voidaan saavuttaa yhdistämällä motivaatiojärjestelmään, sekä aineelliseen että aineelliseen.

Ja tietysti, arviointitulosten pitäisi toimia yrityksen kehityksen kannalta: henkilöstösuunnittelu, uran kasvu (työntekijöiden liikkuminen aseman mukaan), koulutussuunnitelmat, yrityssuunnitelmien mukauttaminen riippuen työntekijöiden kyvystä suorittaa määrätyt tehtävät.

Pääsääntöisesti kauneussalongeissa henkilöstön pienen määrän vuoksi (elleivät ne tietenkään ole ketjuja) käytännössä ole sellaista asiaa kuin uran kasvu. Kunnianhimoiset ja kyvykkäät työntekijät kasvavat ja lähtevät – pääsääntöisesti he perustavat oman yrityksen. Mutta on täysin mahdollista kasvattaa ylläpitäjistä vahvoja johtajia, johtajia ja lopulta johtajia! Miksi monet omistajat unohtavat tämän? Miksei tällaiselle työntekijälle annettaisi mahdollisuutta kehittyä ja työskennellä? Ja itse asiassa meillä on monia tehtäviä, joihin voimme kehittää henkilökuntaamme: taidejohtaja, mentori, päävärimies, johtaja, ylin johtaja, johtaja jne. Tämän seurauksena luomalla urakasvujärjestelmän pääset eroon jatkuvasta riippuvuudesta "kasvaneista" työntekijöistä, luot tervettä kilpailua, voit suunnitella henkilöstöresursseja ja muokata yrityksesi kehitystavoitteita.

Luonnollisesti työntekijäarvioinnin tulosten perusteella on tarpeen suunnitella yksittäisten asiantuntijoiden koulutusta, ja lupaavimpien työntekijöiden koulutus voi joutua jopa suorittamaan salongin kustannuksella. Työntekijän henkilökohtaiseen demotivaatioon liittyy aina henkilökohtaisten kompetenssien ja tehtävän välinen ristiriita. Koulutuksen avulla voit selviytyä menestyksekkäästi tällaisista ongelmista.

Esimerkiksi yhdessä yrityksessä asiakkaiden rekisteröinti tehtiin aina perinteisellä tavalla - manuaalisesti arkistointikirjaan. Automaation käyttöönoton jälkeen tallennus alettiin tehdä tietokoneella. Yksi ylläpitäjistä, jota johtaja yleisesti luonnehti "parhaaksi myyjäksi", alkoi tehdä jatkuvasti virheitä tallennuksen ja asiakirjalomakkeiden täyttämisen yhteydessä tietokoneella. Ajan myötä nämä virheet alettiin pitää haitallisena sabotaasina. Työntekijän sisäinen jännitys alkoi kasvaa, konfliktit lisääntyivät, hänen toiminnan tehokkuus laski ja johtaja pohti hänen vaihtamistaan. Arviointitoiminnan tulosten perusteella paljastettiin, että tämän ylläpitäjän psykologinen tyyppi on kinesteettinen*, jonka tarvitsee vain pitää paperia ja kynää käsissään voidakseen suorittaa toiminnon oikein. Arviointitestauksen tuloksena PC-taitojen lisäkoulutus järjestettiin erityisesti tälle työntekijälle.

OTTAA MUKAAN:

* Kinesteettinen - psykologiassa yksi ihmistyypeistä sen mukaan, miten he haluavat (esitystavan) hahmottaa ympäröivää maailmaa. Kinesteettisille oppijoille herkkä kokemus ja emotionaalinen vahvistus ovat ensisijaisesti tärkeitä. He muistavat hyvin myös hajuja, kosketuksia ja fyysisiä toimintoja.

Toinen arviointitestauksen tulos voi olla työntekijöiden kouluttaminen vuorovaikutus- ja ryhmätyötekniikoihin. Kuten edellä mainittiin, tiimeissä on usein piilotettuja konflikteja hallinnollisella tasolla. Syynä tähän on psykologisten tyyppien yhteensopimattomuus ja ihmisten kyvyttömyys työskennellä ryhmässä. Tässä tapauksessa on erittäin hyödyllistä kouluttaa työntekijöitä ryhmävuorovaikutustekniikoihin ja tehdä tiiminrakennustoimintaa.

Keskustelun päätteeksi henkilöstöarviointijärjestelmän käytön tarpeesta ei voi olla mainitsematta nykyaikaisen johtamisen gurun Eliyahu Goldrattin lausuntoa: "Järjestelmän komponenttien optimointi erikseen tuo järjestelmään lopulta tappioita." Esimiehen arviointitoiminta on mahdollisuus nähdä oma yritys järjestelmänä, säästää vaivaa ja aikaa henkilöstöjohtamisessa ja tehdä oikeita johtamispäätöksiä.

OTTAA MUKAAN:

* Eliyahu Goldratt on kansainvälisesti tunnustettu asiantuntija uusien johtamiskonseptien ja järjestelmien kehittämisessä. Hänen kirjansa, oppimateriaalinsa ja tieteelliset artikkelinsa ovat muuttaneet nykyajan käsityksiä organisaatiosta ja johtamisesta yleensä. Hän kehitti ainutlaatuisen joukon ajatteluprosesseja - joukon loogisia ja systemaattisia ajattelumenetelmiä, jotka mahdollistavat ainutlaatuisten ratkaisujen kehittämisen ja varmistavat organisaatioiden jatkuvan parantamisen.

Liite 1.

Ote työlain 81 §:stä.

Työntekijöiden sertifioinnin päätavoitteet ovat:

työntekijän ammatillisen soveltuvuuden selvittäminen tehtävään;

tunnistaa mahdollisuudet käyttää työntekijän mahdollisia kykyjä ja kykyjä;

työntekijöiden ammatillisen pätevyyden kasvun edistäminen;

työntekijän jatkokoulutuksen, ammatillisen koulutuksen tai uudelleenkoulutuksen alueiden määrittäminen;

ehdotusten tekeminen henkilöstön siirtämiseksi, työntekijän irtisanomiseksi tehtävästä sekä siirrosta enemmän (tai vähemmän) pätevään työhön.

Työntekijöiden sertifiointi voi olla säännöllistä (säännöllistä) tai satunnaista.

Niissä organisaatioissa, joille ei ole asetettu pakollista sertifiointia, sertifiointi voidaan suorittaa työnantajan aloitteesta. Tätä varten on kehitettävä paikallinen sertifiointiasetus, jossa määritellään sen toteuttamisen ehdot, menettely ja ehdot, kriteerit ja menetelmät työntekijöiden pätevyyden ja ammatillisen pätevyyden arvioimiseksi ottaen huomioon heidän suorittamiensa työtehtävien erityispiirteet. .

Yleisinä tunnuslukuina otetaan huomioon kaikki työntekijäluokat: koulutustaso, tietyn alan erikoisosaamisen määrä, palvelusaika tietyssä tai vastaavassa tehtävässä. Kullekin ammattipätevyysryhmälle voidaan kehittää omat arviointikriteerinsä. Työntekijän kunkin tehtävän ja ammatin vastuut on määritelty toimialan laajuisten työntekijöiden tehtävien tariffi- ja pätevyysominaisuuksissa. Työntekijöiden vastuut on määritelty Työn ja ammattien yhtenäisessä tariffi- ja pätevyyshakemistossa.

Pakollista sertifiointia koskevien lakien mukaisesti työntekijöiden valinnainen sertifiointi voidaan suorittaa enintään kerran kahdessa vuodessa. Alle vuoden työskennelleet työntekijät, raskaana olevat naiset ja äitiysvapaalla olevat naiset eivät ole todistuksen alaisia. Tarkat määräajat sekä sertifiointiaikataulu on organisaation johtajan hyväksymä ja sertifioitujen työntekijöiden tietoinen vähintään kaksi viikkoa ennen sertifioinnin alkamista. Sertifioinnin suorittamista varten hyväksytään sertifiointikomissio, johon kuuluu yleensä osastojen päälliköitä ja korkeasti koulutettuja asiantuntijoita.

Jokaisesta sertifioidusta henkilöstä toimitetaan viimeistään kaksi viikkoa ennen sertifioinnin alkamista suoritusarviointi (edustus), jonka hänen välitön esimies laatii. Tässä esityksessä tulee sisältää analyysi ja arvio työntekijän persoonasta, mukaan lukien hänen ammatilliset ominaisuudet, yksilölliset kyvyt sekä edellisen kauden työtulokset. Jos työntekijä ilman hyvää syytä jättää osallistumatta sertifiointitoimikunnan kokoukseen, toimikunta voi suorittaa sertifioinnin hänen poissa ollessaan.

Työntekijän sertifioinnin tulosten perusteella sertifiointikomissio antaa suosituksia jollakin seuraavista alueista:

vastaa asemaa (ammattia);

vastaa virkaa (ammattia) edellyttäen, että työtä parannetaan ja toimikunnan suositukset pannaan täytäntöön uudelleensertifioinnilla vuoden kuluttua;

ei vastaa virkaa (ammattia).

ylennystä varten,

virkapalkan muutos,

palkitseminen työntekijöiden saavutuksista,

sisällytetään nimitysrahastoon.

Sertifioitavan suoritusarviointi hyväksytään avoimella äänestyksellä. Äänestystulos määräytyy enemmistöpäätöksellä. Äänten jakautuessa tasan sertifioitava tunnustetaan tehtävään soveltuvaksi. Sertifioitaessa sertifiointitoimikuntaan kuuluvaa työntekijää sertifioitava ei osallistu äänestykseen. Tässä tapauksessa äänestäminen suoritetaan pääsääntöisesti sertifioitavan työntekijän poissa ollessa. Sertifioinnin tulokset kirjataan sertifiointilomakkeeseen, jonka allekirjoittavat sertifiointitoimikunnan puheenjohtaja, sihteeri ja jäsenet ja joka tallennetaan työntekijän henkilökansioon.

Valinnaisen todistuksen tulos ei kuitenkaan voi olla suora peruste irtisanomiselle, siirtymiselle toiseen (pienempipalkkaiseen) työhön, eikä työntekijän palkkaa voi alentaa. Tällaisten päätösten tekemiseksi on otettava huomioon työntekijän työtehtävien suorittaminen, sisäiset työsäännöt, rikkomukset ja virheet työssä edellisen vuoden aikana.

Alakohdan mukaisesti. "b" artiklan 3 kohta. Venäjän federaation työlain 81 pykälän mukaan yksi työsopimuksen irtisanomisen perusteista työnantajan aloitteesta on työntekijän havaittu epäjohdonmukaisuus aseman tai tehdyn työn kanssa riittämättömän pätevyyden vuoksi, mikä on vahvistettu sertifiointituloksilla . Työntekijän riittämätön pätevyys olisi ilmaistava tarvittavien tietojen ja taitojen puuttuessa, mikä sulkee pois mahdollisuuden normaaliin tehtävien suorittamiseen tietyssä asemassa (työssä). Työntekijän erityiskoulutuksen puute ei ole kiistaton osoitus hänen riittämättömyydestään tiettyyn työhön edellyttäen, että erityiskoulutuksen olemassaolo ei ole pakollinen edellytys henkilön työhönpääsemiselle (KHO:n päätöksen 22 kohta). Venäjän federaatio, 22. joulukuuta 1992, nro 16). Tällä perusteella työntekijä voi valittaa irtisanoutumisesta tuomioistuimessa. Tässä tapauksessa sertifiointitoimikunnan päätelmät työntekijän liiketoiminnallisista ominaisuuksista otetaan huomioon tuomioistuimessa muiden todisteiden kanssa (esimerkiksi todistukset työnormien noudattamatta jättämisestä ilman hyvää syytä, työnantajan tehtävien ennenaikainen ja huono suorittaminen, virheet työprosessissa jne.).

Nopeasti muuttuva maailma ja nykyajan elämän haasteet pakottavat yrityksen jatkuvasti muuttumaan ja mukauttamaan henkilöstöään uusiin olosuhteisiin. Ihmisistä tulee yrityksen pääresurssi, heistä riippuu viime kädessä sekä GEFCO:n taloudellinen että tuotanto. Yrityksen filosofiaa henkilöstöjohtamisen alalla havainnollistaa mielestäni parhaiten Antoine de Saint-Exupéryn lainaus: ”Jos haluat rakentaa laivan, sinun ei tarvitse kutsua ihmisiä yhteen, suunnitella, jakaa töitä. , hanki työkalut. Meidän on saastuttaa ihmiset halulla loputtomaan mereen. Sitten he rakentavat laivan itse..."

Johtamisosaamisen kehittäminen

Toimintamme periaatteet ja vastuullisuus asiakkaita kohtaan asettavat meille tavoitteeksi työskennellä tuloksen eteen ja saavuttaa yhteinen päämäärä tiiminä. Siksi tehokkaat esimiehet ja heidän kykynsä paitsi mekaanisesti organisoida työtä, antaa ohjeita ja valvoa niiden toteutumista, myös motivoida työntekijöitä hienoon yhteiseen yritykseen, ovat meille erittäin tärkeitä.

Yksi GEFCO:n tärkeimmistä prioriteeteista henkilöstöjohtamisen alalla on työskentely esimiesten kanssa. Useimmilla johtajillamme on kyky "sytyttää" ihmisiä ja antaa heille inspiraatiota. Arvostamme tätä taitoa, se on oma kykynsä. Mutta jokaista lahjakkuutta voidaan ja pitää kehittää. Lisäksi johtajat ovat strategian agentteja yrityksessä, he auttavat kääntämään ja toteuttamaan muutoksia koko organisaatiossa - ja tätä varten heillä tulee olla asianmukaiset taidot.

Esimiesten osaamisen kehittämiseksi GEFCO on luonut 10 moduulista koostuvan koulutusjärjestelmän. Kaikki yritysjohtajat käyvät koulutuksessa. Ensimmäinen moduuli edustaa johtamisen perusteita, tämä on johtamisosaamisen kehittämisen alkuvaihe.

Seuraava moduuli on Management by Objectives, eli tavoitteiden mukauttamisprosessin oppiminen organisaation sisällä niin, että yrityksen johto ja työntekijät jakavat tavoitteet ja ymmärtävät, mitä ne merkitsevät organisaatiolle.

Kolmas moduuli on henkilöstövalinta. Sen puitteissa johtaja tutkii, miten työntekijöitä valitaan paremmin ja tehokkaammin, miten ehdokkaita arvioidaan ja miten potentiaalista työntekijää haastatellaan.

Meillä on myös moduuleja, jotka on omistettu työturvallisuuden, laadunhallinnan ja työstandardien varmistamiseen yrityksessä. Erityinen moduuli sisältää muutoksenhallinnan opiskelun - johtaja oppii motivoimaan työntekijöitään, luomaan uusia projekteja ja kehittämään organisaatiota kokonaisuutena.

Myyjän koulutus

Yhtiö pitää erittäin tärkeänä myyntityöntekijöiden kouluttamista. Tämä selittyy sillä, että GEFCO erikoistui alun perin työskentelemään autoteollisuuden asiakkaiden kanssa. Olemme kuitenkin viime vuosina tutkineet aktiivisesti uusia kuljetus- ja logistiikkamarkkinoiden segmenttejä tehden yhteistyötä muiden toimialojen valmistajien kanssa: lentokoneiden valmistus, teollisuuslaitteet sekä kulutustavaravalmistajat. Siksi haluamme nähdä myyjämme monipuolisempina asiantuntijoina, jotka löytävät lähestymistavan erilaisiin asiakkaisiin.

Myyjien koulutuksen tarkoituksena on antaa heille tietoa yrityksestä, sen muutoksista, sen uusista mahdollisuuksista. Tämä auttaa työntekijöitämme kommunikoimaan tehokkaammin asiakkaiden kanssa ja luomaan optimaalisia tarjouksia.

Kuinka tulla opettajaksi?

Toinen maininnan arvoinen henkilöstön kehittämisen alue on sisäinen koulutus. Tarjoamme tietyn aiheen asiantuntevia asiantuntijoitamme kouluttamaan muita työntekijöitä. Yksi näistä aloitteista on Finance for Non-financiers -kurssi, jossa taloustyöntekijämme, johtajamme ja johtajamme kertovat kollegoilleen, kuinka rahoitustyö on organisoitu, mitä osingot ovat ja miten voitot lasketaan. Lisäksi he selittävät kaiken tämän yksinkertaisilla sanoilla, jotka ovat ymmärrettäviä ei-asiantuntijalle.

Sisäisen koulutuksen tehostamiseksi GEFCO on luonut erityisen moduulin ”Kuinka olla opettaja”, jotta ainutlaatuiset tiedot omaavat työntekijämme voivat esittää sen oikein ja selkeästi kollegoilleen.

Pätevyysarviointi

GEFCO on kartoittanut kaikki työtehtävät ja hahmotellut henkilöstöltä odotetut pätevyydet. Nämä kartat jäljittävät kaikki liiketoimintalinjat, kaikki organisaation rakenteet, heijastavat kaikkia asentoja - alimmasta huipulle. Meillä on siis organisaatiomme malli, tietyt työstandardit ja voimme arvioida, kuinka paljon henkilöstömme vastaavat näitä standardeja, kuinka paljon heidän osaamisensa mahdollistaa tehtävien suorittamisen ja millä tasolla. Voimme myös mitata, kuinka valmis koko tiimi on ratkaisemaan organisaation kohtaamia ongelmia, ja selvittää, mitä asiantuntijoita meiltä puuttuu.

Henkilöstön uudelleenkoulutus ja kehittäminen ovat erityisen tärkeitä vaikeina taloudellisina aikoina, kuten nykyään. Uuden henkilöstön valinta tehdään huolellisemmin. Ja olemassa oleva henkilöstö on mukautettava työn määrän vähenemiseen ja markkinoiden vaatimuksiin. Näin ollen henkilöstömuutokset ovat suoraan riippuvaisia ​​markkinoiden tarpeista. Nyt esimerkiksi työn määrä kaikessa autologistiikkaan liittyvässä vähenee, mutta teollisuuslogistiikassa (laitteiden tai komponenttien kuljetukset) meillä on todellisia mahdollisuuksia liiketoiminnan laajentamiseen. GEFCO:n autologistiikan asiantuntijoiden määrä on nyt suurempi kuin todellisuudessa tarvitaan. Mutta niillä alueilla, joita haluamme kehittää, niitä ei ole tarpeeksi. Tässä tilanteessa kehitämme sisäistä liikkuvuutta tarjoamalla yrityksessä edelleen kehittymään motivoituneita ammattilaisia ​​uudelleenkouluttautumaan ja siirtymään töihin muille alueille. Yleensä asiantuntijamme ottavat mielellään vastaan ​​tällaiset tarjoukset ja näkevät niissä mahdollisuuden ammatilliseen kehittymiseen.

Integrointi JSC Venäjän rautateiden kanssa

Toinen henkilöstöpolitiikan kannalta tarkkaa huomiota vaativa alue on integraatio JSC Russian Railways -yhtiöön. Olemme nyt aktiivisessa integraatiovaiheessa ja teemme tiivistä yhteistyötä erityisesti JSC Russian Railwaysin henkilöstöosaston kanssa.

Vähän aikaa sitten saatiin päätökseen yhteinen projekti Russian Railways holdingyhtiön työntekijöiden kouluttamiseksi GEFCO:n Venäjän ja Euroopan divisioonaan. Siihen osallistuivat nuoret, hyvin vierasta kieltä puhuvat työntekijät. Tämä on erittäin mielenkiintoinen tapa nopeuttaa integraatiota. Uskon, että näemme pian tämän työn hedelmät. Mutta nykyään voimme varmuudella sanoa, että tällaiset projektit antavat meille mahdollisuuden ymmärtää toisiamme paremmin ja luoda tiiviimpää vuorovaikutusta. Venäjän rautateiden tavoin olemme kiinnostuneita houkuttelemaan nuoria, lupaavia työntekijöitä, koska he ajattelevat uudella ja ovelalla tavalla, mukaan lukien auttaa meitä ymmärtämään, kuinka tiimityötämme voidaan parantaa.

Täytyy huomioida, että suhtaudumme yrityksessä työskentelyyn nuorten lupaavien työntekijöiden ja ylipäätään lupaavien työntekijöiden kanssa erittäin vakavasti. Erityisesti he valmistautuvat 1–2 vuotta tulevaan työhönsä, ja tänä aikana he saavat selkeän käsityksen siitä, mitä uramahdollisuuksia heillä on ja mihin tehtäviin he voivat hakea.

Vuosittainen henkilöstöarviointi

Potentiaalisten työntekijöiden tunnistaminen on melko helppoa - kiinnitä vain huomiota heidän työhönsä. Mutta jos emme yhtäkkiä jostain syystä huomanneet, että keskuudessamme on nero, korjaamme tämän virheen vuosittaisen henkilöstöarvioinnin avulla. Tämän menettelyn aikana työntekijän vuoden työ lasketaan yhteen. Tällä hetkellä on mahdollista laskea ja huomioida tietyn työntekijän erityinen panos yrityksen saavuttamaan tulokseen. Jos henkilö ylittää hänelle asetetut odotukset, sisällytämme hänet potentiaalisten työntekijöiden luetteloon.

Vuosiarvioinnissa näemme työntekijän saavutukset, ymmärrämme kuinka hyvin hän on suorittanut hänelle osoitetut tehtävät ja määritämme myös hänen osaamisensa tason. Kaikki tämä antaa meille mahdollisuuden asettaa hänelle uusia tavoitteita. Työkartan avulla arvioimme työntekijöitä sekä ammatillisten että käyttäytymiskriteerien perusteella. Tämä auttaa meitä ymmärtämään, kuinka henkilö käyttäytyy tiimissä ja kuinka hyvin hän toimii.

Arviointimenettely on seuraava. Jokainen johtaja saa mallin, jossa luetellaan kunkin hänen tiiminsä työntekijän pätevyydet, ja hänen on annettava luokitus kullekin pätevyydelle. Johtaja itse mittaa, kuinka hyvin hänen työntekijänsä noudattaa yrityksessä omaksuttua mallia. Tämä ei onnistu ilman HR-asiantuntijoiden apua, he järjestävät koko prosessin. Tarjoamme myös erityiskoulutusta esimiehille, jotta he voivat arvioida työntekijöitään oikein. Luokituksen antamisen jälkeen analysoimme, kuinka johtajat suorittivat koko menettelyn. Henkilöstön kanssa tehdyn työn tulokset voivat vaikuttaa esimiehen bonuksen suuruuteen. Tuloksena saimme riittävän vahvan motivoivan tekijän laadukkaan henkilöstöarvioinnin tekemiseen.

Asiakaslähtöisyyden kehittäminen

Haluaisin erityisesti korostaa yhtä yrityksen avainosaamista – asiakaslähtöisyyttä. Panostamme pitkäaikaiseen yhteistyöhön asiakkaidemme kanssa, mutta voimme saavuttaa asiakkaidemme luottamuksen vain, jos pystymme ymmärtämään ja toteuttamaan heidän toiveensa ja jos he ovat tyytyväisiä työmme laatuun.

Tästä syystä yhtiö pitää erittäin tärkeänä asiakaslähtöisen osaamisen kehittämistä työntekijöiden keskuudessa. Suhtaudumme eri asiantuntijoidemme luokkiin eri tavalla. Onhan heidän joukossaan niitä, jotka kommunikoivat asiakkaiden kanssa erittäin tiiviisti, asiakaslähtöisyys on heille avainosaamista. Ja esiintyjiä on, he ovat vähemmässä määrin vuorovaikutuksessa suoraan asiakkaan kanssa. Tälle henkilöstöryhmälle on tärkeää suorittaa työ tehokkaasti, ajallaan ja ilman tappioita.

Mutta kaikkien yrityksemme työntekijöiden on ymmärrettävä, että heidän työnsä tarkoituksena on tyydyttää asiakkaiden tarpeet, tarjota heille logistiikka- ja teollisuuspalveluita. Yrityksen liiketoiminnan kehittyminen ja maine riippuvat jokaisen työntekijän työn laadusta.

Miten vuoden lopulliset arvosanat määräytyvät? Tämä asia huolestuttaa paitsi koululaisia ​​itseään myös heidän vanhempiaan. Puhutaanpa sääntelyasiakirjoista, joita venäläiset opettajat käyttävät työssään.

Paikallisia tekoja

Jokainen oppilaitos hyväksyy omat sääntönsä, jonka mukaan loppuarvosanat asetetaan vuodelle ja vuosineljännekselle. Se sisältää yksityiskohtaiset ohjeet, joita opettajat käyttävät työssään.

Yleisten määräysten lisäksi on myös erityisiä lisäyksiä ja selityksiä, joiden mukaan vuoden loppuarvosanat jaetaan peruskoulussa, yläasteella ja yläkoulussa.

Ohjeet ovat pakollisia kaikille opettajille, jotka opettavat tiettyä tieteenalaa.

Arvosanat annetaan vuosineljännekseltä vuoden toiselta puoliskolta arvosanalla 2–9. Ylimmän tason koululaisten (luokat 10-11) arviointi suoritetaan vain puolivuosittain.

Nykyinen arvio

Miten vuodelle jaetaan arvosanat puolivuosittain? Tarkastellaan yksityiskohtaisesti opettajan toimintojen algoritmia.

Koulutuksen aikana opettaja tarkistaa opiskelijoidensa tiedot ja taidot ja laittaa nykyiset arvosanat sähköiseen päiväkirjaan.

Jokaiselle työtyypille: suullinen historia, kirjallinen koe, käytännön kokeet, abstraktien puolustaminen, sähköisessä päiväkirjassa on erillinen sarake. Nykyisten arvosanojen viikoittaista seurantaa tekevät luokanopettaja ja oppilaiden vanhemmat. Lasten käyttäytyminen oppituntien ja koulun ulkopuolisten toimintojen aikana ei saa vaikuttaa vuoden loppuarvosanoihin.

Puolen vuoden arviointi

Opettajan arvosanojen, jotka opettaja antaa lukiolaisille aineestaan, tulee olla kohtuullisia ja oikea-aikaisia. Raportointikaudella lapsen tulee saada vähintään kolme arvosanaa kerran viikossa opetettavista oppiaineista ja vähintään viisi oppiaineista, joissa opetuskuormitus on 2 tuntia viikossa.

Noin kaksi viikkoa ennen lukukauden loppua opettaja tuo tiedot ennakkoarvosanoista luokanopettajalle. Arvosanat annetaan oppilaitoksen johtajan laatimassa koulujärjestyksen määräaikojen mukaisesti.

Sähköisen päiväkirjan käyttöönoton jälkeen opettajan ei tarvitse enää etsiä aritmeettista keskiarvoa laskemalla yhteen kaikki oppilaan arvosanat ja jakamalla saatu luku arvosanojen lukumäärällä. Venäläisissä kouluissa on alettu käyttää sähköistä päiväkirjaa, jossa nämä toimet suoritetaan automaattisesti. Sen mukaan, mikä vastausvaihtoehto on merkitty, sillä on erilainen vaikutus kokonaispistemäärään. Jos saat esimerkiksi loppukokeesta epätyydyttävän arvosanan, puolivuotispisteiden painotettu keskiarvo laskee automaattisesti. Ja opiskelija ei voi luottaa saavansa "erinomaista" arvosanaa.

Miten vuodelta annetaan arvosana, jos kahden puolen vuoden tulosten perusteella saadaan kiistanalainen arvosana? Tämä asia on selitetty yksityiskohtaisesti uusissa koulutusstandardeissa.

Jos matemaattisten operaatioiden suorittamisen jälkeen arvosana on "3,4", niin opettaja antaa tässä tapauksessa "tyydyttävän". Saatuaan arvosanan "3,6" lapsi saa "hyvän" arvosanan. Liittovaltion koulutusstandardi osoittaa, että arvosanat pyöristetään opiskelijaa kohti koulutustasosta riippumatta.

Vuoden merkit

Yritetään selvittää, kuinka koulun arvosana vuodelta annetaan. Ala- ja lukiolaisille käytetään neljännespisteitä, jotka otetaan huomioon vuosiarvosanaa laskettaessa. Lukiossa huomioidaan puolen vuoden arvosanat ja niiden perusteella saadaan lopputulos laskemalla aritmeettinen keskiarvo.

Jos tulos on ei-kokonaisluku, niin vuoden arvosana annetaan opiskelijan eduksi. Jos kiistanalaisia ​​tilanteita syntyy, kaikki valvonta- ja varmistustyö otetaan huomioon. Vanhemmilla on oikeus ilmaista kirjallisesti eri mieltä lapselleen annetusta merkinnästä. Tässä tapauksessa oppilaitoksessa johtajan määräyksestä perustetaan erityinen komissio, joka tarkistaa opettajan toimien oikeellisuuden.

Jos opettaja on noudattanut kaikkia tässä oppilaitoksessa annettuja ohjeita, vanhemmat saavat perustellun kirjallisen vastauksen, eikä loppuarvosana muutu. Jos toimikunta havaitsee rikkomuksia arvosanaa antaessaan, se oikaistaan ​​ja siitä ilmoitetaan myös oppilaan vanhemmille tai laillisille edustajille.

Viimeiset arvosanat

Neljännes- ja puolivuosittaisten arvosanojen lisäksi valmistuvissa luokissa annetaan myös loppuarvosanat. Mitä kannattaa ottaa huomioon? Jos lapsi ei valitse loppuarviointia yhdeksännellä luokalla 11. luokalla) tietyssä oppiaineessa, loppuarvosana kopioi vuosiarvioinnin.

Aineen kokeen suorittaneiden lasten lopputulosta näytettäessä saatu pistemäärä summataan vuosipisteisiin ja näytetään aritmeettinen keskiarvo. Miten vuoden arvosanat ja todistuksen arvosanat on annettu oikein?

Jos saatu luku ei ole kokonaisluku, pyöristetään opiskelijan eduksi.

Kiistanalaisissa tilanteissa suoritetaan suullinen tai kirjallinen koe opiskelijan tietämyksen laadusta konfliktin aiheeksi muodostuneessa aineessa. Koulutustoimikunnan päätös laaditaan erityispöytäkirjana ja on lopullinen.

Arvostusjärjestelmä

Monilla vanhemmilla on vaikeuksia ymmärtää, kuinka arvosanat jaetaan ympäri vuoden. Arvosana 2 sisältää arvioinnin vasta vuoden toisesta puoliskosta alkaen. Akateemisten tieteenalojen hallitsemiseen liittyy välitarkastus ja loppusertifikaatit.

Tiedon välikoe on erillinen elementti koululaisten saavutusten arvioinnissa, se ei liity tämänhetkiseen opintojen suoritukseen.

Nykyinen valvonta on koululaisten koulutussaavuuksien systemaattista tarkastusta. Opettaja käyttää sitä opetustoiminnassa teemasuunnittelun mukaisesti.

Tällaisen tietotestin päätarkoituksena on seurata koululaisten koulutussaavutuksia, jotka ohjelma tarjoaa tietylle akateemiselle tieteenalalle, analysoida tulosten yhteensopivuutta koulutusstandardien kanssa ja suorittaa opiskelijoiden itsearviointi. Saatujen tulosten perusteella opettaja suunnittelee tietojen ja taitojen sopeuttamista ja rakentaa jokaiselle opiskelijalle yksilölliset kehityspolut.

Nykyisen seurannan tulokset kirjataan viiden pisteen asteikolla. Jotkut oppilaitokset päättävät arvioida nykyisen tiedon "hyväksytty" tai "hylätty" muodossa.

Yksilöllinen koulutus

Viime aikoina yksittäisissä ohjelmissa opiskelevien koululaisten määrä on lisääntynyt. Heidän yleismaailmallisten oppimistaitojensa kirjaaminen tapahtuu täysin tietylle lapselle laaditun opetussuunnitelman mukaisesti. Jos opiskelijalla on vakavia terveysongelmia, hänelle järjestetään osallistavaa koulutusta. Esimerkiksi Skypen avulla opettaja kommunikoi lapsen kanssa, järjestää hänelle koulutustilaisuuksia ja tarkistaa hänen läksynsä.

Opettajalla on oikeus miettiä omaa versiotaan arvioinneista jatkuvaa valvontaa varten, mutta loppuarvosanat asetetaan samojen sääntöjen mukaan kuin muille koululaisille. Kiistanalaisissa arvosanoissa vuosineljännekseltä, puolivuodelta tai vuodelta se määräytyy kaikkien arvosanojen välillä ja lopullinen arvosana asetetaan lapsen hyväksi.

Tärkeitä kohtia

Venäläisten koulujen ensimmäisillä luokilla käytetään uusien liittovaltion standardien mukaan luokkavapaata koulutusta.

Suorittaessaan valinnaisia ​​ja valinnaisia ​​kursseja keski- ja senioritasoilla valitaan opintopistejärjestelmä.

Arviointivaihtoehto ilmoitetaan kurssiohjelmassa ja tuodaan koululaisten ja heidän vanhempiensa tietoon. Se on myös pedagogisen neuvoston ennakkohyväksytty.

Jos akateemisella alalla ei ole erityistä käsikirjaa, opettaja voi tarjota lapsille luovia tehtäviä kokeeksi. Tämä järjestelmä soveltuu oppiaineille ja kursseille, joissa oppimisen tulosta on vaikea ilmaista klassisella viiden pisteen asteikolla.

Lopulta

Huolimatta viime vuosina venäläiseen koulutukseen vaikuttaneista innovatiivisista muutoksista, arviointijärjestelmä on edelleen tehokas työkalu opettajien työssä. Oppitunnin aikana opettaja tekee frontaalisen, yksilöllisen kyselyn ja tekee arvosanat sähköiseen päiväkirjaan.

Arviointikokeessa kaikille opiskelijoille kerrotaan aluksi kriteerit, joilla "pisteet" myönnetään. Lisäksi opiskelijoille voidaan antaa testikysymyksiä, joiden oikeat vastaukset oikeuttavat saamaan arvosanan arvioitavasta kurssista.

Tällä hetkellä käydään kiivasta keskustelua koululaisten koulutussaavutuksia arvioivan viisipistejärjestelmän kannattajien ja vastustajien välillä. Jotkut opettajat ehdottavat, että lukion arviointijärjestelmästä luovutaan kokonaan ja korvataan se testitehtävillä. Tällaisista houkuttelevista tarjouksista huolimatta venäläisessä koulutuksessa käytetään edelleen viiden pisteen vaihtoehtoa koululaisten koulutussaavutuksia arvioitaessa.