Johtajuuden periaatteet:

♦ On parempi olla mitä näyttää;

♦ On parempi olla kykenevä kuin olla.

Johtajuuden komponentit - johtajan toiminta-alue, jonka toteuttaminen mahdollistaa sen tehokkaasti vaikuttaa ihmisiin ja olosuhteisiin.

Johtajuus on ensinnäkin vastuu. Vastuuta ei voi siirtää sitä.

Kuva. 9.2. Leader-toiminnot

Merkitse johtajan päätoiminnot (kuva 9.2):

I. Leader Formhankkeen visio määrittelee tiimin toiminnan pitkän aikavälin ja tulevien tavoitteiden, kehittää hankkeen kehittämisstrategiaa käyttäen tiimin henkistä potentiaalia. Vision mosaiikasta, lopullinen kuva projektin suunnittelusta, johon joukkue menee tiimiin, koko sen olemassaolon ajan pitäisi olla tietoinen tiimin jäsenten ideoista ja ehdotuksista. Tätä kuvaa voidaan säätää ja tarkistaa, mutta juuri pääjohtajat ja motivoiva tekijä tiimiyhteistyössä. Joukkueen johtaja antaa orjatuntemuksen näkemyksen kehittämiseen ja toteuttamiseen, mutta ei koskaan edustaa tehtävää muodostaa visio joukkueen jäseneen. Se yleensä jättää tämän ominaisuuden. Vastaavasti johtaja määrittää tavoitteiden painopisteen ja strategioiden valinnan saavuttamiseksi.

II. Leader ohjaa todellisia vipuja. Virtavivut - Todelliset mekanismit hallintapäätösten täytäntöönpanemiseksi. Virtavivut sisältävät:

♦ Aulan läsnäolo. Leaderilla on oltava ilmainen pääsy korkeammille johtajille, vaikutus tiimiin, laajoihin yhteyksiin ulkoiseen ympäristöön. Jos ulkoisessa ympäristössä tai Leaderin johtamisessa on olemassa oleva vaikutusvaltainen ystävä, on tarpeen luoda henkilökohtainen kosketus viranomainen valta käyttää tai ilman. Kun käytät LED-yhteyden muodostamisessa vaikuttavaa henkilöä, johtaja vie "isäntä" ja orja on asema "vieras". Jos tämä ehto ei täyty, viranomainen menettää koko johtoryhmän. Laajemmat aktiiviset yhteystiedot johtaja tehokeskuksissa, suuri vaikutus Hänellä on.

♦ Varainhoito. Leader ei ole pelkästään taloudellisten asiakirjojen oikea allekirjoitus, vaan myös pitää hänen kätensä rahoitusvirtojen pulssissa. Sen johtavan varainhoidon siirtäminen, on suositeltavaa täsmentää:

- riippumattoman päätöksenteko-orjan vyöhykkeellä

raportointi

- valvontavyöhyke, jossa johtajalle ilmoitetaan tuloksista,

- koordinointivyöhyke,

- vyöhyke, jossa päätös on edelleen johtajan takana.

Myynti- ja toimitusvalvonta. Se, joka rakensi myyntijärjestelmä tai hankkeen tarjonta, on välttämätön persoonallisuus, jolla on elintärkeä ulkoinen viestintä tiimelle. Näin ollen tiimijohtajan "hänen kauppiaan olisit" hartioille "ryhtyä strategisesti tärkeisiin sopimuksiin, jotka yhdistävät prosessiin välittömästi orjan vapauttamisen jälkeen henkilöllä, joka tekee päätöksiä ja vastaa hankkeen listasta. Hankkeen päällikkö pitää ensimmäisen kokouksen vastuullisen henkilön kanssa on edullisesti yhdessä ryhmän jäsenen kanssa, jolla on matkalle.

Epäilemättömän viranomaisen läsnäolo. Jotkut johtajat yrittävät välttää ottamatta arvovaltaisia \u200b\u200balaisia. Leaderin johtaja määräytyy, kuinka paljon se voi hallita korkealaatuisia asiantuntijoita. Joukkueen johtaja voi tehokkaasti käyttää ajettavansa korkeaa virtaa, "mukaan lukien" ja "sammuttaa" sen vaikutuksen käskyn vuorovaikutuksella. Tätä varten on tarpeen rajoittaa selkeästi orjan vastuualueen laajuutta kaikille tiimin jäsenille, missä alalla arvovaltainen orja on asiantuntija. Jos tiimin jäsenten illuusioiden joukkue on kaikkien alueiden asiantuntija, tämä on hankkeen johtajan vakava ongelma. On tarpeen valvoa näitä illuusioita, joskus jopa keinotekoisesti määrittelee epävirallisen roolin arvovaltainen orja, joka vastaa muodollista. Tehtävän numero yksi johtajalta - lyhyessä ajassa luoda muista asiantuntijaryhmän jäsenistä eri alueet Komento vuorovaikutus. On tarpeen kuunnella huolellisesti arvovaltaisen orjan mielipiteen, kun se koskee toiminnan alaa ja kuunnella tai keskeyttää sen, kun se kaatuu muille alueille, kun se soveltaa uuden asiantuntijan lausuntoa tällä alalla. Vähitellen uudet asiantuntijat tiimin jäsenet ottavat markkinarakot ja eivät missään olosuhteissa käynnistä vanhan "viranomaisen" siellä. Tässä he ovat kiinnostuneita itsestään. Joukkue näyttää jonkin verran vahvoja asiantuntijoita yhdessä vanhan arvovaltaisen orjan kanssa. Jokainen niistä on aktiivisesti itsestään kestävä kilpailu vanhan asiantuntijan "viranomaisen" vaikutusvalta monilla aloilla.

Näin ollen seuraavat tehtävät ratkaistaan:

2. Tehokas Intraceand-vuorovaikutus muodostuu.

3. Tiimi on hyvä maaperä korkealuokkaisten "nuorten" asiantuntijoiden ammatillisen kasvun alle - alan asiantuntijat.

Johtajat ovat usein metaforisesti verrattuna Eaglesiin. Ja laillinen, kuten Orlam, johtajat ovat teräviä näkemyksiä (Insight) ja valtava luonne. Mutta kun johtajat ehdottavat, että heidän pitäisi olla yhtä yksinäisiä kuin useimmat kotkat, vertailun merkitys vääristyy. Hyvä johtaja ei koskaan toimi yksin. Kun johtaja toimii yksinäisenä vaeltajana, ottamalla kaikki vastuu itsessään, tämä haitallisesti vaikuttaa sekä siihen että tiimiin. Tämän seurauksena johtaja ja joukkue itse asuivat.

Joukkueen johtajuuden hallitus on, että useilla ihmisillä on enemmän valtaa kuin yksi, mikä tarkoittaa, että voima on määrä. Joukkueen johtajuudessa johtajuuden tärkein tuki havaitaan - antamalla viranomaista. Johtajuus korvataan uusien johtajien kasvattamalla ja koulutuksella tai niin sanottu replikointiprosessi.

Joukkueen johtajien replikointi mahdollistaa tiimin suorituskyvyn yksikköaikana. Esimerkiksi, kun johtaja kohtaa tehtävänsä ratkaisemaan ongelmia, joiden jäsentensä jäsenet ovat ja tunnin kuluessa, hänellä on mahdollisuus tavata kolme heistä, kun olet kouluttanut kolme joukkueen jäsentä ongelmien ratkaisemiseksi yhdessä johtajan kanssa voi tavata kaksitoista jäsentä samanaikaisesti. Se parantaa suorituskykyä neljäsataa prosenttia.

Johtajuuden tärkein kurinalaisuus on ongelmien ratkaisemiseksi. Leader on vastuussa strategioiden tarjoamisesta näiden esteiden voittamiseksi, jotka ovat tiimin tavoitteeseen. Joukkueen johtajuutta harjoittelussa, esteen voittamisen taakka jaetaan lainkaan ja siten lisää tiimin suorituskyvyn mahdollisuuksia.

Tehokkaan tiimin johtamisen muodostumista on kolme vaihetta:

1. Kuvittele yksilöllisyyttä.

Aloita johtaja on tarpeen tiimin ensisijaisten tavoitteiden muutoksella. Hänen ei pitäisi enää sallia itselleen pienen luonteen ongelmia ja omistautua omistamaan itsensä ja kiinnittämään huomiota vain vaikeimpiin kysymyksiin. Tämä on merkittävin ero progressiivisten organisaatioiden ja järjestöjen välillä, jotka ovat pysähtymistilassa. Kun joukkueessa on tällainen käyttäytymismalli, jossa kaikki kysymykset ja ongelmat ratkaisee johtajan, kädet liittyvät käsiin, ja heillä on mahdollisuus kehittää omaa potentiaalia.

2. Muodosta koulutuksen kulttuuri.

Johtaja tarvitsee opettaa kaikille jäsenille joukkueensa kaikkia periaatteita ja strategioita, että hän / hän nauttii päätöksenteossa ja ratkaista ongelmia ( "pelkurimainen" johtajat aina pelätä liikkeeseen oman ammattisalaisuuksia pelossa heidän offset kanssa positioita). On tärkeää, että johtaja opetti tiimin jäseniä jakamaan kollegoidensa kanssa saatuja tietoja (tämä on tärkeä koulutuksen kulttuurin muodostamiseksi). Avoin tietämyksen vaihto, kokemus ja tiedot ovat luottamusta tiimiin ja siten vahvistaa sitä. Halveksuntaa ja salainen yhteistyö ovat salaisuuden tuote.

3. Nosta uusia johtajia.

Viimeinen vaihe on se, että johtaja antaa eniten omistettuaan viranomaisen jäsenille ongelmien ratkaisemiseksi. Nämä uudet johtajat ovat vastuussa kaikista ongelmista, rajoittamalla alkuperäisen johtajan tehtäviä vain monimutkaisimmilla ongelmilla. Komentojohtajuus replikointiprosessi antaa tiimille ainutlaatuisen voiman ja mahdollisuuksia sen tutkintasuunnitelman ansiosta; Näin ollen poistaa riskin johtamisen jatkuvuuden pysäyttämisestä puuttuessa tai hylkäämään alkuperäisen johtajan.

Johtajuus on tehokas työkalu; Ja että joukkue voi voittaa kaikenlaisia \u200b\u200besteitä, tämän työkalun on toimittava asianmukaisesti. Näin ollen johtajuuden hallitusta ei pidä keskittyä yhdestä henkilöstä; Absoluuttinen voima huolehtii jopa hyvistä aikomuksista. Kuitenkin johtajuuden voima, jaettu koko tiimiin ja jota käytetään osana tehtävän yhtenäisyyttä, on ihanteellinen tapa käyttää tätä voimaa liiketoiminnassa.

Johtajuus on yksi suorituskykyyn vaikuttavista sosioekonphoneologisista tekijöistä. Johtajuuspotentiaali on joukko psykologisia ominaisuuksia, jotka täyttävät tiimin tarpeet ja hyödyllisin ongelmatilanteen ratkaisemiseksi, jossa tämä joukkue sai. Johtajuus on ensisijaisuus konsernin toiminnan stimuloinnissa, suunnittelussa ja järjestämisessä. Takana kyky johtaa johtajuutta tällaisia \u200b\u200bkiinteitä ominaisuuksia kuin "vaara vaaraksi", "hallinta kyvyt" ja korkea "henkilökohtainen toiminta".

"Vaarallisessa konferenssissa" ymmärretään korkea hyötysuhde stressiä sekä herkkyyttä mahdollinen vaara Ja peloton.

Vaihtoehtoiset edellytykset, asianmukaiset johtajan sopivin rooli ovat tiimintorjunnan mestaruuskilpailussa konsernin toimien järjestämisessä hyökkäävissä toimissa valitsemalla strategian ja tiimikäyttäytymisen taktiikkaa. Herkkyys koostuu johtajan kyvystä ennakoida stressaavia olosuhteita ja niiden kehitysvaihtoehtoja. Pelottomuus ilmoitetaan ehdollisesti laadulla, jonka avulla johtaja pidempään kuin kaikki kestävät uhkia siihen ja palautetaan nopeammin vaurioiden jälkeen.

Hallinnon kykyjen rakenteessa konsernin aggressiivisuuden (konflikti) tukahduttamistoimet ja konsernin heikkoja jäseniä, jotka suunnittelevat konsernin tulevia toimia.

Leaderin korkea henkilökohtainen toiminta sisältää laajan valikoiman yksityisiä ilmentymiä - aloitteesta ja yhteydestä fyysiseen liikkuvuuteen ja taipumus muodostaa tilapäiset ammattiyhdistykset eri ryhmän jäsenten kanssa.

T. Zinkevich-EvStigneeva kirjassa "Tehokas joukkue: askeleet luomaan" jakaa kaksitoista vaatimusta tiimin potentiaalisen johtajan osalta:

1. Leaderin on oltava organisaation arvoja, jotka uskovat tehtäväänsä.

2. Leaderin pitäisi pystyä kehittämään organisaation kanssa.

3. Leaderilla on oltava hyvät organisaatiokykyiset kyvyt; Aloittaminen toimia, katso lopullinen tavoite.

4. Leader on tarkkaavainen ihmisille, pystyä näkemään ennen kaikkea luovia kykyjä. Dating, ymmärtää kaikkien yksilöllisyys.

5. Leader ei saa käyttää tietämystä ihmisten heikkouksista manipuloida niitä (tietoinen herättää syyllisyyden, kiristyksen, uhkien, jne.).

6. Leaderin on oltava positiivinen ajattelu: Tietoisesti omat syvyydet ja toimi niiden mukaisesti; eivät vääristä tietoa omien sisäisten ristiriitojen ja ratkaisemattomien konfliktien perusteella; usko menestykseen, luo positiivisia ajatuksia; Vaikeissa tilanteissa etsiä aina ulos ulos, älä kuulu epätoivoon.

7. Leaderin olisi voitava rehellisesti ja objektiivisesti analysoida omia toimia ja päätöksiä sekä ihmisten toimintaa, jotka luottivat häneen.

8. Leader on "joukkueen mies" eikä yksilöllinen tai erakko; Olla suuri kommunikaatiokulttuuri.

9. Leaderilla on oltava sisäinen "kunniakoodi" ja "luonnetta".

10. Leaderin pitäisi pystyä luovuttamaan omat ja muukalainen aika, selvästi nimenomaiset painopisteet työssä.

11. Leaderin pitäisi pystyä kohtaamaan työmäärää ja toimenpiteitä voimien palauttamiseksi (molemmat itselleen ja muille).

12. Leaderin pitäisi pystyä saavuttamaan synergiaetuja: tiimin kollektiivisen mielen erityinen energia, tiimin jäsenten pyrkimysten yhtenäisyys.

Peter Drager sanoi: "Ohjaus on taidetta oikein, ja johtajuus on taidetta tehdä oikeita asioita." Itse asiassa tämä johtaja pystyy innostamaan ihmisiä esille ja työtä ihmeitä, ja jos hän on edelleen strateginen johtaja, hänen tiiminsä on "tuomittu menestykseen".

P. Drakerin mukaan samankaltaisten ihmisten yhtenäinen ryhmä, jonka tunnustettu johtaja, tavalliset ihmiset pystyvät tekemään poikkeuksellisia asioita.

Leaderin tehtävä sisältää työntekijöiden vapauttamisen pelon tunne ennen epäonnistumista. Luottamuksen puuttuminen omiin kykyihinsä rohkaisee A. Weismanin mukaan "tavallisten" esiintyjien tavanomaiset ryhmät toteuttavat tavoitteiden baarin. Mutta ehtoollinen tarkoittaa korvaamista, ja tämä on suurimman menestyksen vihollinen elinkeinoelämässä. Voittajajoukkueen pitäisi olla valmis tapaamaan esteitä ja virittää voittamaan ne. Virheitä, konflikteja olisi pidettävä mahdollisina "kasvupisteet" signaaleina organisaation muutosten kiireellisestä tarveesta.

Leader on velvollinen vakuuttamaan alisteistaan, että heidän ei pitäisi pelätä vaikeimpia tehtäviä, joilla heillä on oikeus riskiä siitä, että virheet tulevat usein menestykseen.

Ryhmä Eum 505.

Swedov Olga

Essee aiheesta "johtajan rooli tiimin muodostumisessa ja toiminnassa"

Tällä hetkellä yritykset toimivat armollisen kilpailun olosuhteissa, joten on tarpeen luoda vahvoja joukkueita, jotka voivat voittaa esteet ja saavuttaa suuren tuloksen. Kaikki nykyaikaisten yritysten pyrkimykset pyrkivät luomaan tehokas tiimi. Se tunnetaan myös ja todistettu lukuisilla esimerkeillä, joita yhteiset ponnistelut voidaan aina saavuttaa ja tuottaa parempia tuloksia. Jos tiimi on tarkoitus kouluttaa, sitten tiimityön kustannuksella on mahdollista juhlia menestystä kaikilla toiminta-alueilla. Onnistuneet joukkueet käyttävät kykyjen synergiaa ja jäsentensä energiaa siten, että 1 plus 1 antaa tuloksen vähintään 3 (ja usein paljon). Sanassa, kun komento toimii yksinkertaisesti, kokonaistulos on paljon suurempi kuin sen osien summa.

Joukkue voidaan määritellä ihmisryhmänä, joilla on korkea pätevyys tietyllä alueella ja niiden organisaation toiminnan kannalta kaikkein omistautunut yhteinen tavoite, jotta ne toimivat yhdessä yhdessä heidän työnsä koordinoimiseksi. Monet ryhmän muodostumisen ja toiminta-alan asiantuntijoiden tutkimukset osoittavat, että mikään tekijä ei aiheuta suurempia etuja ja etuja kuin tehokas johtajuus. Johtajuus on välttämätön, jotta joukkueen ryhmä kääntyy tiimiin ja muuttaa ne voimaan, mikä on kestävä kilpailuetu. Johtajat tietävät, miten ihmiset alkavat työskennellä yhdessä ja miten motivoida heitä yrittääkseen paljastaa täysin kykynsä. Johtajat osaavat myös tasapainottaa tiimin jäsenten yksittäisiä pyrkimyksiä viittauksella synergian luomiseen - yleinen tulos, joka on paljon suurempi kuin tiimin jäsenten yksittäisten maksujen määrä. Kuten orkesterijohtimen tai jalkapallojoukkueen valmentaja, tehokas johtaja saavutetaan pelaajilta, joita he ensin pyrkivät saavuttamaan korkeimman komennon tuloksen eikä henkilökohtainen. On selvää, että joukkueet, joissa on johtajia, voivat saavuttaa kaiken tämän paljon nopeammin kuin joukkueet ilman johtajia.

Sana johtaja tulee englanninkielisestä lyijystä. Joten johtaja on johtava, eteenpäin. Leader on tiimin tärkein jäsen, jolla on suuri henkilökohtainen asema, jolla on vahva vaikutus alaisten lausuntoon ja käyttäytymiseen tavoitteen saavuttamiseksi. Täydellinen johtaja Belbinan mukaan, on rauhallinen henkilö, joka säteilee luottamusta, tiimin pelaajan ominaisuuksilla, joka paljastaa muiden ihmisten kyky hyvin ja osaa käyttää niitä.

Itse asiassa tiimin johtajan tärkeimmät vastuut ovat samanlaisia \u200b\u200bkuin kaikki pomo. Lisäksi johtajan on kuitenkin kohdattava ja ratkaista ainutlaatuiset johtotehtävät. Joukkueen tehokas johtaja olisi alusta alkaen ymmärrettävä rooli, jonka tehtävänä ei ole rajoitettu yksinomaan hallitsemalla tai valvomalla tiimin suorituskykyä, vaan ne sisältävät apua tiimin yhteenkuuluvuudesta ja kunkin henkilökohtaisen potentiaalin toteutumisesta joukkueen osallistujat. Leaderin tulisi olla esimerkki alaisille ja käsikirjan tehtävien takaaja. Harkitse enemmän kuin johtajuus tai johtoryhmä johtaa hienosti toimintaryhmän muodostumiseen ja tavoitteiden täydellisempää ja nopeaa toteutusta.

Tiimi on järjestelmä ja miten missä tahansa järjestelmässä on oma elinkaari. Ei ole jäykkiä luokittelua tiimin elämän ajan. Vain asiantuntijat uskovat, että usein, kun tiimin jäsenet toimivat yhdessä tehtävässä tai hankkeessa, tapahtuu tietty tapahtumajärjestys.

Joukkueen muodostumisen alussa tapahtuu ylimääräinen energia. Tästä ylimääräisestä ylimääräisestä huolimatta on epätodennäköistä, että se riittää pitkään. Tiimin olisi voitettava sisäiset ristiriidat ja epäilykset (jossain vaiheessa) ennen kuin todella yhtenäinen joukkue muodostuu. Tämä prosessi Se aiheuttaa riskejä, mutta tämä on välttämätön tapa luoda tiimin säännöt. Tiimin jäsenten aikomusten ja yhteenkuuluvuuden selkeys johtaa korkeampaan suorituskykyyn kuin työryhmässä. Tehtävien suorittamisen jälkeen komennot hajoavat usein. Tiimin kehitysvaiheiden tärkeimmät ominaisuudet ja johtajan rooli kussakin niistä vähenevät pöydälle:

Joukkueen muodostumisen ja toiminnan vaiheet

Tasot	Lyhyt kuvaus jstk	Johtajan rooli
Muodostus	tämä ei ole vielä joukkue, vaan yksittäisten yksilöiden yhdistelmä; on keskustelu hyvin yleinen Tiimin nimitykset, sen tavoitteet, koostumus, työmekanismit jne. ihmiset ovat varovaisia \u200b\u200bniiden ilmentymisessä ja pyrkivät vaikuttamaan toisiinsa; pelot ja vaihtelut ovat mahdollisia, jotka eivät ole selkeä käsitys joukkueen tulevasta työstä; jakaminen kaikki ymmärrys on läsnä hieman; alhainen sitoutuminen tiimin etuihin.	käyttöön tiimin jäsenet toisiinsa, jos ne eivät tunne; luo rento ja mukava ympäristö; anna tiimi selkeä suunta ja selkeä tavoite; osallistua tiimin jäseniin suunnitelmien kehittämisessä, roolien hienostuneisuus ja tunnistaa tapoja työskennellä yhdessä; anna työn aloittamiseen tarvittavat tiimitiedot.
Laukaisu (poraus)	ihmiset "auki" ja tunnistaa yksittäiset tavoitteet ja odotukset; erimielisyydet ja ristiriidat ovat pinnalla; tiimin nimittäminen, johtamistyyli, ryhmä roolit, vuorovaikutuksen mallit ja käyttäytyminen - kaikki voidaan kyseenalaistaa ja riitauttaa; tiimin sisäiset ongelmat menevät etupuolelle; tunteet löytävät ilmaisunsa; saattaa olla ihmissuhteinen konflikti; vetoaa aiempiin tapauksiin ja ongelmiin; valmis ottamaan yhteistyön riskiä; tiimin jäsenet tarkastetaan kollegoistaan \u200b\u200bja oppia lisää itsestään.	auttaa tiimiä ratkaisemaan onnistuneesti riidat; varmistetaan keskustelu ja rakentava keskustelu ongelmista. innostaa tiimiä tavoitteiden saavuttamiseksi; tutustu vahvaan I. heikot sivut Jokainen tiimin jäsen; kannustaa tiimin jäseniä lisäämään vastuuta ja uusia velvoitteita; kehittää ja toteuttaa sopimuksia tiimin jäsenten toimivaltuuksista ja päätösten tekemiseksi; tiimi voi hylätä tunnustetun johtajan ja määrittää vaihtoehtoisen tavan hallita sen asioita.
Säännöstely	normien ja työmenetelmien perustaminen; hyväksyttävän ohjaustyylin muodostuminen; roolien jakautuminen ja vuorovaikutuksen mallien muodostuminen; yhteistyön ja keskinäisen tuen kehittäminen, vahva luottamus; päätöksentekomenettelyjen, valvonnan ja palautteen muodostuminen;	varmistaa sellaisten normien ja mekanismien muodostumisen, jotka edistävät tiimin tehokasta työtä; koordinoida jokaisen ryhmän jäsenen pyrkimyksiä yhteisten tavoitteiden ja arvojen kanssa; edistää tiimi yhteenkuuluvuutta.
Toiminta	tiimi on yhdistetty ja voi toimia tehokkaasti sen tavoitteiden saavuttamiseksi; yleinen käsitys ongelmista; keskinäinen tuki ja keskinäinen avunanto; mukava ilmapiiri, joka stimuloi uusien korkeuksien saavuttamista; tiimin jäsenten kehittäminen, ammatillinen ja henkilökohtainen kasvu.	arvioida säännöllisesti tiimin työn tehokkuutta ja sen toiminnan tuloksia; anna palautetta tiimijäsenille; siirtää lisävaltuuksia tiimin jäsenille; keskustele tiimiehdotusten jäsenten kanssa toiminnan parantamiseksi;
Uudelleenjärjestely tai hajoaminen	purkaminen tai uudelleenmuodostus tiimin sen suorittamisen jälkeen; vaihtoehto on mahdollista myös ennen uusien tehtävien tiimi.	ilmoita tiimin jäsenille tulevista muutoksista (vähentävät muutoksiin ja siirtymiin liittyvät jännitteet); arvioida niiden tekemää työtä ja mitä he ovat oppineet; kannusta tiimin jäseniä varmistamaan, että he eivät menetä yhteyttä toisiinsa ja tuettuja suhteita

Näin ollen johtajan rooli on avain tiimiin, jolla on tietty vaikutus, sen on motivoi ryhmän jäsenten toimintaa, tarjota konsernin sisäisen tasapainon ja tyytyväisyyden ja samalla lähettää ja koordinoida ryhmän ponnisteluja sen saavuttamiseksi . Siksi yritykset kiinnittävät paljon huomiota johtajien valintaan ja valmisteluun, edistävät niiden pätevyyden parantamista ja erilaisia \u200b\u200bkoulutuksia ja seminaareja.

Kirjallisuus

1.R. Meredith Belbin - Teamin johtajat. Secrets of menestys ja aiheuttavat epäonnistumisia. Julkaisija: Hippo, 2003

2. Magazine "Ohjaaja", toukokuu 2009, M. Yakubovich "johtoryhmät".

3. Pugachev V. P. Henkilöresursseja. M. 2002.

4. Yakhontova E. S. Hallinnon johtamisen tehokkuus. M. 2002.

5. http://www.tqmxxxi.ru/courses/ PRICT_MAN / TR / Team / TR-Team-Stages.htm

Lyhyt kuvaus

Tällä hetkellä yritykset toimivat armollisen kilpailun olosuhteissa, joten on tarpeen luoda vahvoja joukkueita, jotka voivat voittaa esteet ja saavuttaa suuren tuloksen. Kaikki nykyaikaisten yritysten pyrkimykset pyrkivät luomaan tehokas tiimi. Se tunnetaan myös ja todistettu lukuisilla esimerkeillä, joita yhteiset ponnistelut voidaan aina saavuttaa ja tuottaa parempia tuloksia. Jos tiimi on tarkoitus kouluttaa, sitten tiimityön kustannuksella on mahdollista juhlia menestystä kaikilla toiminta-alueilla. Onnistuneet joukkueet käyttävät kykyjen synergiaa ja jäsentensä energiaa siten, että 1 plus 1 antaa tuloksen vähintään 3 (ja usein paljon). Sanassa, kun komento toimii yksinkertaisesti, kokonaistulos on paljon suurempi kuin sen osien summa.

Johdanto ................................................. ................................... 2

Luku 1: Teoreettinen perusta Johtajuusongelmat nykyaikaisissa olosuhteissa……………………………………………………………………………..4

1.1. Lehden teorioiden olemus……………………………………………4

1.1.1. Käyttäytymismahdollisuuden ydin ................................. ... 12

1.2. Motivaatio ja johtajuus: Laji, Ominaisuudet……………….….18

1.3. Johtajuus mekanismina organisaatioiden kilpailukyvyn parantamiseksi…..………………..…………...27

1.3.1. Johtajuuden roolin määrittäminen järjestelmän laatujärjestelmässä ..28

1.4. Uuden sukupolven johtajat: Ominaisuudet, johtajien valmistelu…...48

1.5. "Team": n käsitteen sisältö, ominaispiirteet……...57

Luku 2: Johtajuuspalkkiot nykyaikaisissa venäläisissä olosuhteissa…………………………………………………………………………….62

2.1. Kuinka saavuttaa menestys, alkaa "tyhjästä"?…………………………..62

2.2. Manuaalinen henkilökunnan suuntautuminen - Onko se helppoa?……………………………………………………………..……..66

Päätelmä ................................................. ............................. ..69.

Luettelo viitteistä ............................................... ................... .72

Johdanto

Kurssin työ on omistettu johtajuuden ongelmaan nykyaikaisissa olosuhteissa. Tämän ongelman merkitys selitetään johtajan selkeän määritelmän ja samalla yhä enemmän johtajan ja johtajuuden arvoa nykyaikaisessa maailmassa. Tällä hetkellä tämä sana kuulostaa useammin ja useammin eri seminaareja ja koulutuksia, jotka tekevät tavoitteen kouluttaa johtajuutta, mutta silti ei ole yksittäistä käsitystä, joka selittää tämän termin ydin.

Johtoryhmän historiassa oli yleensä kolme lähestymistapaa johtajuuden tutkimukseen: lähestymistapa henkilökohtaisten ominaisuuksien, käyttäytymis- ja tilanteiden asemasta. Mutta mikään näistä lähestymistavoista ei antoi eheyttä ongelman oppimisessa.

Selkeän määritelmän puuttuminen ei kuitenkaan estä nykyaikaisia \u200b\u200bjohtajia pyrkimään johtajuuteen. Ehkä, sitten vähän, mitä tutkijat sopivat mielestä, tämä on, että nykyaikaisen johtajan pitäisi olla johtaja. Lisäksi johtaja, jonka takana oleva joukkue on, mikä puolestaan \u200b\u200bmahdollistaa liiketoiminnan tehokkaamman ja menestyksen.

Tiimi on erotettava "pienistä ryhmistä", joita pidetään psykologiassa . Toisin kuin pieni ryhmä, joukkue koostuu aina ammattilaisista, jotka pyrkivät aina ratkaisemaan liiketoimintaongelma, aina ensinnäkin toimii ja vasta sitten toisaalta. Siksi aksentteja ja johtajuutta, ja tiiminhallinta on melko siirtynyt liiketoimintaan kuin emotionaaliseen palloon.

Toisessa luvussa käsitellään kahta esimerkkiä. Ensimmäisessä osassa on "menestystarina" Rustam Tariko, joka tämä hetki Hän on ruostesiryhmän omistaja. Toisessa osassa on esimerkki käsikirjasta, jossa on henkilöstön suuntaus (perustuu haastatteluun Mllas Factory A. Ponomarevin johtajan kanssa).

Siten työn tavoitteena on yrittää tiivistää tietoja johtajuudesta nykyaikaisessa maailmassa ja jakaa tärkeimmät ominaisuudet ja ominaisuudet; Paljastaa "tiimi" käsitteen olemus. Selitä johtajuuden ja joukkueiden merkitys nykyaikaisissa olosuhteissa.

Tätä tarkoitusta varten katsotaan ensisijaisesti lähestymistavoita johtajuuden ja sen tyyppien tutkimukseen. Huomiota maksetaan yhtiön laatujärjestelmässä, sen arvo paljastuu yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseksi. Yksi mahdollisista oppimismenetelmistä, "kertojan menetelmä" annetaan myös. Ensimmäisen luvun lopussa paljastuu "tiimi" käsitteen olemus. Tiimiin kuuluvat tärkeimmät ominaisuudet ja erottavat sen muista ryhmistä.

Kurssityötä kirjoitettaessa käytettiin kotimaisia \u200b\u200bja ulkomaisia \u200b\u200btutkijoita tutkimuksen ongelman alla. Täydellinen luettelo vertailulähteistä sisältää 30 kohdetta.

Luku 1: Johtajuusongelman teoreettiset perusteet nykyaikaisissa olosuhteissa.

1.1. Johtava teoria: tyypit, sisältö.

Johtajuus on kyky vaikuttaa sekä erilliseen persoonallisuuteen että ryhmiin, joilla pyritään kaikkien tavoitteiden saavuttamiseksi organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Käännetty Englannin johtaja tarkoittaa "pää", "komentaja", "luku", "Leader", "Esittelijä".

Ryhmä, joka ratkaisee mielekkäästä ongelmasta aina ratkaisemaan sen. johtaja. Ilman johtajaa ei voi olla olemassa.

Leader voidaan määritellä henkilöksi, joka voi yhdistää ihmisiä kaiken tarkoituksen saavuttamiseksi. "Leader": n käsite muuttuu vain "tavoitteen" käsitteellä. Itse asiassa naurettava johtaja ei ollut tavoitetta.

Mutta saada tavoite ja saavuttaa se itse, yksin - ei riitä johtajalle. Leaderin kiinteä omaisuus on ainakin yksi seuraaja. Leaderin rooli on kyky neuvotella ihmisistä varmistaa tällaisten yhteyksien olemassaolo järjestelmän ihmisten välillä, jotka edistäisivät erityisten tehtävien ratkaisemista yhdellä tavoitteella. Että johtaja on elementti ihmisten järjestelmän järjestämisestä.

Nykyaikaisessa hallinnoinnissa johtaminen on ominaista epäselvä:

1) Johtajuus on olemassa eräänlainen voima,jonka spesifisyys on ylhäältä suunta, ja tällaisen tehon kantaja ei ole enemmistö vaan yksi henkilö tai pieni ryhmä henkilöryhmä - "yksi tai useampi henkilö" (J. Blondez);

2) Johtajuus on johtoasema, päätöksentekoon liittyvä sosiaalinen asema,tämä on ohjaustoimisto. Yhteiskunta on monimutkainen, hierarkkisesti järjestelmä Sosiaaliset tilat ja niiden sosiaaliset roolit. Pään sosiaalinen asema ehdottaa ja vaatii jopa sosiaalisen roolin täyttämistä Leaderin tavalla; Johtajuus on "asema yhteiskunnassa, jolle on ominaista kyky hänen kasvonsa ohjata ja järjestää joidenkin tai kaikkien jäsentensä kollektiivinen käyttäytyminen" (L. Danton);

3) Johtajuus - tämä vaikuttaa muihin ihmisiin.(V. Katz, L. Edinger), mutta ei mitään, vaan vastaavat seuraaviin ehtoihin: a) vaikutuksen pysyvyys -tämä ei ole kertaluonteinen lyhyen aikavälin vaikutus (terroristi, joka otti lentokoneen, ei voida pitää johtajana), b) vaikutuksen leveys -vaikutus toteutetaan kaikilla ryhmän jäsenillä; sisään) selkeä prioriteetti vaikuttijohtajan ja orjan epäsymmetrisen, yksipuolisen suuntauksen johtajasta ryhmän jäsenille d) Organisaation johtaja luottaa voiman suoraa käyttöä, mutta uskottavuutta tai laillisuuden tunnustaminenkäyttöohjeet. Diktaattori, tilausryhmän voima jättämisessä, ei yhdistä johtajaa (vankilavalvoja). Kaikki tutkijat eivät ole tämän kanssa samaa mieltä (Blondez myöntää pakottamisen järjestelmän käyttöön);

4) johtajuus on luonnollinen sosio-psykologinen prosessi konsernissa,ryhmän jäsenten käyttäytymisestä käyttäytymisen henkilökohtaisen viranomaisen vaikutus. Henkilön käyttäytyminen vaikuttaa käyttäytymiseen, suhteeseen, toiseen henkilöön. Vaikutus voidaan tarjota ideoiden, suullisen ja kirjallisen sanan kautta ehdotuksen, vakaumuksen, emotionaalisen infektion, pakotuksen, henkilökohtaisen viranomaisen ja esimerkin avulla.

5) Johtajuus on epävirallinen ilmiö, se on emotionaalisen ja psykologisen yleisyyden symbolija näytteen käyttäytyminen jäsenille. Asema on yleinen isänmaallinen psykologia. Krichevsky toteaa, että johtajan rooli syntyy spontaanisti, se ei ole henkilöstön aikatauluja, johtajuus on psykologinen ilmiö, kun taas johtajuus on sosiaalinen.

Johtajuus on aina aste, vaikutusvallan vahvuus, joka riippuu johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien suhteesta niiden ominaisuuksilla, joita hän yrittää vaikuttaa ja tilanne, jossa tämä ryhmä sijaitsee.

Näkymän näkökulmasta ratkaistu tehtäviä myöntää:

1) Kotitaloustyyppi johtajuus (ja koulu, opiskelijaryhmät, vapaa-ajan yhdistykset, perhe);

2) Sosiaalinen johtajuus (tuotannossa, ammattiyhdistysliikkeessä eri yhteiskunnissa: urheilu, luova jne.);

3) poliittinen johtajuus (valtio, julkiset henkilöt).

Kotitalouden johtajan, poliittisen johtajan johtajan välillä on epäilemättä yhteys. Ensimmäisellä on aina kyky siirtyä toisen tyypin johtajille.

Johtajuus ja opas.Kova vastustus on tuskin laillinen - käsitteet ovat lähellä, hallinta toimii yhteisenä luokana, ei sattumalta englanniksi, saksan ja useiden muiden eurooppalaisten kielten, hallinnon ja johtajuuden merkitsemällä sama sana leadrisyys. (eng.) ja Fuhrungue- M..), Sosiologiassa ja poliittisessa tutkimuksessa erotetaan muodollinen ja epävirallinen johtajuus, mikä merkitsee termien suhdetta hallinnon käsitteeseen. Muodollista johtajuutta pidetään tiettyyn henkilöön ensisijaisena vaikutuksena organisaation jäsenille, jotka perustuvat tämän henkilön hallitsevaan asemaan julkisessa hierarkissa. Johto on aina muodollinen johtajuus. Epävirallista johtajuutta tulkitaan subjektiivisena kyvyn, ihmisen valmiuden ja kyvyn täyttämiseksi johtajan roolin sekä konsernin johtajuuden oikeuksien tunnustaminen. Epävirallinen johtaja ei aina ole johtava asema.

Leader ja Manager.Länsimaisessa kirjallisuudessa nämä käsitteet erottavat nämä käsitteet seuraavien parametrien mukaisesti: 1) Johtamisongelmien sisältö - johtaja huolehtii nykyisten ongelmien tehokkaasta suorituskyvystä, ratkaisee tiettyjä osittaisia \u200b\u200bongelmia, johtaja ymmärtää, kehittää innovatiivisia ideoita, asetetaan perusteet tulevaisuuden tehtävien ratkaisemiseksi (IO COTER, USA); 2) Vaikutus henkilöstöön - "Johtajat pakottavat ihmisiä tekemään mitä he tarvitsevat, johtajat aiheuttavat ihmisten halu tehdä mitä tarvitset" (Lee Jackson, tunnetut amerikkalaiset teoreettiset ja johtamiskäytännöt "tusina kultaista ajatuksista"). "Johtajat ovat ihmisiä, jotka pystyvät tunnistamaan kaikki parhaat toisissa. Organisaation johtajat voivat olla niin paljon kuin haluat, johtajat ovat aina vähän. " Järjestäjä, jolla on organisatoriset kyvyt, pystyy nopeasti ja asianmukaisesti arvioimaan tilannetta, jakamaan tehtävät, jotka tarvitsevat ensisijaisen täytäntöönpanoa, erottaakseen hedelmättömästä työstä, joka tarkkailee tarkkaan ongelman ongelman ajoituksen. Ajatus siitä, että kykenevän järjestäjän tärkein erotuskyky on kyky löytää nopeasti tehokkaita tapoja ja keinoja ongelmien ratkaisemiseksi vahvistetaan jokaisessa vaiheessa. Mielenkiintoista, sanoen tältä osiltaan Napoleon Bonaparte: "Genius koostuu siitä, että olen omaksunut kaikki vaikeudet, joissa on yksi nopea ilme, mutta samaan aikaan kaikki resurssit näiden vaikeuksien voittamiseksi; Tämä on velvollinen ylivoimaan muille. "

Ihmisten käsikirjojen lahjakkuus perustuu koko sosioekonphonelogisten ominaisuuksien ja ominaisuuksien monimutkaiseen monimutkaiseen. Luottamus ja rakkaus massojen johtajalle on suuri rooli. Luottamus johtajalle on hänen korkeiden etujensa tunnustaminen, viranomaisen ansioiden tunnustaminen, jonka tehtävänä on tarpeellisuutta, oikeellisuutta ja tehokkuutta. Tämä on sisäinen sopimus viranomainen, halukkuus toimia sen laitosten mukaisesti. Loppujen lopuksi on mahdollista mahdollistaa ilman pakottavien varojen puuttuminen vain luottamuksen perusteella. Ja luottamus Tämä tarkoittaa, että ihmiset ovat kotimaisessa harmoniassa ja unionissa johtajan kanssa.

Altistumisjohtajien mekanismien rakenne massassa riippuu seuraajien ominaisuuksista. Leader on voimakkain riippuvuus kollektiivisesta. Ryhmä, jolla on johtaja, on malli - se edellyttää todellista johtajaa, toisaalta sen noudattamista ja toisaalta kyky ilmaista konsernin etuja johtajalta. Ainoastaan \u200b\u200btämän kunnon seuraajat eivät vain ylitä johtajansa, mutta he haluavat mennä sen taakse. Se sopii henkilöön johtajan rooliin, riippuu ensisijaisesti muiden ihmisten paremmuuden tunnustamisesta, eli asiakkaille, jotka innostavat uskoa Häneen, kannustavat heitä tunnustamaan hänen vaikutuksensa itselleen. Luonnollinen johto - kun vaikutusvalta tulee tunnustamisesta johtavan johtajan muille ja henkilökohtaiseen ylivoimaisuuteen. Ei ole tärkeää, että johtajalla on paremmuuden ominaisuudet, mutta se, että hänen kannattajansa uskovat, että hänellä on nämä ominaisuudet.

Leaderin vaikutus riippuu aina tilanteesta. Korkeampi älykkyys, valmistelu tai kokemus voi olla osittainen perusta johtamiseen. Tyypillisesti määräävän aseman kaltevuus on olennaisesti tärkeä, nimittäin kyky käyttää ihmissuhteiden aloitetta, ohjata muiden huomiota, tarjota heille ratkaisuja, kyky "puhua heidän kannattajiensa kielellä". Leaderin rooli on pantava näkemys kannattajiensa sovittuun toimintaohjelmaan. Leader voi johtaa kannattajiaan suuntaan, jossa he haluavat mennä.

Leaderin arvoa ei käytetä vain uusien ryhmien muodostumiseen. Se tekee myös tärkeän tehtävänsä ylläpitää yhteenkuuluvuutta jo olemassa oleviin ryhmiin.

Leader on sellainen henkilö, joka suhteessa ryhmään voidaan pitää peilinä. Heillä voi olla vain sellaiset ominaisuudet, jotka ovat tervetulleita ja odotettavissa tässä ryhmässä. Siksi "transplantaatio" johtajasta toiseen ryhmään tai sen nimittämiseen ylhäältä johtajana tehottomasti.

Miksi henkilö tulee johtavaksi? Johtajuuden määrittelyyn on useita lähestymistapoja.

Lähestymistapa henkilökohtaisten ominaisuuksien sijainnista.Johtajuus, johtajuus tuli tutkimuksen kohde, kun 1900-luvun alussa alkoi opiskella hallintoa ensimmäistä kertaa. Kuitenkin vain vuosina 1930-1950. Ensimmäistä kertaa opiskella johtajuutta suuressa mittakaavassa ja järjestelmällisesti. Nämä varhaiset tutkimukset, joilla pyritään tunnistamaan tehokkaita johtajia ominaisuuksia tai henkilökohtaisia \u200b\u200bominaisuuksia. Johtajuuden henkilökohtaisen teorian mukaan tunnetaan myös suurten ihmisten teoriaksi, johtajien parhaimmillaan on tietty yhteinen kaikki henkilökohtaiset ominaisuudet. Tämän ajattelun kehittäminen voidaan väittää, että jos nämä ominaisuudet voitaisiin tunnistaa, ihmiset voisivat oppia kouluttamaan heitä itsessään ja siten tulevat tehokkaiksi johtajiksi. Jotkut näistä tutkituista ominaisuuksista ovat älykkyyden ja tietämyksen taso, vaikuttava ulkonäkö, rehellisyys, terve järki, aloite, sosiaalinen ja taloudellinen koulutus ja suuri itseluottamus.

40-luvulla tiedemiehet alkoivat tutkia kerättyjä tosiseikkoja henkilökohtaisten ominaisuuksien ja johtajuuden suhdetta. Valitettavasti sadoista tutkimuksesta huolimatta he eivät tulleet yksittäiseen lausuntoon ominaisuuksista, jotka varmasti erottavat suurimman johtajan. Eräässä tutkimuksessa todettiin, että vain noin 5 prosenttia johtajien henkilökohtaisista ominaisuuksista yhteensä neljä tai viisi tutkimusta. Vuonna 1948 StogDille on laatinut laajan tarkastelun johtajuustutkimuksesta, jossa todettiin, että henkilökohtaisten ominaisuuksien tutkiminen on edelleen ristiriitaisia \u200b\u200btuloksia. Hän havaitsi, että johtajat olivat pääsääntöisesti tunnustaneet älykkyyttä, haluamista, luotettavuutta, vastuuta, toimintaa, sosiaalista osallistumista ja sosioekonomistusta asemaa. Stogdille kuitenkin totesi kuitenkin, että eri tilanteet tehokkaat johtajat Löysi erilaisia \u200b\u200bhenkilökohtaisia \u200b\u200bominaisuuksia. Sitten hän päätteli, että nykyiset käyttäytymistieteilijät olisivat samaa mieltä: "Henkilö ei tule johtajaksi vasta johtuen siitä, että hänellä on joitain henkilökohtaisia \u200b\u200bkiinteistöjä" .

Johtopäätös, jonka mukaan tällaisia \u200b\u200bhenkilökohtaisia \u200b\u200bominaisuuksia ei ole,, mikä on läsnä kaikissa tehokkailla johtajilla, on usein todiste siitä, että johtamistehokkuus on tilanne. StogDill itse uskoo kuitenkin, että hänen näkökulmansa ei ole riittävästi johtajuuden henkilökohtainen luonne. Hän väittää, että on olemassa hyviä todisteita siitä, että eri tilanteissa vaaditaan erilaisia \u200b\u200bkykyjä ja laatua. Vaikka hän ei soita lähestymistapaan hallintaan henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta, Stogdill päättelee "Päällysteen henkilökohtaisten ominaisuuksien rakennetta olisi liityttävä hänen alaistensa henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, toimintaan ja tavoitteisiin" .

Käyttäytymismahdollisuus. Käyttäytymismahdollisuus on luonut perustan suuntaviivojen tai käyttäytysaiheiden tyylin luomiseksi. Tämä on tullut merkittävä panos ja hyödyllinen väline johtajuuden vaikeuksien ymmärtämiseksi. Pettymys lähestyy johtajuutta henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta tehostettu noin samana ajanjaksona, jolloin johdon teoriassa alkoi saada vahvuutta Behevioristikoulu. Näin ollen ei ole yllättävää, että toinen lähestymistapa johtajuuden tutkimukseen keskittyi pään käyttäytymiseen. Käyttäytymismenetelmän mukaan johtajuutta koskeva tehokkuus määräytyy pään muiden kuin henkilökohtaisten ominaisuuksien avulla, vaan pikemminkin hänen käyttäytymisensä suhteessa alaisiin. Huolimatta siitä, että käyttäytymismahdollisuus on edistynyt johtajuuden tutkimukseen, keskittyen pään todelliseen käyttäytymiseen, joka haluaa kannustaa ihmisiä saavuttamaan organisaation tavoitteet, sen tärkein haitta oli taipumus edetä oletuksesta, että on olemassa joitakin yksi, optimaalinen tyyli Käyttöohjeet. BiSewic-koulun aikaisemmat tekijät piti yleensä johtajia, jotka käyttäytyivät demokraattisesti ja katsottiin muiden kanssa nykyaikaisina organisaatioina. Kuitenkin yhteenveto tutkimuksen tuloksista, jotka käyttävät tätä lähestymistapaa, kirjoittajien ryhmä väittää, että "ei ole kukaan, optimaalinen oppaan." On hyvin todennäköistä, että tyylin tehokkuus riippuu erityisen tilanteen luonteesta ja tilanne muuttuu, muutokset ja sopiva tyyli . Myöhemmin käyttäytymiskoulun kirjoittajat ja tutkijat tunnustavat yleensä, että tarvitaan tilannekohtaista lähestymistapaa. Optimaalinen johtajuuden tyyli vaihtelee tilanteesta riippuen.

Tilannekohtainen lähestymistapa. Henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta tai käyttäytymismahdollisuudesta ei voita tunnistaa henkilökohtaisten ominaisuuksien tai pään käyttäytymisen looginen suhde toisaalta ja toisaalta tehokkuuden. Tämä ei tarkoita sitä, että henkilökohtaiset ominaisuudet ja käyttäytyminen eivät ole väliä johtajuutta. Päinvastoin, ne ovat menestyksen olennaisia \u200b\u200bosia. Myöhemmät tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että lisätekijöillä voi olla ratkaiseva rooli johtamisen suorittamisessa. Näihin tilanteisiin liittyvät tekijät ovat alaisten tarpeet ja henkilökohtaiset ominaisuudet, tehtävän luonne, välineiden vaatimukset ja vaikutukset sekä johtajan käytettävissä olevat tiedot.

Siksi nykyaikainen johtajuus teoria valitti tilanteen lähestymistapaan. Moderni tutkijat yrittävät määrittää, mitkä käyttäytymistyylit ja henkilökohtaiset ominaisuudet ovat ennen kaikkea vastaavat tiettyjä tilanteita. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että se on samanlainen kuin erilaiset tilanteet edellyttävät erilaisia \u200b\u200borganisaatiorakenteita, joten on valittava ja erilaiset menetelmät Käsikirjat - tietyn tilanteen luonteesta riippuen. Tämä tarkoittaa, että johtajan johtajan pitäisi pystyä käyttäytymään eri tavalla eri tilanteissa.

Jotta voidaan kuitenkin ymmärtää, miksi tarvitaan tilannetta johtajuutta, ensin tarve asettaa tietty säätiö. Aloitetaan käyttäytymismahdollisuudella johtajuutta, joka keskittyy oppaan tyylin käsitteeseen.

1.1.1. Käyttäytymismahdollisuuden olemus

Käyttäytymismahdollisuuden tärkeä panos johtajuuden teoriaan on se, että se auttoi analysoimaan ja tekemään luokittelua ohjaustyylien, ts. Miten pää käyttäytyy alaisilleen. Manuaalinen tyyli valvonnan yhteydessä on pään pään tavallinen tapa suhteessa alaiseksi vaikuttaa niihin ja kannustaa heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet. Tutkinto, johon johtaja siirtää valtuuksiaan, hänen käyttämät valtuudet ja sen tai hänen huolissaan ensisijaisesti ihmissuhteista tai ennen kaikkea tehtävästä on kaikki tämän johtajan kuvaukset.

Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen tavoitteiden ja tavoitteiden yhdistelmä. Jokainen hallinto on ainutlaatuinen henkilö, jolla on useita kykyjä. Siksi käsikirjan tyylejä ei aina voida kohdistaa eräästä erityisestä luokasta, jonka annamme tässä osiossa. Pikemminkin tämän johtajan tyyli voidaan korjata jonkin verran tiettyyn jatkumiseen. Kaksi yleistä järjestelmää tämän jatkon määrittämiseksi. Perinteisen luokitusjärjestelmän mukaan tyyli voi olla autokraattinen (tämä on yksi äärimmäinen) ja liberaali (muut äärimmäiset) tai se on tyyli, joka keskittyy työhön, ja tyyli keskittynyt henkilöön.

Autokraattinen ja demokraattinen opas.

Autokraattinen johtaja arvovaltaisen hallinnoinnissa autokraattisella johtajalla on riittävästi valtaa asettaa hänen tahtonsa esiintyjiin ja tarvittaessa ilman epäröimättä. Autokraatti harkitsee tarkoituksellisesti alemman alueen alemman tason tarpeita oletuksen perusteella, että tämä on sama taso, jolla ne toimivat. Douglas McGregor, tunnetun johtajan tiedemies, jota kutsutaan Autokraattisen johtajan edellytyksiksi suhteessa "X" -teorian työntekijöihin. "X" -teorian mukaan:

1. Ihmiset aluksi eivät halua työskennellä, ja jos mahdollisuudet välttää työtä.

2. Ihmisillä ei ole epäselvyyttä, ja he yrittävät päästä eroon vastuusta, mieluummin johtaa heitä.

3. Useimmat ihmiset haluavat turvallisuutta.

4. pakottaa ihmiset työskentelemään, on tarpeen käyttää pakottamista, valvontaa ja rangaistuksen uhkaa.

Tällaisten alkuperäisten oletusten perusteella autokraatti keskittyi yleensä viranomaiseen mahdollisimman paljon, rakentaa alaisia \u200b\u200btoimia ja lähes ei anna heille vapautta päätöksenteossa. Autokrat myös nimittää kaikki työnsä toimivaltaan ja varmistaa työn toteutumisen, voi olla psykologinen paine pääsääntöisesti.

Kun autokraatti välttää negatiivisen pakotuksen ja käyttää palkkiota, hän saa nimen suotuisa autokraatti.Vaikka hän jatkaa edelleen autoritaarisia johtajia, suotuisat autokrat ilmenee aktiivisen hoidon alaisten mielialan ja hyvinvoinnin kannalta. Hän voi jopa mennä sallimaan tai rohkaisemaan osallistumista tehtävän suunnitteluun. Mutta hän säilyttää todellisen valtaa hyväksyä ja suorittaa päätöksiä. Ja siitä, kuinka paljon tämä johtaja oli suotuisa, hän venyttää hänen itsevaltainen tyyli entisestään, jäsentää tehtävät ja asettaa tiukka noudattaminen valtava määrä sääntöjä, jäykästi säädellä käyttäytymistä työntekijälle.

Demokraattisen johtajan edustajat työntekijöistä poikkeavat Autokraattisen johtajan toimittamisesta. McGregor kutsui heille teoriaa "Y":

1. Työvoima on luonnollinen prosessi. Jos ehdot ovat suotuisat, ihmiset eivät vain ota vastuuta, he pyrkivät hänelle.

2. Jos ihmiset ovat liittäneet organisaatiotarkoituksiin, he käyttävät itsehallinnoita ja itsevaltaisia.

3. Kampanja on palkitsemisen tehtävä, joka liittyy tavoitteen saavuttamiseen.

4. Kyky luovia ratkaisemisongelmia esiintyy usein, ja keskimääräisen henkilön henkistä potentiaalia käytetään vain osittain.

Näiden oletusten ansiosta demokraattinen johtaja haluaa tällaisia \u200b\u200bvaikutusta mekanismeja, jotka vetoavat korkeammalle tasolle: lisävarusteet, korkea kohde, itsenäisyys ja itseilmaisu. Tämä demokraattinen johtaja välttää tahtonsa määrätä hänen tahtonsa.

Organisaatiot, joissa demokraattista tyyliä hallitsee, on ominaista suurta valtuuttamisen hajauttamista. Alaiset osallistuvat aktiivisesti päätöksentekoon ja niillä on suuri vapaus täyttää tehtävät. Melko usein selittää organisaation tavoitteet, pää antaa alaisia \u200b\u200bmäärittää omat tavoitteensa muotoiltujen kohteiden mukaisesti. Sen sijaan, että alaisten alaisten toiminnan valvontaa työnsä prosessissa, alempi pää on yleensä odottamassa työtä sen arvioinnin suorittamiseksi. (Tietenkin, että tällainen mekanismi toimii, sitä on tuettava erittäin tehokkaalla valvontajärjestelmällä.) Johtaja viettää suhteellisen suuren osan ajastaan, joka toimii linkkiin, mikä vastaa tuotantoyhtiön tavoitteiden noudattamista organisaatiolle Tavoitteet kokonaisuutena ja huolehtiminen ryhmälle saada tarvitsemasi resurssit.

Koska demokraattinen johtaja olettaa, että ihmiset ovat motivoituneita korkeammilla tasoilla - sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, menestyksissä ja itseilmaisuissa - hän yrittää tehdä alisteista houkuttelevampi vastuu. Hänen mielessä hän yrittää luoda tilanteen, jossa ihmiset itse motivoivat itseään jossain määrin, koska heidän työnsä luonteeltaan itsessään on palkkio. Korkean määrin demokraattinen johtaja edistää myös merkityksetöntä ymmärtämään, että niiden on ratkaistava suurimman osan ongelmista, ei hakea hyväksyntää tai apua. Mutta pää panostaa paljon vaivaa luomaan avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin, jotta jos alisteinen ja tarvitset apua, he eivät epäröi ottaa yhteyttä päähän. Tämän saavuttamiseksi pää järjestää kahdenvälisen viestinnän ja jolla on ohjaava rooli. Hän yrittää opettaa alaisia \u200b\u200brautaa organisaation ongelmiin, antaa heille riittävät tiedot ja näyttää, miten etsiä ja arvioida vaihtoehtoisia ratkaisuja.

Levin tutkimus. Ehkä aikaisempi tutkimus johtajuustyylien tehokkuudesta tehtiin Kurt Levin ja hänen kollegansa, tämä tutkimus suoritettiin aikaisemmin kuin McGregor kuvasi johtajia heidän teorioidensa valossa "x" ja "U". Levinin opiskelu oli 10-vuotias pojat. Nämä pojat jaettiin useisiin ryhmiin ja jaetaan eri klubeilla. Kaikkien päähän oli aikuinen, joka tunnusti Autokraattiset, demokraattiset ja liberaalit ohjaavat tyylit. Alaisetaan lähes täydellistä vapautta määritettäessään tavoitteitaan ja valvoa työtään, autoritaarinen johtajuus on ominaista korkean yksinomaan pään ainoa auktoriteetti: Päällä määritellään kaikki konsernin strategiat; Konsernille ei siirretä valtuuksia. Demokraattista johtajuutta on ominaista voimanjako ja työntekijöiden osallistuminen johtamiseen; Vastuu ei keskity, vaan jaetaan. Liberaaliopasille on ominaista päätä; Konsernilla on täydellinen vapaus ottaa omat päätöksensä.

Hänen kuuluisassa tutkimuksessaan Levin huomasi, että autoritaarinen johtajuus saavutti suuremman työn kuin demokraattinen. Kuitenkin matala motivaatiota toisessa asteikolla, vähemmän ystävällisyyttä ryhmissä, ryhmän ajattelua, suuri aggressiivisuus, joka ilmeni sekä ryhmän päähän että muihin jäseniin, suuri tukahduttava ahdistus ja samanaikaisesti enemmän Riippuvainen ja alistuva käyttäytyminen. Liberaalisella käsikirjalla työn laajuus pienenee, työn laatua pienennetään, näkyvät useammat pelit ja kyselyt suosittelevat demokraattisen johtajan.

Myöhempää tutkimusta ei täysin vahvistanut päätelmät siitä, että autokraattinen ohjaus antoi suuremman tuottavuuden, mutta alhaisempi tyytyväisyysaste kuin demokraattinen. Levinin tutkimus antoi kuitenkin perustan muiden käyttäytymiskoulun tutkijoiden etsimiseksi, mikä voi johtaa korkeaan tuottavuuteen ja erittäin tyytyväiseen.

Opas, keskittynyt työhön ja ihmiseen.

Luokittele ohjeet vertaamalla autokraattista ja demokraattista jatkumista. Rencis Lykert ja hänen kollegansa Michiganin yliopistossa kehittivät vaihtoehtoisen järjestelmän, vertaamalla ryhmiä, joilla on korkea työvoiman tuottavuus ja alhaiset tuottavuusryhmät eri organisaatioissa. He uskoivat, että suorituskyvyn ero voisi selittää johtajuuden tyyliä. Samanlainen kuin "X" ja "U" McGregorin teorioiden jatkuminen, korkean ja alhaisen tuottavuuden ryhmien päämiehet luokiteltiin jatkuvuuden mukaan, joka on yksi äärimmäisen keskittynyt työhön (teoria "x") toiselle - keskittynyt ihmiseen (teoria "Y").

Pää keskittyy työhön, joka tunnetaan myös nimellä pään suuntautunut kohdeensinnäkin se huolehtii palkitsemisjärjestelmän tehtävän ja kehityksen suunnittelusta tuottavuuden lisäämiseksi. Klassinen esimerkki päästä keskittynyt työhön palvelee Frederick W. Tayloria. Kuten aiemmin mainitsimme, Taylor rakensi tehtävän tekniset periaatteet Tehokkuus ja palkkio työntekijät, jotka ylittivät kiintiön, laskettiin huolellisesti tuotteiden mahdollisen tuotannon mittaamisen perusteella.

Sitä vastoin tämän pään ensimmäinen hoito, joka keskittyi henkilöön, ovat ihmisiä. Hän keskittyy parantamaan työn tuottavuutta parantamalla ihmissuhteita. Henkilö keskittyi keskinäiseen avunantoon, jonka avulla työntekijät voivat osallistua mahdollisimman paljon päätöksiä, välttää pienet huoltajuuden ja luodaan korkean tuottavuuden tuottavuuden. Hän uskoo aktiivisesti alaisiin tarpeisiin, auttaa heitä ratkaisemaan ongelmia ja kannustamaan heidän ammatillisen kasvunsa. Pohjimmiltaan pää keskittyi ihmiseen käyttäytyy kuin johtaja, joka houkuttelee työntekijöitä osallistumaan johtamiseen.

Tutkimuksen perusteella Lykert totesi, että johdon tyyli olisi poikkeuksetta taityöskennellä, taiper henkilö. Ei yksi johtaja täyttyi, joka näyttää molemmat näistä ominaisuuksista suurelta osin ja samanaikaisesti. Tulokset osoittivat myös, että johtajuuden tyyli keskittyi henkilöön, lähes kaikissa tapauksissa vaikutti työvoiman tuottavuuden parantamiseen. Myöhemmin käyttäytymistieteilijät paljastivat, että joidenkin johtajien tyyli keskittyi samanaikaisesti töihin ja per henkilö. Lisäksi tilanteen luonteen vuoksi ihmiselle keskittynyt tyyli ei aina edistänyt työn tuottavuutta ja ei aina ollut pään optimaalinen käyttäytyminen.

1.2. Motivaation johtajuus ja johtajuuden tyypit: lajit, ominaisuudet.

Mikä tekee henkilö pyrkii johtajuuteen? Subjektiiviset muodostumisen mekanismit, luonne ja johtajuuden suunta z. Freudin psykoanalyyttinen teoria.Hänen näkökulmastaan \u200b\u200bjohtajuuden perusta on masentunut libido pääasiassa tajuton seksuaalisen luonteen vetovoima. Muut psykologit tulkitsevat libidoa laajemmin kuin henkinen energia. Sublimaatiossa (kertyminen ja siirtyminen korkeampiin tiloihin), libido ilmenee luovuuden, johtamisen ja niin edelleen haluon. Monilla ihmisillä on ohjaavat asemat, jotka suorittavat subjektiivisia kompensoivia toimintoja, voit voittaa ja estää erilaisia \u200b\u200bkomplekseja - tunne huonompi, epäpätevyys ja niin edelleen. Leaderin lähettäminen myös selittää psykoanalyysin teoriassa - johtajuuden subjektiivinen hyväksyminen asetetaan lapsuudelle tarve Patron, arvovaltainen henkilö. Tässä mielessä viranomaiset ja organisaation johtajan suojelus ovat samankaltaisia \u200b\u200bkuin perheenjäsenen viranomainen ja suojelus.

Seuraajat 3. Freud (Frankfurt School, Adorno, From) paljastui erityinen henkilö, joka on altis autoritarismille ja pyrkii valtaan.Tällainen henkilö muodostuu epäterveellisiin sosiaalisiin olosuhteisiin, jotka tuottavat massan turhautumista ja neuroosia - masennuksen tila, sortava stressi, ahdistus, toivottomuus ja epätoivo. Henkilö näyttää halulle paeta kaikesta tästä hallinnan ja toimituksen alalla. Autotaristi persoonallisuus, voima on psykologinen tarve, jonka avulla voit päästä eroon omasta kompleksistasi asettamalla tahtosi muille ihmisille. Autoritaarinen persoonallisuus on dualistinen - toisaalta se osoittaa erikoisen sadistisen (hallussaan ääretön voima antaa erityisen ilon, muiden ihmisten heikkous aiheuttaa halveksuntaa ja halu nöyryyttää heitä), ja toisaalta masokistiset taipumukset ( Kun törmäys ylivoimaisella voimalla, tällainen henkilö on kuljettajallaan, ihailee heitä ja palvoa häntä).

Leader, tällainen persoonallisuus ja heikkeneminen laajentaa voimansa henkilökohtaisiin suhteisiin alaisiin suhteisiin ja rikkoo heidän oikeuksiaan, huolta ei niin paljon tapauksen eduista, kuinka paljon niiden vallan säilyttämistä tai lisääntymisestä. Tällaisten johtajien toimintaan tarvitaan kovaa valvontaa.

Instrumentaalinen motivaatio.Johtajuuden halun psykoanalyyttinen motivaatio paljastaa yhden johtajien tyypistä. Useimmat ihmiset, kuten tutkimukset näyttävät, eivät pyydä voimaa lainkaan. He tulevat johtajilta? Kyllä, vaikka itse valta ei ole arvoa heille. Teho on vain työkalu, mekanismi erilaisen brändin saamiseksi, keinot muiden tavoitteiden saavuttamiseksi: Materiaali (korkeat tulot, arvostettavat, kannattavat siteet, erioikeudet) tai hengellinen ja moraalinen (saavuttavat korkeat tavoitteet - vastuu yhteisestä syystä, avusta Heikko, luomalla ystävyyssuhteita kollektiivisessa).

Pelin motivaatio.Motivaatio voi olla peli - henkilö havaitsee ohjausprosessi kiehtovana, jännittävänä pelina.Tällöin johtajan motiivi muuttuu hallinnointitoimien ylläpitämiseksi - monimutkaisten ja sosiaalisesti merkittävien ongelmien ratkaisu vuorovaikutuksen järjestämisessä ja kommunikoida ihmisten kanssa.

Johtamisen luokittelu on monipuolista. Perustuu siihen, mitkä kriteerit määrittävät ryhmän johtajien tyypit?

Riippuen vallitsevista toiminnoista, seuraavat johtajat erotetaan:

1. Leader-järjestäjä. Hänen tärkein ero on, että tiimin tarpeet, joita hän havaitsee omat ja aktiivisesti toimii. Tämä johtaja on optimistinen ja varma, että useimmat ongelmat ovat melko solvia. Hänen takanaan mennä, tietäen, että hän ei tarjoa tyhjää tapausta. Tiedän, miten vakuuttaa, taipuvainen rohkaisemaan, ja jos sinun täytyy ilmaista paheksani, se ei vahingoita jonkun toisen arvokkuutta, ja seurauksena ihmiset yrittävät työskennellä paremmin. Se on tällaisia \u200b\u200bihmisiä näkyvissä kaikissa epävirallisissa kollektiivisissa.

2. Leader-Creator. Houkuttelee ennen kaikkea kykyä nähdä uusi, jotta ongelmat ratkaisevat ongelmia, jotka voivat vaikuttaa liukenemattomiksi ja jopa vaarallisiksi. Se ei käsky, vaan kutsuu vain keskusteluun. Se voi tehtävä niin, että se kiinnostaa ja houkutella ihmisiä.

4. Leader-Diplomat. Jos hän käytti kykyjään pahuudessa, sitä voitaisiin kutsua intrikaattoriksi. Se perustuu erinomaiseen tuntemukseen tilanteesta ja sen piilotetuista tuotteista juorujen aikana ja ylittää, ja siksi tietää, kenelle ja miten vaikuttaa. Mieluummin luottamuskokouksia samankaltaisten ihmisten ympyrässä. Voit ilmoittaa avoimesti, että kaikki tietävät häiritsevän huomiota niiden vaikuttamattomista suunnitelmista. Todellinen, tällainen diplomatia on usein vain kompensoi, että kyvyttömyys johtaa ihmisarvoisempia tapoja.

5. Leader-lohduttaja. Se on piirretty hänelle, koska se on valmis säilyttämään vaikeassa hetkessä. Kunnioittaa ihmisiä, viittaa niihin hyväntahtoisesti. Kohtelias, varoitus, kykenee empatiaa.

Yleinen johtajuus konsernissa koostuu seuraavista osista: emotionaalinen, liike-elämä ja informatiivinen. Sosiaaliryhmien johtajuuden sisältö jakaa yleensä tyyppiset johtajat (joskus niitä kutsutaan Leader Rooleiksi):

1. Liiketoiminnan johtajuusominaisuus muodollisille ryhmille ratkaisevia tuotantotehtäviä. Se perustuu tällaisiin ominaisuuksiin kuin korkea osaaminen, kyky paremmin ratkaista organisaatiotehtävät, liiketoimintaviranomainen, suurin kokemus tällä toimialoilla. Liiketoiminnan johtajuus vaikuttaa johtajuuteen. "Liiketoiminnan" johtajan (Konsernin kädet), se toimii hyvin, se voi järjestää yrityksen, jotta voidaan luoda tarvittavat liikesuhteet, jotta varmistetaan tapauksen onnistuminen,

2. Emotionaalinen johtajuussyntyy epävirallisessa sosiaaliryhmät Perustuu ihmisen myötätunnon, johtajan houkuttelevuuden osanottajana ihmissuhteessaan. Emotionaalinen johtaja aiheuttaa luottamusta ihmisiin, säteilevä ystävällisyys, luottamus, poistaa psykologiset jännitteet, luo psykologisen mukavuuden ilmapiirin. Emotionaalinen johtaja (ryhmän sydän) on henkilö, jolle jokainen ryhmä voi hakea myötätuntoa, "ravisteli liiviä".

3. K. "Tiedot" LEADER("Ryhmän aivot") kaikkia käsitellään kysymyksillä, koska hänellä on errot, kaikki tietää, voi selittää ja auttaa löytämään tarvitsemasi tiedot.

Paras on johtaja yhdistää kaikki kolme osaa, mutta sellainen universal Leaderse on harvinaista. Useimmiten on kuitenkin kahden komponentin yhdistelmä: emotionaalinen ja liiketoiminta, informatiivinen ja liiketoiminta, Tilanneluonto voi olla liike ja emotionaalinen. Hänen erottuva piirre - epävakaus, väliaikainen rajoitus, yhteys tiettyyn tilanteeseen. Tilannallinen johtaja voi olla johtaja joissakin tilanteissa ja ei voi olla toisissa. L.I. Umansky korostaa 6 erilaista johtajaa suoritettavassa tehtävissä: 1) Järjestäjä (ryhmä integraatiotoiminto); 2) aloitteenantaja (ideoiden nimittäminen ja uusien ongelmien ratkaisu); 3) emotionaalinen asetusgeneraattori (hallitsee konsernin tunnelman muodostumista); 4) standardi (näyte, ihanteellinen, "tähti"); 5) Mestari (asiantuntija eräänlaisessa toiminnassa); 6) erudes (erottaa laaja tietämys).

Henkilöstöhallinnossa käytetty ja johtajien luokittelu riippuen siitä, miten ryhmä havaitsee heidät:1) "yksi meistä" -ei ole kohdistettu ryhmän jäsenten kesken "Ensimmäisenä yhtäläisinä" tietyssä alalla - onnistunut tai tapaus, joka yleensä ryhmä elää, on surullinen, se vie Oikeat päätökset ja virheelliset sekä kaikki muut ryhmän jäsenet; 2) "Paras meistä" -ryhmän jäsenistä on osoitettu monista (liike, moraalinen, viestintä jne.) Ominaisuudet ja yleensä ovat roolimalli; 3) "hyvä mies" -havaittu ja arvostettu todellinen suoritusmuoto Parhaat moraaliset ominaisuudet: Reacency, liikearvo, huomiota muihin, halukkuuteen tulla pelastamaan: 4) "Ministeri" -siinä pyritään toimimaan hänen haltuunsa ja ryhmiensa ja kokonaisuudessaan, keskittyen heidän puolestaan \u200b\u200bja toimii heidän puolestaan. Tyypit johtajuudesta johtuen ryhmän yksittäisten jäsenten kanssa eivät myöskään sovi tai päällekkäin toisiaan. Joten yksi työntekijöistä voi arvioida johtajaa "yhdeksi meistä", toinen se tuntee sen samanaikaisesti kuin "paras meitä" ja "ministeri".

Mielenkiintoinen psykoanalyyttinen lähestymistapa ymmärrystä ja johtajuuden luokitteluun on mielenkiintoista. 3. Freud ymmärsi johtajuuden kaksoisprotologisena prosessina: toisaalta ryhmä, toisaalta on yksilö. Näiden prosessien perustana on johtajien kyky houkutella ihmisiä, alitajuisesti aiheuttaa ihailua, ihastumista, rakkautta. Saman henkilön ihmisten palvonta voi tehdä tämän persoonallisuuden johtajan. Psykoanalytics jakaa kymmenen erilaista johtajuutta.

1. "Periov" tai "patriarkaalinen herra". Johtaja, joka on tiukka, mutta rakas Isä, hän pystyy tukahduttamaan tai outt negatiivisia tunteita ja inspiroi luottamusta itselleen. Se on nimetty rakkauden ja palvonnan perusteella.

2. "Johtaja". It, ihmiset näkevät lausekkeen, niiden toiveiden keskittyminen, joka vastaa tiettyä ryhmätasoa. Leaderin henkilöllisyys on näiden standardien kantajana. Hän yrittää jäljitellä ryhmää.

3. "Tyranni". Hänestä tulee johtaja, koska hän innostaa ympäröivää kuuliaisuutta ja scoreless pelkoa, sitä pidetään vahvimpana. Tiran Leader - hallitseva, autoritaarinen persoonallisuus, hän pelkää yleensä häntä.

4. "Järjestäjä". Hän toimii ryhmän jäsenille, koska "I-konseptin" voimaa ja tyydyttää kaikkien tarpeiden, lievittää syyllisyyttä ja ahdistusta. Tällainen johtaja yhdistää ihmisiä, häntä kunnioitetaan.

5. "Viettelijä". Mies tulee johtaja, pelaa muiden heikkouksien. Hän toimii " taikavoima"Antaa tuotoksen muiden ihmisten masentuneisiin tunteisiin estää konflikteja, poistaa jännityksen. Tällainen johtaja rakastaa ja usein ei huomaa sen puutteita.

6. "Sankari". Uhrataan muiden tähden; Tällainen tyyppiä ilmenee erityisesti ryhmän protestitilanteissa - rohkeudestaan, toiset keskittyvät siihen, he näkevät oikeudenmukaisuuden. Sankarin johtaja ihastuttaa ihmisiä.

7. "Huono esimerkki". Näyttelee infektiolisyyden lähde konflikti persoonallisuus, emotionaalisesti tartuttaa muita.

8. "Idoli".Merkitsee, houkuttelee, positiivisesti tartuttaa ympäristöä; hän on rakastettu, kiinnitetty, idealisoida.

9. "Izgoy".

10. "Syntipukki".

Viimeiset kaksi johtajaa ovat olennaisesti esineitä, ne ovat aggressiivisia suuntauksia, joiden ansiosta konsernin tunteet kehittyvät usein, ryhmä yhdistetään torjumaan Anti-Liderin, mutta sen arvoista, että se katoaa ryhmänä alkaa hajota, koska yleinen ryhmä ärsyke katosi.

Johtajuus eroaa konsernin jäseniin vaikuttavuudessa: "Uncesting Leader" - Ohjeet toteutetaan myös silloin, kun ne ovat eri mieltä konsernin jäsenten eduista; "Ei kiistaton" - toimittaminen on mahdollista, kunnes ristiriita syntyy omien etujensa ja ryhmän jäsenten tarpeiden välillä.

Riippuen vaikutussuunnasta (pikemminkin organisaation johtajuuden tuloksen mukaan) johtajuutta voidaan pitää rakentavina, tuhoisina ja neutraalina. Ensimmäinen (toiminnallinen) osallistuu organisaation tavoitteiden toteuttamiseen. Toinen (dysfunktionaalinen) muodostuu organisaation vaurioiden pyrkimyksille (johtajuus varkurin tai lahjusten muodostumisessa). Kolmas ei vaikuta tuotantotoiminnan tehokkuuteen (johtajuus niille, jotka työskentelevät yhdessä amatööripuutarhurien organisaatiossa). Todellisessa elämässä näiden tyyppisten johtajuuden raja on mobiili, erityisesti rakentava ja neutraali johtajuus.

Kysymys johtajuuden luonnollisuudesta ja keinotekoisuudesta, johtajuusominaisuuksista tai mahdollisuuksista oppia sponen johtajuutta. Häntä tulkitaan johtavan johdon ja sisältää viisi näkökohtaa:

1. johtajien havaitseminen;

2. niiden kehitys;

3. Konsernin etujen huomioon ottaminen;

4. Epävirallinen johtajuus;

5. tuhoisan johtajuuden poistaminen.

Syntyneiden (tai muodostettujen) johtajien ihmisten havaitseminen ja niiden vetovoima johtajille voivat tulla sekä opinnäytetyöstä, jonka johtajat ovat syntyneet ja tunnustavat mahdollisuuden kohdennetun muodostuksensa. Ensimmäisessä tapauksessa puhumme johtajuusominaisuuksien havaitsemisesta ja niiden käytöstä organisaatiotarkoituksiin, toisessa vaiheessa (tai Lopea) yritykselle, joka on jo valmis ja ilmennyt johtajat. Menetelmät johtajuuden havaitsemiseksi - Testaus, Elämäkerta, Työkokemus, opiskelijoiden valikoima kouluttaa vanhempien johtajien joukossa, jotka ovat ilmoittaneet alemman linkin hallussa (tämä vastaanotetaan Saksassa, USA - vertaa tutkinnon suorittaneita korkeakouluille kuntosali). Johtajuuden tutkija Stephen Covi määrittelee johtajuuden soveltuvuuden käyttämällä seuraavia kahdeksan kriteeriä:

1) Jatkuva itseparannus: Luin, kysy kysymyksiä, siirrän ylimääräisiä kursseja;

2) Suuntautuminen muiden ihmisten palveluun: keskityin palvelujen tarjoamiseen muille ihmisille riippumatta siitä, miten ansaitsen itseni elämästä itseäsi, - toisin sanoen aina itseäni, että tarvitset toista henkilöä, eikä vain mitä tarvitsen ;

3) positiivisen energian säteily, liikearvo ja kierrätys kielteisestä energiasta ja konflikteista;

4) Usko muihin: puolustan toista henkilöä, näen sen arvon - ystävällisyys ja mahdolliset mahdollisuudet;

5) Ajan ja vaivaa jakelu: Yritän jakaa optimaalisesti elämäni ajan työn, perheen ja yhteiskunnan välillä;

6) Sisäinen luottamus, optimismi, tuoretta tarkastella tapahtumia - elämän käsitys seikkailuna;

7) itsekriittisyyttä, suvaitsevaisuutta, muiden ansioiden tunnustaminen ja niiden yhtäläiset oikeudet itseilmaisu - arvostan eroja ja ymmärrä, että menetelmä ei ole "ainoa oikea", harkitsen uusia vaihtoehtoja jännittävänä eikä uhkaa minua;

8) fyysisen terveyden, henkisen ja henkisen kehityksen hoito: seuraan terveyttä harjoitusten, älyllisesti kehityksen, lukemisen avulla ja ei viettää aikaa televisiossa, henkisesti harvinaisinta rukouksen, meditaation (henkisen keskittymisen ja psykologisen asenteen avulla Kaikki, kun täydellinen irrottaminen kaikesta muusta), heijastukset asioista, jotka voivat aiheuttaa inspiraation.

Johtamisen kehittäminen on kohdennettu muodostuminen ja asiaankuuluvien ominaisuuksien syventäminen.Seuraavia menettelyjä käytetään johtajuuden kehittämiseen:

1) henkilökohtaisen motivaation kehittäminen;

2) yksittäisten älykkäiden ja moraalisten johtajuusominaisuuksien kehittäminen;

3) johtajan ja sen liikearvon sosiaalisen pätevyyden varmistaminen suhteissa ryhmän jäseniin;

4) Taitojen ja kykyjen hankkiminen nopeasti ja asianmukaisesti arvioida tilannetta, tietää ja ottaa huomioon konsernin jäsenten ominaisuudet, edut. Konsernin etujen huomioon ottaminen ilmenee konsernin jäsenten yksittäisten tavoitteiden ja etujen integroinnissa yhä useammin tarpeiden, edustuksen ja konsernin jäsenten ja koko ryhmän etujen suojeleminen kokonaisuutena. Tämä poistaa maaperän tuhoisat ryhmät ja johtajat, lisää pään viranomainen henkilöstön silmissä ja liiketoiminnan johtajuuden merkitys suhteessa johtajuuden emotionaaliseen;

5) muodollisen ja epävirallisen johtajuuden johtajan toiminnan yhdistelmä;

6) tuhoisan johtajuuden poistaminen. Suuri vahinko organisaation toimintaan tuo tuhoisia johtajia - vastustajien innovaatioiden johtajia, omaisuuden omistajuutta, juominen kumppaneita, lahjuksia jne. Tämäntyyppisten johtajien poistamiseksi seuraavat toimintatavat: johtajan tuhoaminen Järjestelmä - seuraajia johtajan irtisanomisen kautta siirrä se toiseen paikkaan; Sosiaalisen roolinsa muuttaminen tehtävien jakamisen tai kilpailijoiden sisällyttämisen vuoksi; johtajan eristäminen, joka erottaa seuraajien ryhmä, siirto muille työalueille, jotka ovat erityisen lähellä ihmisten johtajaa; Negatiivisen johtajan vaikutuksen lieventäminen voi edistää sen ja ryhmän välisen viestinnän vähentämistä (johtajan siirto toiseen huoneeseen, sen työn lastaus, joka estää epävirallista viestintää). Nämä toimenpiteet ovat hallinnollisia, eikä niitä aina sovelleta, koska ne voivat rajata lainsäädännön rikkomisen, katsotaan epäoikeudenmukaisiksi, jotta kollektiivinen tyytymättömyys heikentää luottamusta johtajalle, aiheuttaa tuhoisia konflikteja. Siksi on parempi kuin toinen tapa poistaa tuhoava johtajuus - muutoksen sen luonteen, suuntauksen ja käyttökyvyn ja viranomainen hyötyy organisaatiolle. Menetelmät: Yksittäiset keskustelut, johtajan lähestymistapa hallinnointiin, erityisen huomiota hänelle, nimittää sen suuntaviiva. Tämä menetelmä ei yleensä aiheuta seuraajien tuskallista reaktiota, protestoi heiltä, \u200b\u200bkoska Riittävät arvioivat niiden idolin johtamisominaisuuksia lausunnossaan. Tämä IM6Tode voi kuitenkin olla tehokas vain silloin, kun epävirallinen johtaja on valmis muuttamaan suuntauksensa ja alistetaan organisaation tavoitteiden toimintaan.

1.3. Johtajuus jatkuvan kilpailun mekanismina

On organisaatioita, joissa kaikki näytti olevan oikein, mutta jotain, kuitenkaan puuttuu. Heissä ei ole sielua, ei ole mekanismia, joiden avulla voit hengittää elämää kuolleeseen järjestelmään. Ne ovat ilman uskoa, ilman rakkautta ja ilman toivoa. Ne ovat tuomittuja, jos vain ei ole henkilöä tai samanhenkisiä ihmisiä, jotka löytävät tämän tappavan järjestelmän olemuksen ja merkityksen, ja sitten toivoa palautetaan. Tällaista henkilöä kutsutaan johtajiksi ja käsite, jossa hänellä on ratkaiseva rooli - johtajuus. Johtajuus ei ole opas, kuten usein käännetty, vaikka johtaja voi olla johtaja. Johtajuus ei ole johto. Voit jopa puhua TQL ERA: n esiintymisestä (kokonaislaatujohtajuus): Universal Quality-johtajuus. Se on laatu - avain kilpailukykyyn. Ja mikä rooli on tulevaisuudessa laadun käsite selväksi, että sitä ei enää ajateta ilman johtajuutta. Hän on, että tämä työ on omistettu.

1.3.1. Lehden roolin määrittäminen yrityksen laadussa.

Kun mainitset tällaiset sanat johtajana tai johtajana, on mieleen, nämä ovat poliittisia johtajia, kansakuntien johtajat, uskonnolliset johtajat, jotka vaikeissa olosuhteissa ovat onnistuneet muuttamaan historian kulkua rikkomattoman uskonsa vuoksi heidän oikeuteensa Liiketoiminta ja kyky inspiroida ja käyttäytyä joukko ihmisiä. Kirjojen vuoret kirjoitetaan niistä. He laittoivat ne esimerkkinä, he pelottavat lapsia heitä. Ihmiset tutkivat niiden hahmojen ominaisuuksia ja toimintaa. Tämän mittakaavan johtajat ovat suuria voimia, ne voivat toteuttaa ja estää. Totta, viranomaiset voidaan saada voimalla, mene petosta sattumalta ja se ei välttämättä johda johtajuutta. Mutta päinvastoin, ilmeisesti on aina totta: johtajuus aiheuttaa voimaa. Vaikka pidämme valtion, mutta vain yritykset markkinoiden olosuhteissa, voiman ongelma on heille tärkeä, vaikka ei tällaisissa asteikoissa ja ilmentymisissä. Hallituksen luonteen tutkiminen eurooppalaisessa perinne liittyy yleensä N. Makiavellin nimeen ja kuuluisan kirjan "suvereenin" kanssa (tai, kuten käännetty Starin, "Prince"). Makejavelli uskoi, että voima on erityisen tärkeä siirtymäkausina, koska kaikki siirtyminen yhdestä tavanomaisesta tilasta toiseen, jota käytetään tuttuihin, vaatii hitaita ja vaikeita rakenneuudistusprosesseja tietoisuutta. Nämä prosessit aiheuttavat vastustuskykyä ja voittamaan sen vain voiman, joka perustuu voimaan ja melko kyyniseen. Hän kirjoitti: "Ei ole mitään tapausta, mikä laite olisi vaikeampi, kunnossapito on vaarallisempi, ja menestys on epäilyttävämpi kuin uusien uusien tilausten korvaaminen. Jokainen, joka kannattaa tällaisia \u200b\u200bpyrkimyksiä, hän odottaa vihamielisyyttä niille, jotka hyötyvät vanhoista tilauksista ja niille, jotka ovat hyödyllisiä uusia. Tämä kylmyys selostetaan osittain osassa vihollisen eteen, jonka puolella on lakeja, osittain ihmisten häiriöitä, jotka eivät todellakaan usko uuteen, kunnes se vahvistetaan positiivisella kokemuksella. " Yritettiin suunnitella Machiavellin ja muiden aikojen ja kansojen näkemykset nykyaikaiseen hallintaan.

Joten miksi tarvitsemme voimaa ja voimaa? Jos seuraat Makiavelliä, osoittautuu, että tehoa tarvitaan tukahduttamaan väistämättä syntyvän vastustuskykyä. Tänään ajattelemme toisin. -Jos, uskomme, että mitään vastusta tänään mukaan jostain syystä ne ovat syntyneet, ja mitä muotoja ovat ottaneet, johtuu ensinnäkin, eilisen virheitä johdon, jos haluat, johdon. Ja toiseksi tosiasia on, että väkivalta ei pääsääntöisesti johtaa tähän tarkoitukseen, joka ilmoitetaan alkuvaiheessa ja jopa jopa johtaa, sitten kallista, pitkä eikä tehokas tapa. Useimmissa tapauksissa on muitakin tapoja, polut ovat suorempia ja luonnollisempia. Ilmeisesti paras niistä on johtajuus.

Johtajuus on voima, joka ei tarvitse voimaa, vaikka se on se. Voima ei ole tarpeen, kun ideologia tulee johtamaan johtajuutta. Se on johtaja, joka on suunniteltu laatimaan tällaisen idean tai ideoiden järjestelmä, jossa uskon, jotka tarvitsevat uskoa, ovat valmiita ja jotka ovat valmiita hyväksymään ne, jotka etsivät selityksiä. On luonnollisesti tärkeää, että ehdotettu ideologia saavuttaa ne, jotka on käsitelty.

Mutta tämä ei ole kaikki tehon tehtävät. Tosiasia on, että voima on ilmeisesti oikeuksien ja velvollisuuksien luonnollisin lähde (valtuudet), toimintasäännöt tarkasteltavana olevan järjestelmän puitteissa, olkoon se valtio tai yritys. Tällaiset tarpeet eivät ole riippuvaisia \u200b\u200bjohtajuudesta, vaikka sen vaikutusvallan mukaan ne voivat muuttua.

No, ja tietenkin voima on takaaja noudattaa sopimuksia.

Johtamisprosessissa tehtyjen virheiden lisäksi resistenssi syöttää myös pelkoja ennen määräämättömän salaperäisen tulevaisuuden, jossa on helppo menettää asemansa, kun tällainen työvoima voi olla pitkäaikaisia \u200b\u200btyövoimaa. Epäilemättä tämä on heikkouden ilmentymä. Suuri intialainen ajattelija lähtevän vuosisadan S. Vivekananda sanoi: "Heikkous tuottaa ajatuksen vastarintaa hyvin idea." Leaderin ideoiden hyväksyminen uskoon tai mieleen, tekee ihmisistä vahvemman (koska tässä tapauksessa kivuliaita kysymyksiä ja intrakteble epäilyksiä poistetaan), eliminoivat tai ainakin vähentämällä vastuskynnystä.

Siksi johtaja on avain. Poliittisen johtajuuden alalla ei ole riittävästi tietoa ja kokemusta, meillä on lisäksi vain liiketoiminnan johtajuutta.

Kukaan ei tiedä, missä johtajat tulevat. Mutta selvästi nähdään, että kun organisaatiolla on johtaja (yksilöllinen tai kollektiivinen), hänen asiat ovat huomattavasti alkavat nousta ylös. Ehkä ehkä epäilemättä on johtajuus - avainelementti Liiketoimintaa. Täällä, kuten tavallista, vaikeus syntyy. Onko johtajuus todellakin poikkeuksellinen rooli kaikkien liiketoiminnan elementtien kesken tai kaikki organisaation laatujärjestelmän elementit?

Me usein laiminlyödä joitakin asioita, jotka näyttävät merkityksettömiltä meille. Erityisesti ne, jotka ovat abstrakteja käsitteitä, vaikea kääntää käytännössä. Tällaisten abstraktien käsitteiden joukossa voidaan jakaa johtajuutta. Mutta kannattaa miettiä, miksi guru laadun alalla myönnettiin johtajuuteen.

Deming kirjoitti, että tilastollinen laadunvalvonta on vain 2% ja mitä sitten on kaikki muu? Mitä luulet, että järjestelmä toimii tehokkaasti, jos kaikki elementit ovat mukana, paitsi johtajuus esimerkiksi? Jos lyijyä ei ole, järjestelmä ei välttämättä kuole. Mutta johtajuus on laatusjärjestelmän (SC) lähtömekanismi. Ja ilman sitä, SC on melko fiktio kuin todellisuus.

"Johtajuus vaaditaan järjestelmän kaikkiin komponentteihin", sanoi W. Edwards Deming Esipuhe G. Niva. Ja ennen kaikkea korkeimman johtamisen johtava rooli on tärkeä ilman, mitkä rakentavat muutokset ovat vaikeita, eikä se ole mahdollista lainkaan. On selvää, että johtajuus on keskeinen osa innovatiivista prosessia ja tukea organisaation laadun kulttuurin kehittämiselle. Johtajuus on avain, joka avaa tapa menestykseen liiketoiminnassa. Juran keskittyi siihen, että ylimmän johdon johtajuus on yksi kahdeksasta oppitunnista, jotka yhdistävät yritykset - kansallisen Boldridge Malcolm -palkinnon palkinnon voittajat laadun alalla. Samankaltaiset näkymät ilmaisee ja T. conti johtuen itsetuntomenetelmistä. Kyllä, ja B. uusi versio ISO-sarjan 9000 kansainväliset standardit ovat sama kappale. Johtajuus tulee yksi kahdeksasta perusperiaatteesta, joka perustuu standardeihin.

Yritetään ratkaista tämä ongelma. Ensinnäkin määrittelemme johtajuuden paikan organisaatiossa ja etsimme tarkalleen, missä se on välttämätöntä eikä missä valoa. Voimme toimia lähtökohtana meille kolmelle johtajuuden käsitteille: SC, psykologiassa ja johdossa.

TQM-julistuksessa (1998), jonka laatu tutkimuspaneeli (pääprofessorin toteutus, Tokion yliopiston) johtajuus sijaitsee TQM-komponenttien osassa, nimittäin "hallintajärjestelmän olemus" (kuva 1).

W. Edwards Deming jakaa myös johtajuuden yhdeksi 14 pisteestä laadukasta filosofiaa. Kohta numero 7 kuulostaa: "Focus" johtajuus "." Johtajuus vaaditaan "työmenetelmänä, jonka tavoitteena on auttaa työntekijöitä tekemään työtä parhaalla tavalla." Johtajuuden teoriasta tiedetään, että se on kiinteä osa tiimien ja ryhmien työtä. M. Meson kanssa rinnakkain, myös pitää johtajuutta organisaation sisäisiin tekijöihin tai pikemminkin "ihmisten" osajärjestelmään (kuva 2).

Siksi johtajuus löytyy filosofista ja korkeamman hallinnan järjestelmästä ja alan työskentelyn yhteydessä. Yleisessä johtajuuden muodossa edellyttää järjestelmien ja prosessien työtä yhdessä järjestelmien ja prosessien kanssa työskentelevien ihmisten kanssa. On osoittautunut, että johtajuus vaaditaan kaikkialla. Miten muuten johtajuuspaikan määrittäminen? Täällä me, ehkä samaa mieltä japanilaisten kanssa: Merkittävin johtajuus on johtajuus korkeimmalla johtajuudella. Loppujen lopuksi riippumatta siitä, miten johto on kehitetty alalla, jos aluksen kapteeni päätti jäädä hiljaiseen satamaan eikä aloittaa jännittävällä matkalla etsimään luvattua laatua olevalle maalle, kuinka monta Merimiehet eivät yrittäisi, laatu olisi vain unelma. Joten määrittelemme johtajuuden paikka organisaation ylimmän johdon järjestelmässä, mutta emme unohda, että paikka on erittäin ehdollinen.

Menemme järjestyksessä. Mitä nykyaikainen johtaja tietää tietää? Ensinnäkin, että hänellä on käsite hänestä ja tuntee tärkeimmät johtopäätökset johtajuuden teoriasta, ei tehdä perusvirheitä yksinkertaisissa asioissa. Sitten tiedä, missä piilotettu ohjausvipu ja vaikutteet sijaitsevat ja miten johtaja tunnistetaan.

Kuva 1. Sijainnin johtajuus laatujärjestelmässä.

Kuva. 2. Johtamisen sijainti johtamisjärjestelmässä.

Joten, käsittelemme käsitettä. Vuosien mittaan johtajuutta on tutkittu aktiivisesti meille ja ulkomailla eri yhteyksissä ja eri teoreettisissa säätiöissä. Joissakin tapauksissa johtajuus kuvataan prosessiksi, mutta useimmissa teorioissa ja tutkimuksessa, joka on voittanut ymmärrystä.

Johtajuus on monipuolinen sosiaalinen ilmiö. Johtajuuden ilmiö ilmenee millä tahansa useammalla tai vähemmän järjestäytyneessä ryhmässä, joka etsii ryhmää ryhmälle. On vaikea antaa johtajuuden yleinen määrittäminen. Tämä selitetään se, että johtajuus ilmenee aina ja kaikkialla, missä ihmisten on ratkaistava kaikki ongelmat, jotka vaikuttavat kaikkien ryhmän jäsenten etuihin. Merkittävimmät johtajuussuhteet tehdään tapauksissa, joissa konserni joutui siirtymisestä yhdestä valtiosta toiseen tai kun ryhmä jakautuu resursseille. "Johtajuuden" käsitteen uskollisimmalle määritelmille tutkimme useita eri tekijöiden esityksiä ja vaarantuneet antamaan määritelmänsä. Yleensä kuva on seuraava:

Useimmat tekijät lähentävät sitä, että johtajuus on teoria tai käsite, jossa ensinnäkin on kuvattu ensinnäkin johtajien ja ryhmän (tiimin jäsenten väliset suhteet. Selkeä - Jos on johtaja, niin on seuraajia.

On osoitettu, että johtaja sijaitsee sen asemassa tai tehokkaamman toiminnan seurauksena tai sillä on kyky vaikuttaa ryhmän jäseniin henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ansiosta tai nykytilanteen seurauksena.

On huomattava, että johtajan ja muiden ryhmän jäsenten välinen vuorovaikutus johtuu yhteisten ongelmien ratkaisemiseksi tai yleisen ryhmän tarkoituksen saavuttamiseksi. Lisäksi konsernin jäsenet suorittavat konsernin toiminnot vapaaehtoisesti johtajan vaikutuksesta johtuen.

Jotkut tutkijat osoittavat, että tämä toiminta johtaa yhteiskunnallisiin muutoksiin ja viime kädessä yhteiskunnan kehitykseen. Keskitymme siihen, että johtajuus on - konsernin sisäisen vuorovaikutuksen optimaalisen järjestelmän toteuttaminen tietyssä mielessä (konsernin jäsenten vuorovaikutus), joilla pyritään saavuttamaan yleiset ryhmät . Ja on huomattava, että tämän toiminnan aikana ja sen tulos voi vaikuttaa johtajan kykyyn ratkaista tilanneanalyysin ongelman ja sen toimien riittävyyden tässä tilanteessa. .

Jos johtaja johtaa unelmansa ja uskonsa oikeaan kohtaan, niin mikä antaa johtajuusryhmälle (ryhmä)? Edellä mainittujen esineiden lisäksi. Condo merkit vielä yksitoista positiivista olosuhteita joukkueelle. Täällä he ovat:

1. Vastuu työstä on täynnä merkitystä ja sisältää shukhart-demionin jatkuva parantaminen.

2. Viestintä paranee tiimin sisäpuolella, ja ihmissuhteet tulevat paremmin.

3. Tiimin jäsenten piilotetut kyvyt tulevat ulos ja heidän ihmisen ominaisuudet paljastavat.

4. Komentorakenne muuttuu yksinkertaisesta konfigurointijohtajasta - tiimin jäseneksi monimutkaiseen monitasoiseen järjestelmään. Tämä kääntyy jäykiksi, kykenemättömäksi sopeutumiselle, rakenne joustaviksi, mikä mahdollistaa työntekijöiden (sitoumukset) toimimaan tilanteessa. Ja tämä puolestaan \u200b\u200btekee komentoa luotettavaksi, jolloin työntekijät voivat vastata nopeasti kriisiin.

5. Konsernin jäsenet harjoittavat aloitteen ilmentymistä ja itsenäistä työtä.

6. Epärakkaus tavoitteet selventävät ja muuttuvat konkreettisille tavoitteiksi.

7. Kun kaikki ryhmän jäsenet saavat yhteisiä tavoitteita, ratkaisuja roolien jakelusta näiden tavoitteiden saavuttamisessa.

8. Mahdollisten tavoitteiden saavuttamisen määrä kasvaa, mikä mahdollistaa kaikkien ryhmän jäsenten kykyjä.

9. Leaderin mahdollisuudet vahvistaa ja tukea kaikkien ryhmän jäsenten kykyjä.

10. Kaikki "Power" ryhmän jäsenet laajentuvat tehostettuihin.

11. Konsernin jäsenten yksilöllisyyttä ei tukahduttaa ja päinvastoin, joka on täysin julkistettu yritysten yhteisten ryhmätarkoitusten saavuttamiseksi. Ja ryhmän jäsenet syntyvät erityinen yhteistyö.

Kuten näette, suhteet perustuvat molempia osapuolia hyödyttäviä perusteita.

Johtajuuden teorioista

Nyt tiivistää eri tutkimusten tärkeimmät päätelmät, joiden aikana kehitettiin useita johtamisreittejä. Kuten henkilökohtaisten ominaisuuksien teoria, käyttäytymismahdollisuus ja tilannepoliittiset teoria. Jokainen teorioista suljettiin jonkin osan ongelmasta, mutta ei antanut eheyttä. Yksikään niistä ei ole täysin hyväksytty ja arvosteltu, mutta kaikkien sellaisten tuloksia käytettiin ja käytettiin käytännössä. Tähän mennessä ei ole yksittäistä teoriaa tai lähestymistapaa, joka yhdistää kaikki tutkimukset ja heijastavat yleistä näkemystä teoreetikoista ja johtajan ilmiön ja johtajan lukujen harjoittajien. Seuraavassa on joitain yhteisiä päätelmiä, joita tutkijat tekevät:

· Ei ole olemassa sellaisia \u200b\u200bominaisuuksia, joilla olisi luontaisia \u200b\u200bjohtajia toisin kuin muut ihmiset. Eri tilanteissa tehokkaat johtajat löytävät erilaisia henkilökohtaiset ominaisuudet. Lisäksi pään henkilökohtaisten ominaisuuksien rakennetta olisi koskettava henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, toimintaansa ja tehtäviinsä alaisilleen.

· Voit korostaa K. Levinin edelläkävijöiden, kolmen johtajuutta tai johtajuutta: diktatorial, demokraattinen ja lähetys sekä niiden erilaiset yhdistelmät ja kaksi vektori-suuntausvektori: johtaja voi keskittyä suhteisiin alaisiin - "Man Orientation" tai tuloksesta - "tulossuuntaus / tehtävä". Erityisen johtajan tyylin tehokkuus riippuu tietyn tilanteen luonteesta ja tarvitaan tilannetta koskevaa lähestymistapaa.

· Suuntausvektori on myös dynaaminen ja muuttaa suunnan riippuen ryhmän tilanteesta: Tilanne, erittäin suotuisa tai epäedullinen, tehtävään johtava tehtävänä on suuria tuloksia kuin johtaja, joka keskittyy ihmisiin. Ihmislähtöinen johtajuus on hyväksyttävä eniten kohtuullisen suotuisissa tilanteissa. Mutta tehokkaampi johtaja on suunnattu ennen kaikkea työskentelemään henkilön kanssa kuin tulos. Koska ihmisen tekijän kirjanpito on tärkeä merkitys: "Hallinnointi saavutetaan tai epäonnistuu suhteessa, johon se on ehdoitta, jonka konserni hyväksyy viralta tai johtajana."

· Johtajia voidaan kouluttaa tehokkaan johtajuuden menetelmillä.

· Tehokkaimmat johtajat voivat olla vastuussa käyttäytymisestään, haluavat tavoitteen saavuttaa ja sillä on myös koulutus ja kokemus suhteessa tiettyyn tehtävään, joka on toteutettava.

Lisäksi tutkijat tulivat toiseen tärkeään päätelmään. Ja keskitymme siihen.

"Leaderin arvot sisältyvät kulttuuriinsa ja pysyvät siellä myös johtajan lähdön jälkeen." Tämä päätelmä, ensinnäkin puhuu vastuuta, jonka pää ottaa itselleen, on tietoinen siitä vai ei. Se todella vaikuttaa monien tusinaisten, satojen tai jopa tuhansien ihmisten elämään siinä, että he kaikki elävät järjestelmässä, joka on täynnä niitä. Toisin sanoen kaikki johtajan käyttäytyminen on menossa yrityksestään. "Heidän päätökset, toimet ja esimerkki asettavat koko organisaation sävyn" ja "Supreme Guide on hallinnoida organisaation arvoja". Arvojen hallinta on sama piilotettu ohjausvipu ja vaikutusvalta. Mikä on ennen kaikkea hinta organisaatiossasi ja miksi? Johtajan arvoilla on omaisuus, joka ilmenee paitsi markkinoiden strategiassa (aggressiivinen tai kumppanuuslähtöinen) ja organisaation politiikka (tavoitteena saavuttaa tavoite kaikilla kustannuksilla - iltaisin, työskennellä parlamentissa, kokous Lounaalla) tai miten parhaiten käyttää työntekijöiden mahdollisuuksia organisaation hyväksi.

Jos organisaation sihteeri on keskinkertaisesti tehtävää tehtävillä, mutta täysin pieniä asiakirjoja ja piirtää vapaa-aikaa tietokoneella, niin kannattaa miettiä suunnitteluprojektia uskomaan hänelle, mutta sihteereille Valitse toinen henkilö.

Johtamisen arvot ilmenevät vaatteiden tyyliin ja viestinnän tyyliin, joka on intra-ammuttava jargonissa ja jopa alaisten perhe-elämän tekstissä. Kuinka tehokkaimmin toteuttaa työn komennon muoto? Tarkista tilaus tai aloita työskentely tiimissä itse? Miten kannustaa työntekijöitä jatkuvasti oppimiseen? Meillä on mahdottomia tehtäviä, tuottaa julisteita ja seinä-sanomalehtiä, antaa tehtäviä hallita johtajia tai omistautua tunnin aamulla lukemaan kirjallisuutta? Jos olet johtaja, tiedät myös tämän mallin kokemuksella, joten miksi et tee sitä työstä?

Tässä keskustelussa arvojen roolista olisi mahdollista lopettaa, jos tämä mitali ei ollut takapuoli. Arvot ovat avainasemassa ja kun tunnistat Leaderin johtajan, on ratkaiseva tekijä. Ei vain ryhmän arvoja, vaan myös organisaation ja yhteiskunnan arvojen järjestelmää. Jos puhumme täsmälleen, nämä arvojärjestelmät vaikuttavat keskenään toisiinsa, muuttuvat keskenään. Johtamistutkimukset ovat osoittaneet, että tilanteissa, joissa esiintyjät toimivat alhaisemmilla tarpeilla (yksi arvojärjestelmä), demokraattinen tyyli (toinen arvojärjestelmä) voi vähentää tyytyväisyyttä työhön ja vaikuttaa haitallisesti tehokkuuteen. Esimerkiksi ohjattu toiminto voi mahdollistaa työskentelyn osallistumisessa tehtävän toteuttamismenetelmistä. Jos heillä ei kuitenkaan ole aktiivista tarvetta monimutkaisempaan tehtävään tai suhteessa, ne eivät ehkä tunne positiivisen suuntautumisen johdon johtajuutta. Lisäksi ne voivat jopa uhata. Älä kuitenkaan heitä äärimmäisyyksiä ja toimivat autoritarismin näkökulmasta. Hyvä johtaja on ensinnäkin, ensin tuntee ihmisten taso, jonka kanssa se toimii (niiden saatavien, tarpeiden, niiden motivaation taso), jos tiimi on heterogeeninen, ristiriidat syntyvät lähes varmasti. Tästä tilanteesta ilmenee meitä seuraavasti: On välttämätöntä rajoittaa Leaderin tiimi yhteisen tavoitteen avulla (ja tavoitteet ja arvot ovat erottamattomasti sidoksissa), mutta myös käyttävät myös jatkuvaa oppimista Organisaatio, laajentaa näkemystä ihmisistä ja edistää niiden kehitystä. Toisin sanoen on välttämätöntä "kohtaa" komento ". Vain sen jälkeen on mahdollista tuottavaa yhteistyötä.

Dalgardin tutkimuksen aikana johtajan pääarvot määritettiin: keskinäinen kunnioitus, luottamus, suvaitsevaisuus, uteliaisuus, rohkeus. Maailma on muuttunut. Kesällä voimakkaita kavereita, jotka osaavat "tehdä liiketoimintaa", kykenee määrittelemään, lyömään, tekemään, tarkistamaan, kysyntään, rangaista. Valmis aina kuluttaa voimakasta sanaa, lisätä äänesi tai lyödä nyrkki pöydälle, aina aseta asiat. Ehkä he näyttivät itseään johtajilta. He olivat vain keinotekoisen valinnan uhreja, jotka putosivat äärimmäisiin olosuhteisiin. Nyt se ei toimi. Vain nopeasti haalistuminen inertia pysyi.

Siten johtajuus muuttuu valtuuksille, joka on mahdotonta siirtää. On mahdotonta siirtää, koska on mahdotonta olla johtava tarkoitus, ja koska johtajuus on ensinnäkin vastuu, kuten olemme jo todenneet. Vastuu tai ota tai ei. Jopa tapauksissa, joissa he ovat vastuussa, henkilön sisäinen suostumus vaaditaan, muuten kaikki muuttuu tyhjiksi muodoksi.

Vastuullisuus on, että ilman, että periaatteessa ei ole todellista johtajuutta, mutta tämän vaatimuksen johtaja ei ole kaukana ainoa. Jäljellä olevat vaatimukset, jotka on esitetty yritykselle nykyaikaiselle johtajalle, on kaksi näkökohtaa: ne määrittävät sen menestyksen ja muuttuvat jatkuvasti ajan mittaan, kun tilanne muuttuu maailmassa.

Yksi yhtiön Anderson Consultingin strategisten muutosinstituutin äskettäisistä tutkimuksista antaa meille melko täydellisen kuvan tällaisista vaatimuksista. Tutkimusprosessissa määritettiin tulevaisuuden maailmanlaajuisen johtajuuden kolme pääpiirteet. Maailmanlaajuisten johtajien olisi:

· Paranna jatkuvasti tietosi ja kykyjäsi, kehittää kykyä objektiivisesti arvioida toiminne, pystyä käyttämään vahvuudet, aivan yhtä hyvä, miten tehdä puutteita tietoa. Leaderin pitäisi nauttia muiden luottamuksesta, jota ohjaavat henkilökohtaiset perus- ja hengelliset arvot, orgaanisesti yhdistämällä tunteet, äly- ja liiketoimintaominaisuudet. Leader tai johtaja ei saa olla niin paljon keräämään tietämystä sinänsä, kuinka paljon jakaa ne muiden kanssa. Pinnallista kehitystä ja taitoja ei ohjata tarpeeksi monille johtajille, erityisesti nuorille johtajille tarvitaan syvällisiä sisäisiä muutoksia.

· Organisaation hallinta, sisäisten ja ulkoisten verkkojen vaikutusten luominen. Johtajien olisi voitava luoda tällaisia \u200b\u200bverkkoja usein epävirallisesti. Tällaiset verkkosuhteiden muodot sisältävät erilaisia \u200b\u200bammattiliitot ja kumppanuudet sekä yhden toiminnan ja sektoreiden välillä, jotta ne voivat johtaa viralliseen sulautumiseen ja unioniin. Tällaisia \u200b\u200bliittoja ja yhdistyksiä ei voi hallita yksinomaan hierarkkisen johtajuuden ja valvonnan kautta, koska kukaan ei voi käsitellä yksin korkeat tasot Luodun komponentin hallinnan monimutkaisuus; Ohjeet on jaettava usein ryhmän joukossa, tiimijohtajat. Maailmanlaajuisten johtajien olisi voitava johtaa kansalliset joukkueet - matriisi, toisistaan \u200b\u200briippuvaiset, väliaikaiset "joukkueet". Niiden on ymmärrettävä ja luotava tekniset infrastruktuurijärjestelmät, jotka mahdollistavat dynaamiset, monimutkaiset tietoverkot toimimaan tuottavasti. Leaderin on määriteltävä ja muotoiltava organisaation piilotettu, informaatiopotentiaali, kuten tietoa, inhimillistä pääomaa sekä nimenomaisesti konkreettisia resursseja, kuten kiinteän pääoman ja rahoituksen.

· Henkilöstön henkilökohtaisen pätevyyden lisääminen sekä organisaation ammatillinen taso, joka käyttää ja edistää ajattelun eroja, lähestymistapaa ongelmien ratkaisemiseen ja koko maapallon kulttuuriin. Tulevaisuuden johtaja olisi voitava käyttää mielipiteitä, luovia keskusteluja, tunnustaa nykyiset maailman erimielisyydet ja samalla käyttää sitä yhteisesti näkemyksissä, elämäntavoissa jne., Joka yhdistää ihmisiä maailmassa. Global Visionin ongelmien kehittämisen lisäksi maailman johtajan on myös ymmärrettävä tarpeet ja käyttää kaikkien ikäryhmien motivaatiota.

Lisäksi tutkimuksessa globaalien johtajien neljätoista keskeistä piirteitä myönnettiin:

2. mahdolliset mahdollisuudet

3. luo yleisen näkemyksen tulevaisuudesta

4. edistää ihmisten kykyjen kehittämistä, valtuutetaan heille valtuudet

5. arvostaa ihmisten eroja

6. Kehittää tiimin lähestymistavan työhön, kumppanuuden tunteen

7. Tervetuloa muutos

8. Osoittaa tietämyksen tiedot

9. kannustaa rakentavaa haastetta

10. Tarjoaa asiakastyytyväisyyttä

11. saavuttaa menestyksen kilpailijoiden kilpailussa

12. Osoittaa henkilökohtaiset saavutukset, korkeatasoinen pätevyys

13. Näyttää valmiuden kollektiiviseen johtajuuteen

14. toimii julistettujen arvojen mukaisesti.

Ensi silmäyksellä näyttää siltä, \u200b\u200bettä on melko vaikeaa täyttää kaikki nämä vaatimukset. Ja vaikka olisit epäilemättä ottamatta huomioon, ehkä tärkein vaatimus Anderson Consultingista jostain syystä ei puhu avoimesti - nykyaikaisen johtajan on oltava systeeminen ajattelu. Tässä tapauksessa heterogeeniset ominaisuudet ovat jäsenneltyjä, ne hankkivat eheyden ja ottavat paikkansa. Systeeminen ajattelu sekä johtajan arvo, haluamme korostaa erityisesti.

Se on systeeminen ajattelu, jonka avulla voit luoda yleisen vision organisaatiosta, arvioida asianmukaisesti tilannetta asianmukaisesti tehtävän oikein. Vain järjestelmän lähestymistavalla prosessi voi olla suurempi kuin sen elementtien määrä. Systeemisen ajattelun perusperiaate on, että prosessia, esinettä tai ilmiötä pidetään järjestelmänä. "Liiketoiminta, kuten muullainen ihmisen toiminta, on myös eräänlainen järjestelmä. Myös näkymättömiä suhteita, jotka joskus paljastavat vain vuosien varrella. " Jokainen meistä, yhdellä tavalla tai toisella, vapaaehtoisesti tai tahattomasti osoittautuu jäseneksi monien järjestelmien toiminnassa, ei aina edes huomannut sitä. "Se osoittautuu utelias tilanteeksi: olemme osat Jotkut nykyiset yhteiskunnat, jopa joskus epäilevät sitä. Tutustumme heidät vain epäsuorasti - kautta suhteessa, jossa tulemme muiden ihmisten kanssa. Mutta on mahdotonta olettaa, että näiden järjestelmien näkymättömyys on ehdottoman välinpitämätön meille. Loppujen lopuksi pyrimme jatkuvasti parantamaan niitä. " Ja erityisesti tämä tosiasia ei saa olla välinpitämätön päähän. On vaikea parantaa, mitä et näe tai ole epätäydellinen esitys. Se on vielä vaikeampi parantaa, mitä et epäile. Vaikka pää tietää organisaatiotaan A: sta z: een ja ottaa huomioon subjektiiviset ja abstraktit elementit: kuten inhimillinen tekijä, johtajuus, organisaation operaation läsnäolo jne. Tämä on edelleen väärä järjestelmä, jossa organisaatio on vain elementti. Näin ollen organisaatio saa palautetta mihinkään muutoksiin paitsi sisäpuolelta vaan myös ulkopuolelta. Ja usein hyvin odottamattomassa muodossa. Tätä olisi myös muistettava, muuten mistä johtajan riittävyys voi mennä. Itse asiassa järjestelmä on itsenäinen olemus ja systeeminen, joka tarvitaan, jotta järjestelmä on täyteys, eheys; Jos haluat nähdä sen sivulta. Muussa tapauksessa on epävarmaa, että on mahdollista parantaa mitään. Järjestelmä itse asuu, pää mielellään hän asuu johtajuutaan tai kiitos hänelle. Yritetään tehdä jotain, haluaa yhtä paremmin, seurauksena se osoittautuu, kuten aina. Ei ihme, vaikka tämä lause tuli siivekäs, mikä osoittaa sen merkityksen. Täältä on ongelma näiden järjestelmien näkymättömyyden voittamiseksi. Mikä on järjestelmä? "Aikooko hän pysyy, jos suljetaan pois omasta olemassaolostamme ja esineiden olennaisuuden, joka muodostaa järjestelmän ulkoisen yhden näkyvän osan? Ei ole vaikeaa sulkea pois kaikkea huomiota, koska huomenna ei ole vaikea kuvitella toisen työntekijän sijasta täydellistä huonekaluja tai tiloja. Tämä tarkoittaa, että kaikki järjestelmän nämä materiaalielementit eli useimmiten ja me itsellemme, järjestelmän ydin ei ole määritetty. Ja on osoittautunut, että tärkein asia osoittautuu kaikesta huolimatta, sama on näkymätön, aineettomat, yleismaailmallinen osa. Mikä tämä osa on? Ja tämä ei ole muuta kuin joukko suhteita, jotka on perustettu ihmisten, yhdellä tavalla tai toisella järjestelmän toiminnassa. "

Toisin sanoen järjestelmä koostuu paitsi tietystä aineosasta, vaan abstraktista. Ja yhdessä ne ovat jakamattomia muodossa ja sisällönä. Ja on mahdotonta työskennellä yhdessä osassa, jättäen huomiotta toisen. Nyt tällaisten syiden lisäksi yhä enemmän liiketoiminnan johtajuutta, taipumus siirtyä TQL-aikakauteen ja monet muut voidaan huomata, että johtajuus on vain tämä abstrakti luokka, josta he yrittävät sanoa, mutta ilman, että Katso, puoleen ja vahingon erityinen todellisuus.

Mutta takaisin systeemiseen ajatteluun. Usein johtajat, johtajat, johtajat tietävät tärkeimmät järjestelmälainsäädännön kokemuksen, käytännön tai "liiketoiminnan tunne" ja kuvaus heidän luektorimuodosta löytyy ilmaisu: "Kyllä, tiesin sen kauan sitten, mutta en diding ' Tiedä miten sanoa. " Ja tämä on hienoa, eikä teoreettista tietämystä, jos se ei olisi johtajan vaatimuksiin.

P. Sengen mukaan "Leader - Hero" -kuva, joka tulee eteenpäin "testien ja kriisit" päivinä, on vanhentunut. Leader tänään ei ole sankari - yksinäinen ("kannella"), ei aluksen kapteeni, vaan ennen kaikkea suunnittelija. Hyväksy, että aluksen kapteeni ei ole kaunis ja merkittävä sillalla ja ruorissa, elää edelleen aluksen suunnittelijan keksimässä maailmassa. "Ei ole järkevää olla johtava huonosti suunniteltu organisaatio." Leaderilla on oltava taito suunnitella prosessi, jakaa näkemyksensä muiden kanssa (yritä vakuuttaa ihmisille sanoja: "Tunnen niin" konkreettisia tosiasioita, sopia, on erittäin vaikeaa toteuttaa tätä tietämättä teoriaa) , opeta ihmisiä tiimissä (jälleen ilman teoriaa missään) ja olla uskollinen suosikkikurssi. Koska hänen näkemyksensä alkoi elää omaa elämäänsä heti, kun siitä tuli erotettu visio samanhenkisten ihmisten tai organisaatioiden tiimistä.

Emme tunnista systeemisen ajattelun peruslakeja - johtajien tehtävänä on päästä tähän aihepiiriin. Onneksi monet asiantuntijat ja olemme menestyksekkäästi työskennelleet ulkomaille ja työskennelleet tähän suuntaan. Artikkelissamme tehtävänä on välittää ajatus siitä, että johtaja - pään on oltava systeeminen ajattelu ja tietää lakeja, joilla järjestelmät elävät ja kehittyvät.

Keskustelussa, että nykyaikainen johtaja johtajuudesta ja johtajista kosketamme kahteen kohtaan: purkautui johtajuuden käsitteestä ja tiivistävät tärkeimmät teoreettiset päätelmät. Leaderin arvon määrittäminen johtamisen perustana ja useat sanat kerrottiin siitä, miten johtaja tunnustettiin. Sitten ne pysähtyivät nykyaikaisen johtajan - pään ja erityisesti yhden perusjärjestelmän ajatteluun. Ainoa kysymys, jonka olemme jättäneet ilman huomiota - kuten sellaiset johtajat tulevat.

On tärkeää muistaa, että johtajuus on, että on mahdotonta siirtää. Hänen on joko otettava iloa ja kuljettaa kunnia tai vain siirtyä syrjään.

1.4. Uuden sukupolven johtajat: niiden ominaisuudet, johtajien valmistelun ongelma.

Viime vuosina uuden sukupolven johtava henkilöstö on yksi monien yritysten tärkeimmistä ongelmista ja heidän ylimmän johdon. 1990-luvun puoliväliin asti globalisaation hyökkäys pakotti yhtiön ja johtajuutensa keskittymään strategiseen toimintaan ja olemassa olevan kokeneen henkilöstön säilyttämiseen. Tämän kanssa johtajien valmistelussa " uusi aalto"Ei uskonut ja vedonnut tähän asiaan henkilöstöosastoihin. Tällainen käsite "henkilöstön viljely" oli tosiasiassa poissa yritysten huippujohtajien leksikon.

Vuoden 1990 puolivälissä ennennäkemätön läpimurto alueella tietotekniikka Ja terävät demografiset värähtelyt muuttivat kuvaa, paljastaen selkeän puutteen sekä teknisistä taitoista että johtamisominaisuuksista uusissa johtajissa. Tämän seurauksena monien yritysten huippuluokan hallinta havaitsi, että kyvyttömyys löytää johtaja ajoissa asianmukaisilla taidoilla vaikuttaa negatiivisesti kilpailukykyyn. Samanaikaisesti valvonta nykytilanteesta oli todella mahdotonta: ajattelua ja strategisesti virheellisesti järjestettyjä painopisteitä ei sallinut huippujohtajien ratkaisemisen ongelman ratkaisemiseksi. Käytetyt autosorptiomenetelmät löydettäessä, vuokraamalla ja koulutuksen johtajuutta henkilöstö ei antanut haluttua vaikutusta. Muutama vuosi sitten tilanne on muuttunut dramaattisesti, ja nyt huippujohtaminen toimii Hedkhantersin roolissa ja valmentajien roolissa ja valmennuksen roolissa.

Ensinnäkin johto on parasta oppia, missä sitä sovelletaan. Uusien johtajien oppiminen yhtiössä, eikä ulkoisissa koulutuksissa, antaa johtajille mahdollisuuden nähdä todellisen arvonsa ja toteutuksen muodon ja lisäksi voimakas työkalu Vahvistaa yhtiön organisaatiomahdollisuuksia.

Nämä kokonaiskriteerit heijastuvat tarinan kertomukseen, joka näkyy yksinkertaisuuden avulla voit saavuttaa vaikuttavia tuloksia ja antaa opiskelijoille tarvittavan kokemuksen onnistuneesta johtamisesta tulevaisuudessa.

On huomattava, että kokemuksen mukaan kertojan menetelmä ei ole 10 minuutin tervehdys yhtiön päälliköstä, jolla on puhelu osallistua ohjelmaan, mutta työläs ja pitkän aikavälin prosessi, jonka tehokkuus mukaan Kirjoittajalle riippuu 5 periaatteen noudattamisesta:

1. Tarkennus ja yhteys yrityksen strategisten tavoitteiden kanssa Se palvelee strategisia ja organisatorisia mahdollisuuksia. Samalla on tarpeen yhdistää kertynyt kokemus yhtiön nykyisistä tehtävistä. Tämä ei tarkoita sitä, että valmentaja (Narrator) on annettava esimerkkejä yksinomaan yrityksensä elämästä: Suuri joukko, aivan johtajan johtajan muistoihin uransa alkuvaiheista.

2. Osallistujien tarinan noudattaminen.Luokkien päällikkö (Narrator) olisi rakennettava tarina kokemuksen ympärille, jotka on ostettu heille tämän uran vaiheessa, johon kuulijat sijaitsevat. Toisin sanoen kengän myymäläpäällikkö pienessä kaupungissa ei todennäköisesti hyödytä tarinaa Wal-Martin onnistuneesta rakenneuudistuksesta. Kertojaan pitäisi rakentaa tarinansa niin, että osallistujat näkivät itseään ehdotetussa tilanteessa ja ratkaisemaan nykyiset, painopisteet.

3. Tarinan toimivalta.Narrator huolimatta korkeasta asemastaan \u200b\u200bei pitäisi olla vain arvoinen esimerkki jäljitelmälle, mutta myös olla kunnioitusta, olla eräänlainen "professori" "opiskelijoille". Vain tässä tapauksessa tarina havaitaan ja hyödyttää.

4. Dramaattinen elementti.Tarinan on pyydettävä osallistujien huomiota. Tämä edellyttää vaikean tilanteen, puhelun, dramaattisen elementin läsnäoloa. Joka tapauksessa draama on rakennettu tarpeeseen tehdä monimutkaisia \u200b\u200bpäätöksiä tai tehdä vaikeaa valinnan, että se tarvitsee vain nykyaikaisten organisaatioiden johtajista. Esimerkiksi tarina voi rajoittaa sitä, miten kertomus taisteli asemaan, joiden vaatimukset olivat paljon korkeammat kuin sen kyvyt tuolloin.

5. Korkea kognitiivinen arvo.Tarinan on edistettävä oppimisen halu ja jälkimmäinen vuorostaan \u200b\u200bjohtaa käyttäytymiskulttuurin muutokseen. Riippumatta tietyn yrityksen päällikön vaatimuksista kertojan menetelmän pitäisi muodostaa opiskelijan ymmärtämisen, jolla on tärkeää vahvistaa sekä yhtiön strategisia että organisatorisia mahdollisuuksia.

Tagmenetelmä "uusien johtajien" valmisteluohjelmassa

Kertojamenetelmä voi olla tehokas keino luoda uusia johtajia vain kovaa työtä ja kaikkien osapuolten kiinnostusta. Tätä varten yrityksiltä tehdään seuraavat vaiheet:

Houkuttele hallintalaitteita aktiiviseen osallistumiseen. Tämä vaihe on ilmeisesti tärkein oppimisen tehokkuuden saavuttamiseksi. Ohjelman menestyksen takaaminen on vain hallinnointilaitteiden aktiivinen osallistuminen "kasvaviin johtajiin" eikä passiivinen tuki yhdelle tai kahdelle johtajille.

Kehittää yleisiä vaatimuksia pään ominaisuuksille. Ohjelman tehokkuus riippuu suurelta osin yhtiön hallinnoinnista yrityksen hallinnoinnista.

Tarkastele kaikkia käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Yhdessä kertojan menetelmää, kuten erikseen muita menetelmiä voidaan käyttää johtajien valmistamiseen: rakennevalmennus, käytännön luokat, yliopisto-ohjelmat ja kattava testaus.

Nouta "Narrator" -ryhmä ohjelmalle. Useimmat kiinnostuneet johtajat voidaan sisällyttää kertomusryhmään, joka voi myös sisällyttää henkilöstöpalvelujen päämiehet ja kutsuvat asiantuntijat, jotka kokevat vanhempien johtajien koulutusta.

Valmista kertojan ja osallistujien. Jotta tarinat saavuttavat koulutustavoitteensa, on suositeltavaa houkutella asiantuntijaa valmisteluun, työhön ja harjoitukseensa. Opiskelijoiden huolellinen valikoima olisi suoritettava tiedoksi ohjelman tarkoituksista ja niiden velvollisuuksista vuoropuheluksi.

Nosta vuoropuhelun, reaktion ja toimien kannustamisen aiheita. Tarina ei ole rostrumin suorituskyky, vaan keskustelun katalysaattori. Kertoja vaatii vilpittömyyttä, koska sen pitäisi olla hallinnan olemus ja näkökohtia. Tarinan pitäisi kestää noin 30 minuuttia, jota seuraa keskustelu hallintaongelman ominaisuuksista. Keskustelun jälkeen osallistujat esittelevät ideansa johtamiskysymyksistä, joita he ovat valmistautuneet etukäteen ja muodostavat myös toimintasuunnitelman, joka edistää niiden muodostumista johtajina.

Kertojamenetelmä ei ole ainoa työkalu, sitä olisi käytettävä yhdessä muiden johtajatekniikoiden välineiden kanssa tehokkaan tiimin rakentamiseksi, jolla on yksi visio liiketoiminnasta ja sen tavoitteista. Samanaikaisesti MR voi olla yksi tulevan vuosikymmenen tärkeimmistä menetelmistä, sillä ei pelkästään johtajien valmistelu, mutta johtajat ovat välttämättömiä.

Yhtiön tehokas hallinta olisi toteutettava kaikilla tasoilla, joten lupaava johtajat muodostavat yhtiön kultavarantoja. Ne ovat strategisesti tärkein pääkaupunki yhtiön, koska he puolestaan \u200b\u200bjoutuvat johtamaan ja valmistamaan tulevia johtajia kaikilla tasoilla, mikä antaa yritykselle kehittää strategisia mahdollisuuksiaan ja parantaa organisaatiota.

Mielenkiintoista kysymys siitä, mitä uuden ajan johtaja olisi. Yleensä James Sitrine ja Thomas Neffin mukaan Spencer Stuartin johtajuuden henkilökunnan hallinnointipäälliköt, jotka "vanha talous" on muuttunut vähän. He väittävät, että "liiketoiminnan johtava perusta edistävät perusominaisuudet pysyivät samana teollisuuden aikakauden jälkeen." Seuraavaksi ne kuitenkin lisäävät, että samanaikaisesti on tarpeen ilmoittaa tällaisista uusista ominaisuuksista, jotka täyttävät nopeuden, joustavuuden, lisääntymisen tarpeet, jatkuvasti huomiota asiakkaiden etuihin ja uusien viestintätasojen saatavuuteen Organisaatio.

Merkittävä osa tällaisista ideoista uuden vuosituhannen johtamisedellytyksistä perustuu viimeiseen kirjaansa valmistettuun tutkimukseen « Oppitunnit alkaen. heidän Top.» . Siinä kirjoittajat myöntävät 6 perus- ja täydentäviä periaatteita, joita eniten ohjaa onnistuneet johtajat Liiketoiminta ja korostavat sitä, että nämä periaatteet aikamme ovat yhtä tehokkaita kuin aiemmin muissa olosuhteissa. Kirjan kirjojen ajatusten mukaan liiketoiminnan johtamisen ydin voi olla lyhyesti sanottuna seuraavat sanat: "Tee mitä tarvitset tarpeen mukaan."

6 Tiedon johtajan ominaispiirteet ERA:

1. huomiota asiakkaan etuihin. He väittävät, että kaikkien yritysten on keskityttävä huomionsa asiakkaiden tällaisen ehdotuksen valmisteluun, josta on mahdotonta kieltäytyä, koska ilman asiakkaiden saatavuutta menestys liiketoiminnassa on mahdotonta. Perinteisen tyyppisten organisaatioissa hallintoministeriö markkinointiyksikkö työskentelee yleensä markkinointiyrityksen palveluihin kohderyhmän (Focus Group) mieltymyksistä ja lähettää tuloksia brändinhallintaosastolle, joka vastenmielisyyttä Saadut tiedot päättävät laajentaa aikaisempien tuotteiden tuotantoa ja kehitystä. Vaikka aiemmin tällainen prosessi oli 3-6 kuukautta, nykyaikaisen talouden olosuhteissa on välttämätöntä vähentää dramaattisesti dramaattisesti, ja prosessi itsessään sisällytetään ensisijaisten hallintatehtävien määrään.

2. Hierarkian periaatteen lieventäminen organisaation rakenteessa. Viimeisten 5-10 vuoden aikana komento ja kontrolloitu hallintatyyli, joka on pakollinen teollisuustalouden aikakaudella, tyyli, jolle on tunnusomaista keskitetty päätöksentekojärjestelmä ja resurssien kohdentaminen, antoivat tielle suuremman organisaation joustavuuden. Kirjoittajat lainata yleisen sähköisen Jack Welchin hallituksen puheenjohtajan sanat, jotka jotenkin sanoivat, että "menestyksen avain liiketoimintaprosessin järjestämisessä on vastuussa tärkeimpien kysymysten tekemisestä Pääasiallinen liiketoiminta riippumatta siitä, mitä hierarkkisia, organisatorisia tai maantieteellisiä yhtiön rakenteita he syntyivät. " Sitrine ja nousu ovat vakuuttuneita siitä, että tämä lausunto on totta uuden talouden järjestöille.

3. Hallinta liiketoimintamallilla. Kehitys ja tehokas strategia - välttämätön edellytys kaikkien yritysten liiketoiminnan johtamiseen. Mikä on uuden talouden ominaisuus? Strategian kehittämisessä. Koska Sitrine ja Neff kertoivat, "strategian kehittäminen johtamisvälineenä viime vuosikymmeninä tuli hallintavälineenä, sen tavoitteena on auttaa yrityksiä tunnistamaan tavoitteita arvioimaan vaikeuksia ja mahdollisuuksia liiketoimintasuunnitelman kehittämiseksi." Strategisen suunnitelman perusteella laaditaan vuotuiset suunnitelmat lyhytaikaisen suunnittelun, varojen jakamisen mukaisesti, talousarvion muodostuminen ja organisatoriset kysymykset ratkaistaan.

4. Suotuisten laitteiden ja ideologioiden luominen ja levittäminen. Olosuhteissa, kun voitto ei ole helppoa, yhtiön positiivisen kuvan luominen ja jakelu on ensimmäinen askel kohti menestystä.

5. Riskien valmius. Koska uusien talouden markkinoille pääsyn esteet ovat alhaiset, ja menestyksen palkkio on suuri, jotta he voivat pysyä eturintamassa, on välttämätöntä etsiä jatkuvasti uusia liiketoimintatapoja. Näytteiden ja virheiden internet-kulttuuri Kun avain menestykseen on käyttää palautteen periaatetta kuluttajan kanssa, määrää valmius vaarantaa sanoja, vaan käytännössä.

6. Halukkuus työskennellä yhä tehokkaammin kuin kilpailijat. Edellä luetellut periaatteet eivät ole toimita, jos Leaderin ehdokas ei ole valmis osallistumaan työhön täysin Internet-aikakauden vaatimusten mukaisesti.

Jos arvioit viimeisen huomautuksen, Titrine ja Neuff näyttää oikealta: Kaikissa näinä vuosina johtavien olosuhteet ovat lähes muuttuneet. Tämä johtava on edelleen tulos kovaa työtä ja omistautumista, koska se oli viime vuosisadalla ja miten se on nykyisessä.

Lopuksi haluan altistua haastattelusta Harry Camp - DHL: n pääjohtaja CIS: ssä.

Harry Campan mukaan johtajuuden perustana on ensinnäkin selkeä määritelmä kehityssuunnasta. "... On erittäin tärkeää järjestää ensisijaiset tavoitteet yhtiön kehityksen kaikissa vaiheissa. Tällainen lähestymistapa mahdollistaa kohdennetun siirtymisen strategisen tavoitteen saavuttamiseen, kun otetaan huomioon viimeisimmät markkinoiden trendit ja toteuttaa yrityksen paikka tietyllä teollisuudessa. On myös tarpeen seurata jatkuvasti tehtävien suorittamista jokaiselle vaiheelle. Kun käytät tällaista lähestymistapaa, tämä varmistaa muiden käsikirjan muiden komponenttien selkeän toiminnan. Näin muodostuu ilmakehä, jossa ihmiset työskentelevät: tiimi henki ja yhteistyö organisaatiossa. Yhtiön työntekijät hankkivat ammatillista kokemusta, taitoja ja tietoa, jotka ovat välttämättömiä työssä. Tämä on hallinnan rooli. "

"Hallintatehokkuus" jatkaa leiriä, riippuu siitä, kuinka selkeästi esittelet organisaation tehtäviä, ja sen mukaan laatii kaikki tasot. Pään kyky tehdä monimutkaisia \u200b\u200bpäätöksiä on erittäin tärkeää, samoin kuin toimittaa organisaation kaikkiin tehtävien suorittamiseksi. Johtamishenkilöstön on tunnustettava nopeasti konfliktin alueet, vastata ajoissa tiettyihin kriisitilanteisiin, ts. On voitava hallita. Tärkeä kyky sopeutua ja vaihdella uusien todellisuuksien mukaan. "

Yrityskulttuurin osalta perusperiaatteet DHL: n pääjohtajan mukaan pääasiassa ymmärrys yhtiön tehtävänä. "Kaikkien yhtiön kaikkien yhtiön pääjohtajien osaaminen Yhtiön ylpeilyssä yrityksessä. Avoimet demokraattiset suhteet koko organisaatioon, mikä edistää pysyvän tietovirran luomista, ts. Kaikilla työntekijöillä on käsitys siitä, mitä ja miten yritys on, mitkä ovat lopulliset tulokset. Yrityskulttuuri on tällaisen ilmakehän luominen yritykseen, kun kaikki voivat esittää kysymyksen korkeimman ohjaimen edustajalle tai tehdä ehdotus liiketoiminnan kehittämiseksi tai yhdelle tai toiselle vaikeaan tilanteeseen. Tämä on tärkeä osa prosessia. Toinen osa on tiimityö. Tämä tarkoittaa, että tarvitset ihmisiä, joilla on monipuolisimmat kyvyt ja mahdollisuudet. "

Samanaikaisesti Mark Kuushkin, johtava kouluttaja-konsultti "Paras koulutus", kehitysjohtaja, väittää, että esimerkit tunnetaan, kun johtaja alkuvaihe Ei ollut tiimiä. Yksi tällainen esimerkki annetaan luvussa 3. "Yrityksen" edistämisvaiheessa ", sanoo merkki", voit olla johtaja ilman tiimiä, mutta on mahdotonta pitää yritystä ilman tiimiä. Jos tiimiä ei ole, johtaja ei pysty siirtämään liiketoimintaa tai liiketoimintaa romahtaa. Tässä mielessä tiimin luominen on erittäin tärkeä osa työtä, joka tukee ja tarjoaa johtajuutta. Leaderin ilmiötä itseään ei käsketä, mutta se vaatii tiimin ylläpitämään. Siksi hyvä johtaja osaa siirtää, miten hän aloitti luotettavia käsiä. "

1.5. Tiimi: Määritelmä, ominaispiirteet.

Nyt maailmassa puhutaan paljon siitä, että joukkue on yllättäen tehokkain organisaatiovoima. Johtajat, jotka pystyivät tuntemaan voimakkaasti hallintatyyliään, koko hallintajärjestelmä, alkaa työskennellä tiimissä ja joukkueiden kanssa, ja tämä antaa heille mahdollisuuden tehdä konkreettista harppausta eteenpäin.

Miksi nykyaikaisissa olosuhteissa ilman tiimityötä, täysin järjestäytynyt ja selkeästi toimiva yritys on kaukana aina tehokasta?

Ilmeisesti, koska se helpottaa sitä, että se rakennettiin selkeä valta ja vastuullinen hierarkia, ja työn johdonmukaisuutta kehitettiin vuorovaikutuksen ja valtuuksien selkeät määräykset. Tämä on vahvin hallintajärjestelmä, ja byrokraattisten menettelyjen kehittäminen on hieno lääkettä kaaokselta. Mutta maailmassa on vakaa ja ennustettava.

Maailmassa dynaamisesti muuttumassa, kuten se oli päinvastoin. Ohjeiden selkeä suorittaminen saattaa tuntua haitalliselta, koska se hidastaa päätöksentekoa, vähentää joustavuutta ja vastaustehokkuutta ja vähentää luovien ja epätyypillisten toimien todennäköisyyttä. Järjestelmäasetukset ja hierarkkinen rakenne voivat tukea yrityksen sisäistä vakautta jonkin aikaa, mutta ne ovat suurelta osin päinvastaisia \u200b\u200bitse kehitysyhteistyötä ja reaktion nopeutta muutoksiin, joita esiintyy paitsi yrityksen ympärillä vaan myös sen sisällä.

Ymmärtämällä ongelmaa johtajat etsivät jonkin verran:

Joku näkee pelastuksen "yrityksen erimielisyydestä" tai vähentämällä valvontatasoja;

Joku esittelee "tiimityökomentoja" tai etenee "projektinhallintahankkeeseen";

Joku yrittää rallia huippujohtamisen samanhenkisten ihmisten tiimissä;

Joku "tartuttaa Team Spirit" Kaikki yritykset.

Joten, joukkue on pelastus keskipitkällä, jolla on korkea epävarmuus. Tällöin selkeät viralliset valtuudet ja jopa ammattitaidon rajat ovat hämärtyneet, vastuu otetaan kaikesta, päätökset tehdään toiminnallisina ja luovasti eri tiedon, kokemuksen ja mahdollisuuksien risteyksessä. On jopa kaava, joka osoittaa komentojen "Magic" synergistisen vaikutuksen: 1+1+1=5.

Kuitenkin joukkuetta voidaan kutsua joukkueeksi? SISÄÄN sosiaalipsykologia Pienien ryhmien tutkimukset ovat erittäin suosittuja. Kuitenkaan kaikki niiden ominaispiirteet eivät ole sopivia arvioimaan tiimien. Toisin kuin pieni ryhmä, joukkue koostuu aina ammattilaisista, jotka pyrkivät aina ratkaisemaan liiketoimintaongelma, aina ensinnäkin toimii ja vasta sitten toisaalta. Siksi aksentteja ja johtajuutta, ja tiiminhallinta on melko siirtynyt liiketoimintaan kuin emotionaaliseen palloon.

Tiimiä kutsutaan yleensä pieneksi ryhmäksi, joka koostuu 5-7, sitä vähemmän 15-20 henkilöä, jotka jakavat tavoitteita, arvoja ja yleisiä lähestymistapoja yhteisten toimien toteuttamiseen; on täydentäviä taitoja; ottaa vastuu toiminnan lopullisista tuloksista; Voi suorittaa kaikki intraceand roolit ja määrittää itsensä ja heidän kumppanit kuuluvat tiimiin.

Sääntönä tiimi koostuu asiantuntijoista, joilla on erilainen erikoistuminen ja yhdessä työskentelemään tiettyjen tehtävien ratkaisemisessa.

Joukkueen suhteet, jotka sisältävät tällaiset käsitteet kuin "kyynärpää" ja "kumppanuuden henki" voi ilmetä yksinomaan liiketoimintaalalla laajentamatta tiimin jäsenten henkilökohtaista elämää.

Komento on alun perin muodostettu suorittamaan tehtävän, joten tehtävä määrittää roolikoostumuksen, luettelon tiimin jäsenille on oltava, tehtävän ajoitus ja johtajuusryhmän hallintaaste.

Seuraavassa on joitain mahdollisia komentojen määritelmiä:

Tiimi on kahden tai useamman ihmisen ryhmä, joka säännöllisesti vuorovaikutuksessa ja koordinoida työtä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi;

Tiimi on joukko ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä erityisen liiketoiminnan tavoitteen saavuttamiseksi.

Tiimi on tapa rakentaa organisaatio, ottaen huomioon työntekijöiden todelliset ominaisuudet, organisaation tavoitteiden tehokkaimman saavutuksen nimissä.

Tiimi on pieni ryhmä ihmisiä täydentävä ja vaihdettava toisiaan tavoitteiden saavuttamisen aikana. Tiimin organisaatio perustuu osallistujien hyvin harkittuun sijoittamiseen, joilla on yleinen näkemys tilanteesta ja strategisista tavoitteista ja niille, jotka ovat käyttäneet vuorovaikutusmenettelyjä.

Näin ollen edellä mainittujen määritelmien perusteella voit valita seuraavat merkittävät merkit komennolle:

joten, tiimin jäsenet:

- "työskennellä yhdessä";

- "Omat käytetyt vuorovaikutusmenettelyt";

- "huolellisesti sijoitettu" ja / tai "vaihtamalla toisiaan";

- "Tavoitteena on saavuttaa yhteinen tavoite" ja / tai "on yleinen näkemys tilanteesta."

Työskennellä yhdessä. Tämä ominaisuus on välttämätön, jos ryhmän jäsenet toimivat tarkalleen yhdessä, mutta ei lähistöllä. "Comradistin olkapään" fyysinen läsnäolo luo vahvan kentän "maksut". Keskinäinen tuki, jos se on, saavutetaan paljon nopeammin ja ilman tarvitsemia pyyntöjä. Mutta tärkein asia on minkä vuoksi Työskentelen kaiken. Ja jos ei ole kovin selkeä, " mitä"Tiimi voi muuttua" panttivangiksi "tilanteesta, jonka tavoite ei ole lainkaan yleinenja yksinkertainen yhtä suuri.

Pakokaasun vuorovaikutusmenetelmät. Tällaisten menettelyjen läsnäolo on ehdottomasti tärkeä tekijä, koska Joukkue ei ole vain ryhmä ihmisiä on täysin konfiguroitu keskenään. Tiimi on jo "työskennellyt" \u200b\u200bryhmä. Mitä "työskentelee"? Tällainen ryhmä on jo lakannut olemasta summa, jotka tulevat siihen tuleville ihmisille. Tärkeintä on se, että se on tullut yksi, järjestelmä tai organismi, jossa elimet eivät ole ristiriidassa toistensa kanssa, eivät kilpaile "tuolien" kanssa, ja kaikki tekevät työnsä tarvittaessa kompensoimaan yhden kehon heikkoutta parantamaan Toiminta loput. Näin ollen synergistinen vaikutus tapahtuu tiimissä.

Osallistujat huolellisesti sijoitettu. Tämä ominaisuus on välttämätön vain, jos paikannus tapahtui heidän osallistumisestaan.

Komentojen jäsenet vaihtavat toisiaan. Tässä tapauksessa ei ole kyse siitä, että kaikkien tiimin jäsenten olisi oltava yhtä suuria kuin mahdollisuudet, sosiaalinen asema ja erityisesti ammattipätevyyden. Tiimin vaihdettavuus on vastuun ja valtuutuksen jakelu, tiedotus ja viranomainen, joka ilmenee, että kaikki tiimin jäsenet omistavat kaikki täydelliset tiedot yhteisten toimien tarkoituksesta ja kurssista niiden saavuttamiseksi ja voivat ottaa vastuun koko konsernin johtajuudesta milloin vain. Se on erittäin merkittävä joukkueelle. Tällaiseen vaihdettavuuteen tarvittavat taidot muodostuvat parhaiten pedagogisisiin järjestelmiin, joissa on "tehtävän komentaja". Tämä termi tarkoittaa, että jokaisella osallistujalla on mahdollisuus olla komentaja ja oppia vastaamaan täysin kaikkeen.

Keskittyminen yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. On selvää, että tämä merkki on merkittävin, mutta vain, jos tavoite on ryhmän ulkopuolella (yritys). Jos ryhmän tavoite on "tuntemaan toisiaan paremmin", pitää yhteinen viikonloppu, niin tämä ei ole enää tiimi, vaan ystävällinen yritys.

Yleinen näkemys tilanteesta. Merkki on välttämätön, jos visio on yleinen eikä sama, ja jos yleinen ei ole vain visio, joka liittyy suoraan tavoitteeseen suoraan. Tällainen lause: "Tämä ei ole meidän henkilö. Hän on ulkomaalainen meille. Hän ei ole sama kuin me kaikki. " Länsi-hallinnossa voimakkaasti oppia "hallitsemaan eroja", ymmärtämään, että he tuovat uuden ulkoasun ja suuremman ulkona leveyden.

Luku 2: Johtajuusongelmien käytännön näkökohdat nykyaikaisissa venäläisissä olosuhteissa.

2.1. Henkilökohtainen johtajuus Rustam Tariko-esimerkistä.

Muutama vuosi sitten kuluvannexpo-näyttelyn aikana Rustam Tariko löysi yhtiön edustajan Champagne Champagne Veuve Clicquotille ja sanoi: "Uskokaa tai ei, mutta se vie aikaa ja Tämä pullo on portfoliossani. " Ja lähti. Sitten Veuve Clicquot Venäjällä myi saksalainen yritys, ja lausunto Tariko katsoi ainakin outoa. Kaksi vuotta myöhemmin, Veeve Clicquotin edustaja TARIKO: "Kaksi vuotta sitten sanoitte, että tämä tuote olisi sinun. Hän on sinun "...

Rustam Tariko alkoi työskennellä Moskovassa pienessä yrityksessä, joka tarjosi palveluja ulkomaalaisille (taksi, teatteriliput jne.), Sitten Italian matkatoimistossa, joka palveli liikematkoja. Tuolloin ulkomaalaiset alkoivat aktiivisesti ratsastaa Venäjällä, mutta hotellit heille olivat katastrofisesti. Virasto sijoittaa asiakkailleen jopa Rossi ja Ukraina, mutta tästä oli tarpeen saada lupaa hallita korkean korkeuden taloja joka kerta. "Jos päätät tämän ongelman meille, tulet miljonääriksi", TARIKO sanoi virastossa.

Tariko meni korkean korkeuden talojen hallintaan, mutta huomasi nopeasti, että se ei ollut mitään kiinni. " Asunnon palvelussa hotelli "Venäjä" ei halunnut puhua hänelle myös. Mutta täällä hän näytti sitkeyttä ja lometaan oven alla, kunnes palvelun pää ei sanonut: "Millaista poikaa seisoo oven alla? Anna hänen kertoa, mitä hän haluaa. " Hän tarvitsi päivän satunnaisille ja hyväksyntöille, minkä jälkeen hän sanoi: "OK! Voit lähettää ulkomaalaiset. " Kaksi päivää myöhemmin Tariko sijoitti ensimmäisen ryhmän italialaisia \u200b\u200bVenäjällä ja ansaitsi 5 000 dollaria yhdessä päivässä komissiossa.

Seuraava askel liiketoiminta-urassa Tariko oli yhteistyö Ferrero Rocherin kanssa. Hän tuli yrityksen edustajalle ajatus myydä "Kinderin yllätyksiä" ruplille (sitten he voisivat vain olla Kush "koivu"). Ferrero Rocher sanoi: "Jos olet tällainen yrittäjä kaveri, on useita laatikoita, joilla on suklaamunia, ota myymälä ja nähdä, miten he myydään." Hän otti ne Moskovan tavarataloon ja myytiin. Sen jälkeen hänet kutsuttiin työskentelemään Ferrero Rocherissa, laittoi yhden ehdon: hänen pitäisi mennä Luxemburgiin vuoden opiskeluun. Hän meni, mutta hän palasi hyvin nopeasti - kaikki mielenkiintoisimmat tapahtuivat Venäjällä. Ferrero Rocherin kanssa oli sanottava hyvästit.

Piemonin liiketoimintayhteisö on kuitenkin jo alkanut ajaa Venäjältä nuoren yrittäjyyden kaveri. Pian Martinin edustajat ottivat yhteyttä häneen.

Tariko sanoo, että tällä kertaa oli jo tarpeeksi hankalaa - tuli neuvotteluihin rekisteröityneet oman yrityksensä. Ja hän itse ehdotti yhteistyöehtoja - yksinomainen sopimus edellyttäen, että kahden kuukauden kuluessa hän myy paljon Martini Venäjällä, mutta sitten se myytiin vuodeksi. Hän täytti vakiintuneen testin ja sai yksinoikeuden.

Nyt Rust-konsernin yritysryhmä sisältää jakeluyhtiön alkoholijuomien myynnistä yli satoja tuotemerkkejä, joista - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar.(Odotettu liikevaihto vuonna 2001 - 100 miljoonaa dollaria), Vodkan tuottaja "Venäjän standardi"(Ennustettu liikevaihto vuonna 2001 - 30 miljoonaa dollaria), Venäjän standardipankki (kiinteä pääkaupunki 30 miljoonaa dollaria) ja elektroninen alusta B2B elintarvikkeiden myynnistä.

Tariko tunnustaa, että pankki on hänen suosikki Brainchild. 1. kesäkuuta hän on kaksi vuotta vanha. Kun hän päätti perustaa pankin, jonka liiketoiminta perustuu lainanantoon, harvat ihmiset pitivät yhteistä ajatusta. Se oli 1999. Nyt myymälöissä "Rauha"tai "M VIDEO"myydyt tavarat venäläisen vakiolainan alla, joka voidaan tehdä heti myymälässä. Tariko kertoo, että on matemaattinen malli (erittäin monimutkainen), jonka avulla voit laskea riskit (todennäköisyysteoria oli suosikki kohteita Mietissä). Se perustuu siihen, että kaikki potentiaaliset asiakkaat voidaan jakaa kolmeen riskipaikkaan - valkoinen, harmaa ja musta. Ehdottomasti puhuminen: asiakas - naimisissa oleva nainen Moskovan rekisteröinti, jolla on lapsi ja työskentelee vakavassa yrityksessä, pankki ei melkein riski, antaa hänelle lainan. Näin ollen kodittomia on henkilö musta vyöhykkeelle, hänen luotonsa ei anneta. Mutta tämä on vain jäävuoren yläosa. Monimutkinta lainajärjestelmää on kehitetty konsulttien yhteydessä. McKinsey..

Tarikon mukaan tänä vuonna pankki oli tuottanut, vaikka samojen McKinsey-konsulttien kirjoittaman liiketoimintasuunnitelman mukaan olisi pitänyt tuottaa vain vuonna 2003.

Yritysyhteisössä he sanovat, että Tariko on asennettu osa-akselin järjestyksessä. "Paljon keinottelua tällä tilillä" liikemies on samaa mieltä. - Mitä puoliintumisjärjestelmä tarkoittaa? Vaadin paljon ihmisiä. Jos monissa yrityksissä kasvua 20% vuodessa pidetään normaalina, niin Ruste, normi on 100% ja korkeampi. Kehitysyritykselle se on oikea. " Mutta jos johtajat toimivat hyvin kolme tai neljä vuotta, heistä TARIKOn mukaan tulevat osakkeenomistajiksi.

Hänen vakaumuksensa mukaan omistajan on valvottava liiketoimintaa neljässä pääparametrissa: 1) Strategia; 2) avainhenkilöiden nimittäminen ja irtisanominen; 3) Rahoitus (ylin johtaja ei voi ylittää hänen kanssaan sovitun liiketoimintasuunnitelman parametrit); 4) Yhtiön eheys (ylimmän johtajan ei voi myydä, rakenneuudistus yritys). Seuraavaksi omistaja ei pitäisi mennä, vaikka hän todella haluaa "veloittaa". "Et voi harjoittaa mikromalmista ja päättää, ongelmaa tai ei laina ", TARIKO sanoo. "Maksimi, mitä voit tehdä, on veloittaa sisäisen tilintarkastaja tarkistaaksesi asiakkaan, jonka olet kiinnostunut, mutta et voi lopettaa liiketoimintaprosessia."

Tariko sanoo, että Syy kaikkien Rustein ylimmän johtajien irtisanomiseen on eräitä näistä parametreista poikkeamat: joko lähentyneet strategiaan tai keskeisillä ihmisillä tai taloudellisilla parametreilla.

Erityisesti voimakas irtisanominen pääjohtaja "Rusta" Yana Ankersen oli ristiriita taloudellisista parametreista. Tariko uskoi, että tilajoukkoja on siirrettävä riittävän vankkalle taloudelliselle valtuukselle. Ankersen ei ole samaa mieltä tästä, hänen lausunnossaan sellaisten divisioonien taloudellisen vapauden puitteet, joilla Tariko vaati, liian laaja. "Rusta" mukaan hänen päävirhe oli, että hän ei noudattanut tätä kysymystä Ankersenin kanssa, kun hän palkkasi sen.

Koska omistajan luottamuksen aihe on nyt erittäin tärkeä, emme voi ohittaa sitä. "Nämä ongelmat ovat vähemmän paljastuneet materiaaliyrityksissä - tarkoitan öljyä, alumiinia, - kaikki tapahtuu enemmän tai vähemmän sujuvasti", Tariko sanoo. - Mutta esimerkiksi markkinointitoiminta. Hanki hallita sitä tai tuhota se helposti. Kuluttajatoiminta, voimansiirto on erittäin tuskallista ja kestää vielä kaksi-kolme. "

Hänen mielestään kysymys ei ole pelkästään lainsäädännössä, jotka ovat huonosti suojattuja omistaja, vaan myös liiketoiminnan etiikkaa. "Länsillä ja lainsäädännöllisellä pohjalla ja moraalilla toimii hyvin", TARIKO sanoo. - On epävarmuustekijöitä. Jos kosketit, et voi koskaan päästä hyvää työtä. Meillä ei ole sitä. "

2.2. "Vaikein hallinta on ihmisiä." Opas työntekijän suuntauksella.

Tässä jaksossa haluan analysoida haastattelun A. PomonaREV: n kanssa, joka 12 vuotta on ollut MLAMA-tehtaan johtaja.

Maitokoneiden "pilotekokeinen kasvi" on mielenkiintoinen useissa kohdissa. Vuonna 1932 luotu ensimmäinen yritys, joka perustettiin maitotalouden laitteiden tuotantoon Neuvostoliitossa. Ja yritys heti tuli ainutlaatuiseksi. Ainutlaatuisuus on seuraavassa: Ensinnäkin kaikki lypsyteollisuuden koneiden ensimmäiset näytteet syntyivät Molsheshissä. Ja se osoittautui: laitos hallitsi tämän tuotteen, siirrettiin jonnekin samassa Makhachkala ja siellä paikallaan "erotin" kasvi ilmestyi. Niinpä USSR: n maitoteollisuus muodostettiin. Toinen ainutlaatuisuus, että nykyään ei ole yhtenäinen laitos entisessä Neuvostoliitossa, mutta yli 4 tuhatta, jossa laite "molekset" ei toimi. Kolmannen laitoksen ainutlaatuisuus on se, että tehdas pysyi aina johtajana alan uusien laitteiden luomisessa. Nämä kolme ominaisuutta ovat muodostaneet tietyn merkin, tiettyyn tehtaan filosofia.

"Tehtaalla" sanoo Anatoly Vasilyvich, on olemassa neljä aluetta: kehykset, taloustiede, tekniikka, suunnittelu. Mutta jos pyydät niitä, jotka johtavat näitä ohjeita, kaikki kertovat teille, että vaikein on henkilöstö, henkilöstön hallinta. " Tähän mennessä suurin ongelma tämän suuntaan on se, että "edistyminen, laitoksen liikkuminen valitettavasti on ennen henkilöstön koostumuksen mahdollisuuksia, mikä on tänään tehtaalla. Mutta tämän ongelman aceneessi tasoitetaan se, että johdonmukaisuus saavutetaan työssä, yhden päällekkäisyyden haitat paremmalla toiminnalla. On jatkuvaa valikoimaa niitä, jotka ovat jäljessä. Ja hän ei pysähdy. Jos pisteet tällaiset kehykset, sitten ensi vuodesta myymme videotamme. Toisin sanoen toteuttaa, kouluttaa, mutta ne, jotka sijaitsevat edelleen laadun alareunassa, myymme. "

Tällä neljän suunnan järjestelmä edellyttää pitkäaikaista suunnittelua. ".. Jos puhumme henkilöstöstrategiasta, se on samanaikaisesti yksinkertainen ja monimutkainen. Meillä on kriteerit ikääntymisindikaattoreille pätevyysindikaattoreiden, koulutuksen, koko määräyksen mukaan henkilöstön kanssa. Mutta tärkeintä on, että tänään se ymmärtää jokaisen työntekijän tehtaalla. Aivan kuten kaikki tuntevat kasvin motton: "Keskinäisen ymmärryksen ja laadukkaan työn kehittyneeseen yritykseen." Se, että tämä ohjelma toimii, vahvistaa, että ei niin kauan sitten japanilaiset tekivät virallisen kutsun pannaan järjestelmän toteuttamiseksi Panasonicissa.

Mikä on mallin ainutlaatuisuus, joka toteutetaan onnistuneesti tehtaalla?

Tämä on mitä Ponomarev sanoo: "Katsot, kuinka länsi meni. Hän loi työstökoneita numeerisella ohjelmistolla, jossa ei ole väliä kuka jättää ja tulla. On tärkeää, että se suorittaa sen suorittamaan, asettamalla osa, painamalla painiketta ja laite itse käsittelee kaiken. Ja hän antaa signaalin siitä, että työkalu kiinnitetty, pisteparametrit eivät kestä. Katso, miten Italiassa - hallitus muuttuu kolmen kuukauden välein. No, mikä on "Fiata", muille yrityksille? Eivätkä ajatteletko Rublev tai KOVALEV siellä. Joten mitä he ovat. Järjestelmän pitäisi toimia. Olen niin palkattu kuin he. Tämä on tärkein ainutlaatuisuus.

Mitä tulee ammattitaitoiseen tasoon, Ponomarev sanoo, että "... kaikilla tasoilla se vaatii parannusta. Tämä on suurin työmme jokaisen tietyn työntekijän kanssa, osastoilla ja koko tiimillä ... erittäin vakavia erimielisyyksiä, joita meillä on parannuksen parantaminen itseparannus. Tämä kysymys on merkityksellinen nuorille ja keski-ikäisille. Ei ole ikää tai palvelua tai ammatillista kynnystä. Jokaisen on noustava 2-3 tilausta. Tämä on vakava ongelma, vakava kysymys. Ja olemme valmiita kouluttamaan ja parantamaan työntekijöitämme ja käyttämään oppimiseen kaikki keinot, että jokainen työntekijä ilmoittaa. "

Joten tarkastelimme kaksi esimerkkiä johtajuudesta. Ensimmäisessä esimerkissä Rustam Tariko-tarina, joka, niinkuin monet ihmiset voivat sanoa ", osoittautui oikeaan paikkaan oikeaan aikaan."

Rustam Tariko, Rust-konsernin omistaja on merkittävä organisaation kyvyssä. Saavutetaan melko suuret korkeudet, Tariko ei pysähdy. Se jatkaa uusia yrityksiä, esimerkiksi Venäjän standardipankki, ja luo melko suuria vaatimuksia itselleen. Tietenkin tällaiset suuret yritykset, ja muut edellyttävät toimivaltaista johtajuutta. Kuten voimme huomata, Tariko on edelleen toimittanut ja varsin tehokas. Siksi TARIKON valtava ansio on se, että hän pystyi valitsemaan tällaisia \u200b\u200bhuippujohtajia, jotka eivät ainoastaan \u200b\u200bvoineet säilyttää organisaatioiden nykyistä järjestäytymistasoa vaan myös "kirjaa", jonka hän sanoo vähintään vuotuinen kasvu Yritykset - 20 prosentin sijaan, kuinka monta muuta yritystä on 100% ja korkeampi.

Toisessa esimerkissä on esimerkki MLAMA-kasvien esimerkistä käsikirjasta "käsikirjasta". Yrityksessä on neljä suunnan järjestelmä: kehykset, taloustiede, tekniikka, suunnittelu. Ja vaikein on laukausta. Jokainen tehtaalla oleva työntekijä on tietoinen tehtävästä ja yrityksestä. Työntekijöiden koulutusjärjestelmä on kehittynyt. Lopuksi merkittävimmät todisteet henkilöstöjohtamisen tehokkuudesta mielestäni on se, että laitos on tehnyt virallisen kutsun esitellä järjestelmää Panasonicissa.

Johtopäätös

Työ kattoi johtajuuden ongelman nykyaikaisissa olosuhteissa.

Tutkimuksen tulosten mukaan tein seuraavat päätelmät:

1) Tämän aiheen suosiosta huolimatta tällä hetkellä ei ole vielä selkeää määritelmää. Nykyiset lähestymistavat tutkimukseen eivät anna täydellistä ajatusta johtajuuden olemuksesta.

2) Toisessa osassa käsiteltiin johtajuuden motivaatiota. Tässä jaksossa esitetyn materiaalin perusteella voimme sanoa, että kaikki ihmiset pyrkivät voimaan, monille se on vain keino saavuttaa muita tarkoituksia: materiaali, moraalinen jne. Jotkut ihmiset hallitsevat voimaa voit voittaa omat kompleksit ja lopulta osa ihmisistä, voima on vain eräänlainen peli. Tämän mukaisesti erilaisia Johtajien motivaatio, jotka riippuvat ihmisen asenteesta valtaan.

3) Seuraavassa osassa käsitellään johtajuuden roolia yhtiön laatujärjestelmässä. Kaikki tutkijat lähentävät siihen, että johtajuudella on merkittävä rooli liiketoiminnassa ja erityisesti laatujärjestelmässä. Johtajuus on avain, joka avaa tapa menestykseen liiketoiminnassa. Yhtiön lopullinen menestys riippuu kaikkien työntekijöiden kyvystä työskennellä luovasti yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kuitenkaan ei ole tarpeen tehdä ilman johtajuutta, joka ruokkii, tukee haluttuja taitoja ja vaadittua asennetta. Siten johto on laatujärjestelmän olennainen osa, ja elementti ei ole pelkästään luontainen vaan myös välttämätön.

4) kohdasta 1.4. "Uuden sukupolven johtajat ..." Voit tehdä seuraavan johtopäätöksen: johtajat ovat parempia nostamaan itse organisaation sisällä, mikä on melko tehokas tapa "kasvattaa", että johtajat ovat "kertojan menetelmä".

5) Kohdassa "Tiimin" käsitteen sisältö ", ominaispiirteet" paljastaa tiimin ydin, sen tärkeimmät ominaisuudet ja eroa yksinkertaisista ryhmistä määräytyvät. Tämän ongelman merkitys johtuu äkillisestä toteutuksesta, jonka tiimi on tehokkain organisaatiovoima. Lisäksi johtajat, jotka voisivat ymmärtää tämän alkavan työskennellä joukkueiden kanssa, joiden avulla he voivat tehdä konkreettisen harppauksen eteenpäin.

Lopuksi toisessa luvussa käsitellään käytännön esimerkkejä johtajuudesta ja johtajuudesta nykyaikaisissa venäläisissä olosuhteissa.

Lopuksi haluan sanoa, että mielestäni johtajuuden ongelma päivittäin muuttuu yhä enemmän. Nykyisissä olosuhteissa, kun markkinat kehittyvät nopeasti, monet yritykset unohtavat ulkomaiset markkinat, pää, joka ei ole johtaja, jolla ei ole työryhmän takaosaa, ei todennäköisesti hallita yritystä.

Bibliografia

1. Altmann G.KH. Tähti kellon johtajuus. Parhaat strategiat Johtaminen maailman historiassa. - per. sen kanssa. - M.: Inderexport JSC, 1999. - 272 s.

2. Makiavelli N. Sovereign. - M.: Planet, 1990.

3. Ticie N., Sofanna M.A. Uudelleenjärjestelyjohtajat (Amerikan yritysten kokemuksista). - per. englannista - M.: Economics, 1990. - 204 s.

4. Hammas A.T., Smirnov S.G. Johdon johtajuus // sunnuntai. CJSC Print - Atelier. M., 1999. - 212 s.

5. NIV G. Dr. Deming. - Kirja 1. - per. englannista // Tolyatti: Urban Public Fund "Kehitys laadun kautta", 1998 - 332 s.

6. CONTI T. Itsetunto organisaatioissa. - per. englannista - M. RIA "Standardit ja laatu", 2000. - 328 s.

7. Adler Yu., Mokhovikova L. Pitäisikö maa olla huono? // Tolyatti: PP "Sovremennik", 1998 - 112 s.

8. Dr. P. Tehokas hallinta. - per. englannista - M.: Fair-Press, 1998. - 288 s.

9. Kondo Yoshio.. Osallistuminen ja johtajuus. - Menettelyt 44 Th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

10. Senge P. "Kuinka oppia muuttamaan" haastattelu Alan Weberin kanssa. - Johtaminen, maaliskuu 2000. - P. 6-20.

11. Foster R. Tuotantopäivitys: hyökkää voittaa. - per. englannista - M.: Edistyminen, 1987. - 272 s.

12. Elliot Jacques. Johtamisjohtajuus: avain hyvään organisaatioon. Lukijan "johdon hallinta" // avoin yliopisto. Mime "Link", 1994

13. Meson M., Albert M., Hedoury F. Johtamisperusteet: per. englannista // tapauksessa, M., 1998 - 542 s.

14. Tribus M. Viral Management teoria. - per. englannista - M.: RIA "Standardit ja laatu", 1997. - 27 s.

15. Käytännön psykologin sanakirja. Kustannus. S.YU. Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

16. Malyuta A.N. Inariant mallinnus. Luentosurssi //. CGI "Pohjois-Star", Chernigov, 1999.

17. Senge P. Viides kurinalaisuus: Ala-oppimisen organisaation taide ja käytäntö // per. englannista - M.: OLYMP - Business CJSC, 1999 - 406 s.

18. Stolyarenko LD. Liiketoiminnan viestinnän ja hallinnan psykologia. "XXI-luvun oppikirjat". Rostov N / D: Phoenix, 2001. - 512 s.

19. Troin A. I. Talous ja kaupankäynti. - Elektroniset laitteet, sarja 9, tilavuus. 4, 1995. - P. 135-140.

20. "Henkilöstöhallinto" nro 1, 2002. Tehokas hallinnointi on hallinnoida henkilöstön odotuksia. Haastattelu Harry Camp.

21. "Henkilöstön hallinta" №11, 2001. Leader määrittelee liiketoiminnan muoti.

22. Edgeman Rick L. Periaate - Keskitetty johtajuus ja ydinarvokehitys // TQM-lehden. Vol.10, N3, 1998, PP.190-193.

23. Horner Melissa. Leadership teoria: menneisyys, nykyinen ja tulevaisuus // Team Professional Management, Vol.3, N4, PP.270-287

24. Juran J. M.Juran Laadun johtamisesta. Executive-käsikirja. - New York, N.Y: Free Press. - 1989. - 376 s.

25. Stolyarenko LD. Liiketoiminnan viestinnän ja hallinnan psykologia. "XXI-luvun oppikirjat". Rostov N / D: Phoenix, 2001. - 512 s. Senge P.