Peter Drucker: Tehokas johtaja. Pään työn ydin

Mistä tahansa johtajalta vaaditaan oikea toteutus Tehtävät - tehokkuus. Ihmiset, joilla on loistavat henkiset kyvyt voivat olla tehottomia työntekijöitä. Mieli, mielikuvitus ja tieto vain yhdessä tehokkuuden kanssa toteutetaan tuloksiin.

Viime aikoihin asti organisaation tärkein ongelma oli fyysisten työtyöntekijöiden tuottavuus. Viime sadan vuoden ajan opimme mitata sitä ja lisääntynyt toistuvasti erillisen työntekijän tuottavuutta. Nykyaikaisten organisaatioiden toiminnan ytimessä on henkistä työtä.

1. Sitä ei voida mitata fyysisen työvoiman mukaisten kriteerien avulla;
2. Kvantitatiiviseen mittaukseen ei voida soveltaa;
3. Ei mitata kustannuksissa;
4. Johtajien panos ei riipu alaisten lukumäärästä;
5. Tehokkuus on tulokset, eikä hallintatyön määrä.

Johtamishenkilökunnan kehityksen kirjoissa muotokuva "huomenna" muotokuvaksi "mieheksi aina", tällaisissa ihmisissä maailmassa on aina kokenut suuren vedon. Universal Genius vaaditaan:

1. Pystyy suorittamaan analyysiä;
2. Päätökset;
3. Työskennellä ihmisten kanssa;
4. Luovasti ajattelu;
5. Hyvin ymmärtää matematiikassa;
6. Ymmärtää ominaisuudet Hänen yrityksensä ja hallintorakenteensa.

Yritykset saavat ihmisiä parhaimmillaan, omistavat yksi halutut ominaisuudet. Organisaation muodostaminen niin, että jokainen henkilö, vahva yhdessä tai toisella alueella, voisi käyttää taitojaan ja kykyjään työssä. Tee vetoa ihmisten toiminnan horisonsien laajentamisesta, joiden heille on edullinen työntekijöitä. Älä laske terävä hyppää henkilökohtaisten kykyjen kehittämiseen.

Erottuva piirre Tehokkaat johtajat - kyky saavuttaa myönteinen tulos kaikessa. Viisi tapoja, joiden on kehitettävä johtaja toimimaan tehokkaasti:

1. Tiedä, mitä aikaa käytetään. Työskentele ajanhallinnossa, lisäämällä sen tehokkuutta.
2. Keskittyä saavutuksiin, jotka ylittävät organisaation. Tavoitteet eivät suorituskykyä, vaan lopputulokseen.
3. Kehittää vahvuuksia - omat, heidän päällikönsä, kollegat alisteisivat. Älä asu heikkouksista, älä aloita tehtäviä, jotka eivät pysty ratkaisemaan.
4. Keskity palloihin, joissa korkealaatuinen työ johtaa erinomaisiin tuloksiin. Määritä prioriteetit ja älä vetäydy niistä.
5. Tehdä tehokkaita ratkaisuja. Oikeat ratkaisut ovat järjestelmä, useita oikeita vaiheita oikeassa sekvenssissä. Tehollinen ratkaisu perustuu lausuntojen ymmärryyn eikä yksimielisyyteen. Nopeat ratkaisut - virheelliset ratkaisut. Päätösten pitäisi olla vähän, mutta niiden on oltava olennaisia. Oikeaa strategiaa tarvitaan, eikä kekseliäitä tekniikoita.

Jakaa aikaa

Aikavara on välttämätöntä! Opi hallitsemaan aikaa - ensin määrittävät mahdollisimman tarkasti, johon se todella viettää ja vähentää sen tuottamaton käyttö. Vahvistetaan aika, jota voidaan ohjata suurennetussa lohkoissa, älä tee 20 lohkoa, tee 5.

Ajanhallintaprosessi koostuu kolmesta vaiheesta.

Aika rekisteröityä

Harkitse työhön käytettyä aikaa, analysoi tehokkuuttasi.

Ensimmäinen askel kohti suorituskyvyn parantamista on todellinen rekisteri varsinaisesta menoista. Rekisteröi säännöllisesti aikaa. Resect eniten tuottamattomia luokkia ja päästä eroon niistä. Jokaisen tarkistuksen jälkeen tee uusi työaikataulu. Kysy itseltäsi diagnostisia kysymyksiä:

1. Mitä tapahtuu, jos tätä ei tehdä lainkaan? Jos vastaus on "mitään" - luopua tästä asiasta.
2. Millaisia \u200b\u200baktiviteetteja, joille vastasin voi tehdä toisen henkilön ja tehdä työtä, ei huonompi tai jopa parempi kuin minä?
3. Mitä minun toimintani viettää aikaa, ilman työtä?

Ajanhallinta

Tee suunnitelma hyödyllisille ja tarvittaville tapauksille. Huono hallinta viettää ennen kaikkea aikaa.

1. Heijastavat ajanjakson tuottamattomia kustannuksia järjestelmän tai lyhyen näytteen puuttumisen vuoksi. Toistuva vuosi vuodeksi työssä - hyvä signaali toimien toteuttamiseksi. Kriisi, joka tapahtui toisen kerran, ei pitäisi syntyä.
2. Varmista, että työvoima ei ole liikaa - se vähentää tehokkuutta. Tällaisissa tapauksissa työntekijät viettävät enemmän aikaa "vuorovaikutukseen" kuin työskennellä. Jos johtajat käyttävät yli kymmenesosaa heidän aikansa "ihmissuhteiden ongelmien ratkaisu - joukkue on liian suuri.
3. Liiallinen määrä kokouksia on indikaattori huonosta työn organisoinnista. Tehtävän on oltava kokonaisvaltaisia, älä rikkoa sitä useisiin alikansioihin, kun vastuu jaetaan monien ihmisten kesken ja tiedot eivät pääse niille, jotka ovat todella välttämättömiä. Kokoukset eivät saisi olla sääntö, vaan poikkeus sääntöihin.

Ajan konsolidointi

Ryhmän asiat suuriksi tilapäisille lohkoiksi. Työajat käyttävät turhaa, jos se murskataan lohkoiksi 15-30 minuuttia. Aikalohkojen konsolidointia varten on monia tapoja. Voit työskennellä yhden päivän viikossa kotona; Suunnittele kokouksia, tarkastuksia, keskustella erilaisista ongelmista kahden viikon ajan; Tee päivänvalo aikataulu joka aamu ennen kuin lähdet töihin.

Harkinnanvarainen aika menee korkeimman tuoton toteuttamiseen. Arvioi mikä se on käytettävissänne. Valitse yksipuoliset tilaruokit tiettyjen tapahtumien suorittamiseksi. Tarkista jatkuvasti aikataulusi ja päästä eroon vähiten tuottavasta toiminnasta.

Älä jätä suunnitelmaa paperille - työtä hänen kanssaan jatkuvasti.

Päämiehet tarvitsevat usein tehottomia, mutta tarvittavat asiat: keskustelut parhaista asiakkaiden kanssa, osallistuminen alaisiin kokouksiin, viittausten tarjoaminen ... Yritä antaa tällaisia \u200b\u200basioita vastuulliselle alaiseksi. Todellisten tulosten saavuttamiseksi henkisen työntekijän tulisi keskittyä koko organisaation saavutuksiin ja tavoitteisiin.

Mitä panosta voin aloittaa organisaation menestykseen?

Muista sinun vastuullasi yritykselle. Henkilö, joka keskittyy kaikkiin hänen huomionsa nykyisiin ponnisteluihin ja korostaa jatkuvasti valtuuksia ja valtaa, on vain alainen, riippumatta siitä, kuinka korkea aseman asemaa organisaatiossa.

Henkilökohtaiset tehtävät pään

Jokainen organisaatio on onnistuttava kolmessa pääalueella:

1. Suorat tulokset;
2. Arvojen kehittäminen ja niiden vahvistus;
3. Työntekijöiden valmistelu työskentelee tulevaisuudessa. Jos organisaatio antaa epäonnistumisen johonkin näistä suuntaviivoista, ensin se on pysähtymistilassa ja pysäyttää sen olemassaolon. Näillä alueilla päätä on edistettävä.

Uuden kannan vaatimusten mukainen kyvyttömyys tai haluttomuus on pään päällikön yhteinen syy. Paitsi tulokset muutetaan, joihin sen toiminta on suunnattu, menestyksekkäiden työvoiman muutoksen kolmen pääparametrin yleinen merkitys.

Kuinka parantaa asiantuntijan tehokkuutta

Sinun on annettava asiantuntija työskennellä tehokkaasti niche. Hänen on selvästi ymmärrettävä, kuka käyttää työnsä tuloksia ja mitä sinun tarvitsee tietää ja ymmärtää käyttäjän tehdä työsi tuottavasti. On huolehdittava tuotteen käytännön sovellettavuudesta. Tärkein asia ei ole tuottaa universaalia ", mestareita kaikille käsille."

Oikeat ihmissuhteet

Oikeat ihmissuhteet tapahtuvat, kun johtaja keskittyy hänen panoksensa yhteiseen syyksi. Tehokkaiden ihmissuhteiden vaatimukset:

1. Viestintä;
2. Tiimityö;
3. Itsensä kehittäminen;
4. Muiden ihmisten kehitys.

Tehokas kokous

Tärkeimmät säännöt ovat aluksi yksityiskohtainen tulos tietyssä tuloksessa.

Tehokas johtajan tulisi selvästi tietää, mitä hän haluaa saavuttaa kokouksen, raportin tai esityksen ansiosta. Tällaisten toimien sisältö on harkittava huolellisesti ja kommunikoida etukäteen osallistujille.

Kuinka vahvistaa vahvuuksia

Tulosten saavuttamiseksi käytä kaikki alaisia, kumppaneita, pomoja ja omia mahdollisia vahvuuksia. Tee vahvuudet kuin mahdollista.

Työntekijöiden valinta niiden vahvuuksien perusteella

Henkilöstön valintasäännöt:

1. Asema, jossa kaksi tai kolme ihmistä on jo muuttunut, täysin selviytyneet tehtävillä aikaisemmissa työpaikoissa, olisi pidettävä epäkäytännöllisinä. Vaihda se.

2. Tee jokainen postin mittakaava ja mielekäs. Työtehtävän tulisi olla niin laaja, jotta kaikki työntekijän voimakas laatu ilmeni täysi vahvuus - Tämä paljastaa vahvuuksin ehdokas.

3. Aloita työskentely ihmisten kanssa, paljastava ja oikein käyttämällä potentiaalia eikä ladata niitä vakiotulleja. Älä yritä arvostaa työntekijän potentiaalia, potentiaali on vain lupaus. Onnistuneet johtajat kehittävät omia arviointimuotojaan, jotka koostuvat työntekijöiden saavutusten siirtämisestä aiemmissa tehtävissään ja neljä kysymystä:

• Mitä hän tekee hyvin?
• Mitä muuta hän voi hyvin, perustuu hänen kykyihinsä?
• Mitä hänen täytyy oppia käyttämään täysin vahvuuksiaan?
• Jos minulla olisi lapsia, haluaisin työskennellä tässä henkilössä tulevaisuudessa? Miksi?

4. Käytä vahvuuksia, sinun on voitava laittaa heikkoudet.

5. Vältä vaarallista ansaan - luomalla asemia tietylle henkilölle.

Miten hallita pomoasi

Keskittyä vahvuudet Hänen johtajansa, eli hänen perustansa edellytykset toimista, joita hän pystyy tekemään tehokas työ Sekä oma ja alisteinen.

Jos pomo voimakas puoli on kyky Postin politiikan alalla, jossa politiikka päättää ensinnäkin, tutustu siihen tilanteen poliittiseen osaan. Hän ymmärtää, mitä vietetään ja käyttää tehokkaasti vahvaa puolueensa ottaen huomioon uuden politiikan politiikan.

Oman tehokkuuden parantaminen

Tee mitä tiedät, miten tehdä parhaan, etsiä jatkuvasti mitä muuta voidaan tehdä.

Hyvä johtaja valvoo aina oman tuloksia, sen tulokset ja yrittää käyttää yhteisiä suuntauksia: miten työ yleisön kanssa tai mihin aikaan päivästä se on parempi kirjoittaa esityksiä, tehdä nopeasti kirjaa tai varovasti treenata jokaisen lauseen.

Tehokas on välttämätöntä laajentaa suotuisia mahdollisuuksia ja rajoittaa ongelmia. Ihmisryhmän toiminnan standardit perustetaan johtajan esimerkistöön - toiminnan pitäisi perustua vain vahvuuksiin.

Kaikella on aikansa

Tehokkuuden tärkein salaisuus on keskittymä. Ensinnäkin on välttämätöntä täyttää tärkeimmät asiat ja koskaan tehdä tärkeitä asioita samanaikaisesti. Kovaa itsekuria tarvitaan, tahdon rautavoima ja kyky sanoa "ei". Tämä auttaa sinua ratkaisemaan valtava määrä tehtäviä.

Tee yksi asia kerralla - se tarkoittaa sitä nopeasti. Ihmiset, jotka voivat muodostaa luonnossa erilaisia \u200b\u200basioita, jotka ovat luonnossa, ovat vuorotellen vuorotellen.

Päästä eroon eilen

Järjestelmällinen päästä eroon vanhasta - ainoa tapa aloittaa uusi. Päästä eroon menneistä epäonnistumisista; Eilinen menestys, lakkasi olevan tuottava; Toimintaa, joka ei tuota haluttuja tuloksia.

Kuuluisten organisaatioiden ongelma ei ole luovuuden puuttuessa. Usein kaikki heidän työntekijät ovat liian kiireisiä eilisen tehtävien ratkaisemisen kanssa. Luovuuden kannustaminen onnistuu jopa rajoitetuimmissa kyllästetyissä byrokratiarakenteissa, jos ne tarkistavat säännöllisesti ohjelmia ja toimintaa niiden merkityksellisyydestä ja kaikki tuottamattomat toimet päättyvät välittömästi.

Etusija ja muut kysymykset

Painopisteiden määritelmä - tehtävä on yksinkertainen. On vaikeampaa määrittää muita kuin ensisijaisia \u200b\u200btehtäviä, jotka olisi lykättävä ja noudatettava tiukasti niiden ratkaisua. Rohkeus, eikä analyysi määrää todella tärkeitä sääntöjä painopisteiden määrittämiseksi:

1. Valitse tulevaisuus, eikä menneisyys;
2. Keskittyä edullisiin mahdollisuuksiin, ei ongelmaan;
3. Valitse oma suunnittelu, ja älä nauti virtauksesta voittajien jälkeen;
4. Laita tavoitteet, jotka antavat näkyvän tuloksen, eikä ne saavutettu turvallisesti ja yksinkertaisesti.

Aseta omat ensisijaiset tehtävät huolimatta ajoissa ja olosuhteissa. Tämä on ainoa toivo päätä tulla hänen aikansa ja olosuhteidensa päälliköksi eikä heidän orjansa.

Päätöksentekoprosessi

Tehokkaat johtajat ajattelevat strategisia ja laajamittaisia \u200b\u200bluokkia. Älä laita itseäsi tavoitteena ratkaista nykyiset ongelmat, älä ota liikaa ratkaisuja. Keskittyä vain tärkeimpään. Älä yritä nopeaa päätöksentekoa.

On tarpeen tietää, milloin ratkaisu olisi perustettava periaatteesta ja milloin edetä hetken ja käytännöllisyyden tarpeista. Enimmäkseen tässä prosessissa ei ole tehdä päätöksiä, vaan toteuttaa ne elämään. Tehokkaan ratkaisun toteuttamiseen olisi oltava yksinkertainen ja mahdollisimman lähellä keskimääräistä työntekijää mahdollisuuksia.

Hyväksymisprosessi tehokkaat ratkaisut:

1. Kysy itseltäsi: "Onko tämä tilanne ominaisuus vai onko se poikkeus sääntöihin?". Ratkaise yleinen ominaisuuden ongelma perustamalla periaate. Poikkeuksilla sinun on ymmärrettävä, kun otetaan huomioon erityistilanne.
2. Selvästi määritettävä, mitä tarkalleen saavutettaisiin tietyn ratkaisun ansiosta. Mitä tavoitteita se harjoittaa? Mitä minimaalisia tehtäviä on asetettu sen eteen? Mitä ehtoja se olisi tyytyväinen? Tehokas ratkaisu on täytettävä tavoitteet, muuten se on tehotonta ja sopimatonta.
3. Aloita, mikä on oikein, eikä sitä, mikä on hyväksyttävää. Viimeisessä vaiheessa sinun on vielä kompromissi. Jos henkilö ei osaa vastata raja-olosuhteisiin, se ei voi valita oikean ja virheellisen kompromissin välillä, ja tämä johtaa usein virheisiin.
4. Päätöksen käyttöönotto vie eniten aikaa. Mitään ratkaisua ei ole tehokas, jos sen toteuttamista koskevia mekanismeja ei kehity alusta alkaen. Mitään ratkaisua ei voida pitää hyväksyttynä, kun joku ei vastaa sen täytäntöönpanosta. Ratkaisun toteuttaminen todellisiin toimiin edellyttää vastauksia muutamiin kysymyksiin: "Kuka pitäisi olla tietoinen tästä päätöksestä?", "Mitä toimia olisi toteutettava?" "Kuka joutuu tekemään niitä?", " Toiminta ihmisille, jotka uskotaan heille., onnistui suorittamaan sen? ". Toimenpiteiden on noudatettava ihmisten kykyjä, jotka on uskottu niiden toteuttamiseen.
5. Anna palautejärjestelmä ratkaisujen ja sovinnon toteuttamisen jatkuvan tarkastamiseksi toteutussuunnitelman kanssa. Tehokas palautetta varten tarvitset järjestäytynyttä tietoja, numeroita ja tietoja. Johtajan on henkilökohtaisesti tarkistettava, miten sen päätökset täyttyvät, muuten toiminta on tehoton.

Tehokkaat ratkaisut

Mikä tahansa ratkaisu on vaihtoehtojen valinta. Tehokkaan päätöksen tekeminen kerää tosiseikkojen vahvistamien mielipiteiden enimmäismäärä. Tuotamme sekä itsellemme että kollegoissamme tapana määrittää, mitä kiinnittää huomiota siihen, mitä oppia ja tarkistaa. Tämä on tehokas ratkaisu.

Tehokas ratkaisu ei ole seurausta yhteisymmärryksestä nykyisten tosiseikkojen arvioinnissa, tämä on seurausta eri mielipiteiden ristiriidoista sekä erilaisista vaihtoehdoista.

Sopivan arviointimekanismin kehittäminen liittyy tiettyyn riskiin. Tuomion tekeminen, sinun on oltava vaihtoehtoja valittavissa. Vain vaihtoehtojen läsnäolossa voidaan toivottaa kohtuullisesta valinnasta.

Ensimmäinen päätöksentekosääntö ei ole tehdä päätöksiä ennen kuin kuulet mielipiteitä, jotka ovat ristiriidassa. Miksi tehdä päätös, sinun on vaadittava vastakohtaisia \u200b\u200bväitteitä:

1. Tämä on ainoa tilaisuus estää tilanne, kun päätöksentekijä tulee organisaation vanki. Tapa rikkoa ennakkoluuloja on varmistaa dokumentoitujen ja huolellisesti harkittujen vastalauseiden virtaus.
2. Vain erimielisyydet tarjoavat vaihtoehtoja ehdotetulle vaihtoehdoille. Päätös ilman vaihtoehtoa on vain epätoivoisen rahapelipelaajan liikkuminen niin huolellisesti, ei ollut ajateltu. Katso opposition keinona ajatella ratkaisuvaihtoehtoja.

Jokainen ratkaisu on häiriö Wellland-järjestelmään. Hyvä johtaja ei vaaranna ja hyväksyä ylimääräisiä ratkaisuja. Päätös olisi tehtävä, jos ilman sitä tilanne todennäköisesti heikkenee. Suotuisat mahdollisuudet johtavat useimmiten paranemiseen kuin radikaaleihin muutoksiin.

Olet valmis tekemään päätöksen, jos: vaatimuksia harkitaan, optioita tutkitaan, riskejä ja etuja punnitaan, mutta tämä ei riitä. Tässä tilanteessa onnistunut johtaja ei saa antaa kiusausta ja tehdä tutkimusta tästä asiasta.

Kierrätys 2007, julkaistu julkaisussa talossa Vilms, on jo epätodennäköistä, mutta vuonna 2012 kirja julkaistiin Mann, Ivanov ja Ferber.

Pään tehokkuus ei johdu "lahjakkuudesta" eikä varmasti "loistavista kyvyistä". Tehokas johtaja käyttää käytännön tekniikatjoka voi ja täytyy oppia. Johtamiskirjat yleensä puhuivat muiden ihmisten hallinnasta. Tämän kirjan aihe on itsesi hallinta parantaa toiminnan tehokkuutta. Se, että ihmiset yleensä pystyvät hallitsemaan muita ihmisiä, kun kukaan ei ole todistettu. Mutta voit aina hallita itseäsi. Johtajat, jotka eivät osaa hallita tehokkuuttaan, eivät pysty tehokkaasti hallitsemaan kollegoja ja alaisia. Johto toteutetaan suurelta osin omalla esimerkissäan. ... yksilön työn tehokkuus riippuu yhä enemmän sen kyvystä työskennellä tehokkaasti organisaatiossa johtavalla postilla.

Lataa lyhyt yhteenveto muodossa

Luku 1. Suorituskyky voidaan oppia

Jopa lahjakkaimmat ihmiset voivat olla yllättävän tehottomia; He eivät joskus ymmärrä, että yhden kyvyn ansiosta on mahdotonta saavuttaa merkittävää menestystä työssä. Intelli, mielikuvitus ja tietoisuus - tietenkin, olennaiset ominaisuudet, mutta vain yhdessä tehokkuuden kanssa, ne hummuttavat tuloksissa. Mittaus- ja arviointijärjestelmä - tuotannon ja kirjanpidon järjestämisestä laadunvalvonnasta - jota käytetään fyysisen työvoiman suhteen, ei voida soveltaa henkisen työhön. Siksi työtä välttämätön Tuote on henkisen työn tehokkuuden mitta. Henkisen työvoiman työntekijä ei tarvitse pientä huoltajaa. Hän voi vain auttaa. Samaan aikaan hänen on ohjattava itseään suorittamaan tehtävät, eli tehokkuus.

Koulutus on juuri alue, jolla Amerikka on kilpailukykyisin. Koulutusta voidaan pitää kaikkein kalleimmista investoinneista meistä tunnetuksi. Henkisen työvoiman edustajan palauttaminen tai tuottavuus ilmaistaan \u200b\u200bkyvyssä ratkaista paikalliset tehtävät. Tätä kutsutaan tehokkuudeksi. Toimet, joissa tieto on tärkein liikkeellepaneva voima, ei ole määrällinen mittaus. Tätä toimintaa ei voida mitata kustannuksissa. Henkinen toiminta määräytyy sen tuloksiin.

Soitan teollis- ja tekijänoikeuksien, johtajien ja yksittäisten asiantuntijoiden työntekijöiden "johtajat" ("johtajat"). . Jos johtajat eivät ole pyrkineet maksimoimaan tehokkuutta työstään, he yksinkertaisesti muuttavat virkamiehiksi, jotka ovat viimeisen kellon johtaneet.

Päällä on neljä keskeistä ongelmaa, jotka ovat melkein hallitsemattomia. ... Jokainen näistä ongelmista haittaa positiivisten tulosten saavuttaminen työssä.

Organisaatio sosiaalinen ilmiö eroaa biologisesta organismista. Siitä huolimatta se on sama laki, joka säätelee eläinten ja kasvien rakennetta ja kokoa. Tämän lain mukaan koon koko, elinympäristön pinta kasvaa kvadraattisessa suhteessa ja massa kuutioissa. ... Kun järjestö ja sen näkyväksi saavutuksia kasvaa, enemmän ja enemmän huomiota, energiaa ja kyvyt johtaja lähetetään sisäiset tapahtumat vahingoksi työsarkaa sen ja saavuttaa todellista tehoa ulkomaailmaan. ... Todelliset ulkoiset tapahtumat ovat usein laadullisia eikä määrällisiä määritelmiä. Heitä ei voi vielä kutsua "fakteiksi". Loppujen lopuksi tosiseikat voivat johtua tapahtumista, jotka joku on jo tunnistanut, luokiteltu ja ennen kaikkea he ovat merkityksellisiä. ... On tärkeää, että ei trendit itse, vaan niiden muutokset.

Yksi nykyaikaisen koulutuksen heikkoista kohdista on se, että nuoret rajoittuvat tietyn tietämykseen jonkinlaisessa kapealla alueella ja jättämällä huomiotta kaikkiin muihin. ... jokaisella heistä pitäisi olla käsitys näiden tieteenalojen merkityksestä ja tehtävistä, joilla ei ole suoraa suhdetta.

"Tehokkaan persoonallisuuden" käsitettä ei yksinkertaisesti ole olemassa. Nämä tehokkaat johtajat, joiden kanssa joutuneet täyttämään, klosly erilaiset toisistaan \u200b\u200bkyvyillä, temperamentilla, mitä ja miten he tekivät, henkilökohtaiset ominaisuudet, tietämys ja edut. Toisin sanoen ne erosivat toisistaan \u200b\u200bkaikessa, mikä määrittää ihmisen persoonallisuuden. He yhdistivät yhden tärkeän omaisuuden - he saavuttivat tärkeiden ja kiireellisten tehtävien täyttymisen. ... Tehokkuus on jotain tapana, joukko käytännön menetelmiä, joita voidaan aina oppia.

Johtoryhmän työntekijän tehokkuuden parantaminen on viisi mahdollista.

1. Tehokkaiden johtajien pitäisi tietää, mitä he viettävät aikaa. Kyky hallita aikaa on olennainen osa tuottavaa työtä.

2. Tehokkaiden johtajien olisi keskityttävä saavutuksiin, jotka ylittävät organisaatiot. Niiden olisi pyrittävä tekemään työtä sellaisenaan, mutta lopputulokseen. Hyvä johtaja ennen tehtävän suorittamista, asettaa itseni kysymyksen: "Mitä tuloksia minun pitäisi saavuttaa?" Työprosessi itse ja sen menetelmät lähtevät hänelle taustalle.

3. Tehokkaiden johtajien on rakennettava toimintaansa voimakkaisiin ominaisuuksiin sekä omista että johtajiin, kollegoihin ja alaisiin, ja niiden on myös selvitettävä positiiviset hetket Erityistilanteissa.

4. Tehokkaat johtajat keskittyvät useisiin tärkeimmistä alueista, joissa tehtävien toteuttaminen tuo konkreettisia tuloksia. Heidän on opittava vahvistamaan työn ensisijaisia \u200b\u200bsuuntaa eikä poiketa niistä. Itse asiassa kaikki niiden toiminnot koostuvat ensisijaisten tehtävien toteuttamisesta.

5. Lopuksi tehokkailla johtajien on tehtävä tehokkaita ratkaisuja. Ja tämä, ensinnäkin, systemismin järjestelmä, eli tehtävän suorittamisen on siirrettävä haluttu sekvenssi. On muistettava, että tehokas ratkaisu on aina tuomio, joka perustuu pikemminkin "lausuntojen väärinkäsityksestä" kuin "tosiseikkojen johdonmukaisuus". Liiallinen hätäinen johtaa virheellisiin päätöksiin. Päätösten pitäisi olla vähän, mutta kaikkien on oltava perustavanlaatuisia. Päätösten tekemisessä on välttämätöntä ohjata uskollinen strategia eikä hetkelliset taktiset näkökohdat.

Nämä viisi johtamistehokkuuden elementti ovat tämän kirjan pääteema.

Luku 2. Tunne aika

Huomautusten mukaan kokeneet johtajat eivät välittömästi kiirehtiä ratkaistakseen tehtäviään. He alkavat analysoimalla aikansa eikä suunnittelusta, - ensin he ajattelevat, miten jakaa aikaa. He yrittävät sitten hallita aikaa, mikä tärkein osa on vähentää ei-tuotantokustannuksia. Lopuksi he tuovat "henkilökohtaisen" aikaa suurimmille ja siihen liittyville lohkoille. Näin ollen tämä prosessi koostuu kolmesta osasta:

• ajan rekisteröinti
• ajanhallinta
• ajan laajentaminen.

Kokeneet johtajat tietävät, että aika on rajallinen. Kaikkien prosessien suorituskyky rajoitukset asetetaan eniten pisteiden resurssissa. Prosessissa, jonka kutsumme "tavoitteen saavuttamiseksi", tämä resurssi on aika. ... aika on täysin välttämätön. Tietyissä rajoissa voimme aina korvata yhden resurssin muille, esimerkiksi alumiinikuparille. Voimme korvata ihmisen työvoiman pääkaupunkiin. Voimme käyttää enemmän tietoa intensiivisesti älykkyyttä. Mutta emme voi korvata aikaa. ... Mikään ei ole niin ominaista tehokkaita johtajia, koska heidän kunnioitetaan aikaa.

Vaikka henkilö, kuten kaikki elävät olennot, on varustettu "biologisella kellolla", hänellä ei ole luotettavaa aikaa. ... Jos luotamme muistiin, emme huomaa, mitä aikaa käytetään. ... Henkisen työvoiman ja erityisesti johtajien työntekijät, on opittava kuinka hävittää aikansa suurennetut lohkot.

Suurimman osan ajasta tekee viestinnän alaisia. Nämä johtajat ajattelevat, jotka voivat keskustella suunnitelmista, ohjeista ja työn laadusta viidentoista minuutin ajan, vain huijata itseään.

Todellisten saavutusten saavuttamiseksi olisi kiinnitettävä henkistä toimintaa harjoittava työntekijä koko organisaation tehokkuuteen kokonaisuutena. Toisin sanoen hänen pitäisi pyrkiä saavuttamaan tällaiset tulokset, joiden kanssa hänen organisaationsa pääsee ulkomaailmaan.

Jotta henkiset työntekijät menestyksekkäästi edistävät tapausta, nykyaikaisten organisaatioiden johtajien on osoitettava merkittävä osa aikaa tavata ja keskustella kaikista ongelmista. Joskus samankaltaiset kokoukset Siirrä jopa nuorempi meikki. Yleensä johtajat pyytävät seuraavia kysymyksiä: "Mitä sinun tarvitsee tietää työstäsi? Onko sinulla alkuperäisiä ehdotuksia organisaatiossamme? Mitä varauksia voidaan syöttää? Haluatko ennakoida mitään ei-toivottuja tapahtumia, jotka sen lisäksi, kukaan ei voi tarjota? Mitä haluaisit oppia minulta organisaatiossamme? ". Ilman tällaisia \u200b\u200bkeskusteluja työntekijät menettävät innostusta ja kääntyvät virkamiehiksi - "pastoreiksi" tai lähettävät ponnistelunsa kapealla alueellaan, jotka eivät liity organisaation tarpeisiin. Samanaikaisesti tällaiset mini-symposiumat vaativat valtavaa aikaa varsinkin kun heidät pidetään rauhassa ja rauhallisella tavalla. Ihmisten on uskottava, että "sinulla on aikaa." Viime kädessä tämä edistää nopeaa saavutusta. Samalla tämä osoittaa tarvetta yhdistää pään aika, koska ajoittaisuus hidastaa työn suorittamisprosessia.

Mitä enemmän ihmiset toimivat organisaatiossa, sitä useammin on tarpeen tehdä päätöksiä henkilöstölle. Mutta varhaiset päätökset ovat useimmiten väärin. He vaativat tutkimusta ja siksi suuret kustannukset aika. Ennen optimaalisen ratkaisun tekemistä useimmiten on tarpeen harkita kysymystä eri kohdat näkemys. Suositun lausunnon mukaan Alfred P. SLOAN, Aiemmin maailman suurin yritys "General Motors", ei koskaan hyväksynyt päätöksentekoratkaisuja ensimmäistä kertaa. Kun he kysyivät salaisuuksistaan, hän vastasi: "Minulla ei ole mitään salaisuutta - minä vain syntyy siitä, että ensimmäisen version nimittämisen päätöksestä jonkun lähettämiseen tai myynninedistämiseen on todennäköisesti virheellinen ja siksi Selasin koko perusteluprosessin vielä useita kertoja ennen päätöksen tekemistä. "

... Todellisen menojen tallentamista voidaan pitää ensimmäisenä askeleena kohti johtamistyövoiman tehokkuutta. ... Systematisoidun ajanhoitoa voidaan pitää seuraavana askelta hallinnon suorituskyvyn parantamisessa. Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa ajan huolellisuuden osat niiden poistamiseksi. Tänä aikana on suositeltavaa vastata useisiin diagnostisiin kysymyksiin.

1. Tunnistaa ja poistaa sellaisten toimien tyypit, jotka eivät tuota tuloksia, mutta vie aikaa.
2. Seuraavaksi päättää, mitkä toiminnan tyypit voivat kenenkään muun kanssa vähemmän (ja ehkä suurella) menestyksellä?
3. Kun johtaja viittaa muiden aikoihin, jotka hän viettää itseään. Kokeneet johtajat ovat kehittäneet tapana kysyä tällaista kysymystä: "Mitä teen tämän, joka imee alaisten aikojen ja ei lisää niiden tehokkuutta?"

... aikataulua huonon johtajuuden ja väärän työjärjestön seurauksena:

Luku 3. Yksittäinen panos yleisiin toimiin

... Tehokkaiden johtajien ajatukset ylittävät muodolliset vastuut ja suunnataan laajempia tavoitteita. He kysyivät jatkuvasti kysymyksen: "Kuinka voin vaikuttaa merkittävästi toimielimen toiminnan tehokkuuteen?" Tällaiset johtajat ovat jatkuvasti vastuussa tavoitteiden saavuttamisesta.

Useimmille johtajille "laskeva" trendi heidän toiminnassaan on ominaista. Ensinnäkin he ovat huolissaan oman viranomaisensa kasvusta. Viime kädessä tällainen suuntaus tekee johtajat tehotonta.

Organisaatioiden diagnoosin aloittaminen kysyin johtajilta kysymyksen: "Mitä teet nimenomaan perustellakseen sinulle maksetun palkan?" Useimmissa tapauksissa tällaiset vastaukset seurasivat: "Hallitse kirjanpitoa" tai "Olen vastuussa työntekijöistä, jotka harjoittavat tuotteiden myyntiä." Se on hyvin yleistä ja tällainen vastaus: "850 ihmistä työskentelee alussa." Mutta hyvin harvat niistä, jotka ovat vastuussa seuraavasti: "Tehtävässäni on sisällytettävä tällaisia \u200b\u200btietoja yksiköiden johtajille, jotka tarvitsevat oikeat päätökset" tai "Yritän selvittää, millaisia \u200b\u200btuotteita Kysyntä lähitulevaisuudessa "tai" Ajattelen ja valmistautuu ratkaisuja, jotka presidentti käsittelee. "

Yleisen tapauksen osuus keskittyminen häiritsee johtajan huomion erikoisosastaan, kapeista pätevyydestä ja sen osastolta. Toisin sanoen se keskittyy koko toimintaan. Hänen huomionsa on otettu koko organisaation tuloksiin. Hänen on tyypillistä analysoida kysymystä siitä, miten hänen pätevyytensä, erikois, toiminnot ja sen osasto voidaan tehdä koko organisaatiolle ja suorittaa tehtäviään.

Kysy itseltäsi, kuten "Miten voin auttaa organisaatiota?" - Se tarkoittaa aloittaa käyttämättömät varaukset työpaikalla. Kuten tiedämme, melko usein paljon siitä, mitä perinteisesti pidetään tehtäviensä esimerkkinä täyttämisessä, on itse asiassa vain vaalea varjo, joka periaatteessa voidaan saavuttaa tässä työpaikalla.

Kaikki organisaatiot yrittävät menestyä kolmessa suunnassa:

• suorien tulosten saavuttaminen
• arvojen muotoilu ja ylläpito
• tulevan henkilöstön valmistelu.

Näissä ohjeissa on tehdä erityinen panos jokaisesta johtajasta.

Tämä organisaatio, joka vain korjaa nykypäivän saavutukset menettävät kyvyn sopeutua. Yhteiskunnan elintärkeisessä toiminnassa vain muutokset ovat vakioita, joten tällainen organisaatio ei pysty selviytymään huomenna. Yleisin syy johtajan epäonnistumiseen kuuluu sen kyvyttömyydestä tai haluttomuudesta muutoksesta johtuen hänelle asetettujen vaatimustensa vuoksi. Johtaja, joka jatkaa sitä, mitä hän onnistui olemaan vanhassa paikassa, on melkein tuomittu epäonnistumisesta.

... Korkeampi viesti on johtaja, suurempi rooli on ulkoinen (suhteessa sen tiettyyn organisaatioon) ympäristöön tavoitteen saavuttamisessa.

Tärkeintä ei ole luoda universaaleja, mestareita kaikkiin käsiin. On erittäin tärkeää luoda tällaiset edellytykset, joilla asiantuntija pystyy parantamaan tehokkuutta sekä omaa että sen erikoisuutta. Tämä tarkoittaa, että hänen pitäisi tunnistaa käyttäjän tuotteet etukäteen sekä tunnistaa tarpeet näissä tiedoissa ja taitoissa, jotka auttavat häntä tuottamaan heidät hallitsemaan heitä. ... Asiantuntijat, jotka ottavat vastuun heidän panoksestaan, yrittää korreloida sitä yhdellä kokonaisuudella.

Jos johtajat onnistuvat asentamaan hyvä suhde Järjestöissään tämä ei ole siksi, että heillä on "lahjakkuutta käsitteleviä ihmisiä". Tämä voidaan selittää sillä se, että heidän työstään ja suhteissaan muiden kanssa pyritään edistämään yhteistä syytä. Keskittymä talletukseen liittyy neljä tärkeintä edellytystä tehokkaiden suhteiden osalta:
- viestintä,
- kollektiivinen toiminta,
- Itsekehitys I.
- muiden kehittäminen.

Viestintä. ... miksi valtavat pyrkimykset riittävän viestinnän saavuttamiseksi eivät anna tuloksia? Perinteisesti kommunikaatiosuhteet rakennettiin laskevaan, eli johtajuudesta alisteisiin. Kuin suurella huolellisuudella, pää yrittää tuoda jotain hänen alisteisensa huomion, sitä suurempi todennäköisyys, jota jälkimmäinen havaitsee sen vääristyneessä muodossa. Toisin sanoen hän kuulee, mitä hän haluaa kuulla, eikä sitä, mitä hän todella kerrotaan. Kuvernöörit, jotka ottavat vastuun tavoitteen saavuttamisesta omassa työssään, edellyttävät yleensä vastuullista suhtautumista siihen ja niiden alaisiin. Ne, riippumatta siitä, kuinka kääntyy jatkuvasti työntekijöilleen kysymyksiään: "Mitä tuloksia vastaat edessäni, pomosi ja koko organisaation edessä koko?", "Kuinka voit käyttää tietämystäsi ja kykyjäsi Suurin tehokkuus? " Tässä tapauksessa viestintä ei ole mahdollista vain mahdollista, vaan myös tehokas. ... tavoitteet, jotka alaiset itse ovat itsestään, eivät koskaan vastaa pään vaatimuksiin. Alaiset näkevät todellisuuden täysin erilaisilla silmillä. Mitä enemmän kykyjä heillä on, sitä suurempi vastuu he ovat valmiita ottamaan, sitä enemmän niiden käsitys todellisuudesta, sen mahdollisuudet ja tarpeet poikkeavat päänsä tai organisaationsa mielipiteestä.

Keskity panokseenjohtaa viestinnän monimuotoisuuden syntymiseen ja tekee mahdollisesta kollektiivista työtä. Kysymys, kuten "Kuka pitäisi käyttää työni tuloksia, jotta ne olisivat tehokkaita?" Välittömästi paljastaa henkilön merkityksen tiimissä riippumatta siitä, kuuluuko se johtavaan muotoiluun tai tavalliseen työntekijään.

Itsensä kehittäminenenimmäkseen riippuu keskittymisestä yhteiseen syy siihen. Henkilö, joka pyytää itseään kysymys "Mikä on tärkein panos, jonka voin osallistua tämän organisaation toimintaan?" Itse asiassa pyytää seuraavaa: "Mihin suuntaan minun pitäisi kehittää?", "Mitä tietoa ja taitoja I Tarvitsetko ostaa tämän panoksen? "," Kuinka paljon työtä tarvitsen? "," Mitä parametreja minun pitäisi asentaa itselleni? "

Tehokas kokous.Tehokkaat johtajat ... Kysy itseltäsi: "Miksi keräämme tämän kokouksen?", Haluatko tehdä jotain päätöstä, tehdä viestin tai selvittää toimintamme? " ... voit tavata ja kuunnella mitä he puhuvat tai osallistua ja puolustamaan, mutta et voi yhdistää näitä kahta periaatetta! Samaan aikaan keskittyminen tiettyyn tavoitteeseen, joka osallistuu alusta alkaen, on keskeinen sääntö. Osallistuminen saavuttamiseen on hyötysuhde.

Luku 4. Vahvojen ominaisuuksien hinta

Tehokas johtaja tekee kaiken kaikkialle ja kasvattaa paluuta organisaation vahvuuksista. Hän tietää, että on mahdotonta luottaa heikkouteen. Tee vahvuudet mahdollisimman paljon - tämä on kaiken organisaation todellinen tavoite. Tietenkin on mahdotonta voittaa kaikki heikkoudet, jotka ovat aina käytettävissä kaikille. Mutta voimamme tehdä niistä merkityksettömiä.

Työntekijöiden valinta niiden vahvuuksien perusteella.Hyväksymällä henkilöstöpäätöksiä johtaja keskittyy etujen esiintymiseen eikä työntekijöiden puutteiden puutteesta. Pää, joka nimittää työntekijöitä tai henkilöstöä, keskittyen vain ihmisten heikkouksiin, parhaiten saavat keskinkertaisimmat tulokset. Vahvoilla ihmisillä on aina melko huomattavia heikkouksia.Kokeneet johtajat tietävät, että niiden alaiset maksavat ei aiheuttanut viranomaisia \u200b\u200bvaan sitoutuneiden tehtävien täyttymistä.

Ammattitaitoinen johtaja ei koskaan kysy: "Me uskomme tämän työntekijän kanssa?" Mutta luulen varmasti: "Mitä maksua voidaan odottaa tämän työntekijältä?" Hän ei koskaan kysy: "Miksi tämä työntekijä ei voi tehdä?" Hänen kysymyksensä on: "Mitä yksi työntekijä voi erottaa välillä?" Toisin sanoen henkilöstön valinnassa kokeneet johtajat keskittyvät suuriin hakijoiden indikaattoreihin yhtä tärkeässä alueessa eikä niiden yleistä suorituskykyä. Jos sinusta tuntuu, että tämä on ilmeistä, miksi niin harvat johtajat osaavat käyttää muiden vahvuuksia, joilla on suurin tehokkuus, erityisesti heidän kollegansa? Tärkein syy on siinä, että johtajan suora tehtävä on avoimen työpaikan täyttäminen eikä henkilö, joka on eniten kykenevä suorittamaan tätä työtä. Perinteisesti alkaa aina olemassa olevalla työpaikalla, sitten etsii henkilöä. Vastaavalla tavalla voit tulla väärään periaatteeseen löytää "tarkka" työntekijä, henkilö, joka ei koske mitään. Huomautukset osoittavat, että tällaiset ihmiset ovat yleensä keskinkertaisia.

Paikkojen on oltava objektiivisia, toisin sanoen ne on määriteltävä tehtävä, eikä henkilö. On mahdotonta muuttaa työtä ja kaikkien velvoitteita, koska joillekin työpaikka Tuli uusi henkilö. Virkojen mukauttaminen henkilölle epäilemättä johtaa suosikkijärjestelmään ja konformin mukaan. Johtajat, jotka luovat erinomaisia \u200b\u200btuotantoryhmiä, eivät yleensä ole tiiviisti läheisessä suhteessa lähimpään kollegaansa ja alaisiin. Työntekijöiden valitseminen heidän kykyjensä mukaan, eikä henkilökohtaisista sympatioista tai antipatiasta, tällaiset johtajat keskittyvät korkeiden indikaattoreiden saavuttamiseen eikä yleiseen suostumukseen. Tulosten varmistamiseksi he säilyttävät etäisyyden keskenään ja lähimmät kollegat.

Työntekijät valitsevat tehokkaita johtajia niiden vahvoihin ominaisuuksiin, sopeutuneisiin työpaikkoihin persoonallisuusominaisuuksiin. Tätä varten ne noudattavat neljää sääntöä.

1. Niiden ei pitäisi olettaa, että luonto itsessään tai Herran Jumalalle syntyy työpaikkoja ja kantoja. He ovat ihmisen käsien työtä kaikkiin luontaisiin haittoihin. Tehokkaat johtajat pitävät aina "mahdottomia" työpaikkoja, jotka eivät ole valtavansa normaalin henkilön. Sääntö on riittävä yksinkertaisesti: kaikki työt, jotka osoittautuivat sietämättömäksi useille esiintyjille (lisäksi ne, jotka erosivat parhaista puolelta aikaisemmista asemistaan), on tunnustettava sopimattomaksi kaikille.

2. Toinen työntekijöiden valinnanvalvontaperuste, joka perustuu niiden voimakkaisiin ominaisuuksiin, on antaa jokaisen tehtävän vastuu ja vaatii työntekijää. Jos työtehtävät ovat liian pieniä, se ei mahdollistaa työntekijöiden parhaita puolueita. Nuoren asiantuntijan pitäisi kysyä itsestään mahdollisimman varhaisessa vaiheessa: "Voinko osoittaa kaiken, mikä voi tässä organisaatiossa ja tällä työalueella?" Mutta hän ei voi kysyä itseään tästä kysymyksestä, puhumattakaan hänelle, jos työ, jonka kanssa hän aloitti toimintansa, on liian rajallinen, on helppo ja rakennettu niin, että jotenkin kompensoi kokemuksen puuttumista sen sijaan, että paljastaen Kaikki hänen kykynsä. Monet johtajat ovat usein valittaneet, että nuorten ammattilaisten kuivuminen on hyvin kuivattu. Tällaiset johtajat olisi kuitenkin syyllistynyt vain: He perseestä nuorten nuorten kiihkeän, uskottu heille, että he voivat tehdä tylsiä ja merkityksetöntä työtä.

3. Tehokkaat johtajat tietävät, että on välttämätöntä aloittaa työskentely ihmisten kanssa, joilla on julkistamista ja oikeanlainen käyttö Niiden potentiaali, eikä jakautuminen tilausten suorittamiseen. Tästä syystä tällainen laajalle levinnyt sertifiointijärjestelmä ja saadut asiantuntijoiden tiedon arvioinnit. Jos päätämme arviointijärjestelmän suositusten mukaisesti tulee alisteistensa puutteista, se heikentää niiden välistä suhdetta. Haku ja korostavat puutteita tekevät yhteistä työtä lähes mahdottomaksi. Ei ole yllättävää, että vain hyvin harvat johtajat haluavat käyttää olemassa oleva järjestelmä luokitukset. Tämän virheellisen työkalun käyttö johtaa ei-toivottuihin tilanteisiin, koska hän harjoittaa vääriä tavoitteita. Vain työtehokkuus olisi mitattava. Kokeneet johtajat kehittävät yleensä omia arvioita, jotka ovat jyrkästi erilaisia \u200b\u200bkuin virallisesti ehdotetut. Säännöllisesti tällaiset muodot alkavat siirtämällä toiminnan tulokset, joita odotettiin työntekijöistään ja näistä virkoista. Myös tietuetaan todellisista saavutuksista. Tämä seuraa neljä kysymystä:

1. Mitä tämä työntekijä tietää kuinka hyvin?
2. Mitä toimintoja ottaen huomioon hänen aiemmat saavutukset, voidaanko se toteuttaa onnistuneesti?
3. Mitä hänen pitäisi oppia paljastamaan täysin kykynsä?
4. Haluaisin työskennellä hänen alussaan?
   1. Jos on, miksi?
   2. Jos ei, miksi?

4. Tehokkaat johtajat tietävät, että vahvojen ominaisuuksien tuottava käyttö on usein välttämätöntä laittaa heikkouksia. Kokeneet johtajat tietävät, että kaksi ihmistä, joilla on keskinkertaiset kyvyt, eivät voi saavuttaa samoja tuloksia kuin yksi lahjakas asiantuntija. Työntekijän "epäselvyyttä" on vain kolme selitystä:

• Hän todella ei ole ei-kantava ja voi pitää vain sen erityisen vastuun puuttumisen vuoksi.
• Hänen vahvoja ominaisuuksiaan käytetään vain niiden heikompaan pomoaan, mikä ei pysty tekemään itsenäisiä päätöksiä.
• Hänen vahvoja ominaisuuksia lähetetään vakavien ongelmien ratkaisemiseksi tai piilottaa olemassaolonsa.

Välttämätön edellytys palveluksessa olevan henkilön edistämiseksi on sen osoittautunut kyky tehokkaasti suorittaa tässä asennossa tarvittavat toiminnot. Kaikki muut argumentit, kuten "hän välttämätön ...", "hän ei löydä yhteinen kieli Nykyisen tiimin ... "," hän on hyvin nuori ... "," emme koskaan aseta tällaisia \u200b\u200bihmisiä, joilla ei ole kokemusta kentästämme ", ei pitäisi ottaa huomioon. Se ei ole vain, että jokainen työ vaatii parasta esittäjää. Työntekijä, jonka toiminnalliset edut osoittautuvat, olisi voitava paljastaa mahdollisuuksiaan. Korko on mahdollista, eikä henkilöstökysymysten ratkaisemista, edistää luomista tehokas organisaatiosekä innostuksen ja omistautumisen ilmakehä. Toisaalta johtajan vastuu siirtyy välittömästi poistamaan ketään, joka ei voi jatkuvasti näyttää korkeita tuloksia. Salli tällaisten ihmisten pysyä asemissaan tarkoittaa muiden hajoamista. Tämä on B. korkeampi johto epäoikeudenmukaisesti koko organisaatioon.

Kuinka hallita pomoasi.Ensinnäkin meidän on yritettävä mahdollistaa sen vahvuuksien käyttö. ... Ei ole mitään parempaa menestystä kuin onnistunut päällikkö, joka nopeasti liikkuu urakehityksen läpi. ... Jokainen, joka katsoi häntä lähes tarkemmin, teki täysin ilmeisen johtopäätöksen, että kaikki ihmiset on jaettu "lukijoiksi" ja "kuuntelijoiksi".

Parantaa oman tehokkuutta.Tehokkaat johtajat ovat huolissaan niiden rajoituksista, mutta he pystyvät havaitsemaan suuren joukon kaikkea, mitä he voivat suorittaa. Vaikka toiset valittavat, että heillä ei ole yhtä, sitten toinen, tehokas johtaja ei halua tuhlata aikaa ja tehdä mitä he osaavat tehdä parhaansa. Tehokas johtaja ei piilota heikkouksiaan, hän yrittää olla itse. Ihmisyhteisöjen alalla johtajien ja keskimmäisten talonpojien välinen etäisyys on pysyvä arvo. Korkeat johtajat tekevät tiukentamista.

Luku 5. Kaikki on aika

"Tehokkuus on päättynyt keskittymisessä ja keskittymisessä. Tehokkaat kontrollit alkavat aina ensisijaisten tehtävien ratkaisusta ja samalla tehdä kaiken johdonmukaisesti, eli jotain tietyllä ajanjaksolla.

Ennen voimien keskittymistä yhteen suuntaan tehokkaat johtajat yrittävät päästä eroon menneisyydestäjoka lakkasi tuottavana. Ne tarkistavat säännöllisesti heidän kollegojensa toiminnan ja toiminnan ohjelmia ja asettamaan kysymyksen: "Jos emme ole vielä tehneet tätä, niin kannattaa tätä nyt?" Jos vastaus on negatiivinen, ne vähentävät tai yleensä lopettavat työskentelyn tähän suuntaan. Ainakin johtajat yrittävät tehdä niin, että se ei sijoita lisää resursseja jo tuottamattomia ohjeita. Eilinen toimet ja päätökset riippumatta siitä, kuinka rohkeasti ja viisas, ne muuttuvat väistämättä nykypäivän ongelmiin, kriiseihin ja väärinkäsityksiin. Samaan aikaan menneisyyden menestys on pitkään huolissaan niiden hyödyllisyydestä. Vielä suurempi vaara on toimintaa, joka huolimatta kaikista heidän näkymistä huolimatta ei tuota toivottuja tuloksia. He joskus "lämmittävät päällikön ylpeitä" ja siksi ovat loukkaamattomia. Johtaja, joka haluaa olla tehokas itse ja tehdä tehokas organisaatio, täytyy seurata huolellisesti kaikki ohjelmat, kaikki toiminnot, kaikki tehtävät. Hänen on jatkuvasti kysyttävä itsestään: "Onko se kannattaa vaivaa?" Tehokkain keino tukea uusia ihmisiä palvelevat itseään, jotka ovat osoittautuneet tehokkuudestaan. Ne ovat aina kiireisiä enemmän kuin sen pitäisi olla. Uusien tehtävien onnistuminen onnistuneesti, meidän on vapautettava arvokkaimmat kehykset kaikkialta. Uudet työntekijät saavat selvittää ja edistää olemassa olevia toimintoja. Olisi aloitettava jotain uutta ihmisten kanssa, joiden ominaisuudet eivät aiheuta epäilyksiä, eli niillä, joilla on laaja kokemus tässä organisaatiossa.

Järjestelmällinen päästä eroon vanhasta on ainoa keino ottaa käyttöön uusi. Mikään tunnetuista organisaatioista ei ole ideoiden puutetta. Meillä ei ole ongelmia "luovia ajatuksia". Mutta vain hyvin pieni osa organisaatioista voi esittää arvokkaat ideansa jotain käytännölliseksi. Kaikki ovat liian imeytyneet eilisen tehtävien ratkaisemiseksi.

Prioriteetit. On erittäin tärkeää selvittää, mitkä tehtävät olisi ratkaistava ensisilmäyksikköön ja jotka jäävät "sitten" vähemmän tärkeinä. Jos olosuhteet eivät tee päätöstä, tee päätöstä, niin tehtävät ovat todennäköisesti ratkaisematta. Koska tässä tapauksessa ei ole aikaa toteuttaa vaikeimmat niistä. Olosuhteet aina mieluummin päivä eilen. Olosuhteiden vuoksi johtajat eivät kiinnitä huomiota siihen, mitä tämän organisaation ulkopuolella tehdään. Olosuhteet ovat aina taipuvaisia \u200b\u200bilmentämään itseään selvästi organisaation sisällä. He valitsevat aina, mitä on jo tapahtunut, ei tulevaisuudessa; Kriisi, ei mahdollisuus ...

Se on rohkeus eikä analyysi, määrää todella tärkeitä sääntöjä painopisteiden määrittämiseksi:

• Keskity tulevaisuuteen, ei menneisyyteen.
• Keskity ominaisuuksiin, ei ongelmiin.
• Valitse oma suunnistus, älä uida virtauksen kautta muiden kanssa.
• Laita itsellesi korkeat tavoitteet, jotka mahdollistavat tilanteen muuttamisen, eivät "luotettavia", ja ne ovat helposti saavutettavissa.

... liiketoiminnassa ei näytä siltä, \u200b\u200bettä yritykset pyrkivät kehittämään uusia tuotteita jo olemassa oleviin organisaatioihin ja tekninen perustaja ne, joilla pyritään käyttöön ottamaan käyttöön uusia teknologioita ja tuotantotyyppejä. Pääsääntöisesti uuden toiminnan rajoitetun säteen käyttöönotto liittyy samaan riskiin, monimutkaisuuteen ja epävarmuuteen, ikään kuin tämä käyttöönotto liittyy suureen toimintaan.

Luku 6. Päätöksentekoelementit

Tehokas valvoja on johtaja, joka vie tehokkaita ratkaisuja. Tehokkaat johtajat eivät yritä tehdä monia päätöksiä. He keskittyvät vain tärkeimpiin. He yrittävät hyväksyä nämä harvat tärkeät päätökset, jotka ovat korkeimmalla tasolla. käsitteellinen ymmärrys. Tehokkaat johtajat tietävät, milloin ratkaisut perustuvat periaatteisiin ja missä tapauksessa niitä olisi toteutettava käytännöllisiksi olosuhteiden perusteella. He tietävät, että vaikein on uskollisen kompromissin valinta, ja siksi pyrkii oppimaan, miten erottaa tarpeeton kompromissi tarpeettomalta. He tietävät myös, että eniten aikaa vievä ajan myötä ei ole päätöksen päätös, vaan sen inkarnaatio elämään. Niin kauan kuin se ei ole toteuttanut todellisuudessa, se on hyviä toiveita.

Esimerkkejä Theodore Vail (Bell Puhelinjärjestelmän) ja Alfred P. SLOANin (General Motors) ja Alfred P. SLOANin (General Motors) hyväksymisestä.

Koko prosessi tehokas ratkaisu hajoaa elementteihin.

1. Ensimmäisessä kysymyksessä olisi oltava johtaja, joka haluaa toteuttaa tehokkaan ratkaisun: "Onko tämä tilanne ominaisuus vai onko se poikkeus sääntöihin?" Voit erottaa neljä tapahtumaa. Ensinnäkin on todella tyypillisiä tapahtumia, ja yksittäiset tapaukset palvelevat täällä oireita. Toiseksi, tällaiset ongelmat, jotka ovat erityisiä yksittäisille yrityksille, ovat yleisiä. Sitten on todella poikkeuksellisia, todella ainutlaatuisia ongelmia. Itse asiassa ainutlaatuiset tapahtumat tapahtuvat melko harvoin. Kun tällainen tapahtuma ilmenee, kysymystä on kysyttävä: "Onko se todella poikkeus tai vain ilmentymä jotain uutta?" Uuden tyypillisen ongelman alkuperäinen ilmentymä on neljäs ja viimeinen tapahtumien luokka, joiden on käsiteltävä päätöksentekoprosessia. Kaikki tapahtumat, lukuun ottamatta todella ainutlaatuista, vaativat tärkeimmät ratkaisut. Niitä on tarkasteltava sääntöjen, politiikkojen ja periaatteiden mukaisesti. Todelliset ainutlaatuiset tapahtumat vaativat kuitenkin puhtaasti yksilöllistä lähestymistapaa. Poikkeuksia koskevia sääntöjä on mahdotonta. Päällä, jolle on syytä tehtävä, kehittää tehokas ratkaisu organisaatiossani, ensinnäkin, olisi määritettävä, mikä edellä mainituista neljästä tilanteesta se käsittelee. Kokenut johtaja tietää, että tilanteen virheellinen luokittelu johtaa virheelliseen päätökseen. Yleisin virhe on suhde tyypilliseen tilanteeseen ainutlaatuisten tapahtumien sarjana, eli pragmatismin ilmentyminen periaatteen puuttuessa ja tyypillisen käsitteen vuoksi. Toinen melko yleinen virhe on asenne uudelle tapahtumalle, joka on vanha ongelma, johon vanhoja sääntöjä sovelletaan.

Kokenut johtaja tulee siitä, että ongelma on tyypillistä. Hän tunnustaa myös, että tapahtuma herätti huomionsa, on itse asiassa oire. Hän yrittää aina tunnistaa ongelman olemuksen ja ei pysähdy yksin oireiden hoitoon. Tämä selittää, miksi kokenut vastuullinen työntekijä pyrkii aina ratkaisemaan kysymyksiä korkealla käsitteellä. "Jos maassa on monia lakeja, se todistaa asianajajien epäpätevyyden." Tällaisessa maassa he yrittävät ratkaista jokaisen ongelman ainutlaatuisena ilmiönä eikä erityisenä tapauksena, joka kuuluu yleisiin normeihin. Tällainen johtaja, joka vie liian monta ratkaisua, on todennäköisesti laiska ja tehoton.

2. Päätöksentekoprosessin toinen tärkeä tekijä on selkeä määritelmä siitä, mitä haluamme tämän päätöksen saavuttamiseksi. Mitkä ovat ratkaisumme? Aiotteko asettaa mahdolliset tehtävät ennen sinua? Mitä olosuhteita ratkaisuemme täyttävät? Tieteessä nämä ehdot tunnetaan nimellä "raja". Jotta ratkaisu olisi tehokas, sen olisi täytettävä raja-alueet ja olla riittävän tavoite. Jokainen voi ottaa virheellisen ratkaisun ja jokainen aika ajoin ottaa tällaisia \u200b\u200bratkaisuja. Mutta kaikkien meidän pitäisi olla varoja tällaisista päätöksistä, jotka eivät täytä rajaolosuhteita.

3. On välttämätöntä aloittaa, mikä vaikuttaa hyväksyttävältä, mutta siitä, mitä se näyttää totta. Tämä säännös perustuu siihen, että kunkin toiminnan viimeisessä vaiheessa kompromissin tarve näyttää yleensä. Mutta jos on olemassa sumea esitys olosuhteista, jotka on täytettävä, on mahdotonta erottaa oikean kompromissin väärästä. Usein kaikki tämä päättyy jälkimmäisen valintaan. Alfred Sloan: "... ihmiset eivät voi valita oikeaa kompromissia, jos ensin et selitä heille, että" oikealla ". Se ei kannata viettää aikaa ajatella, mikä on sallittua ja mitä sinun ei pitäisi puhua, jotta ei aiheuta vastustusta. ... emme voita mitään, jos aloitamme kysymyksen: "Mikä on sallittua?"Vastaaminen tähän kysymykseen, voimme menettää tärkeimmät ja menettää mahdollisuuksia löytää tehokkaita (puhumattakaan oikealla) Vastaus.

4. Ratkaisun toteuttaminen on päätöksentekoprosessin neljäs pääosa. Vaikka raja-olosuhteiden analyysi on päätöksentekoprosessin vaikein vaihe, sen muutos vaatii tehokkaasti korkean ajan. Ratkaisu ei voi olla tehokasta, jos se alusta alkaen se ei sisällä täytäntöönpanon mahdollisuuksia.

Päätöksen täytäntöönpanossa on välttämätöntä vastata useisiin erityisiin kysymyksiin: "Kuka tietää tästä päätöksestä? Mitä toimia olisi toteutettava? Kenen pitäisi ottaa tämä toiminta? Mitä tämä toiminta olisi, että hänestä vastuussa olevat ihmiset voisivat toteuttaa sen? " Käytännössä he usein laiminlyövät ensimmäiset ja viimeisimmät ongelmat, mikä johtaa valitettaviin tuloksiin.

Jos käyttäytymiskorvaus palkitaan, mikä on tarpeen uusien tehtävien ratkaisemiseksi, on täysin mahdollista päätellä, että erinomainen opastus on tervetullut.

5. Jokaisella vastuullisella ratkaisulla on oltava palautetta teorian ja käytännön vaatimustenmukaisuuden varmistamiseksi. Loppujen lopuksi jopa tehokkaimmat ratkaisut ovat lopulta vanhentuneet. Sotilas on jo pitkään oppinut yhden yksinkertaisen asian - ilman tilauksia, joista suurin osa ei ole täyttämättä. Warlords tietää, että heidän silmänsä ovat luotettavin tarkistus. Puheenjohtajien käyttämät tavanomaiset testaustyökalut eivät ole luotettava palautetta. Henkilökohtainen tarkistus On myös paras, ellei ainoa, arvioimalla ratkaisun taustalla olevien alkuperäisten pakettien merkitystä. Jos tarkistettaessa niiden epäjohdonmukaisuus havaitsee uudet todellisuudet, niitä on tarkistettava. Ei ole mitään salaisuutta kenellekään, että kaikki paketit ovat varhain tai myöhään. Todellisuus on myös muuttuva tekijä.

Luku 7. Tehokkaat ratkaisut

Ratkaisu on tuomio. Tämä valinta oikean ja väärän välillä. Parhaimmillaan ratkaisu on valinta "melkein oikea" ja "luultavasti väärin", mutta paljon useammin ratkaisu on valinta kahden toimintasuunnan välillä, jonka uskollisuus ei voida osoittaa. Useimmissa kirjoissa, joissa kuvataan päätöksentekoprosessia, sanotaan, että "alkaa aloittaa etsintä tosiasioita." Mutta kokeneet johtajat tietävät, että on tarpeen aloittaa toisesta - mielipiteillä. Sen määrittämiseksi, mikä on myös "tosiasia", on tarpeen selvittää merkityksellisyyden kriteerit. Tehokas ratkaisu ei seuraa johdonmukaisuutta tosiasioissa. Se alkaa alun eri mielipiteiden törmäyksessäsekä vakava analyysi mahdollisista vaihtoehdoista.

Vain tarkka menetelmäTämä kompensoi meitä testaamaan todellisuuden mielipide perustuu selkeään uskomukseen, että kaikki alkaa mielipiteistä. Mitä tehdä hypoteeseilla, tiedämme - heidän ei tarvitse epäillä, ne on tarkistettava. Ehkä perusajatus olisi ilmaistava kysymyksessä: "Mikä on merkityksellinen kriteeri?" Pään aina tulee siitä, että perinteiset ulottuvuudet ovat kaukana aina mitä tarvitaan. Itse asiassa, jos perinteiset mittaukset säilyttävät tehokkuuden, ei ole tarvetta tehdä päätöksiä - olisi tarpeeksi osittaista sovitusta tai mukauttamista. Perinteiset ulottuvuudet heijastavat eilisen päätöksiä. Jos tarvitaan uusi päätös, tämä tarkoittaa ensinnäkin, että mittaus on menettänyt merkityksensä.

Suurin osa tehokas menetelmä Hyväksytty mittaus on henkilökohtainen osallistuminen "palautteeseen", tämä yhteys on tehtävä ennen päättämistä. Tehokkaat johtajat pyrkivät aina valmistamaan mittausvaihtoehtoja, jotta voit valita parhaiten sopivimman.

Todellisuuden näkemys on kaventunut, jos meillä ei ole vaihtoehtoja. On täsmälleen, että se selitetään ensisijaisesti, miksi kokeneimmat johtajat hylkäsivät päätöksentekopikirjojen toisen suuren käskyn ja pyrkivät luomaan kiistanalaisen ilmapiirin eikä yksimielisyyttä. Ensimmäinen päätösvaltio voi kuulostaa näin: "Jos ei ole alustavaa erimielisyyttä, on mahdotonta kehittää optimaalista ratkaisua."

On kolme pääasiallista kohtaa, jotka kannattavat päätöksen tekemistä väitetiedostoja ja vastaperustajia. Ensinnäkin vain tällä tavoin päätösten tekemisestä vastaava henkilö voi välttää organisaation vangin kohtaloa. Jokainen organisaatiossa yrittää määrätä mielipiteensä. Kaikki pyrkivät varmistamaan, että ratkaisu on tarpeen. Toiseksi vain erimielisyydet voivat tarjota vaihtoehtoja ehdotetusta ratkaisusta. Muun muassa kiista on välttämätön mielikuvituksen kannustamiseksi.

Olisi jatkettava siitä, että näennäisesti selvästi virheellinen tuomio näkee todellisuuden eri valossa ja pyrkii ratkaisemaan erilainen ongelma. Tehokas johtaja kysyy aina: "Mitä tämä virkamies yrittää saavuttaa, jos hän uskoo, että hänen asemansa on luotettava, järkevä ja järkevä?" Vain hän on olemassa olevissa tuomioissa, hän ajattelee, kuka on oikein, ja kuka ei ole. Valitettavasti useimmat ihmiset perinteisesti ottavat näkemyksensä asioista viitteenä ainoa mahdollinen.

Pää, joka haluaa ottaa tehokkaan ratkaisun, kysyy: "Onko tämä päätös?" Yksi vaihtoehto on käytettävissä käytettävissänne - mitään tekemistä. Mutta usein sinun on tehtävä päätös vain siksi, että toimettomuus voi vain pahentaa tilannetta. Sama pätee suotuisiin mahdollisuuksiin. Suotuisa tilaisuus näyttää vain rajoitetun ajan, ja jos sitä ei käytetä, se katoaa. Tällaisissa tapauksissa on tehtävä toimia, ja tämä johtaa useimmiten radikaaleihin muutoksiin. Jos kysymys "Mitä tapahtuu, jos mitään tekemistä?" Voit vastata siihen, että "kaikki muodostuu itsestään", väliintuloa ei tarvita. Älä häiritse tapauksia, joissa olosuhteet eivät ole merkityksellisiä ja eivät vaikuta tapahtumien kulkuun. Rooman lainsäädännössä kirjoitettu lähes kaksi tuhatta vuotta sitten, se sanoo: de minimis ei Curata Praetor - Prettor ei ole harjoituksia. Monet vastuulliset henkilöt Tähän asti ei tunne tätä sanonta.

Suosittelen käytettyä vertaileva analyysi Riski, joka liittyy toimiin mahdollisesta toimettomariskella. Formulas Oikeat ratkaisut eivät ole täällä. Mutta on selkeät ohjeet, jotka helpottavat päätöksentekoa erityistapauksissa:

• Laki, jos kaikki olosuhteet huomioon ottaen edut ovat huomattavasti suuremmat kustannukset ja riskit.
• Voit toimia tai inaktivoida; Mutta ei häpeä eikä rajoitettu puoliksi ratkaisuihin.

Oletetaan, että kaikki on valmis tekemään päätöksen. Tässä vaiheessa useimmat ratkaisut evätään. Yhtäkkiä havaitaan, että se voi olla epämiellyttävä, epäsuosittu tai vaikea. Päätökset sen pohjimmiltaan eivät saa aiheuttaa epämiellyttäviä tunteita, mutta suurin osa tehokkaista ratkaisuista jättää aluksi epämiellyttävän saostuman. On turvallista sanoa, mikä ei tee tässä vaiheessa tehokas johtaja. Hän ei anna kiusausta ja ei vaadi toista tutkimusta tästä asiasta. Se ei anna sinun käyttää työllisyyden aikaa vain korvaamaan oman päättäjänsä. Se, että oikea päätös liittyy niihin kielteisiin hetkiin periaatteessa, ei ole kieltäytymisen syy. Mutta tajuton ahdistus tai sisäinen hälytys toimii aina rajoitetuina, vaikka lyhyen ajan. Yksi ystäväni sanoo, kuka osaa ottaa parhaiten optimaaliset ratkaisut: "Pysäytä aina, jos en selvästikään näe tilannetta."

Tehokkuutta voidaan oppia, mutta on mahdotonta opettaa sitä.
Tehokkuus - ei "aihe", ja itsekuria!

Vaikka kappaleiden 3 ja 4 lauseet näyttävät samanlaisilta, se ei ole. Kiinnitä huomiota valittuihin sanoihin.

Tarkoitus suuntaviiva - Tämä ei ole vain miellyttävä ja tärkeä tapahtuma uralla, vaan myös raskas, vastuullinen taakka. Jotta tuoli tulevaisuudessa "ei vaaleanpunainen", vastapäällystetty pomo ilman kokemusta on hallita useita taitoja, oppia kommunikoimaan alaisia. Kuinka tulla johtaja - tarttuva ja tehokas? Mitä ominaisuuksia tämän tarvetta kehittää? Kuka auttaa oppimiseen? Mitä periaatetta minun pitäisi rakentaa vuorovaikutusta alaisten kanssa?

Kuinka järjestää työnkulku?

Kyky keskittää työntekijöiden huomio yhteiseen tavoitteeseen on yksi pään tärkeimmistä ammatillisista ominaisuuksista. Käytännössä esitetään, alaiset, joilla on käsitys koko tiimin lopullisesta toiminnasta, ovat motivoituneempia, veloitetaan joukkueen henki. Se tapahtuu, että väitetty tulos viivästyy voimakkaasti ajoissa, mikä epäilemättä heikentää elvyttää työtä. Tällöin pomo voi pitkän aikavälin tavoitteen sijasta asettaa useita välitehtäviä ennen osaston työntekijöitä (yritys).

Tavoitteiden jättäminen - ei ainoa hallinnan ongelma. Yleinen virhe pään ilman kokemusta on halu ottaa alaisten toiminnot sekä hallita jokaista työntekijää. Samaan aikaan nykyisten tehtävien ja asioiden tehokas johtaja kestää enintään 25% ajasta. Suurempi osa hänen ponnisteluistaan \u200b\u200bon suunnattu prosessin järjestämiseen:

• yhtiön strategian kehittäminen;
• organisaation rakenteen optimointi;
• ammattitaitoisten osaamisen parantaminen.

Yhtiöllä, jossa henkilökunta on oikea ja debugged henkilöstön vuorovaikutus, päätä ei tarvitse häiritä maailmanlaajuisista tehtävistä: Työntekijät toistuvat jokapäiväisessä rutiinilla.

Kuitenkin päätä päätä on edelleen tärkeä. Tilaamalla alaisille johtajan on noudatettava tehtäviä. Myös tilaus on mahdotonta antaa tilausta ja sitten odottamatta tuloksia, peruuttaa se uudelleen kääntämällä työntekijää toisen hankkeen toteuttamiseksi. Alueiden tietoisuudessa tavoitteen ja tuloksen välinen suhde olisi järkyttynyt. Ja tässä kohta ei ole pelkästään motivaatiossa, vaan myös työntekijän itsetyytyväisyydessä: kertyneet epätäydelliset tapaukset, jotka häiritsevät nykyisistä tehtävistä, luovat psykologisen epämukavuuden ilmapiiriä. Poistu tilanteesta, kun työmäärä estää joidenkin työntekijöiden keskittymisen, työn uudelleenjako voi olla.

Kuinka kehittää johtaja ja johtamiskykyä?

Voit tulla johtajaksi, mutta älä kasva ammattimaisesti. Samaan aikaan kilpailu korkeimman echelonin työntekijöiden keskuudessa työmarkkinoilla on melko vakava. Uusi sukupolvi johtajille on ominaista käytännöllisyydestä, liikkuvuudesta ja ajattelun riippumattomuudesta. Luonnollisesti nykyaikaisen johtajan ulkonäkö muuttuu. Nyt ei riitä, että vain pomo: on tarpeen yhdistää yhdelle järjestäjälle, mentorille ja johtajalle.

Mitä ominaisuuksia olisi kehitettävä todella johtavaksi?

• Hallinnolliset ja tekniset taidot, kyky valita joukkue, rakentaa suhteita henkilöstöön ja kumppaneihin.
• Ole seurallinen, alttiita ja kriittisiä uusille tiedoille. Jotta voit esittää itsesi, löytää lähestymistapa työntekijöille.
• Omistaa innovatiivinen potentiaalieli ajatella tulevaisuuden luokkia, katso tulevaisuus, pyrkimys muutoksiin ja optimoida työnkulku, olla valmiina riskiin.
• Johtajuusominaisuudet - ryhmä psykologisia ominaisuuksia, jotka auttavat valloittamaan korkean aseman tiimissä (itseluottamus, luotettavuus, sekvenssi, aktiivinen elämän asemapäättäväisyys).
• Maineen komponentti (rehellisyys, eettisten normien noudattaminen, vastuu). Ressin ja turhautumisen vastustuskyky.
• Strateginen ajattelu - kyky asettaa tavoitteita ja tavoitteita, ennustaa tuloksia, niiden ja muiden ihmisten toimien seurauksia.

Johdantekijöiden kehittämiseen on välttämätöntä, ensinnäkin halu. Uuden pomo opettajat voivat olla parempia arvovaltaisia \u200b\u200bja kokeneita johtajia. Jos yhtiössä ei ole yrityksiä, voit ottaa yhteyttä toisen organisaation edustajille. Älä unohda itse koulutuksen suurta voimaa. Parannetaan osaamista webinaareja, koulutuksia, seminaareja, lukemisen opetuskirjallisuus auttaa.

Pään pöytäkirjat voivat olla seuraava työ:

• Allen David "Kuinka tuoda asiat tilauksesta";
• Dr. Peter "Tehokas johtaja";
• Kovi Stephen "neljä tehokas johtaja";
• Fox Jeffrey "Miten tulla ensimmäisen luokan johtajaksi";
• Ryshev Nikolai "Leadership Technologies";
• Sutton Robert "Art on hyvä johtaja."

Management Tyylit: Kuinka kommunikoida alaisia

Päällikön viestintätyyli alaisilla riippuu suurelta osin pääjohtajan luonteesta ja yrityksen toiminnan erityispiirteistä. Jos henkilö, joka johtaa osastoa (yritys) on vakuuttunut siitä, että ihmiset eivät halua työskennellä, he haluavat varmistaa kaikkien parhaiden ja ei ole tavoitteita, hän hoitaa autokraattisesti. Tällaiseen malliin kuuluu voimakas valta ja valvonta, sovellus pakottamisen kannustamiseksi.

Head -demokraatti enemmän kuin komentotyö. Vetoaminen työntekijöille, hän ottaa huomioon ennen kaikkea heidän tarpeet itseilmaisu ja tarvikkeet. Hän ei aseta hänen edustusta työntekijöille vaan hallitsee toiminnan tuloksia. Demokraattisella johtamistyylillä henkilöstö minimoidaan päävaltuudet pään ja alaisten välillä, kunnioitettavat suhteet rakentuvat.

Ottaa taipumus antaa kaiken itse laukaukseen, pää todennäköisesti valita liberaalisen suhteiden mallin. Tällä tyylillä alaiset saavat absoluuttinen vapaus, ja pää on koordinaattorin rooli. Liberaalinen johtaja erottaa kohteliaisuus, suvaitsevaisuus, liikearvo, halukkuus kuunnella kritiikkiä ja herkkyyttä muiden ihmisten ideoihin. Toisaalta hänellä ei ole sitkeyttä, päättäväisyyttä, vaativa alisteista.

SISÄÄN oikea elämä Kaikki kolme valvontatyyliä puhdas muoto Eivät täytä. Lisäksi eri olosuhteissa sama johtaja voi käyttäytyä autokraatiksi, demokraattisiksi tai liberaaliksi. Sen viestintämalli voi ajan mittaan muuntaa tiimissä kehittyneiden perinteiden vaikutuksen sekä sisäisten viestien, jotka on asetettu IT-tehtävien edessä ja vaatimuksiin.

Riippumatta siitä, mikä ohjaustyylipäällikkö valitsee, alaisilla on oltava oikea ja kohtelias. On tarpeen antaa työntekijöille mahdollisuus ilmaista (mahdollisesti erilainen) näkökulma. Kun joku henkilökunta tekee virheen, pahin asia, jonka johtaja voi tehdä, on nöyryyttää ja loukkaa syyllisyyttä. Hyvä johtaja kaikki kommentit työntekijälle ilmaisee yksin ilman huutoa ja kirouksia. Samalla olemaan tarkkaavainen muiden ihmisten tunteisiin - se ei tarkoita välttämättömiä epäpätevyyttään lainkaan, joten huolimattomia työntekijöitä on välttämätöntä viipymättä.

Kommunikoida tehokkaasti ja kunnioittavasti. Aloita selventämällä odotuksia osastolta tai pallosta, jolla työskentelet. Mitä ryhmäsi pitäisi tehdä organisaatiolle?

• Kuuntele tarkasti. Avoimuus muille ideoille ja ongelmille auttaa sinua ymmärtämään tilanteen ja ottamaan optimaalisia ratkaisuja. Ajan jako ja paikka kuuntelemaan työntekijöitä on tärkeä osa tehokasta viestintää. Kun maksat työntekijöille tarkka huomioHe kunnioittavat sinua ja ovat valmiita kuuntelemaan suosituksiasi. Jos se on tiukasti antanut tilauksia ilman kuuntelua, se voi heikentää työntekijöiden omistautumista ja innostusta.
• Puhu lyhyesti ja selkeästi. Vältä suullisia viestejä koskevia merkintöjä tai direktiivejä. Ajattele eniten tärkeät viestitHaluat siirtää ja ilmoittaa ne osittain tai puhelimitse. Aseta ajatukset viesteissä sähköpostiVarmista, että ne ovat selkeitä, lyhyitä ja selkeitä.

Luo säännöllisten kokousten aikataulu työntekijöiden kanssa. Lue työntekijät, korosta aika päivittäin tai viikoittain. Kysy heiltä hankkeista, joita he työskentelevät näiden kokousten aikana ja miten voit auttaa heitä suoritusmuodossa. Omistaa säännöllisiä kokouksia kuunnella rikoksen ja voittaa työntekijöitä. Käytä kokouksia keskustelemaan joukkueen menestyksestä ja aivoriihi uusien ongelmien ratkaisemiseksi.

Antaa kunnianosoituksen alaisille. Arvioi työ, joka antaa halutun tuloksen.

Keskity työntekijöiden vahvuuksiin. Kiinnitä huomiota kunkin työntekijän ainutlaatuisiin kykyihin ja kykyihin ja käyttää näitä voimia hankkeen tai yrityksen hyväksi. Esimerkiksi työntekijä voi olla erinomainen sihteeri, mutta hidas tekstityyppi. Etsi valmiudet käyttää taitojaan.

Auttaa parantamaan heikkouksiaan. Osa tehokkaasta hallinnoinnista on auttaa työntekijöitä kääntämällä puutteita ihmisarvoisesti. Ensimmäinen askel on määrittää parannettava alue. Ja jo tästä olisi hylättävä ja parannettava osastoa.

• Älä maksa liiallista huomiota haittoihin. Liiallinen huomio K. heikkoudet Työntekijä voi johtaa asemaan ja alhaiseen työvoiman kurinalaisuuteen.

Etsi ratkaisu ongelmaan. Ristiriidat syntyvät usein tuotannossa ja voivat esiintyä työntekijöiden välillä työntekijän ja johtajan välillä tai työntekijän ja asiakkaan välillä. Löytää tehokas menetelmä Tällaisten ongelmien ratkaiseminen tarkoittaa, että keskitytään tosiasioiden ja luovasti lähestymistapaan päätökseen. Keskity ei tunteisiin ja etsiä syyllisyyttä. Ajattele, mitä toimia tarvitaan avustamaan työntekijöitä, jotka auttavat palauttamaan mielenrauha ja jatkaa suorituskykyä.

Ole vakaa. Kun asiat ovat huonoja, vältä keskinäisiä syytöksiä. Sen sijaan keskity aktiiviseen edistämiseen eteenpäin, kun irrotat oppitunnin epäonnistumisesta, virheistä tai ongelmista.

Luo dokumentaatiojärjestelmä prosessien optimoimiseksi. Luo järjestelmä, jolla pelastavat työntekijöiden työaikaa tehtävien suorittamiseksi ja / tai virheiden poistamiseksi. Luo asiakirjoja, jotka määrittävät työntekijän vastuun ja vastuun tiettyjen tehtävien osalta.

• Luo aikataulu työntekijöille. Tehdä investoimalla henkilöstön kehittämiseen. Kehittää oppilaitteita oppimiseen työntekijöiden avustamiseksi ottaen huomioon ratkaisevien tehtävien erityispiirteet.
• Automatisoida yksinkertaiset tehtävät. Tämä auttaa työntekijöitä keskittymään tuottaviin ja mielenkiintoisiin hankkeisiin.

Kunkin työntekijän henkilökohtainen tehokkuus - tärkein työkalu Yritykset, joilla pyritään dynaamiseen kehitykseen. Se määräytyy yksinkertaisella kaavalla: Resurssit / tulokset. Ja jokainen omistaja on perustaja - osakkeenomistaja pyrkii minimoimaan kustannukset odotetuissa tuloksissa.

Kuten metallien sähkövirran periaate, pää on tarkoitettu kunkin yksittäisen työntekijän "työvoiman" vektoreihin: minimoida niiden kustannukset samalla parantamalla toiminnan kokonaistuloksia.

Tehokas johtaja - Tämä on lennouskoulu, jolla on kirkas tarve itsestään toteutettavaksi muun muassa, jolla pyritään keräämään rakentavaa kokemusta, jolla on korkea oppiminen ja erinomainen itsetulehdus.

Pää on mukana kaikissa liiketoimintaprosessin ketjun yhteyksissä. Madeittaminen, ennustaminen, suunnittelu, organisaatio, päätöksenteko, motivaatio, valvonta ja kirjanpito, ovat ne tehtävät, jotka on optimoimaan pää.

Voit valita useita työkaluja, jotka auttavat johtajaa tulemaan "tehokkaiksi".

Tiimi

On erittäin tärkeää toteuttaa optimointistrategia yhtenäisessä ja ammattimaisessa tiimissä. Siksi ensimmäinen perustavoite on ihmiset. Jos johtajan olkapäät sijaitsevat tuotannossa, myynnin, merkittävän sivuston, ei pitäisi olla ujo toimenpiteissä. Joukkue tarvitsee ammattilaisia \u200b\u200btapauksissaan. Ja heidän on löydettävä oikein motivoi, aseta kunnianhimoiset tavoitteet. Jos valintavaiheessa ei ollut "Balat", sinun täytyy päästä eroon siitä työn aikana. Työntekijät, joiden toiminta tuo pääasiat, on palkittava. Ja jotta "tähtitauti", "tähdet" pitäisi olla kaikki. Tämä luo asianmukaisen kilpailun hengen. Ja tehokas johtaja on "Supernova Star" - johtaa heidät taakse.

Ajanhallinta

Toinen on korvaamaton hyödyllinen työkalu – ajanhallinta. On tarpeen systemoida työnsä. Käytännöllinen ja tehokas työkalu "heikkouksien" analyysiin - valokuva työajasta. Loppujen lopuksi se on itsestäni, joka tarvitsee aloittaa. On tärkeää arvioida "aikakatselseesi", ymmärtämään mitä prosesseja, jopa ratkaisuja voidaan siirtää, ohjausprosessin optimoimiseksi, varaamaan lisätyökalu Helpottaa ja nopeuttaa liiketoimintaprosesseja.

Energia

Energia - Tässä on hyperatiivisuusalue. Ja tämä on toinen kehitysalue tehokas johtaja. Emotionaalinen tunnelma - tuskin 50% yleisen menestyksen takaa. Ja tämä on yksi vaikeimmista hallinnoinnista - motivaatiosta, riittävästä vastauksesta, stimulaatiosta.

Tehokas johtaja on tärkeä luomaan oma yksilöllinen tunnelma tiimissä. Henkilökohtaisen yksilöllisyyden kautta tulla yleisen yksilöllisyyteen. Osana konflikteja ja korostuksia, jotka ovat väistämättömiä tarkkailijan aseman kautta kommunikaattorin asemaan. On tärkeää unohtaa, että työntekijöiden pitäisi tuntea olonsa mukavaksi paitsi horisontaalisessa tasossa (yhteistyössä toistensa kanssa), mutta myös kommunikoida päätä.

Kolme periaatetta

Yhteenveto, haluan huomata muutamia tärkeämpiä periaatteita tehokkaan johtajan työssä.

Ensinnäkin tehokas johtaja tuottaa aina analyysin toimijoiden vaikuttaviin tekijöihin osallistuvista tilanteista ja vain päättää. Mahdollisuudet ja vaihtoehdot - tämä on mitä johtajan pitäisi nähdä epäonnistumisen yhteydessä. Loppujen lopuksi jokainen virhe on toinen askel kohti menestystä.

Toiseksi tehokas johtaja ei saisi tehdä päätöksiä saamatta täydelliset tiedot siitä, mitä hänen pitäisi tehdä. Usein johtajat yleisen maailmanlaajuisen strategian puitteissa "spray" ja viettää pyrkimyksiä tarpeettomiin "taktisiin hyppyihin". Tämä johtaa suunnitelman täytäntöönpanon prosesseihin ja odotetun tuloksen saavuttamiseen.

Ennen sodan aloittamista sinun on tiedettävä, kenen kanssa taistelette.

Ja vielä tehokas johtaja on aina "me", eikä "minä"!

Tatyana Akimkin, osaston johtaja henkilöstön haun ja valinnan (FMCG: n suunta), jolla "Empire henkilöstö".