پیتر دراکر: رهبر موثر. ماهیت کار سر

از هر مدیر مورد نیاز است اعدام مناسب وظایف - اثربخشی. افراد با توانایی های ذهنی درخشان ممکن است کارگران بی اثر باشند. ذهن، تخیل و دانش تنها در ترکیب با بهره وری در نتایج تجسم یافته است.

تا همین اواخر، مشکل اصلی سازمان، بهره وری کارگران کار فیزیکی بود. برای صد سال گذشته، ما آموختیم که آن را اندازه گیری کنیم و بارها و بارها افزایش بهره وری یک کارگر جداگانه را افزایش دهیم. در قلب فعالیت های سازمان های مدرن کار فکری است.

1. این را نمی توان با کمک معیارهای مشتق شده برای کار فیزیکی اندازه گیری کرد.
2. قابل اندازه گیری برای اندازه گیری کمی نیست؛
3. در هزینه ها اندازه گیری نشده است
4. سهم مدیران به تعداد زیردستان بستگی ندارد؛
5. کارایی نتایج است، و نه حجم کار مدیریت.

در کتاب های توسعه پرسنل مدیریت، یک پرتره از "سر فردا" به عنوان "مرد برای همیشه"، در چنین افرادی جهان همیشه یک قرعه کشی بزرگ را تجربه کرده است. نابغه جهانی مورد نیاز:

1. قادر به انجام تجزیه و تحلیل؛
2. تصمیمات؛
3. کار با مردم؛
4. خلاقانه فکر کردن؛
5. خوب درک در ریاضیات؛
6. فهمیدن مشخصات شرکت و ساختار مدیریت او.

شرکت ها به نفع مردم هستند، در بهترین حالت، داشتن یکی از ویژگی های مورد نظر. تشکیل سازمان به طوری که هر فرد، قوی در یک یا چند حوزه، می تواند از مهارت ها و توانایی های خود در کار استفاده کند. شرط بندی کردن افق های فعالیت افراد را با کمک کارگران مقرون به صرفه به آنها شرط بندی کنید. بر روی یک پرش تیز در توسعه توانایی های شخصی حساب نکنید.

صفت متمایز مدیران موثر - توانایی دستیابی به نتیجه مثبت در همه چیز. پنج عادت که نیاز به توسعه یک مدیر برای کار به طور موثر:

1. می دانید زمان خود را صرف کنید کار در مدیریت زمان، افزایش اثربخشی آن.
2. تمرکز بر دستاوردهای که فراتر از سازمان است. اهداف نه برای عملکرد، بلکه به نتیجه نهایی.
3. توسعه نقاط قوت - خودشان، فرماندهان خود، همکاران خود را تحت تأثیر قرار می دهند. در ضعف ها ساکن نباشید، با وظایفی که قادر به حل آن نیستند، شروع نکنید.
4. تمرکز بر حوزه هایی که در آن کار با کیفیت بالا منجر به نتایج برجسته می شود. اولویت ها را تعریف کنید و از آنها عقب نشینی نکنید.
5. راه حل های موثر را انجام دهید راه حل های صحیح یک سیستم است، تعدادی از مراحل صحیح در توالی صحیح. راه حل موثر بر اساس درک نظرات، و نه در مورد اجماع است. راه حل های سریع - راه حل های اشتباه تصمیمات باید کمی باشد، اما باید بنیادی باشند. استراتژی مناسب مورد نیاز است، و نه تکنیک های اختراع.

زمان خود را توزیع کنید

منابع زمان ضروری است! یاد بگیرید که زمان خود را مدیریت کنید - ابتدا به همان اندازه که ممکن است دقیقا تعیین کنید، که در واقع صرف آن است و استفاده غیر تولیدی آن را کاهش می دهد. تثبیت زمانی که می تواند در بلوک های بزرگ کنترل شود، 20 بلوک را تولید نکنید، 5.

روند مدیریت زمان شامل سه مرحله است.

زمان ثبت نام

مقدار زمان صرف شده در کار را در نظر بگیرید، اثربخشی خود را تجزیه و تحلیل کنید.

اولین گام به سوی بهبود عملکرد سر، ثبت دقیق از زمان واقعی واقعی است. به طور منظم هزینه های زمان خود را ثبت کنید. کلاسهای غیر تولیدی را از بین ببرید و از آنها خلاص شوید. پس از هر چک، یک برنامه کاری جدید ایجاد کنید. از سوالات تشخیصی خود بپرسید:

1. چه اتفاقی می افتد اگر این کار در همه انجام نمی شود؟ اگر پاسخ "هیچ چیز" است - این مورد را ترک کنید.
2. چه نوع فعالیت هایی که برای آن پاسخ می دهم می تواند شخص دیگری را انجام دهد و کار را بدتر کند، یا حتی بهتر از من؟
3. اقدامات من صرف وقت، بدون به دست آوردن مزیت کار؟

مدیریت زمان

یک برنامه برای موارد مفید و ضروری ایجاد کنید. مدیریت ضعیف ابتدا تمام وقت خود را صرف می کند.

1. منعکس کننده هزینه های غیر تولیدی زمان به دلیل کمبود سیستم یا نمونه کوتاه است. تکرار از بحران های سال به سال در کار - یک سیگنال خوب برای انجام اقدام. بحران، که برای دومین بار اتفاق افتاد، نباید بوجود آید.
2. اطمینان حاصل کنید که نیروی کار بیش از حد نیست - بهره وری را کاهش می دهد. در چنین مواردی، کارگران زمان بیشتری را صرف "تعامل" نسبت به کار می کنند. اگر مدیران بیش از یک دهم زمان خود را در راه حل "مشکلات روابط انسانی" صرف کنند - تیم خیلی بزرگ است.
3. تعداد بیش از حد جلسات، شاخصی از سازمان بد کار است. این کار باید جامع باشد، زمانی که مسئولیت بین بسیاری از مردم تقسیم می شود، آن را به چند زیر پوشه تقسیم نکنید و اطلاعات به کسانی که واقعا لازم هستند، به آنها دسترسی پیدا نکنید. جلسات نباید یک قانون باشد، بلکه یک استثناء به قوانین است.

تثبیت زمان

چیزهای گروهی به بلوک های موقت بزرگ. در صورتی که آن را به مدت 15-30 دقیقه خرد کنید، ساعت کار صرف نمی شود. برای تثبیت بلوک های زمان، راه های زیادی وجود دارد. شما می توانید یک روز یک هفته در خانه کار کنید؛ جلسات را برنامه ریزی کنید، چک کنید، بحث در مورد مشکلات مختلف برای دو روز هفته؛ هر روز صبح روز قبل از رفتن به کار، یک برنامه نور روز را ایجاد کنید.

زمان اختیاری به انجام مواردی که بالاترین بازگشت را به دست می آورند، می رود. نرخ آن را در اختیار شما قرار دهید. بلوک های زمان یک قطعه را برای انجام رویدادهای خاص انتخاب کنید. برنامه خود را به طور مداوم تجدید نظر کنید و از حداقل فعالیت های مولد خلاص شوید.

طرح را روی کاغذ نگذارید - به طور مداوم با او کار کنید.

سران اغلب باید بی اثر را انجام دهند، اما امور لازم: مکالمات با بهترین مشتریان، مشارکت در جلسات زیرین، ارائه مراجع ... سعی کنید امور مربوط به وابستگی های مسئول را به عهده بگیرند. برای دستیابی به نتایج واقعی، یک کارگر ذهنی باید بر دستاوردها و اهداف کل سازمان تمرکز کند.

چه مشارکتی می تواند به موفقیت سازمان من وارد شود؟

به یاد داشته باشید مسئولیت خود را به شرکت. فردی که تمام توجه خود را بر تلاش های فعلی متمرکز می کند و به طور مداوم بر قدرت ها و قدرت های آن تاکید می کند، فقط یک زیرمجموعه است، مهم نیست که وضعیت وضعیت آن در سازمان چقدر است.

وظایف شخصی سر

هر سازمان باید در سه منطقه اصلی موفق شود:

1. نتایج مستقیم؛
2. توسعه ارزش ها و تایید آنها؛
3. آماده سازی کارکنان برای کار در آینده. اگر سازمان در یکی از این مسیرها شکست بخورد، ابتدا آن را در وضعیت رکود قرار می دهد، و سپس وجود آن را متوقف می کند. این در این مناطق است که سر باید کمک کند.

ناتوانی یا عدم تمایل به تغییر مطابق با الزامات موقعیت جدید، علت شایع سر سر سر است. نه تنها نتایج تغییر می کند که فعالیت های آن هدایت می شود، اهمیت کلی سه پارامتر اصلی تغییرات موفقیت آمیز کار موفقیت آمیز است.

چگونه می توان کارایی یک متخصص را بهبود بخشد

شما باید یک متخصص را به طور موثر در طاقچه خود کار کنید. او به وضوح باید درک کند که چه کسی از نتایج کار خود استفاده خواهد کرد و آنچه شما باید بدانید و درک کاربر را به کار خود برساند. لازم است از کاربرد عملی محصول خود مراقبت کنید. نکته اصلی این است که تولید جهانی، "کارشناسی ارشد برای همه دست ها" را تولید نکنیم.

روابط بین فردی راست

روابط بین فردی درست زمانی رخ می دهد که رهبر بر مشارکت خود به علت مشترک تمرکز کند. مورد نیاز برای روابط بین فردی موثر:

1. ارتباطات؛
2. کار گروهی؛
3. خود توسعه؛
4. توسعه دیگران.

جلسه موثر

قانون اصلی ابتدا در یک نتیجه خاص قرار دارد.

رهبر موثر باید به وضوح بداند که چه می خواهد به تشکر از جلسه، گزارش یا ارائه. محتوای چنین فعالیت هایی باید به دقت درک شود و پیش از این به شرکت کنندگان ارتباط برقرار شود.

چگونگی تقویت نقاط قوت

برای رسیدن به نتایج، از تمام نقاط قوت احتمالی زیردستان، شرکا، کارفرمایان و خودشان استفاده کنید. نقاط قوت را به عنوان تولیدی که ممکن است ایجاد کنید.

انتخاب کارکنان بر اساس نقاط قوت آنها

قوانین انتخاب پرسنل:

1. موقعیتی که در آن دو یا سه نفر قبلا تغییر کرده اند، کاملا با وظایف خود در مکان های قبلی کار می کنند، باید غیرقابل قبول در نظر گرفته شود. تغییر دهید.

2. هر مقیاس پست و معنی دار را انجام دهید. کار کار باید بسیار گسترده باشد، به طوری که تمام کیفیت قوی کارمند خود را در قدرت کامل - این نقاط قوت خود را در نامزد نشان می دهد.

3. شروع به کار با مردم، آشکار و به درستی با استفاده از پتانسیل خود، و نه شارژ آنها وظایف استاندارد. سعی نکنید پتانسیل کارمند را درک کنید، این پتانسیل تنها یک وعده است. مدیران موفق، فرم های ارزیابی خود را توسعه می دهند که شامل انتقال دستاوردهای کارمند در موقعیت های قبلی خود و چهار سوال است:

• او به خوبی کار می کند؟
• چه چیز دیگری می تواند به خوبی انجام دهد، بر اساس توانایی های او؟
• او باید یاد بگیرد که به طور کامل از نقاط قوت خود استفاده کند؟
• اگر من بچه داشتم، می خواهم در این شخص در آینده کار کنم؟ چرا؟

4. برای استفاده از نقاط قوت، شما باید قادر به قرار دادن ضعف ها باشید.

5. اجتناب از تله خطرناک - ایجاد موقعیت برای یک فرد خاص.

نحوه مدیریت رئیس شما

تمرکز بر نقاط قوت رهبر او، یعنی ایجاد شرایط او برای اقداماتی که او قادر به انجام آن است کار موثر هر دو خود و زیردستان.

اگر طرف قوی رئیس توانایی در زمینه سیاست های در پست باشد، جایی که سیاست تعیین می کند، اول از همه، آن را با یک جنبه سیاسی از وضعیت آشنا می کند. او متوجه خواهد شد که چه چیزی صرف صحبت کردن در مورد آن است، و به طور موثر از حزب قوی خود استفاده می کند، با توجه به سیاست جدید سیاست.

بهبود بهره وری خود را

انجام آنچه شما می دانید چگونه بهترین کار را انجام دهید، به طور مداوم به دنبال چه چیز دیگری می توانید انجام دهید.

رهبر موثر همیشه نتایج خود را نظارت می کند، نتایج آن و تلاش می کند تا روند مشترک را دنبال کند: نحوه کار با مخاطب و یا چه زمانی از روز بهتر است نوشتن ارائه، سوابق سریع و یا به دقت کار هر جمله.

برای موثر بودن، ضروری است که فرصت های مطلوب را گسترش دهیم و مشکلات را محدود کنیم. استانداردهای فعالیت گروهی از مردم در مثال رهبر ایجاد می شود - فعالیت شما باید تنها بر اساس نقاط قوت خود باشد.

همه چیز زمان آن است

راز اصلی بهره وری یک غلظت است. اول از همه، لازم است که مهم ترین چیزها را برآورده کنیم و در عین حال امور مهم را انجام دهیم. خود رشته ای سخت مورد نیاز است، قدرت آهن اراده و توانایی می گوید "نه". این به شما کمک خواهد کرد هنگام حل تعداد زیادی از وظایف.

یک چیز را برای یک بار برش دهید - این بدان معنی است که آن را به سرعت انجام دهید. افرادی که می توانند توده چیزها را بازنگری کنند، در طبیعت متفاوت هستند، به نوبه خود مشغول هستند.

دیروز از شر حمل و نقل خلاص شوید

سیستماتیک از بین بردن قدیمی - تنها راه به طور موثر شروع به کار جدید. خلاص شدن از شر شکست های گذشته؛ موفقیت دیروز، مولد را متوقف کرد؛ فعالیت هایی که نتایج مورد نظر را به دست نیاورده اند.

مشکل سازمان های مشهور در غیاب خلاقیت نیست. اغلب، تمام کارکنان خود را بیش از حد مشغول راه حل وظایف دیروز هستند. تحریک خلاقیت حتی در محدود ترین ساختارهای بوروکراسی آغشته شد، اگر آنها به طور منظم برنامه ها و فعالیت های مربوط به ارتباط آنها را بررسی کنند و هر گونه فعالیت های غیر تولیدی بلافاصله متوقف شود.

اولویت و سایر سوالات

تعریف اولویت ها - وظیفه ساده است. دشوار است برای تعیین وظایف غیر اولویتی که باید به تعویق افتاد و به شدت به راه حل آنها پایبند باشد. شجاعت، و نه یک تحلیل، قوانین واقعا مهم را برای تعیین اولویت ها تعیین می کند:

1. آینده را انتخاب کنید، و نه گذشته؛
2. تمرکز بر فرصت های مطلوب، نه بر روی مشکل؛
3. جهت خود را انتخاب کنید، و از جریان، پس از برندگان لذت ببرید؛
4. اهداف را به دست آورید که نتیجه قابل ملاحظه ای را ارائه می دهد، و نه کسانی که با خیال راحت و به سادگی به دست آورده اند.

به رغم محدودیت های زمان و شرایط، وظایف اولویت خود را اعمال کنید. این تنها امید سر است که به استاد وقت و شرایط خود تبدیل شود و نه برده آنها.

روند تصمیم گیری

رهبران موثر فکر می کنند که دسته های استراتژیک و بزرگ در مقیاس بزرگ هستند. هدف خود را برای حل مشکلات فعلی خود قرار ندهید، راه حل های زیادی را انجام ندهید. تمرکز فقط در مهمترین. به دنبال تصمیم گیری سریع نیستید.

لازم است بدانیم زمانی که راه حل باید بر اساس اصل تأسیس شود، و زمانی که از نیازهای لحظه ای و پراگماتیک ادامه یابد. بیشترین زمان در این فرآیند تصمیم گیری نیست، بلکه آنها را به زندگی هدایت می کند. پیاده سازی یک راه حل موثر باید ساده و نزدیک به امکانات کارمند متوسط \u200b\u200bباشد.

روند پذیرش راه حل های موثر:

1. از خودتان بپرسید: "آیا این وضعیت مشخص است، یا یک استثنا به قوانین است؟" حل مسئله ویژگی کلی را از طریق ایجاد اصل حل کنید. با توجه به استثنا، شما باید درک کنید، با توجه به وضعیت خاص.
2. به تازگی باید به لطف یک راه حل خاص، دقیقا تعیین شود. چه اهدافی دنبال می کند؟ چه حداقل وظایف در مقابل آن تنظیم می شود؟ چه شرایطی باید راضی باشد؟ راه حل موثر باید اهداف را برآورده کند، در غیر این صورت ناکارآمد و نامناسب است.
3. با آنچه درست است شروع کنید، و نه با آنچه قابل قبول است. در مرحله نهایی، شما هنوز هم باید به مصالحه. اگر فردی نمی داند چگونه شرایط مرزی را برآورده کند، نمی تواند بین سازش صحیح و نادرست انتخاب شود و این اغلب به اشتباهات منجر می شود.
4. معرفی تصمیم گیری زمان بیشتری را می گیرد. هیچ راه حل موثر نخواهد بود اگر مکانیزم های پیاده سازی آن از همان ابتدا توسعه نخواهد یافت. هیچ راه حل نمی تواند پذیرفته شود در حالی که کسی مسئول اجرای آن نخواهد بود. پیاده سازی راه حل به اقدامات واقعی نیاز به پاسخ به چند سوال دارد: "چه کسی باید از این تصمیم آگاه باشد؟" "چه اقداماتی باید انجام شود؟"، "چه کسی باید آنها را انجام دهد؟"، "چه باید باشد اقدام برای افرادی که به آنها سپرده اند، موفق به اجرای آن شدند؟ " اقدامات باید با توانایی های افرادی که به اجرای آنها سپرده شوند، مطابقت داشته باشند.
5. ارائه یک سیستم بازخورد برای تأیید مداوم اجرای راه حل ها و مصالحه با طرح اجرای. برای بازخورد موثر، شما نیاز به اطلاعات سازمان یافته، اعداد و داده ها دارید. مدیر باید شخصا بررسی کند که چگونه تصمیمات آن انجام می شود، در غیر این صورت فعالیت های آن بی اثر خواهد بود.

راه حل های موثر

هر راه حل انتخاب بین گزینه ها است. برای تصمیم گیری موثر، جمع آوری حداکثر تعداد نظرات تایید شده توسط حقایق را جمع آوری کنید. ما هر دو خود را در خود و همکارانمان عادت داریم، عادت به تعیین آنچه که به آنچه که باید یاد بگیرد و چه چیزی را بررسی کنیم. این اساس هر راه حل موثر است.

راه حل موثر نتیجه اجماع در ارزیابی حقایق موجود نیست، این نتیجه درگیری های نظرات مختلف، و همچنین تجزیه و تحلیل جدی از گزینه های مختلف است.

توسعه یک مکانیزم ارزیابی مناسب با یک خطر خاص همراه است. برای قضاوت، شما باید گزینه های انتخابی را داشته باشید. فقط در حضور گزینه ها می تواند برای انتخاب معقول امیدوار باشد.

اولین قاعده تصمیم گیری این است که تصمیم گیری نکنیم تا زمانی که نظرات خود را بر خلاف آنها بشنوید. چرا تصمیم می گیرید، باید بر ضد استدلال اصرار داشته باشید:

1. این تنها فرصتی است برای جلوگیری از وضعیت زمانی که یک تصمیم گیرنده به یک زندانی سازمان تبدیل می شود. راه شکستن اسارت از تعصبات این است که از جریان اعتراضات مستند شده و دقیق متفکرانه اطمینان حاصل شود.
2. تنها اختلافات، گزینه های پیشنهادی را ارائه می دهد. تصمیم بدون یک جایگزین فقط یک حرکت از یک بازیکن قمار ناامید کننده است که به دقت او فکر نمی کرد. به مخالفت نگاه کنید به عنوان وسیله ای برای فکر کردن در مورد گزینه های راه حل.

هر راه حل دخالت در سیستم Wellland است. یک رهبر خوب خطر نمی کند و راه حل های اضافی را قبول نمی کند. این تصمیم باید انجام شود، اگر بدون آن وضعیت احتمالا بدتر شود. فرصت های مطلوب اغلب منجر به بهبود از تغییرات رادیکال می شود.

شما آماده تصمیم گیری هستید اگر: الزامات مورد نیاز است، گزینه ها مورد مطالعه، خطرات و مزایای وزن قرار می گیرند، اما این کافی نیست. در این وضعیت، یک رهبر موفق نباید به وسوسه برسد و دوباره مطالعه ای از این موضوع را انجام دهد.

گردش مالی 2007، منتشر شده در خانه انتشارات Vilms، در حال حاضر بعید به نظر می رسد، اما در سال 2012 کتاب در Mann، Ivanov و Ferber منتشر شد.

اثربخشی سر به دلیل "استعداد" نیست و مطمئنا "توانایی های درخشان" یک فرد نیست. رهبر موثر استفاده می کند تکنیک های عملیکه می تواند و نیاز به یادگیری. کتاب های مدیریت معمولا در مورد مدیریت افراد دیگر صحبت می کنند. موضوع این کتاب مدیریت خود را برای بهبود کارایی فعالیت های خود است. این واقعیت که مردم عموما قادر به کنترل دیگران هستند در حالی که هیچ کس ثابت نشده است. اما شما همیشه می توانید خودتان را مدیریت کنید. رهبران که نمی دانند چگونه خود را مدیریت کنند تا بتوانند کارایی خود را بهبود بخشند، قادر نخواهند بود که همکاران و زیردستان خود را مدیریت کنند. مدیریت عمدتا بر روی مثال خود انجام می شود. ... اثربخشی کار فردی به طور فزاینده ای وابسته به توانایی آن در کار به طور موثر در سازمان، در پست پیشرو است.

خلاصه خلاصه خلاصه در قالب

فصل 1. عملکرد را می توان آموخت

حتی افراد باتجربه ممکن است شگفت آور بی اثر باشند؛ آنها گاهی اوقات نمی فهمند که به لطف یک توانایی، به دست آوردن موفقیت قابل توجهی در کار غیرممکن است. عقل، تخیل و آگاهی - البته، ویژگی های ضروری، اما تنها در ترکیب با بهره وری آنها در نتایج به دست می آید. سیستم اندازه گیری و ارزیابی - از سازمان تولید و حسابداری به کنترل کیفیت، - مورد استفاده در ارتباط با کار فیزیکی، به کار فکری قابل استفاده نیست. به همین دلیل است که کار کن لازم این محصول اندازه گیری بهره وری فکری فکری است. یک کارمند کار ذهنی به یک سرپرست کوچک نیاز ندارد. او فقط می تواند کمک کند. در عین حال، او باید خود را به انجام وظایف خود هدایت کند، یعنی اثربخشی.

آموزش دقیقا منطقه ای است که آمریکا رقابتی ترین است. آموزش و پرورش می تواند گران ترین سرمایه گذاری از همه ما شناخته شده است. بازگشت یا بهره وری نماینده کار ذهنی در توانایی آن برای حل وظایف موضعی بیان می شود. این کارآیی نامیده می شود. فعالیت هایی که دانش نیروی اصلی اصلی است، اندازه گیری قابل سنجش نیست. این فعالیت را نمی توان در هزینه ها اندازه گیری کرد. فعالیت های فکری توسط نتایج آن تعیین می شود.

من "مدیران" (مدیران "(مدیران") از آن دسته از کارکنان کار فکری، مدیران و متخصصان فردی را می شناسم که به موجب مقررات آنها یا دانش موجود، باید تصمیماتی را اتخاذ کنند که تاثیر قابل توجهی در نتیجه کار کل سازمان داشته باشند . اگر مدیران تلاش نمی کنند تا کارایی خود را به حداکثر برسانند، به سادگی به مقامات منتهی می شوند که توسط آخرین ساعت به رهبری می شوند.

چهار مشکل اصلی وجود دارد که تقریبا توسط سر کنترل نشده است. ... هر یک از این مشکلات ناشی از دستیابی به نتایج مثبت در کار است.

سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی از ارگانیسم بیولوژیک متفاوت است. با این وجود، این قانون همان قانون است که ساختار و اندازه حیوانات و گیاهان را تنظیم می کند. با توجه به این قانون، اندازه اندازه زیستگاه در یک نسبت درجه دوم و جرم در مکعب افزایش می یابد. ... همانطور که سازمان و دستاوردهای قابل مشاهده آن رشد می کنند، بیشتر و بیشتر توجه، انرژی و توانایی های مدیر به رویدادهای داخلی به ضرر وظایف مربوط به آن و دستیابی به اثربخشی واقعی برای دنیای خارج ارسال می شود. ... رویدادهای خارجی واقعی اغلب کیفی هستند و به تعریف کمی نمی پردازند. آنها هنوز نمی توانند "حقایق" نامیده شوند. پس از همه، حقایق را می توان به حوادثی که کسی قبلا شناسایی کرده، طبقه بندی شده و اول از همه با ارتباط آن اختصاص داده شده است. ... مهم نیست که خود روند، بلکه تغییرات آنها باشد.

یکی از نقاط ضعف آموزش مدرن این است که جوانان در نوعی از منطقه باریک به دانش محدود می شوند و با نادیده گرفتن مربوط به همه دیگران است. ... هر یک از آنها باید ایده ای از معنی و وظایف این رشته ها داشته باشند که رابطه مستقیمی ندارند.

مفهوم "شخصیت موثر" به سادگی وجود ندارد. این مدیران موثر که من مجبور بودم ملاقات کنم، با توانایی ها، با اعتماد به نفس، با خلق و خوی، چه چیزی و نحوه انجام آنها متفاوت است، ویژگی های شخصی، دانش و منافع. به عبارت دیگر، آنها در هر چیزی که شخصیت انسان را تعیین می کند، از یکدیگر متفاوت بود. آنها یک اموال مهم خود را ترکیب کردند - آنها به انجام وظایف مهم و فوری دست یافتند. ... کارایی چیزی شبیه یک عادت است، مجموعه ای از روش های عملی که همیشه می تواند یاد بگیرد.

پنج عنصر اصلی برای بهبود کارایی کارمند مدیریت وجود دارد.

1. مدیران موثر باید بدانند که وقت خود را صرف می کنند. توانایی کنترل زمان شما یک عنصر ضروری از کار تولیدی است.

2. مدیران موثر باید بر دستاوردهای هایی که فراتر از سازمان هایشان هستند تمرکز کنند. آنها باید به منظور انجام کار به عنوان هدف، اما به نتیجه نهایی. یک مدیر خوب قبل از ادامه دادن به انجام یک کار، من خودم را یک سوال می گذارم: "چه نتیجه ای باید به دست آورد؟" فرآیند کار خود و روش های آن برای او به پس زمینه می رود.

3. مدیران موثر باید فعالیت های خود را بر کیفیت قوی، خود و مدیران، همکاران و زیردستان ها، و همچنین مورد نیاز برای پیدا کردن لحظات مثبت در شرایط خاص

4. مدیران موثر بر تعدادی از مهمترین مناطق تمرکز می کنند که اعدام وظایف نتایج قابل ملاحظه ای را به ارمغان می آورد. آنها باید یاد بگیرند که مسیرهای اولویت کار را ایجاد کنند و از آنها جدا نشوند. در واقع، تمام فعالیت های آنها باید از اجرای وظایف اولویت تشکیل شود.

5. در نهایت، مدیران موثر باید راه حل های موثر را ایجاد کنند. و این، اول از همه، سیستم سیستماتیک، یعنی فرآیند انجام این کار باید در دنباله دلخواه باشد. لازم به ذکر است که یک راه حل موثر همیشه یک قضاوت مبتنی بر قضاوت است، بلکه بر «تصور غلط عقاید» نسبت به "سازگاری در حقایق" است. شتاب بیش از حد منجر به تصمیم گیری نادرست می شود. تصمیمات باید کمی باشد، اما همه آنها باید اساسی باشند. در تصمیم گیری، لازم است که توسط استراتژی وفادار هدایت شود، و نه ملاحظات تاکتیکی لحظه ای.

این پنج عنصر از کارایی مدیریت موضوع اصلی این کتاب است.

فصل 2. زمان خود را بشناسید

با توجه به مشاهدات من، مدیران با تجربه، بلافاصله عجله برای حل وظایف خود را. آنها با تجزیه و تحلیل زمان خود شروع می کنند و نه از برنامه ریزی، - ابتدا آنها فکر می کنند که چگونه زمان خود را توزیع کنند. سپس آنها تلاش می کنند تا زمان را کنترل کنند، مهمترین عنصر آن کاهش هزینه های تولید غیر تولید است. در نهایت، آنها زمان "شخصی" خود را به بلوک های بزرگ و مرتبط می کنند. بنابراین، این روند شامل سه جزء است:

• ثبت نام زمان
• مدیریت زمان
• بزرگ شدن زمان.

مدیران با تجربه می دانند که زمان محدود است. محدودیت های عملکرد هر فرآیند توسط بیشترین منبع امتیاز تعیین می شود. در این فرآیند ما "دستاورد هدف" را می نامیم، این منبع زمان است. ... زمان کاملا ضروری است در طول محدودیت های خاص، ما همیشه می توانیم یک منبع را به دیگران جایگزین کنیم، به عنوان مثال، مس آلومینیوم. ما می توانیم کار انسانی را به سرمایه جایگزین کنیم. ما می توانیم دانش بیشتری را به شدت از هوش استفاده کنیم. اما ما نمی توانیم زمان را جایگزین کنیم. ... هیچ چیز مشخص نیست که مدیران موثر، به عنوان مراقبت از زمان خود را.

اگر چه فردی، مانند همه موجودات زنده، مجهز به "ساعت بیولوژیکی" است، او احساس قابل اعتماد از زمان ندارد. ... اگر ما به حافظه ما تکیه کنیم، متوجه نمی شویم که زمان ما صرف می شود. ... کارکنان کار فکری، و به ویژه مدیران، باید یاد بگیرند که چگونه بلوک های بزرگ خود را از بین ببرند.

اکثر زمان ها ارتباط برقرار می کنند. این مدیران که فکر می کنند می توانند در مورد برنامه ها، مسیرها و کیفیت کار زیردستان خود را برای پانزده دقیقه بحث کنند، فقط خودشان را تقلب می کنند.

به منظور دستیابی به دستاوردهای واقعی، یک کارمند مشغول فعالیت ذهنی باید بر اثربخشی سازمان خود به طور کلی متمرکز شود. به عبارت دیگر، او باید تلاش کند تا چنین نتایجی را که سازمان او وارد جهان خارج می شود، تلاش کند.

به منظور کارگران ذهنی موفق به ترویج پرونده می شوند، رهبران سازمان های مدرن باید بخش مهمی از زمان را برای دیدار با آنها اختصاص دهند و همه مشکلات را مورد بحث قرار دهند. گاهی جلسات مشابه حتی با آرایش جوانتر عبور کنید. معمولا مدیران از سوالات زیر سوال می کنند: "آنچه شما باید در مورد کار خود بدانید؟ آیا پیشنهادهای اصلی برای سازمان ما دارید؟ چه ذخایر موجود می تواند وارد شود؟ آیا شما هر گونه نوبت های ناخواسته رویدادهایی را پیش بینی می کنید که علاوه بر شما، هیچ کس نمی تواند ارائه دهد؟ چه چیزی را دوست دارید از من در مورد سازمان ما یاد بگیرید؟ " بدون چنین بحث ها، کارکنان شور و شوق را از دست می دهند و به مقامات تبدیل می شوند - "کشیش" زمان و یا تلاش خود را به منطقه محدود منافع خود که مربوط به نیازهای سازمان نیست، ارسال می کنند. در عین حال، چنین سمپوزیوم های مینی نیاز به زمان زیادی دارند، به خصوص از آنجایی که آنها باید به شیوه ای آرام و آرام نگهداری شوند. مردم باید باور کنند که "آیا تعداد زیادی از زمان". در نهایت، این به یک دستاورد سریع کمک می کند. در عین حال، این نشان می دهد که نیاز به تحکیم زمان سر، از آنجایی که متناوب فرآیند انجام کار را کاهش می دهد.

بیشتر افراد در سازمان کار می کنند، اغلب لازم است تصمیمات را در مورد پرسنل تصمیم گیری کنیم. اما تصمیمات اولیه اغلب اشتباه است. آنها نیاز به مطالعه دارند و بنابراین هزینه های بزرگ زمان. قبل از ساخت یک راه حل بهینه، اغلب لازم است موضوع را در نظر بگیریم نقاط مختلف چشم انداز. به گفته یک نظر مردمی، آلفرد P. Sloan، در گذشته، رئیس بزرگترین شرکت "General Motors"، هرگز راه حل های تصمیم گیری را از اولین بار قبول نکرد. هنگامی که آنها در مورد اسرار خود پرسیدند، او پاسخ داد: "من هیچ اسرار ندارم - من فقط از این واقعیت ظهور می کنم که اولین نسخه از تصمیم انتصاب به پست یا ارتقاء کسی به احتمال زیاد نادرست خواهد بود و بنابراین من از طریق کل فرآیند استدلال، چند بار قبل از تصمیم به اعدام حرکت کردم. "

... ضبط زمان واقعی واقعی می تواند اولین گام در جهت بهبود کارایی کار مدیریتی باشد. ... مدیریت زمان سیستماتیک می تواند گام بعدی در بهبود عملکرد مدیریت را در نظر بگیرد. اول از همه، لازم است که بخش هایی از کوشش زمان را شناسایی کنیم تا آنها را از بین ببریم. در طول این، توصیه می شود به تعدادی از مسائل تشخیصی پاسخ دهید.

1. برای شناسایی و از بین بردن انواع فعالیت هایی که هیچ نتیجه ای را به دست نمی آورند، اما زمان را صرف کنید.
2. بعد، تصمیم بگیرید که کدام نوع فعالیت ها هر کس دیگری را بدون موفقیت (و شاید با موفقیت بزرگ)؟
3. به عنوان رهبر اشاره به زمان دیگران، که او خود را صرف می کند. مدیران با تجربه عادت به درخواست چنین سوال را توسعه داده اند: "این کار را انجام می دهم که زمان زیردستان را جذب می کند و اثربخشی آنها را افزایش نمی دهد؟"

... از دست دادن زمان به عنوان یک نتیجه از رهبری بد و سازمان کار نادرست:

فصل 3. مشارکت فردی به فعالیت های کلی

... افکار مدیران موثر فراتر از مسئولیت های رسمی خود هستند و به اهداف گسترده تر هدایت می شوند. آنها، همانطور که بود، به طور مداوم از خود سوال می پرسید: "چگونه می توانم تاثیر قابل توجهی بر اثربخشی عملکرد موسسه من داشته باشم؟" چنین مدیران به طور مداوم مسئول دستیابی به اهداف هستند.

برای اکثر مدیران، روند نزولی در فعالیت های آنها مشخص است. اول از همه، آنها نگران افزایش قدرت خود هستند. در نهایت، چنین جهت گیری مدیران را بی اثر می کند.

شروع به تشخیص سازمان ها، از رهبران سوال پرسیدم: "شما به طور خاص برای توجیه حقوق و دستمزد به شما پرداخت می کنید؟" در اغلب موارد، چنین پاسخ هایی پس از آن: "من مدیریت حسابداری" یا "من مسئول کارگران مشغول به فروش محصولات است." این بسیار رایج است و چنین پاسخی: "850 نفر تحت شروع من کار می کنند." اما تعداد کمی از کسانی که مسئول هستند به شرح زیر است: "در وظیفه من، این اطلاعات را برای ارائه چنین اطلاعاتی به مدیران واحدهای که نیاز به تصمیم گیری درست دارند"، یا "من سعی می کنم پیدا کنم که چه نوع محصولات خواهد بود در تقاضا در آینده نزدیک "یا" من فکر می کنم و آماده سازی راه حل هایی است که پس از آن توسط رئیس جمهور مورد توجه قرار می گیرد. "

تمرکز بر مشارکت در پرونده کلی، توجه مدیر را از تخصص خود، صلاحیت های باریک و بخش آن منحرف می کند. به عبارت دیگر، آن را بر عملکرد کل تمرکز می کند. توجه او به نتایج کل سازمان کشیده شده است. برای او معمول است که پرسش از چگونگی مدارک تحصیلی، تخصص، توابع و اداره آن را می توان به طور کلی و در انجام وظایف خود انجام داد.

از خودتان بپرسید که "چگونه می توانم به سازمان من کمک کنم؟" - این بدان معنی است که شروع به جستجو برای ذخایر استفاده نشده در محل کار خود کنید. همانطور که می دانیم، اغلب آنچه که به طور سنتی به طور سنتی به عنوان تحقق نمونه ای از وظایف خود درک می شود، در واقع فقط یک سایه کم رنگ است که در اصل می تواند در این محل کار به دست آید.

هر سازمان در حال تلاش برای موفقیت در سه جهت است:

• دستیابی به نتایج مستقیم
• فرمول بندی و نگهداری ارزش ها
• آماده سازی پرسنل آینده.

این در این جهت ها است تا سهم خاصی را هر مدیر انجام دهد.

این سازمان که تنها سطح دستاوردهای امروز را رفع می کند، توانایی انطباق را از دست می دهد. در فعالیت حیاتی جامعه، تنها تغییرات ثابت است، و بنابراین چنین سازمان نمی تواند در فردا زنده بماند. شایع ترین علت شکست مدیر در ناتوانی یا عدم تمایل آن به تغییر ناشی از شرایط اعمال شده بر او با موقعیت جدید خود، نهفته است. مدیر که همچنان به انجام آنچه که او موفق به انجام آن در یک مکان قدیمی است، تقریبا محکوم به شکست است.

... پست بالاتر توسط مدیر اشغال شده است، نقش بیشتر توسط خارج از کشور (در رابطه با سازمان خاص خود) به عنوان یک عامل در دستیابی به هدف بازی می شود.

مهمترین چیز این است که تولید جهانی، کارشناسی ارشد برای همه دست ها را تولید نکنید. بسیار مهم است که شرایطی را ایجاد کنید که یک متخصص قادر به بهبود کارایی، هر دو خود و تخصص آن است. این به این معنی است که او باید محصولات کاربر را پیش از آن شناسایی کند و همچنین نیازهای آن را در این دانش ها و مهارت هایی که به او کمک می کند، آنها را به آنها کمک کند تا آنها را تولید کنند. ... متخصصانی که مسئولیت مشارکت خود را دارند، سعی خواهند کرد تا آن را با یک کل مرتبط سازند.

اگر مدیران موفق به نصب شوند یک رابطه ی خوب در سازمان های خود، این به این دلیل نیست که آنها "با استعداد مردم" دارند. این را می توان با این واقعیت توضیح داد که در کار و روابط آن با دیگران، آنها به دنبال کمک به علت مشترک هستند. غلظت در سپرده شامل چهار شرایط اصلی برای روابط موثر است:
- ارتباطات،
- فعالیت های جمعی،
- خود توسعه I.
- توسعه دیگران.

ارتباطات ... چرا تلاش های فوق العاده ای برای دستیابی به ارتباطات کافی نتایجی را ارائه نمی دهند؟ به طور سنتی، روابط ارتباطی بر روی نزولی ساخته شده است، یعنی رهبری به زیرمجموعه. از سرسخت بزرگ، سر تلاش می کند تا چیزی را به توجه خود جلب کند، احتمال بیشتری را که دومی آن را در یک فرم تحریف شده درک می کند، بیشتر می کند. به عبارت دیگر، او می شنود که چه می خواهد بشنود، و نه آنچه که او واقعا گفته شد. فرمانداران که مسئولیت رسیدن به هدف خود را در کار خود، به عنوان یک قاعده، نیاز به یک نگرش مسئول نسبت به آن و از زیردستان های خود دارند. آنها، مهم نیست که چگونه به طور مداوم به کارکنان خود را با سوالات خود تبدیل کنید: "برای چه نتایج شما در مقابل من، رئیس خود، و در مقابل کل سازمان به عنوان یک کل؟"، "چگونه می توانید از دانش و توانایی های خود را استفاده کنید با بیشترین اثربخشی؟ " در این مورد، ارتباط نه تنها ممکن است، بلکه موثر باشد. ... اهدافی که خودشان را تحت تأثیر قرار می دهند، تقریبا هرگز به خواسته های سر پاسخ نمی دهند. زیردستان واقعیت را با چشم های کاملا متفاوت مشاهده می کند. توانایی های بیشتری که آنها دارند، مسئولیت بیشتری را که آنها مایل به مصرف هستند، بیشتر درک آنها از واقعیت، امکانات و نیازهای آن از نظر سر یا سازمان آنها متفاوت است.

تمرکز بر سهممنجر به ظهور تنوع ارتباطی می شود و یک کار جمعی ممکن را ایجاد می کند. سوال مانند "چه کسی باید از نتایج کار من استفاده کند تا آنها را موثر کند؟" بلافاصله اهمیت یک فرد در تیم را نشان می دهد، صرف نظر از این که آیا آن متعلق به فرمول پیشرو یا کارگر معمولی است.

توسعه خوداغلب بستگی به تمرکز بر سهم به علت مشترک دارد. فردی که از خودش سوال می کند "مهمترین سهم من می تواند به فعالیت های این سازمان وارد شود؟" در واقع، از موارد زیر می پرسد: "در چه جهت باید توسعه یابد؟"، "چه دانش و مهارت های من نیاز به خرید می تواند این کمک را انجام دهد؟ "،" چقدر تلاش من نیاز دارم؟ "،" چه پارامترها باید برای خودم نصب کنم؟ "

جلسه موثرمدیران موثر ... از خودتان بپرسید: "چرا ما این جلسه را جمع آوری می کنیم؟" آیا ما می خواهیم برخی از تصمیم گیری را انجام دهیم، پیامی ایجاد کنیم یا مسیر فعالیت ما را پیدا کنیم؟ " ... شما می توانید ملاقات و گوش دادن به آنچه که آنها صحبت می کنند، و یا شرکت و حمایت، اما شما نمی توانید این دو اصل را ترکیب کنید! در عین حال، تمرکز بر یک هدف خاص، تا از همان ابتدا کمک می کند، قانون کلیدی است. سهم کمک به دستاورد، راهی برای بهره وری است.

فصل 4. نرخ برای ویژگی های قوی

رهبر موثر همه چیز را به همه جا انجام می دهد و بازگشت از نقاط قوت سازمان را افزایش می دهد. او می داند که غیرممکن است که به ضعف تکیه کنیم. نقاط قوت را تا آنجا که ممکن است - این هدف واقعی هر سازمان است. البته، غیرممکن است غلبه بر تمام ضعف هایی که به طور مداوم برای همه در دسترس هستند. اما در قدرت ما، آنها را ناچیز می کنند.

انتخاب کارکنان بر اساس نقاط قوت آنها.با پذیرش تصمیمات پرسنل، مدیر بر حضور مزایا تمرکز می کند و نه به دلیل فقدان نقص کارگران. سر که کارگران یا کارکنان را نامزد می کند، تنها با توجه به نقاط ضعف مردم تمرکز می کند، در بهترین حالت، نتایج متوسط \u200b\u200bرا دریافت می کند. مردم قوی همیشه ضعف های قابل ملاحظه ای دارند.مدیران با تجربه می دانند که زیردستان آنها برای ایجاد مقامات، بلکه برای تحقق وظایف اختصاصی پرداخت نمی شود.

مدیر ماهر هرگز نمی پرسد: "ما با این کارمند اعتقاد داریم؟" اما من قطعا فکر می کنم: "چه چیزی می تواند از این کارمند انتظار می رود؟" او هرگز نمی پرسد: "چرا این کارگر نمی تواند انجام دهد؟" سوال او این خواهد بود: "چه کسی می تواند یک کارگر بین چه چیزی را تشخیص دهد؟" به عبارت دیگر، در انتخاب پرسنل، مدیران با تجربه بر شاخص های بالا متقاضیان در یک منطقه مهم متمرکز شده اند و نه بر عملکرد کلی آنها. اگر به نظر شما این است که این واضح است، چرا بسیاری از مدیران می دانند که چگونه از نقاط قوت دیگران با بیشترین بهره وری، به ویژه همکارانشان استفاده می کنند؟ دلیل اصلی این واقعیت است که وظیفه مستقیم مدیر، پر کردن خالی است، و نه انتخاب فردی که قادر به انجام این کار نیست. به طور سنتی همیشه با محل کار موجود شروع می شود، سپس به دنبال یک فرد بر روی او هستید. به شیوه ای مشابه عمل می کند، شما می توانید به اصل کاذب پیدا کردن "دقیق ترین" کارمند، فردی که برای هر چیزی اعمال نمی شود، می آید. مشاهدات نشان می دهد که چنین افرادی معمولا متوسط \u200b\u200bهستند.

موقعیت ها باید هدف باشند، یعنی، آنها باید توسط این کار تعیین شوند، و نه یک فرد. این کار غیرممکن است که کار و تعهدات را فقط به خاطر برخی از آنها تغییر دهیم محل کار آمد شخص جدید. تنظیم پست های مربوط به شخص به طور غیرمستقیم منجر به سیستم مورد علاقه ها و یک سازگاری می شود. رهبران که تیم های تولید عالی را ایجاد می کنند، معمولا در ارتباط نزدیک با نزدیکترین همکاران و زیردستان خود نیستند. انتخاب کارگران با توجه به توانایی های خود، و نه برای همدردی های شخصی یا ضد تیتانی، چنین مدیران بر روی دستیابی به شاخص های بالا متمرکز هستند و نه برای رضایت جهانی. برای اطمینان از نتایج، آنها فاصله بین خود و نزدیکترین همکاران را حفظ می کنند.

رهبران موثر توسط کارگران بر اساس ویژگی های قوی خود، شغل های غیر قابل انطباق تحت ویژگی های شخصیت انتخاب می شوند. برای این، آنها چهار قانون را دنبال می کنند.

1. آنها نباید فرض کنند که مشاغل و موقعیت ها توسط طبیعت خود یا خداوند خداوند ایجاد می شود. آنها کار دست انسان با تمام معایب ذاتی خود هستند. مدیران موثر همیشه از مشاغل غیر ممکن خواهد بود، که تحت قدرت فرد عادی نیستند. این قانون به سادگی کافی است: هر کاری که برای چندین کارآفرین غیر قابل تحمل بود (علاوه بر این، کسانی که خود را از بهترین موقعیت در موقعیت های قبلی خود متمایز می کنند) باید به عنوان نامناسب برای همه شناخته شوند.

2. دوم حاکمیت انتخاب کارگران بر اساس ویژگی های قوی خود، مسئولیت هر پست و خواستار به کارمند است. اگر وظایف کاری بیش از حد کوچک باشد، اجازه نمی دهد که بهترین احزاب را به کارکنان آشکار سازند. یک متخصص جوان باید در اسرع وقت خود را بپرسید: "آیا می توانم همه چیز را که در این سازمان و در این زمینه کار می کنم، نشان دهم؟" اما او نمی تواند از خود این سوال بپرسد، نه به اشاره به پاسخ به او، اگر کارهایی که او فعالیت خود را آغاز کرد، بسیار محدود است، آسان و ساخته شده است به طوری که به نحوی جبران عدم وجود تجربه، به جای آشکار شدن تمام توانایی های او. بسیاری از مدیران اغلب شکایت دارند که مشتاقان حرفه ای جوانان بسیار سریع خشک می شوند. با این حال، چنین مدیران تنها باید خود را سرزنش کنند: آنها فریبنده جوانان جوانان جوان را لعنت کردند، به آنها اعتماد کردند تا کار خسته کننده و بی اهمیت را به آنها تحمیل کنند.

3. مدیران موثر می دانند که لازم است شروع کار با افراد با افشای و استفاده ی صحیح پتانسیل آنها، و نه با توزیع سفارشات برای انجام وظایف استاندارد. به همین دلیل است که چنین سیستم گسترده ای از صدور گواهینامه و ارزیابی دانش متخصصان به دست آمده است. اگر سر، پس از توصیه های سیستم ارزیابی ما، از کمبودهای زیردستان خود، رابطه بین آنها را خراب می کند. کمبودهای جستجو و زیر خطی، تقریبا غیرممکن کار را انجام می دهند. تعجب آور نیست که تنها تعداد کمی از مدیران ترجیح می دهند از آن استفاده کنند سیستم موجود رتبه بندی استفاده از این ابزار اشتباه منجر به شرایط نامطلوب می شود، زیرا او اهداف دروغین را دنبال می کند. فقط کارایی کار باید اندازه گیری شود. مدیران با تجربه معمولا اشکال برآورد خود را توسعه می دهند، به شدت متفاوت از رسما پیشنهاد شده است. به عنوان یک قاعده، چنین اشکال با انتقال نتایج فعالیت هایی که از کارکنان در سابق و این پست ها انتظار می رفت، آغاز می شود. همچنین سوابق دستاوردهای واقعی آنها وجود دارد. این به دنبال چهار سوال است:

1. این کارگر چقدر خوب است؟
2. چه توابع، با توجه به دستاوردهای قبلی خود، آیا می توان آن را با موفقیت اجرا کرد؟
3. او باید یاد بگیرد که بتواند توانایی های خود را به طور کامل نشان دهد؟
4. آیا می خواهم تحت شروع خود کار کنم؟
   1. اگر چنین است، چرا؟
   2. اگر نه، چرا؟

4. مدیران موثر می دانند که برای استفاده مولد از ویژگی های قوی، اغلب لازم است که ضعف ها را بپذیرید. مدیران با تجربه می دانند که دو نفر با توانایی های میانجی نمی توانند نتایج مشابهی را به عنوان یک متخصص با استعداد دست یابند. تنها سه توضیح از "ضروری بودن" کارمند وجود دارد:

• او واقعا غیرقانونی است و تنها می تواند به دلیل عدم مسئولیت خاص خود ادامه دهد.
• ویژگی های قوی او فقط برای حمایت از رئیس ضعیف خود، که قادر به تصمیم گیری مستقل نیست، استفاده می شود.
• ویژگی های قوی او به تعویق انداختن حل مشکلات جدی فرستاده می شود یا وجود آنها را پنهان می کند.

یک شرط ضروری برای ارتقاء یک فرد در خدمت، توانایی اثبات شده آن به طور موثر انجام وظایف مورد نیاز در این موقعیت است. همه استدلال های دیگر، مانند "او ضروری ..."، "او پیدا نخواهد کرد زبان مشترک با تیم فعلی ... "،" او بسیار جوان است ... "،" ما هرگز در چنین پست هایی از افرادی که هیچ تجربه ای در زمینه ما ندارند، نباید در نظر بگیریم. " این فقط چیزی نیست که هر کار نیاز به بهترین عملکرد آن دارد. یک کارمند که مزایای کاربردی آن ثابت شده است، باید بتواند پتانسیل آن را نشان دهد. نرخ ممکن است، و نه به مشکلات حل مسائل پرسنل، به ایجاد ایجاد کمک می کند سازمان موثر، و همچنین فضای شور و شوق و عزت نفس. از سوی دیگر، مسئولیت های مدیر به فورا از کار هر کسی که نمی تواند به طور مداوم نتایج بالا را نشان دهد، وارد شود. اجازه دهید چنین افرادی در موقعیت های خود باقی بمانند بدان معنی است که دیگران را تجزیه کنند. این ب. اجرایی بالاتر ناعادلانه در ارتباط با کل سازمان.

نحوه مدیریت رئیس شما.اول از همه، ما باید سعی کنیم از نقاط قوت آن استفاده کنیم. ... هیچ چیز بهتر برای رسیدن به موفقیت از یک رئیس موفق نیست، به سرعت از طریق نردبان شغلی حرکت می کند. ... هر کسی که تا به حال به اطرافش نزدیک تر نگاه کرد، نتیجه ای کاملا واضح کرد که همه مردم به «خوانندگان» و «شنوندگان» تقسیم شده اند.

بهبود اثربخشی خود را.مدیران موثر در مورد محدودیت های آنها نگران هستند، اما آنها قادر به شناسایی مجموعه ای عالی از همه کسانی هستند که می توانند انجام دهند. در حالی که دیگران شکایت می کنند که آنها یک نفر را ندارند، پس یکی دیگر از رهبران موثر ترجیح می دهند که زمان را تلف نکنند و آنچه را که می دانند بهترین کار را انجام دهند. رهبر موثر نقاط ضعف خود را پنهان نمی کند، او تلاش می کند خودش باشد. در حوزه روابط انسانی، فاصله بین رهبران و دهقانان متوسط \u200b\u200bارزش دائمی است. رهبران پیشرو بالا باعث می شود که مهار می شود.

فصل 5. همه چیز وقت شماست

"راز" بهره وری در غلظت و تمرکز به دست می آید. کنترل های موثر همیشه با راه حل وظایف اولویت شروع می شود و در عین حال همه چیز را به طور مداوم، یعنی چیزی، چیزی در یک دوره معین، آغاز می شود.

قبل از تمرکز نیروهای در یک جهت، مدیران موثر در حال تلاش هستند از گذشته خلاص شویدکه متوقف شد تولیدی. آنها به صورت دوره ای برنامه های فعالیت ها و فعالیت های خود را از همکاران خود را تجدید نظر می کنند، در حالی که این سوال را مطرح می کنند: "اگر ما هنوز این کار را انجام نداده ایم، پس از آن باید این کار را انجام دهیم؟" اگر پاسخ منفی باشد، آنها کاهش می یابند یا به طور کلی کار را در این جهت متوقف می کنند. حداقل مدیران سعی می کنند این کار را انجام دهند تا منابع اضافی را در جهت های غیر تولیدی سرمایه گذاری کنند. اقدامات و تصمیمات دیروز، مهم نیست که چقدر جسور و عاقل است، آنها ناگزیر به مشکلات امروز، بحران ها و سوء تفاهم ها تبدیل می شوند. در عین حال، موفقیت گذشته، مدتهاست که در مورد ابزار آنها نگران است. خطر حتی بیشتر فعالیت هایی است که، علیرغم تمام چشم انداز آنها، نتایج مورد نظر را به ارمغان نمی آورد. آنها گاهی اوقات "غرور اصلی را گرم" می کنند و بنابراین غیرقابل انکار هستند. یک مدیر که می خواهد خود را موثر کند و سازمان موثر خود را ایجاد کند، باید تمام برنامه ها، تمام فعالیت ها، تمام وظایف را به دقت پیگیری کند. او باید به طور مداوم از خود بپرسد: "آیا ارزش تلاش صرف شده است؟" موثرترین ابزار حمایت از افراد جدید به خود اختصاص داده است که اثربخشی آنها را اثبات کرده اند. آنها همیشه بیش از آن مشغول هستند. برای موفقیت حل وظایف جدید، ما باید فریم های ارزشمندی را از همه عبور کنیم. کارگران جدید به دست آوردن و ترویج فعالیت های موجود هستند. باید شروع به شروع چیزی جدید با افرادی که کیفیت آنها باعث شک و تردید نمی شود، یعنی، با کسانی که تجربه گسترده ای در این سازمان دارند.

سیستماتیک خلاص شدن از قدیمی تنها ابزار معرفی یک جدید است. هیچ یک از این سازمان های شناخته شده کمبود ایده ها را ندارند. ما مشکلات مربوط به "افکار خلاق" را تجربه نمی کنیم. اما تنها بخش کوچکی از سازمان ها می تواند ایده های ارزشمندی خود را به چیزی عملی تبدیل کند. هر کس از طریق راه حل وظایف دیروز جذب می شود.

اولویت های. بسیار مهم است که تعیین کنید که کدام وظایف باید در وهله اول حل شود، و به عنوان "پس" به عنوان اهمیت کمتری برخوردار است. اگر شرایط، و نه مدیر، تصمیم گیری، پس از آن وظایف احتمالا هنوز حل نشده است. از آنجا که در این مورد هیچ وقت برای اجرای سخت ترین آنها وجود ندارد. شرایط همیشه روز دیروز را ترجیح می دهند. به دلیل شرایط، رهبران به آنچه که خارج از این سازمان انجام می شود توجه نمی کنند. شرایط همیشه تمایل دارند که خود را به وضوح در داخل سازمان آشکار سازند. آنها همیشه آنچه را که قبلا اتفاق افتاده انتخاب کرده اند، نه آینده؛ بحران، نه فرصت ...

این شجاعت است و نه یک تحلیل، قوانین واقعا مهم را برای تعیین اولویت ها تعیین می کند:

• تمرکز بر آینده، نه گذشته.
• تمرکز بر ویژگی های، نه بر روی مشکلات.
• جهت خود را انتخاب کنید، با جریان همراه با دیگران شنا نکنید.
• اهداف خود را بالا ببرید تا بتوانید وضعیت را تغییر دهید، نه کسانی که "قابل اعتماد" هستند و به راحتی قابل دستیابی هستند.

... در کسب و کار، به نظر می رسد این شرکت هایی هستند که به دنبال توسعه انواع جدیدی از محصولات موجود در سازمانی موجود هستند و پایه فنی، و کسانی که هدف آن معرفی فن آوری های جدید و انواع تولید هستند. به عنوان یک قاعده، معرفی چیزی جدید در شعاع محدود اقدامات با همان خطر، پیچیدگی و عدم اطمینان همراه است، به طوری که این مقدمه مربوط به پوشش بزرگی از اقدامات است.

فصل 6. عناصر تصمیم گیری

سرپرست موثر رهبر است که راه حل های موثر را می گیرد. مدیران موثر به دنبال تصمیم گیری های بسیاری نیستند. آنها فقط به مهم ترین تمرکز می کنند. آنها سعی می کنند چندین تصمیم مهم را که در بالاترین سطح هستند، اتخاذ کنند. درک مفهومی مدیران موثر می دانند که راه حل ها باید بر اساس اصول باشد، و در مواردی که آنها باید عملگرایانه عمل کنند، بر اساس شرایطی بودن. آنها می دانند که سخت ترین انتخاب یک مصالحه وفادار است، و به این ترتیب به دنبال یادگیری نحوه تشخیص مصالحه لازم از غیر ضروری است. آنها همچنین می دانند که زمان مصرف در طول زمان، تصمیم تصمیم گیری نیست، بلکه تجسم آن به زندگی است. تا زمانی که در واقعیت تجسم نیافته باشد، آرزوهای خوبی باقی مانده است.

نمونه هایی از پذیرش راه حل های مفهومی توسط Theodore Vail (سیستم تلفن بل) و آلفرد P. Sloan (جنرال موتورز).

کل فرآیند ساخت یک راه حل موثر به عناصر تجزیه می شود.

1. سوال اول باید یک مدیر باشد که می خواهد راه حل موثر را انجام دهد: "آیا این وضعیت مشخص است یا استثناء به قوانین است؟" شما می توانید چهار نوع حوادث را تشخیص دهید. اول، حوادث واقعا معمول وجود دارد، و موارد فردی در اینجا علائم خدمت می کنند. ثانیا، چنین مشکلاتی وجود دارد که به شرکت های شخصی اختصاص یافته اند مشترک هستند. سپس مشکلات واقعا استثنایی، واقعا منحصر به فرد وجود دارد. در واقع، رویدادهای منحصر به فرد به ندرت رخ می دهد. هنگامی که چنین رویدادی اتفاق می افتد، سوال باید پرسید: "آیا این واقعا یک استثنا است یا فقط یک تظاهرات جدیدی است؟" تظاهرات اولیه یک مشکل جدید جدید، چهارمین و آخرین دسته رویدادهایی است که باید با فرایند تصمیم گیری مقابله کنند. همه رویدادها، به استثنای واقعا منحصر به فرد، نیاز به راه حل های اصلی. آنها باید از طریق منشور قوانین، سیاست ها و اصول در نظر گرفته شوند. با این حال، رویدادهای منحصر به فرد واقعی، نیاز به یک رویکرد صرفا فردی دارند. غیر ممکن است که قوانین را برای استثنائات ارائه دهیم. سر، قبل از اینکه آن وظیفه ارزش دارد، برای توسعه یک راه حل موثر در سازمان من، اول از همه، باید تعیین کنید که کدام یک از چهار موقعیت فوق ذکر شده است. یک مدیر با تجربه می داند که طبقه بندی نادرست وضعیت منجر به تصمیم نادرست می شود. شایع ترین اشتباه رابطه با یک وضعیت معمول به عنوان یک سری از رویدادهای منحصر به فرد، یعنی تظاهرات پراگماتیسم در غیاب اصل و مفهوم معمول است. یکی دیگر از اشتباهات رایج، نگرش به یک رویداد جدید به عنوان یک تظاهرات یک مشکل قدیمی است که قوانین قدیمی آن اعمال می شود.

رهبر با تجربه از این واقعیت است که مشکل معمول است. او همچنین می داند که این رویداد، توجه خود را جلب کرد، در واقع یک علامت است. او همیشه سعی می کند ماهیت مشکل را شناسایی کند و در درمان به تنهایی متوقف نشود. این توضیح می دهد که چرا کارگر مسئول با تجربه همیشه به دنبال حل مسائل در سطح مفهومی بالا است. "اگر قوانین زیادی در کشور وجود داشته باشد، آن را به بی کفایتی از وکلا شهادت می دهد." در چنین کشوری، آنها سعی می کنند هر مشکل را به عنوان یک پدیده منحصر به فرد حل کنند، و نه به عنوان یک مورد خاص که تحت هنجارهای عمومی قرار می گیرند. مثل این، مدیر که راه حل های زیادی را می گیرد، احتمالا تنبل و بی اثر است.

2. دومین عنصر مهم در فرایند تصمیم گیری، تعریف مشخصی از آنچه ما می خواهیم به این تصمیم دست یابیم، تعریف کنیم. راه حل های ما چیست؟ آیا ما هر حداقل وظایف را قبل از شما تعیین می کنیم؟ چه شرایطی باید راه حل های ما را ملاقات کند؟ در علم، این شرایط به عنوان "مرز" شناخته می شود. به منظور راه حل موثر، باید شرایط مرزی را برآورده کند و به اندازه کافی یک هدف باشد. هر کس می تواند یک راه حل نادرست داشته باشد و هر زمان از زمان به زمان چنین راهکارهایی را انجام می دهد. اما همه ما باید از چنین تصمیماتی که شرایط مرزی را برآورده نمی کنند، مراقب باشیم.

3. لازم است که با چیزی که به نظر قابل قبول قابل قبول نیست، شروع شود، اما از آنچه به نظر می رسد درست است. این مقررات بر اساس این واقعیت است که در مرحله نهایی هر عمل، نیاز به سازش معمولا به نظر می رسد. اما اگر یک ارائه فازی از شرایطی وجود داشته باشد که باید رضایت داشته باشد، غیرممکن است که مصالحه صحیح را از اشتباه تشخیص دهیم. اغلب، همه اینها با انتخاب دومی به پایان می رسد. آلفرد اسلون: "... مردم قادر به انتخاب سازش درست نخواهند بود، اگر شما ابتدا به آنها توضیح ندهید که در ماهیت" راست ". ارزش صرف وقت صرف فکر کردن به فکر کردن درباره آنچه مجاز است و آنچه شما نباید در مورد آن صحبت کنید، به منظور عدم مقاومت به آن نیست. ... ما هر چیزی را برنده نخواهیم کرد، اگر ما با سوال شروع کنیم: "چه چیزی مجاز است؟"پاسخ دادن به این سوال، ما می توانیم مهمترین و از دست دادن فرصت ها برای پیدا کردن کارآمد (به ذکر نیست به سمت راست) پاسخ.

4. پیاده سازی راه حل چهارمین عنصر اصلی روند تصمیم گیری است. در حالی که تجزیه و تحلیل شرایط مرزی سخت ترین مرحله در روند تصمیم گیری است، تحول آن به طور موثر نیاز به زمان بالا است. هیچ راه حل نمی تواند موثر باشد، زیرا از همان ابتدا، امکان پیاده سازی را شامل نمی شود.

هنگام اجرای تصمیم، لازم است به چند سوال خاص پاسخ دهیم: "چه کسی باید در مورد این تصمیم بداند؟ چه کاری باید انجام شود؟ چه کسی باید این اقدام را بگیرد؟ این اقدام باید این باشد که مردم مسئول او می توانند آن را اجرا کنند؟ " در عمل، آنها اغلب موضوعات اول و اخیر را نادیده می گیرند، که منجر به نتایج ناخوشایند می شود.

اگر جبران رفتار پاداش، که مورد نیاز برای حل وظایف جدید است، کاملا ممکن است نتیجه گیری شود که چنین رفتار از طریق راهنمایی های برتر استقبال می شود.

5. هر راه حل مسئول باید با بازخورد ارائه شود تا انطباق تئوری و عمل را بررسی کند. پس از همه، حتی راه حل های موثر در نهایت منسوخ شده اند. ارتش به مدت طولانی یک چیز ساده آموخته است - بدون چک کردن سفارشات، اکثر آنها باقی می ماند. جنگ سالاران می دانند که چشمان خودشان قابل اعتماد ترین هستند. ابزارهای تست معمول که توسط رؤسای جمهور استفاده می شود - گزارش ها و گزارش ها بازخورد قابل اعتماد نیستند. چک شخصی همچنین بهترین، اگر نه تنها، با ارزیابی ارتباط بخش های اولیه که یک راه حل است. اگر، هنگام بررسی، ناسازگاری آنها با واقعیت های جدید شناسایی می شود، آنها باید تجدید نظر شوند. این هیچ کس راز نیست که هر قطعه ای زود یا دیر است. واقعیت نیز عامل متغیر است.

فصل 7. راه حل های موثر

راه حل قضاوت است. این انتخاب بین حق و اشتباه است. در بهترین حالت، راه حل انتخاب بین "تقریبا درست" و "احتمالا اشتباه" است، اما خیلی بیشتر راه حل انتخاب بین دو جهت عمل است، وفاداری که نمی توان ثابت کرد. در اکثر کتاب ها، که فرایند تصمیم گیری را توصیف می کند، گفته شده است که "شروع به جستجو برای حقایق". اما مدیران با تجربه می دانند که لازم است از سوی دیگر شروع شود - با نظرات. به منظور تعیین اینکه "واقعیت" نیز وجود دارد، لازم است که معیارهای مربوط به آن را پیدا کنید. راه حل موثر از سازگاری در حقایق پیروی نمی کند. شروع آن طول می کشد در برخورد نظرات مختلف، و همچنین در تجزیه و تحلیل جدی از گزینه های احتمالی.

فقط روش دقیقکه ما را جبران می کند تا نظر واقعیت را آزمایش کنیم، بر اساس یک اعتقاد واضح است که همه چیز با نظرات آغاز می شود. ما باید با فرضیه ها چه کار کنیم، ما می دانیم - آنها نیازی به تردید ندارند، باید بررسی شوند. شاید ایده اصلی باید در این سوال بیان شود: "معیار مربوط به آن چیست؟" سر همیشه از این واقعیت است که ابعاد سنتی دور از همیشه مورد نیاز است. در واقع، اگر اندازه گیری های سنتی، اثربخشی خود را حفظ کنند، نیازی به تصمیم گیری وجود نخواهد داشت - مناسب یا تنظیم جزئی وجود خواهد داشت. ابعاد سنتی بر تصمیمات دیروز خود در مورد ذات خود منعکس می شود. اگر نیاز به یک تصمیم جدید وجود داشته باشد، این، اول از همه، به این معنی است که اندازه گیری ارتباط آن را از دست داده است.

اکثر روش موثر به دنبال اندازه گیری قابل قبول مشارکت شخصی در بازخورد، این اتصال باید قبل از تصمیم گیری انجام شود. مدیران موثر همیشه به دنبال استخدام گزینه های اندازه گیری به منظور انتخاب یکی، مناسب ترین.

چشم انداز ما از واقعیت محدود است اگر ما جایگزین نداشته باشیم. دقیقا همان چیزی است که در درجه اول توضیح داده شده است که چرا رهبران با تجربه ترین فرماندهی دوم فرماندهی عمده موجود در کتاب های درسی تصمیم گیری را رد می کنند و به دنبال ایجاد یک فضای بحث برانگیز و نه یکپارچگی است. اولین قاعده تصمیم ممکن است به نظر برسد: "اگر اختلاف اولیه وجود نداشته باشد، راه حل بهینه را غیر ممکن است."

سه نقطه اصلی وجود دارد که به نفع تصمیم گیری در شرایط اعتراضات و ضد انسداد است. اولا، تنها به این ترتیب فرد مسئول تصمیم گیری می تواند از سرنوشت زندانی سازمان خود اجتناب کند. هر کدام در سازمان تلاش می کند تا نظر خود را تحمیل کند. هر کس می خواهد اطمینان حاصل کند که این راه حل است که او لازم است. ثانیا، تنها اختلافات می تواند جایگزین های راه حل پیشنهادی را ارائه دهد. در میان چیزهای دیگر، بحث برای تحریک تخیل ضروری است.

باید از این واقعیت استفاده شود که فردی که قضاوت ظاهرا به وضوح نادرست ساخته شده، واقعیت را در یک نور متفاوت ایجاد می کند و به دنبال حل یک مشکل متفاوت است. رهبر موثر همیشه می پرسد: "این افسر سعی می کند برای رسیدن به آن، اگر معتقد باشد که موقعیت او قابل اعتماد، منطقی و منطقی است؟" فقط او در نسخه های موجود قضاوت است، او در مورد اینکه چه کسی درست است فکر می کند و چه کسی نیست. متأسفانه اکثر مردم به طور سنتی دیدگاه خود را از چیزهایی به عنوان یک نقطه مرجع می گیرند تنها امکان پذیر است.

سر که می خواهد یک راه حل موثر را بگیرد، می پرسد: "آیا این تصمیم است؟" یک جایگزین در اختیار شما قرار دارد - هیچ کاری انجام نمی شود. اما اغلب شما باید تصمیم بگیرید فقط به این دلیل که بی عدالتی تنها می تواند وضعیت را بدتر کند. همین امر مربوط به فرصت های مطلوب است. یک فرصت مطلوب فقط برای مدت زمان محدود ظاهر می شود و اگر از آن استفاده نشده باشد، ناپدید خواهد شد. در چنین مواردی لازم است عمل کنیم، و این اغلب منجر به تغییرات رادیکال می شود. اگر سوال "چه اتفاقی می افتد اگر هیچ کاری انجام نمی شود؟" شما می توانید پاسخ دهید "همه چیز توسط خود شکل گرفته است"، سپس مداخله مورد نیاز نیست. در مواردی که شرایط هیچ اهمیتی ندارد و بر روند رویدادها تاثیر نمی گذارد، دخالت نکنید. در قانون رومی، تقریبا دو هزار سال پیش نوشته شده است، می گوید: de minimis non curat praetor - prettor درگیر نیست. زیاد افراد مسئول تا به حال، این گفته نیست.

من توصیه می کنم تجزیه و تحلیل مقایسه خطر مرتبط با عمل با خطر احتمالی بی عدالتی. فرمول های مناسب راه حل های مناسب در اینجا وجود ندارد. اما دستورالعمل های روشن وجود دارد که تصمیم گیری را در موارد خاص تسهیل می کنند:

• اگر با توجه به تمام شرایط، مزایا به طور قابل توجهی هزینه و خطر را به طور قابل توجهی افزایش می دهد.
• شما می توانید عمل کنید یا غیر فعال کنید اما خجالتی نیست و نه محدود به نیمه راه حل.

فرض کنید همه چیز آماده تصمیم گیری است. در این مرحله است که اکثر راه حل ها انکار می شوند. ناگهان متوجه می شود که می تواند ناخوشایند، غیرممکن یا دشوار باشد. تصمیمات در مورد ماهیت آن نباید باعث احساسات ناخوشایند شود، اما اکثر راه حل های موثر در ابتدا یک رسوب ناخوشایند را ترک می کنند. ایمن است که بگویم آنچه در این مرحله انجام نخواهد داد رهبر موثر. او وسوسه نخواهد کرد و نیازی به مطالعه دیگری از این موضوع نخواهد داشت. این به شما اجازه نخواهد داد که وقت خود را صرف وقت استخدام کنید فقط برای جبران خسارت خود. واقعیت این است که تصمیم صحیح با برخی لحظات منفی همراه است، در اصل، علت امتناع نیست. اما اضطراب ناخودآگاه یا زنگ داخلی همیشه به عنوان محدود کننده ها عمل می کند، حتی اگر برای مدت کوتاهی. به عنوان یکی از دوست من می گوید، چه کسی می داند که چگونه راه حل های بهینه ترین را به دست آورد: "من همیشه متوقف می شود اگر من به وضوح وضعیت را نمی بینم."

کارایی می تواند یاد بگیرد، اما غیرممکن است که آن را آموزش دهیم.
کارایی - نه "موضوع"، و خود رشته ای!

اگر چه عبارات از پاراگراف ها 3 و 4 به نظر می رسد مشابه است، این نیست. توجه به کلمات انتخاب شده توجه کنید.

هدف راهنمایی کردن - این نه تنها یک رویداد دلپذیر و مهم در حرفه، بلکه یک بار سنگین و مسئول است. به منظور صندلی در آینده "نه یک صورتی"، رئیس تازه متولد شده بدون تجربه، مهارت های متعددی است، یاد بگیرید که با زیردستان ارتباط برقرار کنید. چگونه برای تبدیل شدن به یک مدیر - قابل قبول و کارآمد؟ چه ویژگی هایی برای این نیاز به توسعه دارد؟ چه کسی با یادگیری کمک خواهد کرد؟ چه اصل باید تعامل با زیردستان ایجاد کنم؟

چگونه یک گردش کار را سازماندهی کنیم؟

توانایی تمرکز توجه کارکنان برای دستیابی به هدف مشترک یکی از ویژگی های کلیدی حرفه ای سر است. همانطور که تمرین نشان می دهد، زیردستان هایی که ایده ای از فعالیت نهایی کل تیم دارند، انگیزه بیشتری دارند، توسط روحیه تیم متهم شده اند. این اتفاق می افتد که نتیجه ادعا شده به شدت در زمان به تعویق افتاده است، که بدون شک، محرک را برای کار تضعیف می کند. در این مورد، رئیس ممکن است، به جای یک هدف بلند مدت، برای قرار دادن تعدادی از وظایف متوسط \u200b\u200bقبل از کارکنان بخش (شرکت).

نادیده گرفتن اهداف - نه تنها مشکل مدیریت. اشتباه رایج سر بدون تجربه، تمایل به انجام وظایف زیردستان ها، و همچنین کنترل هر مرحله از کارگران است. در عین حال، مدیر مدیریتی موثر برای وظایف و امور فعلی بیش از 25 درصد از زمان را دریافت نمی کند. بخش بزرگی از تلاش های او با هدف سازماندهی روند است:

• توسعه استراتژی شرکت؛
• بهینه سازی ساختار سازمانی؛
• بهبود زیردستان های حرفه ای حرفه ای.

در شرکتی که کارکنان درست است و تعامل پرسنل را حل کرده اند، سر مجبور نیست از وظایف جهانی منحرف شود: کارگران با روال روزمره مقابله می کنند.

با این حال، کنترل از سر هنوز مهم است. با سفارش زیردستان، مدیر باید از وظایف مجموعه پیروی کند. همچنین، این نیز غیرممکن است که سفارش بدهد، و پس از آن، بدون انتظار برای نتایج، لغو آن، تغییر مسیر کارمند برای پیاده سازی یک پروژه دیگر. در آگاهی زیردستان، رابطه بین هدف و نتیجه باید شوکه شود. و نکته اینجا نه تنها در انگیزه، بلکه در رضایت خود از کارمند است: موارد ناقص انباشته شده از وظایف فعلی منحرف می شود، فضای ناراحتی روانی ایجاد می کند. خروج از وضعیت زمانی که حجم کار مانع از برخی از کارکنان برای تمرکز، توزیع مجدد کار می تواند باشد.

چگونه کیفیت مدیریت و مهارت های مدیریتی را توسعه دهیم؟

شما می توانید یک رهبر تبدیل شوید، اما حرفه ای نمی کنید. در همین حال، رقابت میان کارکنان بالاترین مقامات در بازار کار بسیار جدی است. نسل جدیدی از مدیران با عملیات بیشتر، تحرک و استقلال تفکر مشخص می شود. به طور طبیعی، ظاهر رهبر مدرن در حال تغییر است. در حال حاضر کافی نیست که فقط یک رئیس باشد: لازم است در یک نفر از سازماندهی، مربی و رهبر ترکیب شود.

چه ویژگی هایی باید توسعه یابد تا واقعا رهبر شود؟

• مهارت های اداری و فنی، توانایی انتخاب یک تیم، ایجاد روابط با پرسنل و شرکای.
• اطلاعاتی جدید، حساس و حیاتی برای اطلاعات جدید باشد. برای اینکه بتوانید خودتان را معرفی کنید، یک رویکرد به کارکنان پیدا کنید.
• دارند پتانسیل نوآورانه، یعنی، به فکر کردن دسته های آینده، آینده را ببینید، تلاش برای تغییر و بهینه سازی گردش کار، آماده شدن برای ریسک.
• ویژگی های رهبری - گروهی از خواص روانشناختی که به تسخیر وضعیت بالا در تیم کمک می کند (اعتماد به نفس، قابلیت اطمینان، توالی، فعال موقعیت زندگیتعیین).
• جزء معتبر (صداقت، انطباق با هنجارهای اخلاقی، مسئولیت). مقاومت به استرس و ناامیدی.
• تفکر استراتژیک - توانایی تعیین اهداف و اهداف، پیش بینی نتایج، پیامدهای اقدامات آنها و دیگر افراد.

برای توسعه مهارت های مدیریتی، لازم است، اول از همه، تمایل. معلمان رئیس جدید ممکن است رهبران معتبر و با تجربه برتر باشند. اگر هیچ شرکت ای در این شرکت وجود نداشته باشد، می توانید با نمایندگان یک سازمان دیگر تماس بگیرید. فراموش نکنید که قدرت بزرگ خودآموزی خود را فراموش نکنید. ما صلاحیت را برای کمک به وبینارها، آموزش ها، سمینارها، ادبیات آموزشی خواندن کمک خواهیم کرد.

کتاب های رومیزی سر می تواند کار زیر باشد:

• آلن دیوید "چگونه همه چیز را به منظور سفارش"؛
• دکتر پیتر "مدیر موثر"؛
• کووی استفان "چهار قواعد رهبر موثر"؛
• فاکس جفری "چگونه برای تبدیل شدن به یک رهبر درجه اول"؛
• Ryshev نیکولای "تکنولوژی های رهبری"؛
• ساتون رابرت "هنر یک رهبر خوب است."

سبک های مدیریت: چگونه با زیردستان ارتباط برقرار کنید

سبک ارتباطات سر با زیردستان ها به طور عمده بر ماهیت اصلی و ویژگی های فعالیت های شرکت بستگی دارد. اگر فردی که اداره را هدایت می کند (شرکت) متقاعد شده است که مردم دوست ندارند کار کنند، آنها می خواهند از بهترین ها اطمینان حاصل کنند و جاه طلبی ندارند، او به نحوی خودکامه مدیریت می کند. چنین مدل شامل درجه بالایی از تمرکز قدرت و کنترل، کاربرد به عنوان انگیزه ای از اجبار است.

سر دموکرات بیشتر شبیه کار فرماندهی است. جذابیت به کارکنان، او بالاتر از همه، نیازهای خود را برای خود بیان و لوازم جانبی. او نمایندگی خود را به کارکنان تحمیل نمی کند، اما نتایج فعالیت های خود را کنترل می کند. با یک سبک دموکراتیک مدیریت، قدرت توسط کارکنان، بین سر و زیردستان به حداقل می رسد، روابط محترم ساخته شده است.

داشتن تمایل به اجازه دادن به همه چیز بر روی خود شات، سر به احتمال زیاد یک مدل لیبرال روابط را انتخاب می کند. با استفاده از این سبک، زیردستان آزادی مطلق دریافت می کند و سر نقش هماهنگ کننده را بازی می کند. رهبر لیبرال توسط مودب بودن، تحمل، حسن نیت، تمایل به گوش دادن به انتقاد و حساسیت به ایده های دیگران متمایز است. از سوی دیگر، او عدم استقامت، عزم، خواستار وابستگی است.

که در زندگی واقعی همه سه سبک کنترل در فرم خالص ملاقات نکن علاوه بر این، در شرایط مختلف، همان مدیر می تواند به عنوان یک خودکامه، دموکرات یا لیبرال رفتار کند. مدل ارتباطی آن می تواند در طول زمان برای تبدیل تحت تاثیر سنت هایی که در تیم، و همچنین پیام های داخلی که در مقابل وظایف و الزامات آن قرار گرفته اند، تبدیل شود.

مهم نیست که چه مدیر سبک کنترل را انتخاب می کند، با زیردستان باید درست و مودب باشد. لازم است که کارکنان بتوانند دیدگاه خود را بیان کنند (احتمالا متفاوت). هنگامی که کسی از کارکنان اشتباه می کند، بدترین چیزی که مدیر می تواند انجام دهد، تحقیر و توهین به گناه است. مدیر خوب همه نظرات به کارمند به تنهایی، بدون گریه و لعنت بیان می شود. در عین حال، توجه به احساسات دیگران توجه داشته باشید - این بدان معنا نیست که بی کفایتی خود را تحمل کند، بنابراین با کارگران غفلت، لازم است که بدون تاخیر بخشی باشد.

برقراری ارتباط موثر و احترام. شروع به توضیح انتظارات از بخش یا حوزه ای که در آن کار می کنید. گروه شما باید به یک سازمان چه کار کند؟

• گوش دادن به دقت باز بودن برای ایده های دیگر و مشکلات به شما در درک وضعیت و راه حل های بهینه کمک خواهد کرد. تخصیص زمان و مکان برای گوش دادن به کارکنان جزء مهمی از ارتباطات کارآمد است. هنگامی که به کارمندان پرداخت می کنید توجه نزدیکآنها به شما احترام می گذارند و آماده گوش دادن به توصیه های شما هستند. اگر به طور دقیق بدون گوش دادن به دستورات داده شود، می تواند عزت و شور و شوق کارکنان را تضعیف کند.
• به طور خلاصه و روشن صحبت کنید اجتناب از نشانه ها یا دستورالعمل ها توسط پیام های کلامی. بیشتر فکر کنید پست های مهمشما می خواهید منتقل کنید و آنها را بخشی یا از طریق تلفن گزارش دهید. افکار را در پیام ها قرار دهید پست الکترونیکمطمئن شوید که آنها روشن، مختصر و روشن هستند.

یک برنامه جلسات منظم با کارکنان ایجاد کنید. کارگران را بخوانید، روزانه یا هفتگی آنها را برجسته کنید. از آنها در مورد پروژه هایی که طی این جلسات کار می کنند، بپرسید و چگونه می توانید آنها را در تجسم خود به آنها کمک کنید. جلسات منظم را برای گوش دادن به جرم و شکست دادن کارکنان اختصاص دهید. از جلسات برای بحث در مورد موفقیت تیم و برای طوفان مغزی برای حل مشکلات جدید استفاده کنید.

به زیردستان خود احترام بگذارید. کارهایی را که نتیجه مطلوب را به دست می دهد، ارزیابی کنید.

تمرکز بر نقاط قوت کارکنان شما. توجه به استعدادهای منحصر به فرد و توانایی های هر کارمند و استفاده از این نیروها به نفع پروژه یا شرکت. به عنوان مثال، یک کارمند می تواند یک وزیر عالی باشد، اما یک نوع متن آهسته است. قابلیت های خود را برای استفاده از مهارت های خود پیدا کنید.

کمک به بهبود ضعف خود را. بخشی از مدیریت موثر این است که کمک به کارکنان در تبدیل کاستی های خود را در شرافت. اولین گام تعیین منطقه ای است که نیاز به بهبود دارد. و در حال حاضر از این باید دفع شود و بخش خود را بهبود بخشد.

• توجه بیش از حد به معایب را پرداخت نکنید. توجه بیش از حد به K. نقاط ضعف کارمند می تواند منجر به سوءاستفاده و رشته کار کم شود.

به دنبال یک راه حل برای مشکل باشید. درگیری ها اغلب در تولید بوجود می آیند و ممکن است بین کارکنان، بین کارمند و رهبر یا بین کارمند و مشتری ظاهر شوند. برای پیدا کردن روش موثر حل این مشکلات به معنی تمرکز بر تفکر حقایق و خلاقانه به تصمیم گیری است. تمرکز بر احساسات و جستجو برای گناهکار نیست. فکر کنید که چه اقداماتی برای کمک به کارکنانی که به بازگشت کمک می کنند، فکر کنید آرامش خاطر و عملکرد را از سر بگیرد

پایدار باشید وقتی همه چیز بد می شود، از اتهامات متقابل اجتناب کنید. در عوض، تمرکز بر ارتقاء فعال به جلو، در حالی که از دست دادن درس از شکست، خطاها یا مشکلات.

یک سیستم مستند سازی برای بهینه سازی فرایندها ایجاد کنید. ایجاد یک سیستم برای صرفه جویی در وقت کار کارگران برای انجام وظایف، و / یا برای از بین بردن خطاها. ایجاد اسناد که مسئولیت کارکنان و مسئولیت برای وظایف خاص را تعیین می کند.

• یک برنامه برای کارکنان ایجاد کنید. سرمایه گذاری در توسعه کارکنان خود را. توسعه کتابچه راهنمای برای یادگیری برای کمک به کارکنان، با توجه به جزئیات وظایف حل شده است.
• خودکار وظایف ساده این به کارکنان کمک خواهد کرد تا بر پروژه های تولیدی و جالب تر تمرکز کنند.

کارایی شخصی هر کارمند - ابزار اصلی شرکت های با هدف توسعه پویا. این فرمول ساده تعیین می شود: منابع / نتایج. و هر صاحب بنیانگذار است - سهامدار با هدف کاهش هزینه ها در هنگام دستیابی به نتایج مورد انتظار است.

مانند اصل جریان الکتریکی در فلزات، سر در نظر گرفته شده است به منظور ساده سازی "کار" بردارهای هر کارمند فردی: به حداقل رساندن هزینه های خود، در حالی که بهبود نتایج کلی فعالیت.

رهبر موثر - این یک مدرسه شبانه روزی است، با نیاز به روشنایی خود، از جمله چیزهای دیگر، با هدف جمع آوری تجربه سازنده، داشتن یادگیری بالا و مهارت های عالی خود التهاب.

سر در تمام پیوندهای زنجیره ای از هر فرآیند کسب و کار دخیل است. دروازه، پیش بینی، برنامه ریزی، سازمان، تصمیم گیری، انگیزه، کنترل و حسابداری، این توابع است که باید توسط سر بهینه سازی شود.

شما می توانید چندین ابزار را انتخاب کنید که به مدیر کمک می کند تا "موثر" شود.

تیم

استراتژی بهینه سازی در یک تیم انسانی و حرفه ای بسیار مهم است. بنابراین، اولین پایه اساسی است مردم. اگر شانه های رهبر بر روی تولید، فروش، هر سایت قابل توجه قرار گیرند، نباید در اقدامات خجالتی نباشند. تیم نیاز به متخصصان در مورد خود دارد. و آنها نیاز به پیدا کردن، به درستی انگیزه، اهداف بلندپروازانه قرار داده اند. اگر در مرحله انتخاب، "Balat" وجود نداشت، شما باید در طول کار از آن خلاص شوید. کارکنانی که فعالیت های آنها درآمد اصلی را به ارمغان می آورد باید پاداش بگیرد. و به منظور داشتن یک "بیماری ستاره"، "ستاره ها" باید همه باشند. این روحیه رقابت مناسب را ایجاد خواهد کرد. و رهبر موثر "ستاره ابرنواختر" است - آنها را پشت سر آنها هدایت خواهد کرد.

مدیریت زمان

دوم ارزشمند است ابزار مفید – مدیریت زمان. لازم است که کار خود را مرتب کنید. ابزار عملی و کارآمد برای تجزیه و تحلیل "ضعف" - یک عکس از زمان کار. پس از همه، از خودم است که نیاز به شروع دارد. در اینجا برای ارزیابی "آدم ربایان زمان" مهم است، برای درک اینکه چه فرآیندهای، حتی راه حل ها را می توان از آن استفاده کرد، برای بهینه سازی فرآیند کنترل، تخصیص ابزارهای اضافی برای تسهیل و سرعت بخشیدن به روند فرآیندهای کسب و کار.

انرژی

انرژی - در اینجا زمینه ای برای فشارپذیری است. و این یکی دیگر از منطقه توسعه برای یک رهبر موثر است. تیم خلق و خوی احساسی - تقریبا 50٪ از تضمین موفقیت عمومی. و این یکی از سخت ترین مناطق مدیریت - انگیزه، پاسخ کافی، تحریک است.

یک رهبر موثر برای ایجاد فضای منحصر به فرد خود در تیم مهم است. از طریق فردیت شخصی به فرد بودن به طور کلی آمده است. به عنوان بخشی از درگیری ها و استرس هایی که اجتناب ناپذیر هستند، از طریق موقعیت ناظر به سمت موقعیت ارتباطات می آیند. مهم نیست فراموش نکنید که کارکنان نباید نه تنها در هواپیما افقی احساس راحتی کنند، بلکه هنگام برقراری ارتباط با سر.

سه اصل

خلاصه، من می خواهم چند اصل مهم در کار یک رهبر موثر را ذکر کنم.

اول، رهبر موثر همیشه تجزیه و تحلیل وضعیت مربوط به بازیگران را تحت تاثیر عوامل موثر قرار می دهد، و تنها پس از آن تصمیم می گیرد. فرصت ها و گزینه ها - این همان چیزی است که مدیر باید در صورت شکست مواجه شود. پس از همه، هر گونه اشتباهی گام دیگری برای موفقیت است.

ثانیا، یک رهبر موثر نباید بدون دریافت تصمیم گیری شود اطلاعات کامل در مورد آنچه او باید انجام دهد اغلب مدیران در چارچوب استراتژی کلی جهانی "اسپری" و تلاش برای "جهش های تاکتیکی غیر ضروری". این منجر به افزایش فرآیندهای اجرای طرح و دستیابی به نتیجه مورد انتظار می شود.

قبل از شروع جنگ، باید بدانید که علیه آنها مبارزه می کنید.

و با این حال، یک رهبر موثر همیشه "ما" است، و نه "من"!

تاتیانا Akimkin، رئیس بخش جستجو و انتخاب پرسنل (جهت FMCG)، برگزاری "پرسنل امپراطوری".