ارزیابی سالانه

ارزیابی سالانه برای تعیین ضریب تغییر در ارزش بازار کلیه دارایی های موجود در مجتمع املاک انجام می شود. این تعدیل ناشی از عوامل موقتی، شرایط بازار و رقابت است - اما، علاوه بر این، این روش به منظور بهینه‌سازی مالیات، اتخاذ تصمیمات مدیریتی دقیق‌تر و آگاهانه‌تر و محاسبه استهلاک نیز انجام می‌شود.

شرکت "مشاوره کسب و کار فعال" به شما پیشنهاد می دهد ارزیابی سالانه- رویه ای که به شما امکان می دهد ارزش بازار فعلی دارایی های خود را به دقت تعیین کنید و عوامل تغییر قیمت را به طور دقیق محاسبه کنید. کارشناسان فقط برای ارائه اطلاعات قابل اعتماد کار می کنند - شما فرصت هایی را به دست می آورید که می توانید با تصمیم گیری بر اساس داده های فعلی، هزینه ها را کاهش دهید، هزینه ها را کاهش دهید و به طور کلی به دستاوردهای بیشتری برسید شرایط مناسب انجام ارزیابی سالانه.

منظور ما از ارزیابی سالانه چیست؟

ارزیابی سالانه با نمایه سازی یا محاسبه مجدد مستقیم نسبت به میانگین قیمت های بازار مستند انجام می شود. محاسبه مجدد مستقیم دقیق تر است، زیرا به طور کامل وضعیت بازار را منعکس می کند و ایده ای از تمایلات آن به تغییر می دهد. همچنین در صورت نیاز به تحلیل عمیق تری از عناصر تشکیل دهنده مجموعه ملکی، کارشناسان شرکت مشاور کسب و کار اکتیو از رویکرد یکپارچه استفاده می کنند.

اگر ارزش اولیه عناصر مجتمع ملکی به سمت ارزش گذاری اضافی تغییر کند، مقدار استهلاک انباشته همواره افزایش می یابد. در نتیجه، هزینه های استهلاک افزایش خواهد یافت. این اصل است ارزیابی سالانهاز آنجایی که به منظور بهینه سازی مالیات و تصمیم گیری صحیح، لازم است ارزش دفتری منعکس شده در صورت های مالی به طور مداوم به ارزش واقعی بازار کاهش یابد. شاخص هایی که در نتیجه به دست آمدند ارزیابی سالانه، هنگام تهیه صورتهای مالی در ابتدای سال مورد توجه قرار می گیرند.

ارزیابی سالانه اساس فعالیت سرمایه گذاری است، زیرا از آن برای جذب وجوه اضافی نیز استفاده می شود. برای این منظور، عادی سازی فرآیندهای سرمایه گذاری انجام می شود - رویه ای که ساختار سرمایه گذاری ها را بهینه می کند.

انجام دادن ارزیابی سالانهبا ارزش گذاری بیش از حد عناصر مجموعه دارایی (زمانی که ارزش اولیه دارایی ها افزایش می یابد) یا با کاهش ارزش گذاری (زمانی که ارزش اولیه دارایی ها کاهش می یابد) همراه است. مابه التفاوت حاصل از تجدید ارزیابی در سرمایه اضافی شرکت منظور می شود، اما مبالغ استهلاک انباشته قبلی با استفاده از یک ضریب (نسبت ارزش بازار دارایی ها به ارزش دفتری) تعدیل می شود.

ارزیابی سالانه شامل بررسی دارایی های زیر است:

مشاور املاک؛

ماشین و تجهیزات؛

وسايل نقليه؛

تجهیزات و ابزار تولید؛

عناصر ذخیره مجتمع اموال و همچنین عناصری که برای حذف آماده شده اند.

اهداف ارزیابی سالانه:

جذب سرمایه گذاری، از جمله تعیین ارزش وثیقه برای اعطای وام؛

فروش عناصر منفرد مجتمع املاک؛

برنامه ریزی برای افزایش سرمایه ثابت شرکت؛

اجرای روان و منصفانه تجدید ساختار؛

تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت.

یکی از اهداف اصلی ارزیابی سالانهکاهش ارزش دفتری به ارزش بازار است - این امر مالیات را با دستیابی به نسبت بهینه مالیات بر درآمد و دارایی بهینه می کند. برای مشاغلی که روزهای سختی را پشت سر می گذارند، ارزیابی سالانهابزاری جذاب برای کاهش نرخ مالیات بر دارایی های شرکت با کاهش هزینه عناصر مجتمع املاک است. برعکس، شرکت هایی که کاملاً سودآور و سودآور هستند می توانند به دلیل افزایش هزینه های استهلاک، مالیات بر درآمد را به میزان قابل توجهی کاهش دهند - اما فقط در صورتی که پس از ارزیابی سالانههزینه عناصر مجتمع املاک افزایش می یابد.

روش ارزیابی سالانه

بیشتر مربوط به وظایف است ارزیابی سالانهرویکردهای هزینه و مقایسه هستند. شرکت مشاور کسب و کار اکتیو هزینه تعویض کامل عناصر مجتمع ملکی را بر اساس اشیاء مشابه ارائه شده در بازار به قیمت و تعرفه بازار شامل محاسبه هزینه ساخت، حمل و نصب اشیا و دستمزد سازندگان محاسبه می کند. .

شرکت "مشاوره های تجاری فعال" ارائه می دهد تا انجام دهد ارزیابی سالانهشرکت ها - ما از نزدیک با کارکنان شما کار می کنیم و هزینه را در مدت کوتاهی تنظیم می کنیم. باید در نظر گرفت که ارزیابی سالانهروش معمول محاسبه مجدد ارزش نیست - این فرآیندی است که طی آن کارشناسان ما می توانند خدمات مختلفی را برای موجودی، ترتیب نمایش سوابق حسابداری و توسعه مدل های مالیاتی و مالی بهینه انجام دهند. با ما، شرکت شما راه های جدیدی را برای بهبود و حذف هزینه های غیر ضروری کشف خواهد کرد!

«مردی در جای خود»... برای ما، این رویکرد استفاده از پتانسیل هر کارمند یک هنجار است. برای شناسایی توانایی های افراد و تعیین چشم انداز توسعه آنها، از مدرن ترین تکنیک ها استفاده می کنیم. مهمتر از همه، ارزیابی پرسنل اطلاعات ارزشمندی را برای تصمیم گیری مدیریت به مدیریت شرکت ارائه می دهد و به سازماندهی مؤثر سایر فرآیندهای منابع انسانی کمک می کند. دانستن نقاط قوت کارمندان، نیازها و انگیزه های آنها به ما کمک می کند تا افراد را به شیوه ای هدفمند توسعه دهیم و به سرعت آنها را در نردبان شغلی ارتقا دهیم.

اساس مدیریت پرسنل DTEK سیستم مدیریت عملکرد است که در آن یک مدل ارزیابی "سه بعدی" پیاده سازی می شود که امکان اندازه گیری عملکرد، شایستگی و پتانسیل یک فرد را فراهم می کند. برنج. 1).

برنج. 1. مدل ارزیابی "سه بعدی".

بنیانگذار مدیریت علمی، پیتر دراکر، اظهار داشت: "شما فقط می توانید آنچه را که می توانید اندازه گیری کنید، مدیریت کنید." بنابراین، در شرکت ما، ارزیابی یکی از مهمترین فرآیندها، جزء اجباری تمام مراحل مدیریت پرسنل است. برنج. 2): انتخاب/انتصاب؛ تعیین/ارزیابی هدف؛ پاداش؛ توسعه کارکنان؛ ارزیابی عملکرد.

برنج. 2. مدل DTEK HR

بخش توسعه پرسنل مرکز شرکت و بخش های مربوطه در شرکت ها مسئول انجام ارزیابی پرسنل در شرکت ما هستند. بخش توسعه پرسنل شامل چهار بخش است:

1) ارزیابی و توسعه پرسنل؛
2) آموزش از راه دور؛
3) مدیریت ذخیره پرسنل؛
4) آکادمی DTEK.

پایه ای هدفدپارتمان ایجاد و مدیریت سیستمی برای ارزیابی و توسعه همه جانبه پرسنل شرکت و اصلی ترین آن است وظایف:

• توسعه و اجرای روش های ارزیابی؛
• ایجاد برنامه های آموزشی؛
• هماهنگی فرآیند توسعه کارکنان؛
• مشاوره و کمک به کارمندان سایر بخش ها در اجرای برنامه های توسعه آنها.

هنگام اجرای وظایف خود، این بخش به طور فعال با سایر بخش های شرکت - نه تنها در زمینه مدیریت پرسنل، بلکه در زمینه های تولید نیز تعامل دارد.

در فرآیند توسعه مکانیسم های ارزیابی و توسعه پرسنل، آیین نامه های داخلی (آیین نامه های لازم، دستورالعمل ها، دستورات و ...) تدوین و تصویب شد که اداره را در فعالیت های خود هدایت می کند.

نوع اصلی ارزیابی در DTEK است ارزیابی عملکرد سالانه، که در ابتدای سال تقویمی (پس از دریافت داده های مربوط به عملکرد شرکت برای سال قبل) انجام می شود، که امکان محاسبه سطح اجرای شاخص های عملکرد کلیدی (KPI) ایجاد شده برای کارکنان در دوره گزارش را فراهم می کند. . در این مورد از فناوری هایی مانند مصاحبه، مصاحبه ارزیابی، تعیین KPI و تجزیه و تحلیل توزیع نرمال استفاده می شود.

ارزیابی سالانه بر اساس اصول و قواعد مشترک در تمام بخش های شرکت است:

• شفافیت و دسترسی به اصول و مراحل ارزیابی دوره ای؛
• تعادل شاخص های ارزیابی؛
• وضوح معیارهای ارزیابی؛
• محرمانه بودن نتایج ارزیابی فردی؛
• سازگاری سیستم ارزیابی با سایر شیوه های مدیریت شرکت.

برای ارزیابی عملکرد کارکنان، از فرم های طراحی شده ویژه استفاده می شود: پرسشنامه برای مدیران و پرسشنامه برای متخصصان، که در محتوا و اهداف استفاده متفاوت است.

ارزیابی در مرحله استخدام

بحران اقتصادی 2008-2009 منجر به تغییرات قابل توجهی در بازار کار نشد: جریان رزومه ها هم قبل و هم در طول بحران بسیار متراکم بود و کیفیت آموزش نامزدها تقریباً بدون تغییر باقی ماند. البته، با تقویت تصویر DTEK به عنوان بهترین کارفرما، علاقه متخصصان شهرهای دیگر افزایش می یابد. به منظور پاسخگویی به نیازهای شرکت به متخصصان مجرب در شرایط فعلی، از روش ارزیابی در مرحله انتخاب بهترین کاندیداها استفاده می کنیم.

فرآیند پر کردن مشاغل آزاد شامل چندین مرحله است:

1. دریافت برنامه از مشتری داخلی، که حاوی شرح مفصلی از شرایط لازم برای یک نامزد برای یک شغل آزاد است.
2. کار کارکنان بخش انتخاب و انطباقبرای این برنامه:
   • انجام مکالمات تلفنی و مصاحبه شخصی؛
   • آزمایش کاندیداهای انتخاب شده (اطلاعات اضافی به مدیر کمک می کند تا تصمیم درست را بگیرد).
   • ارزیابی انطباق نامزدها با الزامات و معیارهای عمومی شرکت که توسط مشتری بیان شده است.
   • تشکیل گروهی از نامزدها بر اساس نتایج انتخاب (معمولاً حداقل پنج نامزد به مشتری ارائه می شود).
3. ارائه کاندیداهای منتخب به مشتری داخلی. در این مرحله، مشتری داخلی کاندیداهایی را انتخاب می‌کند که برای او جالب‌ترین و مناسب‌تر به نظر می‌رسند.

سپس جلسات شخصی و مصاحبه های حرفه ای با مدیران - فوری و مافوق - برگزار می شود. امکان برگزاری جلسات گروهی وجود دارد که طی آن چندین متخصص داخلی با نامزد صحبت می کنند.

برای آزمایش داوطلبان از موارد زیر استفاده می کنیم:

1. روش "پرسشنامه شخصیت حرفه ای" (پرسشنامه شخصیت شغلی، OPQ) توسط SHL. OPQ توصیفی از رفتار یک فرد در یک محیط حرفه ای ارائه می دهد - احتمال نوع خاصی از رفتار انسانی را در موقعیت های کاری مختلف ارزیابی می کند. این پرسشنامه به شما امکان می دهد شاخص هایی را که جنبه های مختلف رفتار را مشخص می کند در 30 مقیاس به دست آورید که در دسته بندی ها قرار می گیرند:

• مدیریت مردم؛
• مدیریت کارها؛
• مدیریت رفتار خود

بر اساس نتایج آزمون، مشتری گزارش کاملی را دریافت می کند - در 30 مقیاس و سه دسته، و همچنین پیش بینی رفتار احتمالی داوطلب در فعالیت های حرفه ای (بخشی از گزارش نتایج آزمون OPQ نشان داده شده است. برنج. 3).

برنج. 3. بخشی از گزارش در مورد نتایج قبولی در آزمون OPQ

2. آزمون های استعداد:

• آزمونی برای ارزیابی توانایی تجزیه و تحلیل منطقی اطلاعات شفاهی (مهم برای نامزدهای پست های مدیریتی)؛
• آزمونی برای ارزیابی توانایی کار با اطلاعات عددی (ارائه شده در قالب نمودارها و جداول).

بر اساس نتایج آزمایش، مدیر یک گزارش کامل یا (در صورت درخواست) یک گزارش کوتاه تر - در مناطق جداگانه، مقیاس ها، با درجه جزئیات مورد نیاز دریافت می کند.

تمام روش های مورد استفاده کامپیوتری هستند که اجازه می دهد:

• پردازش سریع حجم زیادی از اطلاعات در مدت زمان کوتاه؛
• نتایج ارزیابی همه کارکنان را در پایگاه های داده وارد کنید.
• ردیابی پویایی تغییرات در شاخص ها برای ارزیابی پیشرفت کارکنان در نتیجه آموزش و توسعه.
• انجام تحقیقات تحلیلی (برای بخش های فردی، حرفه ها، گروه های کارمندان)؛
• کاهش شدت کار و هزینه روش های ارزیابی و غیره.

البته، خدمات منابع انسانی کاملاً اخلاق حرفه ای را رعایت می کند: تمام نتایج آزمون اطلاعات محرمانه است و بدون اجازه متقاضی به اشخاص ثالث منتقل نمی شود.

مدل شایستگی

اساس سیستم ارزیابی (شایستگی و پتانسیل)، آموزش و توسعه پرسنل در شرکت ما مدل شایستگی شرکتی است.

زیر صلاحیتما کیفیت یک فرد را که بر حسب رفتار قابل مشاهده توصیف شده است، درک می کنیم که برای اجرای مؤثر یک فعالیت خاص ضروری است. شایستگی یک ویژگی جدایی ناپذیر است که ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• دانش (در اختیار داشتن اطلاعات)؛
• مهارت ها (توانایی انجام موفقیت آمیز اقدامات خاص)؛
• انگیزه ها (میل به چیزی) و نگرش ها (نگرش نسبت به چیزی، موقعیت شخصی، اعتقاد به چیزی).
• ویژگی های شخصیتی (ویژگی های روانشناختی فردی که شیوه های رفتار را در موقعیت های مختلف تعیین می کند).

ما چندین نوع شایستگی را متمایز می کنیم:

1. شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی:
   • الزامات شرکت را برای همه کارکنان شرکت تنظیم کنید.
   • تعیین پتانسیل رشد شغلی کارمند در شرکت؛
   • نگرش ها و انگیزه های شخصی یک فرد را توصیف کنید.
2. مدیریتی:
   • مهارت ها و توانایی های مدیریتی مورد نیاز برای رهبری موفق شرکت ما را شرح دهید.
   • میزان آمادگی کارمند را برای انجام وظایف مدیریتی تعیین کند.
3. عملکردی:
   • مهارت ها و توانایی های خاص مورد نیاز یک کارمند برای انجام موفقیت آمیز وظایف عملکردی را شرح دهد.

ویژگی های اصلی شایستگی های شرکتی: انطباق با الزامات یک شرکت خاص، با در نظر گرفتن ویژگی های یک شرکت خاص و "عمومی داخلی" - سطح توسعه صلاحیت های مورد نیاز همه کارکنان DTEK باید الزامات شرکت را برآورده کند.

مدل شایستگی شرکتی DTEK مجموعه ای از شایستگی های کلیدی است که برای کارکنان لازم است تا با موفقیت به اهداف استراتژیک شرکت ما دست یابند. در چارچوب مدل شرکتی، الزامات برای کارکنان مشخص شده است - صلاحیتهای اصلی:

1. شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی:
   • جهت گیری نتیجه؛
   • گشودگی به چیزهای جدید؛
   • تفکر تحلیلی و سیستمی؛
   • ابتکار عمل؛
   • تمرکز بر امکان سنجی اقتصادی؛
   • مشارکت.
2. مدیریتی:
   • چشم انداز استراتژیک (فقط برای سطح اول مدیریت)؛
   • توسعه زیردستان؛
   • مدیریت اجرا؛
   • مدیریت منابع (مادی، زمانی، مالی، انسانی)؛
   • ارتباط موثر.
3. عملکردی:
   • تمرکز بر مشتری داخلی؛
   • مشاور داخلی؛
   • جمع آوری اطلاعات و توجه به جزئیات؛
   • حل مسئله؛
   • پایبندی به استانداردها و هنجارها؛
   • مدیریت تغییر؛
   • چشم انداز استراتژیک

توسعه یک سیستم شایستگی تنها اولین قدم در این راه بود بازسازی کل سیستم مدیریت پرسنل. سپس لازم بود تمام فرآیندهای اصلی منابع انسانی بر اساس مدل شایستگی تدوین شوند: انتخاب، ارزیابی، پاداش، توسعه، پیشرفت شغلی، انگیزه. علاوه بر این، باید کارهای تبیینی زیادی انجام شود و مدیران در همه سطوح تربیت شوند. امروز، چهار سال بعد، هر کارمند DTEK می داند که شایستگی ها و ارزیابی ها چیست و مدیران فعالانه از اصطلاحات جدید استفاده می کنند و با اطمینان تمام مراحل مربوط به انواع مختلف ارزیابی را انجام می دهند.

ارزیابی سالانه پرسنل

از سال 2006، DTEK سالانه برگزار می شود ارزیابی جامع عملکرد کارکنان (ارزیابی عملکرد) که شامل مراحل زیر می باشد ( برنج. 4):

• ارزیابی شایستگی؛
• ارزیابی عملکرد؛
• تهیه یک برنامه توسعه (حداقل شرکت)؛
• تعیین اهداف جدید

برنج. 4. چرخه ارزیابی عملکرد سالانه

روش ارزیابی عملکرد کارکنان شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی کار، تصویب برنامه های ارزیابی.دپارتمان ارزیابی یک برنامه زمانی طولانی برای انجام مراحل ارزیابی تهیه می کند. 1) مراحل ارزیابی اصلی که کارکنان در آن شرکت می کنند، و همچنین 2) مراحل مقدماتی داخلی که کارمندان نمی بینند و در آن شرکت نمی کنند (در مجموع حدود 40 مرحله از این قبیل وجود دارد) را نشان می دهد.

2. اطلاعیه شروع روند ارزیابی.از پورتال شرکتی، پیام هایی را برای کارکنان ارسال می کنیم که زمان ارزیابی را نشان می دهد.

3. خود ارزیابی شایستگی ها.هر کارمند با استفاده از دستورالعمل های ما، به طور مستقل بخش خود ارزیابی فرم ارزیابی عملکرد کارکنان را تکمیل می کند.

4. انجام مصاحبه های ارزیابی.پس از ارزیابی شایستگی، مدیر با کارمند مورد ارزیابی ملاقات می کند. در طول مصاحبه آنها به طور مشترک:

• تعیین نقاط قوت و جهت گیری کارمند برای توسعه بیشتر؛
• ارزیابی دستیابی به اهداف در طول دوره گزارش؛
• یک پروژه ترسیم کنید طرح توسعه(PR) کارمند برای دوره بعدی.

در طول مصاحبه ارزیابی، سرپرست فوری سطح توسعه شایستگی های زیردستان را ارزیابی می کند - بخش مناسب فرم ارزیابی را پر می کند. سپس با هم بحث می کنند:

• نتایج خودارزیابی شایستگی ها؛
• نمونه هایی از تجلی شایستگی های ارزیابی شده؛
• سطح توسعه شایستگی ها - انطباق با الزامات تعیین شده.

نظر کارمند در مورد نقاط قوت و ضعف، دیدگاه او از نتایج فعالیت های خود، استدلال ها و شواهد ارائه شده در هنگام تصمیم گیری نهایی مورد توجه قرار می گیرد.

هنگام ارزیابی عملکرد، مدیر میزان دستیابی کارمند به اهداف خود (دستیابی به KPI) را تجزیه و تحلیل می کند و ارائه می دهد. ارزیابی تخصصیدستاوردهای زیردستان از مدیر و زیردستان انتظار می رود تمام موضوعات بحث برانگیز را روشن کنند و به یک نظر مشترک برسند.

سپس مدیر، همراه با کارمند ارزیابی شده، اهداف (KPI) را برای دوره بعدی تعیین می کند و پیشنهاداتی را برای آموزش حرفه ای بیشتر (که برای دستیابی به اهداف ضروری است) ارائه می دهد.

به طرح توسعه، یا حداقل شرکتی(اجباری برای همه کارکنان شرکت)، شامل: یک برنامه توسعه شایستگی، یک برنامه حرفه ای و سه دوره الکترونیکی از راه دور (به انتخاب کارمند). خود کارمند، سرپرست فوری او و یک متخصص از بخش ارزیابی و توسعه که مستقیماً آموزش را سازماندهی می کند، مسئول اجرای فعالیت های موجود در برنامه هستند.

اجرای طرح توسعه کارکنان یک KPI برای مدیران است که هنگام ارزیابی اثربخشی آن مورد توجه قرار می گیرد. درصد اجرای طرح های توسعه در شرکت بالاست.

5. استفاده از نتایج ارزیابی.مدیر موظف است پس از توافق با زیردستان مستقیم، فرم های ارزیابی تکمیل شده و امضا شده را در بازه زمانی تعیین شده به واحد ارزیابی و توسعه شرکت ارائه نماید. بر اساس نتایج ارزیابی جامع سالانه عملکرد کارکنان، تصمیمات در مورد موارد زیر اتخاذ می شود:

• جوایز؛
• بازنگری حقوق؛
• ثبت نام در ذخیره پرسنل؛
• ترویج.

سپس داده ها (ارزیابی سطح توسعه شایستگی ها و میزان دستیابی به اهداف تعیین شده) به بخش مدیریت حقوق و مزایا منتقل می شود. بر این اساس، پاداش به کارکنان تعلق می گیرد و حقوق و دستمزد مطابق با سیاست حقوق و دستمزد شرکت بررسی می شود.

6. جمع بندی.پس از جمع بندی نتایج ارزیابی توسط بخش، یک تجزیه و تحلیل تلفیقی برای شرکت انجام می شود. نتایج ارزیابی هنگام برنامه ریزی صندوق دستمزد (حقوق و دستمزد) و بودجه آموزش برای دوره بعدی (برای بخش های فردی، شرکت ها و شرکت به عنوان یک کل) در نظر گرفته می شود. بر اساس یافته‌ها، بهبودهای بیشتر در روش‌های ارزیابی و برنامه‌های آموزشی نیز در حال انجام است.

در ابتدا ارزیابی سالانه با استفاده از فرم های کاغذی انجام می شد، اما در ادامه آن را به فرم الکترونیکی تبدیل کردیم. برای خودکارسازی فرآیند ارزیابی، بخش ویژه ای در پورتال آکادمی DTEK ایجاد شده است - "ارزیابی عملکرد سالانه" ( برنج. 5).

برای بزرگتر دیدن بر روی عکس کلیک کنید

برنج. 5. برگه «ارزیابی عملکرد سالانه»

در اینجا هر کارمند صفحه مخصوص به خود را دارد که او، مدیرانش و کارمندان اداره مدیریت پرسنل به آن دسترسی دارند. تمام اطلاعات در فیلدهای برگه های مربوطه وارد می شود ( برنج. 6).

برای بزرگتر دیدن بر روی عکس کلیک کنید

برنج. 6. برگه "ارزیابی عملکرد"

قبل از شروع هر روش ارزیابی، ما به کارکنان و مدیران آموزش می دهیم. آنها در جلسات اطلاع رسانی شرکت می کنند و یک دوره آموزشی ویژه (موجود در پورتال داخلی) مطالعه می کنند. این یک مرحله اجباری برای همه کارمندان شرکت است: کسانی که دوره آموزشی را کامل نمی کنند به فرم های ارزیابی خود دسترسی ندارند.

ارزیابی پتانسیل مدیران

برای ارزیابی پتانسیل هنگام انتخاب نامزدها برای پست های مدیریتی، از روش استفاده می کنیم "مرکز ارزیابی و توسعه", TsOiR ( مرکز ارزیابی و توسعه). ما این تکنیک خاص را اتخاذ کردیم زیرا دارای بالاترین اعتبار پیش بینی در بین تمام روش های ارزیابی موجود است - تا 70٪. اعتبار پیش بینی سایر روش های ارزیابی (توصیه ها، مصاحبه ها، آزمون های استعداد و غیره) بسیار کمتر است - 7-30٪ (حداکثر). علاوه بر این، این تکنیک به شما امکان می دهد تا نه تنها سطح توسعه شایستگی های کلیدی یک کارمند را در لحظه فعلی، بلکه پتانسیل او را نیز ارزیابی کنید و بنابراین مسیرهای آموزش و توسعه بیشتر را با دقت تعیین کنید.

به عنوان یک قاعده، توسعه دهندگان دو گزینه برای استفاده از روش های مرکز ارزیابی ارائه می دهند:

• پرداخت برای ارزیابی کارکنان فردی؛
• کسب حق استفاده مستقل در شرکت، که شامل آموزش متخصصان شرکت - ارزیابان (ناظران خبره) در مهارت های آماده سازی و اجرای روش های ارزیابی است.

ما گزینه دوم را انتخاب کردیم که به شرکت اجازه داد از یک طرف هزینه انجام ارزیابی ها را کاهش دهد و از طرف دیگر سیستم ارزیابی و توسعه را با نیازهای سازمان خود تنظیم کند. در مقاله "سیستم مدیریت پرسنل DTEK" قبلاً در مورد اصول تشکیل ذخیره پرسنل صحبت کردیم. شرط اجباری برای ثبت نام در ذخیره، گذراندن CO&R است. ارزیابان نه تنها تمام مراحل ارزیابی را آماده و اجرا می کنند، بلکه به عنوان متصدیان نیز عمل می کنند: آنها از نیروهای ذخیره مراقبت می کنند و به آنها کمک روش شناختی می کنند.

کار بر روی تسلط بر روش CO&R در مراحل زیر انجام شد:

1. ابتدا یک مدل شایستگی شرکتی ایجاد شد.
2. سپس با کمک مشاوران، ارزیابی کارکنان مرکز شرکت - در مجموع حدود 150 نفر (10 ارزیابی) انجام شد.
3. تنها پس از اینکه متقاعد شدیم که این تکنیک برای ما مناسب است، تصمیم نهایی را برای خرید فناوری گرفتیم. از سال 2007، ما تصمیم گرفتیم که از استخدام مشاوران خارجی صرف نظر کنیم. در میان محصولات موجود در بازار (که همه آنها تحت حمایت حق چاپ هستند)، ما روش شرکت روسی ECOPSY Consulting را انتخاب کردیم. به طور گسترده ای در شرکت های بزرگ روسی (متالورژی، پالایش نفت و غیره) استفاده می شود.
4. در مرحله بعد، 12 ارزیاب شرکتی را از میان کارمندان بخش خود آموزش دادیم و گواهی دادیم، بنابراین اکنون کارمندان DTEK را به تنهایی ارزیابی می کنیم. اکثر ارزیابان ما دارای تحصیلات علوم انسانی یا روانشناسی هستند، اما با فناوری های تولید نیز به خوبی آشنا هستند و مشکلاتی را که در تولید ایجاد می شود، درک می کنند.

امروزه منابع انسانی بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت پرسنل DTEK است. منابع آن به ما امکان می دهد همه کارکنان شرکت را ارزیابی کنیم. این منطقه توسط یک بخش مدیریت ذخیره پرسنل ویژه اداره می شود که از ارزیابان خبره استفاده می کند.

چرخه کامل یک روش ارزیابی سه روزه است (تعداد گروه نمی تواند بیش از 10 نفر باشد). تخمینی «ظرفیت عملیاتی» مرکز آموزش و مسئولیت 40 نفر در ماه است. اما اگرچه این یک روش بسیار کار فشرده است، اما ما اثربخشی آن را می بینیم، بنابراین قصد داریم به طور مداوم از آن استفاده کنیم. چرخه کامل ارزیابی کلیه پرسنل مدیریت دو سال است که با دوره لازم برای شکل گیری و توسعه شایستگی ها (به طور متوسط ​​دو و نیم تا سه سال) تعیین می شود.

مرکز ارزیابی و توسعه

چه کسانی توسط مرکز تحقیق و توسعه ارزیابی می شوند:

1. روسای مرکز شرکت (کلیه سطوح مدیریتی) که قبلاً بیش از دو سال پیش ارزیابی شده اند.
2. روسای مرکز شرکت (همه سطوح مدیریت) که هرگز ارزیابی نشده اند - آنها به طور خودکار به آنجا فرستاده می شوند.
3. کارمندانی که پست های غیر مدیریتی دارند:
   • اول از همه، متخصصانی که بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد، بالاترین نتایج تولید را نشان دادند.
   • کارمندان باقی مانده تحت آزمایش غربالگری قرار می گیرند تا توانایی آنها در کار با اطلاعات و تجزیه و تحلیل مشکلات مشخص شود.

لیست شرکت کنندگان در CO&R شامل آن دسته از کارمندانی است که بر اساس نتایج آزمون، تعداد امتیاز لازم را به دست آورده اند، اما کمتر از مقدار هدف تعیین شده: سرمایه گذاری وجوه اضافی در آموزش کارکنانی که برای این کار بیش از حد واجد شرایط شناخته شده اند، بی معنی است. موقعیت 1.

در طول CO&R چه اتفاقی می افتد:

مرحله I.در طول روز کاری، شرکت کنندگان تمرینات تجاری را انجام می دهند، در شبیه سازی های تجاری و بازی های نقش آفرینی شرکت می کنند. هر یک از آنها در تمرینات خاصی توسط ارزیابان مختلف مشاهده می شود - این باعث افزایش دقت و عینیت ارزیابی می شود. ارزیابان مشاهدات خود را در فرم های خاص ثبت می کنند - آنها تجلی را یادداشت می کنند شاخص های رفتاری 2 که شایستگی مشاهده شده را توصیف می کند.

این کار بسیار جالبی است، بنابراین همه اعضای گروه به طور فعال در این فرآیند مشارکت دارند. مردم توجه دارند که روز خیلی سریع می گذرد.

ما کار خود را در گروه با معرفی شرکت کنندگان و ارزیابان آغاز می کنیم. سپس به افرادی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تمرین‌های مختلف، چه گروهی و چه فردی، داده می‌شود. با علاقه زیاد - شاید بتوان گفت، با اشتیاق - شرکت کنندگان مرکز آموزش و دین یک مسابقه فکری (شبیه به برنامه تلویزیونی معروف "آه، مرد خوش شانس!") بازی می کنند. این یک تمرین فردی است، به صورت جفت انجام می شود: "کارشناس - شرکت کننده". وظیفه ارزیابی شونده این است که در عرض پنج دقیقه تا حد امکان به سؤالات مسابقه پاسخ دهد. سوالات به 10 سطح دشواری (هر کدام شش سطح) تقسیم می شوند: با افزایش سطح دشواری افزایش می یابد. سوالات پیشنهادی از محدوده برنامه درسی دبیرستان خارج نمی شود. شرکت کننده آنها را به طور مستقل انتخاب می کند - به هر ترتیب، در هر سطح از پیچیدگی. ابتدا یک گرم کردن انجام می شود - فرد می تواند هر سه سوال را انتخاب کند (زمان پاسخ به آنها در نظر گرفته نمی شود ، اما برای گرم کردن امتیازی تعلق نمی گیرد). این به فرد کمک می کند تا فرمت بازی را درک کند، پیچیدگی سطوح مختلف را "احساس" کند و استراتژی خود را بسازد. سپس بازی "طبق قوانین" آغاز می شود. برای هر پاسخ صحیح به یک سوال، شرکت کننده از یک تا ده امتیاز دریافت می کند (تعداد آنها مطابق با سطح دشواری سؤال است). برای هر پاسخ نادرست به یک سؤال، شرکت کننده از یک تا ده امتیاز (همچنین مطابق با سطح دشواری سؤال) از دست می دهد. بنابراین، یک فرد می تواند بازی را با تعادل منفی از پاسخ ها به پایان برساند. به طور متوسط، شرکت کنندگان 47 امتیاز برای مسابقه کسب می کنند. پس از اتمام تمرین، کارکنان ارزیابی شده به همراه ارزیاب ها در مورد نتایج بازی بحث می کنند. هنگام ارزیابی عملکرد این تمرین، کارشناسان نه چندان به دانش و دانش توجه می کنند، بلکه به جاه طلبی شرکت کننده، توانایی او در ایجاد استراتژی و تاکتیک و نگرش او نسبت به نتایج خود - دستاوردها و اشتباهات، پیروزی و شکست توجه می کنند. اطلاعات به دست آمده امکان ارزیابی را فراهم می کند شایستگی "نتیجه گرایی".. چندین بازی تیمی در فرآیند CR استفاده می شود. به عنوان مثال، برای هلدینگ ساختگی «آگروینوست» و غیره یک «نشان شرکتی» (با استفاده از لوازم التحریر ساده) بسازید و بسازید.

مرحله دوم.یک مصاحبه فردی در مورد شایستگی ها با ارزیابی هر فرد انجام می شود (حدود دو ساعت طول می کشد). در مرحله قبل، ارزیابان فرضیه هایی را در رابطه با وجود شایستگی های خاص در هر یک از شرکت کنندگان CO&R تدوین می کنند. در طول مصاحبه، کارشناس از شرکت‌کننده می‌خواهد تا نمونه‌هایی از اقدامات مربوط به زندگی روزمره و موقعیت‌های کاری را برای تأیید (یا رد) فرضیه‌ها ارائه دهد.

در مرحله بعد، کارشناسان کار سختی برای انجام دارند: آنها پردازش برگه های ارزیابی خود را به پایان می رسانند، و سپس در جلسه عمومی، با استفاده از یک روش خاص، ارزیابی ها را برای هر یک از شرکت کنندگان گرد هم می آورند (برای مثال یک گزارش تلفیقی CR در مورد DTEK's شایستگی ها، ببینید کاربرد). تصمیمات نهایی بر اساس اجماع اتخاذ می شود - کارشناسان گفت و گو می کنند تا زمانی که مواضع آنها به طور کامل مورد توافق قرار گیرد. یافتن اجماع یک فرآیند طولانی است، اما هیچ اختلاف نظر جدی ("نبرد") ایجاد نمی شود: استانداردهای یکسان، رویه های استاندارد برای نظارت و ارزیابی وجود دارد. در عین حال، از آنجایی که افراد همه متفاوت هستند و کارشناسان ما نیز از این قاعده مستثنی نیستند، برخی برآوردها متفاوت است. تیم ارزیاب قبلاً تجربه کافی را جمع آوری کرده است، بنابراین اختلافات به طور سازنده حل می شود. علاوه بر این، زمان صرف شده کاهش یافت: اگر در ابتدا جمع بندی یک شرکت کننده از یک و نیم تا دو ساعت طول می کشید، اکنون 40 دقیقه تا یک ساعت طول می کشد.

مرحله III.پس از تکمیل مراحل تایید ارزیابی، کارمند بازخورد دریافت می کند - این مهمترین لحظه CO&R است. ارتباطات باید بسیار حساس باشد، بنابراین ارزیاب با هر شرکت کننده به صورت جداگانه ملاقات می کند. بازخورد به فرد این فرصت را می دهد که خود را "از بیرون" ببیند ، نظر یک متخصص شایسته را در مورد نقاط قوت و ضعف خود بیابد ، زمینه های امیدوار کننده توسعه را شناسایی کند ، توصیه هایی در مورد اصلاح اشتباهات و توصیه های خاص برای خودسازی دریافت کند.

افرادی که علاقه مند به توسعه و رشد شغلی خود هستند به سخنان یک متخصص گوش می دهند: آنها توصیه های او را می نویسند و از نتیجه گیری مخاطبان هدف هنگام ایجاد برنامه های توسعه فردی استفاده می کنند. برای آن دسته از کارکنانی که برای ذخیره پرسنل (گروه 50 برتر) انتخاب می شوند، نظرات کارشناسی اساس برنامه های توسعه را تشکیل می دهد.

ضمن استفاده از این روش به مدت چهار سال، ما به طور مداوم در حال بهبود آن و تطبیق آن با نیازهای شرکت خود هستیم.

دشوارترین بخش روش COiR تمرینات (انفرادی و گروهی) است:

• آنها به مقدار زیادی نیاز دارند (هفت تا هشت تمرین برای یک ارزیابی).
• شدت کار بسیار بالا توسعه؛
• آنها به طور مداوم نیاز به به روز رسانی دارند.

اکنون ما در حال حاضر سه بسته تمرین با سناریوهای مختلف داریم، علاوه بر این، ما در حال برنامه ریزی برای خرید چهارمی هستیم (برای آن دسته از کارمندانی که در پاییز 2010 مورد ارزیابی قرار می گیرند).

تا به امروز، 806 نفر قبلاً با استفاده از روش ارزیابی ارزیابی شده اند: کارکنان مرکز شرکت و مدیران شرکت های تولیدی. برخی از کارمندان قبلاً چندین بار تحت این روش قرار گرفته اند - در سال 2006 و 2008. اگر فردی نتایج خوبی نشان داد و سپس در یک چرخه ارزیابی جدید آن را تایید کرد، در ذخیره پرسنل باقی می ماند، اما در صورت بدتر شدن نتایج، از ذخیره حذف می شود.

بر اساس نتایج ارزیابی، ما آن دسته از کارمندانی را انتخاب می کنیم که ارزش ها و شایستگی های آنها در شرکت ما مورد تقاضا است. این به ما این امکان را می دهد که خطر ترک افراد، از جمله خطر از دست دادن سرمایه گذاری در آموزش آنها را به حداقل برسانیم. این موضوع برای ما مهم است، زیرا در آکادمی DTEK، نیروهای ذخیره در برنامه های گران قیمت آموزش می بینند.
___________
1 بیش از حد واجد شرایط (انگلیسی.) - واجد شرایط "بیش از حد"، یعنی داشتن دانش، مهارت و/یا تجربه بیشتر از آنچه برای کار انجام شده لازم است.
2 شاخص های رفتاری- توصیف کنش های خاص، واکنش های رفتاری و غیره که نشان می دهد آزمودنی صلاحیت ارزیابی شده را دارد.

• ارزیابی پرسنل، ارزیابی

این ایده که کارکنان به نحوی نیاز به ارزیابی دارند هم در زمان استخدام و هم در طول فرآیند کار دائماً در هوا وجود دارد. بسیاری از مدیران این کار را در سطح شهود انجام می دهند: نسخه های مختلفی از آزمون ها ایجاد می شود، امتحانات کتبی و شفاهی انجام می شود.

تنها حیف این است که اغلب هدف از چنین گواهینامه افزایش سطح صلاحیت حرفه ای کارمندان نیست، بلکه خلاص شدن از شر یک کارمند ناخوشایند با اخراج او است (که اتفاقاً با قوانین روسیه در تضاد است). من یک مثال زنده دارم، زمانی که در یکی از سالن های لوکس در سن پترزبورگ، مدیر (نه صاحب کسب و کار!) آزمایشی را ایجاد و انجام داد که در نتیجه یک مدیر حرفه ای اخراج شد. متعاقباً این مدیر پست مدیریت را در سالن دیگری گرفت و خیلی سریع عملکرد خود را به سطح خوبی رساند.

در کشورهای غربی که مدیریت از آنجا به ما رسیده است، به عنوان یک علم و هنر، ارزیابی پرسنل با اهداف زیر انجام می شود:

• شناسایی پتانسیل کارکنان موجود. ارزیابی امکان دستیابی به اهداف سازمانی همراه با این کارکنان.
• شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان. تهیه طرحی برای آموزش و پرورش پرسنل.
• ایجاد یک سیستم انگیزشی موثر.
• تقویت فرهنگ سازمانی

به عبارت دیگر، ما در مورد افزایش سودآوری و رقابت پذیری یک کسب و کار صحبت می کنیم که در آن سیستم ارزیابی بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت پرسنل شرکت است.

به دست آوردن اطلاعات در مورد وضعیت مالی یک شرکت بسیار ساده است: اعداد شاخص های عینی هستند. به دست آوردن اطلاعات در مورد وضعیت منابع انسانی بسیار دشوارتر است. علاوه بر این، اطلاعات عینی که به شما امکان می دهد تصمیمات مدیریت شایسته ای بگیرید. دقیقاً به دلیل تعصبی است که اغلب اتفاق می افتد که گواهینامه پرسنل مورد علاقه همه کارمندان است و استرس بزرگی برای کل تیم است.

برای رفتن به یک مکالمه "محتوا"، اجازه دهید شرایط و مفاد اساسی سیستم ارزیابی پرسنل را تعریف کنیم. برای انجام یک شغل معین، هر کارمندی باید دارای تمایل (انگیزه) و توانایی (مجموعه ای از شایستگی های حرفه ای) باشد. بر این اساس، هنگامی که یک کارمند وظایف شغلی خود را انجام نمی دهد یا آنها را ضعیف انجام می دهد، یا "نمی خواهد" یا "نمی تواند" (عملاً مانند کار وی. آی. لنین "سه منبع ..."). وظیفه رویداد ارزیابی پرسنل این است که بفهمد در واقع دلیل این "من نمی خواهم" و "نمی توانم" چیست و انحراف از هنجار چقدر زیاد است.

فرهنگ لغات ضروری.

مقطع تحصیلی -مقایسه با هنجار، استاندارد.

فهرست مطالب- اختلاف بین واقعیت و استاندارد.

KPI(KPI)- شاخص کلیدی عملکرد کارکنان برای آن دسته از موقعیت هایی که با تلاش خود می توانند بر نتیجه کلی شرکت تأثیر بگذارند معرفی شده است. این یک شاخص کمی است، می توان آن را اندازه گیری کرد.

استانداردها -مجموعه ای از هنجارها، قوانین، الزامات ثابتی که یک کارمند باید از آنها پیروی کند.

مدل شایستگی –مجموعه ای از الزامات برای دانش حرفه ای، مهارت ها، تجربه، ویژگی های شخصی و کاری که یک فرد باید برای انجام وظایف یک موقعیت خاص داشته باشد. شایستگی ها شامل دانش حرفه ای، مهارت ها، ویژگی های شخصی و حرفه ای است.

صلاحیت -توانایی اجرای شایستگی ها

مهارت- کار را یا با کمک دیگران انجام می دهد، یا تجلی آن بستگی به موقعیت دارد (مثلاً حضور کارگردان).

مهارت- کار را به طور مستقل انجام می دهد. بدون توجه به موقعیت ظاهر می شود. بنابراین، در طول آزمون، می توان بدون ابهام در مورد وجود / عدم وجود و میزان تجلی آن (مقیاس رتبه بندی) قضاوت کرد.

انجام ارزیابی به عنوان یک رویداد در مراحل اصلی زیر کار کارکنان منطقی است:

1. هنگام استخدام (ارزیابی شایستگی).
2. در پایان دوره آزمایشی.
3. نظارت پس از یک دوره آموزشی خاص: بعد از 3 ماه (بررسی شکل گیری مهارت)، پس از 6 ماه (بررسی اثربخشی).
4. ارزیابی سالانه یک ارزیابی جاری از فعالیت ها مطابق با "مقررات ارزیابی" تصویب شده در شرکت است.

"مقررات ارزیابی" در هر شرکت تنظیم می شود و باید شامل موارد زیر باشد:

1. مقررات عمومی تعیین هدف ارزیابی (چه کسی، چرا، چه زمانی باید ارزیابی شود).
2. معیارهای ارزیابی (کمی، کیفی).
3. روش های ارزیابی برنامه ریزی شده
4. ترکیب کمیسیون کارشناسی
5. ترکیب کمیسیون ارزیابی (رئیس کمیسیون، نایب رئیس کمیسیون، دبیر کمیسیون).
6. نتایج ارزیابی (جایی که منعکس می شوند، چه چیزی را تحت تأثیر قرار می دهند). توجه داشته باشید*. نتایج ارزیابی می تواند بر حقوق کارمند تأثیر بگذارد، اما فقط در بخش متغیر آن، برخلاف گواهینامه، که نتایج آن بر نرخ تعرفه تأثیر می گذارد - بخش ثابت.
7. برنامه فعالیت های ارزیابی

	شركت كنندگان		مسئول

این آیین نامه به دستور شرکت مورد موافقت، تصویب و ارائه می شود.

موارد زیر ارزیابی می شود:

• سطح حضور و توسعه شایستگی های مورد نیاز
• نتایج کار
• سطح صلاحیت حرفه ای
• پتانسیل کارکنان

با جزییات بیشتر، با استفاده از یک مثال خاص، مفهوم "مدل شایستگی" را تحلیل خواهیم کرد.

مثال: بسیاری از مدیران و مدیران نمی توانند به طور دقیق تعیین کنند که آیا موقعیت "مدیر-صندوق" حق تصمیم گیری مستقل را دارد؟

اگر به طور عینی مدل عملکردی این موقعیت را در ساختار بنگاه ارزیابی کنیم، می بینیم که مشخصات این موقعیت «اجرایی-کنترلی» است. هیچ مدیر واحدی به مدیران خود با حق مدیریت مستقل امور مالی، کارمندان یا تعیین نحوه عملکرد شرکت اعتماد نخواهد کرد. اما در جایی در این موقعیت هنوز نیاز به تصمیم گیری مستقل وجود دارد، زیرا مدیر در انجام وظایف رسمی خود با تعداد زیادی موقعیت غیرقابل پیش بینی و غیر استاندارد ناشی از رفتار مشتری یا کارمند مواجه می شود. پیش بینی همه راه های ممکن برای توسعه تماس ها و توصیف آنها در استانداردها غیرممکن است. اما این پارامتر برای موقعیت به عنوان یک کل تعیین کننده نیست. بر این اساس، به سادگی لازم است یک الزام اضافی برای شایستگی های فردی که این موقعیت را اشغال می کند معرفی کنیم: مقاومت در برابر استرس. و در اینجا لازم است که این صلاحیت را بدون ابهام توصیف کنیم. این به عنوان "توانایی حفظ تعادل عاطفی، سرعت واکنش و توانایی تصمیم گیری در یک موقعیت غیرعادی در محدوده صلاحیت خود" مشخص می شود.

به طور مشابه، بر اساس دامنه وظایف عملکردی، ما صلاحیت های باقی مانده را تعیین خواهیم کرد: متقاضیان این موقعیت چه باید داشته باشند:

• تحصیلات (متخصص متوسطه، عالی، پروفایل)،
• مهارت های حرفه ای (زبان خارجی، مهارت های کامپیوتری)،
• ویژگی های شخصیت،
• موقعیت اجتماعی و غیره

به این شایستگی های اصلی می گویند. برای ارزیابی عینی نباید بیش از 12 وجود داشته باشد. علاوه بر این، همه شایستگی‌های انتخاب شده، به‌ویژه آن‌هایی که مربوط به ویژگی‌های شخصیتی است، باید به‌گونه‌ای توصیف شوند که هم برای مدیر و هم همه کارکنان دیگر به وضوح درک شوند. از این گذشته ، حتی اصطلاح "مقاومت در برابر استرس" را هر یک از ما به روش خود درک می کنیم و وجود این کیفیت در یک کارمند باید به طور عینی ارزیابی شود. در آینده، ارزیابی شایستگی دقیقاً طبق توضیحات از پیش تعیین شده انجام خواهد شد.

تصادفی نیست که من دائماً اصطلاح "عینیت" را تکرار می کنم. فقدان ابزار ارزیابی روشن منجر به ذهنیت و دستکاری کارمند می شود که به نوبه خود باعث بی انگیزگی می شود. به دلیل ذهنی بودن، این رویه با منفی گرایی و ترس از دست دادن اقتدار در گروه اجتماعی فرد همراه است. برای اینکه سیستم ارزیابی کار کند، کارکنان باید معیارها، شایستگی ها، مقیاس های مورد نیاز را بشناسند و رفتار خود را تنظیم کنند که نتیجه آن مدیریت شخصی.

خود رویداد ارزیابی پرسنل در چهار مرحله انجام می شود:

1. مطالعه. جمع آوری حقایق با استفاده از روش های مختلف.
2. اندازه گیری. تعیین معیارهای کمی و کیفی، استانداردها. شرح استانداردها ایجاد ترازو.
3. ارزیابی مستقیم مقایسه حقایق به دست آمده با استانداردها.
4. ارتباط نتایج به دست آمده با سیستم انگیزش کارکنان.

اجازه بدهید چند توضیح بدهم. لطفاً توجه داشته باشید که تمام فعالیت‌های زیر که ما عادت داریم آنها را مستقیماً ارزیابی کنیم، در واقع فقط روش‌هایی برای جمع‌آوری حقایق هستند:

• مصاحبه، مصاحبه، پرسشنامه، بررسی رزومه،
• مطالعه مدارک پرسنلی،
• آزمایش کردن،
• نظارت بر محل کار
• مطالعه اسناد مالی،
• مرکز ارزیابی (روشی برای ارزیابی کیفیت های حرفه ای مهم کارکنان، که در آن رفتار کارکنان در موقعیت های شبیه سازی شده ویژه ارزیابی می شود که در آن ویژگی ها و شایستگی های لازم برای کار موفق در یک سازمان مشخص می شود)،
• "روش 360*" - بازخورد (این یک ابزار ارزیابی است کارایی کارکنان, و همچنین ویژگی های شخصی و حرفه ای وی بر اساس تجزیه و تحلیل نظرات افرادی که کارمند مستقیماً در جریان کار با آنها تعامل دارد)
• "خریدار مخفی"
• موارد،
• بازی های تجاری

همه این فعالیت‌ها فقط به ما امکان می‌دهند تا حقایق خاصی را در ارتباط با فعالیت‌های کارمند به دست آوریم. برای انجام این کار هنوز نمی توان نتیجه گیری کرد، باید مشخص شود که شایستگی ها و مهارت ها تا چه حد در کارمند مورد ارزیابی وجود دارد. برای این منظور، مقیاس هایی با امتیاز - درجه تجلی مهارت - ایجاد می شود. مقیاس می تواند ابتدایی ("بله" - "نه") یا چند سطحی (حداکثر 5 تا 7 سطح) باشد.

بر این اساس، در مرحله «اندازه‌گیری»، فعالیت‌ها و رفتار کارمند مورد ارزیابی با استانداردهای توسعه‌یافته مقایسه می‌شود و هنجارها و امتیازهایی به آنها اختصاص می‌یابد.

این مرحله در سیستم ارزیابی است که بسیار مهم است، زیرا عینیت را تضمین می کند. برای مشاهده، برگه های ارزیابی حرفه ای نیز باید تهیه شود که در آن ناظر فیلدهای مناسب را پر می کند (به عنوان مثال، در روش خرید مخفی). سپس این برگه های ارزیابی رمزگشایی می شوند. باید گفت که یک رویداد ارزیابی زمانی نتیجه خوبی می دهد که از روش ها و رویه های ثابت شده استفاده شود و مقررات و قوانین برگزاری رویداد که در اسناد مربوطه (آیین نامه ها، دستورالعمل ها) ثبت شده است، رعایت شود.

برای انجام فعالیت های ارزیابی، لازم است نه تنها کارمند مورد ارزیابی، بلکه متخصصی که مستقیماً رویداد ارزیابی را انجام می دهد، آماده شود. به عنوان مثال، هنگام انجام ارزیابی شایستگی، مطلوب است که کارشناس فردی "در این حرفه" باشد. این امر ارزش تمرین ارزیابی را بسیار افزایش می دهد. به عنوان مثال، هنگام ارزیابی یک متخصص زیبایی، متخصص باید یک متخصص زیبایی با تجربه زیاد و تخصص مرتبط باشد. آرایشگر - سبک، استاد ارشد، مربی. مدیر - مدیر. اما برای جلوگیری از ذهنیت کارشناس، او باید نحوه جمع آوری اطلاعات را بیاموزد: نحوه مشاهده تجلی سطح مهارت، نحوه انجام مصاحبه در مورد شایستگی ها، نحوه شناسایی سطح تجلی شایستگی.

روش خریدار مخفی ارزیابی استانداردها است. بنابراین، در اینجا متخصص لازم نیست دانش خاصی داشته باشد، بلکه دستورالعمل هایی را نیز دریافت می کند: چگونه رفتار کند، به چه چیزی توجه کند، در چه جهتی سوال بپرسد، چه نوع مشتری بازی کند، در چه نقطه ای ارزیابی را پر کند. برگه نحوه پر کردن برگه ارزیابی با یک تکنیک به خوبی توسعه یافته، این روش می تواند اغلب مورد استفاده قرار گیرد، بدون اینکه فقط افراد قابل اعتماد - بستگان، دوستان را درگیر کند. امکان جذب دانشجو وجود دارد و برای مدیر هزینه های جذب چنین متخصص خارجی می تواند با هزینه خدمات پیک قابل مقایسه باشد.

در مواردی که ارزیابی بدون آموزش خاص انجام می شود، جمع آوری حقایق و اندازه گیری هر کارمند هر بار یک کار جدید است که احتمال خطا را افزایش می دهد و عینیت را کاهش می دهد. شرکت‌های صنعت زیبایی مشمول گواهینامه اجباری نیستند، بنابراین با کمبود تجربه عملی در برگزاری با کیفیت این رویداد مواجه هستیم که امکان‌پذیری برگزاری آن را زیر سوال می‌برد.

حتی قبل از شروع فعالیت های ارزیابی پرسنل، کارهای مقدماتی باید انجام شود:

• ساختار سازمانی شرکت در حال روشن شدن است
• شرح وظایف بررسی و روشن می شود
• سیستمی از شایستگی های شرکتی در حال توسعه است
• شاخص های کلیدی عملکرد شرکت تعیین می شود
• شایستگی های فردی و شاخص های کلیدی عملکرد برای هر موقعیتی که ارزیابی می شود تجویز می شود

پس از این تغییرات لازم در برگه امتیازات استاندارد انجام می شود. تمام استانداردهای به روز شده و شایستگی های شرکتی نزد شرکت باقی می ماند و به عنوان نقطه شروعی برای فعالیت های ارزیابی بعدی عمل می کند.

نمونه ای از برگه ارزیابی برای "استاندارد ظاهر مدیر".

پارامتر	استاندارد
اولین برداشت	جذاب
	خنثی
	دافعه
	زیر میانگین
	بالاتر از حد متوسط
ویژگی های شکل	در محدوده نرمال
	گرایش به تندی
	انحرافات:
مو - نوع، رنگ.	مدل موی مرتب، موهای تمیز. تخمگذار. نقاشی - مطابق با وضعیت داخلی.
	موها جمع شده است، یک ظاهر طراحی نشده است. رنگ بندی معمولی است.
	مدل مو وجود ندارد. ریشه های بیش از حد رشد کرده و بدون رنگ.
	آراسته، مانیکور شده مطابق با وضعیت سالن
	مانیکور بهداشتی
	عدم مانیکور
	پوست مرتب، آرایش روز، برنزه روشن.
	پوست مرتب، بدون آرایش
	پوست مشکل دار، نامرتب
	فرم. در دسترس بودن نشان آراستگی.
	لباس خودتان، اما مطابق با الزامات شرکت (رنگ، ​​نوع، نشان). تمیز، مرتب
	ناهماهنگی سبک لباس نامرتب
	سبک کسب و کار. ارتفاع پاشنه بیش از 5 سانتی متر رنگ مشکی. تمیز. جوراب ساق بلند.
	سبک آزاد، رنگ روشن. نداشتن جوراب.
	دمپایی. عدم وجود کفش جایگزین
تجهیزات جانبی.	لوازم جانبی گران قیمت که موقعیت اجتماعی را نشان می دهد. بیش از 2 موقعیت نیست.
	سبک خود شما، سلیقه وجود دارد. اندازه کوچک. بیش از 2 موقعیت نیست.
	تزئینات پلاستیکی روشن و بزرگ
حالت چهره.	دوستی، لبخند، حسن نیت.
	دوستانه نگران
	توانایی حفظ وضعیت صاف، شانه های صاف و سر بلند.
	تن کاهش می یابد، وضعیت بدن را کنترل نمی کند.
	خمیده، سر همیشه پایین
وضعیت بدن، راه رفتن.	باز، طبیعی با لحن ملایم.
	نیمه بسته. لحن کاهش می یابد.
	بسته شد. بی حال.

چه زمانی باید به طور جدی به انجام فعالیت های ارزیابی فکر کرد؟ به نظر من، این بیشتر مربوط به شرکتی است که از حالت "نوپا" بیرون آمده و در مرحله توسعه و رشد فعال است. یعنی این یک شرکت با سن 2 تا 3 سال و بالاتر است. تیم تثبیت شده است، فرهنگ شرکتی توسعه یافته است، اهداف تغییر کرده اند: دیگر «بقا و گرفتن سهم بازار» نیست، بلکه «توسعه و گسترش سهم بازار است». لازم به ذکر است که رویه های ارزیابی به خودی خود اهمیت مستقلی ندارند و تنها برای تصمیم گیری مدیریت هستند. بنابراین، هنگامی که تصمیم به برگزاری چنین رویدادی می‌گیرید، حتماً برای خود یک هدف تعیین کنید: چرا ارزیابی کارمندان را انجام می‌دهم؟ در این صورت هدف ارزیابی هم برای شما و هم برای خود کارمندان روشن است و متوجه می شوید که با نتایج چه خواهید کرد.

با نتایج ارزیابی پرسنل چه کاری می توانید انجام دهید؟

نتایج ارزیابی کارکنان به شما امکان می دهد در مورد موارد زیر تصمیم بگیرید: شناسایی علل مشکلات، بهبود فعالیت های فعلی.

کاهش عملکرد کارکنان همیشه یک نشانه بیرونی است. علل ریشه ای بسیار عمیق تر است. اگر یک شرکت به عنوان یک سیستم، به عنوان یک ارگانیسم تلقی شود، پس توصیه می شود ابتدا تشخیص داده شود و سپس دارو ارائه شود. دلایل زیادی می تواند برای بی نتیجه بودن کار کارکنان وجود داشته باشد و نارضایتی مالی همیشه سرلوحه کار نیست. عوامل بی انگیزه عملکردی شامل موارد زیر است: کارمند وظایف موقعیت خود را نمی داند، محدوده اختیار و مسئولیت تعریف نشده است. ساختار زیر مجموعه به طور کلی شفاف نیست. انتظارات مدیر را از کار خود در این موقعیت درک نمی کند. با معیارهای ارزیابی فعالیت های او آشنا نیستم. از عمل: خرابکاری آشکار می تواند در شرکت ها رخ دهد. ممکن است یک تضاد داخلی طولانی مدت، به عنوان مثال، بین یک مدیر و یک مدیر وجود داشته باشد. عملکرد ممکن است نقض شود: در کلمات و با توجه به شرح وظایف، فقط اختیارات اعلام می شود، اما در واقع همه مسائل توسط مالک تصمیم گیری می شود، ابتکار عمل به طور ناگهانی در جوانه خفه می شود و هیچ کس به نظر مدیر علاقه ندارد. علاوه بر این، تفویض اختیارات ناکافی و غیرموجه از سوی مالک به مدیر وجود دارد. ویژگی های شخصی صاحب یا مدیر کسب و کار نیز می تواند مشکل ساز شود - نه تنها سخت گیری و سخت گیری مدیر (به عبارت دیگر استبداد)، بلکه بردباری و همچنین رحمت ("به من کمک کنید دلایلی برای ترک پیدا کنم. یک کارمند در محل کار، و اخراج نکنید") یکی دیگر از دلایل "کلاسیک" برای کار ناکارآمد، فساد و دزدی است. به عبارت دیگر، هر شرکتی تفاوت های ظریف خاص خود را دارد.

چگونه می توان فعالیت های جاری را پس از دریافت نتایج ارزیابی کارکنان بهبود بخشید؟

این را می توان با پیوند دادن به یک سیستم انگیزشی، چه مادی و چه غیر مادی، به دست آورد.

و البته، نتایج ارزیابی باید برای توسعه شرکت کار کند: برنامه ریزی منابع انسانی، رشد شغلی (جابجایی کارکنان بر اساس موقعیت)، برنامه های آموزشی، تنظیم برنامه های شرکت بسته به توانایی کارکنان برای انجام وظایف محول شده.

به عنوان یک قاعده، در سالن های زیبایی، به دلیل تعداد کم پرسنل (مگر اینکه زنجیره ای باشند)، عملا چیزی به نام رشد شغلی وجود ندارد. کارمندانی که سطح خوبی از جاه طلبی و توانایی دارند بزرگ می شوند و می روند و معمولاً کسب و کار خود را راه اندازی می کنند. اما تبدیل مدیران به مدیران، مدیران و در نهایت مدیران قوی کاملاً ممکن است! چرا بسیاری از صاحبان این موضوع را فراموش می کنند؟ چرا به چنین کارمندی فرصت پیشرفت و کار نمی دهیم؟ و در واقع، ما موقعیت های زیادی داریم که می توانیم کارکنان خود را برای آنها توسعه دهیم: مدیر هنری، مربی، رنگارنگ اصلی، مدیر، مدیر ارشد، مدیر و غیره. در نتیجه، با ایجاد یک سیستم رشد شغلی، از وابستگی دائمی به کارمندان "رشد" خلاص می شوید، رقابت سالم ایجاد می کنید، می توانید منابع انسانی را برنامه ریزی کنید و اهداف توسعه شرکت خود را تنظیم کنید.

به طور طبیعی، بر اساس نتایج ارزیابی کارمندان، برنامه‌ریزی برای آموزش افراد متخصص ضروری است و حتی ممکن است لازم باشد آموزش کارکنان آینده‌دار با هزینه سالن انجام شود. بی انگیزگی شخصی یک کارمند همیشه با اختلاف بین شایستگی های شخصی و موقعیت شغلی همراه است. آموزش به شما امکان می دهد با چنین مشکلاتی با موفقیت کنار بیایید.

به عنوان مثال، در یکی از شرکت ها، ثبت نام مشتری همیشه به روش سنتی انجام می شد - به صورت دستی در یک کتاب رکورد. پس از معرفی اتوماسیون، ضبط بر روی کامپیوتر شروع شد. یکی از مدیران، که مدیر به طور کلی او را به عنوان "بهترین فروشنده" توصیف می کرد، در هنگام ضبط و پر کردن فرم های اسناد روی رایانه دائماً اشتباه می کرد. با گذشت زمان، این اشتباهات به عنوان خرابکاری مخرب تلقی شد. تنش درونی کارمند شروع به افزایش کرد، سطح درگیری افزایش یافت، اثربخشی فعالیت های او کاهش یافت و مدیر در حال بررسی موضوع جایگزینی او بود. بر اساس نتایج فعالیت‌های ارزیابی، مشخص شد که تیپ روان‌شناختی این مدیر حرکتی* است که برای انجام صحیح عمل، فقط باید کاغذ و قلم را در دست بگیرد. در نتیجه آزمایش ارزیابی، آموزش های اضافی در مهارت های رایانه شخصی به طور خاص برای این کارمند سازماندهی شد.

بردن:

* حرکتی - در روانشناسی، یکی از انواع افراد با توجه به روش ترجیحی (بازنمایی) آنها برای درک جهان اطرافشان است. برای یادگیرندگان حرکتی، تجربه حساس و تقویت عاطفی در درجه اول مهم است. آنها همچنین بوها، تماس های لمسی و اعمال فیزیکی را به خوبی به خاطر می آورند.

یکی دیگر از نتایج آزمون ارزیابی ممکن است آموزش کارکنان در تکنیک های تعامل و کار گروهی باشد. همانطور که در بالا ذکر کردیم، اغلب در تیم ها درگیری های پنهان در سطح اداری وجود دارد. دلیل این امر ناسازگاری تیپ های روانی و ناتوانی افراد در کار تیمی است. در این صورت آموزش تکنیک های تعامل گروهی به کارکنان و انجام فعالیت های تیم سازی بسیار مفید است.

در پایان گفت و گو در مورد نیاز به استفاده از سیستم ارزیابی پرسنل، نمی توان از بیانیه استاد مدیریت مدرن، الیاهو گلدرات، استناد کرد: "بهینه سازی اجزای سیستم به طور جداگانه، در نهایت باعث ضرر و زیان در سیستم می شود." فعالیت‌های ارزیابی برای یک مدیر فرصتی برای مشاهده سازمان خود به عنوان یک سیستم، صرفه‌جویی در تلاش و زمان در مدیریت پرسنل و اتخاذ تصمیمات مدیریتی صحیح است.

بردن:

* Eliyahu Goldratt یک متخصص شناخته شده بین المللی در توسعه مفاهیم و سیستم های مدیریت جدید است. کتاب‌ها، مطالب آموزشی و مقالات علمی او دیدگاه‌های مدرن را درباره سازمان و مدیریت به طور کلی تغییر داده است. او مجموعه ای منحصر به فرد از فرآیندهای تفکر را توسعه داد - مجموعه ای از روش های تفکر منطقی و سیستماتیک که امکان توسعه راه حل های منحصر به فرد را فراهم می کند و روند بهبود مستمر سازمان ها را تضمین می کند.

پیوست 1.

گزیده ای از قانون کار ماده 81.

اهداف اصلی صدور گواهینامه کارکنان عبارتند از:

تعیین شایستگی حرفه ای کارمند برای موقعیت شغلی؛

شناسایی چشم انداز استفاده از توانایی ها و قابلیت های بالقوه کارمند؛

تحریک رشد شایستگی حرفه ای کارکنان؛

تعیین مناطق برای آموزش پیشرفته، آموزش حرفه ای یا بازآموزی یک کارمند؛

ارائه پیشنهادات برای انتقال پرسنل، اخراج یک کارمند از یک موقعیت و همچنین انتقال به یک شغل بیشتر (یا کمتر) واجد شرایط.

صدور گواهینامه کارکنان می تواند به صورت منظم (معمولی) یا فوق العاده باشد.

در سازمانهایی که گواهینامه اجباری برای آنها ایجاد نشده است، صدور گواهینامه ممکن است به ابتکار کارفرما انجام شود. برای این منظور، یک آیین نامه محلی در مورد صدور گواهینامه باید تدوین شود که شرایط، روش و شرایط اجرای آن، معیارها و روش های ارزیابی صلاحیت ها و صلاحیت حرفه ای کارکنان را با در نظر گرفتن ویژگی های وظایف کاری که آنها انجام می دهند، تعریف می کند. .

موارد زیر به عنوان شاخص های کلی برای همه دسته های کارکنان در نظر گرفته می شود: سطح تحصیلات، میزان دانش تخصصی در یک زمینه معین، مدت خدمت در یک موقعیت خاص یا مشابه. برای هر گروه صلاحیت حرفه ای، معیارهای ارزیابی خود را می توان توسعه داد. مسئولیت های یک کارمند برای هر موقعیت و حرفه در تعرفه و ویژگی های صلاحیت برای موقعیت های کارمندان در سطح صنعت تعیین می شود. مسئولیت های کارگران در فهرست واحد تعرفه و صلاحیت کار و حرفه کارگران درج شده است.

با قیاس با هنجارهای قانونی در مورد صدور گواهینامه اجباری، صدور گواهینامه اختیاری کارکنان می تواند بیش از هر دو سال یک بار انجام شود. کارمندانی که کمتر از یک سال کار کرده اند، زنان باردار و زنان در مرخصی زایمان مشمول گواهینامه نمی باشند. مهلت‌های مشخص و همچنین برنامه زمان‌بندی صدور گواهینامه، حداقل دو هفته قبل از شروع صدور گواهینامه توسط رئیس سازمان تأیید و به اطلاع کارکنان تأیید صلاحیت می‌رسد. برای انجام صدور گواهینامه، کمیسیون صدور گواهینامه تصویب می شود که معمولاً شامل روسای بخش ها و متخصصان بسیار ماهر است.

برای هر فرد گواهی شده حداکثر دو هفته قبل از شروع صدور گواهینامه، بررسی عملکرد (نمایندگی) ارائه می شود که توسط سرپرست مستقیم وی تهیه می شود. این ارسال باید شامل تجزیه و تحلیل و ارزیابی شخصیت کارمند، از جمله ویژگی های حرفه ای، توانایی های فردی، و همچنین نتایج کار برای دوره قبل باشد. اگر کارمندی بدون دلیل موجه در جلسه کمیسیون صدور گواهینامه شرکت نکند، کمیسیون می تواند در غیاب او گواهینامه را انجام دهد.

بر اساس نتایج صدور گواهینامه کارمند، کمیسیون صدور گواهینامه در یکی از زمینه های زیر توصیه هایی را ارائه می دهد:

با موقعیت (حرفه) مطابقت دارد.

مربوط به موقعیت (حرفه) است، مشروط به بهبود کار و اجرای توصیه های کمیسیون با صدور گواهینامه مجدد پس از یک سال؛

با موقعیت (حرفه) در نظر گرفته شده مطابقت ندارد.

برای ارتقاء،

تغییر در حقوق رسمی

پاداش برای دستاوردهای کارکنان،

گنجاندن در ذخیره نامزدی

ارزیابی عملکرد فردی که گواهینامه می گیرد با رای گیری آزاد اتخاذ می شود. نتایج رای گیری با اکثریت آرا مشخص می شود. در صورت تساوی آرا، فرد تایید صلاحیت شده برای سمتی که دارد مناسب شناخته می شود. هنگام تایید صلاحیت کارمندی که عضو کمیسیون صدور گواهینامه است، شخصی که گواهینامه می گیرد در رای گیری شرکت نمی کند. در این مورد، رای گیری، به عنوان یک قاعده، در غیاب کارمندی که گواهی می شود، انجام می شود. نتایج گواهینامه در برگه گواهینامه وارد می شود که توسط رئیس، دبیر و اعضای کمیسیون صدور گواهینامه امضا شده و در پرونده شخصی کارمند ذخیره می شود.

با این حال، نتایج صدور گواهینامه اختیاری نمی تواند مبنای مستقیمی برای اخراج، انتقال به شغل دیگری (با دستمزد کمتر) باشد و حقوق کارمند را نمی توان کاهش داد. برای اتخاذ چنین تصمیماتی لازم است عملکرد کارمند در وظایف کاری، مقررات داخلی کار، تخلفات و اشتباهات کار در سال گذشته در نظر گرفته شود.

مطابق با زیر "ب" بند 3 از هنر. 81 قانون کار فدراسیون روسیه، یکی از دلایل خاتمه قرارداد کار به ابتکار کارفرما، ناسازگاری کشف شده کارمند با موقعیت شغلی یا کار انجام شده به دلیل صلاحیت ناکافی است که توسط نتایج گواهی تایید شده است. . صلاحیت های ناکافی یک کارمند باید در غیاب دانش و مهارت های لازم بیان شود که امکان انجام عادی وظایف را برای یک موقعیت خاص (شغل) منتفی می کند. فقدان تحصیلات ویژه کارمند دلیل انکار ناپذیری بر عدم کفایت وی برای شغل خاصی نیست، مشروط بر اینکه وجود تحصیلات ویژه شرط اجباری برای پذیرش فرد در کار نباشد (بند 22 مصوبه دیوان عالی کشور. فدراسیون روسیه 22 دسامبر 1992 شماره 16). اخراج بر این اساس می تواند توسط کارمند در دادگاه مورد اعتراض قرار گیرد. در این مورد، نتیجه گیری کمیسیون صدور گواهینامه در مورد ویژگی های تجاری کارمند به همراه سایر شواهد (به عنوان مثال، گواهی عدم رعایت استانداردهای کار بدون دلیل موجه، انجام نابهنگام و ضعیف وظایف کارفرما، اشتباهات) در دادگاه در نظر گرفته می شود. در فرآیند کار و غیره).

جهان به سرعت در حال تغییر و چالش های زندگی مدرن، شرکت را مجبور می کند که دائماً تغییر کند و کارکنان خود را با شرایط جدید تطبیق دهد. افراد به منبع اصلی شرکت تبدیل می شوند، عملکرد مالی و تولیدی GEFCO در نهایت به آنها بستگی دارد. به نظر من، فلسفه این شرکت در زمینه مدیریت پرسنل با نقل قولی از آنتوان دو سنت اگزوپری به خوبی نشان داده می شود: «اگر می خواهید کشتی بسازید، نیازی نیست که مردم را دور هم جمع کنید، برنامه ریزی کنید، کار را تقسیم کنید. ، ابزار دریافت کنید. ما باید مردم را با میل به دریای بیکران آلوده کنیم. بعد خودشان کشتی را می سازند...»

توسعه شایستگی های مدیریتی

اصول کار و مسئولیت ما در قبال مشتریان وظیفه ما را تعیین می کند که به عنوان یک تیم برای نتیجه کار و دستیابی به یک هدف مشترک کار کنیم. به همین دلیل است که مدیران مؤثر و توانایی آنها در سازماندهی مکانیکی کار، ارائه دستورالعمل ها و کنترل اجرای آنها، بلکه ایجاد انگیزه در کارکنان برای یک تعهد مشترک بزرگ برای ما بسیار مهم است.

یکی از اولویت‌ترین حوزه‌های کاری در زمینه مدیریت منابع انسانی برای GEFCO، همکاری با مدیران است. اکثر رهبران ما این توانایی را دارند که مردم را "شعله ور" کنند و به آنها الهام بخشند. ما برای این مهارت ارزش قائل هستیم، این استعداد خودش است. اما هر استعدادی می تواند و باید پرورش یابد. علاوه بر این، مدیران عامل استراتژی در شرکت هستند، آنها به ترجمه و اجرای تغییرات در سراسر سازمان کمک می کنند - و برای این کار باید مهارت های مناسب را داشته باشند.

برای توسعه شایستگی های مدیران، GEFCO یک سیستم آموزشی متشکل از 10 ماژول ایجاد کرده است. تمامی مدیران شرکت تحت آموزش قرار می گیرند. ماژول اول مبانی رهبری را نشان می دهد، این مرحله اولیه توسعه شایستگی های مدیریت است.

ماژول بعدی مدیریت بر اساس اهداف است، یعنی یادگیری فرآیند همسوسازی اهداف در یک سازمان به طوری که مدیریت شرکت و کارکنان اهداف را به اشتراک بگذارند و معنی آنها را برای سازمان درک کنند.

ماژول سوم انتخاب پرسنل است. در چارچوب آن، مدیر نحوه انتخاب بهتر و مؤثرتر کارکنان، نحوه ارزیابی نامزدها و نحوه مصاحبه با یک کارمند بالقوه را مطالعه می کند.

ما همچنین ماژول هایی داریم که به تضمین ایمنی کار، مدیریت کیفیت و استانداردهای کار در شرکت اختصاص داده شده است. یک ماژول ویژه شامل مطالعه مدیریت تغییر است - مدیر می آموزد که چگونه به کارکنان خود انگیزه دهد، پروژه های جدید ایجاد کند و سازمان را به عنوان یک کل توسعه دهد.

آموزش فروشنده

این شرکت به آموزش کارکنان درگیر در فروش اهمیت زیادی می دهد. این با این واقعیت توضیح داده می شود که GEFCO در ابتدا در کار با مشتریان از صنعت خودرو تخصص داشت. با این حال، در چند سال گذشته، ما به طور فعال بخش‌های جدیدی از بازار حمل‌ونقل و لجستیک را بررسی کرده‌ایم و با تولیدکنندگان صنایع دیگر همکاری می‌کنیم: هواپیماسازی، تجهیزات صنعتی، و همچنین تولیدکنندگان کالاهای مصرفی. بر این اساس، ما می خواهیم فروشندگان خود را به عنوان متخصصان همه کاره تر ببینیم که می توانند رویکردی برای مشتریان مختلف پیدا کنند.

آموزش کارکنان فروش این است که به آنها دانشی در مورد شرکت، تغییرات در آن، در مورد فرصت های جدید آن بدهیم. این به کارکنان ما کمک می کند تا به طور مؤثرتری با مشتریان ارتباط برقرار کنند و پیشنهادات بهینه ایجاد کنند.

چگونه معلم شویم؟

یکی دیگر از زمینه های توسعه پرسنل که قابل ذکر است آموزش داخلی است. ما به متخصصان خود که در یک موضوع خاص مسلط هستند، پیشنهاد می کنیم که سایر کارمندان را آموزش دهند. یکی از این ابتکارات دوره «مالی برای افراد غیرمالی» است، زمانی که کارکنان مالی، مدیران و مدیران ما به همکاران خود توضیح می‌دهند که کار با امور مالی چگونه سازماندهی می‌شود، سود سهام چیست و چگونه سود را محاسبه می‌کند. علاوه بر این، آنها همه اینها را با کلمات ساده قابل درک برای یک غیر متخصص توضیح می دهند.

برای افزایش اثربخشی آموزش های داخلی، GEFCO ماژول ویژه ای با عنوان "چگونه معلم باشیم" ایجاد کرده است تا کارکنان ما که دانش منحصر به فردی دارند، بتوانند آن را به درستی و واضح به همکاران خود ارائه دهند.

ارزیابی شایستگی

GEFCO تمام موقعیت های شغلی را ترسیم کرده است که شایستگی های مورد انتظار از کارکنان را مشخص می کند. این نقشه ها همه خطوط تجاری، تمام ساختارهای سازمان را ردیابی می کنند، همه موقعیت ها - از پایین ترین تا بالا را منعکس می کنند. بنابراین، ما یک مدل از سازمان خود، استانداردهای شغلی خاصی داریم و می‌توانیم ارزیابی کنیم که افراد ما چقدر با این استانداردها مطابقت دارند، شایستگی‌هایشان چقدر به آنها اجازه انجام وظایف و در چه سطحی را می‌دهد. همچنین می‌توانیم میزان آمادگی کل تیم برای حل مشکلات پیش روی سازمان را اندازه‌گیری کنیم و مشخص کنیم که چه متخصصانی کمبود داریم.

بازآموزی و توسعه پرسنل در دوره های شرایط سخت اقتصادی مانند امروز اهمیت ویژه ای پیدا می کند. انتخاب پرسنل جدید با دقت بیشتری انجام می شود. و کارکنان موجود باید با حجم رو به کاهش کار و تقاضای بازار سازگار شوند. بنابراین، تغییرات پرسنلی به طور مستقیم به نیازهای بازار بستگی دارد. به عنوان مثال، اکنون حجم کار در هر چیزی که به لجستیک خودرو مربوط می شود در حال کاهش است، اما در لجستیک صنعتی (حمل و نقل تجهیزات یا قطعات) چشم انداز واقعی برای گسترش تجارت داریم. تعداد متخصصان لجستیک خودرو در GEFCO در حال حاضر بیشتر از چیزی است که واقعاً مورد نیاز است. اما در حوزه‌هایی که می‌خواهیم توسعه دهیم، به اندازه کافی وجود ندارد. در این شرایط، ما در حال توسعه تحرک داخلی با ارائه حرفه ای هایی هستیم که انگیزه پیشرفت بیشتر در شرکت را دارند تا دوباره آموزش ببینند و برای کار در زمینه های دیگر حرکت کنند. به طور کلی، متخصصان ما با کمال میل چنین پیشنهاداتی را می پذیرند و در آنها فرصتی برای پیشرفت حرفه ای می بینند.

ادغام با JSC راه آهن روسیه

حوزه دیگری که از نقطه نظر سیاست پرسنلی نیازمند توجه دقیق است، ادغام با JSC راه آهن روسیه است. ما اکنون در مرحله فعال ادغام هستیم و به ویژه با بخش منابع انسانی JSC راه آهن روسیه از نزدیک کار می کنیم.

چندی پیش، یک پروژه مشترک برای آموزش کارکنان هلدینگ راه آهن روسیه در بخش های روسیه و اروپا GEFCO تکمیل شد. کارمندان جوانی که به خوبی به زبان خارجی صحبت می کنند در آن شرکت کردند. این یک رویکرد بسیار جالب برای سرعت بخشیدن به یکپارچگی است. فکر می کنم به زودی ثمره این کار را خواهیم دید. اما امروزه با قاطعیت می‌توان گفت که چنین پروژه‌هایی به ما امکان می‌دهند که یکدیگر را بهتر درک کنیم و تعامل نزدیک‌تری برقرار کنیم. مانند راه آهن روسیه، ما علاقه مند به جذب کارمندان جوان و آینده دار هستیم، زیرا آنها به روش های جدید و خارج از چارچوب فکر می کنند، از جمله به ما کمک می کنند تا بفهمیم چگونه کار تیمی خود را بهبود بخشیم.

باید توجه داشته باشم که در شرکت ما کار با کارمندان جوان آینده و به طور کلی کارمندان آینده دار را بسیار جدی می گیریم. به طور خاص، آنها 1 تا 2 سال را صرف آماده سازی برای کار آینده خود می کنند و در این مدت به درک روشنی از آینده شغلی و موقعیتی که می توانند برای آن درخواست دهند، به دست می آورند.

ارزیابی سالانه پرسنل

شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا بسیار آسان است - فقط به کار آنها توجه کنید. اما، اگر ناگهان به دلایلی متوجه نشدیم که یک نابغه در بین ما وجود دارد، این اشتباه را با کمک ارزیابی سالانه پرسنل اصلاح می کنیم. در طی این روش، کار کارمند برای سال خلاصه می شود. در این لحظه می توان سهم ویژه یک کارمند خاص را در نتیجه ای که شرکت به دست آورده است محاسبه و یادداشت کرد. اگر فردی بیش از انتظاراتی باشد که از او انتظار می رود، او را در لیست کارکنان با پتانسیل بالا قرار می دهیم.

در طول ارزیابی سالانه، ما دستاوردهای کارمند را می بینیم، درک می کنیم که چقدر وظایف محول شده به او را به خوبی انجام داده است و همچنین سطح شایستگی های او را تعیین می کنیم. همه اینها به ما اجازه می دهد تا اهداف جدیدی برای او تعیین کنیم. با استفاده از نقشه شغلی، کارکنان را بر اساس معیارهای حرفه ای و رفتاری ارزیابی می کنیم. این به ما کمک می کند درک کنیم که یک فرد چگونه در یک تیم رفتار می کند و چقدر خوب کار می کند.

روش ارزیابی به شرح زیر است. هر مدیر یک الگو دریافت می کند که شایستگی های هر یک از کارکنان تیم خود را فهرست می کند و او باید برای هر شایستگی رتبه ای تعیین کند. خود مدیر میزان انطباق کارمند خود را با مدل اتخاذ شده در شرکت اندازه گیری می کند. این کار را نمی توان بدون کمک متخصصان منابع انسانی انجام داد. همچنین آموزش های ویژه ای برای مدیران ارائه می دهیم تا بتوانند کارکنان خود را به درستی ارزیابی کنند. پس از ارائه رتبه‌بندی، نحوه اجرای کل فرآیند توسط مدیران را تحلیل می‌کنیم. نتایج کار با پرسنل ممکن است بر اندازه پاداش مدیر تأثیر بگذارد. در نتیجه، ما یک عامل انگیزشی به اندازه کافی قوی برای انجام یک ارزیابی پرسنل با کیفیت بالا دریافت کردیم.

توسعه تمرکز مشتری

من به ویژه می خواهم یکی از شایستگی های کلیدی شرکت را برجسته کنم - تمرکز بر مشتری. ما بر همکاری طولانی مدت با مشتریان خود متمرکز هستیم، اما تنها در صورتی می توانیم اعتماد مشتریان خود را جلب کنیم که بتوانیم خواسته های آنها را درک کرده و اجرا کنیم و آنها از کیفیت کار ما راضی باشند.

بر این اساس، شرکت اهمیت زیادی برای توسعه شایستگی مشتری مداری در بین کارکنان قائل است. برخورد ما با دسته‌های مختلف متخصصان متفاوت است. از این گذشته، در میان آنها کسانی هستند که از نزدیک با مشتریان ارتباط برقرار می کنند، تمرکز بر مشتری یک شایستگی کلیدی است. و مجریانی وجود دارند که به میزان کمتری مستقیماً با مشتری تعامل دارند. برای این دسته از پرسنل، مهم است که کار را به طور موثر، به موقع و بدون هیچ ضرری انجام دهند.

اما همه کارکنان شرکت ما باید بدانند که هدف از کار آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان، ارائه خدمات لجستیکی و صنعتی به آنها است. توسعه تجارت شرکت و شهرت آن به کیفیت کار هر کارمند بستگی دارد.

نمرات نهایی سال چگونه تعیین می شود؟ این موضوع نه تنها خود دانش آموزان، بلکه والدین آنها را نیز نگران می کند. بیایید در مورد اسناد نظارتی که معلمان روسی در کار خود استفاده می کنند صحبت کنیم.

اعمال محلی

هر مؤسسه آموزشی مقررات خاص خود را اتخاذ می کند که بر اساس آن نمرات نهایی برای سال و سه ماهه تعیین می شود. این شامل دستورالعمل های دقیقی است که معلمان در کار خود از آنها استفاده می کنند.

علاوه بر آیین نامه عمومی، اضافات و توضیحات ویژه ای نیز وجود دارد که بر اساس آن نمرات نهایی سال در مقطع ابتدایی، راهنمایی و مقطع ارشد تعلق می گیرد.

دستورالعمل ها برای همه معلمانی که یک رشته تحصیلی خاص را تدریس می کنند اجباری است.

نمرات برای سه ماهه از نیمه دوم سال در کلاس 2 تا درجه 9 شامل می شود. ارزیابی دانش آموزان مدرسه در سطح ارشد (کلاس 10-11) فقط در نیم سال انجام می شود.

ارزیابی فعلی

نمرات سال به نیم سال چگونه تخصیص می یابد؟ اجازه دهید الگوریتم اقدامات معلم را با جزئیات در نظر بگیریم.

در روند اجرای یک جلسه آموزشی، معلم دانش و مهارت دانش آموزان خود را بررسی می کند و نمرات فعلی را در مجله الکترونیکی قرار می دهد.

برای هر نوع کار: تاریخ شفاهی، آزمون کتبی، آزمایش های عملی، دفاع از چکیده ها، یک ستون جداگانه در دفتر خاطرات الکترونیکی ارائه شده است. نظارت هفتگی بر نمرات جاری توسط معلم کلاس و والدین دانش آموزان انجام می شود. نمرات نهایی سال نباید تحت تأثیر رفتار کودکان در طول کلاس ها و فعالیت های فوق برنامه قرار گیرد.

ارزیابی نیم ساله

نمره هایی که معلم در درس خود به دانش آموزان دبیرستانی می دهد باید معقول و به موقع باشد. در طول دوره گزارش، کودک باید حداقل سه نمره برای رشته‌هایی که هفته‌ای یک‌بار تدریس می‌شوند، و حداقل پنج نمره برای موضوعاتی که بار تدریس آنها 2 ساعت در هفته است، دریافت کند.

تقریباً دو هفته مانده به پایان ترم، معلم اطلاعات نمرات اولیه را برای معلم کلاس می آورد. نمرات با توجه به مهلت های مشخص شده در دستور مدرسه که توسط رئیس موسسه آموزشی تنظیم شده است داده می شود.

پس از معرفی یک دفتر خاطرات الکترونیکی، معلم دیگر نیازی به جستجوی میانگین حسابی با جمع‌آوری تمام نمرات دانش‌آموز و سپس تقسیم رقم حاصل بر تعداد نمرات ندارد. مدارس روسیه شروع به استفاده از یک مجله الکترونیکی کرده اند که در آن این اقدامات به طور خودکار انجام می شود. بسته به اینکه کدام گزینه پاسخ علامت گذاری شده باشد، تأثیر متفاوتی روی نمره کل دارد. به عنوان مثال، اگر در آزمون نهایی نمره نامناسبی دریافت کنید، میانگین وزنی نمره نیم سال به طور خودکار کاهش می یابد. و دانش آموز نمی تواند روی کسب رتبه "عالی" حساب کند.

در صورت کسب نمره بحث برانگیز بر اساس نتایج دو نیمسال چگونه برای سال نمره داده می شود؟ این موضوع در استانداردهای جدید آموزشی به تفصیل توضیح داده شده است.

اگر پس از انجام عملیات ریاضی علامت "3.4" باشد، در این حالت معلم "رضایت بخش" می دهد. با دریافت نمره "3.6" کودک نمره "خوب" دریافت می کند. استاندارد آموزشی ایالتی فدرال نشان می دهد که بدون توجه به سطح تحصیلات، نمره ها به سمت دانش آموز گرد می شوند.

علائم سال

بیایید سعی کنیم دریابیم که چگونه نمره مدرسه برای سال داده می شود. برای دانش آموزان ابتدایی و متوسطه از نمرات چهارم استفاده می شود که هنگام محاسبه نمره سالانه در نظر گرفته می شود. در دبیرستان نمرات نیم سال در نظر گرفته می شود و بر اساس آنها با محاسبه میانگین حسابی نتیجه نهایی به دست می آید.

اگر نتیجه یک عدد غیر صحیح باشد، نمره سال به نفع دانش آموز داده می شود. در صورت بروز موقعیت های بحث برانگیز، تمام کارهای کنترل و راستی آزمایی در نظر گرفته می شود. والدین حق دارند مخالفت خود را به صورت کتبی با علامتی که به فرزندشان داده می شود ابراز کنند. در این مورد، در یک موسسه آموزشی، به دستور مدیر، کمیسیون ویژه ای ایجاد می شود که صحت اقدامات معلم را تأیید می کند.

اگر معلم تمام الزامات دستورالعمل های اتخاذ شده در این موسسه آموزشی را رعایت کرده باشد، والدین یک پاسخ کتبی انگیزشی دریافت می کنند و نمره تمام شده تغییر نمی کند. در صورت تشخیص تخلف کمیسیون در هنگام تعیین نمره، تعدیل می شود و به والدین یا نمایندگان قانونی دانش آموز نیز اطلاع داده می شود.

نمرات نهایی

علاوه بر نمرات فصلی و شش ماهه، نمرات نهایی نیز در کلاس های فارغ التحصیل داده می شود. چه چیزی را باید در نظر بگیرید؟ اگر کودکی در کلاس نهم در پایه یازدهم نمره نهایی را در یک رشته تحصیلی مشخص انتخاب نکند، نمره نهایی ارزشیابی سالانه را تکرار می کند.

هنگام نمایش نتیجه نهایی برای بچه هایی که در این موضوع امتحان داده اند، نمره کسب شده با نمره سالانه جمع می شود و میانگین حسابی نمایش داده می شود. نمرات سال و همچنین نمرات در گواهی چگونه به درستی تخصیص داده می شود؟

اگر عدد حاصل یک عدد کامل نباشد، گرد کردن به نفع دانش آموز انجام می شود.

در موقعیت های بحث برانگیز، یک آزمون شفاهی یا کتبی از کیفیت دانش دانش آموز در موضوعی که به موضوع درگیری تبدیل شده است، اختصاص داده می شود. تصمیم کمیسیون آموزشی در قالب یک پروتکل خاص تنظیم و قطعی است.

سامانه ی درجه بندی

بسیاری از والدین برای درک نحوه تخصیص نمرات در طول سال تلاش می کنند. درجه 2 فقط شامل ارزیابی از نیمه دوم سال است. تسلط بر رشته های دانشگاهی با کنترل میانی و گواهینامه های نهایی همراه است.

آزمون متوسط ​​دانش یک عنصر جداگانه برای ارزیابی دستاوردهای دانش آموزان است.

کنترل فعلی یک بررسی سیستماتیک از دستاوردهای آموزشی دانش آموزان است. معلم طبق برنامه ریزی موضوعی از آن در مسیر فعالیت های آموزشی استفاده می کند.

هدف اصلی چنین آزمون دانش نظارت بر سطح دستاوردهای آموزشی دانش آموزان است که توسط برنامه برای یک رشته تحصیلی خاص ارائه شده است، تجزیه و تحلیل انطباق نتایج با هنجارهای استانداردهای آموزشی و انجام آن خودارزیابی توسط دانش آموزان بر اساس نتایج به‌دست‌آمده، معلم برنامه‌ریزی می‌کند تا دانش و مهارت‌ها را تنظیم کند و مسیرهای توسعه فردی را برای هر دانش‌آموز بسازد.

نتایج پایش جاری در مقیاس پنج نقطه ای ثبت می شود. برخی از مؤسسات آموزشی تصمیم می‌گیرند دانش فعلی را به صورت «گذراندن» یا «شکست» ارزیابی کنند.

آموزش انفرادی

اخیراً تعداد دانش آموزانی که تحت برنامه های فردی تحصیل می کنند افزایش یافته است. ثبت مهارت های یادگیری جهانی آنها مطابق با برنامه درسی توسعه یافته برای یک کودک خاص انجام می شود. اگر دانش آموزی دارای مشکلات جدی سلامتی باشد، آموزش فراگیر برای او سازماندهی می شود. به عنوان مثال، معلم با استفاده از اسکایپ با کودک ارتباط برقرار می کند، جلسات آموزشی برای او برگزار می کند و تکالیف او را بررسی می کند.

معلم حق دارد برای کنترل مداوم به نسخه خود از ارزیابی ها فکر کند، اما نمرات نهایی طبق قوانین مشابه سایر دانش آموزان تعیین می شود. در صورت اختلاف نمرات یک ربع، نیم سال یا سال، بین تمام پایه ها تعیین می شود و نمره نهایی به نفع فرزند تعیین می شود.

نکات مهم

در کلاس های اول مدارس روسیه، طبق استانداردهای جدید فدرال، از آموزش بدون کلاس استفاده می شود.

هنگام برگزاری دروس اختیاری و انتخابی در سطوح متوسط ​​و ارشد، سیستم اعتباری انتخاب می شود.

گزینه ارزیابی در برنامه دوره نشان داده شده و مورد توجه دانش آموزان مدرسه و والدین آنها قرار می گیرد. همچنین از قبل توسط شورای آموزشی تایید شده است.

اگر یک رشته تحصیلی دفترچه راهنمای خاصی نداشته باشد، معلم می تواند کارهای خلاقانه را به عنوان آزمون به کودکان ارائه دهد. این سیستم برای دروس و دروسی که بیان نتیجه یادگیری با استفاده از مقیاس کلاسیک پنج درجه ای دشوار است مناسب است.

سرانجام

علیرغم تحولات نوآورانه ای که در سال های اخیر بر آموزش روسیه تأثیر گذاشته است، سیستم ارزیابی هنوز یک ابزار مؤثر در کار معلمان است. در طول درس، معلم یک نظرسنجی پیشانی، فردی انجام می دهد و در یک مجله الکترونیکی نمره می دهد.

در مورد آزمون ارزشیابی، ابتدا همه دانش‌آموزان از معیارهایی که براساس آن «اعتبار» تعلق می‌گیرد، مطلع می‌شوند. علاوه بر این، ممکن است به دانش‌آموزان سوالات آزمون داده شود که پاسخ‌های صحیح به آن‌ها این حق را می‌دهد که برای دوره مورد ارزیابی «اعتبار» دریافت کنند.

در حال حاضر بحث داغی بین موافقان و مخالفان نظام پنج نقطه ای سنجش دستاوردهای آموزشی دانش آموزان در جریان است. برخی از معلمان پیشنهاد می کنند که سیستم ارزشیابی در دبیرستان به طور کامل کنار گذاشته شود و آن را با تکالیف آزمایشی جایگزین کنند. علیرغم چنین پیشنهادات وسوسه انگیزی، آموزش و پرورش روسیه هنوز از یک گزینه پنج امتیازی برای ارزیابی دستاوردهای آموزشی دانش آموزان استفاده می کند.