Kart over konflikten og dens formål. Strukturelle komponenter i konflikten, dynamikken i konflikten. Konfliktkart Hva er et konfliktkart

De skjer ved hver sving. For noen er det en logisk forklaring, andre oppstår av ukjente årsaker, og forårsaker misforståelser på begge sider. Ved å henvende deg til kan du kreativt avsløre alle de skjulte motivene og sanne årsakene til enhver konflikt som har skjedd eller er under oppsikt.

konsept

Konfliktkartlegging er en psykologisk metode som hjelper til med å forstå årsakene til konfliktatferd og situasjoner. Denne metoden kalles kartografi, fordi all informasjon som kommer inn i hjernen kan bestilles i den, som land på et geografisk kart over verden.

Essensen av metoden

Konfliktkartleggingsmetoden består av flere stadier, som utføres ved hjelp av en grafisk representasjon av de analyserte dataene. Designet kan være alt fra et vanlig bord til et fargerikt oppsett. Du kan også velge mellom en vanlig notisblokk og en elektronisk editor.

Hvert av stadiene er rettet mot å identifisere de sanne årsakene til konflikten, formulere hovedproblemene, identifisere frykt og påstander. Dette bør på sikt føre til at konflikten blir løst.

En trinnvis og detaljert analyse vil hjelpe den ene siden til å forstå arten av deres oppførsel så klart som mulig og formidle den til den andre deltakeren i konflikten. Det samme er sant og omvendt - hvis motstanderen kan lykkes med å analysere de eksisterende problemene, vil han være i stand til å rasjonelt forklare dette for deg.

Hvordan kan konfliktkartlegging hjelpe?

Denne psykologiske teknikken er egnet for å løse en eksisterende konflikt, så vel som en brygging. Slike saker inkluderer situasjoner der spenningen til partnerne blir åpenbar, men så langt har ingen uttrykt sin misnøye og påstander. Det er et spørsmål om tid, en slags tidsinnstilt bombe. For å unngå ubehagelige konsekvenser, er det verdt i den innledende fasen å prøve å forhindre en nærmer seg konfliktsituasjon.

Også denne metoden brukes til å velge riktig løsning i en vanskelig livssituasjon. Eventuelle oppgaver og beslutninger som kan påvirke senere i livet forårsaker ofte tvil og usikkerhet. For å gjøre det riktige valget, kan du referere til denne metoden.

Analysen av konflikten ved hjelp av kartografimetoden kan utføres både av en person og med hjelp av alle som er involvert i den og er interessert i dens raske avslutning. Alle parters deltakelse vil bidra til å se nærmere på alle komponentene i konflikten. Mens en enkelt analyse bare kan skape gjetninger om hva som driver den andre personen.

Etappe én. Identifikasjon av hovedproblemet

Hvis årsakene ikke alltid er skjult på overflaten, er selve essensen av problemet vanligvis åpenbar. Til å begynne med er det verdt å gi uttrykk for det og gi det et navn på flere ord. Den innledende fasen er ikke designet for en dyp analyse av problemet, søket etter årsaker og løsninger. Selv om det ikke umiddelbart er mulig å identifisere klare vanskeligheter, kan du gå til en generalisert form, men prøv å være mer spesifikk.

Enhver livssfære kan tjene som eksempel på konfliktkartlegging i første fase. Hvis konflikten oppstår i et romantisk forhold, kan problemet kalles en «misforståelse». Hvis et ektepar slåss om rengjøring av huset, kan problemet betegnes som «fordeling av husarbeid». Hvis konflikten oppstår med sjefen på grunn av at han ikke gir deg et mer seriøst og meningsfylt prosjekt, kan problemet høres ut som «usikkerhet i faglig kompetanse».

Etappe to. Identifikasjon av involverte personer

Det er nødvendig å identifisere hver person som er relatert til konflikten. Det kan være enten én person eller en hel gruppe mennesker. Hvis antallet er imponerende, for enkelhets skyld, kan alle deles inn i kategorier, avhengig av betydningen av hver person.

For eksempel kan kartografien av en pedagogisk konflikt på dette stadiet omfatte flere grupper. Konflikten kunne ha oppstått både ved feil av bare to lærere, og med deltagelse av utenforstående. Disse kan omfatte studenter eller leder for utdanningsinstitusjonen. I dette tilfellet bør alle deltakere deles inn i kategorier: hovedpersonen er en annen lærer, sekundære personer er direktøren og studenter. Det er verdt å signere hvert medlem av gruppen om nødvendig.

Etappe tre. Definisjon av behov

På dette stadiet av konfliktkartlegging er det nødvendig å identifisere behovene og tvilen til hver enkelt interessent angående det aktuelle problemet. Hver person kan ha forskjellige behov, de inkluderer: ønsket om å bli hørt og anerkjent, karrierevekst, respekt fra kolleger, gjensidig forståelse med sine kjære, interessante aktiviteter, å motta en pris, og generelt alt som på en eller annen måte har verdi og betydning for en enkelt person.

For å finne ut behovene til hver enkelt deltaker, er det verdt å stille følgende spørsmål:

• Gitt den nåværende situasjonen, hva er dine behov?
• Hva vil du?
• Hva mangler du fortsatt?

Etter hvert spørsmål som har et svar, spør:

• hvorfor vil du ha det?
• For hva?

Når behovene til hver deltaker er identifisert, er det verdt å lære om frykten ved å stille spørsmål:

• Hva er det som forvirrer deg?
• Hva er du redd for?
• Og hvorfor?

Hvert identifisert behov og bekymring bør registreres i den aktuelle kolonnen.

Etappe fire. Analyse av utført arbeid

Når de befinner seg i siste fase av konfliktkartlegging, merker mange at opplevelsene eller behovene er like for begge deltakerne, selv om det ikke er én person, men en hel gruppe. Eventuelle lignende svar må fremheves, dette vil gjøre det klart at begge motstridende parter er i stand til å forstå hverandre.

• Vær oppmerksom på hva som har blitt ny informasjon for deg, tidligere ukjent.
• Finn felles behov som vil fungere som fotfeste.
• Fremhev lignende interesser og verdier som deles av alle interessenter.
• Finn punkter som kan endres på en positiv måte, som til slutt vil føre til samtykke fra begge personer.
• Oppsummer individuelle verdier til en felles interesse. For eksempel trenger en leder en daglig plan som skal fullføres, og en ansatt trenger friluftsliv for å fylle på med energi. Begge disse øyeblikkene kan kombineres på én arbeidsdag.
• Fremhev de mest problematiske områdene i konflikten ved å vurdere og gi uttrykk for alle slags alternativer for å løse dette problemet.
• Vær oppmerksom på de behovene og tvilene som kommer som en overraskelse for deg. Tenk på hva du kan gjøre med dem.
• Bestem belønningen som begge parter vil motta hvis konflikten er løst. For eksempel, hvis mannen slutter å røyke i leiligheten, vil luften bli renere og mer velduftende.

Analyser hvert mottatt svar, diskuter det og alternativene for en løsning med en annen interessert part.

For å løse konflikten må den først analyseres, dvs.:

forstå hva som skjer;

Finn ut konfliktens natur;

For å løse en konflikt.

X. Cornelius og S. Fair foreslo å bruke "konfliktkartet" til dette

Kartet hjelper oss å se og analysere det vi rett og slett kan ignorere. Folk som skal reise, sørg for å ta med seg et kart. Det er det samme i konflikt: kartet vil bidra til å lette løsningen.

Dens essens er som følger:

Definer konfliktproblemet i generelle termer. Beskriv problemet i én setning. Ikke prøv å umiddelbart finne en vei ut, bare fokuser oppmerksomheten på det viktigste. Prøv å ikke uttrykke problemet i polare termer, dette vil gi deg muligheten til å vurdere alternativer for å løse problemet bredere.

Finn ut hvem som er involvert i konflikten (individer, grupper, avdelinger eller organisasjoner);

Identifiser de sanne behovene og bekymringene til hver av hovedaktørene i konflikten. Det er kjent at følgende i enhver konflikt ofte skjer: en person presenterer ett problem (enten det som dukket opp under armene, eller det som ser "vakkert ut"), mens innerst inne er problemet helt annerledes. Det er viktig å finne ut den sanne motivasjonen bak deltakernes posisjoner i denne saken. Folk vil ha det som tilfredsstiller deres behov og unngå det som kommer i veien.

Behov. I vid forstand er dette alt som er viktig for en person. Du kan stille et ledende spørsmål for å hjelpe med å identifisere behovet til samtalepartneren: "Tror du at jeg bør gjøre det og det. Hva vil det gi deg?" Svaret på dette spørsmålet kan gi informasjon om en persons uuttalte behov.

Frykter. De er også veldig viktige å vurdere. Frykten vår er både rasjonell og irrasjonell. Men det gjør dem ikke mindre viktige. Og når du anerkjenner frykten, kan du allerede jobbe med den. For eksempel hvis en person sier at han ikke tolererer respektløshet, i stedet for at han trenger respekt. Så hva er folk redde for?

Ydmykelse.

Feil.

Finansiell kollaps.

Å bli avvist eller uelsket.

Mister kontrollen over situasjonen.

Ensomhet.

Kritikk og fordømmelse.

Å miste jobben.

Manglende evne til å sørge for levebrød og familier.

Kjedelig arbeid.

Frykt for å måtte begynne på nytt.

List opp behovene og bekymringene til alle parter. På dette stadiet er det nødvendig å bare jobbe med disse kategoriene, og ikke gi ferdige svar. Det er viktig at svar identifiserer reelle behov og bekymringer. Dette kartet kan brukes som et verktøy for å håndtere konflikter. Uansett er konflikten mye lettere å forebygge enn å håndtere den. Lignende kort kan brukes:

Når du legger planer;

Når det oppstår vanskeligheter på jobben;

Som forberedelse til forhandlinger;

På planleggingsmøter.

I alle fall lar kartet deg se de reelle utsiktene for utviklingen av situasjonen. Bruk det på gjeldende situasjoner. Å identifisere et problem hjelper deg å tenke på det og på en eller annen måte løse det. Bestem hvilke behov som skjuler seg bak kravene til folk. Når du arbeider med kartet, se etter "fellespunkter": felles interesser, felles behov. Dette er bare faktorene som kan bli en felles plattform i fremtiden.

Mennesker i en konfliktsituasjon oppfører seg som kjent annerledes. Forskere har identifisert seks hovedmotiver som folk samhandler med:

1 Motivet for å maksimere den totale gevinsten (eller motivet for samarbeid).

2 Motivet for å maksimere egen vinning (eller individualisme).

3 Motivet for å maksimere den relative gevinsten (konkurranse).

4 Motivet for å maksimere en annens gevinst (altruisme).

5 Motivet for å minimere gevinsten til en annen (aggresjon).

6 Motivet for å minimere forskjeller i utbetalinger (likestilling).

Hvis motivene for kommunikasjon sammenfaller eller naturlig utfyller hverandre, vil kontaktene til slike mennesker være mest vellykkede. Det er åpenbart "tap", fra synspunkt av suksess for kommunikasjon, motiver for atferd. Her kan man selvsagt trekke frem aggresjon og individualisme, som ignorerer en kommunikasjonspartners interesser. I samsvar med motivene er det mulig å skille ut trekk ved atferdsstrategien.

Å tegne et slikt kart, ifølge eksperter, vil tillate:

1 begrense diskusjonen til visse formaliteter, som vil bidra langt i å unngå overuttrykk av følelser, ettersom folk kan beherske seg under kartlegging;

2 å skape en mulighet for felles diskusjon av problemet, å uttrykke for folk deres krav og ønsker;

3 forstå både ens eget ståsted og andres ståsted;

4 å skape en atmosfære som lar en se problemet gjennom andre menneskers øyne og anerkjenne meningene til folk som tidligere trodde at de ikke ble forstått;

5 velge nye måter å løse konflikten på.

Men før du går videre til å løse konflikten, prøv å svare på følgende spørsmål:

Ønsker du et gunstig resultat;

Hva må du gjøre for å bedre kontrollere følelsene dine?

Hvordan ville du føle deg i stedet for de motstridende partene;

Er det nødvendig med en mekler for å løse konflikten;

I hvilken atmosfære (situasjoner) folk kan åpne seg bedre, finne et felles språk og finne frem til sine egne løsninger.

Konflikter er integrert del av menneskelivet.

Evnen til å oppføre seg kompetent under ugunstige omstendigheter er nøkkelen til fred og selvtillit.

Av denne grunn er det nyttig for enhver person å studere eksempler på hva konfliktsituasjoner kan være og hvordan de kan løses.

Hvordan unngå konflikt mellom lærer og elev? Lær om det fra oss.

Konseptet og psykologien til konfliktologi

- hva det er? Kort sagt, dette er sammenstøt av interesser, meninger og synspunkter.

Som følge av konflikten oppstår det en krisesituasjon der hver deltaker i konflikten søker å påtvinge den andre siden sitt ståsted.

En ustoppelig konflikt kan føre til åpen konfrontasjon, hvor tvistegjenstanden henvises til bakgrunnen og partenes ambisjoner kommer i forgrunnen.

Som regel, som et resultat av konflikten, er det ingen tapere og vinnere, siden alle deltakere bruker energi og som et resultat ikke mottar positive følelser.

spesiell fare representerer indre konflikter, når en person plages av motstridende tanker og ønsker som river ham fra hverandre. Langvarige tilstander av indre konflikter ender ofte i depresjon og nevrose.

En moderne person må være i stand til å gjenkjenne den nye konflikten i tide, ta kompetente skritt for å forhindre vekst av konflikten og eliminere den på begynnelsen.

Hvis konflikten likevel ikke umiddelbart kan slokkes, er det nødvendig å kunne bygge en korrekt og håndtere konflikter godt med minimale tap.

Hvordan oppstår det?

Som et resultat av en rekke studier ble det fastslått at de fleste konflikter oppstår uten deltakernes tilsvarende intensjoner.

Ofte reagerer mennesker ufrivillig på konfliktogener til andre mennesker, eller de er selv en kilde til konfliktogener, som et resultat av at en stressende situasjon oppstår.

konfliktogener- ord, handlinger, handlinger som fører til konflikt. De oppstår når deltakerne har noen psykiske problemer, eller brukes målrettet for å nå sine mål.

De fleste konfliktogene manifesterer seg av følgende grunner:

• tørst etter overlegenhet. Ønsket om å bevise sin verdi;
• aggressivitet. Opprinnelig aggressiv oppførsel mot andre mennesker, forårsaket av en negativ følelsesmessig tilstand;
• egoisme. Streber etter å nå dine mål for enhver pris.

Hvordan oppstår konflikter? Sanne årsaker og løsninger:

Populære metoder for å løse situasjonen

De mest effektive strategiene som oftest brukes i praksis for konflikthåndtering er:

Om måter å løse konflikter på i denne videoen:

Oppløsningsmetoder

Fra et vitenskapelig synspunkt er det spesifikke metoder for å løse konflikter:

Strukturell

Oftest brukt i det profesjonelle feltet. Disse inkluderer:

konstruktive

Hvordan motstå aggresjon og lykkes med å løse konflikten? Lignende måter å løse konflikter på er mer brukt i kommunikasjon.

For å lykkes med å løse situasjonen ved hjelp av konstruktive metoder, er det nødvendig å danne en adekvat oppfatning av situasjonen blant deltakerne, ordne dem for åpen samhandling, skape en atmosfære av velvilje og tillit, i fellesskap bestemme roten til problemet.

Designstiler inkluderer:

Integral

Lar hver side føle seg som en vinner. En lignende effekt oppnås når partene blir enige om å forlate sine opprinnelige standpunkter, revurdere situasjonen og finne en løsning som tilfredsstiller alle.

Metoden kan kun anvendes dersom partene i tvisten viser fleksibilitet i tenkning og evne til å tilpasse seg nye forhold.

Kompromiss

Den mest fredelige, modne måten løsning av situasjonen.

Partene vedtar gjensidige innrømmelser for å eliminere de negative faktorene som forårsaket tvisten.

Slik oppførsel av mennesker gjør det mulig ikke bare å fredelig løse nye motsetninger uten fordommer for noen men også for å bygge langsiktige kommunikasjonsrelasjoner.

Vei ut av konflikten

Hvordan komme seg ut av konfliktsituasjoner? For å komme ut av en vanskelig situasjon du må ta følgende trinn:

1. Slutt å bruke ord eller gjøre handlinger som provoserer en negativ respons fra motstanderen.
2. Ikke reager på slik oppførsel fra samtalepartnerens side.
3. Vis hengivenhet mot en annen person. Du kan gjøre dette ved hjelp av gester, ansiktsuttrykk, ord. Smiler, klapper på skulderen, rister hender, bruker høflige fraser - alt dette bidrar til å jevne ut tvister.

   Samtalepartneren får umiddelbart en positiv holdning og situasjonen er snart løst.

Eksempler på konfliktsituasjoner

I samfunnet

Det er best å løse med konstruktive metoder.

For eksempel kan naboene til en bygård komme i konflikt om fordeling av parkeringsplasser på tunet.

Noen naboer vil insistere på organisering av tydelige markeringer, i henhold til hvilke hver bil er tildelt en bestemt parkeringsplass. Øvrige leietakere vil gå inn for muligheten for gratis tilrettelegging av biler.

I denne situasjonen de mest effektive metodene for å løse en tvist vil være å bygge en dialog, felles løsning av situasjonen gjennom kompromiss.

Det er nok at beboerne organiserer et møte og tar vedtak på det at en del av arealet på gårdsplassen er avsatt til individuell parkering, mens den andre delen gjenstår for tilhengerne av vilkårlig parkering.

Mellom ansatte

Det er bedre å løse strukturelle metoder.

For eksempel kan ansatte i samme team komme i konflikt ifm manglende evne til å samarbeide i samme retning.

Hver definerer for seg selv en rekke ansvarsområder, som ikke er godkjent av hans kollega. Resultatet er fremveksten av en konfliktsituasjon og ineffektiviteten til felles arbeid.

Lederen for de ansatte som er involvert i tvisten må anvende metodene for å avklare kravene, sette mål og tildele godtgjørelse.

Hver ansatt vil bli forklart prinsippet for hans arbeid, et klart utvalg av jobbansvar. Foran kolleger felles mål vil bli satt, når de vil motta den lovede belønningen (bonus, forfremmelse osv.).

Hvordan løse konflikter riktig? Finn ut av videoen:

Fullføringsskjemaer

Hva er formen for slutten på konflikten? En interessekonflikt kan fullføres som følger:

1. Tillatelse. Forutsetningene kan være partenes ønske om å avslutte tvisten og ikke komme tilbake til den i fremtiden. For den endelige løsningen av konflikten kan det kreve involvering av tredjeparter. Dette gjelder spesielt innen profesjonelle relasjoner.
2. demping. Tvisten kan opphøre å være relevant for en av partene, eller for alle deltakerne i prosessen. I det første tilfellet finner ikke den andre siden et svar på sine egne ord og handlinger og blir tvunget til å avslutte konflikten. I det andre tilfellet bestemmer partene samtidig at de ikke ønsker å fortsette tvisten på grunn av tretthet, slutt på argumenter, tap av interesse for tvistegjenstanden mv.

   Denne typen slutt på konflikten er ikke alltid tilfelle, siden når en ny stimulans oppstår, kan tvisten gjenopptas med fornyet kraft.

3. Bosetting. Partene kommer til et kompromiss, kommer til gjensidige avtaler. Som et resultat blir tvisten løst gjennom konstruktiv dialog og effektiv mellommenneskelig interaksjon.
4. eliminering. Grunnlaget for konflikten er eliminert, transformert, modifisert, etc. Tvisteemnet opphører med andre ord å være aktuelt på det nåværende tidspunkt og faktumet om en interessekonflikt forsvinner automatisk.
5. Vokser inn i en ny tvist. Uforklarlige motsetninger på ett spørsmål kan bli en kilde til nye konflikter som genereres av den primære tvisten. Spesielt ofte observeres en lignende effekt når en bemerkning fra en av ektefellene om et spørsmål utvikler seg til en gjensidig utveksling av bebreidelser.

Fullføring er ikke alltid en løsning

Betyr slutten på en konflikt alltid at den løses? Det er viktig å ikke forveksle konseptet om slutten av en konfliktsituasjon med løsningen.

Slutt på konflikten- dette er tidspunktet for slutten av handlingene til partene på det nåværende tidspunkt, avslutningen av tvisten av forskjellige årsaker (demping, utvikling til en ny tvist, etc.)

Å fullføre en tvist nå garanterer ikke at det vil skje vil ikke vises igjen etter en stund. Dette skyldes at kilden til konflikten ikke deler seg noe sted, og partene har ikke kommet til noe resultat.

Konfliktløsning innebærer bevisst bruk av metoder og teknikker rettet mot å rette opp den negative situasjonen som har oppstått.

Den løste konflikten lar partene forsone seg og ikke lenger gå tilbake til tvistens gjenstand.

Dermed kan det oppstå konflikt i alle områder av menneskelivet. som et resultat av konflikten mellom hans interesser og andres interesser.

Det er mange måter å komme seg ut av konflikt på. Det er viktig å kunne sette dem ut i livet før situasjonen har beveget seg til et alvorlig nivå.

Hvordan kommunisere med andre mennesker hvis du har forskjellige synspunkter på noen problemer med dem, i denne videoen:

Beskrivelse av konfliktsituasjonen i salgsavdelingen til Mirage LLC når det gjelder servicerelasjoner mellom avdelingsleder og en nyansatt. Tegne et kart over konflikten og utvikle et sett med tiltak for å regulere den i perioden med forskning og løsning av situasjonen.

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Vert på http://www.allbest.ru/

MOSKVA STATE REGIONAL

UNIVERSITET

INSTITUTT FOR ØKONOMSTYRING OG LOV

DET ØKONOMISKE FAKULTET

Institutt: "Samfunnsvitenskap og offentlig administrasjon"

TEST

disiplin: "Konfliktologi"

om emnet: "Kart over en konfliktsituasjon i en organisasjon på eksemplet med Mirage LLC"

4. års student av 41 studiegrupper

Alekseev Vasily Vyacheslavovich

Situasjonen ved Mirage LLC

Den aktive salgsavdelingen i organisasjonen består av 6 personer. Leder av avdelingen er Ekaterina Alexandrovna Semenova, en ung kvinne, 30 år gammel, som har jobbet i denne organisasjonen i lang tid, ikke helt vellykket, men taklet sine plikter.

For ikke så lenge siden (omtrent seks måneder) begynte en ny ansatt i avdelingen - Lukina Ludmila Ivanovna. - en ung, pen kvinne, hennes ankomst ble møtt ganske vennlig av alle ansatte på avdelingen. Aktiv, lett med på laget, tar alltid initiativ, ambisiøs.

Avdelingslederen tok seg av den nye medarbeideren på en vennlig måte i noen tid, men så skjedde et vendepunkt i forholdet deres, og av årsaker ukjente for Lukina, ble forholdet kraftig forverret. Semenov. hun begynte å stadig finne feil med nykommeren, og prøvde å ydmyke henne som person, tillot henne ikke å jobbe i fred. For Samokhina oppsto spørsmålet: hva skal jeg gjøre og om jeg skal jobbe i en bueavdeling?

Kolleger på jobb utad reagerte ikke på noen måte på situasjonen. Av natur er Semenova en ganske dominerende person, har lenge vært i en lederposisjon.

La oss lage et kart over denne konflikten (fig. 1).

Figur 1. Et eksempel på et konfliktkart

Deltakerne i denne konflikten er: Semenova, Lukina og ansatte ved avdelingen. Hovedproblemet ligger i forholdet mellom sjefen og den underordnede. Behovene og bekymringene til hver av partene er presentert i fig. en

Vi trekker en konklusjon om grunnlaget for motsetningene eller temaet for konflikten.

Emne: Semenovas alvorlige bekymring for at stillingen hans kan bli erstattet av en underordnet ansatt i Lukinas person (siden hun, selv om hun er en ganske ny ansatt, gjør en utmerket jobb med sine arbeidsoppgaver, og initiativet som vises, bringer positive resultater, i arbeidet til ikke bare organisasjonen, men også teamet.), samt tap av omdømme i møte med underordnede, på grunn av svært nære vennlige forhold til Lukina, og derfor frykten for å miste makt. Lukina revurderte heller ikke sitt syn på arbeid, selv etter ganske veltalende hint fra avdelingslederen.

Mange fagpersoner involvert i konfliktløsning vet profesjonelt at prosessen med konflikthåndtering avhenger av mange andre faktorer, hvorav mange er vanskelige å kontrollere. For eksempel individets syn, motiver og behov til individer, grupper, miljøfaktorer. De rådende stereotypiene, ideene, fordommene, fordommene, hvis de ikke blir tatt hensyn til i ledelsen, kan noen ganger oppheve innsatsen til de som utvikler beslutninger. Avhengig av type konflikt kan ulike tjenester engasjeres i søken etter løsninger: ledelsen i organisasjonen, medlemmer av teamet, personalledelsestjenesten, avdelingen for psykolog og sosionom, fagkomiteen, streikekomiteen. , politiet og domstolene.

Andre faktorer kan deles inn i 3 grupper:

1. Faktorer som bidrar til utviklingen av negative følelser i forholdet mellom partene. Disse inkluderer konfliktogene personlighetstrekk ved atferd (for eksempel egoisme, aggressivitet, pedanteri, ubehagelige manerer, uforenlighet mellom manerer, synspunkter, kulturer, erfaringer osv.). I vårt eksempel er dette Semenovas autoritarisme, rigiditet og kritiske holdning, mens Lukinas overholdelse av prinsipper og nektet å adlyde en direkte overordnet, ønsket om å fullføre oppgaver selvstendig.

2. Faktorer som reduserer evnen til logisk å forstå innholdet i konflikten, d.v.s. hvorfor de ikke utvekslet synspunkter om situasjonen og ikke jobbet den logisk, og bestemte veier ut av situasjonen. Vi har denne mangelen på Semenovas ønske om å delta i diskusjoner med sin underordnede, og dermed innrømme at hun er en taper, mens Lukinas er oppfyllelsen av hennes plikter, omgå hennes direkte veileder, og noen ganger åpent vise alle at det er hennes måte å løse problemet på. problem som er riktig, og dermed tråkker sjefen i øynene til hele avdelingen.

3. Typiske vanskelige situasjoner der en kollisjon oppstår (atferdsfaktorer). I vår situasjon er dette irritasjonssituasjoner for Semenova, når Lukina tar initiativ til utførelsen av oppgaver som er formmessig felles for alle ansatte.

Videre løsning av konflikten er eliminering, helt eller delvis, av årsakene som ga opphav til konflikten, eller en endring i målene til deltakerne i konflikten, da er det arbeid for å eliminere konfliktens tema, tar hensyn til handlinger som blokkerer virkningen av andre faktorer.

Løsning blir mulig først når 3 betingelser er oppfylt som skaper mulighet for konflikthåndtering:

1. Å ha en objektiv analyse av konflikten

2. Evnen til å aktivt påvirke konflikten kreativt

3. Tilgjengelighet av ledelsesressurser

Den første betingelsen krever tid for å oppfylle den. Dette betyr at ledelse uten analyse blir mindre effektiv, eller bare skaper inntrykk av konflikthåndtering, men faktisk setter konflikten inn i en latent tilstand, og bevarer grunnlaget. For å forbedre kvaliteten på styringen kan du ikke starte denne prosessen uten å forske.I denne perioden blir det kun regulering som kan begrense dynamikken i konfliktens utvikling.

situasjon konflikt holdning sjef ansatt

Konflikthåndtering under studiet av situasjonen

I vårt eksempel ser vi at Lukina med sin arbeidserfaring kan bli en nyttig medarbeider, men den nye trenden i Semenovas oppførsel kan føre til oppsigelse. Vi begynner å klare oss. Semenov er preget av autoritarisme, stivhet og en kritisk holdning, Lukin er arrogant, høye ambisjoner og ønsket om å fullføre oppgaver uavhengig. For at de skal bli mer oppmerksomme sammen og ta hensyn til særegenhetene ved hverandres oppførsel, må samspillet deres innledes med et intervju om deres psykologiske egenskaper. Ved å bruke teknikkene for konstruktiv kritikk basert på det positive, fokuserer vi oppmerksomheten deres på behovet for å finne en tilnærming til hverandre, under hensyntagen til deres psykologiske egenskaper. Mellommannen må sette dem opp for følgende handlinger. Lukina bør være forberedt på å vise sin evne til å jobbe sammen med lederen, respekt for sjefens erfaring og status, og deretter diskutere innholdet i feilene med henne i en pervers samtale, henholdsvis Semenova, for å oppmuntre Lukinas ønske om aktivt arbeid, og å etablere arbeid i par, ved å ta i bruk erfaringen til en underordnet.

I vår situasjon bør en dialog finne sted mellom Semyonova og Lukina, som forsterker de nye retningslinjene som ble nådd med mekleren. Gitt deres inkompatibilitet, er det ønskelig å gjennomføre den siste samtalen i nærvær av en mellommann, under hensyntagen til demonstrasjonen av deres ønske om å inngå kompromisser i bytte for gjensidig vurdering av deres egne krav. Og dette for Semenova er en oppmerksom holdning til reglene for å utføre arbeid for alle ansatte, erklært av myndighetene, og for Lukina, oppmerksomheten til sjefen eller mentoren til hennes misforståelse og muligheten til å motta rettidig råd i riktig, ikke- frekk form. I denne samtalen må begge verbalt fikse kommunikasjonsreglene i slike situasjoner.

I vårt eksempel ser organisatoriske og ledelsesmessige tiltak for å forhindre slike konflikter i organisasjonen slik ut:

Semenova arbeidet ikke for å etablere relasjoner med sin underordnede, og gjorde ikke forsøk på å etablere felles arbeid. Hun kunne enten selv utføre oppgavene til en mentor-konsulent, eller delegere denne myndigheten til en av de ansatte. Jeg kunne finne et kontaktpunkt med Lukina, diskutere hennes videre karrierevekst i organisasjonen. Forebyggende arbeid med tilpasning bør bestå av tiltak som inneholder sosio-emosjonell og faglig tilrettelegging.

Vert på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Atferdsregler i en konfliktsituasjon, metoder for å komme seg ut av den

Konfliktbegrepet som en skjult eller åpenlys konfrontasjon av partene. Atferd i en konfliktsituasjon: holdning til initiativtaker til konflikten, positiv formulering av en akutt situasjon, emosjonell utholdenhet. Vei ut av konflikt: vold, separasjon, forsoning.

presentasjon, lagt til 17.03.2016

Konsept, funksjoner, klassifisering og årsaker til konflikt. Grupper av arbeidere etter forpliktelse til konflikter. Organisatoriske, sosiokulturelle, psykologiske metoder for ledelse. Situasjonsanalyse, strukturelle metoder og mellommenneskelige stiler for konfliktløsning.

semesteroppgave, lagt til 19.04.2011

Konfliktløsningsteknologi

Analyse av en konkret konfliktsituasjon i organisasjonen, sosiopolitisk konfliktsituasjon i regionen. Bevaring av arbeidspotensialet til teamet. Analyse av systemene for arbeidsforhold, konflikter mellom ledere av bedrifter og ansatte.

test, lagt til 21.07.2009

Lederens rolle i konflikthåndtering

Klassifisering av typer konflikter i organisasjonen, kjennetegn ved hovedmetodene for løsning. Analyse av konfliktsituasjonen på eksemplet med JSC "Brest Dairy Plant". Generelle kjennetegn ved organisasjonen. Lederens rolle i konfliktløsning.

semesteroppgave, lagt til 29.12.2014

Analyse av ulike konfliktforebyggende metoder og deres bruk i en konkret konfliktsituasjon

Teoretiske aspekter ved konflikten og dens forebygging. Praktisk bruk av konfliktforebyggende metoder. Analyse av en konkret konfliktsituasjon i organisasjonen og måter å forebygge den på. Midler som vil forhindre utvikling av konflikt.

semesteroppgave, lagt til 13.01.2011

Konflikter og deres løsninger

Beskrivelse av metoder og strategiske virkemidler for å løse konfliktsituasjoner. Rasjonell-intuitiv modell for å mestre en konfliktsituasjon. Anvendelse av strategier og metoder for å utvikle en atferdsmodell i en konfliktsituasjon.

semesteroppgave, lagt til 07.05.2007

Løsning av konflikter i arbeidskollektiver

Arten av forekomsten og måter å løse konfliktsituasjonen på i arbeidskollektivet til OOO PSE "Polad". Tilstedeværelsen og typen konflikt i den analyserte virksomheten. Utvikling av tiltak rettet mot å løse konflikten og beregne den økonomiske effekten.

avhandling, lagt til 08.04.2008

Konfliktsituasjoner og måter å løse dem på i organisasjonen

Generell definisjon av konflikt, dens typer og modeller i teamet. Typer menneskers oppførsel i en konfliktsituasjon, handlingene til en leder for å løse tvister. Bestemmelse av måter å løse og gå ut av konfliktsituasjoner i prosessen med omorganisering av institusjonen.

avhandling, lagt til 24.11.2012

Forbedre konfliktforebyggingsprosessen i organisasjonen

Typer konflikter og årsaker til den. Modell av konfliktsituasjonen og metoder for løsning. En empirisk studie av årsaker til konflikt og atferdsstrategier. Tiltak for å forhindre konflikter på eksemplet med handelsorganisasjonen til butikken "Eva".

semesteroppgave, lagt til 06.12.2012

Løsning av en konfliktsituasjon på eksemplet med bedriften "Galaktika-Press"

Konsept, objekt, emne og metoder for konfliktforskning. Klassifisering, elementer, årsaker, funksjoner, dynamikk i konflikten. før-konflikt situasjon. Opprinnelse (hendelse), utvikling (eskalering), fullføring (løsning) av konflikten. post-konflikt periode.

semesteroppgave, lagt til 28.10.2008

Sammenheng mellom måter å oppføre seg på i konflikt og følelsesmessige egenskaper hos ektefeller

1.1 Konfliktbegrepet.

Konflikt i organisasjonen

1.1 Definisjon av konflikt

Minner om konflikter fremkaller som regel ubehagelige assosiasjoner: trusler, fiendtlighet, misforståelser, forsøk, noen ganger håpløse, for å bevise sin sak, harme.

Et eksempel på et konfliktkart

Som et resultat var det en oppfatning om at konflikt alltid er et negativt fenomen ...

Konflikter og metoder for deres regulering

1.1 Definisjon av konflikt

Hva er konflikt? Det er ulike definisjoner av konflikt, men alle understreker tilstedeværelsen av selvmotsigelse, som tar form av uenigheter når det kommer til menneskelig interaksjon ...

Funksjoner ved konfliktatferd til ektefeller

1.3 Konfliktbegrepet.

Det spesifikke ved ekteskapelig konflikt

På nivå med dagligdagse ideer brukes ordet "konflikt" ofte i samme rad med slike ord som "krangel", "uenighet", "misforståelse", "spenning", "tiff" ...

Konsekvenser av konflikter i det militære kollektivet

1.2 Årsaker til konflikten, hovedstadiene i flyten og strukturen i konflikten

For å forstå essensen av konflikten, og deretter effektivt løse den, er det først og fremst nødvendig å fastslå årsakene til konflikten.

Siden du kjenner årsakene til dette eller det fenomenet ...

Psykodiagnostikk i yrkesrådgivning

2.6 Metodikk "Kart over interesser"

For å gjennomføre studien må du "interesser" - et spørreskjema med 174 spørsmål som gjenspeiler orienteringen av interesser i 39 aktivitetsområder; en liste over svar, som er en matrise av pi-linjer og tjueni kolonner ...

Psykologisk diagnostikk av personlighetssfæren til en tenåring med avvikende oppførsel

Psykologisk kart over eleven

Generell informasjon: Fullt navn: Klimov Andrey Vasilyevich Klasse: 8 "B" MOU ungdomsskole nr. Alder: 14 år gammel.

Fødselsdato: 23.09.1992 Kjønn: Mann Familiemedlemmer: far Vasily Pavlovich, 39 år, høyere teknisk utdanning, ingeniør; mor Marina Nikolaevna

Psykologiske og pedagogiske faktorer ved konflikter i ungdomsårene

1.6. Konfliktens essens; faktorer som påvirker fremveksten av konflikt; konsekvenser av konflikter

Studier har vist at til tross for personlighetsforskjeller, utvikler forholdet mellom gutter og foreldre seg i de fleste tilfeller ganske harmonisk (Stefanko, 1984).

2.2.2 Kart over A.E. Golomshtok, modifisert av G.V. Rezapkina

Kort tolkning: Teknikken brukes til karriereveiledning og ansettelsesformål.

Den kan brukes til å undersøke både tenåringer og voksne. Denne testen anbefales også for karrierebyttere. Metode A.E ...

Selvrapporterte tilbøyeligheter

2.2 Metodikk "Kart over egenvurdering av tilbøyeligheter"

Kartet er rettet mot å identifisere tilbøyeligheter, som inkluderer: intellektuell, kunstnerisk, musikalsk, tilbøyelighet til vitenskapelig arbeid, litterær, kunstnerisk og teknisk.

INSTRUKSJON. Oppgaven er å…

Sosiostyringsmekanismer for å løse konflikter i en liten pedagogisk gruppe på eksemplet med en ungdomsskole

1.1.1 Problemet med å studere konflikten. Definisjon av begrepet konflikt

Problemet med å studere konflikter har vært av interesse for forskere og tenkere i mange århundrer og til og med årtusener.

De første forsøkene på å forstå konflikter dateres tilbake til antikken. Så…

Typer konfliktpersonligheter

1.1 Typologi av konflikt, årsaker til konflikt

Kilder (årsaker) til konflikter er motsetninger som oppstår mellom mennesker, grupper, organisasjoner osv.

Kildene til konfliktsituasjoner er forverrede motsetninger, uoverensstemmelser mellom synspunkter, mål, tilnærminger ...

Tradisjonelle og nye måter for konfliktløsning (mekling)

6. Kart over konflikten

For å løse konflikten må den først analyseres, dvs.: - for å forstå hva som skjer; - finne ut konfliktens natur; - å løse en konflikt.

X. Cornelius og Sh...

Konflikthåndtering

II. Strukturen i konflikten.

1.1. Definisjon av konflikt. Som mange begreper i ledelsesteori har konflikt mange definisjoner.

I psykologi forstås konflikt som "et sammenstøt av motsatt rettede mål, interesser, posisjoner ...

Kjennetegn på konflikter i militære kollektiver og måter å løse dem på

1. Konflikt, trekk ved konflikten, sosiopsykologiske kjennetegn ved konflikten

Konfliktkartografi

x. Cornelius, S. Fair

Forfatterne har ikke som mål å teoretisere om oppløsning, men foreslår et nytt gevinstbegrep som ikke innebærer et tap for den andre siden. Målet deres er å vise at ethvert forhold kan være gjensidig fordelaktig.

Dette verket, utgitt i 1989, er et resultat av forfatternes praktiske arbeid med å bygge relasjoner mellom mennesker og organisasjoner. Seminarene deres om konfliktløsning, mekling og forhandlinger er velkjente i Australia, der Australian United Nations Association i 1986, kalt International Year of Peace, grunnla konfliktløsningsorganisasjonen som en del av sitt fredsprogram.

dens oppgave er å utvikle og implementere konfliktløsningsferdigheter for effektiv anvendelse i privatlivet, på jobben, i internasjonale relasjoner. "For å oppnå fred i verden," mener forfatterne, "må man først lære hvordan man løser konflikter i det personlige livet."

Gjengitt fra: Cornelius X., Fair Sh.

Alle kan vinne. - M.: Stringer, 1992.

Har du noen gang taklet et problem som har fått deg til å føle dette:

• Jeg er forvirret. Jeg kan ikke finne ut hva som skjer.
• Jeg sitter fast. Jeg ser ingen vei ut av problemsituasjonen.
• Det er for mange samvirkende faktorer. Hvor begynner jeg?
• Jeg kjente at noe annet var på gang, men jeg visste ikke hva.
• Situasjonen er håpløs - vi var bare ikke enige!
• Hvilken uoppmerksomhet!

  Hvordan kan en person oppføre seg slik?

I slike øyeblikk må du ty til ... konfliktkartlegging. Kartet gir oss et klart bilde av hvordan ting er ordnet i forhold til hverandre; det gir oss også muligheten til å se mye som ellers kunne unngå vår oppmerksomhet. Derfor, før du skynder deg til angrepet, tegn et kart over konflikten.

Du kan gjøre dette privat, med en nær venn, med andre parter i konflikten og, mest nyttig, i spesielle møter for å finne løsninger.

Husker du historien om appelsinen i kapittel 2 og viktigheten av å gå tilbake til spørsmålet om behovene til hver enkelt deltaker i konflikten for å finne løsninger på en vinn-vinn-basis?

Kartet kan hjelpe deg å gjøre nettopp det. dens verdi ligger i dens ryddige, systematiske tilnærming til problemet.

Trinn 1. Hva er problemet

Beskriv problemet i generelle termer.

På dette stadiet er det ikke nødvendig å gå dypt inn i problemet eller prøve å finne en vei ut av det.

Hvis spørsmålet for eksempel gjelder det faktum at noen på jobben ikke "trekker i stroppen" sammen med alle andre, kan det vises under den generelle overskriften "Belastningsfordeling". Hvis det er et sammenstøt av personligheter og manglende tillit, kan problemet gjenspeiles i overskriften «Kommunikasjon».

I en familie kan et problem med oppvask eller rot på barnerommene gjenspeiles i overskriften «Oppvask» eller «Husarbeid».

Ikke bekymre deg foreløpig hvis dette ikke fullt ut fanger essensen av problemet – det er viktig å fastslå selve naturen til konflikten du kartlegger. Ikke definer problemet i form av et dobbeltvalg av motsetninger: "ja eller nei", "dette eller ikke".

La muligheten til å finne nye og originale løsninger.

Trinn 2. Hvem er involvert?

Bestem hvem som er hovedpartene i konflikten.

Du kan liste opp enkeltpersoner eller hele team, avdelinger, grupper eller organisasjoner (f.eks. selgere, sekretærer, direktører, kunder, personer, myndigheter, etc.). I den grad de involverte i konflikten har noen felles behov i forhold til denne konflikten, kan de grupperes sammen. En blanding av gruppe- og personkategorier er også akseptabelt.

Hvis du tegner et kart for å bestemme forholdet mellom antall elever og lærere for skoler, vil det involvere lærere, elever, direktør, utdanningsavdelingen, foreldre og kanskje dine stedfortreder og media.

Et internt problem kan bare påvirke de tre første gruppene.

Konfliktkartografi

Hvis du lager et kart over konflikten mellom to ansatte på kontoret, kan du inkludere disse Vera og Petra i det, og samle resten av de ansatte i en gruppe; eller du må kanskje inkludere alle ved navn og legge til avdelingslederens navn på listen.

Trinn 3. Hva er deres reelle behov?

Du bør nå liste opp hovedbehovene og bekymringene for hver av hovedaktørene knyttet til dette problemet. Du må finne ut motivasjonen bak deltakernes standpunkter i denne saken. Menneskers handlinger og deres holdninger er forårsaket av deres ønsker og motivene bak dem; vi streber etter det som bringer tilfredsstillelsen av våre behov nærmere, og vi unngår det som hindrer dette.

Ved grafisk representasjon av våre behov og bekymringer utvider vi vår horisont og skaper forutsetninger for et bredere spekter av potensielle løsninger tilgjengelig etter at denne prosessen er fullført.

Behov. Vi bruker dette begrepet i sin vide betydning – det kan bety ønsker, verdier, interesser, og generelt alt som kan virke viktig for en person. Du kan ganske enkelt spørre deltakerne: "I forhold til problemet ... hva er ditt/deres hovedbehov?". Du kan stille deg selv dette spørsmålet

til en annen deltaker eller om en annen person eller part. Behov kan omfatte:

• konstant arbeid som gir tilfredshet;
• respekt;
• anerkjennelse og forståelse;
• ryddig hus/pult;
• la ting være i uorden;
• lovligheten og respekten til transaksjonen.

Noen ganger gjelder det samme behovet for flere eller til og med alle grupper.

I dette tilfellet kan det være nyttig å føre opp dette behovet under alle overskrifter for å vise at det er en felles interesse blant alle deltakerne.

Noen ganger møter forsøk på å distrahere folk fra deres forberedte løsninger og flytte oppmerksomheten deres til å ta hensyn til behovene deres motstand.

I dette tilfellet er det nyttig å stille ledende spørsmål som: "Svaret ditt på problemet er at vi bør gjøre slikt og slikt. Hva vil det gi deg? Deres svar på dette spørsmålet kan tjene som en indikasjon på deres uuttalte behov.

Noen ganger går prosessen med konfliktkartlegging på avveie hvis en av deltakerne begynner å diskutere sin side av problemet mens de diskuterer bekymringene og behovene til den andre deltakeren.

Du kan avbryte denne digresjonen ved å spørre ham høflig om det er mulig å plassere behovet eller bekymringen under den aktuelle rubrikken på kartet.

Du kan deretter fortsette prosessen ved å be, om mulig nå, om å gå tilbake til der du slapp tidligere.

Frykter. Det kan handle om bekymringer, frykt, angst. Du trenger ikke diskutere hvor ekte de er før du kartlegger dem. For eksempel kan du ha frykt for noe som virker ekstremt usannsynlig for ditt rasjonelle sinn: Likevel avtar ikke frykten, som om du venter på anerkjennelse. Det er viktig å ha dem på kartet.

En av de viktige fordelene med denne prosessen er evnen til å uttrykke og kartlegge irrasjonell frykt.

Bekymringer kan omfatte følgende kategorier:

• fiasko og ydmykelse;
• frykt for å gjøre en feil;
• økonomisk kollaps, muligheten for å bli avvist eller uelsket;
• tap av kontroll;
• ensomhet;
• bli utsatt for kritikk eller fordømmelse;
• tap av jobb;
• lav lønn;
• uinteressant arbeid;
• frykt for at du vil bli befalt;
• overbetaling for kjøpet;
• frykt for at alt må starte på nytt.

For noen mennesker er det for eksempel lettere å si at de ikke tolererer respektløshet enn å innrømme at de trenger respekt.

List opp reelle behov og bekymringer. Det er viktig å huske at vi må fokusere på alle parters behov og bekymringer inntil kartet er ferdig. Ikke la deg distrahere av diskusjoner om konsekvenser, sidespørsmål ("Hva med...?" osv.).

etc.), og enda mer løsninger. Hvis gruppen insisterer på et midlertidig skritt til side, noter dette sideproblemet på et eget stykke papir. Insister vedvarende på svar på spørsmålet: "Hva er dine behov og hva er dine bekymringer?".

Noen ganger vil man måtte luke ut ferdige løsninger presentert som behov. Under prosessen med å lage røykekortet (se kort 1), spurte tilretteleggeren: "Hva trenger de?" - hvorpå han fikk svaret: "Måling til pausetidspunkt for alle." Dette er en ferdig løsning. Behovet bak kan reflekteres i noe sånt som "rettferdig deling av arbeidsbelastning".

Hvis noen i gruppen kommer med en kommentar om noe de ikke liker eller ikke er tilfreds med, gjør en innsats for å finne ut hva som ligger bak kommentaren og hvordan den kan omformuleres som en bekymring eller et behov.

For eksempel som svar på bemerkningen: «Møter er bare bortkastet tid. De drar alltid videre." Du kan spørre: "Hva trenger du?" – Mindre bortkastet tid på møter.

Du kan også spørre: "Hva er du redd for?" - "Mangel på tid til å fullføre arbeidet mitt." Dette utvider problemstillingen og bidrar til å unngå resultatløse diskusjoner om hvorvidt møter tar for lang tid, og i så fall hvorfor.

Prøv å fange opp alle folks reelle behov og bekymringer rundt møter uten å gå inn i filosofiske diskusjoner om emnet.

Når du skal beskrive behovene og bekymringene til enkeltpersoner eller grupper som ikke deltar i prosessen, er det viktig å sikre at kategoriene som legges inn gjenspeiler deres reelle behov og bekymringer slik de selv ville uttrykke dem.

Hvis du for eksempel tror at en kvinne som stadig kommer for sent på jobb trenger mer punktlighet, er dette bare din mening. Faktisk kan hun trenge en utvidet lunsjpause, hjelp med barnepass, en leilighet nærmere der hun jobber, eller til og med hjelp til å administrere tiden hennes.

Ikke spør: "De trenger mer toleranse!"

En slik uttalelse gjenspeiler snarere ditt behov for anerkjennelse og respekt. Det er ganske legitimt, men du må skrive det under overskriften din, og ikke under deres. Kanskje de trenger å få noe fra deg før du får deres respekt. Kanskje de trenger din mening eller informasjon.

Naturligvis kan de også trenge mer respekt eller anerkjennelse fra deg. Hvis et nytt behov dukker opp, vurder muligheten for at de også kan ha det.

Du kan lage et kort når som helst, hvor som helst og med hvem som helst!

Det er best å bruke et stort stykke papir til kartet. Hvis du har å gjøre med en gruppe, fest papiret på tavlen eller legg det på et fremtredende sted.

Bruk tykke nok blyanter eller kritt. Det er nyttig å bruke forskjellige farger: en for å representere problemet og deltakerne, andre for å representere behov og bekymringer. Likevel vet vi om tilfeller av førsteklasses kart tegnet på en papirserviett ved lunsjtider i spisestuen med en blyantstump!

Du kan lage et raskt mentalt kart før du tar på deg en ny jobb eller flytter sammen med noen; før du starter en ferie med venner; før man diskuterer avtaler eller avtaler – dvs. i alle tilfeller knyttet til personlige eller forretningsforhold. Ikke vent til du håndterer konflikter – prøv å forhindre at det oppstår. Kart kan brukes når du lager planer.

For eksempel, hvis du trenger å planlegge for uunngåelige kostnadskutt, kan forhåndstegning av kartet med deltakelse fra alle parter hjelpe ikke bare å sette planene ut i livet, men også bevisst akseptere dem.

Du kan også lage et kart alene. Naturligvis må du noen ganger bare gjette om intensjonene til andre parter, men denne prosessen i seg selv vil utvide horisonten din. Det kan være lurt å flagge områder som krever tilleggsinformasjon, slik at du kan stille mer målrettede spørsmål til andre før du begynner å tenke på beslutninger.

Du kan lage et kart med deltakelse av andre. Dette kan gjøres på jobb, hjemme eller under gruppeaktiviteter der du deltar. Det er lett å si: "La oss se situasjonen klarere før vi går videre.

La oss fange alles behov og bekymringer om denne satsingen."

Kart kan hjelpe med:

• nære relasjoner;
• forberedelse til forretningsforhandlinger;
• stansede forhandlinger (se kart 1);
• bodelingen og spørsmålet om hvis omsorg barna skal forbli ved skilsmisse eller samlivsbrudd;
• Vansker i gruppeforholdet, eller på arbeidsplassen, eller hvis det er en "vanskelig person" i dem (se.

  kart 3); familievansker; lage annonser; fraksjonsspenninger (se kart 2); planleggingsmøter;

• kommende endringer (for eksempel ved planlegging eller implementering av nye retningslinjer eller forskrifter i store organisasjoner).

Kartlegging er et blikk inn i fremtiden.

Du lager det fordi du ønsker å skissere reelle alternativer. Bruk kortet på aktuelle situasjoner, ikke på de som allerede er løst og ikke er gjenstand for diskusjon.

For eksempel nytter det ikke å kartlegge røykesituasjonen dersom det ikke allerede er akseptert røyking på arbeidsplassen. Det er imidlertid mulig å lage et kart over konsekvensene av denne avgjørelsen som angår noen. Kanskje begynner ikke-røykere å klage på hvor lange røykpauser røykere tar utenfor arbeidsplassen Hold deg på kurs mens du kartlegger.

I tilfelle du ofte blir distrahert til siden, samt når viktige og uforutsette spørsmål dukker opp / kan du ty til det andre kortet. Ved kartlegging av røykepauser kan luft- eller gulvforurensning være et problem som krever et eget kart.

Ofte ser det ut for oss at hvis vi har å gjøre med motstridende parter (som for eksempel ved forfremmelse), er en slik interessekonflikt bedre å ikke trekke seg ut.

I de fleste tilfeller er det imidlertid mer risikabelt å skjule vanskeligheter enn å avsløre dem. Å identifisere problemet i sammenheng med behovene og bekymringene knyttet til det hjelper ofte å identifisere nye alternativer.

Personer som vanligvis anses som «vanskelige» har likevel behov og bekymringer som kan kartlegges.

En slik skjerm vil hjelpe din kommunikasjon med dem. Når vi snakker om et «karaktersammenstøt», mener vi faktisk ofte at vi ikke vet hva som driver disse menneskene, og vi innrømmer at våre vanlige kommunikasjonsmetoder er ineffektive i dette tilfellet.

Gå alltid tilbake til behov. Det kan skje at du får et svar fra motstanderne dine som er radikalt forskjellig fra det du fikk tidligere. Kanskje du vil komme opp med måter å møte deres behov som du tidligere ikke hadde mistanke om, og kartet ditt kan fortelle deg nye og originale løsninger.

En tenårings utholdenhet kan skjule frykten for at han vil bli avvist av en forelder. Kanskje en tur på kino eller teater designet spesielt for ham vil overbevise ham om din kjærlighet og samtidig løse atferdsproblemer.

En medarbeiders negative holdning til deg kan vise seg på kartet som et udekket behov for anerkjennelse. Du kan svare på det med ros adressert til ham på neste møte med teamet ditt.

• Se etter ny informasjon og ny innsikt – noe du ikke har lagt merke til eller misforstått før Kartet hjelper deg å se situasjonen gjennom en annen persons øyne.
• Se etter et felles «fotfeste» – felles behov eller interesser.
• Se etter et felles synspunkt og støtt felles verdier eller ideer som deles av alle deltakerne.

I figur 2 indikerte ikke-røykere at det var ønskelig å "ikke ha ekstra belastning", mens røykere støttet behovet for å "fortsette å jobbe normalt".

Begge gruppene så på "normalt arbeid" som en del av deres felles ambisjoner.

• Kombiner ulike verdier og perspektiver. Hvilke verdier og ideer kan bli en del av den felles visjonen fordi de er viktige for en av partene? For ikke-røykere er det viktig å holde stiene rene (ingen sigarettsneiper), men det er også viktig for røykere. Ideelt sett bør delte synspunkter være brede nok til å fange opp de individuelle verdiene til alle parter.

For eksempel er det viktig for en forelder at barnet gjør lekser, mens det er viktig for barnet å få tid til å leke.

Delte verdier bør inkludere begge deler.

• Se etter skjulte ambisjoner, for eksempel individuelle fordeler som tilfaller den ene siden av visse valg. Svært ofte kan dette bare være et ønske om å redde ens rykte eller prestisje.

  Tegn disse skjulte ambisjonene som ekstra behov og frykt på kartet.

• Se etter de vanskeligste områdene som krever akutt oppmerksomhet.
• Se etter notater. Hva visste du ikke før som krever mer detaljert vurdering nå?
• Se etter og stimuler forutsetninger for å vinne for alle. Identifiser elementer som er viktige for den ene siden, spesielt hvis innrømmelsen din i denne forbindelse ikke innebærer store ofre.
• Se etter et grunnlag for gjensidig nytte for alle parter.
• Foreslå løsninger som inkluderer vinn-vinn for alle.

Analyser kommentarene ovenfor selv og diskuter dem med alle deltakerne.

Skriv deretter ned problemene som trenger oppmerksomhet. Du er nå klar for neste trinn – å utvikle alternativer for løsninger (se kapittel 9).

Prosessen med konfliktkartlegging har følgende fordeler.

• Han begrenser diskusjonen til visse formelle grenser, noe som vanligvis bidrar til å unngå overdreven følelsesuttrykk.

  Folk kan miste besinnelsen når som helst, men de har en tendens til å holde tilbake under kartlegging.

• Det skaper en gruppeprosess der en felles diskusjon av problemet er mulig.
• Det gir folk mulighet til å si det de trenger.
• Det skaper en atmosfære av empati og anerkjenner meningen til folk som tidligere trodde at de ble misforstått.
• Det lar deg se tydeligere både ditt eget ståsted og andres synspunkt.
• Det gir en systematisk karakter til hver sides syn på problemet.
• Det fører til nye retninger i valg av løsninger.

Sammendrag

Konfliktkartleggingsprosessen består av 3 stadier:

• Trinn 1.

  Definer problemet med en generell uttalelse.

• Trinn 2. Identifiser og navngi hoveddeltakerne.
• Trinn 3. Hva er behovene og bekymringene til hvert medlem eller gruppe?

Du kan kartlegge alene, med konfliktpartneren din, eller med en hel gruppe.

Bryt ned resultatet i form av nye observasjoner, felles grunnlag og generelle synspunkter. Vær spesielt oppmerksom på hovedproblemstillingene og identifiser elementene som kan være grunnlaget for en vinn/vinn-tilnærming.

Gå deretter videre til å utvikle nye alternativer.

Kart 1

En kvinne var misfornøyd med at naboen hennes ønsket å bygge et høyt steingjerde mellom gårdene deres. Gjerdeplanen skulle snart forelegges bystyret for godkjenning. Denne kvinnen kom til et av konfliktløsningskursene og følte seg hjelpeløs og sint. Hun kartla konflikten og forlot seminaret og bestemte seg for å invitere naboen over på en kopp te for å

lære mer om ham, i stedet for å krangle over gjerdet.

Hun forlot seminaret ikke så opprørt. Andre deltakere som hjalp henne med å kartlegge denne konflikten så verdien av behovskartleggingsprosessen før de begynte å lete etter løsninger umiddelbart.

Først var de tilbøyelige til å stille seg på kvinnens side i hennes fordømmelse av den forferdelige naboen, og foreslo måter hun kunne sette alle slags hindringer i veien for ham. Etter kartleggingen ble de mye mer bekymret for følelsen av isolasjon som naboen opplever, og omdirigerte oppmerksomheten deres til hvordan en kvinne kan hjelpe ham og seg selv på samme tid.

KART 1. GJERDE

Kart 2.

RØYKEPAUSER

Selskapet har innført røykeforbud inne i lokalene. Noen røykere har begynt å ta hyppige og lange pauser, noen ganger ute.

Staten har brutt seg inn i leire av røykere og ikke-røykere. Det ble holdt møte i en av avdelingene for å eliminere friksjonen som hadde oppstått. Utviklingen av kartet gjorde at vi kunne se på problemstillingen bredere. Ikke-røykere innså at røykere måtte tilfredsstille vanene sine på en eller annen måte, mens røykere var i stand til å gjenkjenne bekymringen til noen ikke-røykere om overdreven røyking. Etter en heftig diskusjon om farene ved røyking og fordelene med å ikke røyke, gikk møtedeltakerne over til å diskutere de praktiske sidene ved problemet.

Alternative løsninger på problemet ble vurdert, inkludert kjøp av telefonsvarer til telefoner til fraværende ansatte, utlevering av spesielle søppeldunker utenfor bygget for sigarettsneiper, og separate spiserom for røykere og ikke-røykere med separate klimaanlegg.

RØYKEPAUSER

RØYKERE

BEHOV	BEKYMRING
nok tid til en pause respekt og kommunikasjon røykeområde ganske hyppige pauser toleranse uforstyrret arbeidsrytme behovet for at noen røyker mens de jobber	ikke nok pauser fiendtlighet abstinenssymptomer straffer eller sanksjoner andres fiendtlighet dårlig vær
RØYKKER
BEHOV tilstedeværelsen av like pauser luftrenhet i alle rom, inkludert lobbyen ingen sigarettstumper og aske - stabilitet og pålitelighet på arbeidsplassen ingen ekstra belastning respekt og vennskap betjene telefoner til ansatte som er fraværende i røykpause	tap av rettigheter forstyrrelse av arbeidsrytmen effekter av røyk på helsen frykt for å bli oppfattet som smålig og kranglete misforståelse

LEDELSE

Kart 3.

sekretær

Avdelingslederen ble satt i en svært ubehagelig posisjon av behovet for å konfrontere sekretæren, som var så ofte fraværende fra arbeidsplassen at andre ansatte ved avdelingen måtte møte de besøkende. Sekretæren, som levde uten mann med sitt tre år gamle barn, forlot ofte plutselig kontoret for å ta seg av barnet. Avdelingslederen, en kvinne av tilbakeholden karakter, kunne ikke gripe avgjørende inn i denne situasjonen og forårsake irritasjon hos andre ansatte ved avdelingen.

Kartlegging av denne konflikten ga sjefen mer selvtillit til å takle problemet besluttsomt.

Her er noen av alternativene hun skisserte.

Hold et avdelingsmøte og lag et konfliktkart.

Hjelp sekretæren til å velge prioriteringer tydeligere.

Hun kunne selv ta stilling til muligheten eller umuligheten av å fortsette å jobbe i avdelingen.

Hjelp sekretæren med å finne bedre alternativer for å ta vare på babyen.

Vurder å jobbe som deltidssekretær.

Lag et system for å erstatte henne med andre arbeidere etter tur, slik at dette ikke får en kaotisk karakter.

Måter å overvinne konflikten på

Det er flere måter eller metoder for å finne årsakene til konfliktatferd.

En av disse metodene er konfliktkartografimetoden.

Essensen av denne metoden er å grafisk vise komponentene i konflikten, i en konsistent analyse av oppførselen til deltakerne i konfliktinteraksjon, i å formulere hovedproblemet, deltakernes behov og frykt, og måter å eliminere årsakene som førte til til konflikten.

Arbeidet består av flere stadier.

Trinn 1.

Konfliktkartleggingsmetode

Hva er problemet?

På dette stadiet er problemet beskrevet i generelle termer. Hvis vi for eksempel snakker om inkonsekvens i arbeid, at noen ʼʼ ikke trekker stroppen ʼʼ sammen med alle, så kan problemet vises som ʼʼlastfordelingʼʼ. Hvis konflikten oppsto på grunn av manglende tillit mellom individet og gruppen, så kan problemet uttrykkes som ʼʼkommunikasjonʼʼ.

På dette stadiet er det viktig å fastslå selve konfliktens natur, og foreløpig spiller det ingen rolle at dette ikke fullt ut gjenspeiler essensen av problemet. Problemstillingen skal ikke defineres i form av dobbeltvalg av motsetninger «ja eller nei», det er lurt å la muligheten til å finne nye og originale løsninger.

På dette stadiet er oppgaven å uttrykke problemet i en generell setning.

Trinn 2. Hvem er involvert?

På dette stadiet identifiseres hoveddeltakerne i konflikten.

Listen kan omfatte enkeltpersoner eller hele grupper, avdelinger, organisasjoner I den grad de involverte i konflikten har felles behov i forhold til denne konflikten, kan de grupperes sammen. En blanding av gruppe- og personkategorier er også tillatt.

Hvis det for eksempel lages et konfliktkart mellom to ansatte i en organisasjon, kan disse medarbeiderne inkluderes i kartet, og de resterende spesialistene kan slås sammen i én gruppe, eller lederen for denne enheten kan også skilles ut separat. .

Her er oppgaven å identifisere hoveddeltakerne i konflikten.

Trinn 3.

Hva er deres reelle behov?

Den tredje fasen innebærer opplisting av de grunnleggende behovene til deltakeren og frykten knyttet til dette behovet, alle de grunnleggende deltakerne i konfliktsamspillet. Det er nødvendig å finne ut motivene for oppførsel bak deltakernes posisjoner i denne saken. Menneskers handlinger og deres holdninger bestemmes av deres ønsker, behov, motiver, som er ekstremt viktige å etablere.

Begrepet ''frykt' betyr bekymring, angst hos en person når det er umulig å realisere et av deres behov. Frykt kan omfatte følgende kategorier av «feil» og ydmykelse, frykt for å gjøre en feil, økonomisk ruin, muligheten for å bli avvist, tap av kontroll, ensomhet, tap av jobb, lav lønn, uinteressant jobb, etc.

I dette tilfellet gir det ingen mening å diskutere hvor ekte de er.

Det er viktig å ha dem på kartet. Ved å bruke begrepet ''frykter'' er det mulig å identifisere motiver som ikke blir ropt høyt av deltakerne i konflikten.

Oppgaven på dette stadiet er å svare på spørsmålene: Hva er deres behov? Hva er deres bekymringer?

Nå er alt som ble gjort i de foregående trinnene tegnet opp i form av et konfliktkart.

Som et resultat av å utarbeide kartet, blir interessepunktene til de motstridende partene avklart, frykten og bekymringene til hver av partene blir tydeligere manifestert, og mulige veier ut av den nåværende situasjonen bestemmes.

Du kan lage et kart selv, med deltakerne i konflikten eller med hele gruppen.

Det er nødvendig å analysere resultatet fra synspunktet til nye observasjoner, et generelt grunnlag og generelle synspunkter. Oppmerksomhet må rettes mot hovedproblemstillingene og å realisere de elementene som er grunnlaget for en vei ut av konflikten.

Etter det gjennomføres overgangen til utvikling av mulige veier ut av konflikten.

Jeg fant også et interessant fragment, som ved handlinger og handlinger lar oss bestemme de sanne målene til de motstridende partene. Som de sier, jeg tror ikke på ord, men på gjerninger. Jeg publiserer den i min utgave, da den direkte oversettelsen er veldig klønete.

Sentralt i konfliktkartet er betegnelsen på selve problemet som forårsaket konflikten. Deretter noteres partene som er direkte involvert i konflikten, deres interesser og bekymringer om mulige tap. Videre, om nødvendig, kan du angi partene som er indirekte involvert i konflikten.

I følge de som har brukt dette visualiseringsverktøyet, lar konfliktkartet deg:

• å begrense diskusjonen til visse formelle rammer, som i stor grad bidrar til å unngå overdreven manifestasjon av følelser;
• skape en mulighet for felles diskusjon av problemer,
• konkretisere eget ståsted og forstå andres ståsted;
• gjør det mulig for partene i konflikten å se problemet gjennom motstanderens øyne og høre ham;
• velge nye måter å løse konflikten på.

Men handlingene som vitner om de reelle målene til de motstridende partene

unngåelse, tilbaketrekning

· bli fornærmet, samle sinne,

· falle inn i depresjon og irritabilitet,

· sladder om "forbryteren" bak ryggen din

· bytte til et "rent forretningsforhold" eller nekte å kommunisere
i noen form

Stillhet vil kanskje løse seg

• late som alt er bra
• fortsett å oppføre deg som ingenting
• ikke bryt status quo
• skade hvis mulig, hvis du kan skade og ikke bli tatt

Vinn uavhengig av motsatt side

• hele tiden bevise at den andre personen tar feil,
• i diskusjoner glir du inn i en høy tone,
• kreve ubetinget lydighet,
• danne en koalisjon av "venner mot .."
• intrige,
• utpressing

Kompromiss

• fortsette å opprettholde et riktig forhold,
• se etter en vei ut som lar deg opprettholde et forretningsforhold,
• unngå front mot frontkollisjon
• gi innrømmelser på stillinger som er mindre viktige for deg,

vinn/vinn

• prøver å forstå motivene til motstanderen,
• anerkjenne sin rett til å ha sine egne mål og verdier
• gjøre en innsats for å skille problemet fra personen,
• se etter ikke-standardiserte løsninger
• ikke spar på problemet, skån identiteten til menneskene som er involvert i konflikten