Årlig bedömning. Årlig personalutvärdering Årlig personalutvärdering

Årlig bedömning

Årlig bedömning utförs för att bestämma förändringskoefficienten i marknadsvärdet för alla tillgångar som ingår i fastighetskomplexet. Denna anpassning orsakas av tillfälliga faktorer, marknadsförhållanden och konkurrens – men dessutom genomförs denna procedur också för att optimera beskattningen, för att fatta mer korrekta och informerade förvaltningsbeslut och för att redovisa avskrivningar.

Företaget "Active Business Consulting" erbjuder dig årlig bedömning- ett förfarande som gör att du kan bestämma det aktuella marknadsvärdet på dina tillgångar och noggrant beräkna koefficienterna för prisförändringar. Experter arbetar för att endast tillhandahålla tillförlitlig information – du får möjligheterna med vilka du kan sänka kostnaderna, minska kostnaderna och uppnå mer totalt sett genom att fatta beslut utifrån aktuella data. Å andra sidan är vi fokuserade på långsiktigt samarbete – och vi erbjuder bekväma förhållanden att utföra årlig bedömning.

Vad menar vi med årlig bedömning?

Årlig bedömning genomförs genom indexering eller direkt omräkning i förhållande till dokumenterade genomsnittliga marknadspriser. Direkt omräkning är mer exakt, eftersom den helt återspeglar situationen på marknaden och ger en uppfattning om dess tendenser att förändras. Dessutom, om det är nödvändigt att göra en mer djupgående analys av de element som utgör fastighetskomplexet, använder experterna från Active Business Consulting-företaget ett integrerat tillvägagångssätt.

Om den initiala kostnaden för delar av fastighetskomplexet ändras mot ytterligare värdering kommer mängden ackumulerade avskrivningar undantagslöst att öka. Följaktligen kommer avskrivningskostnaderna att öka. Detta är essensen årlig bedömning, eftersom det för att optimera beskattningen och fatta rätt beslut är nödvändigt att hela tiden reducera det bokförda värdet som återspeglas i bokslutet till det faktiska marknadsvärdet. Indikatorer som erhölls som ett resultat årlig bedömning, beaktas vid framtagande av bokslut i början av året.

Årlig bedömning är grunden för investeringsaktivitet, eftersom den också används för att attrahera ytterligare medel. För detta ändamål utförs normaliseringen av investeringsprocesser - en procedur som optimerar strukturen för investeringar.

Utföra årlig bedömningär förknippat med en övervärdering av delar av fastighetskomplexet (när tillgångarnas initiala värde ökar), eller med undervärdering (när tillgångarnas initiala värde minskar). Skillnaden till följd av omvärderingen ingår i företagets ytterligare kapital, men de tidigare upplupna avskrivningsbeloppen justeras med hjälp av en koefficient (förhållandet mellan tillgångarnas marknadsvärde och bokfört värde).

Den årliga bedömningen inkluderar en granskning av följande tillgångar:

Fastighet;

Bilar och utrustning;

Fordon;

Produktionsutrustning och verktyg;

Reservdelar av fastighetskomplexet samt delar som är förberedda för avskrivning.

Mål för den årliga utvärderingen:

Attrahera investeringar, inklusive för att bestämma värdet av säkerheter för utlåning;

Försäljning av enskilda delar av fastighetskomplexet;

Planerar att öka företagets fasta kapital;

Smidigt och rättvist genomförande av omstruktureringen;

Analys av företagets finansiella ställning.

Ett av huvudmålen årlig bedömningär att minska det bokförda värdet till marknadsvärdet - detta optimerar beskattningen genom att uppnå det optimala förhållandet mellan inkomst- och fastighetsskatter. För företag som går igenom svåra tider, årlig bedömningär ett attraktivt sätt att sänka skattesatsen på företagstillgångar genom att minska kostnaderna för delar av fastighetskomplexet. Omvänt kan företag som är ganska lönsamma och lönsamma sänka inkomstbeskattningen avsevärt på grund av ökade avskrivningar - men bara om efter årlig bedömning kostnaderna för delar av fastighetskomplexet kommer att öka.

Metod för årlig bedömning

Mest relevant för arbetsuppgifter årlig bedömningär kostnaden och jämförande tillvägagångssätt. Active Business Consulting-företaget beräknar den fulla återanskaffningskostnaden för delarna av fastighetskomplexet baserat på liknande objekt som presenteras på marknaden, till marknadspriser och tariffer, inklusive beräkning av kostnaderna för konstruktion, transport och installation av objekt och löner för byggare .

Företaget "Active Business Consultations" erbjuder att utföra årlig bedömning företag - vi arbetar nära din personal och kommer att anpassa kostnaden på kort tid. Det bör man ta hänsyn till årlig bedömningär inte det vanliga sättet att räkna om värde - det är en process under vilken våra experter också kan utföra olika tjänster för inventering, ordningen för visning av bokföring och utveckling av optimala skatte- och finansiella modeller. Hos oss kommer ditt företag att upptäcka nya sätt att förbättra och eliminera onödiga kostnader!

”En man på sin plats”... För oss är det här förhållningssättet att använda varje medarbetares potential normen. För att identifiera människors förmågor och bestämma deras utvecklingsmöjligheter använder vi de modernaste teknikerna. Det viktigaste är att personalbedömning ger företagsledningen värdefull information för att fatta ledningsbeslut och hjälper till att effektivt organisera alla andra HR-processer. Att känna till våra medarbetares styrkor, deras behov och motiv hjälper oss att utveckla människor på ett målinriktat sätt och snabbt lyfta upp dem på karriärstegen.

Grunden för DTEK:s personalledning är prestationsledningssystemet, inom vilket en "tredimensionell" bedömningsmodell implementeras som gör det möjligt att mäta en persons prestation, kompetens och potential ( ris. 1).

Ris. 1. ”Tredimensionell” bedömningsmodell

Grundaren av vetenskaplig ledning, Peter Drucker, sa: "Du kan bara hantera det du kan mäta." Därför är bedömning i vårt företag en av de viktigaste processerna, en obligatorisk komponent i alla stadier av personalhantering ( ris. 2): urval/utnämning; målsättning/bedömning; ersättning; personalutveckling; prestationsbedömning.

Ris. 2. DTEK HR-modell

Personalutvecklingsavdelningen på företagscentret och motsvarande avdelningar på företag ansvarar för att genomföra personalbedömningar i vårt företag. Personalutvecklingsavdelningen består av fyra avdelningar:

1) personalbedömning och utveckling;
2) distansutbildning;
3) förvaltning av personalreserv;
4) DTEK Academy.

Grundläggande syfte avdelningen är skapandet och förvaltningen av ett system för bedömning och omfattande utveckling av företagets personal, och de viktigaste uppgifter:

utveckling och genomförande av bedömningsförfaranden;
skapande av utbildningsprogram;
samordning av medarbetarutvecklingsprocessen;
konsultera och hjälpa anställda på andra avdelningar att genomföra deras utvecklingsplaner.

Vid genomförandet av sina uppgifter interagerar avdelningen aktivt med andra divisioner i företaget - inte bara inom personalhanteringsområdet utan också inom produktionsområden.

I arbetet med att utveckla mekanismer för personalbedömning och utveckling utvecklades och godkändes interna regler (nödvändiga föreskrifter, instruktioner, order etc.), som vägleder avdelningen i dess verksamhet.

Huvudtypen av bedömning i DTEK är årlig prestationsbedömning, som genomförs i början av kalenderåret (efter att ha mottagit uppgifter om företagets resultat för föregående år), vilket gör det möjligt att beräkna implementeringsnivån av nyckeltal (KPI) som fastställts för anställda under rapporteringsperioden . I det här fallet används tekniker som intervjuer, bedömningsintervjuer, bestämning av KPI:er och normalfördelningsanalys.

Den årliga bedömningen baseras på principer och regler som är gemensamma för alla delar av företaget:

insyn och tillgänglighet för principerna och stadierna i det periodiska bedömningsförfarandet;
balans mellan bedömningsindikatorer;
tydlighet i utvärderingskriterierna;
konfidentialitet för individuella bedömningsresultat;
bedömningssystemets överensstämmelse med andra förvaltningspraxis i företaget.

För att utvärdera de anställdas prestationer används specialdesignade formulär: frågeformulär för chefer och frågeformulär för specialister, som skiljer sig åt i innehåll och användningsändamål.

Bedömning i rekryteringsskedet

Den ekonomiska krisen 2008–2009 ledde inte till betydande förändringar på arbetsmarknaden: flödet av meritförteckningar både före och under krisen var ganska tätt, och kvaliteten på kandidatutbildningen förblev praktiskt taget oförändrad. I takt med att DTEK:s image som den bästa arbetsgivaren stärks ökar förstås intresset från specialister från andra städer. För att möta företagets behov av högt kvalificerade specialister under rådande förhållanden använder vi ett bedömningsförfarande i det skede då vi väljer ut de bästa kandidaterna.

Processen att fylla lediga platser består av flera steg:

Ta emot en ansökan från en intern kund, som innehåller en utförlig beskrivning av de krav som ställs på en kandidat för en ledig tjänst.
Arbete av anställda på urvals- och anpassningsavdelningen för denna applikation:
- genomföra telefonsamtal och personliga intervjuer;
- testning av utvalda kandidater (ytterligare information hjälper chefen att fatta rätt beslut);
- bedömning av kandidaternas överensstämmelse med allmänna företagskrav och kriterier som anges av kunden;
- bildandet av en grupp av kandidater baserat på urvalsresultaten (vanligtvis presenteras kunden med minst fem kandidater).
Tillhandahålla utvalda kandidater till den interna kunden. I detta skede väljer den interna kunden ut kandidater som verkar mest intressanta och lämpliga för honom.

Därefter hålls personliga möten och professionella intervjuer med chefer – omedelbart och överordnat. Det är möjligt att genomföra gruppmöten, under vilka flera interna specialister pratar med kandidaten.

För att testa kandidater använder vi:

1. Metodik "Frågeformulär för professionell personlighet" (Occupational Personality Questionnaire, OPQ) av SHL. OPQ ger en beskrivning av en individs beteende i en professionell miljö – den bedömer sannolikheten för en viss typ av mänskligt beteende i olika arbetssituationer. Frågeformuläret låter dig få indikatorer som karakteriserar olika aspekter av beteende på 30 skalor, som är grupperade i kategorier:

personalledning;
uppgiftshantering;
hantera ditt eget beteende.

Baserat på testresultaten får kunden en fullständig rapport - på 30 skalor och tre kategorier, samt en prognos för kandidatens möjliga beteende i professionella aktiviteter (ett fragment av rapporten om resultaten av OPQ-testet visas på ris. 3).

Ris. 3. Fragment av rapporten om resultaten av att klara OPQ-testet

2. Lämplighetsprov:

ett test för att bedöma förmågan att logiskt analysera verbal information (viktigt för kandidater till chefsbefattningar);
ett test för att bedöma förmågan att arbeta med numerisk information (presenteras i form av grafer och tabeller).

Baserat på testresultaten får chefen en fullständig rapport eller (på begäran) en kortare rapport - i enskilda områden, skalor, med erforderlig detaljeringsgrad.

Alla metoder som används är datoriserade, vilket möjliggör:

snabbt bearbeta stora mängder information på kort tid;
ange bedömningsresultaten för alla anställda i databaser;
spåra dynamiken i förändringar i indikatorer för att bedöma de anställdas framsteg som ett resultat av utbildning och utveckling;
utföra analytisk forskning (för enskilda avdelningar, yrken, grupper av anställda);
minska arbetsintensiteten och kostnaderna för bedömningsförfaranden m.m.

Naturligtvis följer HR-tjänsten strikt yrkesetik: alla testresultat är konfidentiell information, och den skickas inte vidare till tredje part utan sökandens tillstånd.

Kompetensmodell

Grunden för systemet för bedömning (kompetens och potential), utbildning och utveckling av personal i vårt företag är företagets kompetensmodell.

Under kompetens vi förstår kvaliteten på en person, beskriven i termer av observerbart beteende, nödvändig för att en viss aktivitet ska kunna utföras effektivt. Kompetens är en integrerad egenskap som kan inkludera:

kunskap (innehav av information);
färdigheter (förmågan att framgångsrikt utföra vissa åtgärder);
motiv (längtan efter något) och attityder (attityd till något, personlig ställning, tro på något);
personlighetsdrag (individuella psykologiska egenskaper som bestämmer beteenden i olika situationer).

Vi särskiljer flera typer av kompetenser:

Företags:
- ställa företagskrav för alla företagets anställda;
- fastställa den anställdes karriärtillväxtpotential i företaget;
- beskriva en persons personliga attityder och motivation.
Ledarskap:
- beskriva de ledaregenskaper och förmågor som krävs för att vara en framgångsrik ledare för vårt företag;
- fastställa medarbetarens beredskap att utföra ledande funktioner.
Funktionell:
- beskriva de specifika färdigheter och förmågor som krävs av en anställd för att framgångsrikt utföra funktionella uppgifter.

Huvuddragen för företagskompetenser: överensstämmelse med kraven från ett specifikt företag, med hänsyn till specifikationerna för ett specifikt företag och "intern universalitet" - nivån på utvecklingen av den erforderliga kompetensen för alla DTEK-anställda måste uppfylla företagets krav.

Företagskompetensmodell DTEK är en uppsättning nyckelkompetenser som är nödvändiga för att anställda ska lyckas uppnå de strategiska målen för vårt företag. Inom ramen för företagsmodellen specificeras krav på anställda - kärnkompetenser:

Företags:
- resultatorientering;
- öppenhet för nya saker;
- analytiskt och systemtänkande;
- initiativ;
- fokusera på ekonomisk genomförbarhet;
- samarbete.
Ledarskap:
- strategisk vision (endast för den första nivån av ledning);
- utveckling av underordnade;
- ledning av utförande;
- resurshantering (material, tid, ekonomiskt, mänskligt);
- effektiv kommunikation.
Funktionell:
- fokusera på den interna klienten;
- intern konsult;
- informationsinsamling och uppmärksamhet på detaljer;
- problemlösning;
- efterlevnad av standarder och normer;
- förändringshantering;
- strategisk vision.

Utvecklingen av ett kompetenssystem var bara första steget på vägen omstrukturering av hela personalledningssystemet. Sedan var det nödvändigt att formulera alla de viktigaste HR-processerna utifrån kompetensmodellen: urval, bedömning, ersättning, utveckling, karriäravancemang, motivation. Dessutom var det nödvändigt att utföra en hel del förklarande arbete och utbilda chefer på alla nivåer. Idag, fyra år senare, vet varje DTEK-anställd vad kompetens och bedömning är, och chefer använder aktivt ny terminologi och genomför med tillförsikt alla rutiner som rör olika typer av bedömningar.

Årlig personalbedömning

Sedan 2006 har DTEK hållit årliga övergripande bedömning av de anställdas prestationer (Utvecklingssamtal), som inkluderar följande steg ( ris. 4):

kompetensbedömning;
prestationsbedömning;
utarbeta en utvecklingsplan (minimum företag);
sätta nya mål.

Ris. 4. Årlig prestationsutvärderingscykel

Proceduren för att bedöma anställdas prestationer inkluderar följande steg:

1. Arbetsplanering, godkännande av bedömningsscheman. Bedömningsavdelningen upprättar ett utökat schema för genomförandet av bedömningsförfarandet. Den visar 1) de huvudsakliga bedömningsstadierna som anställda deltar i, samt 2) interna förberedande steg som de anställda inte ser och inte deltar i (det finns cirka 40 sådana steg totalt).

2. Meddelande om påbörjande av bedömningsförfarandet. Från företagsportalen skickar vi meddelanden till anställda som anger tidpunkten för bedömningen.

3. Självbedömning av kompetenser. Varje anställd, med hjälp av våra instruktioner, fyller självständigt i avsnittet om självutvärdering i formuläret för utvärdering av anställdas prestationer.

4. Genomföra bedömningssamtal. Efter kompetensbedömningen träffar chefen den medarbetare som bedöms. Under intervjun:

fastställa medarbetarens styrkor och riktningar för fortsatt utveckling;
utvärdera uppnåendet av mål under rapporteringsperioden;
göra upp ett projekt Utvecklingsplan(PR) anställd för nästa period.

Under bedömningssamtalet bedömer närmaste chef utvecklingsnivån för den underordnades kompetenser - fyller i lämplig del av bedömningsformuläret. Sedan diskuterar de tillsammans:

resultat av självutvärdering av kompetenser;
exempel på manifestation av de bedömda kompetenserna;
nivå av kompetensutveckling - efterlevnad av fastställda krav.

Medarbetarens åsikt om sina styrkor och svagheter, hans syn på resultaten av hans verksamhet, de argument och bevis som presenteras tas med i det slutliga beslutet.

Vid bedömning av prestation analyserar chefen i vilken grad medarbetaren har uppnått sina mål (uppnående av KPI:er) och ger expertbedömning underordnades prestationer. Chef och underordnad förväntas klargöra alla kontroversiella frågor och komma fram till en gemensam uppfattning.

Därefter sätter chefen tillsammans med den utvärderade medarbetaren upp mål (KPI:er) för nästa period och ger förslag på fortbildning (vilket är nödvändigt för att nå målen).

Till utvecklingsplanen, eller företags minimum(obligatoriskt för alla anställda på företaget), inkluderar: ett kompetensutvecklingsprogram, ett professionellt program och tre elektroniska distanskurser (efter den anställdes val). Den anställde själv, hans närmaste chef och en specialist från bedömnings- och utvecklingsavdelningen, som direkt organiserar utbildningen, ansvarar för genomförandet av de aktiviteter som ingår i planen.

Implementeringen av medarbetarutvecklingsplanen är en nyckeltal för chefer, som beaktas vid bedömning av dess effektivitet. Andelen genomförande av utvecklingsplaner i företaget är hög.

5. Användning av bedömningsresultat. Efter överenskommelse med direkt underställda är chefen skyldig att lämna in ifyllda och undertecknade utvärderingsblanketter till företagets utvärderings- och utvecklingsavdelning inom fastställd tidsram. Baserat på resultaten av den årliga övergripande bedömningen av de anställdas prestationer fattas beslut om:

bonusar;
lönerevision;
inskrivning i personalreserven;
befordran.

Därefter överförs uppgifterna (bedömning av kompetensutvecklingsnivån och graden av uppnående av uppsatta mål) till avdelningen för ersättnings- och förmånsförvaltning. Baserat på detta utdelas bonus till anställda och löner ses över i enlighet med bolagets ersättningspolicy.

6. Sammanfattning. Efter att ha sammanfattat bedömningsresultaten per avdelning görs en konsoliderad analys för företaget. Resultaten av bedömningen beaktas vid planeringen av lönefonden (lönelistan) och utbildningsbudgeten för nästa period (för enskilda divisioner, företag och företaget som helhet). Baserat på resultaten görs också ytterligare förbättringar av bedömningsprocedurer och utbildningsplaner.

Till en början gjordes den årliga bedömningen med pappersblanketter, men vi har sedan gjort om den till elektronisk form. För att automatisera bedömningsprocessen har en särskild sektion skapats på DTEK Academy-portalen - "Annual Performance Assessment" ( ris. 5).

Klicka på bilden för en större vy

Ris. 5. Fliken "Årlig prestationsbedömning"

Här har varje anställd en egen sida som han, hans chefer och anställda på personalledningsdirektoratet har tillgång till. All information skrivs in i fälten på motsvarande flikar ( ris. 6).

Klicka på bilden för en större vy

Ris. 6. Fliken "Prestandabedömning"

Inför starten av varje bedömningsförfarande utbildar vi medarbetare och chefer. De deltar i informationstillfällen och studerar en särskild utbildningskurs (tillgänglig på den interna portalen). Detta är ett obligatoriskt steg för alla anställda på företaget: de som inte fullföljer utbildningen får inte tillgång till sina utvärderingsformulär.

Att bedöma chefers potential

För att bedöma potential vid val av kandidater till chefsbefattningar använder vi metoden "Centrum för bedömning och utveckling", TsOiR ( Utvärderings- och utvecklingscentrum). Vi använde denna speciella teknik eftersom den har den högsta prediktiva validiteten bland alla befintliga bedömningsmetoder – upp till 70 %. Den prediktiva validiteten för andra bedömningsmetoder (rekommendationer, intervjuer, begåvningstest etc.) är mycket lägre - 7–30 % (maximalt). Dessutom låter denna teknik dig bedöma inte bara utvecklingsnivån för en anställds nyckelkompetenser för närvarande, utan också hans potential, och därför mycket exakt bestämma vägarna för vidareutbildning och utveckling.

Som regel erbjuder utvecklare två alternativ för att använda Assessment Center-metoder:

betalning för utvärdering av enskilda anställda;
förvärv av rätten till oberoende användning inom företaget, vilket innebär utbildning av företagsspecialister - bedömare (expertobservatörer) i färdigheterna att förbereda och genomföra bedömningsförfaranden.

Vi valde det andra alternativet, vilket gjorde det möjligt för företaget att å ena sidan minska kostnaderna för att genomföra bedömningar, och å andra sidan att finjustera bedömnings- och utvecklingssystemet till vår organisations behov. I artikeln "DTEK Personal Management System" har vi redan pratat om principerna för att bilda en personalreserv. Ett obligatoriskt villkor för inskrivning i reserven är godkänd CO&R. Bedömare förbereder och genomför inte bara alla bedömningsförfaranden, utan fungerar också som kuratorer: de tar hand om reservister och ger dem metodologisk hjälp.

Arbetet med att bemästra CO&R-metoden utfördes i etapper:

Först utvecklades en företagskompetensmodell.
Sedan genomfördes, med hjälp av konsulter, en bedömning av de anställda på företagscentret - cirka 150 personer totalt (10 bedömningar).
Först efter att vi var övertygade om att denna teknik passade oss tog vi det slutliga beslutet att köpa tekniken. Sedan 2007 har vi beslutat att överge bruket att anlita externa konsulter. Bland produkterna på marknaden (som alla är skyddade av upphovsrätt) valde vi metoden från det ryska företaget ECOPSY Consulting; det används ganska ofta i stora ryska företag (metallurgiska, oljeraffinering, etc.).
Därefter utbildade och certifierade vi 12 företagsbedömare bland vår avdelnings anställda, så nu utvärderar vi DTEK-anställda på egen hand. De flesta av våra bedömare har en humanistisk eller psykologisk utbildning, men de är också väl förtrogna med produktionsteknik och förstår de problem som uppstår i produktionen.

Idag är HR en integrerad del av DTEKs personalledningssystem; dess resurser tillåter oss att utvärdera alla anställda i företaget. Detta område hanteras av en särskild personalreservavdelning, som sysselsätter certifierade bedömare.

Hela cykeln för ett bedömningsförfarande är tre dagar (gruppens antal får inte vara fler än 10 personer). Den uppskattade "genomströmningskapaciteten" för Centrum för utbildning och ansvar är 40 personer per månad; men även om detta är en extremt arbetskrävande procedur ser vi dess effektivitet, så vi planerar att använda den hela tiden. Hela bedömningscykeln för all ledningspersonal är två år, vilket bestäms av den period som krävs för att bilda och utveckla kompetens (i genomsnitt två och ett halvt till tre år).

Utvärderings- och utvecklingscentrum

Vem bedöms av Centrum för forskning och utveckling:

Chefer för företagscentret (alla ledningsnivåer) som redan har bedömts för mer än två år sedan.
Chefer för företagscentret (alla ledningsnivåer) som aldrig har utvärderats - de skickas dit "automatiskt".
Anställda som innehar icke-ledande befattningar:
- först och främst specialister som, baserat på resultaten från Performance Apprasial, visade de högsta produktionsresultaten;
- de återstående anställda genomgår screeningtestning för att fastställa deras förmåga att arbeta med information och analysera problem.

Listorna över deltagare i CO&R inkluderar de anställda som, baserat på testresultaten, fick det erforderliga antalet poäng, men under det fastställda målvärdet: det är ingen mening att investera ytterligare medel i att utbilda anställda som erkänns som överkvalificerade för detta position1.

Vad händer under CO&R:

Steg I. Under hela arbetsdagen utför deltagarna affärsövningar, deltar i affärssimuleringar och rollspel. Var och en av dem observeras i vissa övningar av olika bedömare - detta ökar bedömningens noggrannhet och objektivitet. Bedömare registrerar sina observationer på speciella formulär - de noterar manifestationen beteendeindikatorer 2, som beskriver den observerade kompetensen.

Detta är mycket intressant arbete, så alla gruppmedlemmar är aktivt involverade i processen; folk noterar att dagen går väldigt fort.

Vi börjar vårt arbete i gruppen med att presentera deltagarna och bedömarna. De personer som bedöms får sedan en mängd olika övningar, både gruppvis och individuellt.

Med stort intresse - man kan säga, med passion - spelar deltagarna i Center for Education and Religion en intellektuell frågesport (liknande den berömda TV-serien "Oh, Lucky Man!"). Detta är en individuell övning, den utförs i par: "expert - deltagare". Bedömarens uppgift är att svara på så många frågesportfrågor som möjligt inom fem minuter. Frågorna är indelade i 10 svårighetsgrader (sex vardera): svårigheten ökar när nivån ökar. De föreslagna frågorna går inte utanför gymnasieskolans räckvidd. Deltagaren väljer dem självständigt - i valfri ordning, på vilken komplexitetsnivå som helst.

Först genomförs en uppvärmning - en person kan välja vilka tre frågor som helst (tiden för att svara på dem tas inte med i beräkningen, men inga poäng delas ut för uppvärmningen). Detta hjälper en person att förstå spelets format, "känna" komplexiteten på olika nivåer och bygga sin egen strategi. Sedan börjar spelet "enligt reglerna". För varje rätt svar på en fråga får deltagaren från en till tio poäng (deras antal motsvarar frågans svårighetsgrad). För varje felaktigt svar på en fråga förlorar deltagaren från en till tio poäng (även i enlighet med frågans svårighetsgrad). Således kan en person avsluta spelet med en negativ balans av svar. I genomsnitt "tjänar" deltagarna 47 poäng för frågesporten.

Efter avslutad övning diskuterar de bedömda medarbetarna tillsammans med bedömarna resultatet av spelet. När man bedömer resultatet av denna övning, uppmärksammar experter inte så mycket på lärdomen som på deltagarens ambition, hans förmåga att bygga strategi och taktik och hans inställning till sina resultat - prestationer och misstag, seger och nederlag. Den information som erhålls gör det möjligt att utvärdera ”resultatorientering” kompetens.

Flera lagspel används i CR-processen. Kom till exempel på och gör (med enkla pappersvaror) ett "företagsvapen" för det fiktiva holdingbolaget "Agroinvest" etc.

Steg II. En individuell intervju om kompetenser genomförs med varje person som bedöms (tar cirka två timmar). I det föregående steget formulerar bedömare hypoteser om förekomsten av vissa kompetenser hos var och en av CO&R-deltagarna. Under intervjun ber experten deltagaren att ge exempel på handlingar från vardagsliv och arbetssituationer för att bekräfta (eller motbevisa) hypoteserna.

Därefter har experterna hårt arbete att göra: de avslutar bearbetningen av sina bedömningsblad, och sedan vid den allmänna sessionen, med hjälp av en viss metodik, sammanför de bedömningarna för var och en av deltagarna (för ett exempel på en konsoliderad CR-rapport om DTEK:s kompetens, se Ansökan). De slutgiltiga besluten fattas på grundval av konsensus - experter för en dialog tills deras ståndpunkter är helt överenskomna. Att hitta konsensus är en lång process, men inga allvarliga meningsskiljaktigheter (”strider”) uppstår: det finns enhetliga standarder, standardprocedurer för övervakning och utvärdering. Samtidigt, eftersom alla människor är olika och våra experter inte är något undantag, skiljer sig vissa uppskattningar. Teamet av bedömare har redan samlat på sig tillräcklig erfarenhet, så meningsskiljaktigheter löses på ett konstruktivt sätt. Dessutom minskade tidsåtgången: om det först tog från en och en halv till två timmar att summera en deltagare, tar det nu 40 minuter till en timme.

Steg III. Efter att ha slutfört procedurerna för godkännande av bedömningen får den anställde feedback - detta är det viktigaste ögonblicket i CO&R. Kommunikationen måste vara mycket känslig, så bedömaren träffar varje deltagare individuellt. Feedback ger en person möjlighet att se sig själv "från utsidan", ta reda på en kompetent specialists åsikt om hans styrkor och svagheter, identifiera lovande utvecklingsområden, få råd om att korrigera misstag och specifika rekommendationer för självutveckling.

Människor som är intresserade av sin utveckling och karriärtillväxt lyssnar på en experts ord: de skriver ner hans rekommendationer och använder slutsatserna från målgruppen när de bygger individuella utvecklingsplaner. För de anställda som väljs ut till personalreserven (Topp 50-gruppen) ligger expertutlåtanden till grund för utvecklingsplaner.

Medan vi har använt denna metod i fyra år, förbättrar vi den hela tiden och anpassar den till vårt företags behov.

Den svåraste delen av COiR-metoden är övningar (individuell och grupp):

de kräver ganska mycket (sju till åtta övningar för en bedömning);
mycket hög arbetsintensitet för utveckling;
de behöver ständigt uppdateras.

Nu har vi redan tre paket med övningar med olika scenarier, dessutom planerar vi att köpa in en fjärde (för de anställda som ska genomgå bedömning hösten 2010).

Hittills har 806 personer redan bedömts med hjälp av bedömningsmetoden: anställda i företagscentret och chefer för produktionsföretag. Vissa anställda har redan genomgått denna procedur flera gånger - 2006 och 2008. Om en person visade bra resultat och sedan bekräftade dem i en ny bedömningscykel, stannar han kvar i personalreserven, men om resultaten försämras kommer han att uteslutas från reserven.

Baserat på bedömningsresultaten väljer vi ut de anställda vars värderingar och kompetens efterfrågas i vårt företag. Detta gör att vi kan minimera risken för att människor lämnar, inklusive risken att förlora investeringar i sin utbildning. Detta är en viktig fråga för oss, för på DTEK Academy utbildas reservister i dyra program.
___________
1 Överkvalificerad (engelsk.) - "överdrivet" kvalificerad, det vill säga ha mer kunskap, färdigheter och/eller erfarenhet än vad som är nödvändigt för det utförda arbetet.
2 Beteendeindikatorer- beskrivning av specifika handlingar, beteendereaktioner etc. som visar att försökspersonen har den bedömda kompetensen.

Personalbedömning, bedömning

Tanken att medarbetare på något sätt behöver utvärderas både vid anställningstillfället och under arbetsprocessen ligger ständigt i luften. Många chefer gör detta på intuitionsnivå: olika versioner av tester utvecklas, skriftliga och muntliga prov genomförs.

Den enda synden är att syftet med en sådan certifiering ofta inte är att öka de anställdas professionella kompetens, utan att bli av med en obekväm anställd genom att säga upp honom (vilket förresten strider mot rysk lagstiftning). Jag har ett levande exempel, när chefen (inte företagets ägare!) i en av lyxsalongerna i St. Petersburg utvecklade och genomförde ett test, som ett resultat av vilket en professionell administratör fick sparken. Därefter tillträdde denna administratör posten som chef i en annan salong och förde mycket snabbt dess prestation till en bra nivå.

I västländer, där ledningen kom till oss från, som vetenskap och konst, utförs personalbedömning med följande mål:

Identifiera potentialen hos befintliga medarbetare. Bedöma möjligheten att uppnå företagsmål tillsammans med dessa anställda.
Identifiera de anställdas styrkor och svagheter. Ta fram en plan för utbildning och utveckling av personal.
Skapa ett effektivt motivationssystem.
Att stärka företagskulturen.

Vi talar med andra ord om att öka lönsamheten och konkurrenskraften för en verksamhet, där bedömningssystemet är en integrerad del av företagets personalledningssystem.

Att få information om ett företags finansiella ställning är ganska enkelt: siffror är objektiva indikatorer. Det är mycket svårare att få information om personalens tillstånd. Dessutom objektiv information som gör att du kan fatta kompetenta ledningsbeslut. Det är just på grund av den ofta förekommande fördomen som personalcertifiering är så "oälskad" av alla anställda och är en stor stress för hela teamet.

För att gå vidare till en mer "innehållande" konversation, låt oss definiera villkoren och grundläggande bestämmelser för personalutvärderingssystemet. För att utföra ett visst arbete måste varje anställd ha viljan (motivation) och förmåga (en uppsättning professionella kompetenser). Följaktligen, när en anställd inte uppfyller sina arbetsuppgifter, eller utför dem dåligt, "vill han inte" eller "kan inte" (praktiskt sett som i V.I. Lenins verk "Tre källor..."). Personalbedömningsevenemangets uppgift är att ta reda på vad som faktiskt är orsaken till detta "jag vill inte" och "jag kan inte", och hur stor avvikelsen från normen är.

Nödvändig ordbok med termer.

Betyg - jämförelse med normen, standard.

Index- diskrepans mellan fakta och standard.

KPI(KPI)– en nyckelindikator på de anställdas prestationer. Infört för de positioner som genom sina insatser kan påverka företagets totala resultat. Detta är en kvantitativ indikator, den kan mätas.

Standarder – en uppsättning fasta normer, regler, krav som en anställd ska följa.

Kompetensmodell – en uppsättning krav på yrkeskunnande, färdigheter, erfarenhet, personliga och arbetsmässiga egenskaper som en individ måste ha för att utföra funktionerna i en specifik befattning. Kompetenser inkluderar professionell kunskap, färdigheter, personliga och professionella egenskaper.

Kompetens – förmåga att implementera kompetenser.

Skicklighet– gör arbetet antingen med hjälp av andra, eller dess manifestation beror på situationen (till exempel närvaron av regissören).

Skicklighet– gör jobbet självständigt. Visas oavsett situation. Därför kan man under testet entydigt bedöma dess existens/frånvaro och graden av manifestation (betygsskala).

Det är vettigt att göra en bedömning som en händelse i följande huvudstadier av medarbetarnas arbete:

Vid anställning (kompetensbedömning).
Vid utgången av prövotiden.
Övervakning efter en viss träning: efter 3 månader (kontroll av färdighetsbildning), efter 6 månader (kontroll av effektivitet).
Årlig bedömning är en löpande bedömning av verksamheten i enlighet med ”Bedömningsföreskrifter” som antagits av företaget.

”Regler om bedömning” upprättas på varje företag och ska innehålla följande punkter:

allmänna bestämmelser. Bestämma syftet med bedömningen (vem, varför, när ska utvärderas).
utvärderingskriterier (kvantitativa, kvalitativa).
planerade bedömningsmetoder.
expertkommissionens sammansättning.
sammansättningen av utvärderingskommissionen (utskottets ordförande, utskottets vice ordförande, utskottets sekreterare).
bedömningsresultat (var de återspeglas, vad de påverkar). Notera*. Resultaten av bedömningen kan påverka den anställdes lön, men bara på dess rörliga del, i motsats till certifiering, vars resultat påverkar tullsatserna - den konstanta delen.
schema för bedömningsaktiviteter.

	deltagare		ansvarig

Denna förordning är överenskommen, godkänd och införd på uppdrag av företaget.

Följande bedöms:

Nivå på närvaro och utveckling av erforderliga kompetenser
Resultat av arbete
Nivå på yrkeskompetens
Medarbetarpotential

Mer detaljerat, med hjälp av ett specifikt exempel, kommer vi att analysera begreppet "kompetensmodell".

EXEMPEL: Många chefer och administratörer kan inte korrekt avgöra om tjänsten "administratör-kassör" har rätt att fatta oberoende beslut?

Om vi objektivt utvärderar den funktionella modellen för denna position i företagets struktur, ser vi att profilen för denna position är "exekutivstyrande". Inte en enda chef kommer att lita på sina administratörer med rätten att självständigt hantera ekonomi, anställda eller bestämma företagets driftsläge. Men någonstans inom denna position finns det fortfarande ett behov av att fatta oberoende beslut, eftersom administratören vid utförandet av sina officiella uppgifter står inför ett stort antal oförutsägbara, icke-standardiserade situationer orsakade av klientens eller anställdes beteende. Det är omöjligt att förutsäga alla möjliga sätt att utveckla kontakter och beskriva dem i standarder. Men denna parameter är inte avgörande för positionen som helhet. Följaktligen är det helt enkelt nödvändigt att införa ett ytterligare krav för kompetensen hos en person som har denna position: stressmotstånd. Och här är det nödvändigt att entydigt beskriva denna kompetens. Det kommer att karakteriseras som "förmågan att upprätthålla känslomässig balans, reaktionshastighet och förmågan att fatta beslut i en ovanlig situation inom ens kompetens."

På samma sätt kommer vi, utifrån omfattningen av funktionella uppgifter, att fastställa de återstående kompetenserna: vad en sökande till tjänsten ska ha:

utbildning (gymnasial specialisering, högre, profil),
yrkeskunskaper (främmande språk, datorkunskaper),
karaktärsegenskaper,
social status etc.

Detta kallas kärnkompetenser. Det bör inte finnas fler än 12 för objektiv bedömning. Dessutom måste alla utvalda kompetenser, särskilt de relaterade till personlighetsdrag, beskrivas på ett sådant sätt att de tydligt förstås av både chefen och alla andra anställda. När allt kommer omkring förstås även termen "stressmotstånd" av var och en av oss på vårt eget sätt, och närvaron av denna kvalitet hos en anställd måste bedömas objektivt. I fortsättningen kommer kompetensbedömning att utföras exakt enligt förutbestämda beskrivningar.

Det är ingen slump att jag ständigt upprepar termen "objektivitet". Bristen på tydliga bedömningsverktyg leder till subjektivitet och manipulation av medarbetaren, vilket i sin tur ger upphov till demotivation. På grund av subjektiviteten åtföljs denna procedur av negativitet och rädsla för att förlora auktoritet i ens sociala grupp. För att bedömningssystemet ska fungera måste medarbetarna känna till de kriterier, kompetenser, skalor som krävs och anpassa sitt beteende, vilket resulterar i personaladministration.

Själva personalutvärderingsevenemanget genomförs i fyra steg:

Studie. Att samla fakta med olika metoder.
Mått. Fastställande av kvantitativa och kvalitativa kriterier, standarder. Beskrivning av standarder. Skapande av vågar.
Direkt bedömning. Jämförelse av erhållna fakta med standarderna.
Koppling av erhållna resultat med medarbetarmotivationssystemet.

Låt mig ge några förklaringar. Observera att alla följande aktiviteter, som vi är vana att uppfatta som direkt utvärderande, i själva verket endast är metoder för att samla in fakta:

Intervju, intervjuer, frågeformulär, granskning av CV,
Att studera personaldokument,
Testning,
Arbetsplatsövervakning
Studie av finansiella dokument,
Bedömningscenter (en metod för att bedöma anställdas yrkesmässigt viktiga egenskaper, där anställdas beteende bedöms i speciellt simulerade situationer där de egenskaper och kompetenser som krävs för framgångsrikt arbete i en given organisation kan visa sig),
"360* Method" - feedback (detta är ett bedömningsverktyg anställdas effektivitet, samt hans personliga och yrkesmässiga egenskaper baserat på en analys av åsikter från personer som den anställde direkt interagerar med under arbetets gång),
"Secret Shopper"
Fall,
Affärsspel.

Alla dessa aktiviteter tillåter oss endast att få vissa fakta relaterade till den anställdes aktiviteter. Det är ännu inte möjligt att dra slutsatser för att göra detta, det är nödvändigt att fastställa i vilken utsträckning kompetenserna och färdigheterna finns hos den anställde som bedöms. För detta ändamål utvecklas skalor med poäng - graden av manifestation av färdigheten. Skalan kan vara antingen elementär ("ja"-"nej") eller flera nivåer (upp till 5 - 7 nivåer).

Följaktligen, i "mätning"-stadiet, jämförs aktiviteterna och beteendet hos den anställde som bedöms med utvecklade standarder och regler och poäng tilldelas.

Det är detta stadium i bedömningssystemet som är det mest kritiska, eftersom säkerställer objektivitet. För observation bör även professionella bedömningsblad utvecklas, där observatören fyller i lämpliga fält (till exempel i metoden "hemlig shoppare"). Sedan dechiffreras dessa utvärderingsblad. Det måste sägas att en bedömningshändelse ger goda resultat när väl etablerade metoder och rutiner används och de föreskrifter och regler för genomförandet av evenemanget, som finns antecknade i relevanta dokument (Regler, anvisningar), följs.

För att genomföra bedömningsaktiviteter är det nödvändigt att förbereda inte bara den anställde som bedöms, utan även experten som direkt kommer att genomföra bedömningsevenemanget. Vid till exempel en kompetensbedömning är det önskvärt att experten är en person ”i yrket”. Detta ökar avsevärt värdet av bedömningsövningen. Vid bedömning av en kosmetolog bör exempelvis experten vara en kosmetolog med lång erfarenhet och relevant specialisering. Frisör - stylist, senior master, mentor. Administratör - chef. Men för att undvika expertens subjektivitet måste han utbildas i metodiken för att samla information: hur man observerar manifestationen av en färdighetsnivå, hur man genomför en intervju om kompetenser, hur man identifierar nivån av manifestation av kompetens.

Secret shopper-metoden är en bedömning av standarder. Därför behöver experten här inte ha speciell kunskap, utan får också instruktioner: hur man ska bete sig, vad man ska vara uppmärksam på, i vilka riktningar man ska ställa frågor, vilken typ av klient man ska spela, vid vilken tidpunkt ska man fylla i bedömningen ark, hur man fyller i bedömningsbladet. Med en välutvecklad teknik kan denna metod användas ganska ofta, utan att bara involvera betrodda personer - släktingar, vänner. Det är möjligt att locka studenter och för chefen kan kostnaderna för att attrahera en sådan extern expert vara jämförbara med kostnaden för budtjänster.

I de fall då bedömningen görs utan särskild utbildning är det en ny uppgift att samla in fakta och mäta varje anställd varje gång, vilket ökar sannolikheten för fel och minskar objektiviteten. Skönhetsindustrins företag är inte föremål för obligatorisk certifiering, så vi står inför en brist på praktisk erfarenhet av att genomföra detta evenemang på ett högkvalitativt sätt, vilket ifrågasätter möjligheten att hålla det.

Redan innan personalutvärderingsverksamheten påbörjas måste förberedande arbete utföras:

företagets organisationsstruktur håller på att förtydligas
arbetsbeskrivningar granskas och förtydligas
ett system med företagskompetenser håller på att utvecklas
Nyckeltal för företagets resultat bestäms
individuella kompetenser och nyckeltal föreskrivs för varje position som bedöms

Efter detta görs nödvändiga ändringar i standardpoängbladen. Alla uppdaterade standarder och företagskompetenser finns kvar hos företaget och fungerar som utgångspunkt för efterföljande utvärderingsaktiviteter.

Ett exempel på ett utvärderingsblad för "administratörens utseendestandard."

parameter	standard
Första intrycket	attraktiv
	neutral
	motbjudande

	Under genomsnittet
	Över medel
Funktioner i figuren	Inom normala gränser
	Tendens till korpulens
	Avvikelser:
Hår – typ, färg.	Snygg frisyr, rent hår. Läggning. Målning - i enlighet med interiörens status.
	Håret är samlat, det finns ingen styling. Färgen är normal.
	Det finns ingen frisyr. Övervuxna, ofärgade rötter.
	Välvårdad, manikyrerad i enlighet med salongens status
	Hygienisk manikyr
	Brist på manikyr
	Välvårdad hud, smink dagtid, ljus solbränna.
	Välvårdad hud, ingen smink
	Problemhud, ovårdad
	Form. Tillgänglighet för ett märke. Prydlighet.
	Din egen klädsel, men uppfyller företagets krav (färg, typ, märke). Rent, snyggt.
	Inkonsekvens av klädstil. Ovårdad.
	Affärsstil. Hälhöjd inte mer än 5 cm Svart färg. Rena. Strumpor.
	Fri stil, ljus färg. Brist på strumpor.
	Tofflor. Brist på ersättningsskor.
Tillbehör.	Dyra tillbehör som visar social status. Högst 2 positioner.
	Din egen stil, det finns smak. Liten storlek. Högst 2 positioner.
	Stora ljusa plastdekorationer
Ansiktsuttryck.	Vänlighet, leende, välvilja.
	Vänligt bekymrad

	Förmågan att hålla en rak hållning, räta axlar och höjt huvud.
	Tonen är reducerad, styr inte hållningen.
	Lutar, huvudet är alltid nere
Hållning, gång.	Öppen, naturlig. I en lätt ton.
	Halvstängd. Tonen reduceras.
	Stängd. Slö.

När bör du seriöst fundera på att bedriva bedömningsverksamhet? Enligt min åsikt är detta mest relevant för ett företag som har vuxit fram ur "spädbarnsstadiet" och befinner sig i ett skede av aktiv utveckling och tillväxt. Det vill säga att detta är ett företag med en ålder på 2 – 3 år och äldre. Teamet har etablerat sig, en företagskultur har utvecklats, målen har förändrats: det är inte längre "att överleva och ta marknadsandelar", utan "att utveckla och utöka marknadsandelar." Det bör noteras att bedömningsförfaranden i sig inte har självständig betydelse de endast är väsentliga för att fatta ledningsbeslut. Därför, när du bestämmer dig för att hålla ett sådant evenemang, var noga med att sätta dig ett mål: varför gör jag medarbetarbedömningar? I det här fallet är syftet med bedömningen tydligt för både dig och de anställda själva, och du förstår vad du ska göra med resultatet.

Vad kan du göra med resultatet av personalbedömningen?

Resultaten av medarbetarbedömningar låter dig bestämma följande: identifiera orsakerna till problem, förbättra nuvarande aktiviteter.

En minskning av de anställdas prestationer är alltid ett yttre tecken. Grundorsakerna är mycket djupare. Om ett företag uppfattas som ett system, som en organism, är det lämpligt att först ställa en diagnos och sedan ge medicin. Det kan finnas många orsaker till de anställdas ineffektiva arbete och ekonomiskt missnöje är inte alltid i främsta rummet. Funktionella demotiverande faktorer inkluderar följande: den anställde känner inte till uppgifterna för sin position, omfattningen av befogenheter och ansvar är inte definierad. Underordningsstrukturen som helhet är inte transparent. Förstår inte chefens förväntningar på hans arbete i denna position. Jag är inte bekant med kriterierna för att utvärdera hans verksamhet. Från praktiken: rent sabotage kan förekomma på företag; det kan finnas en långvarig intern konflikt, till exempel mellan en administratör och en chef; funktionalitet kan kränkas: i ord och enligt arbetsbeskrivningen deklareras endast befogenheter, men i själva verket bestäms alla frågor av ägaren, initiativet kvävs plötsligt i knoppen och ingen är intresserad av chefens åsikt; dessutom finns det både otillräcklig och omotiverad delegering av befogenheter från ägaren till förvaltaren; De personliga egenskaperna hos ägaren eller chefen för företaget kan också bli ett problem - inte bara chefens krävande och stelhet (med andra ord despoti), utan också tolerans, såväl som barmhärtighet ("hjälp mig att hitta skäl att lämna en anställd på jobbet och skjut inte"); En annan "klassisk" orsak till ineffektivt arbete är korruption och stöld. Med andra ord, varje företag har sina egna nyanser.

Hur kan man förbättra nuvarande aktiviteter efter att ha fått resultatet av en medarbetarbedömning?

Detta kan uppnås genom att koppla till ett motivationssystem, både materiellt och immateriellt.

Och naturligtvis bör bedömningsresultaten fungera för utvecklingen av företaget: personalplanering, karriärtillväxt (förflyttning av anställda efter position), utbildningsplaner, justering av företagsplaner beroende på de anställdas förmåga att utföra tilldelade uppgifter.

Som regel, i skönhetssalonger, på grund av det lilla antalet anställda (såvida de inte är kedjor) finns det praktiskt taget inget sådant som karriärtillväxt. Medarbetare med god ambitionsnivå och förmåga växer upp och slutar – i regel öppnar de egna företag. Men det är fullt möjligt att utveckla administratörer till starka chefer, chefer och slutligen direktörer! Varför glömmer många ägare detta? Varför inte ge en sådan anställd möjlighet att utvecklas och arbeta? Och faktiskt har vi många positioner som vi kan utveckla vår personal till: art director, mentor, lead colorist, manager, senior manager, manager, etc. Som ett resultat, genom att skapa ett karriärtillväxtsystem, blir du av med konstant beroende av "vuxna" anställda, skapar sund konkurrens, kan planera mänskliga resurser och anpassa utvecklingsmålen för ditt företag.

Baserat på resultaten av medarbetarbedömningen är det naturligtvis nödvändigt att planera utbildningen av enskilda specialister, och utbildningen av de mest lovande medarbetarna kan till och med behöva göras på bekostnad av salongen. Personlig demotivering av en anställd är alltid förknippad med en diskrepans mellan personlig kompetens och befattningen. Utbildning gör att du framgångsrikt kan hantera sådana problem.

Till exempel, på ett av företagen, gjordes kundregistrering alltid på traditionellt sätt - manuellt i en registerbok. Efter införandet av automatisering började inspelningen göras på en dator. En av administratörerna, som chefen generellt betecknade som "den bästa säljaren", började ständigt göra misstag vid inspelningstillfället och vid ifyllandet av dokumentformulär på datorn. Med tiden började dessa misstag uppfattas som illvilligt sabotage. Den anställdes interna spänning började öka, konfliktnivåerna ökade, effektiviteten av hans aktiviteter minskade och chefen övervägde frågan om att ersätta honom. Baserat på resultaten av bedömningsaktiviteterna avslöjades det att denna administratörs psykologiska typ är kinestetisk*, som helt enkelt behöver hålla papper och penna i händerna för att utföra åtgärden korrekt. Som ett resultat av bedömningstestningen anordnades ytterligare utbildning i PC-färdigheter specifikt för denna medarbetare.

HÄMTMAT:

* Kinestetisk - inom psykologi, en av de typer av människor enligt deras föredragna (representativa) sätt att uppfatta världen omkring dem. För kinestetiska elever är känslig erfarenhet och känslomässig förstärkning i första hand viktigt. De kommer också ihåg lukter, taktila kontakter och fysiska handlingar väl.

Ett annat resultat av bedömningstestningen kan vara att utbilda anställda i interaktions- och lagarbetestekniker. Som vi nämnde ovan finns det ganska ofta i team dolda konflikter på administrativ nivå. Anledningen till detta är inkompatibiliteten hos psykologiska typer och oförmågan hos människor att arbeta i ett team. I det här fallet är det mycket användbart att utbilda anställda i gruppinteraktionstekniker och genomföra teambyggande aktiviteter.

Som avslutande av samtalet om behovet av att använda ett personalutvärderingssystem kan man inte låta bli att citera uttalandet från gurun för modern ledning, Eliyahu Goldratt: "att optimera de ingående delarna av systemet separat kommer i slutändan att leda till förluster i systemet." Utvärderingsaktiviteter för en chef är en möjlighet att se sitt företag som ett system, spara kraft och tid i personalhanteringen och fatta rätt ledningsbeslut.

HÄMTMAT:

* Eliyahu Goldratt är en internationellt erkänd expert inom utveckling av nya ledningskoncept och system. Hans böcker, utbildningsmaterial och vetenskapliga artiklar har förändrat moderna idéer om organisation och ledning i allmänhet. Han utvecklade en unik uppsättning tänkandeprocesser - en uppsättning logiska och systematiska tänkandemetoder som möjliggör utveckling av unika lösningar och säkerställer processen med kontinuerlig förbättring av organisationer.

Bilaga 1.

Utdrag ur arbetslagstiftningen artikel 81.

Huvudmålen med certifiering av anställda är:

fastställande av den anställdes yrkesmässiga lämplighet för befattningen;

identifiera möjligheterna att använda medarbetarens potentiella förmågor och förmågor;

stimulera tillväxten av anställdas professionella kompetens;

fastställande av områden för avancerad utbildning, yrkesutbildning eller omskolning av en anställd;

framlägga förslag om förflyttning av personal, uppsägning av en anställd från en tjänst, samt övergång till ett mer (eller mindre) kvalificerat arbete.

Certifiering av anställda kan vara regelbunden (vanlig) eller extraordinär.

I de organisationer för vilka obligatorisk certifiering inte är etablerad får certifiering utföras på initiativ av arbetsgivaren. För detta ändamål måste en lokal förordning om certifiering utarbetas, som definierar villkoren, förfarandet och villkoren för dess genomförande, kriterier och metoder för att bedöma anställdas kvalifikationer och yrkeskompetens, med hänsyn till särdragen i de arbetsuppgifter som de utför. .

Följande beaktas som generella indikatorer för alla kategorier av anställda: utbildningsnivå, mängd specialiserad kunskap inom ett visst område, tjänstgöringstid i en given eller liknande befattning. För varje yrkeskvalifikationsgrupp kan egna bedömningskriterier tas fram. En anställds ansvar för varje befattning och yrke fastställs i tariff- och kvalifikationsegenskaperna för anställdas branschövergripande befattningar. Arbetstagarnas ansvar anges i Unified Tariff and Qualification Directory of Work and Professions of Workers.

I analogi med de juridiska normerna för obligatorisk certifiering kan valfri certifiering av anställda inte utföras mer än en gång vartannat år. Anställda som har arbetat mindre än ett år, gravida kvinnor och kvinnor på mammaledighet är inte föremål för certifiering. Specifika deadlines, liksom certifieringsschemat, godkänns av organisationens chef och uppmärksammas av de certifierade anställda minst två veckor innan certifieringen påbörjas. För att genomföra certifiering godkänns en certifieringskommission som vanligtvis innehåller avdelningschefer och högt kvalificerade specialister.

För varje certifierad person lämnas senast två veckor innan certifieringens början en prestationsöversikt (representation) som utarbetas av dennes närmaste chef. Denna inlämning ska innehålla en analys och bedömning av den anställdes personlighet, inklusive dennes yrkesegenskaper, individuella förmågor, samt arbetsresultat för föregående period. Om en anställd underlåter att närvara vid ett möte med certifieringskommissionen utan goda skäl, kan kommissionen genomföra certifiering i dennes frånvaro.

Baserat på resultaten av den anställdes certifiering ger certifieringskommissionen rekommendationer inom något av följande områden:

motsvarar befattningen (yrket);

motsvarar den position (yrke) som innehas, med förbehåll för förbättring av arbetet och genomförande av kommissionens rekommendationer med omcertifiering efter ett år;

inte motsvarar den tjänst (yrke) som innehas.

för befordran,

förändring av officiell lön,

belöningar för anställdas prestationer,

införande i nomineringsreserven.

Prestationsbedömningen av den certifierade antas genom öppen omröstning. Omröstningsresultatet avgörs genom majoritetsröst. Vid lika röstetal erkänns den person som certifieras som lämplig för befattningen. Vid certifiering av en anställd som är medlem i certifieringskommissionen deltar inte den som certifieras i omröstningen. I det här fallet sker röstning som regel i frånvaro av den anställde som är certifierad. Resultaten av certifieringen förs in i certifieringsbladet, som undertecknas av ordföranden, sekreteraren och medlemmarna i certifieringskommissionen och lagras i den anställdes personakt.

Resultaten av valfri certifiering kan dock inte vara en direkt grund för uppsägning, övergång till ett annat (lägre betald) arbete och den anställdes lön kan inte sänkas. För att fatta sådana beslut är det nödvändigt att ta hänsyn till den anställdes utförande av arbetsuppgifter, interna arbetsbestämmelser, överträdelser och fel i arbetet under föregående år.

I enlighet med sub. "b" klausul 3 i art. 81 i Ryska federationens arbetslagstiftning, är en av grunderna för uppsägning av ett anställningsavtal på initiativ av arbetsgivaren den upptäckta inkonsekvensen av den anställde med den position som innehas eller det arbete som utförs på grund av otillräckliga kvalifikationer, bekräftat av certifieringsresultat . Otillräckliga kvalifikationer hos en anställd bör uttryckas i avsaknad av nödvändiga kunskaper och färdigheter, vilket utesluter möjligheten att normalt utföra arbetsuppgifter för en specifik position (jobb). En anställds bristande specialutbildning tjänar inte som ett obestridligt bevis på hans otillräcklighet för ett visst arbete, förutsatt att närvaron av specialundervisning inte är ett obligatoriskt villkor för en persons tillträde till arbete (klausul 22 i resolutionen från Högsta domstolen i Ryska federationen den 22 december 1992 nr 16). Uppsägning på denna grund kan arbetstagaren angripa i domstol. I det här fallet kommer slutsatserna från certifieringskommissionen om den anställdes affärsegenskaper att övervägas i domstol tillsammans med andra bevis (till exempel intyg om underlåtenhet att följa arbetsnormer utan goda skäl, tidig och dålig utförande av arbetsgivarens uppgifter, fel i arbetsprocessen etc.).

Den snabbt föränderliga världen och det moderna livets utmaningar tvingar företaget att ständigt förändra och anpassa sin personal till nya förutsättningar. Människor blir företagets främsta resurs, både GEFCO:s ekonomiska prestanda och produktionsresultat beror i slutändan på dem. Enligt min mening illustreras företagets filosofi inom området personalledning bäst av ett citat från Antoine de Saint-Exupéry: ”Om du vill bygga ett fartyg behöver du inte sammankalla människor, planera, dela upp arbetet , skaffa verktyg. Vi måste smitta människor med längtan efter det oändliga havet. Sedan ska de bygga skeppet själva..."

Utveckling av ledningskompetenser

Principerna för vårt arbete och ansvar gentemot kunderna sätter oss i uppgift att arbeta för resultat och att nå ett gemensamt mål som ett team. Därför är effektiva chefer och deras förmåga att inte bara mekaniskt organisera arbetet, ge ut instruktioner och kontrollera genomförandet, utan motivera medarbetarna till ett stort gemensamt åtagande mycket viktigt för oss.

Ett av de högst prioriterade arbetsområdena inom personalhanteringsområdet för GEFCO är att arbeta med chefer. De flesta av våra ledare har förmågan att "tända" människor och ge dem inspiration. Vi värdesätter denna färdighet, det är en egen talang. Men varje talang kan och bör utvecklas. Dessutom är chefer strategins agenter i företaget, de hjälper till att översätta och implementera förändringar i hela organisationen – och för detta måste de ha lämplig kompetens.

För att utveckla chefers kompetens har GEFCO skapat ett utbildningssystem bestående av 10 moduler. Alla företagsledare genomgår utbildning. Den första modulen representerar grunderna i ledarskap, detta är det första steget för att utveckla ledningskompetenser.

Nästa modul är Management by Objectives, det vill säga att lära sig processen att anpassa mål inom en organisation så att företagsledning och anställda delar mål och förstår vad de betyder för organisationen.

Den tredje modulen är personalval. Inom dess ram studerar chefen hur man bättre och mer effektivt väljer ut medarbetare, hur man utvärderar kandidater och hur man intervjuar en potentiell anställd.

Vi har också moduler dedikerade till att säkerställa arbetssäkerhet, kvalitetsledning och arbetsstandarder i företaget. En speciell modul innebär att studera förändringsledning - chefen lär sig att motivera sina anställda, skapa nya projekt och utveckla organisationen som helhet.

Säljarutbildning

Företaget lägger stor vikt vid att utbilda anställda som är involverade i försäljning. Detta förklaras av att GEFCO från början specialiserade sig på att arbeta med kunder från fordonsindustrin. Men under de senaste åren har vi aktivt utforskat nya segment av transport- och logistikmarknaden och samarbetat med tillverkare från andra industrier: flygplanstillverkning, industriell utrustning samt tillverkare av konsumentvaror. Därför vill vi se våra säljare som mer mångsidiga specialister som kan hitta ett förhållningssätt till olika kunder.

Att utbilda säljare är att ge dem kunskap om företaget, om förändringar i det, om dess nya möjligheter. Detta hjälper våra medarbetare att kommunicera mer effektivt med kunderna och skapa optimala erbjudanden.

Hur blir man lärare?

Ett annat område för personalutveckling som är värt att nämna är intern utbildning. Vi erbjuder våra specialister som är skickliga inom ett visst ämne att utbilda andra anställda. Ett av dessa initiativ är kursen ”Ekonomi för icke-finansiärer”, då våra ekonomiarbetare, direktörer och chefer förklarar för sina kollegor hur arbetet med ekonomi är organiserat, vad utdelning är och hur man beräknar vinster. Dessutom förklarar de allt detta i enkla ord som är förståeliga för en icke-specialist.

För att öka effektiviteten i den interna utbildningen har GEFCO skapat en speciell modul "Hur man är lärare" så att våra medarbetare, som har unik kunskap, kan presentera den korrekt och tydligt för sina kollegor.

Kompetensbedömning

GEFCO har kartlagt alla befattningar som beskriver de kompetenser som förväntas av personalen. Dessa kartor spårar alla affärsområden, alla strukturer i organisationen, speglar alla positioner - från den lägsta till toppen. Således har vi en modell av vår organisation, vissa jobbstandarder, och vi kan utvärdera hur mycket våra medarbetare matchar dessa standarder, hur mycket deras kompetens tillåter dem att utföra uppgifter och på vilken nivå. Vi kan också mäta hur redo hela teamet är att lösa de problem som organisationen står inför, och avgöra vilka specialister vi saknar.

Omskolning och utveckling av personal blir särskilt viktigt under perioder av svåra ekonomiska situationer som idag. Urvalet av ny personal görs mer noggrant. Och den befintliga personalen måste anpassas till den minskande arbetsvolymen och marknadens krav. Personalförändringar är alltså direkt beroende av marknadens behov. Nu minskar till exempel arbetsvolymen inom allt som har med fordonslogistik att göra, men inom industriell logistik (transport av utrustning eller komponenter) har vi verkliga möjligheter att expandera verksamheten. Antalet fordonslogistikspecialister på GEFCO är nu större än vad som faktiskt krävs. Men inom de områden som vi vill utveckla finns det inte tillräckligt med. I det här läget utvecklar vi intern mobilitet genom att erbjuda yrkesverksamma som är motiverade att vidareutvecklas i företaget att omskola sig och gå över till att arbeta inom andra områden. I allmänhet accepterar våra specialister villigt sådana erbjudanden och ser i dem en chans till professionell utveckling.

Integration med JSC Russian Railways

Ett annat område som kräver stor uppmärksamhet ur personalpolitisk synvinkel är integrationen med JSC Russian Railways. Vi är nu i ett aktivt integrationsskede och arbetar nära, särskilt med HR-avdelningen vid JSC Russian Railways.

För inte så länge sedan slutfördes ett gemensamt projekt för att utbilda anställda på ryska järnvägarnas holdingbolag i de ryska och europeiska divisionerna av GEFCO. Unga medarbetare som talar ett främmande språk väl deltog i det. Detta är ett mycket intressant sätt att påskynda integrationen. Jag tror att vi snart kommer att se frukterna av detta arbete. Men idag kan vi med säkerhet säga att sådana projekt tillåter oss att bättre förstå varandra och etablera närmare samverkan. Precis som Russian Railways är vi intresserade av att attrahera unga, lovande medarbetare eftersom de tänker på nya och out-of-the-box sätt, inklusive att hjälpa oss förstå hur vi kan förbättra vårt lagarbete.

Jag måste notera att vi på företaget tar arbetet med unga lovande medarbetare och lovande medarbetare i allmänhet på största allvar. Framför allt lägger de 1–2 år på att förbereda sig för sitt framtida arbete, och under denna tid får de en tydlig förståelse för vilka karriärmöjligheter de har och vilken tjänst de kan söka.

Årlig personalbedömning

Det är ganska lätt att identifiera högpotential anställda - var bara uppmärksam på deras arbete. Men, om vi plötsligt av någon anledning inte märkte att det finns ett geni bland oss, rättar vi till detta misstag med hjälp av en årlig personalbedömning. Under denna procedur summeras den anställdes arbete för året. För närvarande är det möjligt att beräkna och notera det särskilda bidraget från en viss anställd till det resultat som företaget har uppnått. Om en person överträffar de förväntningar som ställs på honom, inkluderar vi honom i listan över anställda med hög potential.

Under den årliga utvärderingen ser vi medarbetarens prestationer, förstår hur väl han har slutfört de uppgifter som tilldelats honom och bestämmer också nivån på hans kompetens. Allt detta gör att vi kan sätta upp nya mål för honom. Med hjälp av en jobbkarta utvärderar vi medarbetare utifrån både professionella och beteendemässiga kriterier. Detta hjälper oss att förstå hur en person beter sig i ett team och hur väl han fungerar.

Bedömningsförfarandet är som följer. Varje chef får en mall som visar kompetensen för varje anställd i hans team, och han måste tilldela ett betyg för varje kompetens. Chefen mäter själv graden av överensstämmelse hos sin medarbetare med den modell som antagits i företaget. Detta kan inte göras utan hjälp av HR-specialister som organiserar hela processen. Vi tillhandahåller även specialutbildning för chefer så att de kan utvärdera sina anställda korrekt. Efter betygssättning analyserar vi hur chefer genomfört hela proceduren. Resultatet av arbetet med personalen kan påverka storleken på chefens bonus. Som ett resultat fick vi en tillräckligt stark motivationsfaktor för att göra en högkvalitativ personalbedömning.

Utveckling av kundfokus

Jag vill särskilt lyfta fram en av nyckelkompetenserna för företaget – kundfokus. Vi är fokuserade på ett långsiktigt samarbete med våra kunder, men vi kan bara vinna våra kunders förtroende om vi kan förstå och genomföra deras önskemål och om de är nöjda med kvaliteten på vårt arbete.

Bolaget lägger därför stor vikt vid att utveckla kundorienterad kompetens hos medarbetarna. Vi närmar oss olika kategorier av våra specialister på olika sätt. Det finns trots allt de som kommunicerar väldigt nära med kunderna för dem, kundfokus är en nyckelkompetens. Och det finns artister, de interagerar direkt med klienten i mindre utsträckning. För denna personalkategori är det viktigt att utföra arbetet effektivt, i tid och utan förluster.

Men alla anställda i vårt företag måste förstå att syftet med deras arbete är att tillfredsställa kundernas behov, att förse dem med logistik och industriella tjänster. Utvecklingen av företagets verksamhet och dess rykte beror på kvaliteten på varje anställds arbete.

Hur bestäms årets slutbetyg? Denna fråga oroar inte bara skolbarnen själva, utan också deras föräldrar. Låt oss prata om de reglerande dokument som ryska lärare använder i sitt arbete.

Lokala handlingar

Varje läroanstalt antar sina egna bestämmelser, enligt vilka slutbetyg sätts för år och kvartal. Den innehåller detaljerade instruktioner som lärare använder i sitt arbete.

Utöver de allmänna föreskrifterna finns även särskilda tillägg och förklaringar enligt vilka årskursbetyg sätts i grundskolan, mellanstadiet och på gymnasienivå.

Instruktionerna är obligatoriska för alla lärare som undervisar i en viss akademisk disciplin.

Betyg ges för kvartalet från andra halvåret i årskurs 2 till och med årskurs 9. Bedömning av skolbarn på seniornivå (årskurs 10-11) utförs endast efter halvår.

Aktuell bedömning

Hur sätts betyg för året efter halvår? Låt oss i detalj överväga algoritmen för lärarens handlingar.

I processen med att genomföra en utbildning kontrollerar läraren sina elevers kunskaper och färdigheter och lägger in aktuella betyg i den elektroniska journalen.

För varje typ av arbete: muntlig historia, skriftligt prov, praktiska experiment, försvar av abstracts, finns en separat kolumn i den elektroniska dagboken. Veckouppföljning av aktuella betyg utförs av klasslärare och föräldrar till elever. Årets slutbetyg bör inte påverkas av barns beteende under lektioner och fritidsaktiviteter.

Halvårsbedömning

De betyg som en lärare ger gymnasieelever i sitt ämne ska vara rimliga och komma i rätt tid. Under redovisningsperioden ska barnet få minst tre betyg för ämnen som undervisas en gång i veckan och minst fem för ämnen där undervisningsbelastningen är 2 timmar i veckan.

Cirka två veckor före terminsslut kommer läraren med information om preliminära betyg till klassläraren. Betyg ges enligt de tidsfrister som anges i den av läroanstaltens föreståndare upprättade skolordning.

Efter att ha introducerat en elektronisk dagbok behöver läraren inte längre leta efter det aritmetiska medelvärdet genom att summera alla elevens betyg och sedan dividera den resulterande siffran med antalet betyg. Ryska skolor har börjat använda en elektronisk journal där dessa åtgärder utförs automatiskt. Beroende på vilket svarsalternativ som markerats har det olika effekt på totalpoängen. Om du till exempel får ett otillfredsställande betyg på slutprovet sänks det viktade medelpoängen för halvåret automatiskt. Och studenten kommer inte att kunna räkna med att få ett "utmärkt" betyg.

Hur sätts ett årsbetyg om ett kontroversiellt betyg erhålls baserat på resultatet av två halvår? Denna fråga förklaras i detalj i de nya utbildningsstandarderna.

Om märket är "3,4" efter att ha utfört matematiska operationer, ger läraren i det här fallet "tillfredsställande". Efter att ha fått poängen "3,6" får barnet ett "bra" betyg. Federal State Educational Standard indikerar att betygen avrundas mot studenten, oavsett utbildningsnivå.

Årsmärken

Låt oss försöka ta reda på hur skolbetyget ges för året. För låg- och gymnasieelever används kvartsbetyg, som beaktas vid beräkning av årsbetyget. I gymnasiet beaktas betyg för ett halvår, och på grundval av dem erhålls slutresultatet genom att beräkna det aritmetiska medelvärdet.

Om resultatet är ett icke-heltal, så ges årsbetyget till elevens fördel. Om kontroversiella situationer uppstår beaktas allt kontroll- och verifieringsarbete. Föräldrar har rätt att skriftligen uttrycka sin oenighet med märket som ges till deras barn. I det här fallet, i en utbildningsinstitution, på order av direktören, skapas en speciell kommission som verifierar riktigheten av lärarens handlingar.

Om läraren har uppfyllt alla krav i instruktionerna som antagits i denna utbildningsinstitution får föräldrarna ett motiverat skriftligt svar och det färdiga betyget ändras inte. Om kommissionen upptäcker överträdelser när man sätter ett betyg, justeras det, och elevens föräldrar eller juridiska ombud meddelas också.

Slutbetyg

Utöver kvartals- och halvårsbetyg ges även slutbetyg i avgångsklasser. Vad bör du tänka på? Om ett barn inte väljer ett slutbetyg i nian i årskurs 11) i en viss akademisk disciplin, dubblerar slutbetyget den årliga bedömningen.

Vid visning av slutresultatet för de barn som gjorde tentamen i ämnet, summeras det erhållna betyget med årspoängen och det aritmetiska medelvärdet visas. Hur sätts årsbetyg, liksom betyg i intyget, korrekt?

Om det resulterande talet inte är ett heltal, utförs avrundning till elevens fördel.

I kontroversiella situationer tilldelas ett muntligt eller skriftligt prov av kvaliteten på elevens kunskaper i ämnet som har blivit föremål för konflikt. Utbildningsnämndens beslut upprättas i form av ett särskilt protokoll och är slutgiltigt.

Betygssystem

Många föräldrar kämpar för att förstå hur betyg sätts under året. Betyg 2 innebär bedömning först från och med andra halvåret. Att behärska akademiska discipliner åtföljs av mellanliggande kontroll och slutliga certifieringar.

Det mellanliggande kunskapstestet är ett separat element för att bedöma skolbarns prestationer, det är inte relaterat till aktuella akademiska prestationer.

Aktuell kontroll är en systematisk kontroll av skolbarns utbildningsprestationer. Läraren använder den i pedagogisk verksamhet enligt tematisk planering.

Huvudsyftet med ett sådant kunskapstest är att övervaka nivån på skolbarns utbildningsprestationer, som tillhandahålls av programmet för en given akademisk disciplin, att analysera resultatens överensstämmelse med normerna för utbildningsstandarder och att utföra självutvärdering av elever. Baserat på erhållna resultat planerar läraren att anpassa kunskaper och färdigheter och bygger individuella utvecklingsbanor för varje elev.

Resultaten av aktuell övervakning registreras på en femgradig skala. Vissa utbildningsinstitutioner bestämmer sig för att utvärdera aktuell kunskap i form av "godkänd" eller "underkänd".

Individuell träning

Den senaste tiden har antalet skolelever som studerar på individuella program ökat. Registreringen av deras universella inlärningsfärdigheter utförs helt i enlighet med den läroplan som utvecklats för ett visst barn. Om en elev har allvarliga hälsoproblem anordnas inkluderande utbildning för honom. Genom att till exempel använda Skype kommunicerar en lärare med ett barn, genomför träningssessioner för honom och kontrollerar hans läxor.

Läraren har rätt att tänka över sin egen version av bedömningar för löpande kontroll, men slutbetyg sätts enligt samma regler som för övriga skolelever. Vid omtvistade betyg för kvartal, halvår eller år bestäms det mellan alla betyg, och slutbetyget sätts till barnets fördel.

Viktiga punkter

I de första klasserna i ryska skolor, enligt de nya federala standarderna, används betygsfri utbildning.

Vid genomförande av valbara och valbara kurser på mellan- och seniornivå väljs ett meritsystem.

Bedömningsalternativet anges i kursprogrammet och görs till skolbarn och deras föräldrars kännedom. Den är också förhandsgodkänd av pedagogiska rådet.

Om en akademisk disciplin inte har en speciell manual, kan läraren erbjuda kreativa uppgifter till barnen som ett test. Detta system lämpar sig för ämnen och kurser där det är svårt att uttrycka resultatet av lärandet med hjälp av en klassisk femgradig skala.

Till sist

Trots de innovativa omvandlingar som har påverkat den ryska utbildningen de senaste åren är bedömningssystemet fortfarande ett effektivt verktyg i lärarnas arbete. Under lektionen gör läraren en frontal, individuell undersökning och sätter poäng i en elektronisk journal.

Vid ett bedömningsprov informeras alla studenter initialt om kriterierna för att "poängen" ska ges. Dessutom kan studenterna få provfrågor, vars korrekta svar ger dem rätt att erhålla "poäng" för den kurs som bedöms.

För närvarande pågår en het debatt mellan anhängare och motståndare till fempunktssystemet för att bedöma skolbarns utbildningsprestationer. Vissa lärare föreslår att man helt överger bedömningssystemet i gymnasiet och ersätter det med testuppgifter. Trots sådana frestande erbjudanden använder rysk utbildning fortfarande ett fempunktsalternativ för att bedöma skolbarns utbildningsprestationer.