Yrityksen kehitysnäkymät. strategisten vaihtoehtojen valinta. Tieto- ja analyyttisen työn organisoinnin ongelmat, kokemukset ja näkymät Järjestämisen ongelmat ja näkymät

Kaikenlaisten esineiden, mukaan lukien niin monimutkaisten kuin yhteiskunta ja valtio, hallintaan kuuluu myös tiedon parissa työskenteleminen. Lisäksi johtaminen jaetaan ehdollisesti kahteen päätyyppiin - strategiseen ja operatiiviseen (operatiivis-taktiseen). Jokaisella niistä on omat erityispiirteensä sisällön, organisaation ja johtamisen, henkilöstön ja henkisen toiminnan menetelmien osalta. Johtamisen tieteellinen tuki puolestaan perustuu perus-, soveltavaan, asiantuntija- ja informaatio-analyyttiseen tutkimukseen.

Globaalien ja kotimaisten - taloudellisten ja poliittisten ongelmien paheneminen Venäjällä vaatii ammattitaitoista analyyttistä tukea ainakin operatiivisten tehtävien kannalta vaarallisimpien "kuumien kohtien" kiireelliseen "sammutukseen". Ratkaisuja strategisiin ongelmiin ei selvästikään ole riittävästi, sillä Neuvostoliiton jälkeisellä Venäjällä informaatio- ja analyyttinen toiminta (IAA), missä sitä edelleen on, on eräänlaista tilanneongelmaanalyysiä.

Aikana, jolloin Venäjä ei ole varsinaisesti ratkaissut operatiivisen johtamisen ja johtamisen analyyttisen tuen ongelmia 3-5 vuoden suunnittelun tasolla, kehittynyt ja intensiivisesti kehittyvä maailma on jo pitkään siirtynyt strategisen johtamisen tieteelliseen ja asiantuntija-analyyttiseen tukemiseen horisontissa. joiden etäisyys on 50 75 ja yli vuotta.

Samaan aikaan Venäjällä on kertynyt kokemusta informaatio- ja analyyttisestä työstä johtamisen eri osa-alueilta ja analyyttisen toiminnan eri puolilta. Se mainitaan esimerkiksi A.I.:n teoksissa. Doronin ja Yu.V. Kurnosov. Tiedon ja analyyttisen johtamisen tuen luomistehtävien toteuttaminen on laaja-alainen monitahoinen ja valtakunnallisesti tärkeä ongelma. Julkisen hallinnon tehokkaan analyyttisen tukemisen ja kilpailukyvyn saavuttamiseksi tarvitaan siis määrätietoista työtä valtakunnallisesti. On mahdotonta saavuttaa haluttua vaikutusta ilman tällaista työtä. Valtionvallan ja hallinnon tasolla on kuitenkin toistaiseksi tehty vain satunnaisia ponnisteluja, jotka ovat erittäin riittämättömiä ilman systemaattisen työn organisointia.

Pyrimme näyttämään merkittävimmät kokemuksen hetket henkilöstöasioissa, koska tieto- ja analyyttisten yksiköiden toiminnan henkilöstönäkökulma on avain tietotyön ja analyyttisen tuen levittämisessä johdon päätöksentekoon. , mukaan lukien julkiset viranomaiset ja hallinto, poliittiset, valtiolliset, taloudelliset rakenteet ja julkiset organisaatiot.

Vuonna 2004 Venäjän federaation presidentin alaisen RAGS:n virkamieskunnan IPK:n perusteella (rehtori, taloustieteen tohtori, professori Kh.A. Bekov, valtio- ja kuntahallinnon osaston päällikkö, psykologian kandidaatti , professori NF Lukyanova, laitoksen apulaisjohtaja, Ph.D. apulaisprofessori M. V. Talan), aloitettiin työ, jonka kokemusta voidaan pitää onnistuneena pilottiprojektina. Kerrataanpa tämän kokemuksen tärkeimmät osat.

1. Tällä hetkellä näyttää mahdolliselta esittää useita ehdotusvaihtoehtoja tiedotus- ja analyyttisen työn asiantuntijoiden koulutuksesta ja uudelleenkoulutuksesta. Joissakin niistä näyttää mahdolliselta kouluttaa analyyttinen työntekijä ammatillisen korkeakoulujärjestelmän järjestelmään erillisen erikoisalan perusteella. Tarkastellessaan kokemuksia tällaisesta toiminnasta tietyissä yliopistoissa, virkamieskunnan IPK:n alaisuudessa koottu asiantuntijaryhmä tuli siihen tulokseen, että analyyttisella työntekijällä tulee olla korkea-asteen ammatillinen peruskoulutus millä tahansa erikoisuudella. Tämä on edellytys pätevän analyytikon muodostumiselle, joka voi kykyjensä ja uudelleenkoulutuksen tai jatkokoulutuksen suoritettuaan ryhtyä analyyttisen yksikön työntekijäksi. "Analyyttisen työntekijän" koulutus toisen asteen yleissivistävän koulutuksen perusteella ei ole tarkoituksenmukaista.

2. Tieto- ja analyyttisten yksiköiden johtajien ja työntekijöiden uudelleenkoulutus voidaan ja tulee suorittaa jatkokoulutusohjelmien puitteissa. Tämän työn järjestämiseen on olemassa vakiintuneet mekanismit nykyisen lainsäädännön ja jatkokoulutuksen rahoituskäytännön puitteissa.

Joten virkamieskunnan IPK:ssa pidettiin syventäviä koulutuskursseja, jotka järjestettiin kahdesti vuodessa 72 tunnin ohjelman mukaisesti. (Vuosien 2004–2011 koulutusprosessissa noin 700 opiskelijaa kaikista Venäjän federaation liittovaltion osastoista, mukaan lukien eräät alueelliset jaostot, sekä asiantuntijoita monista alueviranomaisista, koulutettiin julkishallinnon IPC:ssä. Tietenkin, tämä on pisara meressä todellisista tarpeista, varsinkin niin pienelle ja siksi pitkälti yleiskuva kurssille). Koulutus- ja teemasuunnitelma sisälsi monenlaisia kysymyksiä:

IAD:n tavoitteet ja tavoitteet johtamisjärjestelmässä, IAD:n rooli monimutkaisessa poliittisessa ja yhteiskunnallisessa kontekstissa, tieteellinen, asiantuntija-analyyttinen ja informaatiotuki operatiiviselle ja strategiselle johtamiselle (filosofian tohtori, prof. A.I. Selivanov);

Analyytikon persoonallisuuden psykologinen mallinnus (D.Psych., prof. N.M. Rakityansky);

Tietojen järjestelmäanalyysimenetelmät sosioekonomisella alalla (taloustieteen tohtori, prof. A.B. Doktorovich);

Tiedotusmenetelmät ja analyyttinen tuki lainsäädäntötoimille (oikeustieteen tohtori, prof. S.A. Komarov, oikeustieteen tohtori, prof. A.G. Gurinovich);

Tietojen ja analyyttisen tuen järjestäminen viranomaistoiminnalle päätöksentekoosastoilla, analyysimenetelmät ja asiakirjojen valmistelu (VK Petrov, filosofian kandidaatti);

Analyyttisen toiminnan menetelmäjärjestelmä (filosofian tohtori, prof. Yu.V. Kurnosov);

Analyyttisen älykkyyden menetelmät, business intelligence (Ph.D. A.I. Doronin);

Tietokannan hallintajärjestelmien organisoinnin periaatteet ja menetelmät turvapalvelujen tieto- ja analyyttisissa yksiköissä (Ph.D. S.G. Lobanov);

Tietojen ja analyyttisen tuen organisointi puolustusalan johdolle, asiakirja-analyysimenetelmät, mukaan lukien Venäjän ja Saksan Bundeswehrin asevoimien esimerkki (valtiotieteiden tohtori V.K. Belozerov, valtiotieteen tohtori, professori S.A. Melkov );

Sovellettavat näkökohdat työskentelyssä tietojen kanssa eri tietokannoista, hakukoneista, tietomuotokuvan laatiminen kohteesta, prosessista, tapahtumasta (V.E. Mikhailichenko);

Tiedotuksen ja analyyttisen työn organisointi ja menetelmät valtion alueellisissa elimissä (Moskovan alueen esimerkissä) (Ph.D. S.V. Belkin);

Hakumenetelmät ja analyyttinen työ Internetin tiedoilla (Ph.D. A.I. Masalovich);

Tiedottamisen ja analyyttisen työn tehtävät ja menetelmät pankkilaitoksissa (Ph.D. V.V. Babkin);

Tiedon kanssa työskentelyn psykologiset näkökohdat (psykologian tohtori prof. N.F. Lukyanova, psykologian tohtori apulaisprofessori M.V. Talan);

Tarkastus- ja valvontatietojen (Venäjän federaation tilikamarin asiantuntijat) ja muiden asiantuntijoiden kanssa työskentelyn eri näkökohdat.

3. Opettajien mukaan kokemuksen kertyessä ja koulutus- ja metodologisen pohjan kehittyessä oli mahdollista siirtyä 150 tunnin ohjelmaan. Mutta tätä hanketta ei toteutettu julkishallinnon IPK:ssa Venäjän federaation presidentin alaisen RAGS:n uudelleenorganisoinnin ja virkamieskunnan IPK:n likvidoinnin vuoksi vuonna 2011. Uskomme kuitenkin, että nyt tehty kollektiivinen työ mahdollistaa jopa 500 tunnin kurssien luomisen ja toteuttamisen. Jos tällainen kurssi kehitetään, se sisältää tarvittavan joukon olemassa olevaa tietoa tällä alalla ja antaa opiskelijoille mahdollisuuden muodostaa joitain taitoja ja kykyjä.

4. Työn organisoinnissa tärkein rooli on opettajien valinta. Tällaisilla kursseilla opettajan tulee yhdistää kokemus tieteellisestä, kasvatuksellisesta, metodologisesta, käytännön analyyttisestä työstä ja mielellään johtamistyöstä tällä alalla. Virkamieskunnan IPK:ssa oli mahdollista valita tällainen tiimi, joka koostui virkamieskunnan analyytikoista (Venäjän federaation liittokokouksen valtionduuma, Venäjän federaation tilikamari, hallitus). Moskovan alueen keskuspankki), Venäjän federaation keskuspankki, FSB:n nykyiset ja eläkkeellä olevat vanhemmat virkailijat, sisäasiainministeriö, Moskovan alue, entiset ja nykyiset suurten ei-valtiollisten tieto- ja analyyttisten rakenteiden johtajat ja asiantuntijat.

5. Hankkeen järjestäjät valtionhallinnon IPK:n valtio- ja kuntahallinnon osastolla rakensivat työn alun perin periaatteelle, että koulutus, opetus ja metodologinen, tutkimus sekä organisatorinen ja tieteellinen toiminta yhdistetään. Tämän työn tuloksena järjestettiin konferensseja johtamisen tiedottamisesta ja analyyttisestä tuesta Rakennustekniikan instituutin aloitteesta yhteistyössä Venäjän tiedeakatemian yhteiskuntatieteiden tieteellisen instituutin kanssa (INION RAS - johtaja akateemikko Yu .S. Pivovarov, laitoksen päällikkö, filologisten tieteiden kandidaatti VI Gerasimov ).

Näistä konferensseista on tullut vuosittaisia, ja ne ovat jatkuvasti kasvattaneet osallistujamäärää - vuodesta 2010 lähtien noin 700 henkilöä. Keskusteltavaksi esitettyjen ongelmien kirjoa jalostettiin jatkuvasti. Joitakin konferensseja isännöi virkamieskunnan PKI itsenäisesti. Ryhmän tieteellinen ja opetusmetodinen kehitys näkyy useissa julkaisuissa. Lisäksi oli mahdollista toteuttaa erityisiä tieteellisiä hankkeita - erityisesti järjestettiin "Venäjän sisäministeriön taloudellisen turvallisuuden akatemian tiedote" -lehden temaattinen numero, jonka sivuilla Keskusteltiin tiedon käytöstä ja analyyttisestä toiminnasta maan sisäisen ja ulkoisen turvallisuuden varmistamiseksi.

6. Erityisesti suunnitellun kurssin koulutuksen aikana, joka sisälsi psykometrisen tutkimuksen ja sen tulosten analysoinnin, pyrittiin tunnistamaan ja ymmärtämään kunkin opiskelijan analyyttisiä kykyjä käytännön harjoituksilla reflektoivan tulkitsevan koulutuksen avulla. Tämä mahdollisti opiskelijoiden asenteen reflektoivaan vuorovaikutukseen oman resurssinsa kanssa, psykologisen referenssikuvan laatimisen tieto- ja analyyttisen yksikön työntekijästä, mallin kehittämisen henkilöstön valintaan ja psykologiseen koulutukseen tiedon saamiseksi. ja analyyttiset yksiköt.

Julkisen hallinnon tiedottaminen ja analyyttinen tuki on maan tehokkaan kehityksen, kilpailukyvyn ja turvallisuuden varmistamista.

Tiedotus- ja analyyttisissä toimissa olisi yhdistettävä tieteelliset, organisatoriset, henkilöstö-, asiantuntija-, analyyttiset ja tiedotusnäkökohdat, jotka muodostavat kiinteän kokonaisuuden henkisen hallinnon tuesta.

On tarpeen ottaa huomioon perustavanlaatuinen ero operatiivisen (nykyisen) ja strategisen (pitkän aikavälin) julkishallinnon varmistamisessa. Operatiivinen johtaminen on nykyhetken hallintaa, johon kuuluu reagoida syntyneeseen tilanteeseen, kun taas strateginen johtaminen on kohteen hallintaa, joka perustuu jonkin ajassa etänä olevan tavoitteen saavuttamiseen;

Strategiselle ja operatiiviselle johtamiselle tulee antaa erityinen tieteellinen ja metodologinen perusta, erityinen työn organisointi, erilainen henkilöstö, erilaiset lähestymistavat henkisten rakenteiden vuorovaikutukseen viranomaisten ja päätöksentekijöiden kanssa;

Tehtävää muodostaa nykyaikainen henkisen tuen kompleksi julkishallinnolle nykyaikaisella Venäjällä ei voida enää johdonmukaisesti ja tehokkaasti ratkaista minkään osaston tai erillisen alueen tai erillisen yrityksen tasolla. Tarvitaan kattava valtakunnallinen ratkaisu;

Tärkein edellytys ammatillisen tiedon ja analyyttisen johtamisen tukijärjestelmän muodostumiselle maassa on tämän sosiaalisen toiminnan alueen henkilöstön saaminen, monipuolisen ammatillisen yhteisön muodostuminen sekä yleinen tason nousu. tieto- ja analyyttinen osaaminen, tiedon parissa työskentelykulttuuri erityisesti julkishallinnon työntekijöiden keskuudessa, myös ratkaisuja saavien keskuudessa. Poikkeamatta sivuun, toteamme lyhyesti, että tehokkaiden analyyttisten rakenteiden hypoteettinen luominen ei auta ratkaisemaan johtamisongelmia ilman päteviä analyyttisen tiedon kuluttajia, jotka pystyvät käyttämään sitä johtamistehtävien suorittamiseen. Hallituksen ja hallinnon tietotyön korkea ammattitaito on perusta analyyttisten rakenteiden muodostumiselle ja laadukkaalle työlle niille.

Kirjallisuus

1. Katso tiedot: Selivanov A.I.. Valtion strategisen hallinnon tieteellisen, asiantuntija- ja tieto-analyyttisen tuen kompleksi // Venäjän sisäministeriön taloudellisen turvallisuuden akatemian tiedote. M., 2011. Nro 7.

2. Doronin A.I. Bisnesäly. 5. painos. M., 2012.

3. Kurnosov Yu.V. Analyysi älyllisenä aseena. M., 2012.

4. Tässä linkkejä eräiden maamerkkikonferenssien julkaistuihin materiaaleihin: Tiedotus- ja analyyttinen toiminta Venäjällä: tila ja tulevaisuudennäkymät (Klo 2). M.: IPK:n virkamieskunta, 2004; Strategisen johtamisen informaatio ja analyyttinen tuki: teoria ja käytäntö. Toisen koko Venäjän tieteellisen ja käytännön konferenssin julkaisut. M.: IPK:n virkamieskunta, INION RAN, 2006; Strategisen johtamisen tieteellinen, asiantuntija-analyyttinen ja informaatiotuki, painopisteiden kansallisten hankkeiden ja ohjelmien kehittäminen ja toteuttaminen. Kolmannen koko venäläisen tieteellis-käytännön konferenssin aineisto. M.: INION RAN, Venäjän AEB MIA, muut, 2007; Kansallisen strategisen suunnittelun, painopisteiden kansallisten hankkeiden ja ohjelmien tieteellinen, asiantuntija-analyyttinen ja informaatiotuki. Neljännen koko venäläisen tieteellis-käytännön konferenssin aineisto. Klo 14 M.: INION RAN, Venäjän sisäministeriön AEB, muut, 2008; Venäjän kansallisen strategisen suunnittelun, innovatiivisen ja teknologisen kehityksen tieteellinen, asiantuntija-analyyttinen ja informaatiotuki. Viidennen koko venäläisen tieteellis-käytännöllisen konferenssin julkaisut. Klo 14 M.: INION RAN, muut, 2009; Venäjän kansallisen strategisen suunnittelun, innovatiivisen ja teknologisen kehityksen tieteellinen, asiantuntija-analyyttinen ja informaatiotuki. Kuudennen koko venäläisen tieteellisen ja käytännön konferenssin aineisto 27.-28.5.2010. Klo 14 M., 2010. Seitsemäs ja kahdeksas konferenssi (2011, 2012) on omistettu innovatiiviselle kehitykselle ja johtamisen alueellisille näkökohdille.

5. Tieto-analyyttinen ja ohjelmakohtaisen johtamisen henkilöstö. Raportit vuosipäivän tieteellisestä ja käytännön konferenssista, joka on omistettu virkamieskunnan IPK:n 55-vuotispäivälle. T.1. M.: IPK:n virkamieskunta, 2007.

6. Systeemisen tiedon ja analyyttisen tutkimuksen teoreettiset ja metodologiset perusteet. Monografia. M.: IPK:n virkamieskunta, 2004; Analyyttinen tuki johtamispäätösten tekemiseen. Monografia. M.: IPK:n virkamieskunta, 2005; Johtamisprosessien organisatorinen ja analyyttinen tuki. Elektroninen koulutus- ja metodologinen kompleksi. M.: IPK:n virkamieskunta, 2007.

7. AEB:n Venäjän sisäministeriön tiedote. M., 2011. Nro 7.

Nikolai Rakityansky, psykologian tohtori, professori, Lomonosov Moskovan valtionyliopisto M.V. Lomonosov.

Aleksanteri Selivanov, filosofisten tieteiden tohtori, professori, johtava tutkija Mikrotalouden instituutissa.

Johdanto

Valmistumisprojektin teema on Amurtorgexport-yrityksen ongelmien ja kehitysnäkymien määrittely.

Taloudellisten yksiköiden selviytyminen markkinataloudessa liittyy niiden kykyyn ylläpitää itsenäisesti nykyistä ja tulevaa vakavaraisuuttaan ympäristön epävakauden ja yritysriskin olosuhteissa. Tätä varten on tärkeää valita oikeat taloudelliset vertailuarvot ja kyky saavuttaa tavoitteet ajoissa. Siksi yritys itse tarvitsee strategisen arvion yrityksen kehitysnäkymistä, mikä heijastaisi nykyaikaisten talous-, rahoitus- ja sijoitusjohtamispäätösten tulevaisuutta.

Liiketoiminnan tavoitteiden valinnan strategisen luonteen vahvistaminen on pienyritysten prioriteetti, sillä pienet yritykset ovat haavoittuvampia taloudellisen ympäristön muutoksille ja vastaanottavaisempia uusille mahdollisuuksille toimintansa investointi-, talous- ja rahoitusalueilla.

Koska jokainen yritys on kuitenkin ainutlaatuinen lajissaan, strategian kehittämisprosessi kullekin niistä on yksilöllinen ja riippuu yrityksen asemasta markkinoilla, sen kehityksen dynamiikasta, tuotantopotentiaalista, kilpailijoiden käyttäytymisestä, tuotettujen tavaroiden ominaisuudet, tarjotut palvelut ja monet muut tekijät. Samalla on peruskohtia, jotka auttavat puhumaan metodologisista lähestymistavoista, joita käytetään strategian kehittämisessä ja subjektien käyttäytymisessä liiketoiminnassa sekä strategisten päätösten toimeenpanon johtamisprosessin toteutuksessa. Viestissä käsitellään strategisen analyysin menetelmien soveltamista, valintaa, pienyritysten kehitysnäkymien arviointia.

Ensinnäkin huomio kiinnitetään siihen, että ilman yrityksen taloudellisen, rahoituksellisen ja investointien houkuttelevuuden strategista analyysiä on mahdotonta järkevästi valita yrityksen taktista tai strategista politiikkaa, joka varmistaisi sen kestävän kasvun.

Strategisen johtamisen näkökulmasta organisaation toiminnan tehokkuutta ei niinkään määritä tuotantopotentiaalin hyödyntämisen nykyinen kannattavuus, vaan pikemminkin yrityksen itseorganisaatioprosessi, joka varmistaa yrityksen oman jatkuvan kasvun. iso alkukirjain. Strategisella lähestymistavalla organisaation kehittämiseen nykyisellä strategian toteuttamisprosessilla on aktiivinen palautevaikutus strategisen analyysin ja strategisen valinnan sisältöön. Edellä olevasta seuraa, että strategisen johtamisen prosessi varmistaa tavoitteen toteutumisen, jota voidaan säätää perusteellisesti tai se edellyttää vaihtoehtoisten tapojen olemassaoloa yrityksen kehittämiseksi.

Kvantitatiivista arviointia varten yrityksen tulevan taloudellisen tilanteen näkymien määrittämiseksi Venäjän markkinoiden ja strategisen valinnan olosuhteissa pienyrityksen kehittämisen konsolidoidun taloudellisen ennusteen laskelmia mukautetaan ottaen huomioon muutokset yrityksen kasvustrategiat.

Tämän tutkintotodistuksen kirjoittamisen tarkoituksena on arvioida pääyrityksen toiminnan laajentamista varten perustetun tytäryhtiön "Amurtorgexport" ongelmia ja kehitysnäkymiä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi valmistumisprojektissa ratkaistiin seuraavat tehtävät:

Yrityksen tekniset ja taloudelliset ominaisuudet on tutkittu.

Analysoi yrityksen nykytilaa

Yrityksen kehitysnäkymien arvioimiseksi laadittiin liiketoimintasuunnitelma

Yrityksen henkiturvallisuuden perusteet kuvataan yksityiskohtaisesti.

Suoritetun analyysin ja laskelmien perusteella tehtiin johtopäätökset ja tehtiin ehdotuksia.

Valmistumistyötä kehitettäessä käytettiin normatiivisen, metodisen kirjallisuuden, aikakauslehtien materiaaleja.

LLC "Amurtorgeksport" on perustettu 24.01.97. liittyen tarpeeseen saattaa yrityksen organisatorinen ja oikeudellinen muoto vastaamaan Venäjän federaation nykyisen lainsäädännön vaatimuksia. Yritys toimii Habarovskissa ja sijaitsee osoitteessa st. Yashina, 54. Yritys on itsenäinen taloudellinen yksikkö, jolla on itsenäinen tase, selvitys- ja muut tilit pankkilaitoksissa, sinetti nimellään, kirjelomake, yrityksen nimi, tavaramerkki. Yritys harjoittaa tuotantoaan ja taloudellista toimintaansa voiton saamiseksi, on vastuussa toimintansa tuloksesta ja velvoitteiden täyttämisestä tavarantoimittajia, kuluttajia, budjettia, pankkeja kohtaan, valmistaa tuotteita, tekee työtä ja tarjoaa palveluita teollisuuden ja väestön tarpeisiin tuotteissa (työt, palvelut), joilla on korkeat kuluttajaominaisuudet ja laatu.

Yritys "LLC" Amurtorgeksport "harjoittaa seuraavia toimintoja: rakennusmateriaalien tukku- ja vähittäiskauppa, sijoitustoiminta; ulkomainen taloudellinen toiminta; markkinointitoiminta; kaupallinen toiminta; kulutustavaroiden tuotanto ja myynti (TYPE); maksullisten palvelujen tarjoaminen väestö; korjaus- ja rakennustyöt; kauppatoiminta; näyttelyiden tai vastaavien tapahtumien järjestäminen ja pitäminen.

LLC "Amurtorgexport" tarjoaa laajan valikoiman erilaisia rakennus- ja viimeistelymateriaaleja, jotka on valmistettu korkealaatuisista raaka-aineista kehittyneitä tekniikoita käyttäen. Ehdotetuissa materiaaleissa sekä tuotujen komponenttien kanssa, jotka varmasti varmistavat tuloksena olevien koostumusten korkean laadun ja vakauden, käytetään kotimaisia komponentteja, jotka voivat vähentää merkittävästi tuotteiden lopullisia kustannuksia ilman laadun heikkenemistä. Tarjottuja materiaaleja käytetään teollisuus- ja julkisissa tiloissa (kaupat, sairaalat, koulut jne.).

Pääasialliset valmistetut ja myytävät tuotteet ovat:

KNAUF - levyt; KNAUF - profiilit; kuivat rakennusseokset KNAUF, KNAUF - term.

Yrityksen rakenne ja yrityksen johdon organisaatiorakenne

Yrityksen organisaatiorakenteella tarkoitetaan sen organisaatiota erillisistä divisioonoista niiden suhteineen, jotka määräytyvät yritykselle ja sen divisioonalle asetettujen tavoitteiden ja toimintojen jakautumisen perusteella. Organisaatiorakenne määrää tehtävien ja päätöksentekovallan jakautumisen yhtiön organisaation muodostavien rakenneyksiköiden toiminnasta vastaavien yhtiön johdon kesken.

Organisaatiorakenteet voidaan jakaa useisiin ryhmiin: lineaarinen, lineaarinen päämaja, tuote, alueellinen, sekalainen.

Linjarakenne on tarkoitettu vain pienyrityksille. Tämä on vanhin työvoimayhteistyön muoto. Kaikki johtaminen etenee ylhäältä alas ja kaikilla palveluilla ei ole oikeutta tehdä itsenäisiä päätöksiä. Tällaiset alisteisuusjärjestelmät ovat yksinkertaisimpia ja työntekijöille ymmärrettävimpiä. Lineaarisella rakenteella on seuraavat edut:

- jokaisella linkillä on selkeä käsitys sen toimivaltuuksista ja vastuista;

- yksinkertaistaa kurinalaisuutta;

– Yritysliikkeen kanavat ovat hyvin yksinkertaisia ja suoria.

Mutta tällä rakenteella on myös haittapuolensa:

- keskittäminen ei edistä alemman tason työntekijöiden osaamisen parantamista;

- korkeamman tason työntekijöillä ei aina ole erityistietoa;

- Yrityksen laajentuminen johtaa korkeiden rakenteiden syntymiseen, mikä vaikeuttaa johtamista ja liikkuvuutta päätöksenteossa.

Linja-henkilökunnan rakenne. Toisin kuin lineaarinen rakenne, tämä rakenne sisältää lineaaristen alaisten ohella toiminnallisia ryhmiä, jotka ovat lähellä hallintokoneistoa. Päämajaa ollaan luomassa erittäin tärkeiden päätösten tekemiseen. Pääkonttori on organisoitu niin, että tämä päätös voidaan tehdä hyvin lyhyessä ajassa. Päämajan organisaatioon kuuluu 3 osaa: päämajan päällikkö, johtajan työntekijät ja tilat.

Tällä rakenteella on myös etuja:

- korkea työnjaon taso

- vakiosääntöjen ja tapojen olemassaolo standarditilanteen ratkaisemiseksi

- työntekijöiden valinta bisnesominaisuuksien perusteella.

Mutta kaikki ei ole niin hyvin tässä rakenteessa. Tähän organisaatiorakenteiden ryhmään liittyy olemassa olevia puutteita:

- standardoinnin liioiteltu merkitys, käyttäytyminen sääntöjen, menettelyjen, normien avulla johtaa joustavuuden menettämiseen itse organisaation käyttäytymisessä

Toiminnallinen rakenne mahdollistaa tiettyihin toimintoihin erikoistuneiden elementtien luomisen (käskyjen siirto tapahtuu annettujen tehtävien tyypin mukaan). Ohjauselementit vastaavat vain toiminnallisten palveluiden koordinoinnista ja ohjauksesta.

Tällä rakenteella on omat etunsa, jotka eroavat muista:

- yksinkertaistaa huomattavasti johtajien valintaa

- järjestelmän avulla voit valita kapeat asiantuntijat palveluihin

– Kaikkien toiminnallisten ratkaisujen laadinnan laatua rahoitustoiminnan teknologian alalla parannetaan. Rakenteelliset ratkaisut yms.

– Standardoinnin ja sääntelyn rooli tekniikan ja suunnittelun alalla kasvaa

– kaikki ohjeet välitetään esiintyjälle, jolloin voit tehdä oikeat johtamispäätökset

- järjestelmän avulla voit poistaa kuorman linjahenkilöstöltä.

Ja vastaavasti on haittoja:

- jokaiselle johtajalle on monia nuolia

- Kaikki johdon päätökset on koordinoitava. Kokous- ja äänestysvirta lisääntyy jyrkästi

- osastot ovat kiinnostuneempia toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisesta kuin strategisista

- komentoketju johtajasta toimeenpanijaan on liian venynyt, mikä johtaa määräysten toteuttamisajan pidentymiseen ja vääristymiin tiedonsiirrossa.

Tuoterakenteeseen sisältyy itsenäisten liiketoimintayksiköiden luominen yrityksen rakenteeseen - tuotantoosastot, jotka keskittyvät tietyntyyppisten tuotteiden tuotantoon ja markkinointiin. Tämä edellyttää emoyhtiön tuotantoosastojen erikoistumista tietyille tuotetyypeille tai -ryhmille ja valtuuksien siirtämistä niille tuotanto- ja markkinointitytäryhtiöiden johtamiseen. Tuotantoosastojen toiminnalliset yksiköt pitävät samanaikaisesti tiivistä yhteyttä asiaankuuluviin keskusyksiköihin ja saavat niiltä ohjeita kaikissa yhtenäisen politiikan toteuttamiseen ja toiminnan koordinointiin yrityksen sisällä.

Tämän rakenteen edut ovat seuraavat: nopea reagointi muuttuviin olosuhteisiin (teknologia, kysyntä, kilpailu).

Ja siinä on vain yksi haittapuoli, mutta merkittävä: toiminnallisten yksiköiden redundanssi, koska ne on kopioitava.

Aluerakennetta ohjaa maantieteellinen toiminnan periaate organisaation osastojen sijainnin mukaan.

Sekarakenne sisältää yhdistelmän erityyppisiä organisaation johtamisrakenteita.

Yleisin alakohtaisten ja alueellisten periaatteiden yhdistelmä organisaatiorakenteen rakentamisessa. Tämä rakenne on yleisin. Tämä heijastaa tuotantoprosessin yleisiä kehitysmalleja nykyaikaisissa olosuhteissa, mikä edellyttää integroitua lähestymistapaa yrityksen organisaatiorakenteen muodostukseen ottaen huomioon kaikkien osapuolten, alueiden ja toiminta-alueiden kattavuus. Näissä olosuhteissa toimialakohtaisten ja alueellisten näkökohtien yhdistäminen tyydyttää parhaiten yrityksen kehittämistarpeita.

Yrityksen rakenteen määrää tehtäväkokonaisuus, tutkimuskohteen kaltaisissa organisaatioissa, jotka koostuvat monista osista, toiminnan koordinoimiseen käytetään perinteisesti lineaarisen ja toiminnallisen osastojen yhdistelmää.

Tytäryhtiön "Amurtorgexport" rakenne on esitetty kuvassa. 1.1.

Kuva 1.2 Amurtorgexport LLC:n organisaatiorakenne

Perustajien kokous on Amurtorgexport LLC:n korkein virkamies. Operatiivista johtamista hoitaa tämän kokouksen valitsema johtaja.

Yrityksen johtavia työntekijöitä ovat: johtaja, pääekonomisti, pääinsinööri, pääkirjanpitäjä, henkilöstöosaston päällikkö.

Johdon toisella tasolla suoraan johtajan ja hänen sijaistensa alaisia ovat: varastopäälliköt, myymäläpäällikkö ja jakelupalvelun johtaja.

Yrityksen johtaja toimii yrityksen puolesta ilman sopimusta, mukaan lukien edustaa sen etuja, tekee liiketoimia yrityksen puolesta määrätyn menettelyn mukaisesti, hyväksyy yrityksen henkilöstön rakenteen ja aikataulun, palkkaa yrityksen työntekijöitä, tekee sopimuksen. , muuttaa ja irtisanoa heidän kanssaan työsuhteita, julkaista määräyksiä, antaa valtakirjoja laissa säädetyllä tavalla. Yrityksen johtaja on vastuussa yritykselle aiheutuneista vahingoista.

Pääinsinööri määrittelee yrityksen teknisen politiikan ja kehityssuunnan, nykyisen tuotannon jälleenrakennustavat ja tekniset uudelleenvarustelut sekä tuotannon erikoistumisen ja monipuolistamisen tason tulevaisuudessa. Tarjoaa tarvittavan tuotannon teknisen valmistelun ja sen jatkuvan kasvun, tuotannon tehokkuuden ja työn tuottavuuden lisäämisen, kustannusten alentamisen, tuotantoresurssien järkevän käytön, ohjaa yrityksen jälleenrakentamiseen ja modernisointiin liittyvien toimenpiteiden kehittämistä, ehkäisee haitallisia vaikutuksia tuotannon ympäristöön, luo turvalliset työolosuhteet, valvoo teknisen kurinalaisuuden, työsuojelua, turvallisuutta ja paloturvallisuutta koskevien sääntöjen ja määräysten noudattamista. Ohjaa yrityksen teknisten yksiköiden toimintaa, valvoo heidän työnsä tuloksia, työtilannetta ja tuotantokuria alayksiköissä. Hän on yrityksen ensimmäinen apulaisjohtaja ja vastaa tuotantotoiminnan tehokkuuden tuloksista.

Pääkirjanpitäjä huolehtii yrityksen taloudellisen ja rahoituksellisen toiminnan kirjanpidon järjestämisestä ja materiaalien, työvoiman ja taloudellisten resurssien taloudellisen käytön sekä yrityksen omaisuuden turvallisuuden valvonnasta. Järjestää kirjanpidon ja raportoinnin järkevästi. Järjestää saapuvan rahan, varaston ja käyttöomaisuuden kirjanpidon, niiden liikkumiseen liittyvien liiketapahtumien tilien oikea-aikaisen pohdinnan, tuotanto- ja jakelukustannusten kirjanpidon, kustannusarvioiden tekemisen, tuotteiden myynnin, työn suorittamisen, taloudellisen ja rahoituksellisen toiminnan tuloksen. yritystä sekä rahoitus-, selvitys- ja luottotoimintaa. Ohjaa: paperityön laillisuutta, oikea-aikaisuutta ja oikeellisuutta, taloudellisesti järkevien kirjanpitoarvioiden laatimista tuotantokustannuksista, työstä, palkanlaskennasta yrityksen työntekijöiden kanssa, maksujen oikeaa laskemista ja siirtämistä valtion talousarvioon, valtion maksuosuuksia sosiaalivakuutus. Toimii varmistaakseen, että henkilöstö-, talous- ja kassakuria noudatetaan tiukasti. Johtaa yrityksen kirjanpitohenkilöstöä.

Suunnittelu- ja talousosaston päällikkö johtaa yrityksessä taloussuunnittelutyötä, jonka tavoitteena on järkevän taloudellisen toiminnan järjestäminen markkinoiden tarpeiden ja tarvittavien resurssien hankintamahdollisuuksien mukaisesti, tuotantoreservien tunnistaminen ja käyttö sen saavuttamiseksi. yrityksen suurin tehokkuus. Osallistuu yritysstrategioiden kehittämiseen mukauttaakseen sen taloudellista toimintaa ja johtamisjärjestelmiä muuttuviin ulkoisiin ja sisäisiin taloudellisiin olosuhteisiin markkinaolosuhteissa. Valvoo yrityksen tuotannon, taloudellisen ja kaupallisen toiminnan keskipitkän ja pitkän aikavälin kokonaissuunnitelmien laatimista. Varmistaa, että suunnitelmat välitetään yrityksen osastoille. Se tarjoaa yhdessä kirjanpitoosaston kanssa metodologista ohjausta ja työn organisointia tuotannon ja taloudellisen toiminnan tulosten laskentaan ja analysointiin, järkevän kirjanpitodokumentaation kehittämiseen. Ohjaa osaston työtä.

Henkilöstöosaston päällikkö johtaa työskentelyä yrityksen henkilöstön saamiseksi tarvittavien ammattien, erikoisalojen ja pätevyyden omaavilla työntekijöillä ja työntekijöillä yrityksen tavoitteiden, strategian ja profiilin mukaisesti. Osallistuu yrityksen henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöstrategian kehittämiseen. Järjestää työntekijöiden vastaanoton, siirron ja irtisanomisen oikea-aikaisen rekisteröinnin työlain, määräysten, ohjeiden ja yrityksen johtajan määräysten mukaisesti. Työkirjojen säilytys ja täyttö sekä vakiintuneen henkilöstödokumentaation ylläpito. Tarjoaa eläkevakuutusasiakirjojen valmistelun. Järjestää työaikalomakkeet, laatii ja toteuttaa loma-aikatauluja, valvoo työkuritilannetta yrityksen toimialoilla, analysoi vaihtuvuuden, työajan menetysten syitä. Johtaa osaston työntekijöitä.

Logistiikkaosaston päällikkö järjestää yrityksen toimittamisen kaikkiin sen tuotantotoimintaan ja niiden järkevään käyttöön tarvittavilla, laadukkailla aineellisilla resursseilla. Valmistelee sopimusten tekemisen tavarantoimittajien kanssa, sovittaa yhteen toimitus- ja toimitusehdot. Valmistelee reklamaatioita tavarantoimittajia vastaan, jos ne rikkovat sopimusvelvoitteitaan. Tarjoaa aineellisten resurssien tilan hallinnan. Järjestää varastotoimintaa. Osallistuu aineellisten hyödykkeiden inventointiin. Johtaa osaston työntekijöitä.

Jakelupalvelun päällikkö varmistaa, että yritys täyttää kuljetussuunnitelman tehtävät kaikkien teknisten ja taloudellisten tunnuslukujen osalta liikenneturvallisuusvaatimusten mukaisesti. Ohjaa yrityksen operatiivisen palvelun toimintaa. Varmistaa oikea-aikaisen kirjanpidon valmistelun ja raportoinnin kaikista teknisistä ja toiminnallisista mittareista. Valvoo alayksikön työn tuloksia, työtilaa ja tuotantokuria.

Johdon organisaatiorakenne on lineaarisesti toiminnallinen ja rakentuu alempien johtamistasojen suoralle alisteisuudelle ylemmille. Päällikkö hoitaa kaikki johtotehtävät, kaikki asiantuntijat ja rakennejaostot raportoivat suoraan hänelle ja saavat ohjeita vain liikkeenjohtajalta.

Tämän rakenteen etuna on pystysuorien linkkien yksinkertaisuus minimaalisilla vaakasuuntaisilla linkeillä, haittoja on yksiköiden tavoitteiden välisen linkityksen puute, johtamistoimintojen horisontaalisen koordinoinnin vaikeus ja huomattava määrä johtohenkilöitä.

Tällä organisaatiolla on omat henkilöstöjohtamismenetelmänsä. Yksi Amurtorgexport LLC:n nykyaikaisimmista ja edistyksellisimmistä henkilöstöjohtamisen menetelmistä on liikkeenjohdon konsultointi (tai konsultointi)

Liikkeenjohdon konsultointi on eräänlaista henkistä ammatillista toimintaa, jossa pätevä konsultti antaa objektiivista ja riippumatonta neuvontaa, joka edistää asiakasorganisaation onnistunutta johtamista.

Konsultit tarjoavat ammattitaitoista apua johtajille. Kokeneet konsultit käyvät läpi monia organisaatioita ja oppivat käyttämään kokemustaan uusien ja vanhojen asiakkaiden auttamiseksi erilaisissa tilanteissa. Siten he pystyvät tunnistamaan yleiset trendit ja yleiset ongelmien syyt. Lisäksi ammattikonsultit seuraavat jatkuvasti johtamiskysymyksiä käsittelevää kirjallisuutta ja menetelmien ja johtamisjärjestelmien teorioiden kehitystä sekä markkinatilannetta. Siten ne toimivat linkkinä johtamisteorian ja käytännön välillä.

Konsultit antavat useimmiten neuvoja. Tämä tarkoittaa, että he ovat vain neuvonantajia, eikä heillä ole suoraa valtaa tehdä muutoksia koskevia päätöksiä ja toteuttaa niitä. Konsultit ovat vastuussa neuvojen laadusta ja täydellisyydestä. Asiakkaat kantavat kaiken vastuun, joka johtuu neuvojen vastaanottamisesta.

Neuvonta on itsenäinen palvelu. Konsultti arvioi tilanteen, antaa objektiivisia suosituksia siitä, mitä asiakkaalle pitäisi tehdä, ajattelematta, miten tämä voi vaikuttaa hänen omiin etuihinsa.

Jokaisella yrityksellä tulee olla oma psykologi, joka seuraa työntekijöiden mielenterveyttä. Kyseinen yritys ei ollut poikkeus. Siellä on myös sosiaalisen ja psykologisen työn organisointi.

Yrityksen sosiaalisen ja psykologisen työn päätavoitteena on säilyttää suotuisa psykologinen ilmapiiri ja ehkäistä konfliktitilanteita. Suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin muodostuminen työyhteisölle on yksi tärkeimmistä edellytyksistä taistelussa työn tuottavuuden ja tuotteiden laadun kasvusta. Tiimin sisäinen ristiriita syntyy yrityksen työntekijöiden välillä heidän toiminnassaan. Nämä ovat työntekijöiden välisiä erimielisyyksiä työ- ja viikonlopuista, jotka johtuvat luonteen eroista ja haluttomuudesta antaa periksi, sekä esimiehen ja hänen alaistensa välisiä erimielisyyksiä, jotka johtuvat seuraavista syistä:

työntekijä ei tule töihin ajallaan ilman hyvää syytä;

ei halua tehdä työtä tai ei toimi hyvin;

· työpaikalla alainen on päihtynyt;

epäkunnioittava esimiehiä kohtaan eikä kuuntele neuvoja ja vaatimuksia;

varojen puute havaittiin;

Johtaja viivyttelee palkkoja tai laskee ne väärin;

· huonon tuulen vuoksi hän purkaa pahuutta alaistensa päälle, ansaitsee ansaitsemattomasti, tekee heistä äärimmäisiä.

Yritys ja sen työntekijät yrittävät noudattaa tiettyjä ehtoja estääkseen konfliktitilanteet. Se tapahtuu seuraavalla tavalla. Ensinnäkin se on sellaisten olosuhteiden luominen, jotka estävät konfliktitilanteiden syntymisen ja kehittymisen.

Yhtiö kunnioittaa sopimuksia ja päätöksiä, jotka on tehty kaikkien työntekijöiden kanssa. Työntekijät pyrkivät keskustelemaan kaikista muutoksista tai lupausten laiminlyönneistä välittömästi ja yhdessä koko tiimin kanssa. Mutta joskus sopimuksia ei täytä, tämä tapahtuu jonkinlaisen hätätilanteen seurauksena, mikä on poikkeus.

Lajitelman suunnittelussa käytetään mittareita, kuten lajitelman rakenne, sen täydellisyys ja vakaus.

Lajitelman rakenteelle on ominaista kunkin tyypin (tai tuotenimen) osuus yleisessä joukossa. Valikoimarakenteen tunnusluvut (C i) ovat suhteellisia indikaattoreita ja ne lasketaan yksittäisten tuotteiden lukumäärän (A i) suhteena valikoimaan sisältyvien tuotteiden kokonaismäärään (S i):

C i \u003d (A i / S i) * 100 %

Taulukko 2.1.1.

Amurtorgexport LLC:n tuotevalikoima

Laskelma tehty taulukossa 2.1.1 annettujen tietojen perusteella. johti tiettyihin tuloksiin:

С i KNAUF - arkki = (12 / 28) * 100 % = 42,8 %

С i KNAUF - profiili = (5 / 28) * 100 % = 17, 86 %

C i Kuivat rakennusseokset = (6/28) * 100 % = 21,48 %

С i KNAUF - termi = (5/28) * 100 % = 17,86 %

C i Knauf - arkki = (16 / 44) * 100 % = 36,4 %

С i KNAUF - profiili = (8 / 44) * 100 % = 18,2 %

C i Kuivat rakennusseokset = (9 / 44) * 100 % = 20,4 %

С i KNAUF - termi = (11/44)*100 % = 25 %

Siten lajitelmarakenteessa suurimman osuuden on KNAUF -arkki, mutta vuonna 2003 sen osuus pieneni hieman muiden tavaroiden lajitelmapaikkojen laajentumisen vuoksi. Erityisesti Knauf-termin valikoimaa on päivitetty merkittävästi.

Analysoidun yrityksen kaupankäyntitoiminnan erityispiirteet eivät salli valikoiman päivittämistä uusilla tuotteilla vuosittain. Mutta jokaisen tuoteryhmän sisällä tapahtuu jatkuvaa uudistumista.

Laske valmiuskerroin (Kp) kullekin tuoteryhmälle:

Kp KNAUF - arkki \u003d (16/12) * 100 % \u003d 133,3 %

Kp Knauf - profiili = (8/5) * 100 % = 160 %

Kp Kuivat rakennusseokset \u003d (9/6) * 100 % \u003d 150 %

Kp KNAUF - termi \u003d (11/5) * 100 % \u003d 220 %.

Näin ollen näemme, että valikoima on kasvanut merkittävästi.

Amurtorgeksport LLC:n valikoimaa ei voida kutsua vakaaksi, valikoimaa päivitetään, mutta tämä uusiutuminen on spontaani, joten valikoiman optimoimiseksi tarvitaan useita toimenpiteitä.

Valikoiman rakenteen parantamisen lähtökohtana tulee olla myyntianalyysi, jonka avulla johdonmukaisesti ostetut tavarat tunnistetaan; kaikki nykyiset automaatioohjelmat voivat auttaa tässä. Mutta "parhaimman ja huonoimman" tavaroiden myynnin luokkien arvioimiseksi sinun on seurattava niitä ainakin viimeisen vuoden ajan ja mieluiten viimeisten vuosien ajan. Näin voit arvioida tietoja objektiivisesti ja määrittää tarkasti tiettyjen tavaroiden myynnin kausiluonteisuuden, vaikka on otettava huomioon, että tänä aikana ostajien hyvinvointi voi muuttua, uusia voi ilmaantua.

Tuotantoyrityksen asemasta tukkukauppa on tärkeä lenkki jakelussa, joka pystyy ja ratkaisee markkinointitehtävänsä.

Markkinoinnin kannalta tukkukaupan tehtävänä on vastata vähittäiskaupan yritysten tarpeisiin mahdollisimman hyvin toimittamalla niille tarvittavat tavarat tietyssä määrin ja ajallaan. Koska tukkumyyntiyritykset sijaitsevat yleensä suurilla paikkakunnilla (kaupungeissa), ne ovat myös hyvin tietoisia loppuasiakkaiden tarpeista. Siksi he pystyvät itsenäisesti tai tuotteen valmistajan avulla järjestämään tehokkaan markkinointituen vähittäiskaupalle.

Kuten nykyaikaiset kokemukset osoittavat, tukkuliikkeet toteuttavat useimmiten markkinointitoiminnot valmistajaa paremmin, koska niillä on vakiintuneet siteet vähittäiskauppaan sekä hyvä varasto- ja kuljetuspohja. Nykyään tukkuliikkeet tarjoavat asiakkailleen paitsi tavaroita myös laajan valikoiman niihin liittyviä palveluita: mainonta myyntipisteessä, myynninedistämistilaisuuksien järjestäminen, tavaroiden toimitus, myyntiä edeltävä valmistelu, mukaan lukien tavaroiden pakkaaminen ja pakkaaminen vähittäiskauppayrityksen tai -ketjun tuotenimellä.

Analysoitu yritys suorittaa useita toimintoja, jotka tuovat hänelle voittoa. Pääsuunnat on esitetty taulukossa 2.2.1.

Taulukko 2.2.1.

Amurtorgexport LLC:n voittoa tuottavien toimintojen tyypit

Taulukon jatko. 2.2.1.

Amurtorgexport LLC:n tekemät kauppa- ja hankintatapahtumat voidaan ryhmitellä volyymin mukaan:

Riisi. 4.1. Tehtyjen liiketoimien eriyttäminen volyymin mukaan

Lisäksi katsauskaudella pienten tukkukauppojen määrä kasvoi. Tämä johtuu pienen vähittäiskaupan kehityksestä Bikinin kaupungissa.

Joten voimme tehdä johtopäätöksen osiosta. LLC "Amurtorgexport" -yritys harjoittaa kolmea päätyyppiä voittoa tuottavaa toimintaa. Näitä ovat kauppa- ja ostotoiminta, varastotilojen vuokraus ja palvelujen tarjoaminen vuokralaisille.

Kauppa- ja ostotoiminta koostuu myös kolmen tyyppisestä toiminnasta: vähittäiskauppa, pieni tukkukauppa, suuri tukkukauppa. Suurin osa tästä kaupankäynnistä ja ostotoiminnasta on pienten tukkumyynnin alaa. Tämä johtopäätös voidaan tehdä kaaviosta.

Käyttöomaisuuden analyysi

Kaupankäyntiprosessin keskeytymätöntä toteutumista helpottaa yhtiön kiinteän ja käyttöpääoman läsnäolo.

Käyttöomaisuus on joukko tuotanto- ja ei-tuotantotarkoituksiin tarkoitettuja aineellisia hyödykkeitä, joita käytetään useiden vuosien aikana ja jotka kuluvat vähitellen koko käyttöiän aikana, eivätkä menetä luonnollista muotoaan.

Hyväksytyn luokituksen mukaan yritysten tuotantokäyttöomaisuus on jaettu seuraaviin ryhmiin:

mutta). Rakennukset (n. 15%) - varastot, tarkastuspiste, hiekankuivain, liikkuva rakennus, lämmin parkkipaikka, pommisuoja jne.

b). Rakenteet (n. 25 %) - teräsbetoniaita, maa-aidat, kuivahiekka pneumaattinen kuljetin ja palosäiliö.

sisään). Siirtolaitteet (noin 9%) - viemäriverkot, kaapelilinjat, paloputket, lämpöverkot, öljyputket.

G). Koneet ja laitteet (yli 45%) - työstökoneet, kompressorit, tunkit, puristimet, pesukoneet, hitsauskone, ilmankerääjä, jäähdytyslaitteet, pankkiautomaatti, tietokoneet, tulostin, palkkinosturi, puskutraktori, taonta vasara jne.

e). Ajoneuvot - kuorma-autot, henkilöautot.

e). Muut käyttöjärjestelmätyypit (noin 0,3%) - toimistokalusteet, pehmustetut huonekalut, kirjoituskone jne.

Laske kerroin, joka kuvaa käyttöomaisuuden osuuden suuruutta varoista:

Käyttöomaisuuden teknisen kunnon arvioimiseksi on tarpeen määrittää sellaiset tunnusluvut kuin käyttöomaisuuden uusimiskerroin, käyttöomaisuuden eläkkeelle jäämiskerroin, kasvutekijät, tulokerroin, uusimiskerroin, uusimisintensiteettikerroin, vakauskerroin, kuluminen. kerroin, säilyvyyskerroin, käyttöomaisuuden pääoman tuottavuus, käyttöomaisuuden kannattavuus.

Vastaanottokerroin kuvaa uusien laitteiden hankintahintaa suhteessa käyttöomaisuuden jäännösarvoon.

Käyttöomaisuuden eläkkeelle jäämisastetta kuvaa käytöstä poistettujen laitteiden arvon ja käyttöomaisuuden jäännösarvon suhde.

Kasvutekijät määrittävät tietyn ajanjakson kaluston määrän muutoksen suhteen kalustomäärään tämän ajanjakson lopussa.

Uusimissuhde määräytyy päivitetyn tai modernisoidun laitteiston kustannusten ja käyttöomaisuuden jäännösarvon suhteesta.

Uusimisintensiteettisuhde on tietyn ajanjakson modernisoitujen laitteiden määrän muutoksen suhde laitteiden kokonaismäärään tämän ajanjakson lopussa,

Vakauskerroin heijastaa vanhojen ja uusien laitteiden suhdetta.

Käyttöikäkerroin määrittää viallisten laitteiden määrän suhteessa laitteiden kokonaismäärään.

Poistokerroin kuvaa poistojen suhdetta käyttöomaisuuden jäännösarvoon.

OPF:n omaisuuden tuotto määritellään valmistettujen tuotteiden arvon suhteeksi käyttöomaisuuden keskimääräiseen vuosihintaan.

OPF:n kannattavuus määrittää voiton suhteen käyttöomaisuuden keskimääräiseen vuosikustannuksiin.

Kun nämä indikaattorit on laskettu, ryhmittelemme ne selvyyden vuoksi taulukkoon 2.3.1.

Tämän taulukon analyysin perusteella voimme päätellä, että Amurtorgexport LLC:n käyttöomaisuuden rakenteessa tapahtui merkittäviä muutoksia, jotka tapahtuivat pääasiassa vuosina 2001-2002. Myönteisiä tekijöitä ovat poistoprosentin lasku ja käyttöomaisuuden käyttöiän pidentyminen.

Taulukko 2.3.1.

Käyttöomaisuuden liike- ja kuntoindikaattorit

Taulukon jatko. 2.3.1.

Yllä olevasta taulukosta voidaan päätellä, että yritys on viime aikoina käyttänyt laitteita tehokkaasti. Joten esimerkiksi tulokerroin on noussut erittäin paljon, ts. vuonna 2003 hankittiin uusia laitteita. Tämän seurauksena kulumisaste laski jyrkästi. Lisäksi uusien laitteiden hankinnalla oli positiivinen vaikutus kaikkiin jäljellä oleviin tunnuslukuihin. Sen ansiosta soveltuvuuden, pääoman tuottavuuden ja kannattavuuden mittarit ovat nousseet. Yleisesti voidaan todeta, että viime vuosi vaikutti positiivisesti yhtiön käyttöomaisuuden tilaan.

Työvoimaanalyysi

Henkilöstöllä on tärkeä rooli yrityksen kehittämisessä. Ei olisi työntekijöitä ja johtajia eikä yritystä. Ne toimivat yrityksen liikkeellepanevana voimana, ja on yksinkertaisesti välttämätöntä tutkia tähän kriteeriin liittyviä muutoksia. Muutoksen dynamiikan tunteessa voimme päätellä, että yritykselle on parempi, kumpi henkilöstö on parempi, on mahdollista, että henkilöstöä ei ole tarpeeksi tai päinvastoin on ylijäämää. Kaikki nämä johtopäätökset voidaan tehdä tutkimalla työvoimaresurssien muutosten dynamiikkaa. Taulukko 2.4.1. vain annettu tällainen dynamiikka kolmen vuoden ajan.

Taulukko 2.4.1.

Tietoa eri kategorioiden henkilöstöosuudesta

Henkilöstön määrän yleisessä kasvussa, joka on seurausta yrityksen aktiivisesta kehittämisestä ja tehdyn työn määrän kasvusta, tuotantohenkilöstön osuus kasvaa prosentteina, mikä on myönteinen trendi.

Voi myös olla mielenkiintoista pohtia tuotannon ja ei-tuotantohenkilöstön välistä suhdetta. Nämä indikaattorit on esitetty taulukossa 2.4.2.

Taulukko 2.4.2.

LLC "Amurtorgexport" indikaattorien dynamiikka 2001-2003

Taulukon jatko. 2.4.2.

Ensimmäisen indikaattorin (tuotannon ja ei-tuotantotyöntekijöiden suhde) dynamiikka osoittaa suuntauksen kohti edellisen osuuden kasvua, mikä on myönteinen trendi. Indikaattorin dynamiikka koostuu ei-tuotantotyöntekijöiden vähenemisestä ja tuotantotyöntekijöiden määrän kasvusta. Molemmat ilmiöt johtuvat useista tapahtumista - uusien teknologioiden käyttöönotosta, jotka vaativat suuria tuotantotyövoimakustannuksia ja työvoimakustannusten laskua ylläpitoon ja säätöön, aputoimintojen tarpeen vähenemisestä ja tuotantomäärien pienenemisestä.

Hallintohenkilöstön osuus on laskenut tasaisesti viime vuosina.

Tällainen indikaattori on myös tarpeen luonnehtia henkilöstön vaihtuvuudeksi. Henkilöstön vaihtuvuus on tärkein organisaation työvoiman dynamiikan mittari. Vaihtuvuuslaskentamenetelmiä on useita, yleisin on organisaatiosta lähteneiden (pois lukien irtisanomisten vuoksi lomautettujen) lukumäärän suhde vuoden keskimääräiseen henkilöstömäärään. Mitä suurempi vaihtuvuus, sitä heikompi on organisaation henkilöstön vakaus.

Taulukko 2.4.3.

Henkilöstöliike 2001-2003

Vaihtuvuus on laskettu henkilöstön kokonaismäärän suhteeksi irtisanottujen työntekijöiden määrään.

Näin ollen katsauskaudella henkilöstön vaihtuvuus kasvoi, dynamiikka oli 1,08 %.

Henkilöstötilaston perinteinen mittari on keski-ikä, joka lasketaan kaikkien työntekijöiden iän summana jaettuna organisaation henkilöstömäärällä. Tämä indikaattori ei kuitenkaan ole tarpeeksi informatiivinen, sillä 40 vuoden keski-ikä saadaan, jos yrityksessä on kymmenen 20-vuotiasta ja kymmenen 60-vuotiasta työntekijää.

On paljon tuottavampaa esittää ikärakennetta ryhmittelemällä. Ryhmittelytulokset on esitetty taulukossa 2.5.4.

Taulukko 2.4.4.

Amurtorgexport LLC:n henkilöstörakenne iän mukaan 01.01.2004 alkaen

Organisaatiossa on siis eniten 36-40-vuotiaita.

Amurtorgexport LLC:n työntekijöiden pätevyyden analyysi osoitti, että suurin osa yrityksen työntekijöistä työskentelee tehtävissä, joilla on asianmukainen erityiskoulutus. Valtaosa työntekijöistä on korkeakoulutettuja, joista voidaan päätellä, että yrityksen palveluksessa on kokeneita ja korkeasti koulutettuja työntekijöitä.

Tehdessään johtopäätöksen tästä asiasta voimme sanoa seuraavaa. Tuotantotyöntekijät muodostavat, kuten kuuluukin, suurimman osan henkilökunnasta, ja viimeisen kolmen vuoden aikana juuri heidän määränsä on kasvanut eniten. Tuotannon ja ei-tuotannon työntekijöiden suhde ei myöskään ole käytännössä muuttunut. Vain viime vuonna on kasvanut hieman, mutta ei merkittävästi. Lisäksi henkilöstön vaihtuvuus pysyy suunnilleen vakaana, mikä kertoo pienuudesta irtisanoutuneiden määrästä.

Ikäryhmässä hallitsevat 36-40-vuotiaat.

Yritys työllistää vain korkeasti koulutettuja työntekijöitä, joista suurimmalla osalla on korkeakoulututkinto.

Käyttökustannusanalyysi

Kuten edellä mainittiin, yrityksen päätavoite on tuottaa voittoa, ja tämä on mahdotonta, jos et ota huomioon kaikkia tuotteiden tuotantoon liittyviä kustannuksia.

Yrityksen kulut sisältävät: kulut, jotka liittyvät tavaroiden hankintaan myöhempää jälleenmyyntiä varten; liiketoiminnan kulut; ei-toimintakulut; liikekulut; hätäkulut.

Taulukko 2.5.1.

Kustannusrakenneanalyysi

Indikaattorin nimi
Indikaattorin nimi

Myyntikustannukset



Kokonaiskulut

Tuotantokustannukset sisältävät kaikki sen tuotantoon liittyvät kustannukset. Näitä ovat: raaka-aineiden ja materiaalien kustannukset, työntekijöiden palkkojen maksaminen, sähkön maksukustannukset, laitteiden poistot.

Kulurakenteesta suurimman osuuden muodostavat liiketoiminnan tuotot ja kulut, mutta kolmen vuoden aikana niiden osuus kuluista laski 88,3 %:sta 38,15 %:iin. Samaan aikaan tuotantokustannusten osuus nousi 5,8 prosentista 25 prosenttiin.

Tällainen dynamiikka osoittaa kustannusten hallinnan tehottomuuden, koska käyttökustannusten pienentyessä havaitaan kustannusten nousu. Sen ei pitäisi olla. Lisäksi muut kulut kasvavat, mutta ei paljon. Tässä tapauksessa on tarpeen ryhtyä joihinkin toimenpiteisiin kustannusten alentamiseksi, muuten yritys ei pian pysty kattamaan tuotantokustannuksia.

Taloudellisten tulosten analyysi

Yrityksen taloudellisen suorituskyvyn analyysi sisältää pakollisina elementteinä tutkimuksen:

1. Muutokset kussakin indikaattorissa kuluvalla tarkastelujaksolla (raportointikauden tulosindikaattoreiden "horisontaalinen analyysi").

2. Olennaisten indikaattoreiden rakenteen ja niiden muutosten tutkiminen (indikaattorien vertikaalinen analyysi).

3. Tutkimus tekijöiden vaikutuksesta voittoon ("faktoriaalinen analyysi").

4. Taloudellisten indikaattoreiden muutosten dynamiikan tutkiminen yleisellä tasolla useilla raportointijaksoilla

Vertikaali- ja vaaka-analyysiä varten laskemme taulukon 2.7.1. , käyttäen yrityksen raportointitietoja lomakkeesta nro 2.

Taulukko 2.6.1.

Tulosindikaattoreiden analyysi

Indikaattorin nimi
Myyntitulot
Tavaroiden, tuotteiden, töiden, palveluiden myyntikustannukset
Bruttovoitto
Myyntikustannukset
Voitto (tappio) myynnistä
Liiketoiminnan tuottojen ja kulujen tase
Liiketoiminnan ulkopuolisten tuottojen ja kulujen saldo
Voitto (tappio) ennen veroja
Satunnaisten tulojen ja kulujen saldo
Nettotulo

Kuten taulukosta 2.7.1 voidaan nähdä. tarkastelujaksolla on suuntaus lisätä tuloja 1419 tuhatta ruplaa. vuonna 2003 ja 9613 tuhatta ruplaa. vuonna 2004.

Myyntikustannukset katsauskaudella kasvoivat 40 405 tuhatta ruplaa. nostamalla raaka-aineiden ja materiaalien ostohintoja sekä tuomalla markkinoille uusia laitteita. Siten yrityksen bruttovoiton kasvu vuonna 2003 oli 1838 tuhatta ruplaa.

Tuotteiden ja palveluiden myyntikustannusten ohella Amurtorgexport LLC:n voiton muodostukseen vaikuttaneiden tekijöiden joukossa on huomioitava muut toimintakulut. Toimintakulut koostuvat taseesta pois kirjattujen käyttöomaisuushyödykkeiden määristä, jotka johtuvat vanhenemisesta, vaurioituneiden tuotantolaitosten ja tilojen ylläpidosta, peruutetuista tilauksista ja sopimuksista. Positiivinen trendi on toimintakulujen volyymin pieneneminen raportointikaudella, erityisesti korkomenojen ryhmä.

Verrattuna tarkastelujakson alkuun ei-toiminnallisten kulujen taso ei merkittävästi muuttunut, mutta ei-toiminnallisten tuottojen volyymin laskun vuoksi 1 194 tuhatta ruplaa, ei-toiminnallisten tuottojen ja kulujen saldo oli -1 201 tuhatta ruplaa, mikä on 2 736 tuhatta ruplaa. vähemmän kuin vuonna 2002

Siten LLC "Amurtorgexport" on toteutettava useita toimenpiteitä lisätäkseen myyntivoittoja ja vähentääkseen käyttökustannuksia ja omakustannuskustannuksia.

Saadaksesi täydellisemmän kuvan yrityksen taloudellisesta toiminnasta voit tehdä yleisen analyysin yrityksen taloudellisesta tilasta tase-indikaattoreiden avulla.

Yrityksen taloudellinen tila, sen kestävyys ja vakaus riippuvat sen tuotannon, kaupallisen ja taloudellisen toiminnan tuloksista tarkastelujaksolla. Yrityksen taloudellisen tilanteen analysoinnin pääasiallinen tietolähde on kirjanpito (tilinpäätös) (liitteet 1 ja taulukko 2.6.2.).

Taulukko 2.6.2.

Amurtorgexport LLC:n yhteenlaskettu analyyttinen saldo vuodelta 2003

Taulukon jatko. 2.6.2.

					Kaikki ajanjakso

käyttöomaisuus
Kannattavia investointeja aineellisiin arvoihin
Pitkäaikaiset taloudelliset sijoitukset
vaihto-omaisuus

Ostetun omaisuuden arvonlisävero
Pitkäaikaiset myyntisaamiset
Lyhytaikaiset myyntisaamiset
Lyhytaikaiset rahoitussijoitukset
Käteinen raha
Muut tämänhetkiset varat

Analyyttistä tasapainoa analysoimalla voimme tehdä seuraavat johtopäätökset:

Vuosina 2001-2002 Amurtorgexport LLC:n taseen volyymi kasvoi, mikä on myönteinen tosiasia, sillä se osoittaa yrityksen toiminnan volyymin kasvua.

Vuosina 2001-2002 pysyvien vastaavien osuus yrityksen omien varojen rakenteessa kasvoi käyttöomaisuuden määrän kasvun vuoksi, mikä viittaa toiminnan volyymin kasvuun ja käyttöomaisuuden kasvuun. asiakaspalvelun laatua sellaisen indikaattorin, kuten pääoma-työsuhde, parantumisesta. Kasvua oli 3,9 % eli 23838,0 tuhatta ruplaa.

Vastaavasti vuosina 2001-2002 vaihtuvien varojen osuus pieneni suhteellisesti, mutta absoluuttisesti niiden määrä kasvoi 27867,0 tuhatta ruplaa. Vaihto-omaisuuden rakenteessa sekä rahastojen osuus että määrä kasvavat vastaavasti 2,2 prosenttia tai 16 559 tuhatta ruplaa. Tämän indikaattorin kasvu osoittaa Amurtorgexport LLC:n kaupan liikevaihdon määrän kasvua.

Lyhytaikaisten myyntisaamisten taso pysyi ennallaan, mutta absoluuttisesti se kasvoi 14 829,0 tuhatta ruplaa.

Sellaisten likvidien varojen, kuten lyhytaikaisten rahoitussijoitusten ja käteisen rahan osuus saldorakenteesta laski vuosina 2001-2002 2,3 % ja 5,9 %. Laskua ei tapahtunut vain suhteellisella, vaan myös absoluuttisella määrällä: 927 ja 11 637 tuhatta ruplaa. vastaavasti. Näiden tunnuslukujen lasku kertoo yhtiön omaisuuden maksuvalmiuden heikkenemisestä.

Niinpä vuosina 2001-2002 Amurtorgexport LLC:n käyttöpääoman volyymi kasvoi, materiaali- ja tekninen perusta kehittyi ja kaupan volyymi kasvoi.

Amurtorgexport LLC:n kehitystrendi on esitetty taulukossa 2.6.2. ja taulukko 2.6.3.

Taulukko 2.6.3.

Amurtorgexport LLC:n yhteenlaskettu analyyttinen tase vuodelta 2003

	Dynamiikka
		koko ajanjaksolle

Pääoma ja varannot
Valtuutettu pääoma
Ylimääräistä pääomaa
Sosiaalialan rahasto
Kohdennettu rahoitus ja tulot
Aiempien vuosien kattamaton tappio
pitkäaikaisia tehtäviä
lyhytaikaiset velvoitteet
Lainat ja luotot
Ostovelat
Velka osallistujille tulojen maksamisesta
tulevien kausien tuloja
Varaukset tulevia kuluja ja maksuja varten
Muut lyhytaikaiset velat

Omaisuuden rakenteen analyysin perusteella voidaan päätellä, että taseen volyymi vuonna 2003 jatkoi kasvuaan, mutta yleisesti ottaen vuosille 2001-2002 kasvu oli 879 651,0 tuhatta ruplaa eli 79,641 % alkuperäisestä tasosta.

Vuonna 2003 yrityksen käyttöomaisuuden määrä ja taso laskivat merkittävästi, mikä johtui käyttöomaisuuden myynnistä 27822,0 tuhatta ruplaa. Näin ollen käyttöomaisuuden määrä pieneni katsauskauden aikana 3908,0 tuhatta ruplaa, tämän indikaattorin taso taserakenteessa laski 20,2 %.

Vuoden 2003 lopussa vaihto-omaisuuden osuus taserakenteesta oli 95,3 % eli vuoden aikana se kasvoi 24,2 %; Kasvua oli 20,3 %. Absoluuttinen lisäys on 883635,0 tuhatta ruplaa. Sellaisen vaihto-omaisuusryhmän volyymi rahastoina kasvoi jyrkimmin (59,8 % eli 848 352 tuhatta ruplaa), joten tarkastelujakson aikana tämän vaihto-omaisuusryhmän volyymi kasvaa.

Vuonna 2003 lyhytaikaisten ostovelkojen osuus laski 21,1 % vuoden 2001 tasosta. Yleensä sen määrä kasvoi ajanjaksolla 18881 tuhatta ruplaa.

Vuonna 2003 Amurtorgeksport LLC:n lyhytaikaisten rahoitussijoitusten määrä kasvoi 4 201 tuhatta ruplaa, mutta tämä ei osoita taseen likviditeetin kasvua, koska tämän omaisuusryhmän osuus taserakenteesta pieneni 5,64 %. Kokonaisuudessaan kauden lasku oli 7,9 %.

Huolimatta käteisen määrän kasvusta vuonna 2003 9577 tuhannella ruplalla, tämän vaihto-omaisuusryhmän osuus taserakenteesta laski 1,5 %, joten vuosina 2000-2001 havaittu trendi jatkuu. Jakson yleinen lasku oli 2060 tuhatta ruplaa. tai 7,5 %.

Taulukko 2.6.3. Sen avulla voimme tehdä johtopäätöksiä taseen velan rakenteesta ja muutoksista, jotka tapahtuivat sekä vuonna 2003 että kauden aikana yleisesti.

Pääoma ja varannot -osiossa ei tapahtunut teräviä muutoksia. Vuoden 2021 loppuun mennessä muodostunut tappion määrä oli 51652 tuhatta ruplaa. pysyi ennallaan, mutta sen osuus taserakenteesta laski 13,9 %.

Amurtorgexport LLC:n lyhytaikaiset velat kokivat merkittäviä muutoksia, joiden määrä kasvoi katsauskauden loppuun mennessä 823 591,0 tuhatta ruplaa. eli 0,403 %, mikä johtui ostovelkojen kasvusta 409 670,0 tuhannella ruplalla, samalla kun lyhytaikaiset lainat vähenivät 13 605,0 tuhannella ruplalla. tai 12,8 %.

On myös tarpeen analysoida Amurtorgexport LLC:n likviditeettiä. Yrityksen maksuvalmius tarkoittaa yrityksen kykyä muuttaa varansa käteiseksi kattaakseen kaikki tarvittavat maksut niiden erääntyessä. Yrityksen, jonka käyttöpääoma koostuu pääosin käteisvaroista ja lyhytaikaisista saamisista, katsotaan yleensä olevan likvidimpiä kuin yrityksen, jonka käyttöpääoma koostuu pääasiassa vaihto-omaisuudesta. Likviditeettiindikaattorit on esitetty taulukossa 2.6.4.

Taulukko 2.6.4.

Taseen likviditeetin analyysi suhteellisilla indikaattoreilla

Vuonna 2003 kaikki maksuvalmiusindikaattorit laskivat, joten yhtiö on maksukyvytön. Se, että yritys harjoittaa taloudellista toimintaa aktiivisesti, viittaa kuitenkin siihen, että tämä tilanne voidaan korjata osaavalla johdolla ja muutoksilla yrityksen laskentaperiaatteissa.

On myös tarpeen määrittää yrityksen taloudellinen vakaus. Yrityksen taloudellisen vakauden taloudellinen ydin on sen varojen ja kustannusten turvallisuus niiden muodostumislähteineen. Taloudellisen vakauden tunnusluvut on esitetty taulukossa 2.6.5.

Taulukko 2.6.5.

Analyysi Amurtorgexport LLC:n taloudellisesta vakaudesta absoluuttisesti, tuhatta ruplaa.


1. Omien varojen lähteet
2. Pitkäaikaiset varat
3. Oman käyttöpääoman lähteet varaston muodostukseen ja kustannukset
4. Pitkäaikaiset lainat ja lainat
5. Omien varojen lähteet, oikaistu pitkäaikaisten lainojen määrällä
6. Lyhytaikaiset lainat ja lainat
7. Rahoituslähteiden kokonaisarvo, ottaen huomioon pitkäaikaiset ja lyhytaikaiset lainat
8. Varastojen ja kulujen määrä omaisuustaseessa

Jatkuu 2.6.5.

Katsauskauden lopussa omasta käyttöpääomasta sekä päälähteiden kokonaisarvosta oli merkittävä pula.

Siten voidaan päätellä, että yhtiön taloudellinen tilanne on viimeisten kolmen vuoden aikana ollut kriisi-epävakaa.

Useita taloudellisia tunnuslukuja käytetään myös kuvaamaan yrityksen taloudellista vakautta.

On muistettava, että jatkuvan inflaation olosuhteissa yrityksen taloudellisen vakauden analyysin rooli ja tietosisältö suhteellisilla indikaattoreilla kasvaa, mikä edellyttää useiden taloudellisten tunnuslukujen laskemista. Katso taulukko 2.6.6.

Taulukko 2.6.6.

Rahoitusvakauden analyysi suhteellisilla indikaattoreilla

Taulukon jatko. 2.6.6.

Rahoitussuhteen nimi
Omien ja lainattujen varojen suhteen kerroin
Ketteryystekijä
Varaston ja kustannusten kattavuus omilla varoilla
Teollisuusomaisuuden suhde
Pitkäaikainen velkasuhde
Lyhytaikainen velkasuhde
Ostovelkojen suhde

Epätyydyttävinä koko tarkastelujakson ajan ovat pysyneet autonomia-, joustavuus-, omien ja lainattujen varojen suhteen sekä reservien ja omien varojen kustannusten suhteen kertoimien arvot.

Laskemiemme tunnuslukujen perusteella voimme päätellä, että yrityksen taloudellinen asema on sekä kauden alussa että lopussa epävakaa.

Tuotteiden kannattavuuden kokonaisindikaattori sisältää seuraavat mittarit: kaikkien myytyjen tuotteiden kannattavuus, joka on tuotemyynnistä saadun voiton suhde sen tuottoon. toteutumista(ilman arvonlisäveroa kokonaiskannattavuus, joka vastaa taseen voiton suhdetta myyntituloihin du osakkeet (ilman arvonlisäveroa); myynnin tuotto nettovoitolla, joka määritellään nettovoiton suhteeksi myyntituottoon (ilman arvonlisäveroa); tietyntyyppisten tuotteiden kannattavuus. Tämän tyyppisen tuotteen myynnistä saadun voiton suhde sen myyntihintaan.

Näiden tunnuslukujen laskenta on esitetty taulukossa 2.6.7.

Taulukko 2.6.7.

Amurtorgexport LLC:n toiminnan kannattavuusindikaattorit

Analyysin perusteella voidaan päätellä, että katsauskaudella laskivat sellaiset tunnusluvut kuin vaihto-omaisuuden kannattavuus, ydintoimintojen kannattavuus, kun taas tuotannon kokonaiskannattavuus parani merkittävästi.

Yritystoiminnan analyysi, joka ilmenee sen varojen ja niiden lähteiden liikevaihdossa, on ensiarvoisen tärkeää yrityksen tehokkuuden arvioinnissa.

Liiketoimintaindikaattorit lasketaan päivinä ja liikevaihdoina. Teemme yhteenvedon laskelmista taulukossa. 2.6.8. ja 2.6.9.

Taulukko 2.6.8.

Liiketoiminnan indikaattorit (päiviä)

Indikaattorin nimi			Muuttaa
Omaisuuden palautus, päivät
Käyttöomaisuuden tuotto (pääoman tuottavuus), päivää
Vaihto-omaisuuden kiertonopeus, päivää
Varaston ja kustannusten kiertonopeus, päivää

Taulukon jatko. 2.6.8.

Kuten taulukosta näkyy, tarkastelujaksolla yrityksen vaihto-omaisuuden tuottoaika pidentyi, samalla kun käyttöomaisuuden volyymin pienentymisen vuoksi niiden palautusehdot pienenivät. Negatiivinen tekijä on varausten ja kulujen sekä vaihtuvien varojen tuottoajan pidentyminen. Yrityksen toimintaa luonnehtii positiivisesti saamisten kiertoajan ja oman pääoman palautusajan lyheneminen.

Taulukko 2.6.9.

Liiketoiminnan indikaattorit (liikevaihdossa)

Indikaattorin nimi			Muuttaa
Omaisuuden palautus, noin
Käyttöomaisuuden tuotto (pääoman tuottavuus), noin
Vaihto-omaisuuden kiertonopeus, n
Varaston ja kustannusten kiertonopeus n
Vaihto-omaisuuden kiertonopeus n
Myyntisaamisten liikevaihdon suhde, noin

Taulukon jatko. 2.6.9.

Laskettujen kertoimien arvojen lasku tarkastelujaksolla osoittaa Amurtorgexport LLC:n liiketoiminnan kasvua.

Analyysi tuloista, voitosta

Tärkeä rooli yrityksen toiminnassa on työn taloudelliset indikaattorit. Valmistumisprojektissa tarkastellaan kolmen vuoden tuloja ja myös kolmen vuoden saatua voittoa, jotta voidaan verrata näiden tunnuslukujen muutosten dynamiikkaa.

Tiedot Amurtorgexport LLC:n tuloista ja voitosta on esitetty taulukossa. 2.6.1.

Yrityksen tilaa ei aina voida arvioida tulojen perusteella. Myös verot pitää ottaa huomioon. Tämän perusteella tärkein indikaattori on voitto, jota käsitellään taulukossa 2.1.7.

Jos tarkastellaan yrityksen tuloja, niin taulukosta 2.6.1. voidaan nähdä, että niiden summa vaihtelee mielenkiintoisella tavalla. Vuonna 2000 tulot olivat 1563 tuhatta ruplaa. Ja vuonna 2001 ne kasvoivat 225%, ja niistä tuli 3517 tuhatta ruplaa. Mutta vuonna 2002 niiden määrä laski jyrkästi. Vuoteen 2001 verrattuna lasku oli lähes 40 prosenttia. Siitä tuli 2095 tuhatta ruplaa. Ilmeisesti tämän tulon pienenemisen vuoksi yritys alkoi kärsiä tappioita.

Tämä näkyy taulukosta 2.6.2. Vuoden 2002 alussa yritys kärsi tappioita -51 562 tuhatta ruplaa. Mutta jo vuonna 2003 voitto kasvoi -51562:sta 3796 tuhanteen ruplaan. Nouseva trendi jatkuu vuonna 2004, jolloin voitto oli 4 716 tuhatta ruplaa, mikä on 124 % enemmän kuin edellisenä vuonna. Kasvuvauhti on kuitenkin edelleen hyvin hidasta, joten lisätoimenpiteitä tarvitaan.

Kaupallisen yrityksen toiminnan analyysi antaa meille mahdollisuuden tehdä tiettyjä johtopäätöksiä.

Valikoiman rakenteen parantamisen lähtökohtana tulee olla myyntianalyysi, jonka avulla johdonmukaisesti ostetut tavarat tunnistetaan; kaikki nykyiset automaatioohjelmat voivat auttaa tässä.

LLC "Amurtorgexport" -yritys harjoittaa kolmea päätyyppiä voittoa tuottavaa toimintaa. Näitä ovat kauppa- ja ostotoiminta, varastotilojen vuokraus ja palvelujen tarjoaminen vuokralaisille.

Viime aikoina yritys on käyttänyt laitteita tehokkaasti.

Suurin osa henkilöstöstä on tuotantotyöntekijöitä, ja viimeisen kolmen vuoden aikana heidän määränsä on kasvanut eniten. Ikäryhmässä hallitsevat 36-40-vuotiaat. Yritys työllistää vain korkeasti koulutettuja työntekijöitä, joista suurimmalla osalla on korkeakoulututkinto.

Yritys allokoi kustannuksia tehottomaksi ja voi siksi aiheuttaa tappioita lähitulevaisuudessa.

LLC "Amurtorgexport" on toteutettava useita toimenpiteitä lisätäkseen myyntivoittoja ja vähentääkseen käyttökustannuksia ja omakustannuskustannuksia.

Mutta voiton kasvu on hyvin hidasta, joten lisätoimenpiteitä tarvitaan.

Diplomityön kolmas luku on omistettu tiettyjen toimintojen perustelemiseen.

Habarovskin kaupunkiin perustetaan Amurtorgeksport LLC:n tytäryhtiö Amur LLC varastoimaan päätuotantopaikalla valmistettuja rakennustuotteita.

Amur LLC:n asema liiketoiminnassa sisältää verkoston laajentamisen edelleen 5 työpajaan (kaksi toimintavuotta varten) ja enintään 12 korjaamoon (seuraavien viiden toimintavuoden aikana).

LLC "Amur" -yrityksen henkilöstömäärä on 20 henkilöä, joista 15 on varastotyöntekijöitä.

Ehdotettu hanke on uuden Amur LLC:n varaston luominen, koska Amurtorgexport LLC -yrityksen päävarastot eivät pysty selviytymään tehtävästä tilanpuutteen vuoksi. Uuden varaston rakentaminen helpottaa muiden tilojen kuormitusta.

Hankkeen rahoituslähteet:

Osallistujien osuudet (pääoma) - 100 tuhatta ruplaa;

Pankkilaina - 800 tuhatta ruplaa;

Lainat muilta yksityishenkilöiltä ja oikeushenkilöiltä - 500 tuhatta ruplaa.

Pankkilainan saaminen on mahdollista seuraavin ehdoin: laina-aika on 6 kuukautta, lainan korko on 6 % vuodessa.

Hankkeen toteuttaminen mahdollistaa yrityksen taloudellisten etujen kannalta kannattavan ja taloudellisesti kestävän varastoverkoston, joka on suunniteltu ratkaisemaan päätuotannosta poistettavien ylimääräisten tuotteiden aiheuttamia kuljetusongelmien parantamiseen liittyviä ongelmia.

Amur LLC perustettiin 10. huhtikuuta 2004, koska yrityksen organisatorinen ja oikeudellinen muoto on saatettava vastaamaan Venäjän federaation nykyisen lainsäädännön vaatimuksia.

Yritys toimii Habarovskissa ja sijaitsee osoitteessa st. Yashin 57. Yritys on tytäryhtiö, mutta sillä on itsenäinen tase, käyttötilit ja muut tilit pankeissa.

Yritys harjoittaa tuotannollista ja taloudellista toimintaansa voiton tuottamiseen, on vastuussa toimintansa tuloksesta ja velvoitteiden täyttämisestä tavarantoimittajia, kuluttajia, budjettia ja pankkeja kohtaan.

Voittoa tavoittaakseen yritys tarjoaa palveluita ylijäämätuotannon varastointiin.

Amur LLC:n päätavoite on tuottaa voittoa. Teollisuuden ja väestön tarpeisiin vastaaminen palveluissa, joilla on korkeat kuluttajaominaisuudet ja laatu.

Yritys "LLC" Amur "harjoittaa seuraavia toimintoja: rakennusmateriaalien tukku- ja vähittäiskauppa, sijoitustoiminta; ulkomainen taloudellinen toiminta; markkinointitoiminta; kaupallinen toiminta; korjaus- ja rakennustyöt; kauppatoiminta; näyttelyiden tai vastaavien tapahtumien järjestäminen ja pitäminen .

LLC "Amur" tarjoaa laajan valikoiman erilaisia rakennus- ja viimeistelymateriaaleja, jotka on valmistettu korkealaatuisista raaka-aineista kehittyneitä tekniikoita käyttäen.

Ehdotetuissa materiaaleissa sekä tuotujen komponenttien kanssa, jotka varmasti varmistavat tuloksena olevien koostumusten korkean laadun ja vakauden, käytetään kotimaisia komponentteja, jotka voivat vähentää merkittävästi tuotteiden lopullisia kustannuksia ilman laadun heikkenemistä.

Tarjottuja materiaaleja käytetään teollisuus- ja julkisissa tiloissa (kaupat, sairaalat, koulut jne.).

Amurtorgexport LLC on KNAUF GIPS LLC:n virallinen edustaja Kaukoidässä. KNAUF GIPS LLC -yrityksen historia alkaa vuonna 1950, jolloin Pavshinsky-tehdas kuivan kipsin tuotantoa varten kirjattiin valtion rekisteröintirekisteriin. Siksi tärkeimmät varastoidut ja myytävät tuotteet ovat: KNAUF - levyt; KNAUF - profiilit; kuivat rakennusseokset KNAUF, KNAUF - term.

Lisäksi kuluttajille tarjotaan "kuivaan" rakentamiseen tarvittavia komponentteja ja työkaluja.

Rakennus- ja viimeistelymateriaalien ala on rakennuskompleksin perusta. Se sisältää yli 20 suuntaa, jotka on erotettu tuotetyypeittäin ja yhdistävät noin 10 tuhatta yritystä. Samaan aikaan heistä vain noin 2,25 tuhatta on suuria ja keskisuuria ja työllistää yhteensä noin 720 tuhatta henkilöä. Tämän toimialan perustana ovat siis ennen kaikkea keskisuuret ja pienet yritykset.

Pääosa pienyritysten valmistamista tuotteista muodostuu seinä- ja ei-metallimateriaaleista, paikallisista sideaineista, betonirakenteista ja polymeerimateriaaleista. Tällä hetkellä monopoliyritysten tariffi- ja hintapaineet (kaasun, polttoaineen, bensiinin, sähkön hintojen nousu ja kuljetustariffien nousu) vaikeuttavat alan taloudellisen tilanteen ennustamista. On huomattava, että rakennusmateriaaliteollisuus on yksi energiaintensiivisimpiä ja rahtiintensiivisimpiä toimialoja. Tuotteiden ja raaka-aineiden kuljetusten määrä eri kulkuvälineillä on 25 % kansallisista rahtikuljetuksista ja alan kaivostoiminnan volyymi ylittää vastaavat määrät rauta- ja ei-rautametallurgiassa.

Rakennus- ja viimeistelymateriaaliteollisuus on muutaman viime vuoden aikana kokenut hienoisen kasvun - 4-6 %:n tasolla, mutta nämä luvut ovat vielä kaukana vuoden 1990 tasosta. Pääasialliset syyt tähän ovat investointien puute, suuret poistot ja käyttöomaisuuden hidas uusiminen sekä ammattitaitoisen henkilöstön puute.

Kotimaisten tuotteiden osuus kotimaan markkinoista on noin 93 %. Joidenkin viimeistelymateriaalien osalta tuontimateriaalien osuus on kuitenkin 20 %, eikä sitä todennäköisesti merkittävästi pienennetä tulevina vuosina. Tämä johtuu nykyaikaisten teknologioiden ja laitteiden puutteesta sekä tietyntyyppisistä kemiallisista raaka-aineista, joita ei voida ostaa ulkomailta yritysten varojen puutteen vuoksi.

Nykyään kotimarkkinoilla ei ole pulaa lähes kaikista rakennusmateriaaleista. Samaan aikaan rahtikuljetusten hintojen nousu, joka liittyy pääasiassa öljytuotteiden hintojen nousuun, vähentää tuotteiden kulutuskysyntää.

Yksittäisten yritysten vaikeasta taloudellisesta tilanteesta huolimatta alan tilannetta kokonaisuutena voidaan kutsua vakaaksi, ja menestyksekkäästi toimivat organisaatiot käyttävät varojaan lupaavien hankkeiden rahoittamiseen ja käyttöomaisuuden uudistamiseen. Näin ollen erityisesti vuonna 2001 pääomasijoituksista 60 % maksettiin yritysten omista varoista ja vain 3 % liittovaltion budjetista. Loput pääomasijoituksista tehtiin houkutettujen sijoittajien ja pankkilainojen kustannuksella.

Venäjän federaation valtion rakennuskomitean mukaan vuonna 2002 teollisuudessa oli positiivinen suuntaus lisätä rakennusmateriaalien, -tuotteiden ja -rakenteiden tuotantomäärää, mutta kasvuvauhti on jonkin verran hidastumassa. Rakennusmateriaaliteollisuuden tuotanto vuonna 2002 oli 104,5 %:n tasolla suhteessa vuoteen 2001 (vuonna 2001 suhteessa vuoteen 2000 - 105,5 %). Teollisuustuotannon dynamiikan hidastuminen vuoteen 2001 verrattuna johtuu tuotantoomaisuuden merkittävästä heikkenemisestä ja käyttöomaisuusinvestointien dynamiikan heikkenemisestä, kotimaisten tavaroiden heikosta kilpailukyvystä ja tuotannon riittämättömästä innovaatiotoiminnasta.

Kova kilpailu kotimaisten ja ulkomaisten valmistajien välillä jatkuu kotimarkkinoilla. Useiden rakennusmateriaalien, kuten sementin, asbestin, lasilevyn, linoleumin, vienti kasvaa, kun taas viennin osuus kokonaistuotannosta on 4-6 %. Tuonnin osuus kokonaismyynnistä kotimaan markkinoilla ei ylitä 6-10 %.

On huomattava, että kotimaisten rakennusmateriaalien laadun yleisessä parantuessa tuontitavaroiden kanssa vertailukelpoisten tuotteiden osuus (kokonaistuotantovolyymissa) vaihtelee merkittävästi eri rakennusmateriaaleissa. Useimpien alan yritysten tekninen taso on kaukana nykyajan vaatimuksista.

Toimialan keskipitkän aikavälin kehittämiskonseptin mukaan yksi rakennus- ja vkehittämisen painopistealueista vuosille 2003-2005 on kotimaisten valmistajien rakennusmateriaalien valikoiman laajentaminen ja kilpailukyvyn lisääminen. uusia, resursseja säästäviä tuotantotekniikoita. Rakennusmateriaaliteollisuuden kehitysennuste vuodelle 2003 lisää teollisuuden teollisuustuotannon volyymiä pessimistisen version mukaan keskimäärin 4,5 %, optimistisen mukaan 5 % vuoden tuloksiin verrattuna. 2002.

Venäjän federaation valtion rakennuskomitean mukaan vuonna 2003 on tarkoitus ottaa käyttöön yli 160 tuotantolinjaa ja tuotantolaitosta, jotka varmistavat kilpailukykyisten ja tuontia korvaavien rakennusmateriaalien, tuotteiden ja rakenteiden laajan valikoiman tuotannon. Erityisesti on tarkoitus ottaa käyttöön lisäkapasiteettia 250 miljoonan yksikön tuotantoon. konv. tiilet, tehokkaat moniontto- ja pintaseinämateriaalit, mukaan lukien solubetonista valmistetut tuotteet - 50 miljoonaa kappaletta. konv. tiiliä, 3 miljoonaa neliötä. m keraamisia laattoja, pakattu sementti - 500 tuhatta tonnia, noin 200 tuhatta neliömetriä. m lämmöneristysmateriaaleja ja muita materiaaleja ja tuotteita. Ennustejaksolla olemassa olevat yritykset jatkavat seinä-, katto- ja vedeneristysmateriaalien tuotannon jälleenrakennusta ja teknistä laitteistoa sekä uusien tilojen järjestämistä metalliprofiiliin perustuvien kevyiden rakenteiden valmistukseen.

Suuren paneelin asuntorakentamisen roolin heikkeneminen asuntorakentamisen kokonaisrakenteessa johti elementtiteräsbetonituotannon osuuden laskuun, kun taas asumismukavuuden lisääntyneet vaatimukset lisäsivät erityisesti viimeistelymateriaalien tuotantoa. keraamiset tiilet. Uudet lämmönkestävyyden vaatimukset lisäävät lämmöneristysmateriaalien tuotantoa ja matalan rakennuksen kehitystä - kattomateriaalien kulutuksen lisääntymistä kaltevien kattojen pinta-alan kasvun vuoksi.

Kotimainen rakennusmateriaaliteollisuus on keskittynyt kotimarkkinoille ja tarjoaa yleensä rakennuskompleksin perustarpeet. Rakennusmateriaalien, erityisesti linoleumin, keraamisten laattojen, luonnonkivituotteiden sekä pesualtaiden ja pesualtaiden tuonnin osuus myynnin määrästä kotimarkkinoilla on kuitenkin edelleen melko korkea - tasolla 20-30 %.

Tämän yrityksen pääasiallisia kuluttajia ovat seuraavat rakennusyritykset.

OOO "STROYKOMERTS" harjoittaa rakentamista, laadukasta remonttia, suunnittelua, sisustusprojekteja täydellä rakennustyökierrolla, arkkitehtivalvontaa, uusia teknologioita ja materiaaleja, taiteellisen parketin asettamista jne. tämä yritys sijaitsee osoitteessa: Khabarovsk, per. Urheilu, 4.

FSUE USS "Dalspetsstroy":n haara nro 3 Venäjän Spetsstroyssa päätoimialana käytetään teollisuus- ja siviilirakentamisen tehdasvalmisteisten teräsbetonirakenteiden tuotantoa, valmisbetonin ja raudoituksen tuotantoa. Tämä yritys sijaitsee osoitteessa Khabarovsk, 60 Let Oktyabrya Avenue, 12.

"AMURTRANSSTROY", CJSC korjaus- ja rakennustyöt: lämpöjohtojen, vesijohtojen, viemärien korjaus; sisäiset ja ulkoiset viimeistelytyöt; LVI-työt, hitsaus toimii; katot, julkisivut. Tämän yrityksen osoite on seuraava: Khabarovsk, UL. TIILI, 36B, OF. 4.

Habarovskin kaupungissa on useita rakennusmateriaalien tuotantoon erikoistuneita yrityksiä. Jotta Amurtorgexport LLC ei toimisi huonommin kuin nämä yritykset, on tarpeen lisätä valmiiden tuotteiden määrää. Ja tämä on mahdotonta ilman asianmukaisten varastojen luomista. Rakennusyhtiön pääkilpailijat ovat kaksi rakennusmateriaaleihin erikoistunutta yritystä. Näiden yritysten sivuliikkeet sijaitsevat useimmissa suuren Venäjän kaupungeissa. Havainnollistaaksemme paremmin kilpailijoiden kykyjä, teemme taulukon:

Taulukko 2.

Joidenkin yritysten - kilpailijoiden - tutkimuksen tulokset

Yrityksen nimi		OOO "Novostroy"	Parom LLC
Sijainti	Maastotyyppi		Lähiö
Sijainti	Kilpailijat
Henkilökunta
Henkilökunta
Työtunnit		Klo 10.00 - 20.00	Klo 8-18
Opiskeluaika		Työpäivä	Työpäivä
Tuotteiden hinnat		Alkaen 200 ruplaa	100 - 300 ruplaa
Asiakaskunta	eliittiyritykset
Asiakaskunta	Tavallisia yrityksiä
Alennusjärjestelmä

Kuten analyysistä voidaan nähdä, suunnitellulla yrityksellä tulisi olla seuraavat edut:

1. Sijaitsee kaupungin keskustassa;

2. Henkilökunnan tulee koostua enemmistön miehistä;

3. Työ klo 8-00 - 18-00;

4. Tuotteiden hinta saa olla enintään 100 ruplaa.

5. On varmistettava, että yrityksen palveluita eivät käytä vain yhteiskunnan eliittikerrosteet;

6. On tarpeen tarjota alennusjärjestelmä kanta-asiakkaille.

Luodaan nyt suhteellinen etumatriisi.

Taulukko 3

Vertaileva etumatriisi

Vertailevat indikaattorit	Suunniteltu yritys	OOO "Novostroy"	Parom LLC
Sijainti			Lähiö
Laatu
Hintataso	keskiarvon alapuolella	keskiverron yläpuolella
	Tuotteiden poikkeuksellinen muoto	standardi	standardi
Alue	10 tyyppiä, mutta myöhemmillä laajennuksilla
Myynnin jälkeinen palvelu	Takuu
Työtunnit	Klo 8-18	Klo 10.00 - 20.00	Klo 8-18
Yrityksen maine, tuotteet	Uusi hanke	Vakioasiakkaat	Vakioasiakkaat

Kuten matriisista voidaan nähdä, suunnitellulla yrityksellä on useita etuja (hintataso, suunnittelu, huoltopalvelu) tai se ei ole niitä huonompi (laatu, sijainti, valikoima, työajat).

Korkean hintatason muodostuminen kilpailijoiden yrityksissä on helppo selittää. Tosiasia on, että korkeampi tuotantokustannuslisä on eräänlainen maksu yrityksen brändille. Näillä kilpailevilla yrityksillä on kysyntää tiekuljetusmarkkinoilla ja ne ovat olleet olemassa jo pitkään. Niitä mainostetaan merkittävästi, ja siksi heidän brändinsä on kallis. Suunniteltu yritys on kuitenkin uusi näillä markkinoilla, eikä sitä ole vielä mainostettu. Ja siksi ei ole järkevää maksaa liikaa asiakkaille tavaramerkistä. Itse hinta muodostuu keskittymällä kilpailijoiden keskihintoihin.

Markkinointityön järjestäminen on uskottu Amur LLC:n kaupallisen osaston työntekijöille. Puolen vuoden välein yrityksen työntekijät tekevät pöytämarkkinointitutkimusta, jossa arvioidaan yrityksen tuotteiden kysyntää. Sen tarkoitus on kerätä tietoa eri lähteistä.

Tarvittavat tiedot löytyvät sanomalehdistä, aikakauslehdistä, erilaisista esitteistä, hakemistoista, luetteloista, esitteistä, näyttelyistä jne. Lisäksi tarvittavat tiedot löytyvät omista yrityksen kehittämiseen liittyvistä tietueista.

Liiketoimintasuunnitelman laatimiseen tarvittava arvokas tietolähde ovat tavaroiden myyntiin liittyvät asiakirjat.

Ne voivat sisältää tarvittavia tietoja koskien:

– kausiluonteiset ja muut kysynnän vaihtelut;

– juoksevat ja hitaasti liikkuvat tavarat;

– keskimääräinen myyntimäärä asiakasta kohti;

– erilaisten tavaroiden kannattavuus;

– asiakkaiden tyytymättömyyden syyt ja valitukset.

Näiden tietojen perusteella voidaan arvioida nykyistä liiketoimintaa sekä tulevaisuuden työsuunnitelmaa.

Lehdistössä julkaistujen kuntatilastojen käsittelystä saa paljon hyödyllistä tietoa.

Joten voit esimerkiksi saada tietoa alueen inflaatiosta; väestön elintulo; väestön keskipalkka; sosiaalisen erilaistumisen aste; kotitalouksien menot tiettyihin tavaroihin ja palveluihin; valuuttakurssit; alueen taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen suuntaukset; yksittäisten talouden sektoreiden ongelmat ja kehitysnäkymät jne.

Tämän avulla voit saada melko täydellisen kuvan alueen sosioekonomisesta tilanteesta ja makrotaloudellisista edellytyksistä yrityksen kehitykselle. Lisäksi saat käsityksen kehityksen piirteistä ja suuntauksista

On tarpeen määrittää markkinaosuutesi ja päättää, minkä tyyppisten tavaroiden varastoja tulisi lisätä ja minkä tyyppisille tavaroille ei ole tällä hetkellä kysyntää.

On myös muita tietolähteitä. Käytämme päivittäin median palveluita: sanomalehtiä, aikakauslehtiä, radiota, televisiota.

Saatujen tietojen ja tietämyksesi avulla voit luoda visuaalisen esityksen markkinoiden nykytilasta ja kehitysnäkymistä.

Ennustetietojen mukaan Amur LLC pystyy tuomaan vähintään 6 000 yksikön päivittäisen tuotantokapasiteetin. tuotteiden nimet.

Laadukkaiden rakennus- ja viimeistelytuotteiden valmistukseen tarvitaan maahantuotuja laitteita. Sen ostamiseksi Amur LLC myönsi pankkilainan kuudeksi kuukaudeksi 800 tuhatta ruplaa. Laitteet maksavat noin 680 tuhatta ruplaa.

Yllä olevan yrityksen toimintaa varten tarvitaan tontteja, joille rakennetaan Amur LLC:n varastorakennus.

Materiaalien varastointi vaatii sähköä valaistukseen ja laitteisiin sekä polttoainetta ajoneuvoihin tavaroiden ja tuotteiden kuljettamiseen.

Tuotannon valmistelu koostuu seuraavista vaiheista (katso taulukko 3.6.1.).

Valmistettujen ja varastoitujen tuotteiden laatu täyttää kansainväliset standardit johtuen siitä, että tuotannossa käytetään ulkomaisia laitteita. Valittuaan Amurtorgexport LLC:n tuotteet, jokainen ostaja arvioi tuotteiden laadun korkeimmilla pisteillä.

Taulukko 3.6.1.

Tuotantovaiheet

Taiteilijanimi

Vaiheen hinta

Tilojen hankinta:

Varasto nro 1 rakennusmateriaalien varastointia varten

Varasto nro 2 materiaalien valmistelua varten kuljetusta varten

Varasto nro 3 viimeistelymateriaalien varastointia varten

Tuotantolaitteiden hankinta

Ajoneuvojen osto

Henkilöstön tärkein vaatimus on korkea ammattitaito. Yritys "Amur" lähestyy henkilöstön valintaa erittäin huolellisesti, koska osaava ja yhtenäinen tiimi on yksi yritysten menestyksen tärkeimmistä avaimista.

Yritys tarvitsee kauppojen työntekijöiksi enimmäkseen miehiä, mutta jos heikompi sukupuoli niin haluaa työskennellä täällä, se ei ole kiellettyä.

Hallintohenkilöstö koostuu pääosin naisista, koska heitä pidetään tämän luokan parhaina työntekijöinä.

Yrityksen johtaja on luonnollisesti korkeakoulutettu talousmies, joka on perehtynyt rakennus- ja viimeistelytöihin.

Työntekijät työskentelevät varastossa. Markkinoija työskentelee sekä myymälöissä että toimistossa. Huolintakuljettaja on määrätty GAZelle-330210-autoon, toinen auto on tarkoitettu johtohenkilöstölle (johtaja ja johtaja).

Operaattori työskentelee toimistossa. Hänen takanaan on tietokoneella varustettu työpaikka. Toinen tietokone on tarkoitettu johtajalle ja johtajalle.

LLC "Amur" työntekijöiden kokonaismäärä on 20 henkilöä. Tehtävien kuvaukset ja niille asetettavat vaatimukset on esitetty taulukossa 3.7.1.

Taulukko 3.7.1.

henkilöstöä

Taulukon jatko. 3.7.1.

asema	Henkilöstöyksiköiden lukumäärä	Tehtävät	Vaatimukset
perheen pää		Tilojen ylläpito erinomaisessa kunnossa, talousongelmien ratkaiseminen	Mies 30-40v Työkokemusta vähintään 3 vuotta.
johtaja		Yrityksen ajankohtaisten asioiden hoitaminen, kirjanpito, kassanhallinta, talousasiakirjojen laatiminen	Nainen 30-45v, korkeakoulututkinto, työkokemus vähintään 5 vuotta.
Johtaja		Hallitse koko yrityksen toimintaa kokonaisuutena, työskentele korkeampien organisaatioiden kanssa	30-45-vuotias mies, jolla on korkea talouskoulutus. Työkokemusta vähintään 5 vuotta.

Palkkarahaston laskenta on esitetty taulukossa 3.7.2. Työntekijöiden palkkiot määräytyvät sen mukaan, kuinka paljon yritys tuottaa kuukaudessa. Muille työntekijöille maksetaan korvauksia työn tulosten mukaan (tehokkuus, ahkeruus, oma-aloitteisuus).

Kunkin työntekijän kuukauden palkka määräytyy kuukausipalkan ja tämän palkan lisäyksen summana.

Taulukko 3.7.2.

Palkkarahaston laskeminen

Amur LLC:n organisaatiorakenne on esitetty kuvassa 3.7.1. Organisaatiorakenne mahdollistaa hierarkian rakentamisen, työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen suunnan ja vastuunjaon yrityksen henkilöstön sisällä.

Riisi. 3.7.1. Yrityksen LLC "Amur" organisaatiorakenne

Hankkeen riski voi liittyä ensisijaisesti rakennustuotteiden asiakaskysynnän asteittaiseen vähenemiseen. Tämä johtuu ostoaktiivisuuden yleisestä laskutrendistä. Toinen pääriski on kilpailijoiden lisääntynyt aktiivisuus, he voivat käyttää epärehellisiä menetelmiä.

Alla taulukossa 3.8.1. esittää projektin vaiheittain jakautuneet riskit.

Taulukko 3.8.1.

Riskit projektin toteutusvaiheittain


Valmisteluvaihe
Etäisyys teknisistä verkoista
Paikallisviranomaisten asenne
Taulukon jatko. 3.8.1.

Odottamattomat kustannukset
Urakoitsijan epärehellisyys
Myöhästynyt laitteiden toimitus
Toimiva vaihe. Taloudelliset riskit
Kysynnän volatiliteetti
Kilpailijoiden hinnanalennukset
Uusien kilpailijoiden ilmaantuminen
Tavaran vaurioituminen tai katoaminen
Tavaroiden toimitussopimusten noudattamatta jättäminen
Toimiva vaihe. Tekniset riskit
Laitteiden kuluminen
Odottamattomat korjauskustannukset
Toimiva vaihe. Sosiaaliset riskit
Vaikeuksia pätevän henkilöstön rekrytoinnissa
Riittämättömät palkat
Henkilöstön pätevyys
Henkilöstön vaihtuvuus
Toimiva vaihe. Ympäristöriskit
kiinteä jäte
Talojen läheisyys
Haitalliset työolosuhteet
Jätteiden varastointi

Toimitussopimuksen täyttämättä jättämiseen liittyvä riski on erittäin pieni, koska yritys valmistaa itse tuotteita.

Kysynnän epävakauteen liittyvä riski. Jos esimerkiksi kysynnän lasku tapahtuu laadullisista syistä (tavaroiden laatua ja hintaa koskevien kuluttajien vaatimusten noudattamatta jättäminen), tässä tapauksessa on järkevää työskennellä muiden toimittajien kanssa sekä suunnitella omat kustannukset huolellisemmin kaupan marginaalin pienentämiseksi.

Tavaroiden vahingoittumiseen tai katoamiseen liittyvä riski. Tämä riski pienenee, koska yrityksellä on ensinnäkin kokopäiväinen kuljettaja ja ajoneuvo tuotteiden kuljetukseen, ja lisäksi on mahdollisuus siirtää tavaroita vahinkojen välttämiseksi toiseen varastoon.

Kilpailijoiden toimintaan liittyvä riski on melko suuri, koska heidän toimintansa voi olla arvaamatonta, joten yrityksen politiikan tavoitteena on tutkia ja arvioida huolellisesti kilpailijoita ei vain tämän projektin valmisteluprosessissa, vaan koko yrityksen toiminnan ajan.

Laitteiden kulumiseen liittyvää riskiä pienentää huolellinen lähestymistapa laitteiden valintaan valmisteluvaiheessa sekä takuusopimusten solmiminen näiden laitteiden toimittajien kanssa.

Henkilöstön alhaiseen pätevyyteen liittyvää riskiä pienennetään huolellisella henkilöstövalinnalla ja henkilöstön kouluttamisella palkkaamisen yhteydessä.

Henkilöstön vaihtumiseen liittyvää riskiä pienennetään käyttämällä henkilöstöä koskevia aineellisia ja sosiaalisia kannustimia.

Ympäristöriskejä on vähennetty solmimalla sopimukset jätteenkeräyksestä, saniteetti- ja hygieniastandardien noudattamisesta tiloissa.

Riskien minimoimiseksi voidaan ryhtyä varotoimenpiteisiin, kuten yritysvakuutuksiin. Nämä tapahtumat sisältävät seuraavat indikaattorit:

a) ammatillinen vastuuvakuutus;

b) muille lisääntynyttä vaaraa aiheuttavien yritysten vastuuvakuutus;

c) rahtivakuutus;

d) tapaturmavakuutus;

e) vapaaehtoinen sairausvakuutus;

f) vapaaehtoinen sairausvakuutus.

Varaston perustamishankkeen toteuttamiseksi Amurtorgexport Limited Liability Company perustaa Amur Limited Liability Companyn, joka toimii Venäjän federaation siviililain 4 luvun 2 kappaleen 4 kappaleen, Venäjän liittovaltion lain mukaisesti. Rajavastuuyhtiöiden liitto.

Siviililain mukaan osakeyhtiöllä on oltava perustamisasiakirjoina perustamissopimus ja peruskirja. Yhden perustajan tapauksessa tarvitaan vain peruskirja. Amur LLC:n perustaja on Amurtorgexport LLC. Tämän mukaisesti Amur LLC:llä on vain peruskirja.

Yhtiö harjoittaa toimintaansa voimassa olevan lainsäädännön ja tämän peruskirjan mukaisesti.

Tämän työjärjestyksen määräykset, ottaen huomioon siihen tehdyt muutokset, säilyttävät lainvoimansa koko yhtiön toiminta-ajan. Jos jokin peruskirjan määräyksistä tulee pätemättömäksi lainsäädännön muutosten vuoksi, tämä seikka ei ole peruste peruskirjan muiden määräysten soveltamisen keskeyttämiselle. Peruskirjan pätemätön määräys on jätettävä siitä pois määrätyn menettelyn mukaisesti ja (tai) korvattava laillisesti sallitulla määräyksellä.

Pääomapääoma muodostuu osallistujien, tässä tapauksessa yhden osallistujan, maksuista. Amur LLC:n osakepääoman määrä on 100 tuhatta ruplaa.

Ennen kuin harkitaan monimutkaisia rahoitusstrategiakysymyksiä, yrityksen on kehitettävä menetelmä tulevien rahoitustarpeidensa ennakoimiseksi.

Strateginen suunnittelu on antanut taloushallinnolle hienovaraisempia työkaluja, koska se on korvannut puhtaasti kirjanpidolliset arviot konkreettisilla suunnitelmilla ja ohjelmilla, jotka perustuvat puhtaaseen strategiaan. Ja tämän avulla voit lisätä valvonta- ja seurantaprosessien tarkkuutta ja keskittyä enemmän tulevaisuuteen kuin menneisyyteen, menetelmään yrityksen taloudellisten tarpeiden määrittämiseksi. Hyvin toimivalle organisaatiolle strateginen lähestymistapa ei ainoastaan tarjoa vallankumouksellista taloussuunnittelujärjestelmää, vaan tarjoaa myös tehokkaamman menetelmän.

Taloudellisen suunnittelun menetelmien avulla yritys voi laatia arvion tulevista voitoista tietyn kiinteän ja yksityiskohtaisen strategian mukaisesti, jossa on laaja kuvaus strategian toteuttamiseen mahdollisesti tarvittavista pääomasijoituksista. Se on pikemminkin sarja numeroita, ei yksittäinen luku, mutta arvioinnin merkitys ei muutu tästä. Myös muut kassalähteet, poistot tulee arvioida, koska ne voivat liittyä myös olemassa olevaan omaisuuteen ja uusiin investointeihin, mukaan lukien strategiasuunnitelma.

Taulukoissa 3.10.1 ja liitteessä 3.10.2. esitetään laskelma suunnitellun voitoista ja tappioista sekä laskelma sijoitusvuoden rahavirroista.

Johdanto

Nykyaikaisessa liiketoiminnassa yritysjohdon organisointikysymys on yksi strategisesti tärkeimmistä, ja siihen yrityksen omistajien on löydettävä vastaus jo ennen kaikenlaisen toiminnan aloittamista. Koska johtamistiede on kehittynyt aktiivisesti 1900-luvun jälkipuoliskolta lähtien, nykyään on olemassa yksi tai kaksi vakiintunutta lähestymistapaa johtamiseen. Jokaisella lähestymistavalla on omat johtamisen erityispiirteensä, organisaation liiketoimintaprosessien analyysin piirteet ja ainutlaatuiset johtajien käyttäytymismenetelmät. Tämän kurssityön aikana tarkastelen nykyaikaisten kirjoittajien mukaan tunnetuimpia ja tehokkaimpia lähestymistapoja johtamiseen sekä niiden työn piirteitä nykyaikaisissa olosuhteissa, suuntauksia ja ongelmia tämän alan kehityksessä maailmanlaajuisesti. . Kurssityön aiheena on organisaatioteoria globaalissa mittakaavassa.

JOHDANTO 3 LUKU 1 TIETEEN ORGANISAATIOTEORIAN NYYDÄISET ONGELMAT 5 1.1 Organisaatioteorian peruskäsitteet 5 1.2 Nykyaikaiset organisaatioteorian ongelmat 13 LUKU 2 ORGANISAATIOTEORIAN KEHITTÄMISNÄKYMÄT 21 21 21 21 nykyaikaisen 2.2. organisaatioteorian mahdollisuudet 26 PÄÄTELMÄT 31 KIRJASTUS

Bibliografia

1. Akimova T.A. Organisaatioteoria. Ed. Yhtenäisyys - Dana. 2003. - 368 s.; 2. Akulov V. B. Keynesiläinen makrotaloudellisen sääntelyn malli: mahdollisuus käyttää sitä modernissa taloudessa. Pietari, 2003. - 213 s.; 3. Barinov V.A. Organisaation suunnittelu. - Oppikirja. - M.: INFRA-M, 2012. - 384 s.; 4. Biryukova V.V. Organisaatiomuutosten hallinta. - Oppikirja kandidaattien valmistautumiseen suuntaan 521500 "Johto", Ufa: UGNTU, 2008. - 170 s.; 5. Vavilina A.V. Organisaatioteoria. Lyhyt luentokurssi. - Oppikirja, Saratovin osavaltion yliopisto. N.G. Tšernyševski. Johtamisen ja markkinoinnin laitos. Saratov, 2009. - 150 s.; 6. Vavilina A.V., Kokueva A.A. Organisaation talousjohtaminen - Käytännön opas opiskelijoiden itsenäiseen työskentelyyn. - Saratov, 2008. - 227 s.; 7. Vesnin V.R. Organisaation teoria kaavioissa. - Opetusohjelma. - Prospekti, 2008. - 128 s.; 8. Vikhansky, O.S. Management: oppikirja yliopistoille "taloustieteen" valmistelun suuntaan - M.: Master; M.: INFRA-M, 2010. - 575 s.; 9. Demchuk O.N., Efremova T.A. Organisaation teoria - Flint Publishing House - 2009 264 s.; 10. Dulshchikov Yu.S. Organisaation teoria - Oppikirja / Yu. S. Dulshchikov. - M.: Publishing House of the RAGS, 2009. - 192 s.; 11. Drucker P. Johtamiskäytäntö. - M.: Williams, 2000. - 400 s.; 12. Zhavoronkov D.V. Organisaation teoria - Oppikirja. Krasnodar, Kubanin osavaltio. un-t, 2010. 120 s.; 13. Ivanov Yu.V. Yrityksen organisaatio ja talouselämän eri vaiheissa//Artikkeli. - Dubna: Aluetalouden ongelmat. - 2008. - v.1 .; 14. Istomin E.P., Sokolov A.G. Organisaation teoria: systemaattinen lähestymistapa - Pietari: Andreevsky Publishing House LLC, 2009. - 315 s.; 15. Klyukovkin V.N. Johdon organisaatiorakenteet - Monografia. - Biysk: Alt. osavaltio tekniikka. un-ta, 2010. - 165 s.; 16. Korolkov B.P. Itseorganisaation perusteet - Irkutsk, IrGUPS, 2011, -120s.; 17. Milner B.Z. Organisaatioteoria. M.: INFRA-M, 2002.; 18. Milner M. Organisaatioteorian oppikirja, "INFRA-M", 2008. 19. Sidorov S. V. Säännöt järjestelmällisen lähestymistavan toteuttamiseksi kehittyvän koulun johtamisessa // “Tieto. Ymmärtäminen. Taito". - 2010. - № 2 - Pedagogiikka. Psykologia.; 20. Smirnov E.A. Organisaatioteoria. Oppikirja M., RIOR 2009;

Ote teoksesta

Luku 1. Organisaatioteorian nykyaikaiset ongelmat tieteessä 1.1 Organisaatioteorian peruskäsitteet Organisaatio on monimutkainen organismi, jossa yksilöiden ja ihmisryhmien edut, kannustimet ja rajoitukset, jäykkä teknologia ja innovaatio, ehdoton kuri ja vapaa luovuus, sääntelyvaatimukset ja epäviralliset aloitteet kietoutuvat toisiinsa. Riippuen organisaation toiminnan erityispiirteistä muodostuu joukko ominaisuuksia, jotka ovat kunkin yrityksen ainutlaatuisuus. Tältä osin jokaisen yrityksen tulee erikseen valita oma kehitysstrategiansa, muotoilla pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteensa, sisäiset ja markkinakäyttäytymispolitiikkansa sekä oma johtamismallinsa, joka mahdollistaa mahdollisimman tehokkaan toiminnan. Näiden säännösten koko kompleksin muotoilu riippuu suoraan johtajan ja hänen tiiminsä kokemuksesta ja pätevyydestä. Mikä tahansa prosessi, sen ominaisuuksista riippumatta, on tietyssä määrin järjestetty ja järjestetty. Jos hajotat jonkin organisaation liiketoimintaprosesseista, voit nähdä, että se koostuu elementeistä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa toteutuksen aikana. Näiden elementtien tarkastelu on systeemistä ja heijastaa järjestelmälähestymistavan olemusta yleisesti. Systemaattinen lähestymistapa on erityinen kognition menetelmä, jonka tarkoituksena on esittää, tutkia, rakentaa monimutkainen kohde yhtenäiseksi organisoiduksi kokonaisuudeksi, joka perustuu sen tärkeimpien piirteiden, sisäisten ja ulkoisten yhteyksien sekä ratkaisevien vaikutustekijöiden tunnistamiseen. Systemaattinen lähestymistapa organisaatioiden tutkimiseen perustuu kategorian "järjestelmä" käyttöön. Huomaa, että tämä käsite on melko laaja ja sillä on monia erilaisia tulkintoja, jotka vaihtelevat sen mukaan, missä avaimessa niitä tarkastellaan. "Järjestelmän" käsitteen yhteydessä otetaan aina huomioon määritelmät ja termit, kuten "organisaatio", "organisaatio". Tällainen termien suhde johtuu siitä, että niitä voidaan pitää toisiaan täydentävinä. Nämä termit täydentävät toisiaan ja muodostavat yhden informatiivisen suunnan, järjestelmä on mahdoton ilman organisaatiota. Ainoa ero niiden välillä on hakemusten määrä, järjestelmä on kapeampi käsite ja organisaatio on laajempi. Yleisesti ottaen järjestelmä on niiden elementtien vuorovaikutus, joilla on erilaisia vaikutuksia toisiinsa tämän vuorovaikutuksen prosessissa. Organisaatio ei näy vain tilatuina elementteinä, vaan järjestelmä on yksinomaan tilattu. Organisaation ominaisuudet ovat samanlaisia kuin järjestelmien ominaisuudet. Tarkastellaanpa järjestelmämerkkejä, organisaatioiden ominaisuuksia: ? Komponentti; ? rakenteellisuus; ? Rehellisyys. Jokainen merkki ja muotoilee organisaatiota sellaisena kuin se on. Kun prosessi hajotetaan elementeiksi, niiden vuorovaikutus määritetään ehdottomasti. Tällainen vuorovaikutus voi olla suoraa tai epäsuoraa, mutta se on olennainen osa järjestelmää ja sen elementtejä; ? Toiminnallisuus; ? Syntyminen. Syntyminen todistaa sen tosiasian, että pelkkä elementtien kokoelma ei muodosta järjestelmää. Järjestelmällä, joka yhdistyy yhdeksi kokonaisuudeksi, on sellaisia ominaisuuksia, jotka eivät olleet ominaisia sen yksittäisille elementeille; ? Kestävyys on organisaation ominaisuus, joka heijastaa jatkuvaa sopeutumishalua eli tasapainon ylläpitämistä ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Avoimen järjestelmän komponentit ovat tulot, tulojen muunnosprosessi ja lähdöt. Tarkastellaan kuvan 1 elementtien vuorovaikutusprosessia. Kuva 1. 1 Järjestelmälähestymistavan elementit ja niiden vuorovaikutus Sisääntulo on järjestelmän muodostumisen alkuvaihe. Panos tarkoittaa kaikkia saapuvia virtoja ja resursseja, jotka muodostuvat materiaali-, rahoitus- ja muiden virtojen yhdistelmistä. Itse asiassa panos on joukko etuja ja resursseja, joita organisaatio saa ulkopuolelta. Organisaation teoriaa ajatellen pääprosessi on - muunnosprosessi on vaikutus syötteeseen, eli syöttövirtoihin. Järjestelmä on suunniteltava siten, että tarvittavat prosessit vaikuttavat jokaiseen syötteeseen tiettynä aikana ja tietyssä järjestyksessä halutun tuotoksen saavuttamiseksi, tässä on toteutettava järjestelmällinen lähestymistapa tuotannon säätelyn mukaisesti. Järjestelmän tuotos on se, mitä varten organisaatio työskentelee, eli todellinen tulos. Yrityksen tulos voi olla valmiita tuotteita, palveluita tai komponentteja. Samalla toteamme, että yritysten jatkuvan vuorovaikutuksen vuoksi yhden organisaation tuotostuote tai palvelu voi olla syötteenä toiselle organisaatiolle. Markkinoilla on tietty syklinen luonne. Systeemilähestymistavan leviämisen jälkeen, 1900-luvun puolivälissä, tilannekohtainen lähestymistapa johtamiseen alkoi levitä. Tämän lähestymistavan ajatuksille on ominaista johtamistoimien suuri vaihtelu tilanteesta riippuen. Näin ollen tietyt olosuhteet tai erityinen tilanne sanelevat erityisen reagointimekanismin. Tämä tilanne vaikuttaa luonnollisesti suoraan sen yhteydessä toimivaan yritykseen. Toinen johtamisen lähestymistapotyyppi, jota tarkastellaan organisaatioteorian tutkimuksen puitteissa, on tilannekohtainen lähestymistapa. Tämä lähestymistapa muotoiltiin järjestelmälähestymistavan jälkeen ja yleistyi sen ainutlaatuisuuden ja yksilöllisyyden vuoksi. Tilannelähestymistapaa toteutettaessa tulee aina ottaa huomioon ulkoisten ja sisäisten vaikutusten muodostumistekijät. Päätekijät ja iskun suunta on esitetty kuvassa 2. Kuva 2. 2 Tärkeimmät tietyn tilanteen muodostavat tekijät Huomaa, että nykyaikainen amerikkalainen johtamisteoria perustuu juuri tilannelähestymistavan elementteihin. On loogista luoda suhteita yksittäisten tilanteiden ja yritysten työssä tapahtuvien muutosten välille. Siten tilannekohtainen lähestymistapa voi perustua tiettyjen yritysten ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä tapahtuvien muutosten vaikutuksen ja syyn välisten tiettyjen suhteiden tunnistamiseen. Tämän lähestymistavan päätavoitteena on määrittää muuttujat markkinaosapuolten vuorovaikutusjärjestelmässä. Tilannehallinnan päätehtävänä on luoda ajatuskanta tietylle yrityksen kehitystasolle tyypillisistä samankaltaisista johtamistilanteista ja kehittää päätöksentekoalgoritmeja tietyissä tilanteissa. Jos yritys toimii ympäristössä, jossa erilaisten riskien tasoa jatkuvasti nostetaan merkittävästi, tilanneajattelun tai tilannelähestymistavan käyttö voi olla tehotonta ja johtaa tilanteisiin, jotka voivat johtaa negatiivisiin seurauksiin. Myös sovelluksen irrationaalisuus on korjattu tapauksissa, joissa vaikuttamisvaihtoehtoja on paljon. Esimerkki tällaisesta tilanteesta on suuri yritys, jolla on monipuolista tuotantoa ja laaja organisaatiorakenne. On erittäin vaikeaa ottaa huomioon kaikki vaihtoehdot tilanteiden kehittämiseksi, mikä voi myös johtaa haitallisiin seurauksiin. Siten tilannekohtaisen lähestymistavan käytöstä yrityksen toiminnan puitteissa voi tulla sekä avain yrityksen menestykselliseen kehitykseen, joka pystyy dynaamisesti reagoimaan kaikkiin ympäristön muutoksiin, että johtajan väärästä päätöksestä, joka voi johtaa negatiivisia seurauksia. Yksi tärkeimmistä analyysimenetelmistä, joita käytetään tässä johtamismallissa, on SWOT-analyysi. SWOT-analyysi on strategisen suunnittelun menetelmä, jossa tunnistetaan organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön tekijät ja jaetaan ne neljään kategoriaan, jotka kuvastavat yrityksen vahvuuksia ja heikkouksia, mahdollisia uhkia sekä myös. tilannelähestymistavan tärkeimmät tunnusmerkit: - tämä lähestymistapa ei tarkoita kaikkien prosessien säätelyä, päätöksenteko tapahtuu tilannekohtaisesti; - toteutamme tilannekohtaista lähestymistapaa, kun markkinoilla ei ole vakaasti korkeita riskejä, sekä monimuuttujaratkaisuja; - tilanneanalyysi on sovellettavissa vain tapauksissa, joissa johtaja on valmis kantamaan täyden henkilökohtaisen vastuun tilannepäätöksistä; - Johtajan kyky luoda luovia epätyypillisiä ratkaisuja on etusijalla. Siten tilannekohtainen lähestymistapa voidaan erottaa lähestymistavana, joka perustuu kokeneeseen johtajaan, joka pystyy tekemään nopeasti päätöksiä, ottamaan valtaa ja vastuuta sekä käsittelemään tiettyä ongelmaa joka kerta epätyypillisellä tavalla. Tilannelähtöisen lähestymistavan käyttö mahdollistaa yrityksen kasvun ja kehittymisen markkinoilla kaikissa tekijöissä. Seuraava lähestymistapa, jota tässä lohkossa tarkastellaan, on prosessilähestymistapa. Sen ydin on ajatus, että yrityksen johtamisprosessin toteuttamiseksi on välttämätöntä hallita yksittäisiä prosesseja. On huomattava, että tämä lähestymistapa muutti ja samalla täydensi johtamisen teoriaa. Prosessilähestymistavan periaatteiden ansiosta syntyi nykyaikainen visio yrityksestä yhtenä mekanismina, jonka pitäisi toimia yhdessä. Nykyaikaisessa kirjallisuudessa on monia erilaisia määritelmiä fokuskäsitteelle - "prosessi". Harkitse kansainvälisten standardien ISO 9001 ehdottamaa määritelmää: "Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat panokset tuotoksiksi". Huomaa, että käsitteitä "prosessi" ja "järjestelmä" tulee tarkastella kompleksina, koska ne täydentävät toisiaan. Tämä lausunto perustuu siihen, että prosessi on systematisoitava, vain tässä tapauksessa se on johdon alainen. Nykyaikaiset johtajat ovat ottaneet tämän lähestymistavan aktiivisesti käyttöön, koska juuri tämä lähestymistapa edellyttää horisontaalisten siteiden aktiivista kehittämistä. Aiemmat hallintomallit merkitsivät vain vertikaalisten, lineaaristen yhteyksien kehittämistä. Rakennetoimialojen välisen viestinnän parantaminen vaikuttaa positiivisesti moniin yrityksen työn osa-alueisiin - sosiopsykologisen ilmapiirin parantamiseen, organisaatiokulttuurin tason nostamiseen, eri osastojen ja toimialojen työntekijöiden välisten suhteiden parantamiseen. Näin ollen prosessilähestymistapa tukee tätä suuntaa, jolla on positiivinen vaikutus organisaatioon. Myös prosessilähestymistapa vaikuttaa olemassa olevista määräyksistä johtuen henkilöstön operatiiviseen työhön ilman, että työhön otetaan suoraa johtoa. Prosessilähestymistapa edellyttää avainelementtien olemassaoloa, joita ilman sitä ei voida toteuttaa organisaatiossa, prosessin pääelementit on esitetty kuvassa 3. Kuva 3. 3 Prosessilähestymistavan elementtien vuorovaikutus Kuvan 3 analyysin jälkeen voidaan päätellä, että prosessin syötteet ovat elementtejä, jotka muuttuvat toimintojen suorittamisen aikana. Prosessipanokset voivat olla tietoa, materiaalia tai kassavirtoja. Prosessin tuotoksia ovat materiaali-, tieto- tai palveluvirrat. Palveluvirtoja kutsutaan joissakin kirjallisuuksissa myös paluuvirroiksi. Tuotosvirrat ovat koko prosessin tavoite, toiminnan tulokset määräävät yrityksen toiminnan. Prosessilähestymistapa on useiden suosittujen ja varsin tehokkaiden konseptien taustalla organisaatioiden työn parantamiseksi. Tähän mennessä on neljä aluetta, jotka käyttävät prosessilähestymistapaa pääasiallisena suorituskyvyn parantamiseen.

Tarve kehittää uutta organisaatiostrategiaa ilmenee, kun uusia tavoitteita ilmaantuu tai käy selväksi, että aikaisemmalla (nykyisellä) strategialla asetettuja tavoitteita on mahdotonta saavuttaa.

Markkinatilanteiden moninaisuus edellyttää yritysten käyttämiä erilaisia strategioita.

Yrityksillä, joilla on erilaisia mahdollisuuksia, on taipumus valita ne strategiat, joiden avulla ne voivat toimia menestyksekkäästi tietyillä segmenteillä. Yritysten asemat rajataan tavallaan niiden resurssien ja alan taloudellisten olosuhteiden mukaan.

Markkinoilla on neljä päätyyppiä yritysten asemat:

1 asema - tavaroiden massatuotannon alalla toimiva johtaja;
2 asema - johtaja, joka toimii erikoistuneiden tavaroiden tuotannon alalla;
3. sija - seuraaja;
4. sija - edelläkävijä.

Jokaisella asemalla on etuja ja haittoja, mutta ne kaikki täydentävät toisiaan ja auttavat vastaamaan tuotteen monipuoliseen kysyntään tehokkaimmalla tavalla. Yksi asia on tärkeä - työskennellä segmentissä, jossa kilpailuedut toteutuvat.

LLC "Mari Fruit Company" viittaa yritysten ensimmäisen tyyppisiin asemiin. Tämän aseman erityispiirteitä ovat yrityksen suuri koko ja alhainen sopeutumiskyky. Kilpailuetuja ovat korkea tuottavuus ja alhaiset yksikkökustannukset.

Yhteen tai toiseen kuuluvan yrityksen ominaispiirteiden mukaisesti sillä on oma kenttä mahdollisista strategioista.

Tällä hetkellä tiedemiehet ja ammatinharjoittajat ovat kehittäneet lähestymistapoja ja malleja, joiden avulla on mahdollista lähestyä järkevästi yritysstrategian määrittelyä.

Panemme merkille tärkeimmät tekijät, joista yritysten kehitysnäkymien määrittäminen riippuu:

yrityksen tavoitteet;

markkinoiden tila, yrityksen asema markkinoilla;

kilpailijastrategiat;

tuotantoteknologia;

yrityspotentiaali;

yrityksessä tuotetut tavarat ja sen ominaisuudet;

kilpailuedut;

markkinaosuus, markkinoiden houkuttelevuus;

tuotteen elinkaaren vaiheet;

tavaroiden tuotanto- ja myyntikustannukset, johdon vaatimukset jne.

Kaikkia näitä tekijöitä on lähes mahdotonta ottaa huomioon määritettäessä yrityksen kehityssuuntaa. Siksi lähestymistavat strategisten vaihtoehtojen määrittelyyn eroavat ensisijaisesti siinä, mitkä tekijät otetaan huomioon ja pidetään tärkeimpinä.

Yrityksen strategisen suunnitelman ydin on sen perusstrategia. Yrityksen kehityssyklin mukaisesti johto voi valita yhden seuraavista perusstrategioista:

Kasvustrategia - yrityksen päästrategia, joka ilmaisee halun lisätä myyntiä, voittoja, pääomaa, ts. kehitysstrategiaa.

Vakautusstrategia - yrityksen strategia myynnin ja tulojen epävakauden olosuhteissa. Tarkoituksena on saavuttaa varhainen tulon vakauttaminen ja sitä seuraava kannattavuuden parantaminen.

Selviytymisstrategia on puhtaasti puolustava strategia, jota käytetään yrityksen taloudellisen toiminnan syvässä kriisissä. Johto arvioi ja analysoi edellisissä vaiheissa saatua tietoa (ulkoinen ympäristö, sisäiset kyvyt) ja tekee lopullisen päätöksen.

Tällä hetkellä Mari Fruit Company LLC:n asemaa voidaan luottavaisesti kutsua vakaaksi: tuotantomäärät kasvavat, voitot kasvavat, yrityksen uusia kapasiteettia otetaan käyttöön joka vuosi, uusia toiminta-aloja kehittyy, minkä seurauksena Yrityksen nykyinen toiminta on paranemassa. Kaiken edellä olevan perusteella voimme päätellä, että Mari Fruit Company LLC:n on nykyään käytettävä kasvustrategiaa.

Yhtiö on jo hallinnut tuotteidensa markkinat, ja nyt sen strategian tulisi olla suunnattu aseman vahvistamiseen alalla. Pystyäkseen "ajan mukana" yrityksen tulee parantaa tuotteidensa laatua ja laajentaa valikoimaansa ottamalla käyttöön uusia teknologioita. Tehdas kehittää jatkuvasti tuotantokapasiteettiaan. Jotta "rima pysyy" markkinoilla, yrityksen tulevaisuuden kehittämisen pääsuunnan tulisi olla yritysyhteistyön luominen ja työskentely vastapuolten kanssa kehittämällä alennusjärjestelmää, kehittämällä jälleenmyyjätoimintaa, edistämällä myyntiä ja mikä laajentaa myyntikanavia. Tehtävänä on myös saada mainetta ja muodostaa imagoa yrityksestä markkinoilla.

Erityinen paikka strategian muodostuksessa on sen tyypillä.

On olemassa hyökkääviä, puolustavia, keskitason, absorboivia ja jäännösstrategioita.

Mari Fruit Company LLC:lle kannattaa valita sekä hyökkäävä strategia, joka keskittyy organisaation johtavien asemien voittamiseen tietyillä toiminta-alueilla tai markkinoilla, että keskitason strategia, joka kiteytyy kohtuulliseen kilpailuun, hyödyntäen puutteita ja muiden yritysten heikkouksia ja johtavan yrityksen esimerkkiä . Jälkimmäisen strategian menestys saavutetaan itsenäisen tehokkaan innovaatiopolitiikan toimeenpanolla, jonka avulla pystyt pysymään johtavan yrityksen mukana.

Tavoitteen saavuttamiseksi tunnistettujen mahdollisuuksien perusteella voidaan ehdottaa seuraavia LLC "Mari Fruit Company" markkinointistrategioita markkinoilla.

Boston Consultative Groupin matriisin mukaisen strategian avulla voit arvioida LLC Mari Fruit Companyn tuotetta sen toiminnan ja kilpailukyvyn kannalta markkinoilla. BCG-matriisin perusteella määritetään ja kehitetään muita strategisia vaihtoehtoja yrityksen kehittämiseksi.

LLC "Mari Fruit Company":n tuotteet ovat "kysymysmerkin" ja "Cash Cow" välissä. Sen mukaan, mitä yrityksen strategian tulisi suunnata tavaroiden kilpailukyvyn ja aktiivisuuden lisäämiseen "Cash Cow" -aseman saavuttamiseksi.

Tätä varten Mariyskaya Fruit Company LLC:n on harjoitettava intensiivisempää mainostoimintaa: julkaistava tiedot tuotteesta lehdistössä, radiossa ja televisiossa, julkaistava esitteitä ja luetteloita. Liiketoiminta rajoittuu tällä hetkellä mainosten sijoittamiseen joihinkin paikallisiin sanomalehtiin. Nykyaikaisissa olosuhteissa ilman hyvin suunniteltua ja hyvin organisoitua tavaran edistämisjärjestelmää on lähes mahdotonta menestyä markkinoilla.

Mari Fruit Company LLC:n tuotteiden myynnin ylläpitämiseksi ja lisäämiseksi on suositeltavaa käyttää seuraavia markkinointistrategioita:

markkinoille pääsy: perinteisiä vanhojen tuotteiden myyntimarkkinoita tutkitaan syvällisemmin, myyntitoimintaa parannetaan kilpailijoiden etujen saamiseksi;

tuotekehitys: uusien tuotteiden "raon" etsiminen sekä uusien tuotteiden tunnistaminen vanhoille markkinoille. Strategia on myös parempi kustannusten ja riskien minimoimisen kannalta;

Yrityksen kasvun määrää siis pitkälti toimivan vaihtoehdon oikea valinta muodostuvan kehitysstrategian perusteella.

Kasvavilla markkinoilla käytetään Igor Ansoffin ehdottamaa lähestymistapaa. Tämä lähestymistapa on yksi markkinastrategian rakentamisen työkaluista, sen olemusta havainnollistaa "Tuotemarkkinat" -matriisi. Tällaista matriisia käyttämällä on helpompi yhdistää kehitetty strategia yrityksen ominaisuuksiin, tuotannon ja markkinoinnin ominaisuuksiin, kuluttajamarkkinoiden segmentointiprosessiin.

Matriiseja on useita, yksinkertaisin nelisoluinen matriisi antaa visuaalisen esityksen neljästä mahdollisesta yritysstrategian vaihtoehdosta (kuva 3.8). Matriisissa on kaksi tuoteluokkaa (perinteinen ja uusi) ja kahden tyyppisiä markkinoita (vakiintuneita ja uusia). Niiden yhdistelmä muodostaa neljä strategista alaa, joista jokainen edustaa yhtä mahdollisista strategiavaihtoehdoista.

Riisi. 3.8. Matriisi "tuotemarkkinat"

Jokainen matriisin neljästä kentästä edustaa tiettyä strategiaa ja sen elementtejä.

Laatikko 1 näyttää organisaation strategian painopisteen olemassa oleviin tuotteisiin ja markkinoihin. Tämän strategian tarkoituksena on vakauttaa tai laajentaa markkinoita. Tätä strategiaa käyttävät organisaatiot kehittyvillä tai epätyydyttyneillä markkinoilla. Mahdollisia tapoja saavuttaa tavoitteet ovat kulutuksen lisääminen ja kilpailevien tuotteiden ostajien houkutteleminen. Tällaisia strategioita kutsutaan "kustannusten vähentämiseksi" tai "markkinoiden käsittelyksi", ja niihin liittyy lisääntynyt markkinointiponnistelu.

Kenttä 2 sisältää markkinoiden kehittämiseen tähtääviä strategioita. Ne mahdollistavat pääsyn uusille markkinoille jo tuotetuilla tuotteilla. Mahdollisia keinoja voivat olla: markkinointi uusilla alueellisilla, kansallisilla tai kansainvälisillä markkinoilla; vanhan tuotteen uudet käyttöalueet, tutustuminen uusiin markkinasegmentteihin.

Kenttä 3 sisältää strategioita, joiden tavoitteena on kehittää uusia tuotteita (innovaatioita), joita myydään vanhoilla markkinoilla. Näitä strategioita soveltavat organisaatiot, joilla on vahvat projektipalvelut.

Laatikko 4 edustaa monipuolistamisstrategioita, mikä viittaa toimintasuuntien ja -alueiden muutokseen, ts. sellaisten tuotteiden sisällyttäminen tuotantoohjelmaan, jotka eivät ole suoraan muistuttavia valmistettuja tuotteita. Syitä, jotka rohkaisevat yrityksiä lanseeraamaan uusia tuotteita ja tulemaan niillä markkinoille, voivat olla: halu poistua alan pysähtyneiltä markkinoilta ja siirtyä toimialoihin, joilla on korkeat voittomarginaalit, riskien vähentäminen ("ei kaikki munat samassa korissa") sekä taloudellisia etuja.

Nämä vaihtoehtoiset strategiat eivät ole vastaavia vaadittujen kustannusten ja riskin suuruuden suhteen. Kuten joidenkin tutkijoiden tutkimukset ovat osoittaneet, jos oletamme, että "kustannusten vähentämisstrategian" kustannukset ovat 100%, tuotekehitys vaatii kahdeksan kertaa kustannuksia; markkinoiden kehitys - nelinkertaiset kulut; monipuolistaminen - 12-16 kertaa kustannukset. Tässä tapauksessa eri strategioiden onnistumisen todennäköisyys on suunnilleen seuraavat arvot: vanhoilla markkinoilla valmistettu tuote - 50%; uusi tuote vanhoilla markkinoilla - 33 %; uusilla markkinoilla valmistettu tuote - 20%; uusi tuote uusilla markkinoilla - 5 %.

Tämän vaihtoehtoisten strategioiden luomiseen liittyvän lähestymistavan suurin haittapuoli on, että ne määräytyvät kahden (vaikkakin tärkeän) elementin tilasta riippuen: markkinat ja tuote. Muita tärkeitä elementtejä, kuten teknologiaa, yrityksen asemaa alalla ei oteta huomioon.

Halutun strategian valinta tehdään kutakin strategiaa vastaavien mahdollisuuksien ja riskien arvioinnin perusteella. Neljästä mahdollisesta strategiasta Mari Fruit Company LLC pitää parempana sekä ensimmäistä strategiaa, jolla on suurimmat onnistumismahdollisuudet ja pienin riski, ja kolmannelle, joka vastaa yrityksen tavoitteita, on tunnusomaista huomattavat menestymismahdollisuudet ja keskimääräinen riski verrattuna muihin strategioihin.

Strategian valinta voidaan tehdä myös Thompsonin ja Stricklandin ehdottaman matriisin avulla, jonka akselit ovat tuotemarkkinoiden kasvudynamiikka ja yrityksen kilpailuasema.

Mariyskaya Fruit Company LLC:n myymien päätuotteiden osalta paras liiketoimintastrategia on erottaminen: markkinat ja tuote.

Markkinoiden eriyttäminen sisältää seuraavat alueet: brändiuskollisuus; korkean kysynnän tavaroiden myynti.

Päivittäistavarakauppaan: korkea laatu; tuotteen lisäominaisuudet; töitä tilauksesta.

Yrityksen kasvumahdollisuudet voidaan toteuttaa valitsemalla nopeasti tuotantoa lisääviä tuotteita tai uusi tuote. Kasvua varten on tarpeen muuttaa valikoimaa, mikä lisää potentiaalia tuotannon laajentamiseen ja korkean osuuden varmistamiseen tukkumarkkinoilla.

Mari Fruit Company LLC voi saavuttaa kilpailuetuja ja vahvistaa asemaansa markkinoilla paitsi alentamalla tavaroiden myyntikustannuksia, myös varmistamalla tuotteen välttämättömyyden erilaistumisen kautta. Tämän strategian tarkoituksena on antaa tuotteelle ostajalle tärkeitä erottuvia ominaisuuksia, jotka erottavat tuotteen kilpailijoiden tarjouksesta. Yhtiö suunnittelee ottavansa käyttöön joustavan alennusjärjestelmän, joka houkuttelee eri tulotason ostajia. Laadun parantaminen on kuitenkin jatkuva prosessi, sillä asiakkaiden vaatimukset muuttuvat jatkuvasti, mikä johtaa tarpeeseen parantaa tuotetta, vaikka sille olisi kysyntää.

Tämäntyyppinen strategia liittyy korkeampiin kustannuksiin, vaatii erilaisia resursseja ja markkinointitapoja, mutta antaa yritykselle mahdollisuuden olla luottavaisesti olemassa ja valloittaa johtavan aseman markkinoilla.

Valitut strategiat antavat Mari Fruit Company LLC:lle mahdollisuuden vahvistaa asemiaan kotimarkkinoilla ja hahmotella tulevaisuuden kehitysnäkymiä.

Mari Fruit Company LLC:n valitun strategian toteuttamista helpottavat:

1) Korkeasti koulutetut työntekijät
2) Kuluttajien tarpeisiin suuntautuminen
3) Kustannusten vähentäminen
4) Kilpailukyky

Tämän strategian käyttöönottamiseksi yrityksellä on riittävä määrä mahdollisuuksia ja etuja.

Mari Fruit Company LLC:n nykytilanteen analysoinnin jälkeen voimme päätellä, että tehokkaan markkinointitoiminnan toteuttamiseksi yrityksessä on ensinnäkin tarpeen perustaa markkinointiosasto. Tietenkin Mari Fruit Company LLC käyttää erillisiä komplekseja (ryhmiä toisiinsa liittyviä menetelmiä ja keinoja) markkinointitoiminnassa (kysynnän tutkimukseen perustuva kehitys ja tuotanto) sekä yksittäisiä markkinoinnin elementtejä (mainonta, myynninedistäminen, kysyntään perustuva hinnoittelu). ), mutta tämä ei riitä tehokkaan markkinointitoiminnan toteuttamiseen.

Markkinointiosaston perustamisen tarve johtuu siitä, että yrityksen tulee tehdä syvällinen selvitys monista tekijöistä, jotka vaikuttavat merkittävästi markkinointitoiminnan tehokkuuteen.

Aluksi on määritettävä, mikä markkinaosuus Mari Fruit Company LLC:n myymillä tuotteilla on. Tätä varten sinun on tiedettävä tarkasti, kuka on kunkin tuotetyypin kuluttaja, mikä on näiden tuotteiden tarve, onko markkinoilla kilpailijoita - vastaavien tuotteiden myyjiä.

Yrityksen nykyisen myyntiosaston työntekijät tietävät varmasti, kuka heidän kanta-asiakkaansa on, mutta työvoiman ja aikaresurssien puutteen vuoksi he eivät tutki hänen tarpeitaan. Suurin haitta heidän työssään on selkeän myyntimäärien analyysin puute. Tämä on erittäin tärkeää määritettäessä suurimman myyntiosuuden omaavat asiakkaat, myyntimääriin vaikuttavat tekijät ja keinot vaikuttaa näihin tekijöihin myyntimäärien kasvattamiseksi. Myynnin kasvu johtaa liikevaihdon ja sitä kautta voiton kasvuun.

Tärkeimmät tekijät, jotka erottavat Mari Fruit Company LLC:n toimialallaan, ovat:

Tuotantohenkilöstö monen vuoden kokemuksella.

Visio yrityksen kehitysnäkymistä, jotka voidaan toteuttaa projektin tavoitteiden saavuttamisen jälkeen.

Suuntautuminen ostajaan, hänen toiveisiinsa ja tarjouksiinsa.

Talousalan osaamista.

Keskity kustannusten vähentämiseen.

Kyky sopeutua muuttuviin markkinaolosuhteisiin.

Yritys myy tuotteita markkinoiden tarpeiden mukaan sekä lisää tuotantomääriä nykyisen toiminnan voittojen ja tuotteiden myynnin kustannuksella.

Joten LLC "Mari Fruit Company":n nykyisessä kehitysvaiheessa päätehtävänä on säilyttää voitetut asemat tukkumarkkinoilla ja tyydyttää yhä enemmän kuluttajien tarpeita näissä tuotteissa. Samaan aikaan yrityksen kehittämisen lupaavat suunnat ovat:

1. Kauppakapasiteetin kasvu ja sitä kautta myyntimäärien kasvu
2. Tuotteiden laadun parantaminen
3. Myytyjen tuotteiden valikoiman laajentaminen
4. Tehokkaan myynnin järjestäminen
5. Yrityksen imagon ja maineen muodostuminen, bränditietoisuus

Kaikki nämä mahdolliset suunnat yrityksen kehittämiseksi tulevaisuudessa edellyttävät sopivien strategioiden kehittämistä, jotka voidaan toteuttaa rinnakkain.

Näiden strategioiden toteuttamisen todennäköisyys määräytyy maan tilanteen kehityksen, yrityksen kyvyn valita oikein ja arvioida sen edut ja haitat.

Samaan aikaan lupaavia suuntaviivoja yrityksen kehitykselle ovat: kaupankäyntikapasiteetin lisääminen ja sitä kautta tuotteiden myyntimäärien kasvu, tuotteiden laadun parantaminen, tuotevalikoiman laajentaminen, tehokkaan myynnin järjestäminen, yrityksen imagon ja maineen muodostuminen.

On olemassa kaksi tekijäryhmää, jotka tarjoavat organisaatioille kilpailuetuja - tämä on resurssien ylivoima (parempi laatu, alhaiset hinnat jne.) ja parempi ammattitaito (liittyy organisaation kaikkien toimintojen tehokkuuteen, tutkimustyöhön, suunnitteluun, tuotantopalvelut).

Ylivoimaiset resurssit ja parempi ammattitaito antavat Mari Fruit Company LLC:lle mahdollisuuden tarjota kuluttajille laadukkaampia tuotteita halvemmalla kuin kilpailijat, mikä tuottaa etua. Saavutetut edut mahdollistavat vahvemman aseman markkinoilla, alan keskiarvoa korkeamman kannattavuuden, mikä puolestaan kehittää edelleen organisaation vahvuuksia ja eliminoi heikkouksia.

Monet tiedemiehet ja ennen kaikkea A.A.:n koulukunnan kannattajat tunnustavat tarpeen yleistää pysyvästi ihmiskunnan organisaatiokokemuksesta ja kehittää organisaatioteoriaa. Bogdanov - tekologian (yleinen organisaatiotiede) perustaja. Lisäksi tämän tieteellisen koulun luoja itse piti suurta merkitystä "hajoamisen" kategorialle - organisaation hajoamisprosessille (tuhoamiselle): "Epäorganisaation yksinkertaisin määritelmä on, että se on organisaation vastakohta: siellä kokonaisuus on käytännössä suuri summa sen osista, tässä se on pienempi kuin tämä summa."

Lisäksi hän kyseenalaistaa hajoamisen tulkinnan synonyyminä sanalle "tuho, rappeutuminen, hajoaminen", antaa seuraavan esimerkin: "Vapaana elävä solu on kasvanut tiettyyn kokoon ja jakautuu kahtia. Onko se "järjestäytymättömyyttä"? Ei, tämä on "lisääntyminen", yksi prosesseista, joilla elämä järjestetään luonnossa. Tällainen progressiivinen solujakautuminen johtaa minkä tahansa monimutkaisen organismin kehittymiseen. Siksi kyse ei ole yksinkertaisesti siteiden katkaisemisesta."

Sen jälkeen A.A. Bogdanov puhuu ulkoisen ympäristön roolista: solu ”kasvoi ympäristön kustannuksella ja tytärsolut voivat jatkaa kasvuaan samassa ympäristössä. Päinvastoin, jos solua ympäröi epäsuotuisa ympäristö, joka tuhoaa sen, jakautuminen kahteen vain nopeuttaisi sen kuolemaa ja olisi epäjärjestystä. Edelleen hän korostaa, että todellisuudessa hajoamisen ilmiöt ovat niin tiiviisti kietoutuneet organisatorisiin ilmiöihin, että "molemmat ominaisuudet osoittautuvat hyvin usein yhtä soveltuviksi, riippuen siitä, mitkä tutkittujen kompleksien toiminnot otetaan huomioon".

Nämä Suuren Organisaatiotieteen luojan kauaskantoiset päätelmät ovat erityisen tärkeitä todellisessa käytännön elämässä nykyään, ongelmallisella kriisin jälkeisellä kaudella. Yhtä mielenkiintoisia ovat A.A.:n todella profeetalliset sanat. Bogdanov, jonka hän sanoi tunnetussa teoksessaan ennen ensimmäistä maailmansotaa (1912): "Mitä enemmän yhteiskunta kasvaa ja kehittyy, sitä vahvempi ja kivulias on sille sen epäjärjestyminen kokonaisuutena. Siihen jatkuvasti kertynyt jättimäinen elävien toimintojen massa säilyttää tasapainonsa yhä vaikeammin, yhä vähemmän täydellisesti. Yhteiskuntajärjestelmän akuutit ja krooniset sairaudet - ankaran kilpailun onnettomuudet, paikalliset ja maailmanlaajuiset kriisit, lisääntyvä jännitys kansojen välisessä kamppailussa markkinoista, työttömyys, armottomat luokkakonfliktit - kaikki tämä yhdessä luo valtavaa yhteiskunnallisten voimien tuhlausta ja yleinen epävarmuus tulevaisuudesta. Nämä ovat yleisten hajoamisprosessien valtavia ilmentymiä, ja taistelu niitä vastaan osittaisten menetelmien avulla, joita erikoistuminen on käytettävissään, on pohjimmiltaan tuomittu epäonnistumaan.

Modernin organisaatioteorian perusperiaatteet, jotka perustuvat edellä mainittuihin ja muihin A.A.:n päätelmiin. Bogdanov tekologiassa, salli hänen vaatia yhtä ensisijaisista paikoista nykyaikaisessa kotimaisessa ja maailmantieteessä.

Tähän asti on edelleen kiistanalainen kysymys siitä, onko organisaatioteoriassa tarpeellista rajoittaa objektipiiriä vain aineellisiin järjestelmiin vai sisällyttää niihin ei-aineelliset järjestelmät. Yhtä vaikea on kysymys järjestelmien tarkoituksenmukaisuudesta. Monet kirjoittajat pitävät "organisaatiotieteiden järjestelmää" ja sisällyttävät siihen talous- ja oikeustieteet, sosiologian, psykologian, antropologian, tietojenkäsittelytieteen jne. .

Tämä viittaa toisaalta organisaatioteorian riittämättömään kehittymiseen ja täydellisyyteen tieteenä ja toisaalta sen tieteidenvälisyyteen, joka antaa sille metateorian roolin. Organisaatioteorian pääasiallinen metodologinen tehtävä on luoda lakeja, periaatteita, menetelmiä ja mekanismeja, jotka paljastavat organisaation tai organisaatio-taloudellisten järjestelmien kehitysprosessit, metodologisten lähestymistapojen kehittämisen niiden tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Jos 30-40 vuotta sitten kotimaisissa yliopistoissa tutkittiin pääasiassa yksityiskohtaisesti teollisuus-, koneenrakennus- ja muiden yritysten organisaatiota (korreloi tämä niiden toimialaan kuulumiseen), niin lyhyellä ja pitkällä aikavälillä integraatioprosessien kehittämisen yhteydessä. , vaaditaan organisaation teorian tietämyksen parantamista tieteinä organisaatioiden organisoinnista, organisaatiotoiminnan perussäännöistä ja periaatteista, ECO:n suunnittelusta ja kehittämissuunnista, kansainvälisten instituutioiden roolin vahvistamisesta ja erilaisista globalisaation tekijät.

Kuten K. Schwabin avauspuheessa World Economic Forumissa 28. tammikuuta 2009 todettiin, "kriisin jälkeisen maailman muodostuminen perustuu ennen kaikkea globaalin ja sukupolvien välisen kirjanpidon ja vastaavan vastuun sisällyttämiseen kaikkeen, mitä teemme niin yksilöllisesti kuin kollektiivisestikin."

XX luvun jälkipuolisko ja XXI vuosisadan ensimmäinen vuosikymmen. paljastuivat selkeästi "monimutkaisten ongelmien jatkuvan kasvun aikana, jotka vaativat niiden ratkaisemiseksi enemmän ja enemmän tietoa ja asiantuntijoita, vaan uusia organisointimenetelmiä ja -muotoja... Ihmiskunnan organisatorinen toiminta on ihmisten määrätietoista toimintaa. planeetan mittakaavassa luodakseen suotuisimmat olosuhteet heidän tarpeidensa tyydyttämiselle. Maailmanjärjestelmä muuttuu yhdeksi organismiksi, joka on vuorovaikutuksessa biosfäärin kanssa. Tämä on sopusoinnussa monimutkaisten järjestelmien itseorganisoitumisen logiikan kanssa. Ideat, jotka voivat viedä ihmiskunnan uudelle tasolle suhteessa luontoon, alkavat näytellä erityistä roolia.

Viimeaikaiset ilmastokataklysmit Venäjällä ja monissa maailman maissa ovat osoittaneet, että lyhyellä aikavälillä näistä ihmissivilisaation ja luonnon välisistä suhteista (kosmiset energiat) tulee tärkein motiivi sekä yksilöiden että hallitusten toiminnalle kaikissa maailman maissa. . Lisäksi tärkein rajoittava tekijä tässä toiminnassa on ekologia ja luonnonvarat.

Maailmanlaajuisessa sosioekonomisessa järjestelmässä tulisi kehittää ja ottaa käyttöön indikaattoreita luonnon, sosioekonomisten, ympäristöllisten, poliittisten ja muiden tekijöiden yhteisvaikutuksista ihmisten elämänlaatuun.

Kuten kirjassa A.P. Fedotova ja S.V. Plotnikova "Global Studies: Fundamentals of Science of Science of Earthly Controlled Civilization" (M., Profil-2C, 2009), "maailman talouskriisi voidaan kesyttää ainoalla tavalla jättimäiseen siirtymiseen spontaanin sivilisaation aikakaudesta aikakauteen hallitun sivilisaation luomalla maailmankuvan ja järjestelmällisesti uuden maallisen hallitun sivilisaation".

Globaalin markkinatalouden nykyaikaiset arvot toisaalta aktivoivat järjestelmien toiveen yhtenäisestä tieto-Internet-avaruudesta poistaen olemassa olevia kansallisia eroja, ja toisaalta vahvistavat institutionaalista perustaa kestävän talouskehityksen turvaamiseksi ilman vähentämällä kunkin maan hallitusten vastuuta tällä alalla pääasiallisina.

On tarpeen luoda joukko institutionaalisia organisaatioita, jotka muodostavat toisiinsa yhteydessä olevia mekanismeja markkinatalouden itsesääntelyyn kaikilla tasoilla - globaalista paikalliseen (paikalliseen), mikä varmistaa tulevaisuudessa makro- ja mikrojärjestelmien harmonisen kehityksen. Ja tämä on yksi tärkeimmistä organisaatiotieteen tehtävistä metateoriana.

Tunnetun taloustieteilijän A. Aganbegyanin kirja "Kriisi: vaikeuksia ja sattumia Venäjälle" (M., ACT: Astrel, 2009) korostaa tarvetta kehittää uusi konsepti Venäjän pitkän aikavälin kehitykselle (ei yksi hallituksen aiemmin kehittämä ajanjaksolle 2020 asti) innovatiivisen modernisointiskenaarion talouden mukaan. Venäjän federaation keskimääräisellä 6 prosentin vuotuisella bruttokansantuotteen kasvulla (vastaavasti 2,5 prosentin kasvu maailman kehittyneissä maissa) tämän strategian toimeenpanolla Venäjä on viimeisten joukossa 25-30 vuoden kuluttua. Samalla on välttämätöntä "rakentaa kansantalouden rakennetta sellaiseksi, muodostaa sellaisia kehitysinstituutioita, jotta maailman kehityksen objektiiviset globalisaatiosuunnat voidaan parhaiten hyödyntää eduksemme tasoittaakseen mahdollisia negatiivisia seurauksia. esimerkiksi mahdollisesta ulkomaisen pääoman ulosvirtauksesta maasta, valuuttakurssimuutosten negatiivisesta vaikutuksesta jne.”.

Pitkällä aikavälillä organisaation metateoriaan perustuvien taloudellisten, sosiaalisten, organisatoristen, taloudellisten ja teknisten ja teknologisten työkalujen avulla kotimainen talous pystyisi ratkaisemaan suhteellisen lyhyessä ajassa (5-7 vuodessa) teknisen varustelun tehtävät. kansantaloudelle korvaamalla vanhentuneet laitteet "moderneilla kone- ja laitejärjestelmillä, jotka toteuttavat edistyneintä teknologiaa useimmilla toimialoilla ja palvelusektorilla".

Samalla on tarpeen lisätä merkittävästi yritysten ja organisaatioiden kiinnostusta toimintansa lopputulokseen. Ensimmäisessä vaiheessa olisi mahdollista panostaa raaka-aineiden ja materiaalien syväprosessoinnin teollisuuden kehittämiseen Venäjällä korkean lisäarvon omaavien lopputuotteiden saamiseksi (esimerkiksi tulla yhdeksi maailman johtajista raaka-aineiden ja materiaalien syväjalostuksessa). puu, valmiiden tuotteiden valmistus puusta ja synteettisistä materiaaleista, energia- ja sähkötekniikan kehittäminen).

Mutta niiden ohella lähitulevaisuudessa huomiota tulisi kiinnittää ensisijaisesti innovatiivisiin teollisuudenaloihin, joissa on korkeaa teknologiaa, suuri osuus tiedeintensiivisiä tuotteita (ilmailu, avaruusteollisuus jne.).

Näiden alueiden käytännön organisoinnin seurauksena valmistavan teollisuuden ja palveluiden osuuden maan viennistä pitäisi kasvaa nykyisestä 10-20 %:sta 50-60 %:iin (vastaavasti polttoaine- ja raaka-aineteollisuuden osuus laskee jyrkästi ).

A. Aganbegyanin mukaan tällä lähestymistavalla keskipitkällä aikavälillä (5-7 vuotta) luotu perusta mahdollistaa sen päivitetyllä teknisellä ja teknologisella pohjalla, ottaen huomioon kansantalouden nykyaikaistamisen ja monipuolistumisen, poistaen epätasapainoa ja elintason nostamista, työnteon ja yrittäjyyden kannustimien vahvistamista väestön keskuudessa tulevaisuudessa (noin neljäsosa) Venäjän tieteellisesti organisoidun pitkän aikavälin kehityksen strategisen tehtävän ratkaisemiseksi saavuttamalla kaikkein sosioekonomiset indikaattorit. maailman kehittyneissä maissa.