Yrityksen ulkoisen ympäristön strateginen analyysi on jaettava kahteen tärkeimpään näkökohtiin: yritystalouden makroympäristön ja mikroympäristöanalyysin analyysi (yritys): Workshop / ed. Prof.v.i. Pozdnyakova, doc.v.m. Prudnikova. - 2. ed. - M.: Infra-M, 2008. - 319 s. (Kuva 1).

Kuva. yksi

Kaukoyhteyden analyysi tarjoaa taloudellisten, sosio-poliittisten ja teknologisten ennusteiden kehittämistä (tuholaistoimitusjärjestelmä), jotta voidaan perustella pitkäaikaisia \u200b\u200bkehitysmahdollisuuksia ulkoisen ympäristön ennakoiduissa muutoksissa. Tällaisia \u200b\u200bennusteita voi kehittää valtion virastot, julkiset organisaatiot ja yksityiset konsultointiyritykset. Maalle tämäntyyppisten konsultointikeskusten järjestämistä, jotka liittyvät tiettyjen ennusteiden kehittämiseen, olisi pidettävä yhtenä tärkeimmistä tehtävistä markkinainfrastruktuurin muodostamisessa.

Naapurimaiden analyysi liittyy yrityksen markkinaympäristön analyysiin. Se sisältää seuraavat tärkeimmät elementit:

tuotantoennuste;

rakenteellisten siirtojen ennuste;

kilpailukykyinen ennuste.

Yrityksen resurssimahdollisuuksien analysointi (sisäiset ominaisuudet) on tärkeä askel strategisessa analyysissä. Modernit länsimaiset menetelmät yrityksen sisäisten valmiuksien arvioimiseksi perustuvat arvojärjestelmään (arvot M. Porter Basovsky Le Moderni strateginen analyysi: oppikirja / Le Basovsky. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 256 c).

Venäjän yritysten resurssimahdollisuuksien analysointi siirtymäkauden taloudessa voi sisältää seuraavat tärkeimmät näkökohdat:

tuotannon ja taloudellisen toiminnan analysointi ja resurssitehokkuus;

yrityksen kiinteistökompleksin analyysi;

taloudellinen analyysi.

Nykyaikaisissa olosuhteissa strategisen suunnittelun ja hallinnan teoriassa ja käytännössä ei ole yhtä yleisesti hyväksyttyä strategisen analyysin menetelmien (mallien) luokittelua.

Yleisimmät ja laajasti sovellettavat menetelmät strategisen analyysin käytännössä tulisi sisältää salkun analyysi, BKG-matriisi, Mac-Kinzi Matrix, Mac-Kinzi7-S-malli, malli PIMS, SWOT-analyysi.

strateginen analyysimatriisi kilpailukykyinen

Strategisen analyysimenetelmät

SWOT-analyysimenetelmä

Haluaisin huomata, että teorian perustaja oli Albert Humphrey Meson M., Albert M., Heduri F. Management Perusteet: per. englannista / Society. ed. ja merkintä L.I. Evveno. - M.: CASE, 1998. - 799 s. - Management Consultant, USA. Ja 1980-luvulta lähtien SWOT-analyysi käyttää aktiivisesti johtamisen ja markkinoinnin ammattilaiset. SWOT-tekniikka on lähes ainoa väline, joka ei ole menettänyt merkitystä työkalujen johtajien olemassaolon aikana. Näin ollen tarkastus- ja konsulttiyritys Unicon A. Serpilin väittää, että "SWOT-analyysi ja benchmarking-tulosten avulla voit viettää täysimittaisesti ja joka on erittäin tärkeä objektiivinen arviointi yrityksen kilpailuasemasta alalla. " Serpilin A. Perusmenetelmät yrityksen kehittämisstrategian kehittämiseen ja toteuttamiseen // Managementin teorian ja käytännön ongelmat, 2000 - №6 Tähän mennessä SWOT-arviointi, mikä tahansa yrityksen liiketoiminta-analyysi alkaa.

Swot-analyysi mielestäni yksi strategisen hallinnan tehokkaimmista työkaluista. Swot-analyysin ydin on analysoida yrityksen sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, arvioida tavaroiden riskit ja kilpailukykyä teollisuudessa.

SWOT-menetelmää käytettäessä muodostetaan matriisi, joka yhdistää organisaation vahvat ja heikot näkökohdat näillä uhkailuilla ja ominaisuuksilla, jotka toteutetaan näkökulmasta (kuvio 2).

Muita strategisia suunnittelematriisit muodostetaan tärkeiksi lisäyksiiksi päämatriisille. Niihin kerätyt tiedot syötetään keskeinen matriisi ja niitä sovelletaan tiivistämään ja systemamaan analyysin tulokset. Nämä matriisit ovat kaksi - uhkien matriisi ja mahdollisuuksien matriisi.

Kuva. 2.

Lisäksi analyysin toteuttamisprosessissa on usein välttämätöntä kehittää keskikokoinen profiili, joka näyttää pöydältä, joka sisältää ympäristötekijöitä (ulkoista ja sisäistä), joilla on tai kykenee tarjoamaan merkittävän vaikutuksen yrityksen toimintaan.

SWOT-analyysi, johtajan pyynnöstä voidaan suorittaa eriasteisesti yksityiskohtaisesti. Samalla tiedot voidaan jakaa joko selkeällä määrillä voimakkaaseen tai heikkoon puoleen tai sijoitetaan entisestään useisiin kriteereihin (esimerkiksi mitä tämä tekijä on tärkeä - suuri, toissijainen tai merkityksetön).

Tämän tekniikan käyttö mahdollistaa rakenteellisen kuvauksen tietystä tilanteesta, jota sen on otettava tämä tai tämä ratkaisu. Analyysin tulokset mahdollistavat mahdollisuuden käyttää vahvuuksia ja mahdollisuuksia suurimmalla vaikutuksella ja auttaa myös suunnittelemaan vaiheet heikkouksien poistamiseksi ja esimerkillisen toimintasuunnitelman uhkien yhteydessä.

SWOT-analyysiä voidaan käyttää sekä analysoimalla yrityksen toimintaa kokonaisuutena ja tiettyjä tuotteita. Koska tämä tekniikka ei kuitenkaan sisällä taloudellisia luokkia, koko talouden, markkinoiden segmenttien, kaupunkien, tieteellisen alueen, julkisten laitosten, voittoa tavoittelemattomien järjestöjen, poliittisten puolueiden ja jopa yksittäisen henkilön tavoitteena SWOT-analyysi.

Tarkasteltavana olevan menetelmän päätehtävänä on tarjota rakenteellista näkemystä tilanteesta suhteessa, minkä vuoksi tämä tai päätös on tarpeen hyväksyä. SWOT-analyysin tulosten perusteella tehdyt päätelmät ovat poikkeuksellisen kuvaileva luonne ilman suosituksia tai määritellä painopisteitä.

Tätä lähestymistapaa käytetään yleensä paitsi analysoimaan koko organisaation toimintaa, mutta myös tietyille tuotteille, yksittäisille markkinasegmenteille jne. Usein yritykset käyttävät SWOT-analyysin paitsi tuotteistaan \u200b\u200bvaan myös kilpailijoiden tuotteista, Koska tämä työkalu on hyvin selkeästi systemating kaikki tiedot minkä tahansa organisaation sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä.

Swot-analyysin edut ovat, että sen avulla voit vain tarkastella teollisuuden yrityksen, tuotteen tai palvelujen asemaa, ja siksi suosituin riskienhallintatyökalu ja hallintapäätökset ovat suosituin työkalu.

Yrityksen SWOT-analyysin tulos on toimintasuunnitelma, jossa mainitaan täytäntöönpanon toteuttamisen ja välttämättömien resurssien toteutumista.

SWOT Elements Analysis

Tavaroiden tai palveluiden vahvuudet. Yhtiön tällaiset sisäiset ominaisuudet, jotka tarjoavat kilpailuetua markkinoilta tai edullisempaan asemaan verrattuna kilpailijoihin, toisin sanoen alueet, joilla yhtiön tavarat ovat parempia ja vakaimpia kilpailijoita.

Yhtiön vahvuuksien arvo strategisessa suunnittelussa: Yhtiön vahvuuksien vuoksi voi lisätä myynnin, voittojen ja markkinaosuuden tasoa, vahvuudet tarjoavat tavaroiden tai palvelujen voittaneen aseman kilpailijoihin. Vahvuudet on jatkuvasti vahvistettava, parantaa, käyttää kommunikoida markkinoiden kuluttajan kanssa.

Tavaroiden tai palvelujen heikkoudet tai haitat. Yhtiön tällaiset sisäiset ominaisuudet, jotka vaikeuttavat liiketoiminnan kasvattamista, estävät tavarat kaavojen johtajalle, eivät ole kilpailukykyisiä markkinoilla.

Strategisen suunnittelun heikkouksien merkitys: Yhtiön heikkoudet häiritsevät myynnin kasvua ja voitot, vedä yhtiö takaisin. Heikkouksien vuoksi yhtiö voi menettää markkinaosuutta pitkällä aikavälillä ja menettää kilpailukykyä. On välttämätöntä seurata alueita, joissa yritys ei ole tarpeeksi vahva, parantaa niitä, kehittää erityisiä ohjelmia minimoimaan heikkouksien vaikutuksen riskit yrityksen tehokkuuteen.

Yhtiön valmiudet ovat suotuisat ulkoiset ympäristötekijät, jotka voivat vaikuttaa tulevaisuudessa liiketoiminnan kasvuun. Yhtiön markkinoiden mahdollisuuksien arvo strategisessa suunnittelussa: Markkinoiden mahdollisuudet ovat yrityksen kasvu lähteitä. Mahdollisuuksia on analysoitava, arvioida ja kehittää toimintasuunnitelmaa niiden käyttöön yrityksen vahvuuksien osallistumisen kanssa.

Yhtiön uhkat ovat negatiivisia ympäristötekijöitä, jotka voivat heikentää yhtiön kilpailukykyä markkinoilla tulevaisuudessa ja johtaa markkinaosuuden myynnin ja menetyksen vähenemiseen. Strategisen suunnittelun markkinoiden uhkien arvo: uhka merkitsee yhtiön mahdollisia riskejä tulevaisuudessa. Jokainen uhka olisi arvioitava lyhyellä aikavälillä olevan todennäköisyyden näkökulmasta yrityksen mahdollisten tappioiden näkökulmasta. Jokaista uhkaa vastaan \u200b\u200bolisi ehdotettava ratkaisuja niiden minimointiin.

"Ei ole tarpeen vertailla
aiemmin ja läsnä,
Ja niiden menestys kilpailijoiden menestyksellä. "
(Donald CRESS)

Tänään on mahdollista ilmoittaa maan päämarkkinoiden siirtyminen "täyttö tyhjästä niche" -vaiheesta, jossa hän voitti sen, joka nopeasti tulkitsi tavaroita hyllyille, tiheän kilpailun lavalle "olkapää" Olkapää ", jossa liiketoiminnan onnistuneen kehityksen kannalta ei ole mahdollista integroida tavaroita oikein, sinun on kyettävä menestyksekkäästi edistämään sitä," harjoittajaa "kilpailijoiden kanssa.
Kovassa taistelussa onnistuneen selviytymisen pitkällä aikavälillä, vain laajalti käytetty taloudellinen analyysityökalu ei riitä, ensisijainen tavoite on tarpeen ajatella ja toimia ennakoivasti, säännöllisesti strategisesti (laadullinen) analyysi yhtiön ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä.
Tässä asiakirjassa annamme neljä suurta vastuuta yrityksen kaupalliselle menestykselle - "tuotanto", "jakelu", "markkinointi", "rahoitusta". Ainoastaan \u200b\u200bnäiden velvollisuuksien yleisten kehitysstrategioiden toimivaltainen ennustettu ja resurssien optimaalinen sijoittaminen niiden tavoitteiden saavuttamiseksi ja menestykseen tulee. Tällä lähestymistavalla johto luo yhtenäisen tavoitteen kanssa työskentelevän tiimin - pitkän aikavälin voitto voitolla korkeampi kuin alan keskiarvo.
Meidän hallintajärjestelmien perustana oleva perusta on strateginen hallintamalli, joka mahdollistaa tulevaisuuden ja sisäisen ympäristön muutosten ennustamisen ja seurannan korkean tavoitteen saavuttamiseksi.
Tämä malli on äskettäin yrittänyt soveltaa monia. Mutta valitettavasti on usein välttämätöntä kohdata mallia, vaan sen hakemuksen ilmoittaminen. Jopa useimmissa "kehittyneissä" yritysten johtamiskysymyksissä, usein kansallisesti kehittyneen näkemyksen jälkeen, lähetystyö ja pitkän aikavälin kehityskurssi menivät välittömästi tavoitteiden muotoiluun, strategioihin niiden saavuttamiseksi (ja unohtamatta heitä jatkamaan toiminnallisia ja Operatiiviset tasot) ja erityiset toimenpiteet muodollisesti "NaKIDAV" ennen tätä yksinkertaista SWOT-analyysimallia, josta rikkovat kaikkia sääntöjä sen käyttäytymisestä.
Tällainen jättäminen strategisen hallinnan tärkeimmistä ja aikaa vievistä vaihdoista - ulkoisen ja sisäisen ympäristön ja strategisen analyysin diagnoosi (tarkastus) johtaa kaikkiin kehitysstrategioihin ja siksi markkinatoiminta perustuu ainoastaan \u200b\u200btiettyjen johtajien intuitioon ja improtointiin ( ja erittäin rajallinen määrä), että suuruusluokka lisää yhtiön riskejä. Alun perin virheellisesti määritelty vektori liiketoiminnan lopulla (jäykän kilpailun edellytysten) johtaa väistämättä epäonnistumiseen pitkällä aikavälillä.
Valitettavasti erikoistuneessa kirjallisuudessa ja aikakauslehdissä näitä kysymyksiä annetaan hyvin vähän huomiota (puhumattakaan yliopistojen ja koulutusten koulutusohjelmista). Näin ollen tässä artiklassa keskitytään strategisen analyysin käytännön näkökohtiin yhtiön johtajien sisäisten voimien avulla, sen omistusosuuden menetelmällä (askel askeleelta, toimintatoimet), joka on pysähtynyt yksityiskohtaisesti viisi pakottavia sääntöjä Swot- Analyysi.

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön strateginen analyysi on tärkein vaihe menestyksekkään pitkän aikavälin kehitysohjelman kehittämisessä.
Menestyksekkäälle liiketoiminnan kehittämiseen on tärkeää myös määrittää tavoitteet, vaan myös valita, mikä heijastuu toisiinsa liittyvien strategioiden joukkoon, toimia, jotka takaavat tehokkaimman tavan saavuttaa ne.
Pitkän aikavälin tavoitteiden laatimisen ja tehokkaan strategian kehittäminen on strateginen analyysi, joka tarjoaa todellisen arvioinnin omasta resurssistaan \u200b\u200bja mahdollisuuksista suhteessa ulkoisen ympäristön valtioon (ja tarpeisiin), jossa Yritys toimii. Tämän analyysin perusteella ja mahdollisten vaihtoehtojen strategioiden järkevä valinta pitäisi tapahtua.
Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön strateginen analyysi kiinnittää erityistä huomiota kahteen tekijän ryhmään: Ensinnäkin teollisuuden ja kilpailun edellytykset; Toiseksi kilpailukyky, markkinoiden asema, vahvat ja heikot osapuolet yritykselle.

Yhtiön ulkoisen ympäristön strateginen analyysi
Strategiset päätökset liittyvät pikemminkin ulkoisiin kuin yrityksen sisäisiin ongelmiin, erityisesti tuotevalikoimaan ja markkinasegmenttien valintaan. Lisäksi nämä strategiset päätökset voivat vaikuttaa sekä "lähellä" ja "pitkän matkan ympäristöympäristön tekijöihin".
Siksi ulkoinen analyysi markkinatilanteen arvioinnin lisäksi olisi katettava tällaiset alueet kuin taloustiede, politiikka, teknologia, kansainvälinen tilanne ja sosiaalinen ja kulttuurinen käyttäytyminen ("kaukana ympäröivä"), toisin sanoen Guest-mallin mukaisesti , mikä tarkoittaa neljä ryhmää ulkoisia painejoukkoja:

• hallitus - hallitus;
• talous - talous;
• teknologia - teknologia;
• yhteiskunta - yhteiskunta.

Analyysi toteutetaan "kaukaa ympäristön" mahdollisuuksien ja uhkien tunnistamiseksi, joiden tekijät arvioidaan koneella: Yhtiön vaikutus on niiden täytäntöönpanon todennäköisyys.
Yhtiön tutkiminen ulkoisen ympäristön yhteydessä edellyttää myös teollisuuden yleistä tilannetta ja kilpailuedellytyksiä ("Lähistöympäristö"). Tällaisen analyysin tarkoituksena on arvioida ulkoisen ympäristön seitsemän keskeistä tekijää:

1. Teollisuuden perusominaisuudet.
Markkinoiden koko ja kasvuvauhti, kilpailun laajuus, osallistuvien yritysten lukumäärä, niiden suhteelliset koot, alan maahantulon edellytykset ja sen poistuminen, vertikaalinen integraatio, teknologiset muutokset, teknologiset muutokset Säästöjen koon mittakaavassa ja oppijavaikutuksen vuoksi tuotteiden kilpailijoiden standardointi tai personointi, kannattavuus.

2. Kilpailun lomakkeet ja voimakkuus.
Teollisuus esittää yleensä viisi kilpailua koskevaa tekijää: teollisuuden osanottajien välinen kilpailu, mahdollisuus päästä uusiin kilpailijoihin, kilpailu korvaavien tavaroiden tuottajilta, toimittajien vaikutus, kuluttajayhtiöiden vaikutus. Tehtävä alan kilpailun analysoinnissa - arvioida jokaisen tekijän, määrittää kilpailupaineita ja kehittää kilpailua koskevaa strategiaa sen varmistamiseksi, että ensin varmistetaan yritys viiden kilpailua koskevan tekijän vaikutuksesta toiseksi sääntöjen käyttämiseksi Kilpailuun sivuliikkeessä yrityksen eduksi, kolmas, kilpailuedun saavuttaminen.

3. Kilpailun ja ulkoisen ympäristön rakenteen muutokset.
Teollisuuden ja kilpailun edellytykset muuttuvat eri voimien ja tekijöiden vaikutuksen alaisena. Tärkeimmät ajovoimat ovat teollisuuden pitkän aikavälin kehityssuuntauksissa, kuluttajien muutokset, uusien tuotteiden käyttöönottoa, markkinoille saapumis- tai hoito, globalisaatio, kustannusrakenteen muutos ja tuottavuuden taso Yksilöllisten tai vakiotuotteiden kysynnän kasvu (lasku), lainsäädännön ja politiikan muutokset, julkiset arvot ja elämäntapa muuttuvat epävarmuus ja riski.

4. Vahvat ja heikot kilpailijat.
Kortin strategisen ryhmän kehittäminen - arvokas (jos ei välttämätön) työkalu kilpailevien yritysten markkina-asemien arvioimiseen ja vertailuun. Yhdelle tai viereiseen strategiseen ryhmään kuuluvat kilpailijat kilpailevat aktiivisesti keskenään, ja syrjäisille strategisille ryhmille kuuluvat yritykset eivät yleensä ole kilpailijoita.

5. Mahdolliset kilpailijoiden toimet.
Analyysianalyysin vaihe sisältää kilpailijoiden strategioiden analyysi, joka tunnistaa vahvat ja heikot kilpailijat, arvioida niiden kilpailukykyiset mahdollisuudet, niiden lähimpien toimien ennuste. Hyvin vakiintunut kokoelma vastustajan mukaan voit ennustaa toimiaan, valmistaa tehokkaita vastatoimia ja sisällyttää ne yhtiön toimintasuunnitelmaan. Johtajat eivät opiskele kilpailijoiden riskiä saada epämiellyttävä yllätys kilpailijoiden odottamattomien toimien muodossa. Yhtiö ei voi luottaa voittoon, jos ei radalla eikä ennustaa kilpailijoiden toimintaa.

6. Keskeiset menestystekijät kilpailukykyisessä taistelussa.
Keskeiset menestystekijät ovat strategia, kilpailukykyiset mahdollisuudet, toiminnan tulokset, jotka määrittävät yhtiön kaupallisen menestyksen tai epäonnistumisen ja sen kilpailukyvyn. Keskeiset menestystekijät ovat valtava rooli, joten kaikkien yritysten on tunnistettava ne ja analysoida. Selkeä käsitys siitä tekijöistä, joilla on ratkaiseva rooli pitkän aikavälin kilpailuedun saavuttamisessa, edistää menestyksekkään strategian kehittämistä.

7. Teollisuuden yleinen houkuttelevuus ja kannattavuuden näkymät ovat houkuttelevuuden ja epävakautta, teollisuuden erityisongelmia, suotuisat ja epäedulliset voiton mahdollisuudet).
Jos teollisuus tunnustetaan houkuttelevaksi, on järkevää valita aggressiivinen strategia, jolla pyritään vahvistamaan kilpailuasemaa, myynnin laajentamista, tuotantopohjan ja laitteiden päivittämisen kehittämistä. Muussa tapauksessa olisi löydettävä muita mahdollisuuksia, jotka kilpailijat imevät heikkoja yrityksiä, kun taas vahva rajoittaa investointeja ja käyttää kustannusten vähentämisstrategiaa ja (tai) innovatiivisia kilpailukyvyn lisäämiseksi ja kannattavuuden varmistamiseksi pitkällä aikavälillä. Joskus yleensä houkutteleva teollisuus voi houkutella yhtiön huomion hyviin tehtäviin ja tarvittaviin resursseihin ja kokemukseen, jolloin markkinaosuus voi voittaa heikommissa kilpailijoissa.

Resurssien ja kilpailukykyisten mahdollisuuksien analysointi
Analyysinprosessissa yhtiön kantaa tutkitaan viidessä parametrissa:

• nykyisen yrityksen strategian tehokkuus;
• yhtiön vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat;
• yhtiön kilpailukyky hinnoissa ja kustannuksissa;
• yhtiön kilpailuaseman kestävyys verrattuna pääkilpailuihin;
• yhtiön strategiset ongelmat.

Saadakseen vastauksen näihin kysymyksiin, käytetään neljää analyysityyppiä:

• SWOT-analyysi;
• arvoketjun analyysi;
• strateginen kustannusanalyysi;
• yhtiön kilpailukyvyn kokonaisvaltainen arviointi.

Yrityksen sisäisen ympäristön strategisesta analyysistä yksinkertaistettu versio.
Täysin strateginen analyysi on saatavilla vain erittäin suurille yrityksille. Kuitenkin dynaamisesti muuttuvan ympäristön olosuhteissa jopa suhteellisen pienille yrityksille, yksi pään intuitio ei riitä onnistuneisiin toimiin markkinoilla. Tämä aiheuttaa tarpeen asettaa rajoitettuja yrityksiä, enemmän "halpoja" strategioita.
Siksi säännöllisen strategisen hallinnan tärkein väline, ehdotetaan valitsemaan "korkealaatuinen" strateginen analyysimatriisi (SWOT).
SWOT-analyysi - Tämä määrittää yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä mahdollisuudet ja uhka lähimmästä ympäristöstä (ulkoinen ympäristö).

• vahvuudet (vahvuudet) ovat organisaation edut;
• heikkoudet (heikkoudet) - organisaation puutteet;
• mahdollisuudet (mahdollisuudet) - ulkoiset ympäristötekijät, joiden käyttö aiheuttaa organisaation edut markkinoilla;
• uhat (uhkat) ovat tekijöitä, jotka voivat mahdollisesti pahentaa organisaation asemaa markkinoilla.

SWOT-analyysi SWOT-analyysi -yhtiön pitkän aikavälin kehittämisohjelmassa on välitysyhteys oman yrityksen vision, lähetys- ja pitkäaikaisen kurssin ja tavoitteiden ja tavoitteiden määrittelyn välillä (kuva 1).

Kuva. 1. SWOT-analyysin asema organisaation kehitysohjelman pitkän aikavälin organisaation kehittämisessä.

Pitkän aikavälin yritysten kehittämisohjelman vaiheet:

1. Yrityksen kehittämisen tärkeimpien suuntien määrittäminen (näkemys, lähetystyö ja pitkän aikavälin kehityskurssi).
2. Markkinatilanteen arviointi mahdollisuuksien tunnistamiseksi valitulla suunnassa (SWOT-analyysi).
3. Tavoitteiden asettaminen ottaen huomioon yrityksen todelliset mahdollisuudet.
4. Strategioiden kehittäminen valittujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
5. Toiminnallisten suunnitelmien kehittäminen (organisaatio, markkinointi, myynti, henkilöstö, teollisuus, investointi, rahoitus jne.).
6. Suunnitelmien valvonta ja korjaaminen ulkoisen ympäristön odottamattomien varhaisten muutosten tapauksessa.

SWOT-analyysimenetelmä
Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arviointi ulkoisen ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien suhteen määrittelee yhtiön strategisten näkymien saatavuuden ja niiden täytäntöönpanon mahdollisuudet. On selvää, että samanaikaisesti on esteitä (uhkia), joka on voitettava. Tästä syystä "... uudistaa yrityksen kehittämisen menetelmien, jotka tukevat aiemmin saavutettuja tuloksia, kehittäneet tavaroita ja käytettyjä tekniikoita (sisäiset tekijät), tutkimaan ulkoisen markkinaympäristön (ulkoiset tekijät) asettamat rajoitukset."
Ensisijaisen strategisen analyysimatriisin rakentamisen menetelmällä on jakaa ympäristö kahteen osaan - ulkoiseen ympäristöön ja sisäiseen (yrityksen itse) ja sitten tapahtumia kussakin näistä osista - suotuisaa ja epäedullista. Yleensä SWOT-analyysin johtaminen pienenee matriisin täyttämiseksi (kuvio 2).

Kuva. 2. Ensisijaisen strategisen analyysin matriisi.

Asianmukaisissa matriisisoluissa tarvitaan yrityksesi vahvuuksia ja heikkouksia sekä markkinoiden mahdollisuuksia ja uhkia:

-
• yhtiön vahvuudet ovat se, mitä se onnistui tai jotain ominaisuutta, joka tarjoaa hänelle lisämahdollisuuksia. Teho voi olla kokemuksessasi, pääsy ainutlaatuisiin resursseihin, kehittyneen teknologian ja nykyaikaisten laitteiden läsnäolo, korkea henkilöstön pätevyys, korkealaatuinen tuotteet, tavaramerkki Fame jne.;
-
• yrityksen heikkoudet eivät ole tärkeitä tekijän yrityksen toimintaan tai siihen, mitä ei ole vielä mahdollista suorittaa muihin yrityksiin, jotka vaikuttavat sinuun epäsuotuisaan asemaan. Esimerkkinä heikkouksia, liian kapea valikoima tavaroita, heikko maine markkinoilla, rahoituksen puute, alhainen palvelun taso jne.;
-
• markkinoiden uhat - Tapahtumat, joiden loukkaava voi olla haitallisia vaikutuksia. Esimerkkejä markkinoilta: uusien kilpailijoiden markkinoille saattaminen, verojen lisääminen, ostajien muuttaminen, hedelmällisyyden väheneminen jne.;
-
• markkinoiden ominaisuudet - Suotuisat olosuhteet, joita yritys voi käyttää hyödyntämään.

Esimerkkinä on mahdollista määrittää kilpailijoiden asemat, kysynnän voimakas kasvu, uusien teknologioiden syntyminen tuotteiden tuotannossa, väestön tulon tason kasvu jne. Se on huomattava että SWOT-analyysin kannalta mahdollisuudet eivät ole kaikki markkinoilla olevia suotuisia olosuhteita, mutta vain ne, joita yrityksesi voi käyttää.
Tärkeä hetki: sama tekijä eri yrityksille voi olla sekä uhka että kyky.

SWOT-analyysi säännöt

Sääntö 1. Määritä huolellisesti jokaisen swot-analyysin pallo. Yritykset käyttävät usein kokonaisanalyysiä, joka kattaa kaikki liiketoimintaansa. Todennäköisesti se on liian yleistetty ja vie vähän hyötyä niille johtajille, jotka ovat kiinnostuneita mahdollisuuksista tietyillä markkinoilla tai segmenteillä. Esimerkiksi swot-analyysin tarkentaminen tietyllä segmentillä varmistaa tärkeimpien vahvuuksien ja heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien tunnistamisen.

Sääntö 2. Ymmärrä SWOT: n elementtien väliset erot: voimat, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat. Vahvuudet ja heikkoudet ovat yrityksen sisäisiä piirteitä, sitä valvotaan. Mahdollisuudet ja uhat liittyvät markkinaympäristön ominaisuuksiin ja organisaation vaikutuksen ulkopuolelle.

Sääntö 3. Vahvuuksia ja heikkouksia voidaan pitää vain, jos ostajat pitävät niitä. On tarpeen sisällyttää analyysiin vain tärkein etu ja heikkous. Muista, että ne olisi määritettävä kilpailijoiden ehdotusten valossa. Vahvaa puolta pidetään yksinään vain, jos markkinat tunnustavat sen. Esimerkiksi tuotteen laatu on vahva puoli vain, jos se on korkeampi kuin kilpailijoiden tuotteet. Tämän seurauksena voi olla paljon tällaisia \u200b\u200bvahvuuksia ja heikkouksia, joten on vaikea selvittää, mitkä niistä ovat tärkein. Tämän välttämiseksi edut ja heikkoudet ovat käynnissä niiden merkityksen mukaisesti ostajien silmissä.

Sääntö 4. Ole objektiivinen ja käytä monipuolisia saapuvia tietoja. On selvää, että ei ole aina mahdollista analysoida laajan markkinointitutkimuksen tuloksia, mutta toisaalta on mahdotonta ladata sitä yhdelle henkilölle, koska se ei ole niin tarkka ja syvä kuin analyysi Ryhmäkeskustelun muoto ja vaihto-ideoita. On tärkeää ymmärtää, että SWOT-analyysi ei ole vain listaus johtajien epäilystä. Sen olisi perustuttava objektiivisiin tosiasioihin ja tutkimustietoihin.

Sääntö 5. Vältä laajoja ja epäselviä sovelluksia. Liian usein SWOT-analyysin laatu kärsii lausuntojen saatavuudesta, joka ei todennäköisesti merkitse mitään useimmille ostajille. Mitä tarkemmin sanamuoto, sitä hyödyllisempi on analyysi.

Tärkeä hetki: Johtajat pitävät hyvin usein SWOT-analyysiä tiettynä julistuksina (tai raportoitava) työkalu, jonka tarkoituksena on osoittaa valitun polun ja voiman oikeellisuuden yhtiön potentiaalin. Mielestäni SWOT-analyysin todellinen tehtävä, joka on syvällinen sisäinen instrumentti, joka toimii tiheän kilpailun markkinoilla toimivan yrityksen, on yksilöidä organisaation ongelmakentät verrattuna kilpailijoihin mahdollisuuksien ja uhkien ulkopuolelle Ympäristö. Tämän vuoksi analyysin tuloksia ei julisteta yleiskokouksissa, eivätkä ne ole mietintö tehdyistä työstä, ja ne ovat pääasiassa perustana yhtiön yhteenliitetyn strategioiden, kilpailujen yhteenliitetyn kompleksin kehittämiseksi, yritysprosessien optimoimiseksi jne.
Luokat, jotka yleensä sisältyvät SWOT-analyysiin: tuotanto, hallinta, innovointi, markkinointi, myynti, logistiikka, rahoitus, henkilöstö.

SWOT-analyysin vaiheet

1. Venture-ryhmä nimitetään, joka sisältää kaikki yrityksen johtavat toiminnalliset asiantuntijat (asiantuntijat).
2. Konsernin johtaja nimitetään, mikä jakaa kaikille asiantuntijoille perehtyä valmistetun "tarkistuksen ja kohdemarkkinoiden ennusteen" ja sisäisen diagnostiikan tuloksista. Toimittamista koskeva termi asiakirjan kanssa määritetään.
3. Konsernin seuraavassa kokouksessa määritetään indikaattoreiden luettelo (indikaattorien kirjaston käyttö), jota arvioidaan kussakin luokalla.
4. Vastuullinen henkilö valmistelee äänestyslevyjä arvioimaan valitut indikaattorit kahdessa lentokoneessa (merkitys - tehokkuus vahvuuksille ja heikkouksille, vaikutus organisaatioon on todennäköisyys mahdollisuuksien ja uhkien toteuttamiseksi).
5. Asiantuntijatutkimus suoritetaan.
6. Kunkin indikaattorin arviointi näytetään.
7. Työpaja pidetään arviointitulosten mukaan (tietojen rekisteröinti). Kyseessä olevista markkinoista tai segmenttien markkinoista on tarpeen luetella tärkein (jolla on suurin / vaikuttava liiketoiminta) elementtejä kaikilla neljällä luokalla: voimat, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat. Kaikki formulaatiot on tilattava merkityksellisillä - ensinnäkin yksi uhka on tulossa ja niin edelleen. SWOT - analyysin on oltava mahdollisimman keskittynyt - erillinen taulukko jokaiselle markkinoille tai ostajien ryhmälle. Ei ole järkeä luetella kaikkea mahdollista ja mahdotonta. Rajoita vain elementtejä, joilla on suurin vaikutus yritykseen. Ole objektiivinen. Aiotteko vahvistaa lausuntoja todisteilla (lainaukset, kirjeet, teollisuuden tilastot, raportit lehdistössä, julkiset julkaisut, jälleenmyyjien tiedot, asiakkaiden kommentit)? Muista, että analyysi on keskityttävä ostajalle eikä organisaation sisällä. Kun otetaan huomioon seuraava lausunto, on hyödyllistä kysyä itseltäsi seuraavat kysymykset:

-
• oletko varma, että tämä on todella niin?
-
• kuinka paljon me luotamme?
-
• mistä tiedämme?
-
• onko mahdollista, että se muuttuu pian?
-
• onko tämä lausunto asenne (merkitys, merkitys) ostajillemme?
-
• tarkastimme tätä asemaa suhteessa kilpailijoihin?

Perusyritysstrategia (keskustelu) on valittu - korrelaatio SWOT-analyysi.

Tehokkaiden strategioiden valinta, joka vastaa yrityksen sisäisiä parametreja ja sen markkinoiden asemaa ja yleisesti ulkoisessa ympäristössä korrelaation SWOT-analyysin matriisien rakentaminen (kuvio 3).

Kuva. 3. Korrelaatio SWOT-analyysimatriisi.

Yhtiön strategia määräytyy keskipitkän ja yrityksen aiemmin kuvattujen ominaisuuksien vertailun (korrelaatio) perusteella matriisin neljästä vyöhykkeestä. Jokaisesta matriisivyöhykkeestä saat perusstrategioita:

-
• vasemmalle alemmalle vyöhykkeelle matriisi on ominaista strategiat, joilla pyritään käyttämään yrityksen vahvuuksia neutraloimaan ulkoisen ympäristön uhkat. Yhtiöllä on merkittäviä sisäisiä voimia, mutta ulkoinen ympäristö maksaa monia uhkia. Täällä tehokkain on strategioita, joilla pyritään lieventämään ulkoisia uhkia markkinoiden monipuolistamisen (uusien tavaroiden ja markkinoiden kehittäminen) ja liiketoiminnan integraatio;
-
• oikealle alueelle strategiat, joilla pyritään korvaamaan yhtiön heikkoudet ulkoisen ympäristön tarjoamien hyvien mahdollisuuksien kustannuksella (luomalla yhteisyrityksiä aktiiviseen työhön lupaavassa markkinoilla);
-
• matriisin vasemman yläosan kohdalla paras strategia keskittyy myynnin kasvuun ja kasvuun;
-
• oikea pohja - järkevin tulee joko keskittymään markkinoiden kapeaan segmenttiin tai markkinoilta.

Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien vertailu markkinoiden mahdollisuuksiin ja uhkiin (keskustelu) avulla voit vastata seuraaviin kysymyksiin yrityksesi jatkokehityksestä:

• miten voin hyödyntää avausominaisuuksia yrityksen vahvuuksilla?
• mitkä ovat yritysten heikkoudet, voin estää minua tässä?
• mitä vahvuuksia voit neutraloida olemassa olevat uhat?
• mitä uhkia pahentaa yrityksen heikkoja puolueita, minun täytyy pelätä eniten?

Ominaisuudet 1. Uuden vähittäiskaupan verkon syntyminen
2. Ja niin edelleen. Uhka 1. Suuren kilpailijan syntyminen
2. Ja niin edelleen. Vahvuudet 1. Korkealaatuiset tuotteet
2. …….
3. Jne. 1. Kuinka hyödyntää mahdollisuuksia?
Yritä syöttää uuden verkon toimittajien lukumäärä, painottaa tuotteiden laatua 2. Mikä voi olla vähentänyt uhkia?
Pidä ostajamme siirtymästä kilpailijalle, ilmoittaen niistä tuotteiden korkeasta laadusta. Heikot sivut 1. Korkeat tuotantokustannukset
2. ………..
3. Jne. 3. Mikä voi estää mahdollisuuksia hyödyntää?
Uusi verkko voi kieltäytyä tuotteidemme ostoista, koska tukkuhinnat ovat korkeammat kuin kilpailijat 4. Mitkä ovat yhtiön suurimmat vaarat?
Kilpailija ilmestyi voi tarjota tuotteillemme samanlaisia \u200b\u200btuotteitamme alhaisemmilla hinnoilla.

Tämän matriisin täyttäminen, löydät:
- joka määritteli yrityksenne kehittämisen tärkeimmät ohjeet (solu 1 osoittaa, miten voit käyttää avausominaisuuksia);
- Mikä laati yrityksesi tärkeimmät ongelmat, jollei nopea ratkaisu onnistuneelle liiketoiminnan kehittämiseen (muut pöytäsolut).
Lopuksi haluan kiinnittää huomiota strategisen analyysin merkitykseen yhtiön johtajien sisäisissä voimissa. Kuvattujen menetelmien houkuttelevin strateginen analyysi on se, että johtajat ja yhtiön toimivaltaiset työntekijät muodostavat tietokenttään yleistämisen ja koordinoinnin ja tilanteen näkemyksen perusteella.
Kun omat voimamme strategisen analyysin jälkeen voit paremmin kuvitella omien yritysten edut ja haitat sekä markkinatilanne. Tämän avulla voit valita optimaalisen kehityspolun, välttää vaarat ja maksimoida käytettävissä olevien resurssien käyttöä käyttäen markkinoiden tarjoamia mahdollisuuksia. Samalla se katoaa tarvetta käyttää voimakkaita "kvantitatiivisia" analyysejä ja houkutella vähemmän kalliita asiantuntijoita (konsultteja), mikä pahempaa kuin tiettyjen markkinoiden ja tiettyyn yritykseen tuntemattomuus voi asettaa ei- Optimaalinen ratkaisu ajanjaksojen ja epätäydellisten tietojen yhteydessä. Lisäksi on usein houkuttelevia konsultointiyhtiöitä, strategisen analyysin tulokset "luetellaan" asiakkaan loistava intuitio (omistaja), joka on aina iloinen kuullessani (ja siis maksaa rahaa) mitä hän haluaa kuulla .
Tässä artikkelissa kuvatun menetelmän mukaisen strategisen analyysin toteuttaminen auttaa rakennettavaa tietoa yrityksestä ja markkinoista ottamaan uuden tarkastelun nykytilanteesta ja tulevaisuudennäkymistä, jotta saavutettaisiin pitkäaikaisen kehityksen tavoitteet kehittämään Kilpailukykyinen strategioita näiden tavoitteiden saavuttamiseksi, markkinatapahtumien toimintasuunnitelmien kehittämiseksi ja toteuttamiseksi.

Kirjallisuus
1. Thompson-ml., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strateginen hallinta: käsitteet ja tilanteet analysointia varten. - Moskova: Williams Publishing House, 2002.
2. Ansoff I. Strateginen johto. - Moskova: "Case", 1989.
3. L. Fay, R. Randel. MBA-kurssi strategisesta johdosta.- Moskova: Ed, Alpina, 2002.
4. Popov S. A. Strateginen hallinta: Visio on tärkeämpää kuin osaaminen. - Moskova: "Case", 2003.
5. Ansoff I. Uusi yritysstrategia. - Pietari: "Peter", 1999.

Tämä on keino muuntaa tietokannan, joka johtuu välineen analyysistä organisaation strategiseen suunnitelmaan. Strategiset analyysityökalut sisältävät muodolliset mallit, kvantitatiiviset menetelmät, analyysi, ottaen huomioon organisaation erityispiirteet.

Strateginen analyysi voidaan jakaa kahteen päävaiheen:

1. ympäristön tarjoamien tavoitteiden ja todellisten mahdollisuuksien vertailu, niiden välisen kuilun analyysi;

2. Tulevaisuuden vaihtoehtojen analysointi, joka määritellään strategiset vaihtoehdot.

Kun strategiset vaihtoehdot määritellään, kiinteät vaiheet lopulliseen strategiakehitysvaiheeseen - strategian tietyn version valinta ja strategisen suunnitelman valmistelu.

Raunt analyysi

GAP: n analyysi on yksinkertainen mutta tehokas menetelmä ja analyysi. Hänen tavoitteenaan on selvittää, onko yhtiön tavoitteiden ja sen kykyjen välinen kuilu, ja jos näin on, luodaan "täyttää" se.

GAP-analyysialgoritmi:

Yhtiön tärkein etu ilmaistu strategisen suunnittelun (esimerkiksi myynnin numeron kasvussa);

Yhtiön todellisten mahdollisuuksien kuvaaminen ympäristön nykytilanteen ja arvioidun tulevan valtion (3, 5 vuoden kuluttua) näkökulmasta;

Yhtiön tärkeimpien etujen mukaisten strategisen suunnitelman erityisten indikaattoreiden määrittäminen;

Strategisen suunnitelman indikaattoreiden ja yhtiön todellisen kannan määrittelemisen erottaminen;

Erityisohjelmien kehittäminen ja keinoja tarvittavat toimet tauon toteuttamiseksi.

Toinen tapa soveltaa tauko-analyysiä on määrittää eroa korkeimpien odotusten ja vaatimattomien ennusteiden välillä. Jos esimerkiksi ylimmän johdon luottaa reaalisesti liikevaihdon sijoitettu pääoma 20%, mutta analyysi osoittaa, että realistisin suuruus on 15%, keskustelua ja toimenpiteiden täyttää aukon 5% tarvitaan .

Täyttö voidaan tehdä useilla tavoilla, esimerkiksi:

Tuottavuuden kasvun ansiosta ja saavuttaa haluttu 20%;

Kunkin kunnianhimoisempien suunnitelmien hylkäämisen vuoksi 15 prosenttia;

Seuraavia strategisia analyysimenetelmiä sovelletaan yleensä strategisten vaihtoehtojen, mahdollisten strategisten suunnitelmavaihtoehtojen tunnistamiseen.

Kustannusdynamiikan analysointi ja kokemus

Yksi klassisista strategiamalleista kehitettiin vuonna 1926. Se sitoo strategian määritelmää kustannusten etujen saavuttamisessa.

Kustannusten vähentäminen tuotannon volyymin kasvusta johtuu seuraavien tekijöiden yhdistelmästä:

1. Tuotannon laajentamisesta aiheutuvat teknologian hyödyt;

2. Kokemuksen kouluttaminen tehokkaimmasta tavasta tuotannon järjestämiseen;

3. Säästöjen vaikutus asteikoon.

Kokemuskäyrän mukaisesti yhtiön strategian pääpaino olisi suurin markkinaosuus, koska se on suurimmista kilpailijoistaan, että pienimmät sivukustannukset näkyvät ja siten korkeimmat voitot.

Kokemuskäyrän käyttö on mahdollista materiaalituotannon aloilla.

Nykyisissä olosuhteissa johtajuuden saavuttaminen kustannuksissa ei välttämättä liity tuotannon kasvuun. Nykyinen korkean teknologian laitteet on suunniteltu paitsi suurelle tuotannolle vaan myös pienille. Tänään jopa pieni yritys voi käyttää tietokoneita, modulaarisia laitteita, jotka tarjoavat korkean suorituskyvyn ja rakennuttamismahdollisuuksia erilaisten tiettyjen tehtävien ratkaisemiseksi. Mallin tärkein haitta on vain yksi organisaation sisäisistä ongelmista ja ulkoiseen ympäristöön tarkoitetuista sisäisistä ongelmista (ensisijaisesti ostajien tarpeisiin).

Markkinoiden dynamiikan analyysi, elinkaarimalli

Tämän tuotteen markkinoiden dynamiikan analyysi on tunnetun elinkaaren tunnettu malli, joka on biologisen olennon elinkaaren analoginen.

Tavaroiden elämä markkinoilla on jaettu useisiin perusvaiheihin, joista kukin vastaa niiden myyntitasoja ja muita markkinointiominaisuuksia:

• syntymä ja markkinoiden käyttöönotto - pieni myynti ja kasvusuuntautunut strategia;
• kasvuvaihe - myynnin merkittävä kasvu ja nopea kasvustrategia;
• maturiteetin vaihe on vakaa myynti ja strategia, joka keskittyy vakaudelle;
• markkinoiden kyllästymisvaihe ja lasku ovat myynnin ja vähennystrategian väheneminen.

Life Cycle -mallin tarkoituksena on määrittää liiketoimintastrategia markkinoiden tavaroiden kunkin vaiheen osalta. On olemassa suuri määrä elintärkeitä syklien muutoksia riippuen tavaroiden tyypistä. On kuitenkin mahdotonta sitoutua strategiaa elinkaaren malliin liian tiiviisti.

"Kokemuskäyrän" ja "elinkaaren" mallit ovat yksinkertaisimpia strategisia analyysejä, koska ne yhdistävät strategian kehittämisen vain yhdellä yhtiön tekijöistä. Seuraavassa kuvatuilla menetelmillä on kattavampi luonne, kulkevat tapaa yhdistää organisaation sisäiset ja ulkoiset ympäristöt.

Malli "Product - Market"

A.J. Steiner vuonna 1975 on matriisi, joka sisältää markkinoiden luokittelu ja tuotteiden luokittelu olemassa olevaan, uuteen, mutta siihen liittyy olemassa oleviin ja täysin uusiin tuotteisiin.

Kuva. 1. Matrix "Markkinatuote"

Matriisi osoittaa riskitasot ja vastaavasti menestyksen todennäköisyys eri yhdistelmällä "Markkinatuote". Mallia käytetään:

1. Määritelmät menestyksekkään toiminnan todennäköisyydestä, kun valitset yhden tai toisen liiketoiminnan tyyppiä;

2. Valitaan eri tyyppisten liiketoiminnan välillä, mukaan lukien eri liiketoimintayksiköiden investointien suhde, eli yrityksen arvopapereiden salkun muodostaminen.

Portfolion strategiaanalyysimalleja

Portfoliomallit määrittävät liiketoiminnan nykyinen ja tuleva asema markkinoiden houkuttelevuuden ja liiketoiminnan kyvyn kilpailla sen sisällä. Alkuperäinen klassinen portfoliomalli on BKG (Boston Consulting Group) Matrix.

Matrix ilmaisee neljä pääliiketoimintaa:

1. Erittäin kilpailukykyinen liiketoiminta nopeasti kasvavilla markkinoilla - Ihanteellinen sijainti "tähti";

2. Erittäin kilpailukykyinen liiketoiminta kypsällä, kyllästetyllä tavalla, markkinoiden pysähtyminen (joka tuo kestäviä voittoja "dyunny-lehmiä" tai "käteispussit") - hyvä käteislähde yritykselle;

3. ei ole hyviä kilpailuasemia, mutta toimivat lupaavilla markkinoilla "kysymysmerkkejä", joiden tulevaisuus on epävarma;

Heikko kilpailuasemien yhdistelmällä markkinoiden pysähtymistilassa - "koirat" - löysä liiketoiminnan maailmasta.

BKG-mallia käytetään:

Voit määrittää toisiinsa liittyviä johtopäätöksiä liiketoimintayksikön (Business) asemasta, joka on osa organisaatiota ja sen strategisia näkökulmia;

BKG Matrixin avulla yhtiö muodostaa salkun kokoonpanon (eli se määrittelee pääomasijoitusten yhdistelmät eri toimialoille, erilaisiin liiketoimintayksiköihin).

Osana BKG Matrixia voidaan ehdottaa strategioita:

1. Kasvu ja markkinaosuuden kasvu - "Kysymysmerkin" muuttaminen "Star" (aggressiiviset "kysymysmerkit" kutsutaan joskus "villi kissoiksi").

2. Markkinaosuuden säilyttäminen on strategia "lypsylehmille", joiden tulot ovat tärkeitä kasvattamaan liiketoimintatyyppejä ja taloudellisia innovaatioita.

3. "Sadonkorjuu", toisin sanoen lyhyen aikavälin osuus voitoista korkeimmilla mahdollisilla kooilla, jopa vähentämällä markkinaosuutta - heikkoja "lehmiä", joka ei ole tulevaisuudesta, valitettava "kysymysmerkit" ja "koirat".

4. Liiketoiminnan poistaminen tai sen kieltäytyminen sekä muiden toimialoilla saatujen varojen käyttö - "koirien" ja "kysymysmerkkien" strategia, jolla ei ole enää mahdollisuuksia investoida niiden kantojen parantamiseen.

BKG-mallissa on seuraavat edut ja haitat:

Edut:

Mallia käytetään opiskelemaan organisaatiossa mukana olevia liiketoimintayksiköitä sekä niiden pitkän aikavälin tavoitteita;

Malli voi olla perusta yritysyksikön kehittämisen eri vaiheiden analysoimiseksi;

Se on yksinkertainen, helppokäyttöinen lähestymistapa organisaation organisaation organisaatioon (Securities Portfolio).

Haitat:

Ei aina oikein arvioita liiketoimintamahdollisuuksia. Jos yksikkö, joka on määritelty "koiraksi", voi suositella varovaisuutta markkinoilta, kun taas ulkoiset ja sisäiset muutokset voivat muuttaa liiketoiminta-asemaa. Joten pieni maatila, joka toimittaa vihannesten tuotteita, 70-luvulla voitaisiin arvioida "koiraksi", mutta 90-luvulla ympäristötilanteen heikkeneminen ja erityinen asenne "puhtaisiin" tuotteisiin luotiin uusia näkökulmia tähän liiketoimintaan;

Liiallisesti keskittynyt rahavirtoihin, kun taas organisoida yhtä tärkeä indikaattori on investointien tehokkuus. Se on suunnattu supererille ja kieltää mahdollisuuden parantaa liiketoimintaa, parhaita hallintamenetelmiä.

Portfoliomallin monimutkaisempi muunnos on yrityksen Metrifact Mackey Matrix, joka kehittää sen tilauksesta "General Electric".

Monitieteisen salkun mallin arviointi:

Sen etu verrattuna yksinkertaiseen salkkumallissa on suurin osa yhtiön sisäisen ja ulkoisen ympäristön merkittävistä tekijöistä;

Sovellettaessa tätä mallia on rajoituksia, joihin erityisiä suosituksia ei ole olemassa tiettyjen markkinoiden käyttäytymisestä, samoin kuin subjektiivisen, vääristyneen arvioinnin asemasta.

Lähde - I.A. Podelinskaya, M.V. Banxine Strateginen suunnittelu opetusohjelma. - Ulan-Ude: Kustantaja VGTU, 2005. - 55 s.

Lähetä hyvä työ tietopohjaan on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työ ovat hyvin kiitollisia sinulle.

Samankaltaiset asiakirjat

Strategisen analyysin rooli organisaation strategian kehittämisessä. Tärkeimmät strategisen analyysimenetelmät. SWOT-analyysimenetelmä, BCG-matriisi. Viisi Michael-porterin kilpailuvoimaa. SWOT-analyysimenetelmällä "hengitysteiden monimutkainen" CJSC strateginen analyysi.

kurssit, lisätty 10/16/2014


Komponenttien ja tärkeimmät työkalut portfolioanalyysin suorittamiseksi. Vaihtoehtojen arviointi yrityksen "Holding Center" strategiseen kehitykseen SWOT-analyysiin perustuva. Portfolioanalyysin suorittaminen yrityksen toiminnasta.

opinnäytetyö, lisätty 10/19/2010


Yhtiön aseman strateginen analyysi. Kilpailukykyisen menestyksen keskeiset tekijät. SWOT-analyysin tärkeimmät parametrit ja monipuolinen tuholanalyysi. AVTOVAZ OJSC: n ulkoisen ympäristön analyysi. Swot-analyysi strategisessa hallintajärjestelmässä.

kurssit, lisäsi 04/14/2015


Strategian kehittämisen ydin ja niiden luokittelu. SWOT-analyysin kehityksen historia strategisen suunnittelun menetelmäksi. SWOT Analyysi: vaiheet ja menettelyt. ER-Telecom CJSC: n strategisten ongelmien havaitseminen, niiden ratkaisu, joka perustuu SWOT Matrixiin.

kurssit, lisättiin 10.02.2014


Strategisen analyysin menetelmät. Ulkoisen liiketoimintaympäristön ja sisäisten tekijöiden arviointi monipuolisen yrityksen kehittämiseksi OJSC: n "Veszhroslegtorg" esimerkissä. SWOT-analyysi -yhtiön strategian kehittäminen.

kurssityö, lisätty 04/29/2014


Peruskäsitteet, strategisen suunnitelman kehittämisen vaiheet. Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysi, välitöntä ympäristöä. Mahdollisuusyhdistyksen "makea" perusstrategian määrittäminen kilpailuetujen perusteella.

kurssit lisätty 10.06.2014


Strategisen vision muotoilu: Yhtiön tehtävän kehittäminen, liiketoiminnan tavoitteiden luominen. Alan ja kilpailun kokonaistilanteen analysointi. SWOT-analyysin muodostuminen, arvoketjut, keskeisten menestystekijöiden määrittäminen. Strategian kehittäminen 4p.

kurssit, lisättiin 11.05.2014


Yhtiön kriisin vastaisen hallinnan työkalujen määrittäminen. Yrityksen LLC Tepenergoremontin kehittämisstrategian kehittäminen ja toteuttaminen kriisin ehdoilla, jotka perustuvat SWOT-analyysiin ja vertailuun yhtiön vahvuuksista ja heikkouksista.

opinnäytetyö, lisätty 11/11/2010

Kuva. 4.1. sisään

Yhtiön strateginen analyysi - Tämä on prosessi, jossa määritellään ulkoisten ja sisäisten ympäristöjen kriittiset keskeiset käsitteet, jotka voivat vaikuttaa yrityksen kykyyn saavuttaa tavoitteensa sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Strateginen analyysi, koska prosessi liittyy läheisesti strategian elinkaareen ja sen vaiheisiin (analyysi ajatuksesta, ympäristön analyysi, toteutuksen analysointi, analyysi nykyaikaistamisesta, kokemusten analyysi) Luo suljetun piirin ja Siksi analyysiä pidetään prosessina, joka ei koskaan pysähdy.

Ympäristön strategisen analyysin tehtävät:

o Strategisten potentiaalin tunnistaminen ja arviointi;

o markkinoiden houkuttelevuuden arviointi;

o Yrityksen strategisen sijainnin kuvaaminen. Yrityksen ympäristöympäristön opiskelu on seuraava:

a) Määritä yritykseen vaikuttavien makro-, mikro- ja sisäisen ympäristön tekijät ja vaikuttavat siihen strategiseen kauteen;

b) saada nämä tekijät enimmäistiedot;

c) arvioida kyseistä ympäristöä koskevia tietoja yrityksestä ja ennustaa mahdollisen vaikutuksen määrää;

d) määritellään mahdollisuudet ja uhka ulkoiselle ympäristölle ja vahvuuksille ja heikkouksiin - sisäinen;

e) Vaihtoehtoisten strategioiden strateginen analyysi ja määrittäminen.

Yksi väliaineen analyysiin kohdistuvista järkevista lähestymistavoista havainnollistaa kuv. 4.1.

Näin ollen yritysympäristön analyysi olisi katettava yritykseen vaikuttavien tekijöiden yhdistelmä ja vaikuttavat merkittävästi yrityksen mahdollisuuksiin, sen näkymiin ja strategian käyttöön.

Analyysi mahdollisuuksista ja uhista

Jotta onnistuneesti selviytyisi pitkällä aikavälillä, yrityksen olisi voitava ennakoida, mitä vaikeuksia voi syntyä tulevaisuudessa ja mitä uusia mahdollisuuksia voi avata. Siksi ulkoisen ympäristön tutkimuksessa strateginen johto keskittyy huomiota selvittämään, mitä uhkia ja mitä mahdollisuuksia ulkoisissa ympäristöissä koulutetaan. Mutta jotta onnistuneesti selviytymään uhkista ja tehokkaasti käyttämään mahdollisuuksia, ei vain yksi tietoa niistä ei riitä. Voit tietää uhasta, mutta ei voi vastustaa häntä ja siten kärsittää tappiota. Voit myös tietää uusista ominaisuuksista, jotka avautuvat, mutta joilla ei ole mahdollisuuksia käyttää niitä, ja siksi ei voi saada heittämistä. Yrityksen sisäisen ympäristön vahvuudet ja heikkoudet samoin kuin uhkat ja mahdollisuudet määrittävät menestyksekkään olemassaolon edellytykset. Siksi sisäisen keskipitkän analyysin strategisen hallinnan pitäisi osoittaa, mikä vahva ja mitä heikkouksia on tiettyjä yrityksen osatekijöitä ja yritystä kokonaisuutena.

Näin ollen ympäristön analyysi, sellaisena kuin se toteutetaan strategisessa hallinnoinnissa, tavoitteena on tunnistaa uhat ja mahdollisuudet, jotka voivat syntyä ulkoisessa ympäristössä suhteessa yritykseen ja vahvuuksiin ja heikkouksiin, joita yritys on. Se on ratkaista tämä tehtävä, että kehitetään tiettyjä ympäristöä analysoitavia menetelmiä, joita käytetään strategisessa hallinnoinnissa.

Ulkopuolisen ympäristön analyysi on valtion ja mahdollisuuksien arviointi tärkeimpien yritysten, aiheiden ja ympäristötekijöiden näkökulmasta: teollisuuden, markkinoiden, toimittajien ja maailmanlaajuisten ympäristötekijöiden joukko Yritys ei voi suoraan vaikuttaa.

Kun analysoi ulkoista ympäristöä ja saanut tietoja vaarallisista tekijöistä tai uusista mahdollisuuksista, johdon olisi arvioitava: onko yrityksellä sisäiset voimat hyödyntämään mahdollisuuksia ja jotka sisäiset heikkoudet voivat vaikeuttaa tulevia ongelmia, jotka liittyvät ulkoisiin vaaroihin liittyviin ongelmiin.

Menetelmä, jota käytetään sisäisten ongelmien diagnosointiin, kutsutaan johtamiskyselyksi. Johtoryhmä on yritystoiminnallisten vyöhykkeiden metodologinen arviointi, jonka tarkoituksena on tunnistaa strategiset ja heikkoudet. Johtamistutkimus sisältää viisi toimintoa - markkinointi, rahoitus, tuotanto, henkilöresurssit sekä kulttuuri ja yritys.

Yrityksen sisäisen ja ulkoisen ympäristön analysoimiseksi on useita menetelmiä, joiden avulla voidaan tunnistaa mahdollisuudet ja uhkat, harkitsemaan joitakin niistä.

SWOT-analyysi.Jotta saataisiin selkeä arvio yrityksen voimista ja markkinatilanteesta, on SWOT-analyysi.

SWOT-analyysi - Tämä määräytyy yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista sekä mahdollisuuksista ja uhista lähimmästä ympäristöstä (ulkoinen ympäristö):

Vahvuudet (vahvuudet) - yritysten edut;

Heikkoudet (heikkoudet) ovat yritysten haittoja;

Mahdollisuudet (mahdollisuudet) - ulkoisen ympäristön tekijät, joiden käyttö luo yrityksen edut markkinoilla;

Uhat (uhkat) ovat tekijöitä, jotka voivat mahdollisesti pahentaa yrityksen asemaa markkinoilla.

SWOT-analyysin laaja käyttö ja kehittäminen selitetään seuraavilla syillä: strateginen johto liittyy suuriin määriin, jotka on kerättävä, jalostus, analysointi ja ja siten tarve etsiä, kehittää ja soveltaa Menetelmät tällaisen työn järjestämiseksi.

SWOT-analyysi on eräänlainen muoto; Se ei sisällä lopullisia tietoja hallinnointipäätösten tekemisestä, mutta mahdollistaa kaikkien saatavilla olevien tietojen ajatteluprosessin tehostamisen omilla mielipiteillään ja arvioinnillaan. Jokaiselle ohjaajalle tai johtoryhmään, joka suuntautuu, tämä on hyödyllinen tapaus, joka vaatii ketään, joka hakee Swot-analyysiä, ajattele tulevaisuutta. SWOT-analyysin avulla voit muodostaa yleisen yritysstrategioiden luettelon, ottaen huomioon niiden ominaisuudet: sopeutumisstrategian sisältö (Ekstractin muodostuminen) (kuva 4.2).

Kuva. 4.2. sisään

SWOT-analyysi, joka on arviointityökalu yrityksen toiminnalle, koostuu kahdesta osasta. Ensimmäisessä osassa pyritään opiskelemaan ulkoisia valmiuksia (positiivisia hetkiä) ja uhkia (negatiivisia hetkiä), jotka voivat syntyä yritykselle nykyhetkellä ja tulevaisuudessa. Tässä havaitaan strategiset vaihtoehdot. Toinen osa liittyy yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Yhtiön potentiaali arvioidaan tässä. Toisin sanoen SWOT - analyysi mahdollistaa kattavan tutkimuksen taloudellisen yksikön ulkoisesta ja sisäisestä tilasta.

SWOT - Analyysi on tarpeen:

1) määrittää yrityksen (tehtävän) tärkein suunta;

2) punnitaan vahvuus ja arvioi markkinatilannetta ymmärtämään, onko mahdollista liikkua määritetyssä suunnassa ja miten se on parempi tehdä;

3) Laita tavoite yritykselle, kun otetaan huomioon todelliset mahdollisuudet (yrityksen strategisten tavoitteiden määritteleminen).

SWOT-analyysin suorittaminen vähenee SWOT-analyysimatriisin täyttämiseksi. Matriisin vastaava ala on tehtävä yritysten vahvuuksilla ja heikkouksilla sekä markkinoiden mahdollisuuksista ja uhista.

Yhtiön vahvuudet "Mikä yritys onnistui tai jotain ominaisuutta, joka tarjoaa lisäominaisuuksia. Vahvuus voi olla olemassa olevassa kokemuksessa, ainutlaatuisten resurssien saatavuus, kehittyneen teknologian ja nykyaikaisten laitteiden läsnäolo, korkea henkilöstön pätevyys, korkealaatuinen tuotteet, tavaramerkki Fame jne.

Yhtiön heikkoudet - Tämä on mikään yritys, joka on tärkeää yrityksen toiminnalle tai mikä ei ole vielä mahdollista verrattuna muihin yrityksiin ja tekee yrityksen epäedulliseen asemaan. Esimerkkinä heikkouksia, valmistettu liian kapea tuotevalikoima, joka on valmistettu, yhtiön heikko maine markkinoilla, rahoituksen puute, alhainen palvelun taso jne.

Markkinoiden ominaisuudet - Tämä on suotuisat olosuhteet, joita yritys voi käyttää hyödyntämään. Esimerkkinä markkinoiden mahdollisuuksista on mahdollista määritellä kilpailijoiden asema, kysynnän voimakas kasvu, uusien tuotantotekniikoiden syntyminen, väestön tulotason kasvu jne. On huomattava, että mahdollisuudet SWOT-analyysin näkökulma ei ole kaikki markkinoilla, mutta vain niitä, joita voidaan käyttää.

Markkinoiden uhat - Tapahtumat, joiden loukkaava voi vaikuttaa haitallisesti yritykseen. Esimerkkejä markkinoiden uhilta: uusien kilpailijoiden markkinoille saattaminen, verokasvu, ostajien maistuu, hedelmällisyyden väheneminen jne.

Sama tekijä eri yrityksille voi olla sekä uhka että kyky.

SWOTOT - analyysi vaiheittain.

Vaihe 1. Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien määrittäminen

Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien määrittämiseksi on tarpeen:

o Tee luettelo parametreista, joille yritys arvioidaan;

o Jokaiselle parametrille sen määrittämiseksi, mikä on yrityksen vahvuus ja mikä on heikko;

o koko luettelosta valita yrityksen tärkeimmät vahvuudet ja heikkoudet ja laittaa ne SWOT Matrix - Analyysi

Yrityksen arvioimiseksi voit käyttää seuraavia parametreja:

organisaatio (Henkilöstön pätevyyden taso voidaan arvioida, heidän kiinnostuksensa yrityksen kehitykseen, yrityksen yksiköiden vuorovaikutuksen läsnäolo jne.);

tuotanto (Tuotantolaitokset, laadun ja laitteiden käyttö, tavaroiden laatu, patenttien ja lisenssien läsnäolo (tarvittaessa), tuotantokustannukset, raaka-aineiden, materiaalien jne. Toimituskanavien luotettavuus);

rahoittaa (Pääomakustannukset, pääoman saatavuus, pääoman liikevaihto, yrityksen taloudellinen vakaus, liiketoiminnan kannattavuus jne.) Arvioidaan.

innovaatio (Uusien tuotteiden ja palvelujen käyttöönottoa voidaan arvioida, niiden uutuus (vähäiset tai kardinaaliset muutokset) aste uusien tuotteiden kehittämiseen sijoittautuneiden varojen takaisinmaksuaika jne.);

markkinointi (Tässä voit arvioida tavaroiden laatua / palveluiden (kuten laatu kuluttajat), maine tuotemerkin, täydellisyyden alue, hintataso, tehokkuutta mainonta, yrityksen mainetta, tehokkuutta myynnin Käytetty malli, ehdotettujen lisävarusteiden valikoima, palveluhenkilöstön pätevyys). Taulukko 4.1 täytetään.

Taulukko 4.1. Esimerkki yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien määrittämisestä

Yrityksen vahvuuksista ja heikkouksien luettelosta on tarpeen valita tärkeimmät (voimakkaimmat ja heikkoudet) ja kirjoita ne vastaaviin SWOT-analyysimatriisin soluihin.

Vaihe 2. Markkinoiden mahdollisuuksien ja uhkien määrittäminen.

SWOT-analyysin toinen vaihe on markkinaarviointi. Tässä vaiheessa voit arvioida yrityksen ulkopuolisen tilanteen - nähdä mahdollisuuksia ja uhkia. Menetelmä markkinoiden mahdollisuuksien ja uhkien määrittämiseksi on lähes identtinen yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien määrittämiseksi.

Periaatteessa voit ottaa seuraavan parametrien luettelon:

- Kysyntätekijät (Tässä on suositeltavaa ottaa huomioon markkinoiden kapasiteetti, sen kasvuvauhti tai vähennys, yrityksen tuotteiden kysynnän rakenne jne.);

- Kilpailutekijät (On välttämätöntä ottaa huomioon tärkeimmät kilpailijat, korvaavien tavaroiden saatavuus markkinoilla, markkinoiden pääsyn esteiden korkeus ja sen poistuminen, markkinaosuuksien jakautuminen markkinoiden tärkeimpien osanottajien välillä jne. );

- myyntitekijät (On kiinnitettävä huomiota välittäjien lukumäärään, jakeluverkkojen läsnäoloon, materiaalien ja komponenttien tarjontaolosuhteisiin jne.);

- taloudelliset tekijät (Hryvnian (dollari, euro), inflaation taso, väestön tulotason muutos, valtion veropolitiikka jne.) Otetaan huomioon.);

- poliittiset ja oikeudelliset tekijät (Maan poliittisen vakauden taso arvioidaan, väestön oikeudellisen lukutaidon taso, lainsäädännön taso, vallan korruption taso jne.);

- Tieteelliset ja tekniset tekijät (Se otetaan yleensä huomioon tieteen kehityksen tasolla, innovoinnin aste (uudet tuotteet, teknologiat) teolliseen tuotantoon, valtiontuen taso tieteen kehitykselle jne.);

- Sosio-demografiset tekijät (On otettava huomioon alueen väestön määrä ja seksuaali- ja ikärakenne, jossa yritys toimii, syntymä- ja kuolleisuus, väestön työllisyyden taso jne.);

- sosiokulttuuriset tekijät (Yhteiskunnan perinteitä ja järjestelmiä otetaan yleensä huomioon, tavaroiden ja palveluiden kulutuskulttuuri, käytettävissä olevat stereotypioita ihmisen käyttäytymisestä jne.);

- Luonnolliset ja ympäristötekijät (Ilmastovyöhyke otetaan huomioon, jossa yritys toimii, ympäristön tila, yleiset suhteet ympäristönsuojeluun jne.);

- kansainväliset tekijät (Heidän joukossa, vakauden taso maailmassa, paikallisten konfliktien läsnäolo jne.) Otetaan huomioon.

Taulukko 4.2. Esimerkki markkinoiden mahdollisuuksien ja uhkien määrittämisestä

On tarpeen valita koko ominaisuuksien luettelosta ja uhkaa tärkeimpiä ja laittaa ne vastaaviin SWOT-analyysimatriisin soluihin

Täydellisessä SWOT-analyysimatriisissa täydellinen luettelo yrityksen tärkeimmistä vahvuuksista ja heikkouksista on näkyvissä, samoin kuin yrityksen edessä olevat näkymät ja uhkaavat vaarat.

Vaihe 3. Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien vertailu markkinoiden mahdollisuuksiin ja uhkiin.

Jäljitä ulko- ja sisäisen ympäristön tekijöiden suhde, jota tulkitaan SWOT-analyysissä, voidaan käyttää tiettyyn matriisin avulla (kuva 4.3).

Kuva. 4.3. sisään

Tekijöiden ryhmien yksittäisten komponenttien risteyksissä on muodostettu kenttiä, joille on otettava huomioon tiettyjä yhdistelmiä, ne on otettava huomioon myöhemmin tietyntyyppisten strategioiden kehittämisen aikana:

Seitsemän kenttää - edellyttää strategioita yrityksen vahvuuksien tukemiseksi ja kehittämiseksi ulkoisen ympäristön mahdollisuuksien toteuttamisen suunnassa;

Kenttä Siou - ennusteet strategioista, jotka käyttävät yrityksen vahvuuksia, jotta voidaan lieventää (poistaa) uhkia;

Skannauskenttä on kehittää strategioita yrityksen heikkouksien voittamiseksi, koska ulkoisen ympäristön mahdollisuuksien vuoksi;

Holl-kenttää kutsutaan joskus "kriisikenttään", koska ympäristön uhkat yrityksen heikkous yhdistetään.

Vahvuuden ja heikkouksien vertailu markkinoiden ja uhkien avulla voit vastata seuraaviin kysymyksiin liiketoiminnan kehittämisestä (taulukko 4.3):

o Kuinka hyödyntää avausominaisuuksia yrityksen vahvuuksilla?

o Mitä yritysten heikkouksia voi estää?

o Koska vahvuudet voit neutraloida olemassa olevat uhat?

o Mitä uhkia, jotka pahentavat heikot osapuolet yritykselle, sinun täytyy pelätä eniten?

Taulukko 4.3. SWOT-analyysimatriisi

	Ominaisuudet	Uhka
	1. Uuden vähittäiskaupan verkon syntyminen	1. Suuren kilpailijan syntyminen
Vahvuudet 1. Korkealaatuiset tuotteet 2.	1. Kuinka hyödyntää Yritä syöttää uuden verkon toimittajien lukumäärä, painottaa tuotteiden laatua	2. Koska uhkat voivat vähentää ostajamme siirtymästä kilpailijalle, ilmoittaa heille tuotteidemme korkeasta laadusta.
Heikkoudet 1. Tuotannon korkeat kustannukset 2.	3. Mikä saattaa häiritä uuden verkon mahdollisuuksia voi kieltäytyä tuotteidemme ostoista, koska tukkuhinnat ovat korkeammat kuin kilpailijat	4. Yrityksen suurimmat vaarat Kilpailija ilmestyi, voi tarjota tuotteillemme samanlaisia \u200b\u200btuotteitamme alhaisemmilla hinnoilla.

Tällaisen matriisin täyttäminen näet tuloksen:

■ Yrityksen kehittämisen tärkeimmät ohjeet määritetään;

■ Muodostettu yritysten tärkeimmät ongelmat, jollei nopeasta ratkaisusta menestyksekkään liiketoiminnan kehittämiseen.

SWOT-analyysin lopullisia indikaattoreita käytetään yrityksen strategisessa ja taktisessa suunnittelussa.

SNW - Analyysi.SNW - Analyysi on parannettu SWOT-analyysi:

Vahvuus (vahva puoli);

Neutraali (neutraalipuoli);

Heikkous (heikko puoli).

Toisin kuin SWOT-analyysimatriisin heikot ja vahvuudet, SNW - analyysi ehdottaa myös keskimääräisen valtion (V) huomioon. Tärkein syy neutraalille puolella on se, että "usein valtio voi Riittää voiton kilpailukykyisessä kamppailussa, kun tämä yritys suhteessa kaikkiin sen kilpailijoihin kaikissa muissa keskeisissä tehtävissä on valtiossa V ja vain yksi valtiossa 5 ".

Asennus - analyysi täytetään myös taulukkomuodossa, jota edeltää kaikki edellä mainitut valmistusvaiheet SWOT-analyysimenetelmällä. Alla on esimerkki taulukon 4.4 analyysimuodosta.

Taulukko 4.4. SNW-analyysimatriisi

Strategisen aseman nimi	Laadullinen arvio asemasta
	Vahva (T)	Neutraali (n)	Heikko (w)
Organisaation strategia
Yritysstrategia
Organisaatio
Tuote kilpailuasennossa
Kulujen rakenne
Jakelu tuotteen toteutusjärjestelmänä
Tietotekniikka
Innovointi keinona toteuttaa tuotteita markkinoilla
Lisää strategisia tehtäviä (ottaen huomioon organisaation erityispiirteet)

Usein vaiheanalyysitekniikkaa käytetään analysoimaan makroja. Termi "Step" tarkoittaa makroreiden analyysiä, jotka perustuvat sosiaalisten, teknologisten, taloudellisten ja poliittisten tekijöiden tutkimukseen.

On kaksi päävaihtoehtoa: Step - ja Tuholanalyysi. Vaiheanalyysi -vaihtoehtoa käytetään kehittyneille talouksille ja vakaalle poliittiselle järjestelmille, ensisijaiset tavoitteet - sosiaalisten ja teknologisten tekijöiden kirjanpito. Makrojen analysoimiseksi niissä maissa, joissa taloutta kehitetään ja on siirtymäkaudella, käytä tuholanalyysin muotoa, jossa politiikan ja talouden tekijät ovat ensiksi. Ensimmäisen tai toisen vaihtoehdon valinnassa kriteeri on tiettyjen makrojen tekijöiden kirjanpidon etusija valvonnan mahdollisen vaikutuksen ja vakauden kannalta.

Tällä tavalla, Tuholanalyysi - Tämä on väline, jonka tarkoituksena on tunnistaa ulkoisen ympäristön seuraavat näkökohdat, jotka voivat vaikuttaa yhtiön strategiaan:

o Poliittinen (politiikka);

o taloudellinen (talous);

o sosiaalinen (yhteiskunta);

o Teknologinen (teknologia).

Politiikkaa tutkitaan, koska se säätelee voimaa, mikä puolestaan \u200b\u200bmäärittää yrityksen ympäristön ja saada keskeisiä resursseja sen toiminnalle. Talouden tutkimuksen tärkein syy on luonnonvarojen jakamisen maalauksen luominen valtion tasolla, mikä on tärkein edellytys yrityksen toiminnalle. Vähemmän tärkeitä kuluttajien mieltymyksiä määräytyy käyttäen tuholaistorian analysointia. Viimeinen tekijä on tekninen komponentti. Tutkimuksen tarkoituksena on pitää tunnistaa teknisen kehityksen taipumukset, jotka ovat usein muutoksia ja markkinoiden tappioita sekä uusien tuotteiden syntymistä.

Tärkeää tuholaissaanalyysissä on vaatimus systeemisestä analyysistä kunkin neljän määritellyn komponentin strategisesta analyysistä, koska kaikki nämä komponentit ovat lähellä ja monimutkaisesti toisiinsa.

Tämäntyyppinen analyysi voidaan suorittaa käyttämällä erilaisia \u200b\u200bmuotoja, usein nämä ovat kaksi vaihtoehtoa: Yksinkertainen ChtiraPolln-matriisi, jonka ulkonäkö on esitetty alla taulukossa 4.5 ja taulukon vaiheen analyysi (taulukko 4.6).

Taulukko 4.5.

Jokaisella näistä vaihtoehdoista on etuja ja haittoja. Analyysimenetelmän valinta riippuu analysoinnista, asiantuntijoiden valmiudesta ja useista muista tekijöistä.

Taulukko 4.6. STEP-analyysin taulukko

Tuholanalyysi perustuu seuraaviin määräävään asemaan:

1. Kunkin osiston strategisella analyysillä on oltava systemismin periaatteiden mukainen, koska todellisessa elämässä kaikki nämä komponentit ovat lähellä ja monimutkaisia \u200b\u200btoisiinsa keskenään. Siksi jonkin komponentin muutos aiheuttaa pääsääntöisesti muiden muutoksen ja tällaiset muutokset voivat tulla yritykselle sekä uhkat että valmiudet.

2. Tuholanalyysi on CHOTHIRO-mukana olevan strategisen analyysin väline ja todellinen elämä on laajempi, monipuolinen ja kullekin yritykselle ulkoisessa ympäristössä on joukko tekijöitä, jotka vaikuttavat merkittävästi sen erityiseen liiketoimintaan.

Enterprisein tuholanalyysille on oltava täydellinen luettelo vaikutustekijöistä:

Makrorakenteiden tekijät ja suuntaukset, jotka vaikuttavat merkittävästi yrityksen toimintaan;

Tekijät, jotka muodostavat mahdollisia uhkia yrityksen toiminnalle;

Tekijät, joiden kehitys sisältää uusia mahdollisuuksia yritystoiminnalle.

Tuholanalyysitaulukon laatimisen jälkeen kunkin tekijän analyysi toteutetaan, sen vaikutus yrityksen taloudelliseen tilanteeseen ja tuotantotoimintaan ja yrityksen mahdollisiin vastauksiin estää negatiivisten tekijöiden vaikutusta ja mahdollisuuksien käyttöä Positiivisia tekijöitä kehitetään.

Tällaiset toimenpiteet voivat olla:

Rahoitustoimien toteuttaminen, jotka edistävät hankintavoiman säilyttämistä;

Pääoman rakentamisen vähentäminen, t & k-hyytyminen ajankohtaisella tuloksella;

Stimulointi, palvelujen tarjoaminen yhteistyölle ja toimittajille toimittajien lainojen kautta, vaihtavat vaihtokauppa;

Järkevän henkilöstörakenteen muodostaminen;

Etsi uusia aktiviteetteja, toimitusvakuutuksia, stimuloivia kumppaneita;

Kansainvälisten tuotteiden sertifikaattien hankkiminen;

Hintaetujen käyttö, kustannusten vähentäminen;

Useiden vaihtoehtoisten toimintastrategioiden kehittäminen;

valmiiden tuotteiden myynti komponenttien osissa, vähentämällä vientiä.

STER - analyysitekniikka sekä kaikki muut tässä luetellut menetelmät, makroja, antaa suurimman tuloksen, jos analyysi suoritetaan säännöllisesti samalla tavalla. Tällöin tekijöiden dynamiikan indikaattorit ja niiden vaikutustekijät kirjataan. Tämän seurauksena on saatua ns. Mallia tietyn yrityksen reaktiosta makrojen tekijöistä.

Keskipitkäprofiili.

Väliaineen analysoimiseksi voidaan käyttää profiilin kokoamismenetelmää. Tätä menetelmää käytetään kätevästi profiilin valmistukseen erikseen makrobroduktoa, suoraa ympäristöä ja sisäistä ympäristöä. Keskipitkän profiilin avulla on mahdollista arvioida yksittäisten ympäristötekijöiden yrityksen suhteellinen merkitys. Keskipitkän profiilin menetelmä on seuraava:

1) Keskipitkällä profiilitaulukossa annetaan yksittäiset ympäristötekijät (taulukko 4.7).

Taulukko 4.7.

2) kullakin tekijöillä on merkitys / arviointi asiantuntijaarvioiden tai delfisen menetelmän avulla: (Tärkeää teollisuudelle mittakaavassa: 3 - suuri, 2 - kohtalainen, 1 - heikko, vaikutus organisaatioon Scale: 3 - Vahva, 2 - kohtalainen, 1 - heikko, 0 on vaikutuksen puute; vaikutusvallan suuntausasteella: +1 on positiivinen, -1 - negatiivinen).

3) Lisäksi kaikki kolme asiantuntijaarviota ovat muuttuja ja kiinteä arviointi saadaan, mikä osoittaa yrityksen tekijän merkityksen aste. Tämän arvioinnin mukaan johto voi päätellä, mitkä ympäristötekijät ovat suhteellisen tärkeämpää yritykselle, ja siksi ansaitsevat vakavimman huomion strategian kehittämisessä ja mitkä tekijät ansaitsevat vähemmän huomiota.

Menetelmät Macros Etomin uhkien ja ominaisuuksien analysoimiseksi.

Toinen vaihtoehto ulkoisen ympäristön analysoimiseksi valmistelemalla ulkoisten vaarojen luetteloa ja yrityksen mahdollisuudet ovat keino kukin tekijän punnitsemiseksi (mitata kunkin tekijän merkitys tietylle organisaatiolle) ETOM. Lyhenne "Etam ympäristöuhkat ja mahdollisuudet matriisi" - ulkoisen ympäristön uhkien ja mahdollisuuksien matriisi. Tämän analyysin etu on rajoitettu määrä tekijöitä ja asiantuntijoiden myöntämiä tapahtumia (yleensä 15). Matriisin esimerkki esitetään taulukossa 4.8.

Taulukko 4.8.

Tekijän punnitus suoritetaan +5 (erittäin positiivinen) 0 (neutraali) -5 (erittäin negatiivinen). Factor Action - +15 (vahva vaikutus, mahdollisuus) 0 (ei altistumista, neutraalia) -15 (voimakas vaikutus, vakava vaara). Vaikutus yhtiön strategiaan saadaan kertomalla tärkeystekijän painon arvo. Tuloksen merkki riippuu uhista tai ominaisuuksista.

Hyödyllisiä mahdollisuuksia varmistetaan yrityksen teknisellä valmiuksilla, suurin vaara on ulkomaisten yritysten kilpailu.

Listan analysoinnin jälkeen oppaassa on arvioitava yritysten vahvuudet ja heikkoudet. Samaan aikaan sen pitäisi olla täydellinen kuva yrityksen kotimaisista potentiaalista ja puutteista sekä ulkoisista ongelmista.