درس: مدیریت تعارض در یک سازمان. مدیریت تعارض مدیریت تعارض در یک سازمان

مکالمات ارزیابی (مصاحبه) با کارکنان شاغل در حال تبدیل شدن به بخشی از زرادخانه منابع انسانی است. در این راستا، هر شرکتی از طریق آزمون و خطا، در تلاش است تا رویکرد منحصر به فرد خود را برای این نوع جدید ارزیابی پرسنل توسعه دهد. امروز، Ruslan MANSUROV، کاندیدای علوم اقتصادی، معاون مدیر کل مدیریت پرسنل Nefis-Cosmetics OJSC (کازان)، تجربه عملی در انجام مکالمات ارزیابی را به اشتراک می گذارد.

کل تاریخ بشریت تاریخ درگیری هاست. برخی آنها را پدیده ای آشکارا منفی می دانند و برخی دیگر آنها را عاملی کاملاً طبیعی و حتی تا حدودی مثبت می دانند که به توسعه انگیزه می دهد. در هر صورت، یک متخصص منابع انسانی نمی تواند شاهد خاموشی برای آشفتگی های رخ داده در سازمان باشد. او به عنوان یک مدیر باید بتواند آنها را تحلیل و مدیریت کند و البته به مدیران خطی یاد بدهد که اوضاع را تحت کنترل داشته باشند.

این درگیری ها از چه چیزی ساخته شده است؟

تعارضات پیامدهای مخرب تری برای یک سازمان دارد که در نگاه اول به نظر می رسد. این عقیده که شرکت کنندگان در درگیری ها کمتر به کیفیت انجام مسئولیت های کاری خود توجه می کنند، مدت هاست که توسط مطالعات روانشناختی متعدد شناخته شده و تأیید شده است. و پس از یک درگیری، مخالفان اغلب نمی توانند به همان ریتم کاری بازگردند و با همان بهره وری کار کنند.

انواع مختلفی از تعارض در سازمان ها وجود دارد. موارد اصلی در نمودارهای صفحات 87-89 ارائه شده است، با این حال، در هر صورت، سرپرست فوری کارکنان و منابع انسانی نقش مهمی در حل یک وضعیت بحث برانگیز دارد. اما برای درک ماهیت تضادهای سازمانی و مهمتر از همه اینکه بتوانید آنها را به طور سازنده حل کنید، باید درک کنید که نقش رهبر در تعارض چیست. او چه نقشی را بر عهده می گیرد؟ آیا او به خود اجازه می دهد که به درگیری کشیده شود یا سعی می کند وضعیت را حل کند؟

در مورد ماهیت تعارضات در سازمان ها مطالب زیادی نوشته شده است. ما اکنون آنچه را که احتمالا قبلاً خوانده اید تکرار نمی کنیم. بیایید روی تکنیک‌هایی تمرکز کنیم که می‌توانند در تشخیص، پیشگیری و حل تعارض به ما کمک کنند، یعنی روش تجزیه و تحلیل trans-act*.

تو کی هستی؟

قبلاً در مورد I-states** نوشته ایم. به یاد داشته باشیم که حالت I یک کلیشه رفتاری است. بیایید به همه چیز نگاه کنیم I-states: "والد"، "کودک"، "بزرگسال". منظورشان چیست؟

"والد"- این حالتی است که در آن اطلاعاتی که در دوران کودکی از والدین و سایر شخصیت های معتبر دریافت کردیم منعکس می شود ، اینها دستورالعمل ها ، آموزه ها ، قوانین رفتاری ، هنجارهای اجتماعی ، ممنوعیت ها هستند. هر چیزی که تعیین می کند در یک موقعیت خاص چگونه باید و چگونه نباید رفتار کرد. در حالت والد، ما می توانیم رفتار انتقادی یا پرورشی از خود نشان دهیم. «والد» در وضعیت بحرانی خود را به عنوان مجموعه ای از قوانین سختگیرانه (معمولاً بازدارنده) نشان می دهد که ممکن است با قوانینی که فرد برای خود وضع کرده است مطابقت داشته باشد یا نباشد. «والد» انتقادی احکام، ممنوعیت ها، هنجارها، سنت ها و تعصبات خاصی را در درون خود نگه می دارد. در این حالت انسان آموزش می دهد، راهنمایی می کند، ارزیابی می کند، منع می کند، حد و مرز می کشد، همه چیز را می فهمد، شکی ندارد، به دنبال مقصر می گردد، کنایه می زند، مسئول همه چیز است و همه چیز را مطالبه می کند. او از زبان هایی مانند «تو باید»، «این کار نمی شود»، «باید این کار را انجام داد»، «این کار را فوراً متوقف کنید» و غیره استفاده می کند. یک «والد» دلسوز نیز از طریق تجلی ویژگی هایی مانند گرمی، تشویق بیان می شود. ، تمایل به کمک ، همدردی: "احمق نباش" ، "کار خوب است" ، "مغزت را به هم نزن" ، "من می توانم شما را درک کنم" و غیره.

"کودک"- این یک اصل تکانشی و غیرقابل کنترل در شخص است. از یک طرف ساده لوحی، لطافت، خودانگیختگی، کنجکاوی، اشتیاق خلاقانه و نبوغ است. از سوی دیگر بی میلی به تصمیم گیری، عدم بلوغ و سایر ویژگی هایی که برای بزرگسالان چندان مثبت نیست. I-state "کودک" دقیقاً صدای کودکی است که در ما زندگی می کند. در این حالت، ما تحت تأثیر احساسات، عادات و الگوهای رفتاری ذاتی دوران کودکی خود عمل می کنیم. کودکان می توانند از قراردادهای اجتماعی فراتر بروند (برخلاف موقعیت "والد") و دوست ندارند وقت خود را برای توجیهات منطقی جامع تلف کنند (برخلاف موضع "بزرگسالان"). در این حالت، واکنش‌های مشخصه دوران کودکی ظاهر می‌شود: افراد اطاعت می‌کنند، احساس گناه یا درماندگی می‌کنند، خود را کنار می‌کشند، درخواست تأیید می‌کنند، از کسی توهین می‌کنند، از چیزی می‌ترسند، و تقاضاهای بیشتری از خود می‌کنند. «کودک» از عباراتی مانند «سعی می‌کنم»، «چرا همیشه من؟»، «نمی‌توانم»، «می‌ترسم»، «می‌خواهم» استفاده می‌کند. در این حالت فرد سعی می کند آنچه را که فکر می کند از او انتظار می رود انجام دهد. یا وارد حالت سرکشی می شود، به افراد قوی تر و معتبرتر اعتراض می کند، دمدمی مزاج، اراده، بی ادب، نافرمان و پرخاشگر است: "من این را نمی خواهم"، "مرا تنها بگذار."

"بزرگسال"- حالتی که در آن شخص قادر است واقعیت را مطابق با اطلاعاتی که در نتیجه تجربه خود به دست آورده است به طور عینی ارزیابی کند و بر اساس آن تصمیمات مستقل و متناسب با موقعیت اتخاذ کند. حالت "بزرگسال" با رفتار، احساسات و عاداتی مشخص می شود که مشخصه یک فرد بالغ است و به بهترین وجه با واقعیت مطابقت دارد. در حالت "بزرگسال"، فرد می تواند بر اساس تجربه واقعی مستقل، سازگار باشد، معقول باشد، روابط عینی با دنیای خارج ایجاد کند. در این حالت فرد هوشیارانه فکر می کند، با دقت وزن می کند، همه اعمال، اعمال، وقایع خود و دیگران را منطقی تجزیه و تحلیل می کند، عاری از تعصب است، تسلیم استدلال نمی شود، آشکارا سؤال می کند و می تواند مسئولیت را بین خود و دیگران تقسیم کند. . سوالات او با کلمات "چگونه؟"، "چه؟"، "چه زمانی؟"، "چرا؟"، "کی؟"، "کجا؟" شروع می شود. در گفته های این حالت، فرد از کلماتی مانند «شاید»، «احتمالا»، «مقایسه»، «به نظر من»، «فکر می کنم»، «باور»، «به تجربه من»، «من خواهم کرد» استفاده می کند. و غیره ساده ترین و قانع کننده ترین راه حل ها را برمی گزیند و سعی می کند از سهل انگاری و بی دقتی دوری کند. "بزرگسال" می داند چگونه از تعصبات "والد" و انگیزه های بدوی "کودک" مستقل باشد.

روانشناسی برای نجات

بنابراین، ما I-states را کشف کردیم. این چگونه می تواند به ما در یادگیری مدیریت تعارض کمک کند؟ ابتدا، بیایید تعیین کنیم که ارتباط از کدام حالت مؤثرتر خواهد بود. البته، این حالت "بزرگسالان" است. این به ما کمک می کند تا هر رابطه ای را توسعه دهیم، بپذیریم، از تعارض جلوگیری کنیم یا به طور سازنده حل کنیم.

اکنون سعی خواهیم کرد یاد بگیریم که از نقطه نظر آنچه که ارتباط I-state رخ می دهد شناسایی کنیم. به عنوان مثال، وضعیت 1.مدیر از زیردستان می پرسد: "چرا این ماه دوباره برنامه را اجرا نکردی؟" در این مورد، مدیر ایالت "والد" ارزیابی می کند و از زیردستان ابراز نارضایتی می کند. در همان زمان، او به "کودکی" که در زیردستان زندگی می کند روی می آورد (این ارتباط در نمودار 1 با یک بردار سفید نشان داده شده است). اگر مدیر از زیردستان بپرسد: "علت عدم اجرای برنامه در این ماه چیست؟"، در این صورت بر اساس وضعیت "بزرگسال" با "بزرگسال" زیردست ارتباط برقرار می کند (در نمودار). 1، بردار با یک خط نقطه نشان داده شده است). اگر این عبارت به نظر می رسد: "خب ، من اکنون در مورد این واقعیت که شما برنامه را انجام نمی دهید به مدیریت بالاتر چه بگویم؟" ، مدیر از موقعیت "فرزند" اطلاعاتی را به زیردستان منتقل می کند ، با اشاره به وضعیت والدین او (در نمودار 1، بردار نارنجی).

به محض اینکه یاد بگیریم تشخیص دهیم که از چه حالتی طرف مقابل ما را مورد خطاب قرار می دهد، کنترل وضعیت را به دست خواهیم آورد، زیرا می توانیم نه تنها "میان خطوط" را بخوانیم، بلکه می توانیم واکنش خود را نیز کنترل کنیم، و بنابراین بر آنچه اتفاق می افتد.

معاملات(واحدهای ارتباطی) دو نوع هستند: ساده(متمم و متقاطع) و پیچیده (پنهان)(زمانی که شخص در شکل به یک حالت اشاره دارد، اما در اصل به حالتی دیگر اشاره دارد). بیایید نگاهی دقیق تر به یک نسخه ساده از ارتباطات بیندازیم.

ویژگی اصلی اضافیمبادلات بدین صورت است که ارتباط بین افراد تا زمانی که مسیرهای خود را قطع کنند به آرامی و به طور نامحدود پیش می رود. این در صورتی امکان پذیر است که ارتباطات انتظارات دو طرف را برآورده کند. البته در عین حال، آنها تحت تأثیر وضعیت I هستند که در آن ارتباطات رخ می دهد. به عنوان مثال، یک مدیر به یکی از زیردستان مراجعه می کند: "بیایید به طور سازنده درباره دلایل شکست شما در انجام به موقع وظایف محول شده خود صحبت کنیم" (حالت "بزرگسال"). واکنش افراد زیردست: "تعدادی دلایل عینی وجود دارد و آنها به شرح زیر هستند ..." (واکنش از حالت "بزرگسال"). چنین تعاملی با هدف بحث سازنده در مورد مشکل است و به تعارض تبدیل نمی شود (نمودار 2).

متقاطعمعاملات زمانی رخ می دهد که یک سوال از یک طرف با واکنش غیرمنتظره ای همراه شود. این گزینه اساس اکثر درگیری ها است. به عنوان مثال، شخصی از موضع یک "بزرگسال" صحبت می کند و انتظار دارد همان پاسخ را بدهد: "آیا دیدی گزارش من کجاست؟" اگر فردی از موضع "بزرگسال" پاسخ دهد، می تواند پاسخ دهد: "روی میز من است." با این حال، طرف مقابل ممکن است شعله ور شود: "همیشه برای همه چیز من مقصر هستم!" (نسخه کودکان) یا "در جایی که آنها را گذاشته اید به دنبال آنها بگردید!" (نسخه مادر). پس از این، ارتباط متوقف می شود و یک مبارزه موضعی آغاز می شود، که تا زمانی که ارتباط به مسیر سازنده بازگردد، ادامه می یابد. برای بازگرداندن تماس، یک همکار یا هر دو در یک جفت باید وضعیت I خود را تغییر دهند.

تکنیک "دیسونانس"

بنابراین، بیایید به مثال‌هایی نگاه کنیم که چگونه می‌توانید یک تعارض احتمالی را با استفاده از تکنیک "Dissonance" حل کنید. از دو مرحله تشکیل شده است. مرحله 1ما از موضعی که مخاطب سؤال را به آن می پردازد به موقعیتی که در آن قرار دارد و بلافاصله تبدیل می کنیم مرحله 2از موقعیت "بزرگسال" به حالت "بزرگسال" حریف می رویم.

مثال

مدیر: جای خالی حسابدار ارشد تا کی باز می شود؟ (اشاره به حالت «کودک»).

استخدام کننده: "راست می گویید، باید دو هفته پیش آن را می بستم..." (مرحله 1 واکنش مورد انتظار، یعنی روی آوردن به حالت "والد" در پاسخ از حالت "فرزند" خیالی) "... بیایید آن دسته از عواملی را که در پر کردن یک جای خالی تداخل دارند و اینکه در این شرایط برای تغییر آن چه کار می‌توانیم انجام دهیم را با هم تجزیه و تحلیل کنیم. مدیر (نمودار 3).

مثال

کارمند اول: "این کار را می توان در پنج دقیقه انجام داد، شاید شما به اندازه کافی صلاحیت انجام آن را ندارید؟" («والد» به وضعیت «فرزند» همکار اشاره دارد).

کارمند دوم: "بله، وضعیت ناخوشایند است" (مرحله 1 از حالت ظاهرا "کودکان" واکنشی به وضعیت "والدین" یک همکار وجود دارد)، "کار با کیفیت بالا و انجام حرفه ای به زمان معینی نیاز دارد. برای مرحله مقدماتی و اجرای فوری آن. در نتیجه، من بر عملکرد کار با کیفیت بالا تمرکز می‌کنم» (مرحله 2، کارمند دوم حالت «کودکان» را به حالت «بزرگسال» می‌سپارد و واکنش خود را به حالت «بزرگ‌سال» کارمند اول هدایت می‌کند).

استفاده از تکنیک های تحلیل تراکنش به شما امکان می دهد تعداد موقعیت های درگیری را کاهش دهید. یک متخصص منابع انسانی، بر اساس موقعیت، می‌تواند به وضعیت‌های مختلف طرف‌های درگیر بپردازد، در حالی که همیشه حالت یک «بزرگ‌سال» را در درون خود دارد. همچنین بسیار مهم است که کارهای مشابه توسط روسای بخش انجام شود، زیرا یک متخصص پرسنل نمی تواند از همه مشکلاتی که در تیم ایجاد می شود جلوگیری و حل کند. این سرپرست فوری است که باید این کار را انجام دهد.

بنابراین، ما درک می کنیم که مدیریت تعارض یک فعالیت آگاهانه است. نکته اصلی این است که اجازه ندهید درگیری مسیر خود را طی کند، اما توصیه می شود از آن جلوگیری کنید.

موقعیت های تعارض تا زمانی که جامعه انسانی و الگوهای رفتاری دائما در حال تغییر وجود داشته باشد اجتناب ناپذیر است. اما تا حدودی در اختیار هر نماینده جامعه کارگری است که وقوع آنها را پیش بینی کند، تعارض ایجاد شده را حل کند یا پیامدهای اختلافات را هموار کند.

درست مانند طبیعت انسان و جامعه‌ای متشکل از شخصیت‌های روان‌شناختی گوناگون، تعارض نیز مفهومی است که بسیار مبهم تفسیر می‌شود. رایج ترین تعریف آن عدم توافق بین دو یا چند طرف است.

احزاب مخالف، عقاید، تصمیمات، استدلال ها و اقدامات خود را منحصراً صحیح می دانند و در تلاش برای رسیدن به پذیرش این موضع از سوی طرف مقابل هستند.

در ذهن انسان، تعارض مترادف ثابتی برای اختلاف، خصومت، باج گیری و تهدید است. مکتب‌های روان‌شناسی نسل‌های گذشته بر این عقیده بودند که بر اساس ساختار سازمانی مشخص و توزیع مدبرانه کارکردها بین مسئولان باید از تعارض اجتناب شود. تعارض به عنوان شاخصی از مدیریت ضعیف و عملکرد سازمانی غیرمولد عمل کرد.

روانشناسان مدرن بر این باورند که در سازمان هایی با ساختار مدیریتی مناسب، تعارضات نه تنها کاملاً قابل قبول است، بلکه تحت شرایط خاصی مطلوب است:

اختلاف نظرها باعث ایجاد تنوع در دیدگاه ها می شود.
اطلاعات پنهان قبلی را صریح کنید.
نشان دادن تعداد بیشتری از مشکلات زیر آب و راه حل های جایگزین.
به طرفین درگیری اجازه دهید تا استدلال های خود را بیان کنند.
تشویق برنامه ریزی دقیق تر و اجرای موثر استراتژی های توسعه سازمانی.

گونه ها و انواع

تمام تضادهای سازمانی را می توان به دو نوع ساده کرد:

عملکردیمنجر به افزایش کارایی سازمان می شود.
ناکارآمد، منجر به کاهش یا تخریب راحتی ذهنی (شخصی) و روابط گروهی در داخل شرکت می شود که به طور اجتناب ناپذیری منجر به کاهش مدیریت منطقی سازمان خواهد شد.

با توجه به نقشی که تعارض در روابط درون سازمان ایفا می کند، طبقه بندی انواع اصلی تعارض وجود دارد:

1. تعارض درون فردی (نقش).. با در نظر گرفتن اشکال مختلف، این نوع به ظهور وضعیتی منجر می شود که در آن الزامات دوگانه و ناسازگار به نتایج کاری کارمند ارائه می شود. این نوع شرایطی را مشخص می کند که الزامات تولید، به دلایل مختلف، در تضاد با برنامه های شخصی، ارزش ها و نیازهای یک فرد خاص است. یک موقعیت بحرانی در یک فرد ممکن است بر اساس خستگی مزمن به دلیل بار زیاد با وظایف کاری یا درجه پایین رضایت از نتایج خود یا استرس مداوم باشد.

2. تعارض بین فردی- یکی از رایج ترین انواع. جلوه های مختلفی دارد:

مبارزه مدیران هم رده برای منابع تولید و نیروی کار، بودجه، پیشبرد پروژه ها و غیره؛
دیدگاه های متفاوت و گاه متضاد در مورد جنبه های خاصی از فعالیت های سازمان؛
برخورد در تلاش برای بالا رفتن از نردبان شغلی ("لغزش")؛
درگیری های صرفاً شخصی که به فعالیت های سازمان مربوط نمی شود - طرف های درگیر خصومت ارگانیک متقابل را به مسائل کاری منتقل می کنند.

3. تعارض بین فرد و گروه. زمانی اتفاق می افتد که یک نفر هنجارهای رفتار سازمانی ایجاد شده توسط گروه را رد کند: نیازهای فرد مخالف با معیارهای تعیین شده توسط گروه و نظر آن مخالف است. بارزترین مثال: تنش بین یک رهبر سخت گیر و گروهی از کارمندان زیردست که خواسته های او را غیرقابل قبول می دانند.

4. درگیری بین گروهی. بین گروه های صنعتی و/یا غیررسمی رخ می دهد:

بین مدیریت و نیروی کار؛
بین اتحادیه کارگران و بدنه اداری، که دیدگاه های آنها در واقعیت به ندرت منطبق است.
تضاد تولیدی نسل ها - بین متخصصان جوان پیشرفته تر و از نظر فنی باهوش و محافظه کار، عادت به کار به روش قدیمی، متخصصان فن آوری های قرن گذشته.
بین بخش های عملکردی شرکت - زمانی که برخی سعی می کنند با کاهش عمدی نیازهای مشابه دیگران، اثربخشی و سودآوری کار خود را افزایش دهند.

به ندرت می توان هر یک از سطوح را به وضوح شناسایی کرد، آنها اغلب به طور نزدیک به هم مرتبط و در هم تنیده هستند، علیرغم ویژگی های متمایزشان.

علل و پیامدها

مدیریت تعارضات در یک سازمان تنها زمانی مؤثر است که ماهیت وقوع آنها درک شود.

علل اصلی موقعیت های تعارض عبارتند از:

نیاز به توزیع مقدار محدودی از منابع تولید عمومی: مواد، نیروی کار، پول.
شکست یا عملکرد ضعیف با کیفیت توسط یک فرد یا گروهی از شرکت در کار خود، که ارتباط نزدیکی با فعالیت های افراد یا بخش های دیگر دارد.
اختلاف بین اهداف فعالیت های کاری یک فرد یا گروهی از افراد با اهداف کلی سازمان و توجه و تلاش بیشتر به خود.
تفاوت در بینش یک موقعیت کاری خاص و ارزش های انسانی یا تولیدی؛
الگوهای رفتاری قطری و تفاوت در تجربه زندگی، تجربه کاری و سطح تحصیلات اغلب درک متقابل را کاهش داده و همکاری را پیچیده می کند.
ارتباطات و اطلاعات با کیفیت پایین، منجر به درک نادرست از وضعیت فعلی و تفسیر نادرست آن می شود.

دلایل دیگر عبارتند از:

ابهام در ارزیابی کیفیت کار انجام شده؛
توزیع نادرست مسئولیت های شغلی با تقاطع زمینه های فعالیت؛
عدم دقت در فرمول بندی عملکردهای انجام شده توسط متخصصان.

عواقب یک موقعیت درگیری می تواند باشد:

عملکردیکه عبارت است از حل یک مشکل به شیوه ای قابل قبول برای همه طرف ها و منجر به رفع پیچیدگی در همکاری و ارتقای کیفیت تصمیم گیری مسئولانه می شود.
ناکارآمدتداخل در دستیابی به اهداف تعیین شده: جابجایی کارکنان، کاهش بهره وری، نارضایتی تیم از کار انجام شده، همکاری مشکل دار در آینده، افزایش رقابت با طرف مقابل، افزایش خصومت و پرخاشگری پنهان یا آشکار.

مراحل

تعارض هرگز از هیچ و در عرض چند ثانیه به وجود نمی آید - این همیشه یک فرآیند تجمعی است که مراحل خاصی را طی می کند، گاهی اوقات در یک دوره زمانی طولانی.

مراحل زیر را می توان تشخیص داد:

پنهان شده است مرحله، ناشی از تمایل ذاتی تقریباً همه افراد برای بهبود موقعیت اجتماعی و برتری خود است.
مرحله تنش، که درجه آن به قدرت و برتری واقعی طرف قوی تر درگیری بستگی دارد.
مرحله آنتاگونیسم، در نتیجه تنش بالا.
مرحله ناسازگاری- در واقع لحظه تجلی مستقیم درگیری است.

روش های حل و فصل و قوانین رفتار در تعارض

نوع شناسی روش های اصلی حل و فصل موقعیت های تعارض به شرح زیر است:

فراراز درگیری و خودداری از اقدامات تحریک آمیز منجر به وقوع آن؛
صاف کردنلبه های تیز به دلیل سرکوب تظاهرات عاطفی؛
انگیزهمخالف به پذیرش دیدگاه به هر قیمتی: با کمک استدلال، اختیار و قدرت، زور و غیره.
سازشکه مشخصه آن پذیرش متقابل دیدگاه دشمن از سوی طرفین است که تا حدودی هر دو را برآورده می‌کند، یکی از بهینه‌ترین روش‌ها برای به حداقل رساندن سوء‌نیت و تضمین حل مسئله است.
حل مشکل- با در نظر گرفتن همه جانبه علل اختلافات، تمایل به گوش دادن به نظرات مخالف و ایجاد توالی اقدامات منجر به نتیجه قابل قبول برای همه مشخص می شود.

قواعد رفتار از روش ها سرچشمه می گیرد و به طور کلی عبارتند از:

بررسی دقیق موضوع یا موقعیتی که منجر به درگیری شده است.
نگرش مودبانه و صبورانه نسبت به حریف؛
تمایل به شنیدن نظر او و ورود به جایگاه او؛
ارائه گزینه هایی برای حل مناقشه به روش مصالحه.

پیشگیری

پیشگیری از تعارض در توانایی یک نهاد اداری برای سازماندهی مناسب فعالیت های کاری افراد در حال تعامل است که هر گونه تظاهرات اختلاف نظر و بروز موقعیت های بحث برانگیز را حذف یا حداقل به حداقل می رساند.

پیشگیری به زمان و منابع کمتری نسبت به حل و فصل سازنده متعاقب تعارضی که قبلاً به وجود آمده نیاز دارد.

پیشگیری از تضادها می تواند هم توسط خود شرکت کنندگان - به صورت انفرادی یا به عنوان بخشی از گروه های تولیدی و هم توسط روانشناسان و مدیران پرسنلی انجام شود که مسئولیت های آنها شامل تشخیص راحتی روانی کارکنان سازمان است.

یک رهبر دوراندیش همچنین سعی می کند از آنچه در حال رخ دادن است مطلع باشد و اولین نشانه های موقعیت های درگیری را زیر نظر داشته باشد.

هرگونه درگیری در سازمان منجر به عصبی شدن تیم و کاهش جدی راندمان کاری می شود. و از آنجایی که آنها اجتناب ناپذیر هستند، لازم است بتوانیم علائم اولیه آنها را ببینیم، جلوی توسعه درگیری را بگیریم و یک استراتژی برای حل مشکل ایجاد کنیم.

ویدئو: تعارض در سازمان. ماهیت درگیری ها

سن پترزبورگ

موسسه تجارت و حقوق

شعبه نیژنوارتوفسک

مدیریت C O N F L I C T A M I

V O R G A N I Z A T I O N

تکمیل شد

دانشجوی سال چهارم

ایگناتنکو

یوری الکساندرویچ

بررسی شد:

S.I. Belyaev

نیژنوارتوفسک

محتوا

1. ماهیت تعارض در سازمانها................................ ..........2

1.1. تعارض چیست ................................................... ........... ..........................2

1.2. انواع تعارض ................................................... ............................3

1.3. علل درگیری................................................ ..........................4

1.4. مدل فرآیند تعارض ................................ ...................... ..................... ................6

2. مديريت موقعيت تعارض...................................8

2.1. روشهای ساختاری حل تعارض................................................ ......9

2.2. سبک های بین فردی حل تعارض ...................................10

نتیجه گیری................................................ .................................................. ........ .14

فهرست منابع استفاده شده................................................ .15

1. ماهیت تعارض در سازمان ها

1.1. تعارض چیست

مانند بسیاری از مفاهیم اساسی، تعارض دارای تعاریف و تفاسیر بسیاری است. از منظر مدیریت سازمانی، تعارض به عنوان عدم توافق بین دو یا چند طرف تعریف می شود که ممکن است افراد خاص، گروه های رسمی یا غیر رسمی باشند. هر یک از طرفین برای اطمینان از پذیرفته شدن دیدگاه یا هدفش هر کاری انجام می دهد و طرف مقابل را از انجام همین کار باز می دارد.

مفهوم درگیری اغلب با تهاجم، تهدید، نزاع، جنگ و غیره همراه است. در نتیجه این عقیده وجود دارد که تعارض همیشه یک پدیده نامطلوب است و در صورت امکان باید از آن اجتناب کرد. این نگرش به تعارض را می توان در مکتب مدیریت علمی، در مکتب کلاسیک و در میان طرفداران مفهوم بوروکراسی به گفته ام. وبر ردیابی کرد. در درون این مدارس اعتقاد بر این بود که وجود یک سیستم سلسله مراتبی مشخص، توزیع منطقی وظایف بین ادارات و کارکنان در سازمان و تدوین رویه ها و قوانین شرایط بروز تعارضات را از بین می برد.

در مکتب روابط انسانی نیز تعارض پدیده ای نامطلوب تلقی می شد. در نتیجه مدیریت ناکارآمد سازمان دیده می شد. اعتقاد بر این بود که روابط خوب در یک سازمان می تواند وقوع تعارضات را از بین ببرد.

دیدگاه مدرن این است که تعارض در یک سازمان نه تنها ممکن است، بلکه اغلب مطلوب است. البته درگیری ها همیشه مثبت نیستند. به عنوان مثال، شخصی ممکن است در یک جلسه فقط به این دلیل بحث کند که نمی تواند از بحث کردن خودداری کند. اعضای گروه ممکن است دیدگاه طرف منازعه را فقط برای اجتناب از تعارض اتخاذ کنند که می تواند ارضای نیازهای آنها برای قدرت و وابستگی و همچنین اثربخشی سازمان را به عنوان یک کل کاهش دهد. اما در بسیاری از موقعیت ها، تعارض به بیان دیدگاه های مختلف کمک می کند، اطلاعات اضافی را ارائه می دهد، به شناسایی گزینه های بیشتر کمک می کند و غیره. این امر تصمیم گیری را کارآمدتر می کند و همچنین به افراد این فرصت را می دهد که نیازهای خود را برای احترام و قدرت برآورده کنند.

بنابراین، تعارض می تواند عملکردی باشد و منجر به افزایش اثربخشی سازمانی شود، یا می تواند مخرب باشد و منجر به کاهش رضایت شخصی، همکاری گروهی و اثربخشی شود. نقش تعارض بستگی به نحوه مدیریت موثر آن دارد.

1.2. انواع تعارض

چهار نوع تعارض وجود دارد: تعارض درون فردی، بین فردی، بین فرد و گروه و تعارض بین گروهی.

تعارض درون فردی این نوع تعارض با تعریف فوق مطابقت ندارد. با این حال، پیامدهای ناکارآمد بالقوه آن مشابه پیامدهای دیگر انواع درگیری است. می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج ترین اشکال تعارض نقش است. اغلب زمانی اتفاق می افتد که الزامات متضاد یا منحصر به فرد به یک کارمند ارائه شود. به عنوان مثال، رئیس یک بخش در یک فروشگاه، فروشنده را ملزم می کند که همیشه در بخش باشد. بعداً از او شکایت می کند که فروشنده تمام وقت خود را صرف مشتریان می کند و اهمیتی به پر کردن بخش با کالاها نمی دهد. به طور مشابه، از سرکارگر سایت، مافوق بلافصل او افزایش تولید محصول را درخواست می کند و مدیر کیفیت شرکت به طور همزمان خواهان افزایش کیفیت محصولات است.

تعارض درون فردی نیز ممکن است به دلیل این واقعیت ایجاد شود که نیازهای شخصی با الزامات کاری سازگار نیست (نیاز به کار در تعطیلات آخر هفته زمانی که یک رویداد خانوادگی برنامه ریزی شده است، نیاز به نقل مکان به شهر دیگری زمانی که سایر اعضای خانواده شغل خود را از دست می دهند و غیره) .

تعارض بین فردی این نوع درگیری شاید رایج ترین باشد. در سازمان ها به شکل های مختلف خود را نشان می دهد. اغلب، این مبارزه بین مدیران برای منابع محدود است: سرمایه، محل، کار و غیره. هر یک از آنها معتقدند که از آنجایی که منابع محدود است، باید مافوق خود را متقاعد کند که این منابع را به او اختصاص دهند نه به رهبر دیگری.

یک تعارض بین فردی نیز می تواند، به عنوان مثال، بین دو نامزد برای ترفیع زمانی که یک موقعیت خالی وجود دارد، ایجاد شود. در این مورد، تعارض می تواند ظریف و طولانی مدت باشد. تعارض بین فردی نیز می تواند خود را به صورت برخورد شخصیتی نشان دهد. افراد با ویژگی‌های شخصیتی، دیدگاه‌ها و ارزش‌های متفاوت، گاهی اوقات به سادگی نمی‌توانند با یکدیگر کنار بیایند. به عنوان یک قاعده، دیدگاه ها و اهداف چنین افرادی کاملاً متفاوت است.

تعارض بین فرد و گروه. همانطور که آزمایش های انجام شده توسط E. Mayo در هاثورن نشان داد، گروه های تولید هنجارهای رفتار و عملکرد را ایجاد می کنند. همه باید آنها را رعایت کنند تا مورد پذیرش گروه غیررسمی قرار گیرند و از این طریق نیازهای اجتماعی خود را برآورده کنند. اما اگر انتظارات گروه با انتظارات فرد در تضاد باشد، ممکن است تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، شخصی می خواهد با فراتر رفتن از استانداردها درآمد بیشتری کسب کند، اما گروه چنین رفتاری را یک پدیده منفی می دانند.

در صورتی که آن فرد موضعی متفاوت از موضع گروه اتخاذ کند، ممکن است بین یک فرد و یک گروه تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، در یک جلسه هنگام بحث در مورد امکان

افزایش حجم فروش، زمانی که اکثریت بر این باورند که مشکل با کاهش قیمت قابل حل است، یکی از شرکت کنندگان در جلسه قاطعانه متقاعد می شود که چنین سیاستی منجر به کاهش سود خواهد شد و این نظر را ایجاد می کند که محصولات شرکت بدتر از از رقبا. اگرچه این شخص ممکن است بهترین منافع سازمان را در دل داشته باشد، اما همچنان به عنوان منبع درگیری دیده می شود زیرا مخالف نظر گروه است.

درگیری مشابه ممکن است به دلیل انجام وظایف رسمی ایجاد شود. به عنوان مثال، هنگامی که یک مدیر اقدامات انضباطی نامطلوب انجام می دهد. این گروه ممکن است با کاهش بهره وری به این اقدامات پاسخ دهد.

درگیری بین گروهی یک سازمان از گروه های بسیاری اعم از رسمی و غیر رسمی تشکیل شده است. حتی در بهترین سازمان ها نیز ممکن است بین چنین گروه هایی درگیری ایجاد شود. نمونه بارز تعارض بین گروهی، تقابل بین اداره یک سازمان از یک سو و اتحادیه کارگری از سوی دیگر است.

نمونه دیگری از تعارض بین گروهی می تواند تقابل بین مدیران خط و کارکنان خدمات عملکردی باشد. کارکنان کارکنان نسبت به مدیران خطی جوان تر و تحصیلکرده تر هستند. مدیران خط (مدیران فروشگاه، روسای بخش، سرکارگرها) ممکن است توصیه های متخصصان کارکنان را رد کنند و از وابستگی خود به آنها در همه چیز مربوط به اطلاعات ابراز نارضایتی کنند. در شرایط شدید، مدیران خط ممکن است عمداً پیشنهادهای متخصصان کارکنان را به گونه‌ای اجرا کنند که کل تعهد به شکست ختم شود. و همه اینها برای "قرار دادن متخصصان در جای خود." پرسنل کارکنان نیز به نوبه خود ممکن است از اینکه به نمایندگان آنها فرصت داده نمی شود تا تصمیمات خود را اجرا کنند خشمگین شوند و سعی کنند وابستگی اطلاعاتی پرسنل خط به آنها را حفظ کنند.

اینها نمونه های بارز تعارض ناکارآمد هستند.

اغلب به دلیل تفاوت در اهداف، گروه های کارکردی درون سازمان شروع به درگیری با یکدیگر می کنند.

به عنوان مثال، بخش فروش مشتری مدار است، در حالی که بخش های تولید بیشتر به نسبت سود به هزینه توجه دارند.

1.3. علل درگیری

همه درگیری ها دلایل مختلفی دارند. علل اصلی تضاد منابع محدود برای به اشتراک گذاشتن، وابستگی متقابل وظایف، تفاوت در اهداف، تفاوت در ایده ها و ارزش ها، تفاوت در رفتار، سطح تحصیلات و ارتباطات ضعیف است.

وابستگی متقابل وظایف هر زمان که یک فرد یا گروه برای تکمیل یک کار به فرد یا گروه دیگری وابسته باشد، احتمال درگیری وجود دارد. از آنجایی که سازمان ها سیستم هایی متشکل از عناصر وابسته به هم هستند، شکست هر فرد یا گروهی در تکمیل وظایف خود می تواند باعث تعارض شود.

برخی از انواع ساختارها و روابط سازمانی به نظر می رسد که تعارضاتی را که از وابستگی متقابل وظایف ناشی می شود، ترویج می کنند. تضاد بین گروهی بین مدیران خط و پرسنل کارکنان در بالا مورد بحث قرار گرفته است. علت این تعارض اغلب وابستگی متقابل روابط صنعتی است. از یک طرف، پرسنل خط به پرسنل کارکنان وابسته هستند، زیرا آنها باید از دانش و مهارت های متخصصان استفاده کنند. از سوی دیگر، پرسنل کارکنان به پرسنل خط وابسته هستند، زیرا در لحظه ای که متوجه مشکلات در فرآیند تولید می شوند یا به عنوان مشاور عمل می کنند، به حمایت او نیاز دارند. علاوه بر این، هنگام اجرای توصیه های آنها، پرسنل کارکنان معمولاً به پرسنل خط وابسته هستند.

انواع خاصی از ساختارهای سازمانی پتانسیل تعارض را افزایش می دهند. این امکان با ساختار ماتریسی سازمان که در آن اصل وحدت مدیریت به عمد نقض می شود، افزایش می یابد. پتانسیل تضاد در ساختارهای صرفاً عملکردی نیز زیاد است، زیرا هر عملکرد اصلی عمدتاً بر حوزه تخصصی خود متمرکز است. در سازمان‌هایی که اساس نمودار سازمانی دپارتمان‌ها هستند (بدون توجه به ویژگی‌هایی که ایجاد می‌شوند: محصول، مصرف‌کننده یا قلمرو)، روسای بخش‌های وابسته به هم به یک مافوق مشترک در سطح بالاتر گزارش می‌دهند و در نتیجه احتمال تضاد صرفاً کاهش می‌یابد. دلایل سازمانی

تفاوت در اهداف با تخصصی تر شدن سازمان ها و تقسیم به بخش ها، پتانسیل تضاد افزایش می یابد. این امر به این دلیل اتفاق می افتد که واحدهای تخصصی اهداف خود را تدوین می کنند و می توانند بیش از رسیدن به اهداف کل سازمان به آنها توجه کنند. به عنوان مثال، بخش فروش ممکن است به منظور ارضای بهتر نیازهای مشتری و افزایش فروش، بر گسترش دامنه محصولات اصرار داشته باشد. برای بخش تولید، چنین سیاستی منجر به افزایش هزینه های تولید می شود که با هدف اصلی آن - راندمان تولید بالا در تضاد است. برای بخش تولید با

از نظر نسبت هزینه به فایده، تولید دسته های بزرگ محصولات همگن سودآور است.

تفاوت در ایده ها و ارزش ها. ایده یک موقعیت خاص به تمایل برای دستیابی به یک هدف خاص بستگی دارد. افراد ممکن است به جای ارزیابی عینی یک موقعیت، تنها دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و جنبه‌هایی از موقعیت را در نظر بگیرند که معتقدند برای نیازهای گروهی و شخصی‌شان مطلوب است.

درگیری ها در سازمان ها……………………..۶ دلیل درگیری ها V سازمان ها……………………………………10 فصل 2. فعالیتها مدیریت درگیری ها V سازمان ها…………14 2.1. مراحل مدیریت درگیری ها ...

کنترل کنید درگیری ها V سازمان ها (7)

درس >> مدیریت

رشته کاری: مدیریت موضوع: کنترل کنید درگیری ها V سازمان ها"تکمیل شده توسط: M., student gr. T-201. بررسی شد...

در این مقاله در مورد چهار روش اصلی مدیریت تعارض صحبت خواهیم کرد و ابزارهایی را به اشتراک می گذاریم که به خاموش کردن رویارویی کمک می کند. پاداش: نمونه هایی از موقعیت های تعارض معمولی و راه حل های عملی آنها.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

این ابزارها به حل تعارض کمک خواهند کرددر یک تیم

منابع انسانی از چه روش های مدیریت تعارض در کار خود استفاده می کنند؟

تعارض انواع مختلفی دارد. به عنوان مثال، آنها بر اساس تعداد شرکت کنندگان، وضعیت افراد درگیر، شدت احساسات، شکل رویارویی یا رنگ ادعاها طبقه بندی می شوند.

حتی دستورالعمل‌های بیشتری برای مدیریت تعارض‌ها نسبت به طبقه‌بندی‌های اختلاف نظر وجود دارد. درک انواع تکنیک ها، روش ها و تکنیک ها آسان نیست. اما مدیریت تضادها در یک تیم یک وظیفه اولویت دار برای منابع انسانی است.

روش های مدیریت تعارض عبارتند از:

درون فردی؛
ساختاری؛
میان فردی؛
مذاکره

روش های درون فردی مدیریت تعارض

شما بر هوشیاری و احساسات کارمندی که وارد درگیری شده است تأثیر می گذارید. به عبارت دیگر، ابتدا سعی کنید «صحبت کنید». نمونه ای از روش درون فردی - تکنیک "کلامی احساسات". از هر یک از کارکنان بخواهید بیان کنند که تعارض چه احساسی در آنها ایجاد می کند. بپرس " چرا این احساس را دارید؟" کارمندان صحبت می کنند، آنچه را که می خواستند برای خود نگه دارند، بیرون می ریزند و پس از آن آرام می شوند.

روش های ساختاری مدیریت تعارض

شما بر شرکت کنندگان در تعارض سازمانی تأثیر می گذارید. دلیل این تقابل، تنظیم نادرست وظایف، توزیع نادرست کارکردها و سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه است. یک مثال عالی از روش ساخت یافته است فناوری SMART.

SMART روشی برای تعیین دقیق اهداف است. هر حرف از این مخفف مخفف نام یک معیار کیفیت هدف است. S (مشخص) - خاص، M (قابل اندازه گیری) - قابل اندازه گیری، A (تخصیص پذیر) - غیر تصادفی، برای شرکت در حال حاضر ضروری است. R (واقع بینانه) - قابل دستیابی، T (مرتبط با زمان) - محدود به زمان، با ضرب الاجل ها و نقاط عطف خاص.

موقعیت تضاد را به وظایفی تبدیل کنید که با استفاده از تکنیک SMART فرموله می کنید:

اطمینان حاصل کنید که اقداماتی که کارکنان برای حل این رویارویی انجام می دهند، امکان پذیر است.
ماهیت کار را دقیقاً فرموله کنید.
مشخص کنید که طرفین متخاصم باید در چه بازه زمانی گام‌های خاصی بردارند و اصولاً اختلافات را از بین ببرند.
معیارهایی را تدوین کنید که بر اساس آنها ارزیابی کنید که دیگر رویارویی وجود ندارد.
برای مخالفان خود توضیح دهید که در صورت توقف درگیری، چه مزایایی دریافت خواهند کرد.

کارشناسان مجله HR Director پیشنهاد کردند هنگام تنظیم یک کار با استفاده از تکنیک SMART از چه عبارتی استفاده کنید

روش های بین فردی مدیریت تعارض

شما به کسانی که در تعارض هستند کمک می‌کنید سبکی از تعامل را انتخاب کنند که به آنها کمک کند ضررهای ناشی از رویارویی را به حداقل برسانند. روش مبتنی است. بر اساس مدل، یک فرد در تعارض یکی از 5 استراتژی را انتخاب می کند:

طفره رفتن
دستگاه
تقابل.
سازش.
همکاری.

تست توماس به تعیین استراتژی که یک کارمند خاص در یک موقعیت رویارویی انتخاب می کند کمک می کند.

آزمون توماس "ارزیابی روش های پاسخگویی به تعارض" در "سیستم پرسنلی"

مذاکره به عنوان روشی برای مدیریت تعارض

شما از مجموعه ای از تکنیک ها برای یافتن راه حلی استفاده می کنید که همه افراد درگیر در درگیری را راضی کند.

نمونه ای از روش مذاکره

روش دانیل دن برای حل تعارض در 4 مرحله

مرحله 1 . زمانی را برای مذاکره تعیین کنید. با انجام این کار، قصد خود را برای اجتناب از درگیری، بلکه برای پایان دادن به آن تأیید خواهید کرد.

مرحله 2 . خودتان را آماده کنید. زمان خود را به بیش از دو ساعت محدود کنید. مکان را انتخاب کنید: محیط آرام، قلمرو بی طرف، محرمانه بودن.

مرحله 3 . مشکل را مورد بحث قرار دهید. قدردانی خود را از حریف خود ابراز کنید: «خوشحالم که موافقت کردید در مورد وضعیت صحبت کنید. من مطمئن هستم که راه حلی پیدا خواهیم کرد که مناسب هر دوی ما باشد.» دیدگاه خود را از مشکل فرموله کنید و طرف مقابل خود را به بحث دعوت کنید.

مرحله 4 . قرارداد ببند یک راه حل سازش پیدا کنید که طرف های درگیر را آشتی دهد. وظیفه HR در این مرحله این است که مخالفان را برای یافتن یک مصالحه تنظیم کند، تا رابطه ایجاد شده بین آنها را تغییر دهد. اغلب در این مرحله طرفین راه حلی برای مشکل پیدا می کنند. اگر نه، از نظر روانی و عاطفی برای آن آماده خواهند بود.

در چه شرایطی منابع انسانی باید تعارض را مدیریت کند؟

اختلافات و اختلافات بین کارکنان اغلب بر اساس خصومت شخصی، فرهنگ پایین یکی از شرکت کنندگان در رویارویی یا حسادت است. بهتر است منابع انسانی در این گونه درگیری ها دخالت نکند. بگذارید همکارانتان خودشان مشکل را حل کنند. اما اگر تعارض به مالکیت کل تیم تبدیل شده باشد، متخصص منابع انسانی باید آن را حل کند.

مشارکت منابع انسانی اغلب در درگیری ها مورد نیاز است:

بین بخشهای ساختاری شرکت؛
کارکنان؛
زیردستان و مدیران؛
مدیر و بخش

این به حل و فصل تقابلی که بین همکاران، مدیر و زیردستان یا بین دو مدیر رخ داد کمک می کند. تعاملی "کاهش کننده درگیری".

تعاملی "کاهش دهنده تعارض" توسط کارشناسان مجله HR Director توسعه داده شده است.

سه درگیری معمولی در محل کار و گزینه هایی برای حل آنها

بیایید به سه موقعیت تعارض معمولی که ممکن است در محل کار رخ دهد نگاه کنیم. این تضاد بین کارکنان، تقابل بین یک مدیر و زیردستان، اختلاف بین دو مدیر است.

وضعیت 1. تعارض بین کارکنان یا گروهی از کارکنان

یک کارمند اشک آلود وارد بخش منابع انسانی شد. نامه استعفای خود را در دست داشت. به سختی توانستیم دختر را آرام کنیم و بفهمیم چه مشکلی دارد. معلوم شد که یک همکار تیز زبان او را با یک اظهارنظر تند خشمگین کرده است: "چه نوع لباسی پوشیده ای؟ از بازار؟ و دوباره بدون آرایش! به همین دلیل است که شما هنوز ازدواج نخواهید کرد، اما زمان آن فرا رسیده است.»

گزینه راه حل

از تکنیک V.A. استفاده کنید. اسمخوا. برای حل تعارض بین کارمندان، یک مدیر را درگیر کنید - "یک سوم قابل توجه". مهم است که هر دو شرکت کننده در رویارویی به او اعتماد کنند. اجازه دهید مدیر از هر زیردستان یکی یکی سؤالات زیر را بپرسد:

در این شرایط چگونه رفتار کردید؟
دوست دارید چگونه رفتار کنید؟
حریف شما چگونه رفتار کرد؟
در چنین شرایطی چگونه باید رفتار می کرد؟

با پاسخ دادن به سوالات، کارکنان متوجه خواهند شد که سوء تفاهم دقیقاً کجا رخ داده است. این بدان معنی است که آنها قادر خواهند بود او را از بین ببرند و تقابل را از بین ببرند.

یک یادآوری مفید از کارشناسان مجله HR Director که به شما در برقراری ارتباط با همکاران بداخلاق کمک می کند.

وضعیت 2. تعارض بین مدیر و زیردست

رئیس بخش فروش نسبت به زیردستان بی ادب است. کارمندان مرتباً از مدیران منابع انسانی در مورد رئیس خود شکایت می کنند.

گزینه راه حل

تکنیک تفکیک شخصیت-نقش را به کار ببرید. به مدیر و زیردستان توضیح دهید که در یک موقعیت درگیری، نقش آنها با نقش آنها در محل کار متفاوت است.

به کارمند بگویید: "مدیر از شما به عنوان یک کارمند شکایت دارد، اما نه به عنوان یک شخص." اگر تعارض شخصی است، فکر را به گونه‌ای متفاوت بیان کنید: «مدیر از شما شکایت‌های شخصی دارد، اما شما به‌عنوان یک کارمند برای او مناسب هستید.» وظیفه شما این است که شخصی را از حرفه ای جدا کنید.

از هر یک از طرفین بخواهید که عبارت را با صدای بلند بیان کنند. بخش قابل توجهی از منفی ها از بین خواهند رفت. هر یک از شرکت کنندگان در تعارض متوجه خواهند شد که کجا باید به دنبال علت مشکل و چگونگی از بین بردن آن بگردند.

مواردی که به تعیین سطح تعارض یک کارمند آینده کمک می کند

وضعیت 3. تعارض بین دو مدیر

روسای دو بخش در شرکت دائماً درگیر هستند. این کار باعث می شود کارمندانشان نتوانند کار کنند.

گزینه راه حل

از تاکتیک گوش دادن به نوبت استفاده کنید. از کسانی که در تعارض هستند بپرسید: به نظر شما چرا درگیری ایجاد شد؟" بگذارید یک شرکت کننده در رویارویی ابتدا صحبت کند، سپس دیگری. از آنها بخواهید که به نوبت پاسخ دهند و حرف یکدیگر را قطع نکنند. هر شرکت کننده در رویارویی می بیند که طرف مقابلش چگونه وضعیت را می بیند و درک می کند که سوء تفاهم کجاست.

مدیریت تعارض مجموعه ای از اقدامات هدفمند است که برای:

از بین بردن علل وضعیت درگیری؛
اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض؛
حمایت از درجه بهینه تعارض که از کنترل خارج نمی شود.

ماهیت درگیری ها این است که هر طرف برای دفاع از دیدگاه خود تلاش می کند. در عین حال، نظر حریف به چالش کشیده و زیر سوال می رود. چنین شرایطی باعث بروز مظاهر منفی مختلف می شود و مدیریت بی سواد می تواند اوضاع را تشدید کند.

بنابراین، برای مثال،انتقاد به عنوان راهی برای مدیریت تعارض، همیشه اثربخشی خود را نشان نمی دهد. اظهارات انتقادی در مورد افراد و ویژگی های آنها فقط وضعیت را تشدید می کند.

روش های مدیریت تعارض در مدیریت

چندین روش تاکتیکی با هدف حل و فصل موقعیت های بحث برانگیز وجود دارد. برای مدیریت تعارض از روش های زیر استفاده می شود:

روش اعمال پنهانزمانی استفاده می شود که رویارویی آشکار به دلایل عینی غیرممکن باشد (مثلاً احتمال از دست دادن تصویر).
روش "رفع سریع".زمانی استفاده می شود که نیازی به بررسی دقیق یک تصمیم نباشد، زمانی که تشدید آشکار درگیری وجود نداشته باشد.
اسکان و امتیازات.این روش در صورتی قابل قبول است که انتظار افزایش بهره وری کارکنان وجود داشته باشد.
سازش.شرکت کنندگان در میان اختلاف نظرهای موجود موضع میانه ای می گیرند، یک تصمیم میانی گرفته می شود که در آن هیچ یک از حریفان برنده یا باخت نمی شوند.
مذاکرهزمانی استفاده می شود که هر دو طرف برای گفتگوی سازنده آماده باشند.
میانجیگری.یک فرد مستقل وارد درگیری می شود و برای یافتن راه حل بهینه تلاش می کند.

علاوه بر این، روش هایی وجود دارد که ماهیت اداری برای مدیریت تعارض دارند. این شامل اهرم هایی مانند اخراج، پاداش، اقدامات انضباطی و غیره است.

مراحل مدیریت تعارض اجتماعی: به طور خلاصه

به عنوان یک قاعده، مراحل اصلی مدیریت تعارض عبارتند از:

ظهور و توسعه تعارض.
آگاهی از وجود تعارض توسط حداقل یکی از شرکت کنندگان در تعامل.
رویارویی باز
توسعه یک وضعیت درگیری.
حل تعارض

یکی از طرفین درگیری دیر یا زود دست به اقدام فعال و ابراز نارضایتی خواهد زد. پس از این، طرفین مواضع خود را اعلام می کنند و مطالباتی را از یکدیگر مطرح می کنند. تعارض با روش های آموزشی (مکالمه، شفاف سازی و غیره) یا اداری (اخراج، انتقال به موقعیت دیگر و غیره) حل می شود.

فناوری اطلاعات برای مدیریت تعارض

اغلب در جایی که اطلاعات اشتباه ارائه شده است، تضاد ایجاد می شود. همیشه لازم است که به همه سوالات پاسخ داده شود و از قابلیت اطمینان داده های موجود اطمینان حاصل شود.

اگر یک موقعیت درگیری در حال دمیدن است، توصیه می شود با پس زمینه عاطفی کنار بیایید (آب بنوشید، طرف مقابل خود را دعوت کنید تا بنشیند و صحبت کند، و غیره) و بفهمید که دقیقاً چه اتفاقی افتاده است و اصل موضوع چیست. اطلاعات دریافتی مشخص می کند که عواقب درگیری چیست و آیا شرکت در آن منطقی است یا خیر.