Гарвардский метод переговоров. Стратегия win-win. Системы рейтинга вин

В бизнесе. Успешный переговорщик достигнет вершин и в менеджменте, и в продажах, и в бизнесе. Но на пути к успеху важно знать стратегии и тактики ведения переговоров.

Теория игр в экономике

В середине прошлого века в США был выпущен ряд статей, которые перевернули представление о ведении дел в мире бизнеса и экономики. Если раньше победой считалось поражение вашего противника, при этом не важно какие последствия эта победа нанесла выигравшей стороне. То исходя из теории игр, наилучший результат может достигаться при объединении усилий. Чуть позже было сформулировано «равновесие по Нэшу» в котором описываются ситуации, в которых участники либо вместе выигрывают, либо оба терпят поражение.

Для понимания того как теория игр работает, приведу небольшой пример. Есть компания А и компания Б, они обе работают на одном рынке и являются прямыми конкурентами друг другу. Если они будут жёстко конкурировать, использовать , черный пиар и другие агрессивные стратегии, то они нанесут больше вреда друг другу. И с появлением на рынке третьего игрока, компании В, они рискуют разориться. Поскольку все ресурсы ушли на вытеснения конкурента. При этом если они договорятся, то у них есть шанс поделить рынок и укрепиться на нём.

Позднее теория игр вылилась в целую стратегию, которую называют win win переговоры. Данная стратегия подразумевает не соревнования между сторонами переговоров, а сотрудничество.

Что такое win win переговоры

Классификация переговоров win-win предполагает, что существует четыре стратегии ведения переговоров:

win-lose – победа-поражение
lose-win – поражение-победа
lose-lose – поражение-поражение
win-win – победа-победа

Определяют выбор стратегии два основных фактора, важность отношений и важность результата. Наглядно это видно на схеме.

Win-win стратегия была сформулирована Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения». Так же правило win-win упоминает Стивен Кови в своём бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей». Правда в российском переводе оно называется — «думай в ключе выиграл-выиграл»

Win-win переговоры основаны на том что участники диалога проявят партнёрство и будет исходить из интересов общего блага. И конкуренция будет перерастать в партнёрство. Суть сводиться к тому что вместе можно добиться большего успеха. Такую позицию легко и удобно занимать, когда ты слабее конкурентов. Но если ты сильнее, то шансов проявить сознательность не так много. Именно поэтому данная стратегия плохо приживается в современном бизнесе.

Победа-поражение (win-lose)

Данная стратегия направлена на полное доминирование над соперником и как следствие его полное поражение. Стратегия win-lose используется, когда результат превыше всего и не важен путь его достижения. Переговорщик в таком случае использует различные , и другие агрессивные приёмы. Стратегия win-lose часто используется при , когда дальнейшее партнёрство не имеет значение.

Поражение-победа (lose-win)

Данная стратегия подразумевает ваше поражение и доминирование оппонента. Применяется, когда отношения превыше сиюминутной выгоды. Стратегия lose-win может применять для того чтобы занять рынок или наладить долгосрочное сотрудничество.

Поражение-поражение (lose-lose)

Данная стратегия подразумевает взаимное поражение. Часто одна из сторон заинтересована сорвать договоренности, так как собственная позиция слишком сильна или слаба. Часто детали соглашения не выгодны сторонам и проще уйти от сделки. В любом случае lose-lose показывает низкую нацеленность на сделку. То есть нет ни желания получить результата, ни желания продолжать отношения. Часто такое поведение заканчивается тем что к переговорам приходиться возвращаться снова.

Победа-победа (win-win)

Стратегия win-win позволяет достигнуть победы вместе и поделить результаты. Стратегия основана на высокой степени сознательности переговорщиков и одновременном желании достичь результат. Практика показывает, что к win-win стратегии переговорщики приходят только, пройдя все остальные стадии и порядком исчерпав ресурсы.

«Я считаю, что разумная стоимость моего автомобиля — $50 000!».

«О чем Вы говорите??? Какие $50 000? Не смешите меня! Максимум — $35 000!»

Это пример тактики позиционных переговоров, суть которой заключается в озвучивании и обосновании участниками своей позиции.

Для достижения результата стороны вынуждены идти на некоторые уступки, меняя (сдвигая, снижая) свои позиции.

Такая тактика иногда дает свои положительные результаты, хоть и «сопровождается» более жесткими условиями проведения переговоров, недовольством и даже испорченными, в конечном счете, отношениями.

Иногда, но не всегда!

Чаще всего в современных экономических реалиях позиционные уступают место принципиальным переговорам…

Принципиальные переговоры или метод двойной победы (win—win), разработанный гарвардскими учеными Roger Fisher и William Ury еще в прошлом веке, актуален и на сегодняшний день.

Мы не откроем для вас Америку, если скажем, что это одна из самых сильных переговорных техник, которая используется успешными деловыми людьми. Техника, которая в отличие от манипулятивного и позиционного методов ведения переговоров, рассчитана на долгосрочные отношения.

На чем основан метод "win-win"?

Человеческий фактор

Первым пунктом в проведении принципиальных переговоров стоит создание нужной атмосферы. И здесь совершенно не обязательно в срочном порядке «становиться близким другом» оппоненту. Достаточно чтобы отношения между сторонами позволяли совместно разрешать сложившуюся ситуацию.

Вкратце о том, как этого достичь

Постарайтесь понять собеседника (его взгляды, жизненные позиции, принципы). Например, для кого-то искусно приготовленный торт — это вкуснейший десерт, а для кого-то — большое количество калорий и печальные последствия в виде лишних килограмм.

Не следует активно предлагать и свое решение вопроса. Даже если ваша идея действительно хороша, она все равно натолкнется на возражения. Попытайтесь аккуратно подвести оппонента к ощущению, что он сам пришел к этому решению.

Ни в коем случае нельзя задевать чувства собеседника, нужно очень осторожно вести именно корректный диалог.

Слушайте всех участников переговоров. А в случае необходимости — позвольте им выговориться. Вам должно быть комфортно друг с другом за одним «переговорным столом».

Все внимание на интересы сторон

Многие, наверняка, помнят историю о том, как две сестры не могли поделить апельсин. Суть заключается в том, что вошедшая в комнату мама задала единственно верный в данной ситуации вопрос — ЗАЧЕМ каждой из них нужен апельсин. Как выяснилось, одна хочет скушать мякоть, а другая — забрать корку для испеченного пирога.

Вопрос решен автоматически. Это отход от принципов «апельсин должен быть МОИМ» в пользу интересов двух сторон.

Порой этот этап переговоров становится заключительным. Правда, к сожалению, такое совпадение интересов бывает не так часто…

Как выяснить интересы оппонента?

Можно мысленно поставить себя на место собеседника («А что, если бы я был…» )
Можно вслух попытаться угадать («Насколько я понял, Вы хотите… потому, что Вам очень нужно…?» )
Можно просто рассказать о своих интересах, подталкивая человека в свою очередь к ответному шагу

Опираемся на объективные критерии

Если переговоры проходят в рамках «по моему мнению, это правильно» или «я так считаю» , то, скорее всего, результат будет плачевным для обеих сторон.

Переговоры «благополучно» зайдут в тупик.

Не следует опираться лишь на субъективное мнение — поверьте, ваши личные убеждения не являются сильными аргументами для противоположной стороны.

Выстраивать переговорный метод "win-win" лучше, опираясь на авторитетное мнение и только объективные критерии.

Что может служить в качестве объективного критерия?

Современные тенденции и направления
Общепринятые и прописанные стандарты
Решение независимого эксперта
История (или прецеденты)
Постановление суда или заключение экспертизы
Научно-исследовательские данные
Доля судьбы или жребий

Поиск любых возможных вариантов решения

Здесь, как говорится, чем больше, тем лучше! Запомните — можно отыскать, сформулировать и разработать массу интересных предложений, среди которых участники переговоров найдут то, которое будет наиболее полно удовлетворять требования всех сторон.

Не «стопоритесь» на одном варианте решения. Постарайтесь совместными усилиями найти 5, 10 или даже 20 идей. Обсуждайте ситуацию более широко («увеличьте пирог до того, как вы начнете его делить»).

В идеале все предложенные варианты решения должны сравниваться каждым участником переговоров с альтернативным предложением, исходящим от человека «на стороне». Вы должны четко знать свое лучшее решение! Это на тот случай, если вам не удастся договориться.

Более того, нелишним будет предугадать и альтернативное предложение оппонента (представьте, как поступит собеседник дальше и к кому он обратится, если ваши переговоры не увенчаются успехом).

Бывает так, что иногда для принятия разумного и правильного решения лучше «не договориться» за переговорным столом.
Как можно стимулировать поиск новых идей?

На самом деле, все достаточно просто! Нужно либо устроить самый настоящий мозговой штурм, либо привлечь посторонних к обсуждению (это могут быть как независимые эксперты, так и сотрудники участвующих фирм и даже простые посредники).

Вместо постскриптума

Вот, в принципе, и все, что вам следует для начала знать о методе "win-win".

Да, это лишь базовые этапы техники, но мы искренне надеемся, что они помогут вам уже сейчас максимально эффективно находить точки соприкосновения с сотрудниками, добиваться успеха в личных отношениях и проводить пусть и небольшие пока, но все-таки переговоры…

Спасибо, что вы остаетесь с нами и до встречи на страницах следующих публикаций!

Екатерина Кудашкина

В поисках путей достижения наибольшей эффективности современный бизнес все чаще приходит к выводу, что подавление конкурентов - путь, далеко не всегда оптимальный. Бывают ситуации, когда есть смысл дать выиграть и другой стороне, превратив ее таким образом из конкурента в партнера, а затем пожинать плоды успешного взаимодействия.
Однако все по порядку. Во времена дикого капитализма конкуренцию в бизнесе понимали однозначно: если кто-то выигрывает, остальные должны проиграть. Потом, в 1950 - 1953 гг. , американский математик Джон Нэш опубликовал четыре революционные работы, в которых проанализировал так называемые игры с ненулевой суммой - особый класс игр, в которых все участники или выигрывают, или терпят поражение.

В конце ХХ в. другой американец - Стивен Кови развил принципы взаимовыгодного сотрудничества и опубликовал книгу под названием "Семь навыков высокоэффективных людей". В этой книге Кови сформулировал несколько правил эффективной деятельности предпринимателя, в том числе и правило с веселым названием win-win. В российской практике оно приживается и под другим названием - "думай в ключе выиграл-выиграл".

Стратегия win-win основана на так называемой эффективной взаимозависимости. В ситуации с несколькими игроками крайне желательно стремиться к реализации такого сценария, при котором в выигрыше окажутся все заинтересованные лица, а не только сильнейший. При этом нередко в результате потенциальные конкуренты становятся партнерами.

"Преимущество этой стратегии очевидно, рассказывает Георгий Мелик-Еганов - коммерческий директор MTI. - Она позволяет добиться большего выигрыша, чем каждый из игроков может добиться, действуя в одиночку".

Пока принцип win-win в силу новизны не стал общепринятым ни на Западе, ни у нас. Однако компании и руководители, использующие его, считают, что он позволяет добиться более эффективных решений.

"Я могу припомнить немало случаев в своей карьере, когда достигал успешного результата, используя принцип win-win и, с другой стороны, когда пренебрегал им - и в результате обжигался, - рассказывает "Ведомостям" генеральный директор компании Hewlett-Packard в России Роберт Белльманн. - Это искусство, которое многие пытаются использовать, но которым мало кому удается овладеть в полной мере. Несложно помнить о правиле win-win, когда находишься в более слабой позиции по отношению к своему бизнес-партнеру. Куда сложнее придерживаться этого принципа, когда находишься в сильной или доминирующей позиции".

В 2002 г. в результате слияния HP и Compaq у новой компании HP образовалась исключительно сильная позиция в российской партнерской сети, специализировавшейся на продажах компьютерной техники известных брэндов, рассказывает Роберт Белльманн. Тем не менее HP Russia устояла перед искушением использовать свою позицию лидера на российском рынке и диктовать условия партнерам в одностороннем порядке. Руководство компании решило сохранить взаимодействие со всеми партнерами таким образом, чтобы все они имели возможность медленно, но верно развивать вместе с НР и собственный бизнес.

В рамках объединенной компании всем партнерам - и HP, и Compaq - дали возможность работать на равных условиях, т. e. каждый получил возможность занять свое место в канале продаж новой компании и работать по всем продуктовым линиям объединенной компании.

К решению проблем каждого партнера подходили индивидуально, что позволило провести интеграцию каналов, сохранив всех партнеров.

"Несмотря на то что в краткосрочной перспективе мы, может быть, получили прибыль меньше, чем могли бы, - говорит Роберт Белльманн, - я убежден, что в долгосрочной перспективе мы выиграли: все наши партнеры имеют возможность в сотрудничестве с НР развивать свой бизнес, поэтому в интересах каждого из них сохранять этот взаимовыгодный бизнес с нами и не разрывать отношений. Конечным результатом стало достижение чрезвычайно высокой стабильности и для НР, и для наших партнеров, и для наших конечных потребителей, которые приобретают продукцию НР через нашу партнерскую сеть".

Как рассказала Наталья Колмакова, менеджер по связям с общественностью компании P&G по Восточной Европе, некоторое время назад в P&G в России обратились организаторы Russian Fashion Week с предложением стать партнерами Недели. Один из брэндов компании - Pantene принял это предложение. Но вскоре стороны столкнулись с проблемой. В P&G хотели, чтобы об участии Pantene в проекте стало широко известно. "Изначально мы предлагали сделать крупные логотипы и разместить их в залах показов и на фасаде, - рассказывает Колмакова. - Но организаторы опасались, что это может вызвать отрицательную реакцию у дизайнеров и публики. А потому хотели свести формальный брэндинг к минимуму". В результате было найдено решение - создан специальный логотип. На нем были изображены модели (одетые в майки с именами дизайнеров - участников Недели) , державшие в руках буквы логотипа Pantene. Ничего подобного не делали раньше ни брэнд, ни Неделя. Эти баннеры были размещены на всех мероприятиях. "Для Pantene это оказалось даже более интересным брэндингом, более интересным логотипом, чем тот, которым мы обычно пользовались", - говорит Колмакова.

Принцип "думай в стиле win-win" только на первый взгляд кажется чрезвычайно простым. Прежде чем действовать, ситуацию следует тщательно проанализировать. "Реализация этого правила, - рассказывает Георгий Мелик-Еганов, - предполагает несколько этапов".

Первый этап - решить, возможно ли использование принципа win-win в конкретной ситуации. В этой стратегии четко дифференцируется, когда можно и когда нельзя ее использовать. В ситуации с ограниченным выигрышем (в которой выиграть обеим сторонам попросту невозможно) win-win не работает. Тогда придется прибегнуть к другой, более привычной стратегии - win-lose: "один выиграл - другой проиграл". Однако это вариант лучше все же использовать только после того, как стало окончательно ясно, что другого пути нет.

"Многим нашим руководителям, - рассказывает Олег Иванов, консультант Центра развития деловых тренингов, - свойственно занимать неоправданно агрессивную позицию в соответствии с принципом win-lose. Причем иногда выбор подобной стратегии ведет к потерям, если не к уничтожению всех сторон".

Второй этап заключается в том, чтобы прояснить возможный выигрыш партнера. "Это не просто сделать, потому что, вступая во взаимодействие с другими людьми, мы сталкиваемся с тем, что они говорят о своих позициях, - рассказывает Мелик-Еганов. - Однако позиция человека в том или ином вопросе и его же потенциальный выигрыш при взаимодействии - разные вещи". Если один игрок начинает думать не о позиции партнера, а пытается просчитать, каков может быть его выигрыш в результате взаимодействия, тогда в результате анализа он сможет предложить некое третье решение, выигрышное для обеих сторон.

И третий этап - попытка сторон прийти к так называемому третьему решению. "Пытаясь сдвинуть его с нынешней позиции, - советует Мелик-Еганов, - надо показать, что она на самом деле уменьшает его потенциальный выигрыш".

Сегодня мы сталкиваемся с тем, что, пытаясь использовать правило win-win, его трактуют неверно и в результате совершают ошибки. Первое из наиболее распространенных заблуждений - люди идут на уступки и таким образом реализуют стратегию "проиграл-выиграл", т. е. добиваются прямо противоположного результата. И второе - это попытка достичь компромисса. Компромисс - это взаимная жертва, т. е. фактически стратегия, при которой проигрывают все.

Из всех стратегий win-win наиболее эффективная, считает Олег Иванов, однако этот принцип скорее стратегический. В долгосрочном плане подход win-win наверняка оптимален. С другой стороны, она наиболее энергозатратна, поскольку приходится вести долгие переговоры, прояснять зоны общих интересов, приходить к согласию в зонах общих интересов, и все это требует времени и сил.

Само слово стратегия имеет древне-греческие корни и означает «искусство полководца». В современном мире значение слова стратегия намного шире, но основной смысл можно передать коротко, это основной план или модель действий. Когда мы говорим о стратегии переговоров, имеется ввиду, что мы будем делать, чтобы добиться наилучшего результата на переговорах. Выбор стратегии напрямую влияет на качество результата, либо на его отсутствие. В одном случае наша стратегия переговоров может быть направленна на достижение наилучшего результат любой ценой, в другом случае, мы можем быть заинтересованны в сохранении отношений, независимо от результат переговоров.

Win-win — cамая распространённая классификация переговорных стратегий. Была представлена специалистами Гарвардского переговорного проекта Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения». Согласно win-win классификации, существуют четыре основных стратегии: победа-поражение (win-lose), поражение-победа (lose-win), поражение-поражение (lose-lose) и победа-победа (win-win). Определение стратегии происходит исходя из двух параметров: важность отношений и важность результата. Много общего с win-win классификацией имеет сетка Томаса — Килмена, основанная на концепции поведения в конфликтах, определяющая 5 основных стилей поведения в конфликте: Сотрудничество, Соперничество, Компромисс, Приспособление и Уклонение. В рамках сайта сайт мы будем придерживаться комбинированного подхода, объединяя win-win классификацию Гарварда и стили поведения в конфликте Томаса — Килмена:

Стратегия переговоров Соперничество

Победа-поражение (win-lose) . Данная стратегия направленна исключительно на победу над оппонентом, который воспринимается как противник. Используется, когда наиболее важен результат, а возможность испортить отношения с другой стороной не имеет значения. Переговорщик, настроенный на Соперничество, зачастую готов использовать любые доступные способы получить желаемое соглашение, в том числе и . Самые распространённые ситуации, когда применяется стратегия Соперничество, это одноразовые сделки купли-продажи, например продажа автомобиля: важна цена, а не отношения с покупателем, которые не будут продолжены.

Стратегия переговоров Приспособление

Поражение-победа (lose-win). Применение стратегии Приспособление в переговорах ведет к тактическому «поражению» вашей стороны и победе оппонента (lose-win). Эта стратегия используется, когда наиболее важны отношения, а результатом переговоров, на данном этапе, можно поступиться. Например, вы хотите заключить контракт с крупной компанией, чтобы стать одним из её подрядчиков. Вы знаете, что попав в обойму, даже заключив не большой и не выгодный контракт, вы сможете постепенно нарастить объем заказов и хорошо заработаете на этом сотрудничестве в будущем.

Стратегия переговоров Уклонение

Поражение-поражение (lose-lose). Самый простой пример применения стратегии — это уклонение от участия в переговорах, когда у вас слабая позиция. Однако возможны ситуации, когда один из переговорщиков сознательно провоцирует взаимный проигрыш в переговорном процессе. В таком случае, инициатор провала переговоров играет в свою игру и ему важно сорвать процесс переговоров, для достижения собственных интересов. Он участвует в переговорах, но уклоняется от заключения соглашения. В сериале «Карточный домик» (2 сезон 5 серия) Фрэнк Андервуд (Кевин Спейси) сознательно срывает переговоры с представителями Китая, чтобы подставить друга президента, миллиардера Реймонда Таска, которой был крайне заинтересован в соглашении, но не мог открыто участвовать в переговорах. Срыв переговоров ставил под удар отношения президента и Реймонда, чего и добивался Фрэнк Андервуд, считая возможные репутационные потери после срыва переговоров, приемлемой платой за ухудшение отношений между президентом и миллиардером.
Стратегия Уклонение так же проявляется в ситуациях, которые не планируются заранее, когда за столом переговоров оказываются два переговорщика , настроенные исключительно на свою победу и поражение оппонента (стратегия Соперничество), не готовые идти на уступки, независимо от результата переговоров. «Если не выиграю Я, тогда и тебе не видать победы», — думают участники переговоров, по сути уклоняясь от возможности заключить соглашение. Эмоции оппонентов превращают переговоры в соревнования в упорстве и упрямстве, в котором нет победителей.

Стратегия переговоров Сотрудничество

Победа-победа (win-win). При использовании стратегий, которые описаны выше, переговорщики делят пирог — тот максимум, который обсуждается при проведении переговоров. Стратегия Сотрудничество направленна на взаимный выигрыш в переговорном процессе за счет расширения пирога, основываясь на понимании . Чтобы описать пример win-win решения, приведу отрывок из книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения»:

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих. Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего воздуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», — отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Стороны ссорились в библиотеке, так как каждый был настроен на Соперничество. Один не хотел открывать окно, второй настаивал, чтобы окно было открыто полностью. Оппоненты вели переговоры, чтобы разделить пирог — то, насколько будет открыто окно. Основываясь на понимании интересов сторон, библиотекарь использовала стратегию Сотрудничество, найдя win-win решение — открыть окно в соседней комнате.

Приведу пример из бизнеса. В кризис, когда доллар растёт больше, чем на 50%, владелец торгового центра вынужден поднять ставки по аренде, так как выплачивает кредит, взятый на строительство центра в долларах. У владельца магазина свои сложности: в кризис снизился поток покупателей и сумма среднего чека. В такой ситуации выплата аренды даже на прежнем уровне становится невозможна. Что могут предпринять стороны? Владелец торгового центра может поднять ставку в одностороннем порядку и потерять арендатора. Или начать поиски нового арендатора, что займет много времени и не факт, что принесет результаты, ведь на дворе кризис. Узнав, что ставка не будет снижена и что ему ищут замену, владелец магазина начнет поиски нового помещения в торговом центре, где владельцы окажутся более гибкими. В результате обе стороны проиграют: владелец ТЦ окажется без арендатора, владелец магазина потеряет часть постоянных покупателей, которым было удобно расположение магазина. При всех описанных вариантах развития ситуации, сумма аренды помещения за год, вероятнее всего составит около 25% (3 месяца из 12) от той суммы, которую владелец помещения получил бы, если бы экономическая ситуация не менялась. Как увеличить пирог, точнее сумму которая может быть оплачена за аренду помещения за год, в подобной ситуации?

Обратимся к интересам сторон. Владелец ТЦ хочет получить максимально возможную сумму, а так же сохранить арендатора, ведь пустой торговый центр не способствует увеличению покупательского потока. Владелец магазина не может себе позволить платить за аренду сумму, превышающую определенный процент от оборота, а так же не заинтересован в потере постоянных покупателей из-за переезда магазина. В данном случае win-win решение, это согласовать стоимость аренды помещения, привязанную к проценту от оборота магазина, таким образом, чтобы арендатор получил необходимую ему плату за аренду, но со смещением во времени. Сегодня оборот магазина позволяет покрыть не более 60% от арендной платы, через 6 месяцев оборот подрастет и позволит покрыть 80%, через год 120%, через 1,5 года 150%. Как только владелец магазина за счет увеличенных платежей, привязанных к обороту магазина, перекроет стоимость аренды за первые месяцы соглашения, стороны пересмотрят условия сделки. Таким образом владелец ТЦ в перспективе сможет получить всю необходимую сумму (согласовав с банком размер ежемесячных платежей на период кризиса), а владелец магазина сохранит приемлемый уровень затрат на аренду и сохранит место в торговом центре.

Рейтинг вин – система, принятая винными критиками для оценки качества напитка. Само определение термина подразумевает, что такие оценки всегда в той или иной степени субъективны, поскольку в большинстве случаев решение принимает один человек, а не коллегия дегустаторов. Существует множество рейтингов, рассматривающих самые разные параметры, но ни в одном из них не используется лабораторное оборудование, основа оценки – только слепая дегустация.

Всемирно известные рейтинги вин. С конца 1990-х годов самой популярной является шкала Роберта Паркера, на которой основываются такие журналы, как «Wine Enthusiast», «Wine Spectator», «Wine Advocate». Другие признанные рейтинги – система Дженсис Робинсон, шкала Майкла Броадбента и Дениса Руденко (для вин российского производства).

С развитием интернета стали появляться любительские рейтинги, основанные на суждениях непосредственных потребителей вина – например, сайт CellarTracker или приложение Vivino.

Чтобы узнать оценку среднюю оценку других пользователей мобильного приложения Vivino, достаточно сфотографировать этикетку бутылки

Любая оценка – как профессиональная, так и любительская – включает в себя не только очки, набранные вином, но и описание ароматического букета, разбор нюансов вкуса и общее впечатление, которое напиток произвел на дегустатора.

История появления оценок

В том или ином виде рейтинги хорошего вина существовали всегда, однако современную форму, с баллами и пунктами, приняли не так давно. В середине XX века сложилась уникальная ситуация: рынок оказался буквально переполнен вином со всех концов света, потребители терялись в этом разнообразии и не знали, что выбрать. Так сформировалась ниша для винных критиков, которые могли бы на уровне экспертов оценивать напитки и говорить публике, какие лучше покупать.

Обзоры публиковали в журналах, но у читателей не было времени изучать длинные и подробные описания, потребители хотели быстро понять основные характеристики вина и решить, покупать его или нет. В результате появилась и успешно прижилась система баллов, упрощающая выбор вина.

Удобные рейтинги с бальной оценкой сыграли значительную роль в развитии винного рынка Азии, России и Южной Америки в начале XXI века, так как маркетологи могли заранее предугадать, какое вино будет пользоваться успехом, не проводя масштабных и дорогостоящих исследований.

Однако надо понимать, что оценка сама по себе дает мало информации, не менее важен комментарий дегустатора-критика – аргументация, почему вино заслуживает именно выставленных балов.

Рейтинг Паркера

Появился в 1970-х годах. Вино оценивают по шкале от 50 до 100 баллов, что приблизительно соответствует системе школьных оценок в Америке. Любой напиток изначально получает базовые 50 баллов, дальнейшие пункты начисляются за:

цвет;
аромат;
вкус и послевкусие;
общий уровень и потенциал развития.

91 пункт по шкале Паркера от журнала «Wine Advocate», производитель может собой гордиться

Шкала Дженсис Робинсон

Использует 20-балльную систему, придуманную в 1959 году Мэйнардом Эмейроном. Баллы суммируются по 10 параметрам:

внешний вид;
цвет;
аромат;
отсутствие уксусных нот;
кислотность;
соотношение кислотности с сахаром;
текстура;
вкус;
содержание танинов;
стиль.

Хорошие вина начинаются от 17 баллов, приемлемые, «на каждый день» — от 13.

Похожую систему использует и Денис Руденко для составления рейтинга российских вин. Этот критик в основном работает с брендами с постсоветского пространства. Он и другие российские дегустаторы часто ограничиваются оценкой только четырех параметров: цвета, аромата, вкуса и стиля.

Критика оценки вин по рейтингу

Критики такого подхода упирают на то, что общемировые рейтинги вин способствуют глобализации и нивелируют значимость терруара (уникальных климатических условий региона), не учитывая особенности сорта вина. Оценочные шкалы оказывают огромное влияние на экономику, и производители стараются адаптировать свою продукцию под вкусы потребителей, теряя уникальные свойства напитков, которые высоко ценятся знатоками.

Рейтинги и маркетинг

Если принимать за точку отсчета самую популярную 100-балльную систему, то бренды с рейтингом меньше 80 считаются чуть ли не позором производителя. Эти вина никогда не получают наград на конкурсах, их не закупают рестораны и не публикуют в своих каталогах журналы.

Чтобы попасть в винную карту хорошего ресторана, бренд должен набрать как минимум 85 баллов, а лучше – 86-89. 90-балльные вина – прерогатива алкогольных бутиков, и только несколько десятков марок в год получают высший балл – 100.

В России эта практика менее распространена, в магазинах редко можно встретить шелфтокеры (специальные ярлыки) с категоризацией ассортимента по рейтингу.

Где публикуются рейтинги

Если интересующего бренда нет в базе, возможны два варианта:

Вино набрало меньше 80 баллов;
Марка еще не проходила дегустацию.