Funktioner av lutande produktion. Grundläggande principer för Lean Production Lean Production

Införandet av Lean Metodik är den optimala lösningen för dem som vill lyckas i affärer i ansiktet av hård konkurrens. Att starta introduktionen bör initieras med studien av filosofin för att luta produktion som sådan. En viktig del av denna process är en analys av vad Lean Manufacturing Tools (lutande verktyg) representerar.

Vad och hur kan jag uppnå med hjälp av magert verktyg och tekniker?

För att tala mycket kortfattat är verktygen det kortaste sättet att:

1. reducera produktkvalitetskostnaderna
2. genomskinlighet i ledningsprocesser
3. höja nivån på kundnöjdhet med företagets produkter
4. en ökning av medverkan av bolagets medarbetare i produktionsprocessen och stärker deras motivation
5. minska resursförlusten.

När det blir klart vilka riktningar som för närvarande är mest prioriterade för företaget, men inte tillräckligt med arbetat - kan du börja välja verktyg för att förbättra det här segmentet.

Listan över verktyg med en kort beskrivning kommer att underlätta uppdateringsprocessen i bolaget.

25 Grundläggande verktyg för läderproduktionsmetodik

Verktyg	Händelsens väsen		Korrekt organisation av arbetsplatsen: Scatter + Ta bort vad som inte används Lokalisera i en bekväm beställning vad som används Håll rena och beställa Skapa kontrollstandarder Förbättra, tillämpa skapade standarder.	Ganska snabbt identifiera problem i den produktion som orsakas av den felaktiga organisationen av arbetsplatsen och minimera dem (till exempel bli av med deponeringarna av verktyg som användes för en månad sedan, och nu bara utnyttja tid på sökningen bland dem).
Och igen. (Och igen)	Systemet som omedelbart informerar om problemet inträffade i produktionsprocessen och låter dig stoppa processen tills den upptäckta defekten har blivit massiv.	Tidig likvidation av problemet, vilket vidare inte spenderar resurser för att eliminera effekterna av felet på global nivå.
Flaskhalsanalys (Narker Analysis)	Hitta en "smal" produktionsort ("flaskhals"), som inte tillåter att skapa fler produkter på kortare tid. Utbyggnaden av "flaskhals" förbättrar produktiviteten och "avgaser" av produktionsanläggningar.	Det finns en förbättring av det svagare elementet i produktion, med andra ord: "svaga länkar, farväl!"
Kontinuerligt flöde (kontinuerligt flöde)	Foderproduktionsflöden är optimal. Processen som byggs sant medför inte att "buffert" och eventuella stannar mellan produktionssteg.	Eliminering av sådana förluster som olycklig transport, onödiga reserver, oregelbunden tidskonsumtion.
GEMBA. (Slagfält)	Bildandet av en förståelse att det viktigaste är att ske i produktion, och inte i ledarskapstugorna.	Förvaltningen är inblandad i produktionsprocessen, vilket gör att du kan stärka disciplinen, minska reaktionstiden för att tillämpa problem och ta emot information från den ursprungliga källan.
Heijunka (planering)	Förmågan att planera beställningar på ett speciellt sätt. Kundorder är uppdelade i flera små satser som är uppbyggda i en viss ordning. Det blir möjligt att producera olika produkter så snabbt som möjligt och minska sannolikheten för risker för produktionsprocessen i olika stadier och bryter tidslinjen för den färdiga produkten till kunden.	Detta magert verktyg leder till det faktum att behovet reduceras för att ha ett lager av material, produktionstid. Det låter dig minska förluster på grund av att varje typ av produkter tillverkas oftare, och aktier (med andra ord, frysta tillgångar) reduceras till det önskade minimin. Med ett tvångs stopp av linjen i företaget finns alla nödvändiga produkter till kunden.
Hoshin Kanri (policyutplacering)	Anslutningen mellan "strategin" och "taktik": ledarskapets mål med verkningsrepresentanters verkan.	Förvaltningen sätter målen till var och en av de anställda, de flyttar i den här riktningen. Tillräcklig kommunikation mellan manualer och arbetstagare gör att du kan minska förluster.
Jidoka (autonomisering)	Utrustningen är partiell automatisering. Sökandet efter problemet uppstår i automatiskt läge. Det är möjligt att stoppa produktionen när ett fel detekteras.	En anställd kan styra flera enheter på en gång. Detta leder till en minskning av produktionskostnaderna och minimerar kostnaderna för att eliminera fel (jämfört med ärendet, om de inte var omedelbart upptäckta, men endast i slutet av produktionscykeln).
(Kontinuerlig förbättring)	Användningen av Kaizen-verktyg är en förening av ansträngningarna från alla anställda i företaget mot bildandet av en särskild företagskultur och uppnå gemensamma mål.	Den synergistiska effekten av att kombinera arbetstagarnas ansträngningar som syftar till att minska kostnaderna blir i huvudsak den "eviga motorn" av progressionen av Lean Manufacturing i företaget.
Jit (Precis i tid)	Produktions- och försörjningssystemet är baserade på att "dra" den önskade klienten för tillfället mängden produktbelopp. Samtidigt är den förutsagda efterfrågan i beräkningen praktiskt taget inte tagen. Kräver produktion av sådana system som "kontinuerligt flöde", "Kanban", "taktid" och "heijunka".	Denna metod är mest effektiv om det behövs för att minska antalet utfärdade produkter, råvaror och storleken på produktionslokalerna. Främjar optimering av finansiella flöden.
(Dragsystem)	Reglerar flöden av släppta produkter och råvaror inom och utanför produktionen. Behovet av komponenter eller färdiga produkter bestäms med hjälp av signalkort.	Antalet förluster och överskott av lagerreserver minskas. Det har en positiv effekt på resultaten av inventeringen i lageret.
KPI (Nyckelindikatorer)	Det metriska systemet tillämpas för att analysera företagets prioriterade segment. Det är en kraftfull tillväxtstimulator för anställda.	Viktiga indikatorer som kan ändra anställda gör det möjligt att bestämma potentiella förluster och risker i tid, nå de strategiska mål som bolaget fastställt.
Muda. (Förluster)	Att bli av med allt som inte representerar värden för kunden (konsument).	Efter att ha lärt sig alla möjliga typer av förluster, bör det upptäckas i tid och minimera, förbättra kvaliteten på personal, utrustning och organisationer i allmänhet.
PDCA. (Planering, Do-Check-Act)	Iterativ metod som låter dig genomföra alla typer av förbättringar och / eller göra ändringar: Planera (skapa en detaljerad plan) Gör (implementera en plan) Kontrollera (prestationsreglering) ACT (revision av åtgärder som gjorts när det gäller effektivitet, utveckling, om nödvändigt mer produktiva åtgärder)	RDCA låter dig hitta ett systematiskt tillvägagångssätt för att lösa framväxande problem, genomföra förbättringar och utförande experiment: Plan (hypoteser nominering) Gör (implementera hypoteser till liv) Kontrollera (utvärdering av prestanda) ACT (introducera ändringar, nytt försök)
Oe. (Övergripande utrustning effektivitet, full utrustning effektivitet)	Gör det möjligt att spåra tre typer av förluster relaterade till utrustningens funktion: kvalitet, beredskap, prestanda.	Det gör det möjligt att förstå hur effektiv utrustning utnyttjas. Detta är en balanserad indikator som gör det möjligt att öka produktionen och förbättra tillverkningsförmågan. Om OEE når 100%, producerar företaget en produkt utan äktenskap, så fort som det är möjligt att ta hänsyn till tillgänglig teknik, inte tillåter driftstopp.
(Felskydd, lurskydd)	Skapa metoder som förhindrar fel i produktionsprocessen. Huvudmålet är att uppnå "0% deceable."	Kostnaderna i samband med varningen för fel är betydligt lägre än de som företaget bär under regelbundna inspektioner och dessutom när äktenskapet korrigeras, detekteras efter en lång tid.
Analys av de främsta orsakerna	Dessa faktorer har ingen plats i produktionen. Deras detektion görs enligt principen om "fem varför". Det är, du måste ställa frågan "varför?" Minst 5 gånger i förhållande till varje faktor, vilket påverkar produktionen negativt.	Avskaffandet av de främsta orsakerna till uppkomsten av problem undviker framväxten av liknande situationer i framtiden.
Visuell fabrik (produktionsvisualisering)	Enkla indikatorer används. Med hjälp av sin hjälp utbyts information.	Varje anställd förstår den nuvarande situationen, som bygger på uppgifterna i informationssystemet (färg, ljud och andra signaler).
VSM. (, Value Creation Flow Map)	Lin-verktyg, vilket gör att du tydligt kan skilja processerna som lägger till värde från att inte lägga till det.	En bekväm lösning för planering av förändringar som planeras därefter.
(Underhåll av universell utrustning)	Metoden för att luta produktion, vars essens är att locka ut utrustning för varje anställd i bolaget, och inte bara tekniker. Syftet med TRM är att öka livets livslängd och dess effektivitet.	Minska antalet driftstopp, fel i arbetet med utrustning, olyckor. Stärka ansvaret för varje anställd.
Takt tid. (Ta tid)	Periodicitetsindikator med vilken klient beställer produkter. Dessutom kan tidstiden visa det tidsintervall som företaget tillhandahåller klienten släppta produkterna. Kan beräknas med formeln: Planerad produktionstid /Konsumentefterfrågan.	Gör det möjligt att bestämma önskad prestanda för en specifik produktionsplats för att möta kundernas behov.
Standardiserat arbete	Instruktioner för det idealiska genomförandet av en viss operation. Detta dokument analyseras och uppdateras ständigt. Om det finns lika utrustning i företaget ska det fungera enligt en enda standardiserad metod (optimal). Maximal effektivitet uppnås vid användning av interaktiva dokument som snabbt kan modifieras och kompletteras.	Förluster minskar (på grund av användningen av endast bättre erfarenhet). Riskerna med att skapa en produkt med låg kvalitet minskar.
Smart. (Smarta mål)	Denna förkortning innehåller följande ord: specifik, mätbar, uppnåelig, relevant och tidsspecifik. I rysk version låter det så här: Målet är konkret, mätbart, uppnås, relevant, bestäms i tid.	Med dåligt genomtänkt kommunikation eller felaktig förståelse av uppgifter uppstår förluster oundvikligen. Eliminera detta problem medger det rätta målet.
6 skäl för att minska prestanda	De vanligaste orsakerna till att droppande prestanda omfattar följande: nedbrytningar, inställningar, korta stopp, minskad hastighet, vägran i arbete, vägran i produktion.	Alla dessa skäl är ett samtal till handling. Minska driftstoppet kan endast konfigureras för att betjäna alla problem.
(Snabb dödläge)	En uppsättning verktygstillverkning baserat på principerna om mager produktion, vilket möjliggör mycket snabbare att genomföra utrustningens felsökning (upp till 10 minuter). Den som ringer utförs på grundval av två åtgärder: internt och externt. Interna åtgärder är konjugat med utrustningsstoppet, och den externa kan utföras och när enheten är igång. SMED-metoden innebär att man konverterar åtgärder från internt till externt.	Det blir lättare att producera små massor av produkter, tiden för användbar drift av utrustningen ökar.

Steg av introduktion av tillverkade verktyg Lin

Det är uppenbart att företag som har insett behovet av sig själv Lean Management är redo att göra ändringar i sina aktiviteter som utdelningar kommer att medföra. Men det är nödvändigt att förstå att införandet av mager tillverkning i västerländska företag är i stort sett enklare.

Till ett minimum, på grund av det faktum att ledningen (regelbunden, fast) och tillräcklig insyn i interna och externa processer är avgörande för dem. Och för inhemska företag är dessa egenskaper tvärtom okarakteristiska. Men i överflöd presenteras olika typer av formaliteter och byråkrati, alltför komplicerade affärsprocesser.

För att introduktionen av LINs verktyg är smidigt och effektivt är det nödvändigt att först och främst arbeta för att ändra tänkande och misslyckande från de vanliga mönstren, vilket verkar, ge resultat, men faktiskt levereras företagen till kanten av avgrunden:

Den nyaste historien visar den extremt ojämna fördelningen av innovativ teknik i samband med världens ekonomier. Detta är direkt relaterat till den internationella fördelningen av arbetskraft, särskilt den lågkvalificerade. Det billigare arbetet, de mindre affärsincitamenten att öka effektiviteten. Som ett resultat av en sådan distribution blir rika länder rikare och fattiga ännu fattigare ...

Olga Andrienko-Bentz, chef för affärsrådgivning PWC Ukraina

Även för många inhemska företag, är det främsta målet att få den högsta möjliga vinsten. Under de moderna förhållandena bör en minimering av förluster göras under hörnet av hörnet, vilket därefter garanteras öka lönsamheten:

Den huvudsakliga verksamheten är överlevnad, och den främsta principen i affärsekonomin är inte att få maximal vinst, men varningar av förluster ...

Peter Drucker, ett av affärsgenierna från 20-talet, den berömda ledningsteoretiden

Samtidigt är det svårt att underskatta vikten av systemiskt system och globalitet Lean Practices:

Först var det punktförbättringar, kampen mot huvudförlusten. Sedan närmade vi scenen när det tog byggandet av ett mer systemiskt tillvägagångssätt, som täcker både omkretsen av hela företaget och alla riktningar av dess aktiviteter. Vi kom för att bygga ett kontinuerligt förbättringssystem. Detta är det som introduceras på ArcelorMittal ...

Yuri Calco, chef för operativa förbättringar och förbättring av affärsprocess effektivitet ArcelorMittal Kryvyi Rih

Vad ska jag vara beredd innan jag börjar introducera Lean Manufacturing Techniques?

Åtminstone till det faktum att skapandet av ett permanent och effektivt system för uppdatering av företaget och förbättring av personalkvaliteten istället för spridda försök här och där "pushing" är en svår uppgift som kommer att kräva skapandet av nya inlägg och till och med hela strukturer parallellt med avskaffandet av befintliga, investeringar och uthållighet.

Det svåraste för företaget och entreprenören är radikala förändringar i arbetsmetoderna. Det är viktigt att inse att förfarandet för genomförandet av projekt inte är en omedelbar omvandling, utan ett långt sätt att lära, prover, analys och förbättring ...

J. Johnfrido, ansvarig för byggprojekten för företaget Procter och Gamble

Steg för att luta sig

En steg-för-steg-distributionsalgoritm kan se ut så här:

1. Välja ledare, redo att ta ansvar för införandet av förändring
2. Få kunskap om Lean Metodik, och så nära som möjligt till den ursprungliga källan, inte förvrängd. I framtiden bör dessa kunskaper vara ett nytt system av värdesvärden, vilket det kommer att genomföras integritet, och inte som punkt hälften
3. Bestämning av de mest kritiska segmenten av bolaget
4. Etablering av förluster om det är möjligt att göra, och deras eliminering
5. Skapa kartor: Det nuvarande och lovande tillståndet för det ansvariga objektet
6. Praktiskt arbete med införande av Lean, vilket är extremt önskvärt att göra en visuell för alla berörda parter
7. Kombinera de resultat som uppnåtts i olika riktningar

Något liknande erbjuds Scott Anthony, David Duncan, Pontus Siren i sina rekommendationer om hur man startar en innovationsmotor på 90 dagar:

Dessutom beror framgången i stor utsträckning om företaget skapar följande villkor:

1. visa varje anställd som han kan gå för att ta med företagets maximala nytta.
2. organisera en sådan arbetsmiljö där varje anställd får möjlighet att avslöja sin potential, använda de kontinuerliga förbättringsverktygen och öppet talar om sina synpunkter på ytterligare affärsutveckling.
3. att bilda en effektiv interaktion mellan alla delar av företaget, vilket gör att du kan lägga till din produkt till det maximala värdet i konsumenternas ögon.

Läderproduktion och dess verktyg är ett viktigt stadium i utvecklingen av de europeiska länderna. Ursprungligen användes det i industrin, men nu finns det en IT-tolkning, och även för tjänstesektorn.

Använd minst hälften av dessa tekniker, principer och affärsmetoder - och tillväxten av kvaliteten på produkten och kvaliteten på arbetet som helhet kommer att vara uppenbart.

Läderproduktion (Lean Production, Lean Manufacturing - English. mager. - "Skinny, smal, utan fett"; Ryssland använder översättningen "sparsam", det finns också "smala" alternativ, "mild", "teckning", förutom detta, det finns ett alternativ med Transliteration - Lin) - begreppet ledning, baserat på en stadig önskan att Eliminera alla typer av förluster. Läderproduktion innebär att man engagerar sig i processen att optimera verksamheten för varje anställd och maximal orientering på konsumenten.

Läderproduktion är tolkningen av Toyota-produktionssystemets idéer av amerikanska forskare av Toyota-fenomenet.

De viktigaste aspekterna av lutande produktion.

Utgångspunkten för Lean Production är värde för konsumenten.

Värde - Detta är ett verktyg som är inneboende i produkten från kundens synvinkel. Värdet skapas av tillverkaren som ett resultat av en rad konsekutiva åtgärder.

Hjärtat av lutande är processen att eliminera förluster.

Förluster är alla åtgärder som förbrukar resurser, men skapar inte värden för konsumenten.

Förluster på japanska kallas Muda - ett japanskt ord, vilket innebär förluster, avfall, det vill säga någon aktivitet som förbrukar resurser, men skapar inte värden. Till exempel behöver konsumenten inte vara helt nödvändig att den färdiga produkten eller dess detaljer ligger i lageret. Men med ett traditionellt förvaltningssystem flyttas lager kostnader, liksom alla kostnader i samband med ändringen, äktenskapet och andra indirekta kostnader av konsumenten.

I enlighet med begreppet Lean-tillverkning kan alla företagsaktiviteter klassificeras enligt följande: Verksamhet och processer som ger värde för konsumenten och operationer och processer som inte ger värde till konsumenten. Därav, allt som inte lägger till värde för konsumenten klassificeras som förluster och måste elimineras.

Typer av förlust.

TAITITI IT (1912-1990), fadern till Toyota-tillverkningssystemet och lämnar produktionssystemet, som är en tary brottare med förluster, tilldelade 7 av deras arter:

• förluster på grund av överproduktion
• tidsförlust på grund av att vänta
• förlust med onödig transport
• förlust på grund av onödiga bearbetningssteg;
• förluster på grund av onödiga aktier;
• förluster på grund av onödiga rörelser;
• förluster på grund av frisläppandet av defekta produkter.

Jeffrey Like, som tillsammans med Jim Wumek och Daniel Jones aktivt utforskade produktionsupplevelsen av Toyota, påpekade i boken "Tao Toyota" 8: e Typ av förlust:

• orealiserad kreativ potential hos anställda.

Det är också accepterat att allokera 2 fler källor till förluster - Muri och Mura, vilket betyder "överbelastning" respektive "ojämnhet":

Mura. - ojämn fungerande arbete, såsom uppvärmningsschemat för arbete, som orsakas av icke-fluktuationer i slutanvändarens efterfrågan, utan snarare egenskaperna hos produktionssystemet, eller den ojämna arbetets funktion vid driften av operationen, som Gör operatörerna först rush, och vänta sedan. I många fall kan chefer eliminera ojämnhet på bekostnad av planering och uppmärksam inställning till papper.

Muri. - Överbelastningsutrustning eller operatörer som härrör från större hastighet eller paced och med stor ansträngning under en lång tidsperiod - jämfört med den beräknade belastningen (projekt, arbetsnormer).

Grundläggande principer.

Jim Wudek och Daniel Jones i boken "Läderproduktion: Hur bli av med förluster och uppnå ditt företags välstånd" Ställ ut kärnan i att luta produktion i form av fem principer:

1. Bestämma värdet av en viss produkt.
2. Bestäm värdet av värdeskapande för den här produkten.
3. Ge ett kontinuerligt flöde av produktvärdesströmmen.
4. Låt konsumenten dra produkten.
5. Sträva efter perfektion.

Andra principer:

• Utmärkt kvalitet (leverans från den första presentationen, systemet med nollfel, detektering och lösningsproblem i ursprunget till deras förekomst);
• Flexibilitet;
• Upprättande av långsiktiga relationer med kunden (genom att dela risker, kostnader och information).

Lädergjorda verktyg.

Taititi skrev i sitt arbete som Toyota-produktionssystemet står på två "valar" (som ofta kallas "TPS-pelare"): Dzidok och "exakt i tid".

1. princip "exakt i tid" (just-in-time);
2. principen om autonomisering (autonomering) eller automatisering med hjälp av intelligens. Kallas också som "dzidok", vilket innebär att kvaliteten är inbäddad.

Principen om "exakt i tid" är att under produktionsprocessen är de delar som är nödvändiga för monteringen på produktionslinjen strikt när det är nödvändigt, och i strängt nödvändiga kvantiteter. Som ett resultat kan företaget konsekvent genomföra en liknande princip uppnå information till noll av lagerlager.

Den andra principen på vilken Toyota-produktionssystemet är baserat på, och följaktligen kallas en mager produktion « autonomisering » (Autonomering). Det bör inte förväxlas med den vanliga automationen (automation). Automatisering kallas ibland automatisering med ett element av intelligens, eller "automatisering med ett mänskligt ansikte". Autonomisering utför en dubbel roll. Det eliminerar överproduktion, en viktig del av produktionsförluster och förhindrar produktion av defekta produkter.

Därefter tilldelades många element inom ramen för begreppet lutande produktion, var och en representerar en viss metod, och vissa (till exempel Kaizen) hävdar sig på konceptets status:

• Flöde av enhetens produkter
• Canba
• Universell utrustningvård - Totalt produktivt underhållssystem (TPM)
• System 5s.
• Snabb Coultage (SMED)
• Kaizsen.
• Så långt - Eke ("Skydd mot fel", "Fool Protection") - Metod för felförebyggande - en speciell enhet eller metod, tack vare vilka defekter som helt enkelt inte kan visas.

Algoritmen för introduktionen (enligt Jim Wumek).

1. Hitta en ledarförändring (behöver en ledare som kan tilldela ansvaret);
2. Få den nödvändiga kunskapen om LIN-systemet (kunskap måste erhållas från en pålitlig källa);
3. Hitta eller skapa en kris (ett bra motiv för introduktionen av Lin är krisen i organisationen);
4. Skapa ett kort av allt flöde av värdeskapande för varje familj av produkter;
5. Hur snabbt börjar arbeta i de viktigaste anvisningarna (information om resultaten ska vara tillgängliga för organisationens personal).
6. Sträva efter att omedelbart få resultatet;
7. Kontinuerliga förbättringar över Kaizen-systemet (flyttas från processerna för att skapa värden i workshops till administrativa processer).

Typiska fel vid införandet av mager produktion.

• Brist på förståelse för handbokens roll vid implementering av LIN-systemet
• Bygga ett "system" som inte har den nödvändiga flexibiliteten
• I början av introduktionen är inte med "Basics"
• Arbetsplatser förändras, men vanor förändras inte
• All mått (samla in data), men reagera inte på någonting
• "Paralytisk analys" (oändlig analys av situationen, istället för kontinuerliga förbättringar)
• Utan stöd

Mager kultur.

Läderproduktionen är omöjlig utan att luta kultur. Det viktigaste i Lean-kultur är en mänsklig faktor, kollektivt arbete. Emotional Intelligence (EQ) Anställda har betydande stöd. Lean-kultur motsvarar en viss företagskultur.

Historia.

Fadern till fredlig produktion anses vara Taititi, som började arbeta i Toyota Motor Corporation 1943, som integrerade den bästa världsupplevelsen. I mitten av 1950-talet började han bygga ett speciellt produktionsorganisationssystem som heter TOYOTA eller TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) produktionssystem.

Toyota-systemet har blivit känt i västerländsk tolkning som Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Termen Lean föreslogs av John Krafter, en av de amerikanska konsulterna.

Betydande bidrag till utvecklingen av teorin om lutande produktion, associerad och assistent Taititi, Sigo Singo, som skapade SMED-metoden bland annat.

Idéerna om lutande produktion uttrycktes av Henry Ford, men de uppfattades inte av verksamheten, eftersom de var betydligt av tiden.

Den första distributören av Kaizen-filosofi runt om i världen var Masaaka imai. Hans första bok "Kaizen: Nyckeln till Japans konkurrensutsatt" publicerades 1986 och översatte till 20 språk.

För det första användes begreppet Lean-tillverkning i industrier med diskret produktion, främst inom bilindustrin. Då var konceptet anpassat till kontinuerliga produktionsförhållanden. Gradvis gick Lean idéer utöver produktionsramen, och konceptet tillämpades i handel, tjänster, verktyg, hälsovård (inklusive apotek), väpnade styrkor och den offentliga sektorn.

I många länder tillhandahålls statligt stöd vid spridning av Lean Manufacturing. Under den högsta konkurrensen och den förvärrande krisen har företagen i hela världen inget annat sätt än att använda den bästa globala förvaltningstekniken, skapa produkter och tjänster som är mest tillfredsställande kunder i kvalitet och pris.

Främjar spridningen av magert idéer regelbundna internationella och regionala konferenser. En av de största plattformarna för utbyte av avancerad erfarenhet av att lutande produktion i Ryssland är Russian Lin Forums (sedan 2011 - det ryska forumet "Utveckling av produktionssystem"), som hålls årligen sedan 2006.

Enligt studien av Institute of Integrated Strategic Studies (ICSI) om fördelningen av lutande produktion i Ryssland i mars-april 2006 användes 32% av de undersökta ryska industriföretagen av japansk erfarenhet. I mars-april 2008 genomfördes en upprepad undersökning, vars resultat tillkännagavs i Faitho-rapporten Konovoi "Tillämpning av Lean Manufacturing hos Rysslands industriföretag 2006-2008." På det tredje ryska Ling Forum "Precision Ryssland". De första företagen som uppgav att metoderna för mager tillverkning började tillämpa: Gorky Automobile Plant (Gaz), Rusal, Evrazholding, Eurochem, VSMPO-Avisma, OJSC Kumz, Chelyabinsky gaffel och pressanläggning (CHCPZ OJSC), SOLLERS OJSC (UAZ, "Zmz"), Kamaz, Nefaz, Sberbank i Ryssland OJSC och andra. Tatarstans regering antog ett målprogram för genomförandet av Lean.

Exempel på att använda.

Mager karta.

Utbyggnaden av begreppet smulande produktion i Ryssland presenteras på den lutande kartan - världens första marknad för att luta produktion. På det lean-kort som skapats av Icsi och Blog Leaninfo.ru, företag som om tillgänglig information tillämpas verktyg för att luta produktion, liksom magert folk - det vill säga personer som har berömmelse, stor erfarenhet av Lean Manufacturing och manifest verksamhet i fördelning av magert idéer. Kortet uppdateras ständigt, främst beroende på användarinformation. Enligt ansökningsbekräftelsen kan du notera på kartan någon organisation med hjälp av metoderna för att luta produktion.

De största globala företagen använder framgångsrikt erfarenheten av Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Tyskland), Verktyg Rand (Ryssland) och många andra.

Chucking Logistics (Lin Logistics). Syntesen av logistik och LIN-koncept tillåter oss att skapa ett dragsystem som förenar alla företag och företag som är involverade i värdet av att skapa ett värde där partiell fyllning av reserverna i små satser uppstår. Lin Logistics använder principen om det kumulativa logistikvärdet (total logistikkostnad, TLC).

Läderproduktion i medicin. Enligt expertiska uppskattningar används cirka 50% av den medicinska personalen inte direkt på patienten. Det finns en övergång till personlig medicin, där patienten får hjälp "vid rätt tillfälle och på rätt plats." Medicinska institutioner bör placeras på ett sådant sätt att patienten inte behöver spendera tid på många rörelser och förväntningar på andra ställen. Nu leder det till betydande finansiella utgifter hos patienter och en minskning av behandlingseffektiviteten. Under 2006 höll EU på initiativ av Lean Enterprise Academy (Storbritannien) den första konferensen om frågan om införande av Lin på hälsoområdet.

Mager mail. I Danmarks postkontor, inom ramen för lutande produktion, genomfördes en storskalig standardisering av alla erbjudna tjänster för att öka arbetsproduktiviteten, accelererande posttransporter. För att identifiera och kontrollera posttjänster, introduceras "kort av flödet av deras värde". Effektivt systemmotivationssystem för postanställda har utvecklats.

Permanent kontor. Metoderna för smulande produktion används alltmer inte bara i produktion, utan även på kontor (lutande kontor), liksom i lokala och statliga organ.

Prehematiskt hus. Användningen av LIN-teknik i vardagen gör att du kan göra livet miljövänlig, minimal energiförbrukning. Passivt hus är ett karakteristiskt exempel på lutande liv. Passivt hus, eller snarare ett energieffektivt hus är ett hus där uppvärmning kostar cirka 10% av den vanliga energiförbrukningen, vilket praktiskt taget gör det icke-volatil. Värmeförlusten av det passiva huset är mindre än 15 W. Timme / m² per år (för jämförelse, i huset av gammal byggnad 300 W / m² per år), och behovet av obetydlig hemuppvärmning sker endast vid negativa utomhustemperaturer. Passivt hus med frost minus 20 kyler i 1 grad per dag.

Lean Construction är en mager ledningsstrategi i ett byggområde som syftar till att förbättra effektiviteten i alla byggfaser. Gör det möjligt att sänka kostnaderna med 10-20%.

Bevarande av mjukvaruutveckling - anpassning av principerna för mjukvaruutveckling.

Läderproduktion och utbildning.

En av de viktigaste kanalerna för spridning av progressiva önskningar av lutande produktion är specialkurser och program för att luta produktions- och industrisystem i universitet. Den första (öppnades 2005) och tyvärr, medan det specialiserade programmet i Ryssland, är MBA-produktionssystemen i Ryssland det specialiserade programmet i High School of Business MSU som nämns efter M. V. Lomonosov.

Tidskrift "General Director" tillsammans med MBA-produktionssystem "av Högre School of Business MSU. M. V. Lomonosov utför årligen praktiska konferenser på lutande produktion. Konferenserna hålls för styrelseledamöter som redan utvecklas eller kommer bara att presentera sitt eget produktionssystem baserat på lutande produktion.

För att främja idéerna om att smula produktionen i Ryssland är det mycket viktigt att locka uppmärksamhet av begåvade och initiativ ungdomar till denna teknik - studenter och unga yrkesverksamma. För dessa ändamål höll ICSI, tillsammans med Deming Association den första tävlingen av examen och kurs i Ryssland i Ryssland.

Negativa sidor av smulande produktion.

Det bör också noteras att vissa negativa aspekter också har införandet av lutande. I praktiken används ett stort antal företag som utövar, efter Toyota, arbetar i stor utsträckning av arbetet. Tillfälliga arbetstagare som arbetar med kortfristiga kontrakt som lätt kan avfärdas i händelse av en minskning av produktionsvolymerna. Till exempel, 2004, 65 000 fasta arbetstagare och 10 000 tillfälliga anställda på Toyota.

Läderproduktion, grundläggande begrepp

Mager(LeanProduction) är ett system för organisation och hantering av produkter, verksamhet, förhållande till leverantörer och kunder, där produkter tillverkas i exakt överensstämmelse med konsumentförfrågningar och med ett mindre antal defekter jämfört med produkter som tillverkas av massproduktionsteknik. Detta minskar kostnaden för arbetskraft, utrymme, kapital och tid.

Läderföretag(Lean Enterprise) är ett affärssystem för att organisera och hantera produktutveckling, verksamhet, förbindelser med leverantörer och kunder som använder principer, praxis och verktyg för att luta produktion för att skapa ett tydligt definierat konsumentvärde (varor och tjänster med högre kvalitet och mindre defekter., Med mindre arbetskostnader, i mindre produktionskvadrater, med mindre kapital och på kortare tid jämfört med det traditionella massproduktionssystemet).

Kriminella företag som är involverade i produktionen av en viss produktfamilj verkar på grundval av avtalet, i enlighet med vilka de bestämmer värdet av produkter från slutanvändspositionen, elimineras oproduktiv verksamhet från flödet av att skapa värde och utföra verksamheter Det skapar värde i form av en kontinuerlig ström som "Dra" produktklient. Samarbetande företag utför dessa procedurer kontinuerligt under hela familjen familjens livscykel.

Den presenterade bestämningen av systemet med mager produktion är mycket komprimerad uttrycker kärnan i detta koncept. Låt oss försöka avslöja några av bestämmelserna i denna definition.

En viktig princip för begreppet lutande produktion är kontinuerlig förbättring och deltagande i hela teamets process.

"Skapa ett tydligt definierat konsumentvärde"det innebär en förståelse för vad som är värde för konsumenten. Och här är det omöjligt att bara vara baserad på din egen kunskap. Arbetet bör utföras för att identifiera alla komponenter i konsumentvärde, ibland direkt med slutkonsumenten av varor / tjänster. Det här är nyckeln till det faktum att konsumentens krav kommer att vara nöjda mest och till lägsta kostnader (överdrivet arbete är uteslutet).

Om företaget är engagerat i att luta produktion, innebär det att det sätter kundens intressen, köparen, kunden, partnern och sina egna anställda, och alla vinner. Därför är införandet av Lean Manufacturing det bästa visitkortet för att skicka ett företag till partners och kunder.

"Med mindre arbetskostnader, i mindre produktionsområden, med mindre kapital och på kortare tid."- I begreppet mager produktion betyder det ett undantag alla typer av förlust(Överproduktion, överdriven behandling, vänta, förluster för transport, för att flytta personal, förluster på grund av defekter / ändringar etc.).

2. Begreppet smulande produktion baseras på fem principer som definierar landmärken för chefer när man flyttar till Lean Production:

Bestämning av värdevarje familj av produkter från kundens synvinkel.

Definition av alla stages of Value Streamför varje familj av produkter och eliminera så långt som möjligt, skapar de operationer som inte skapar värden.

Läggningsoperationer som skapar värde i strikt sekvens som ger en jämn rörelse av produkten i strömmen,riktad till klienten.

I slutet av strömningen - skapa möjlighet att "dra"kundernas värde från föregående skede.

I slutet av bestämningen av värdet, identifiering av värdeledamöter, eliminering av steg som orsakar förluster, såväl som bildning av ett dragsystem- Upprepningen av hela processen tilldelas igen så många gånger som behövs för att uppnå tillståndet av perfektion, där absolut värde skapas, och det finns ingen förlust.

Måste förklara vad pushing produktion och dragning.

Pushing produktion - bearbetning av produkter med stora satser med maximal hastighet baserad på den projicerade efterfrågan med den efterföljande rörelsen av produkter till följande produktionssteg eller till lageret, oavsett den faktiska takten i nästa process eller kundbehov (konsument).Som en del av ett sådant system är det nästan omöjligt att introducera lutande verktyg.

Dragning- Produktionshanteringsmetod, där efterföljande verksamhet undertecknar deras behov till tidigare verksamhet.

Det finns tre typer av utdragsproduktion:

Uttrycker Supermarket-system (återbetalning / förstärkningssystem) - ett dragsystem av typ A.

Sekventiell dragsystem - dragsystem typ B.

Blandat dragsystem - Dragsystemstyp med.

Uttrycka stormarknadssystem- Den mest populära. Med det, vid varje produktionsstadium finns ett lager - en stormarknad där en viss mängd produkter som tillverkas i detta skede lagras. I varje steg produceras så många produkter så mycket som det drogs tillbaka från snabbköpet. Som regel, när produkterna återkallas från snabbköpet, är den efterföljande processen konsumenten, sänds den sistnämnda den tidigare processinformationen om återkallelse med ett speciellt kort (Kanban) eller på annat sätt.

Varje process ansvarar för att komplettera reserverna i sitt snabbköp, så den operativa ledningen och sökandet efter permanenta förbättringsanläggningar (Kaizen) är inte mycket arbete. Samtidigt är användningen komplicerad om det finns många typer av produkter

Sekventiell dragsystemdet är lämpligt att använda med en stor nomenklatur av produkter som produceras av en process, d.v.s. När det är svårt eller nästan omöjligt att bibehålla utbudet av varje typ av produkt i snabbköpet. Produkter är faktiskt gjorda att beställa, medan totala reserver i systemet minimeras. Det sekventiella systemet kräver underhåll av en kort och förutsägbar tid för utförandet av order, det är nödvändigt att förstå strukturen för mottagande av order från kunden. Funktionen av ett sådant system kräver ett mycket starkt ledarskap.

Blandat dragsystem- involverar en kombination av två listade system. Det är lämpligt att applicera när 80/20-regeln är giltig, d.v.s. När en liten del av produktarter (cirka 20%) är den största delen av den producerade den dagliga produkten (cirka 80%).

Alla typer av produkter är uppdelade i grupper när det gäller produktion: en stor volym, genomsnittlig volym, låg volym och sällsynta order. För gruppen "Sällsynta order" är det lämpligt att tillämpa ett seriellt dragsystem. För andra grupper - Spridningssystemet i snabbköpet. Med ett blandat dragsystem kan det vara svårare att hantera förbättringar och detektera avvikelser.

3. Instrument för lutande produktion.

Begreppet smulande produktionriktade till de maximala besparingarna av resurser i produktionsprocessen, främst tillfällig. Grundprincipen för detta koncept är att identifiera och eliminera processer som inte medför tillagt värdeeller minska det (till exempel processer som leder till överflödiga reserver, förväntningsprocesser, processer med överdriven transport, processer med överdriven bearbetning, processer som skapar defekter etc.).

Utvecklingen av begreppet lutande produktion är lämpligt att använda för att bestämma och eliminera de icke-produktiva kostnaderna för resurser vid optimering av de ryska järnvägens interna processer.

Under värderingsströmmenförstå alla åtgärder - både skapa värde och inte skapa värden - vilket gör det möjligt för produkten att gå igenom alla stadier av processen:

1) Från utvecklingen av konceptet till frisläppandet av de första produkterna,

2) från godkännandet av ordern före leverans. Dessa åtgärder inkluderar behandlingsinformation som mottas från kunden, liksom en produktövervandlingsverksamhet som den flyttas till kunden.

När hanteringen av ledningen var allmänt genomförd genom att luta produktion, visade det sig att det är i stort behov av processbeskrivning av affärer.

Business kan beskrivas som en uppsättning inbördes sammanhängande och interagerande processer. Därefter, om du noggrant beskriver varje process och lära oss processerna, kommer vi att förstå hur alla affärer fungerar och kan utnyttja denna beskrivning för en mängd olika ändamål.

För den praktiska tillämpningen av ett lutande system är det nödvändigt att systematiskt beskriva affärsprocesser, det vill säga de viktigaste affärsprocesserna som ger oss pengar att betala för våra produkter eller tjänster.

Hur man lär sig att se processerna? I företaget, först och främst ser vi maskinerna, enheterna, transportsystemen, människor som arbetar med sitt arbete.

Bearbetadetta är en sekvens av åtgärder som syftar till att erhålla vissa produkter och / eller tjänster. Och dessa åtgärder fördelas över tid och rum. Dessa åtgärder lyckas sällan se allt omedelbart från en punkt. "Än sen då?" - Du kommer att säga. Processer går, allt fungerar. Varför dokumenterar de, beskriver inte alla allt i mitt huvud, hur nu?

Först och främst, beskrivningen av processen påskyndar utbytet av information och minskar riskerna med att anta sena och felaktiga beslut och åtgärder.

Processer kan beskrivas med ord, men ord förstås på olika sätt. I detta avseende är visualiseringen av affärsprocesser den mest visualiserade och offentligt tillgängliga med hjälp av en visuell bild av processen.

Först och främst behöver vi en beskrivning av processen i den här blanketten där den nu finns för att få en referenspunkt för ytterligare förbättringar. Med en aktuell beskrivning av processen kan vi bygga en "idealisk" process och skissera övergångsplanen till den. Och först efter det, börjar den kontinuerliga förbättringen av processen enligt begreppet mager produktion.

Lädergjorda verktyg är:

Eliminering av dolda förluster.

Snabb uppsättning (SMED).

Systemet "exakt under" (JIT).

Tag (Kanban).

Felförebyggande.

Utarbeta en värde karta över värde.

Övrig.

Eliminering av dolda förluster

I vilket system som helst, i alla processer - från produktion och montering till hotellverksamhet, hälsa, transport och sociala tjänster - finns det dolda förluster. Definitionen och eliminering av dessa förluster behåller årligen avsevärda medel (miljontals dollar) av de organisationer som regelbundet utvärderar sin verksamhet i lutande normer. I systemet med hyresavtal, alla åtgärder som förbrukar resurser, men inte skapar värden för kunden. Det finns två typer av förluster.

Förlusterna av det första slaget skapar inte värden, men de kan inte överges med befintlig teknik och anläggningstillgångar.

Förlusterna för den andra typen skapar inte värden, men de kan snabbt elimineras.

Dolda förluster som finns i massproduktion är uppdelade i sju kategorier:

Överproduktion

Förväntan

Rörelse

Transport

Överdriven behandling

Korrigeringar

De noterade förlusterna ökar produktionskostnaderna utan att lägga till konsumentvärden för att verkligen vara nödvändiga för kunden. De ökar också återbetalningsperioden för investeringar och leder till en minskning av arbetstagarnas motivation. För alla som försöker rationalisera processer i produktionen är listade sju dolda förluster de värsta fienderna.

Det är nödvändigt att avslöja och eliminera dessa förluster.

Förluster överproduktion

Förluster av överproduktion uppträder när vi producerar mer än det är nödvändigt. Nackdelar med planering, stora förhoppningar, bra referenstid, otillräcklig kontakt med kunden (konsument) (detta stör för att förstå deras ständigt föränderliga krav) leder till en ökning av produktionscyklerna. Vi är oroliga över det faktum att våra kunder kan behöva mer, och som ett resultat lider vi av kostnaden för produktion av varor och tjänster som inte hittar ansökan eller kan inte säljas.

För att eliminera överproduktionsförluster krävs det att hitta processer,under vilket kunden "drar" är mer än "drar ut", och därför kräver överskott av produkter ytterligare lagringsåtgärder.

Utgivandet av ett större antal produkter är snabbare eller tidigare än det krävs för nästa produktionsstadium, det anses vara att luta sig den farligaste förluster, eftersom överproduktion skapar och döljer andra förluster, särskilt reserver, defekter och överdriven rörelse.

Vid förebyggande av överproduktion riktas införandet av stretchproduktion, vilket också är en av de tre viktigaste komponenterna i produktionssystemet "Exakt under."

Vänta tidsförlust

Denna typ av förluster uppstår på grund av operatörstoppet under drift av maskiner på grund av funktionsfel på grund av det sena mottagandet av de nödvändiga delarna etc. Förluster kan elimineras genom att anpassa och synkronisera enskilda processer.

Förluster i transport

Denna typ av förlust är förknippad med rörelsen av delar och produkter utan nödvändighet, till exempel, från produktion till lageret på nästa produktionsstadium, istället för att ordna följande steg i närheten av den föregående.

Det är nödvändigt att bygga och analysera flödet av transport av material, föremål. Förluster minskar genom att minimera det fysiska avståndet för transport av material och rörelser av fordon, som markerar zoner och tillämpning av ombyggnad.

Förluster på grund av överdriven bearbetning

Dessa förluster är förknippade med genomförandet av onödig eller överdriven behandling, som regel, när man producerar produkter och tjänster med högre konsumentkvaliteter än konsumenten i efterfrågan. Att lägga till egenskaper, funktionalitet som inte har konsumentvärde förbättrar inte produkten och producerar processen. Bristen på information om hur konsumenten använder en eller annan produkt bidrar ofta till tillägg av överdrivna egenskaper och funktioner som enligt tillverkaren är nödvändig för konsumenten (men det är dock okänt). Förluster kan minskas genom att identifiera vilka egenskaper och funktioner som verkligen är nödvändiga för konsumenten och för vilket konsumenten är redo att betala.

Lager

Förluster på grund av lagring av Bo, förlängningsvolymen av reserver än vad som är nödvändig för exakt den planerade driften av dragsystemet. Överdriven reserver motsvarar frysta kapital, minska avkastningen från investeringar i arbetskraft och råvaror.

Det är nödvändigt att identifiera onödiga produktionsanläggningar, överdrivna reserver av råvaror, oavslutad produktion eller färdiga produkter med omsättning mindre än 10 gånger om året. Applicera metoden "exakt i tid" och tagg (Kanban).

Förluster i rörelse

Förluster som orsakas av operatörens rörelser som utförs av honom bortom det produktiva arbetet eller där det inte finns något behov, till exempel, söka efter detaljer, verktyg, dokument etc. Trots hur de flesta produktionsprocesser utvecklades initialt med hänsyn till minimering av onödiga rörelser, är det främst en av de största källorna för förluster som uppstår omärkligt och leder till misslyckanden.

Förluster kan minskas om du analyserar värdet av värdet av att skapa värde och / eller korten av fysiska strömmar för varje process.

Förluster på grund av korrigeringar

Denna typ av förlust uppstår när det inte finns något tillförlitligt styrsystem och inbäddat felskydd.

Varje gång, när vi har tillåtit ett fel när vi arbetar med en produkt och passerar det till nästa processoperation eller kund, kommer vi att avslöja med ändring som en integrerad del av processen. Vi förlorar två gånger pengar när vi konverterar och reparerar.

Förluster kan minskas genom att förbättra visuell kontroll. Utveckling av mer kompletta standardoperativa förfaranden, genomföra ett inbyggt felskyddssystem och lurskyddssystem (till exempel fotoceller, stopp i händelse av felaktig delinstallation etc.).

5S arbetsplatsorganisationssystem.

Organisationen av arbetsplatsen med hjälp av 5SE-systemet kommer att genomföra följande aktiviteter:

Sortera: Bli av med alla onödiga

Observera order: Bestäm för varje sak din plats.

Håll en arbetsplats ren.

Standardprocedurer för underhåll och renlighet.

Förbättra ordning. Stimulera det för att behålla det.

Systemet 5 S.det är en metod att organisera en arbetsplats, vilket väsentligt ökar effektiviteten och hanteringen av verksamhetsområdet, förbättrar företagskulturen och behåller tiden.

Vissa anhängare av lutande produktion introduceras det sjätte konceptet - utveckla och följa förfarandena för produktion i produktionen

3. Snabb uppsättning (SMED).

Idag är kunder intresserade av det snabba och kvalitativa genomförandet av hans order. Därför underlättar hastighetsaccelerationen på en mer kompakt och mer flexibel utrustning svaret på kundförfrågningar och minskar kostnaden för att upprätthålla stora reserver i väntan på respektive order.

Bo , tillräckligt med parter kräver bo , läderlager. Bo , lämnar frysa bo , springa summan av pengar och göra kunderna vänta längre. Således minskar stora partier till lönsamhetskoefficient (ROI.).

Processen för tidpunkt för produktionsutrustning för övergången från produktion av en typ av produkt till en annan för kortast möjliga tid. De viktigaste idéerna med snabba referenser reduceras till följande (Figur 5.1.):

tilldelning av interna referensoperationer, som endast kan utföras genom att stoppa utrustningen (till exempel installera en ny form),

tilldelning av externa riktningsoperationer som kan utföras under utrustningen (till exempel leverans av en ny form till maskinen)

efterföljande omvandling av interna verksamheter på inriktningen till extern.

Om majoriteten av tidigare interna verksamhet översätts till externa, kan de nu utföras före och efter den faktiska referensen. Nästa steg är att minska tiden för den återstående interna verksamheten. Utvecklaren av den snabba referensen till verktyget är Singo (1950-1960) för referens av pressen. Han trodde att övergångstiden skulle mätas i minuter i ett nummer, d.v.s. Vara mindre än 10 minuter.

4. Systemet "exakt under" (JIT).

Produktionssystemet där endast de produkter som behövs vid rätt tidpunkt produceras och levereras i önskad kvantitet. "Exakt under" använder tre nyckelelement: drar produktion, tid takt och kontinuerlig ström. Även om systemet "exakt under" är enkelt för dess genomförande behöver en strikt disciplin.

Tid Takta.lika tillgänglig produktionstid uppdelad i konsumenternas efterfrågan.

Syftet med prestationstiden är att leda produktionshastigheten i exakt överensstämmelse med konsumtionsgraden. Det definierar "puls" av systemet med mager produktion.

Processens hastighet mäts vanligen med tid takt. (Till exempel sysselsätter företaget 480 minuter om dagen, konsumenternas efterfrågan är 240 stycken av den här produkten per dag. Ta tid är 2 min.)

För första gången användes tid takt som ett förvaltningsverktyg i Tyskland på 1930-talet i flygindustrin.

Kontinuerligt flöde- Produktion och rörelse av en produkt (eller en liten homogen sats av produkter) genom flera stadier av bearbetning med högsta möjliga kontinuitet. Samtidigt, vid varje föregående skede, bara vad nästa steg kräver.

Figur 5.1.

Schematiskt diagram över snabb referens

Kontinuerlig ström kallas också strömmen av enskilda produkter och "gjorde produkten - överlämnat produkten."I den kontinuerliga processen minimeras oavslutad produktion mellan stadierna av processer och / eller vid sina initiala punkter.

5. Tag (Kanban).

Tag (Kanban) - ett sätt att informera, med hjälp av tillstånd eller indikering av produktion eller beslag (överföring) av produkter i dragsystemet. Det finns sex regler för effektiv användning av taggen:

Processer - konsumenter beställer produkter i sin helhet anges på taggen.

Leverantörsprocesser producerar produkter i den exakta volymen och i den sekvens som anges på taggen.

Utan tagg, är produkten inte gjort och rör sig inte.

Alla detaljer och material är alltid bifogade taggen.

Defekta delar och detaljer i felaktiga kvantiteter överförs aldrig till det efterföljande produktionssteget.

För att minska volymen av reserver och upptäcka nya problem måste du sekventiellt minska antalet taggar.

Tillämpningen av Kanban Toolkit är lämplig vid organisation av produktion, hantering av aktier och organisation av logistik om reparation och industriella strukturella enheter av ryska järnvägar.

6. Fel förebyggande.

Denna metod eliminerar förmågan att göra ett fel själv. Arbetstagare, ingenjörer och chefer själva utvecklar procedurer och enheter för att förhindra fel där de kan uppstå. Förhindra fel på plats och under deras förekomst - det mest ekonomiska och billiga sättet att undvika problem.

Kontroll som avslöjar fel, men ger inte feedback, kallad beräknad.

Informativ kontroll- Kontrollera data och information om var och när fel uppstår. Det kan vara användbart för att förhindra framtida misstag.

Kontroll som avslöjar eliminerar och / eller förhindrar fel före deras förekomst där de kan uppstå eller inträffade, kallas kontroll vid källan. Endast källkontrollen förhindrar övergången till följande processteg och ger data för att förhindra fel eller för deras korrigering. Kontroll vid källan kallas också intracessionell kontroll.

7. Att utarbeta ett värde Karta över värde.

Ett holistiskt utseende på produktproduktionsprocessen ger den övergripande bilden av flödet av värdeskapande, totaliteten av alla dess komponenter.

Value Creation Flow-kartan är ett enkelt schema som visar varje steg av rörelsen av de material som är nödvändiga för att uppfylla konsumentens ordning.

De flesta processer börjar med mottagandet av en begäran om alla åtgärder eller produktleveranser och slutar endast med konsumentens utbud.

Att utarbeta en värdekarta över värdet av värdeskapande omfattar alla processer - från produktsändning till råvaror eller fråga för att utföra åtgärd.

Att utarbeta ett värde av ett värde för att skapa ett värde tillåter dig att bestämma förlusten som är dold i processen, som ofta utgör det mesta av kostnaden för produkter eller tjänster.

På vägen från ansökan före leverans av varor / tjänster passerar materialflödet genom många arbetstagare och utrustning (maskiner). Informationsflödet flyttas också från den ursprungliga produktförfrågan / service till godkännande av kunden.

Att utarbeta ett värde av ett värde för att skapa värde innehåller en beskrivning av både material och informationsflöden.

För det förstaen karta över det faktiska, nuvarande tillståndet av värdeskapande processen är upprättad.

Sedanmed detta kort bildas visionen om processen, med hänsyn till förbättring - karta över det framtida tillståndet av värdet av värdeskapande.

8. Fortsatt engagemang (Kaizen)

Lean-teknik är de metoder som används inom ramen för begreppet lutande produktion och lutande. De är en verktygslåda, vars användning kan ibland vara för att öka den ekonomiska effektiviteten i produktionen:

• lätt klipp 5-20 gånger,
• mängder äktenskap minskar 5-50 gånger,
• tiden för produktionscykeln reduceras med 10-100 gånger och så vidare.

Några av dessa metoder (till exempel 5s) kan tillämpas lokalt inom olika branscher: från produktion och konstruktion till omfattningen av tjänster och stat eller kommunal förvaltning. Några av Lean-Technologies - till exempel Kaizen, - hävdar i allmänhet statusen för ett oberoende koncept. Det är emellertid mer korrekt att överväga mager (RUS. LIN) som ett fast system, vars tekniska element är inbördes sammanhängande mellan sig och beror ofta på varandra. När den andra hälften av 1900-talet skapades det magra produktionskonceptet på Toyota-fabrikerna (och i följd kompletterades med amerikanska teoretiker och praxis) krävde införandet av en metod utvecklingen och genomförandet av nästa metod utan vilken den sista prestationen av den tidigare skulle vara omöjlig.

Två pelare i det magra produktionssystemet

Den huvudsakliga uppgiften att luta produktion är att minimera förluster och kostnader som uppstår vid utarbetandet och genomförandet av produktionsverksamheten. Men den här uppgiften uppstår som en följd av att det huvudsakliga målet skapar i sin produkt eller servicevärde för konsumenten.

För att skapa detta värde, alla processer och orienterade, är det (värde för konsument) - utgångspunkten för systemet:

• för det första uppskattas efterfrågan och behoven hos köpare,
• därefter bestäms de faktorer som måste anses uppfylla behoven.
• då utförs det exakt så mycket som du behöver för att implementera uppgiften - det föregående steget i processen fyller så många element som "sträckta" den efterföljande,
• under produktionsprocessen elimineras förluster, och aktiviteterna hos alla länkar i kedjan är optimerade.

Ett sådant system ger upphov till behovet av att tillämpa två grundläggande system som är taititi - en av de främsta författarna och ideologer av begreppet Lean-produktion - kallad basen av Toyota-produktionssystemet. Vi pratar om att "dra ut" och "exakt i tid" -verktyget.

"Dragande"

Metoden där beslagtagandet av de efterföljande stadierna av produktionsprocessen bestämmer mängden och takten i produktionen vid tidigare steg. Det finns en omvänd ordning för hantering, som liknar den ordning som till exempel gäller på stormarknadens hyllor. Där är den nya produkten endast substituerad när den redan står som står som den är beslagtagna av köparen. Dessutom är samma produkt ersatt som den togs vid köp. Som ett resultat är hyllorna alltid fyllda, men inte överbelastade.

Något liknande händer i produktion, och, som i exemplet med en stormarknad, är nedräkningen gjord av konsumenternas efterfrågan. För det första uppskattas köparen, och sedan är en ström planerad, vilket kommer att säkerställa dessa behov utan överskott. Om nästa steg dras i en ström en enhet, producerar det föregående steget endast en enhet och bara för tillfället när den flyttas till nästa steg.

Ett idealiskt fall här är att justera flödet "till en produkt" (Eng. Enkelt bitflöde). Medan konsumenten på linjen kommer att förlänga produkten, producerar leverantören inte en ny. Det innebär att det inte är nödvändigt att tillbringa material, energiresurser, behålla lager med "extra" produkter, lösa problem med logistik osv. Det är, förluster och kostnader minskas.

"Exakt i tid" (JIT)

I den engelska litteraturen är denna materialhanteringspraxis vanligtvis betecknad av JIT-förkortningen - just-in-time. Med denna teknik visas komponenterna i produktionsprocessen från föregående steg eller från de externa leverantörsplantorna på arbetsplatsen inte tidigare och senast de behöver.

Det är uppenbart att eftersläpningen i att tillhandahålla material och föremål är fylld med stillestånd, men också "Advance" -processen är också mindre lönsam, jämfört med den aktuella leveransen. Införandet av JIT-praxis leder till en kraftig minskning av volymen av oavslutad produktion, vilket reducerar lagren i lager av material och färdiga produkter. Och det minskar i sin tur kostnaden för service av lagerlokaler och eliminerar mellanliggande rörelser till lageret och tillbaka till verkstaden.

Övningen av "exakt i tid" föreslår leverantörens förmåga att tillhandahålla förutsättningar för oavbruten och snabb leverans av högkvalitativa komponenter. Och det föreslår att samarbetet med sådana leverantörer kräver specifika urvalskriterier. Därför, i införandet av denna praxis, minskar antalet externa leverantörer mer än två gånger, och med de som lyckades klara av valet fastställs starka ekonomiska förbindelser.

Kanban

CANAN är ett system som ansvarar för hur man tillhandahåller en kontinuerlig materialström utan att göra produktionsreservat. I själva verket är detta en praktisk algoritm för genomförandet av idén "exakt i tid". För att genomföra ett sådant system används informationskort - i den japanska Kanban, - är en outfit order med ett antal av detta eller den produkten. Kortrapport där varan kom ifrån och var den ska levereras.

Tack vare detta ackompanjemang får alla enheter endast materialresurser i den volym som behövs för att uppfylla ordern och den perioden som anges i Canbane. I omvänd ordning för hantering av ordern från slutanvändaren tjänstgjorde först i sista etappen, och det finns en beräkning av den nödvändiga mängden pågående arbete som medföljer det näst sista steget. Och så på kedjan från slutet till början. Och kortet (Kanban) blir ett medel för dataöverföring:

• Den första typen av kort innehåller information om antalet delar eller halvfabrikat, som efterföljande steg begär från den föregående (CANAN-produktionsorder).
• Den andra typen av kort är Kanban-valet - visar den faktiska rörelsen av materialresurser (kvantitet och tidslinje).

Kortens rörelse är inte begränsad till ett företag eller dess grenar. När man introducerar ett enhetligt system utanför ett företag används CANBANA effektivt på externa leveranser. När detta system introduceras är antalet dagliga utbud av resurser en storleksordning. För jämförelse: Arbetet på kartsystemet innebär full återupptagande av resurser cirka 20 gånger om året, och arbetet med CANBAN-systemet är 200 gånger eller mer.

Kaizsen.

Ordet "Caisden" består av två hieroglyphs som betyder "bra" och "förändringar". Rörelse för de bättre och konstanta goda förändringarna utgör en hel filosofisk doktrin, som bygger på verktygen för att uppmuntra anställda och systemet med att genomföra sin kreativa potential.

Systemet består av fem grundläggande komponenter:

1. Samspel.
2. Självdisciplin.
3. Moraliskt tillstånd (mental balans).
4. Kvalitet cirklar.
5. Rationalisera förslag för förbättring av processer.

Villighet att ändra tänkandet demonstreras inte alla produktionsgrödor. För antagandet av konceptet Kaizsen måste en anställd känna en integrerad del av ett stort lag. Hans ord måste höras, och yttrandet är värdefullt. Under dessa förhållanden revideras gamla strategier baserade på "personalens ramar" och den lätta ersättningen av personal. Amerikanska forskare för sju klassiska typer av förluster (bland vilka var defekter, överflödig bearbetning, transport och rörelse, förväntan och överproduktion med överflödiga reserver) tillade åttonde: ignorerar potentialen för anställda. I Kaizens läror utesluts denna typ av förlust, främst att eliminering av de återstående kostnaderna leder till uteslutning.

Arbetsplats: 5s och U-formade celler

Det finns inga bagage i begreppet lutande produktion, och även de enklaste principerna för arbetsplatsens organisation krävs för alla anställda, oavsett ställning.

5s.

Med brevet "s" börjar namnen på de fem principerna om att bestämma arbetsplatsens tillstånd, liksom - disciplin och ansvar framför hela arbetsgruppen. Var och en av följande princip är baserad på de tidigare, och hela kedjan består av sådana element:

1. Sortering. Arbetstagarens uppgift, handlar om "skräp", som stör renheten och insynen i produktionsprocessen. Varje anställd måste bestämma bland alla saker på arbetsplatsen, vilket verkligen behövs i vardagligt arbete, och vad som kan tas bort. Valfria saker är markerade och flyttas till sumpen.
2. Överensstämmelse med ordern. Under "beställningen" här förstås här placeringen av instrument eller material som gör det möjligt för arbetstagaren att enkelt hitta den nödvändiga, få det och sätta det på plats. Det följer av detta att det är felaktigt, till exempel, sätter ett verktyg för en framträdande plats, men så att det kommer att bli nödvändigt för att det ska extrahera det varje gång det kommer att bli en trappa. Men den plats där verktyget kommer att vara "till hands", men kommer att dras in i det fjärde, osynliga vinkeln, anses också vara fel. Om överföringen tar platsen, kommer han helt enkelt inte att kunna hitta "dold". Därför innebär det ofta införandet av den andra principen att skapa ytterligare ställningar och celler.
3. Rengör innehållet. Enkel städning på arbetsplatsen, förutom det faktum att det borde vara regelbundet och görs enligt grafik, kräver ofta ytterligare planering och förbättring av utrustning. Om till exempel i förskott enligt plan, inte förvärvar tvättmedlet och inte ge dem anställda, helt enkelt kommer det inte att finnas någon plats att ta "kemi" och en trasa. Och om ett speciellt skåp inte kommer att byggas för att lagra dessa tillbehör, kommer platsen att tändas av, vilket motsäger de två första principerna.
4. Standardisering reduceras till överensstämmelsen med tidigare principer och fastställer sin order på nivån på obligatoriska regler. För det första tillåter de skriftliga reglerna inte att vägra uppdrag (till exempel genom att skifta ansvaret för renlighet på städare), och för det andra underlättar det personalens rotation - varje anställd i företaget som en del av 5S-systemet gör detsamma , så det är lätt att följa allmänna förståeliga regler.
5. Förbättring. Med tiden kan vägran uppstå även från goda vanor, och eventuella omvandlingar är sällan omfattande. Därför är uppgiften för varje anställd i företaget disciplinerad att förbättra de etablerade principerna, utan att stoppa vad som uppnåtts.

5S-systemet anses vara det mest uppenbara, men det garanterar inte enkel implementering. Tröghet att tänka på vissa industriella kulturer stör med anpassningen av systemet, från och med det första steget: arbetstagaren verkar som att allt ligger på bordet, han behöver och inte kan vägras att vägra.

Brevet "U" i titeln på metoden är en ergonomisk och rationell form av platsutrustning. Arbetaren, som är inne i "hästsko", utför operationer konsekvent, flyttar från slutet av ett "ben" du i slutet av en annan.

Vidare är operatören i det sista etappen närmast det första steget, så övergångstiden till början av den nya cykeln reduceras.

På "ingången" till den U-formade cykeln är delen laddad för bearbetning, sedan, till exempel en skärpning, rullande, värmebehandling, rengöring och strippning på "utgången" ska laddas. Därefter börjar cykeln igen.

Smed

SMED-förkortningen dekrypteras som "enda minuters utbyte av dö" - "Byte av stämpel per minut", och tekniken är känt som ett sätt att snabb referens för utrustning "i en touch". Införandet av teknik gör det möjligt att minska tiden för referenscykeln i tiotals tider.

För att säkra frimärkena och deras avlägsnande i den totala volymen tar cirka 5% av tiden, att centrera verktyget och dess placering - ytterligare 15%, testbehandling och justering upptar cirka 50% av tiden. Om vi \u200b\u200böverväger alla dessa processer som en uppsättning externa verksamheter (där förberedelsen av frimärken och armaturer är 30% av tiden) och en uppsättning interna operationer som upptar 70% av tiden, reduceras uppgiften till den maximala transformationen av interna åtgärder i externa.

Detta uppnås genom att använda ytterligare tekniska anordningar: användningen av automatiska klämmor, funktionella fästelement, förenkling av ersättningen etc. men trots vissa kostnader är den econkamiska effekten märkbart överlägsen bilagan.

TPM.

Totalt produktivt underhålls- eller TPM-system definieras som teknik för universell utrustning. Det implementeras genom profylaktiskt underhåll av utrustning och förskott eliminering av defekter som kan leda till en allvarlig brott.

Oftast utförs kontrollen av operatören själv, men i samarbete med servicepersonalen och reparatörerna. Ofta ingår en auktoriserad representant för ledarskapet i koncernen. Kontrollens uppgift förenklar det faktum att de viktigaste problemen uppstår antingen när man kör en ny utrustning, eller med det gamla slitage.

Huvudindikatorn för TPM anses vara den övergripande utrustningseffektiviteten (Eng. Övergripande utrustning Effektivitet). Det finns en formel för en indikator på den första indikatorn, som efter beräkningar kan uttryckas i procent.

Visualitet: Kartläggning, visualisering, "Träd av skäl", etc.

I begreppet Lean bör allt vara klart vid första anblicken och tydligt. För detta används illustrationer, kort och grafik i stor utsträckning.

• Kartläggning (ritning av en karta) Skapa ett värdevärde anses vara ett verktyg enkelt, men effektivt. Det är ett grafiskt system med informativa och materialflöden som binder de inledande produktionsstadierna med produkter eller tjänster för slutanvändaren. Eventuella operationer i detta system måste skapa värdeprodukt. Tack vare klarhet kan det ses där "smala platser" den här strömmen kan avbrytas. Vid analys av kortet är förluster och icke-produktiva kostnader synliga, vilket gör att du kan utveckla en plan för att eliminera dem.

• "Träd av skäl" är en strukturerad grafisk reflektion av logiska relationer mellan konsekvenserna av de identifierade problemen och deras orsaker. Det resulterande systemet liknar externt ett träd, men ibland presenteras korrelationen i form av stylingdiagram, på vilka alla skäl är grupperade och tillhör en av de 5 etablerade arten: Människor, Maskiner, Material, Metoder, Miljö.

• Diagrampareto är ett verktyg som låter dig uttrycka prioriteringar vid lösning av problem. PARETO-principen, som stakar att 20% av ansträngningen ger 80% av resultaten, implementeras enligt följande. Två axlar dras, där X-axeln bestämmer lätta att eliminera orsaken till problemet, och Y-axeln är effekten av att eliminera den. Koordinatnätet är uppdelat i kvadranter (4 områden). Och de numrerade orsakerna till problem är inställda i dessa områden enligt deras korrespondens på X-Y-axlarna. Dessa skäl som kommer att vara i den högra övre kvadranten är enklaste att eliminera och det kommer att ge den största effekten, så de anses prioritera.

Förutom den listade, stöds utövandet av visualisering av andra verktyg: "Kompatibilitetsmatris", "Riskmatris", etc.

Informationsuppsamlingsverktyg

För varje steg finns en optimal uppsättning verktyg, även om vissa verktyg används omedelbart i flera processer eller säkerställa effektiviteten av introduktionen av Lean som helhet. På scenen för informationsinsamling rekommenderar nybörjare ofta följande verktygslåda.

Mastering nästan alla listade verktyg innebär passage av speciell träning och ibland användningen av andra, enklare verktyg som förenklar introduktionen av teknik.

Praktiska nyanser

Vissa, vid första anblicken, är uppenbara tekniker ofta dolda svårigheter. Så, till en intervju, rekommenderas det att speciellt förbereda, med tanke på att den intervjubara kan helt enkelt inte förstå de vaga frågorna, och de kommer inte att bli intervjuade på grund av arbetstagarens höga anställning. Det är under tiden (det är cirka 10 frågor) måste lära sig om personalproblemen, men förslaget att helt enkelt berätta om problemen, vilket sannolikt sätter en anställd i ett slut. Därför är det önskvärt att konkreta dina frågor, steg för steg genom att analysera den anställdes hela dagliga verksamhet. Så i en naturlig konversation finns "flaskhalsar" av processer, men du måste fånga balansen mellan den kontrollerade och avslappnade konversationen.

Dessutom, för att skapa förtroendeförhållanden mellan polling och svar, rekommenderas det inte att använda "skrämmande" ord som har en negativ konnotation. Det antas vara till exempel att i Ryssland började ordet "optimering" relatera till sådana, eftersom med optimering, människor associerar förkortningar och uppsägning.

Medarbetarnas svar är bättre att spela in. Om det inte är möjligt att göra snabbt, är det bättre att locka till en mer intervjuare och / eller använda en röstinspelare, som en anställd ska varna i förväg. Partnern kommer också att hjälpa till i en intervju än om intervjuerna kommer att stalla eller om frågan är emot den psykotipu som svarar.

Med all mångfald av metoder noterar Lean Technologies specialister att mastering av lutande verktyg är en nödvändig men formell del av introduktionen. Den meningsfulla delen innebär att man förändrar tänkandet, omstrukturering av det paradigm i det magra konceptet, förstå att alla processer kan förbättras, om problemet är närmade sig med önskan att rätta till problemet, och inte med önskan att förklara varför detta inte kan göras .

Ibland möter du en person som inte hört något om Lean Manufacturing och ber om en kort att berätta vad det är. Dessutom finns det människor som tror att Lean-produktion är överallt att underteckna och tillämpa utomhusmarkering.

Det visar sig att det är svårt i två ord att berätta om det ämne du kan prata med en vecka utan att stoppa. Dessutom kan smarta ord (som i Wikipedia) förklara någon, och jag kommer att försöka enkelt.

1. Kundorientering

3. Organisation av produktionsceller

Levet ser ut så här:

Syfte: Öka arbetsproduktiviteten. En person kan uppnå sådan perfektion att flera enheter av utrustning kan tjäna omedelbart.

4. Minska orderets varaktighet

Allt vi gör är att följa tiden mellan placeringen av ordern av konsumenten och ta emot pengar för det utförda arbetet. Vi minskar det här tidsintervallet, vilket eliminerar förluster som inte lägger till värden ( , 1988).

Det måste uppnås att från det ögonblick som klienten lämnade in en ansökan före det ögonblick som han fick sin order, passerade så mycket tid som möjligt.

I den här processen måste du fokusera på två begrepp: cykeltid och tidpunkt för takt.

Cykeltid(Orderens varaktighet släpps) är produktens varaktighet genom hela flödet från början till slutet.

Tid Takta. - Det här är den frekvens som de färdiga produkterna kommer från linjen. Skattetid bestäms av efterfrågan på marknaden (till exempel: vi behöver 2 fordon för en dag).

Massproduktionen har en mycket kort tid takt (släpp från en maskingevär), men en mycket lång cykeltid (var och en av enheterna är långvarig). Förutom att frysa materialresurser i form av oavslutad produktion minskar det också mycket produktionshastigheten för sällsynta produktstämplar.

5. Flexibilitet

I massproduktion är timingen för utrustningen extremt sällsynt - utrustningen producerar delar av jätte partier. Vid lutande produktion bör den göras av små satser, så det är nödvändigt att återställa utrustningen ofta. Det är därför instrumentet är mycket utvecklat i det.

6. Eliminering av förluster

För att minska cykeltiden, eliminera förluster. Förluster är allt som inte lägger till värde för slutprodukten. Vinst stiger genom att eliminera produktionsförluster.

Typer av förlust:

1. Överproduktion;


2. Överdrivna reserver;


3. Förväntan;


4. Transport;


5. Rör på sig;


6. Överdriven bearbetning;


7. Defekter;


8. Orealiserad potential för anställda.

7. INTRAHECHY LOGISTICS

Flödet av värdeskapande, såväl som tillförselflöden, om möjligt, bör röra sig i en enda riktning, med undantag av retur- och skärande strömmar. Längden av rörelsebanor bör också vara så korta som möjligt. För att göra detta, använd verktyget "Spaghetti Chart", med vilket vi analyserar alla rörelser, varefter vi bestämmer hur du optimerar dem.

8. Universellt engagemang i förbättringsprocessen

För att eliminera 8 typer av förluster måste alla anställda i bolaget med den första personen vara engagerade i detta. - Detta är ett viktigt framgångsförhållande.

För att engagera sig är det väldigt användbart här:

Detta kommer att kräva ett vägran att För ett öppet erkännande av problem. Underlåtenhet att lösa problem med metoden att ersätta människor eller "hitta och straffa skyldig" -metod.

Annars kommer din förbättringsprocess att bryta om att dina anställda kommer att .

Hur det ser ut i praktiken:

Eller så:

Den viktigaste egenskapen hos förbättring är kontinuitet. Det är omöjligt att återuppbygga företaget, och sedan inte återvända till den här frågan. Projektet är något som har början och slutet. Och förbättringsprocessen bör vara en vektor.

Hur ofta behöver du träna för att vara en idrottsman? Ständigt. Hur ofta behöver du öka dina kvalifikationer för att vara en professionell? Ständigt.

Också med produktion. Japanska i denna plan före hela planeten och de har en hörnsten: konstant förbättring. Non-stop decennes.

Hur japanerna anser vara ondskraftigt: vardagligt arbete + förbättring

Hur japanerna anser korrekt: Casual arbete \u003d förbättring

Förbättring bör vara stabil. Det är omöjligt att göra något friskt och leva upp till 100 år. Det korrekta sättet att leva måste bibehållas kontinuerligt.

Läs mer om att förbättra:

Förbättring ökar en viss rutin:

Om du gör omvandlingar och inte längre återgår till det här problemet, kommer det att hända:

Också:

9. Gå till Gembu (gå och se)

Den viktigaste principen om förbättring och engagemang. Det ligger i det faktum att cheferna inte borde vara engagerade i utvecklingen av företaget från skåpen. De borde gå till verkstaden och titta på hur arbetet utförs. Eller gå och titta på den plats där äktenskapet är. Leta efter orsaken till hans förekomst. Den japanska chefen går alltid i framkant. Där värdet skapas.

Efter att ha kommit till skapandet av värde (på GEMBU) måste du leta efter grund orsaker till problem. Dra inte toppen, men gräva upp roten själv. För detta finns det en "5 varför?". 5 gånger eller mer under ett antal inställningar frågan "Varför?" Vi kan räkna ut arbetaren på tomten, "där benen växer från." Och vidta effektiva åtgärder. Läs mer:

Det handlar om strömmen av värdeskapande. I allmänhet måste problem inte bara se ut i Gemba, utan också i förvaltningen.

10. Orientering för processen, och inte på resultatet

Vi kan berömma om du på något sätt lurade systemet och vrids från det tillfälliga problemet. Pressade detaljer från någon annan order (som skickas om 2 dagar, inte idag), eller händerna på produktion av metalldelar i prioritet av produktion av metalldelar för återfartning av vissa detaljer som förlorats på din beställning, som idag sänds.

Beställ med synd i halvt skickad, och alla sådana "FUH!" utandas. Nu måste du ta reda på varför det hände på den här beställningen. Som de tillverkade föremålen förlorade, och varför kom inte köpt i tid. Men vänta! Vi tog bara detaljerna från beställningen, som ska skickas i övermorgon! Nu måste du snabbt tänka på hur du skickar det. Dessutom ingripit vi i prioriteringen av metallplotten, och han arbetar nu med kvittot, och med det här måste du också göra något brådskande! Därför är det ingen tid att hantera förtydliganden varför det hände. Och då visade det ändå. Resultatet är. Och det här är det viktigaste! (inte)

I mager produktion är det just ständigt att förbättra processen, och då kommer han redan att ge ett stabilt resultat.

Läs mer:

11. System 5s.

För universellt engagemang, såväl som att öka produktiviteten, är 5s mycket användbar. När vi blev av med alla onödiga, sönderdelade alla saker på platser, deras lagringsplatser och följer renligheten och beställningen, det återuppbyggar människors medvetenhet. Justerar dem för att förbättra. Även människor som inte vill delta är mycket märkbara.

I Japan har ingen någonsin böjd för att förbättra skullen att förbättra "utan direkt kontantförmån. Allt detta skapar filosofi, skapar andan. Inte allt är mätt med pengar. Det finns också I.

Läs mer:

12. Avslag på masskontroll

Avslag på massiva kontroller av produkter vid utgången, såväl som vägran att installera OS-tjänstemannen efter varje maskin. Istället är ansvaret för ansvarsområden med verifieringen av arbetarna själva vid de efterföljande stadierna av prestanda. Detta är endast möjligt i förbättringskulturen, där förövarna inte straffas och inte böter, men bara försöka ta reda på vad som orsakade ett äktenskap och eliminerar möjligheten till äktenskap i framtiden. Till exempel med hjälp av introduktionen av sätt att skydda mot oavsiktliga fel (ännu):

Då är arbetarna inte rädda för att rapportera om de defekta detaljerna för varandra, och OTB-tjänstemännen kommer inte att behövas i sådana kvantiteter.

Det är bättre än att kontrollera alla produkter i slutet, eftersom I slutet har mycket mer resurser spenderats på det än om äktenskapet hittades i de tidigaste stadierna. Därför, i händelse av ett äktenskap på en av tomterna, stoppar transportören tills de får reda på vad som är fallet. För att inte driva äktenskapet ytterligare. Japanska, även den första som kommer med teknik som stoppar utrustningen i händelse av ett äktenskap automatiskt.

13. Standardisering + arbetsplatsutbildning + kontroll

Förbättringar är meningslösa om det inte finns några standarder på arbetsplatserna. För om det inte finns någon standard - är systemet snabbt nedbrytande.

Det är nödvändigt att standardisera verksamheten så här:

Efter att standarderna är upprättade bör den bästa erfarenheten replikeras genom att lära:

Då måste genomförandet av standarderna kontrollera: (Parallellhanteringsstruktur)

14. Visualisering

För att de anställda som är involverade för att förbättra processerna bör processerna vara visuella, förståeliga och standardiserade. Allt bör visualiseras och transparent och utvalda. I lerigt vatten är det helt oförståeligt vad som händer och hur allt är ordnat, så det finns ingen aning om hur man kan förbättra det. Inte synliga förluster. Målet är att någon som har kommit till webbplatsen, utan att ställa frågor, jag förstod hur allt är ordnat, som om det inte borde finnas några överträdelser.

Visualisering ser ut så här:

15. Statistisk styrning

Läderproduktionen i sina beslut är baserad på analys och fakta. Och fakta är statistik. Förvaltningen bör fatta beslut på grundval av produktionsstatistik.

Detaljer som granskas i boken "7 kvalitetshanteringsverktyg", Hitoshi Kume

Huvudverktyget för att identifiera förluster. Tung artilleri, så att säga. Vi kan säga att detta är ett stort foto av hela processens arbetsdag. Vi skissar allt som görs. Fix tid, informationsflöden, antalet anställda på verksamhet, driftstopp, defekter och annan viktig information. Baserat på allt detta gör vi en stor karta, överväger som letar efter möjligheter till förbättringar.

På väggen är en archaisk metod. Det är möjligt i Excel.

17. Underhållsutrustning (TPM)

För att arbeta utan misslyckanden måste du följa den. TPM innehåller utrustning för utrustning (enligt schema), såväl som visualisering av denna process. Utrustning måste hållas ren, eftersom Medan vi tvättar det, upptäcker vi olika uppdelningar och läckor. Rengöring, smörjmedel, kontrollera, åtdragning sker enligt schemat och beskrivs i de standarder som finns på själva maskinen.

Exempel:

Den här boken är redan för mer erfarna bryggerier:

En mans bok som skapade japansk kvalitet:

Som det var i Sovjetunionen, före Toyota:

En bok bestående av recensioner på BP-böcker: