Чем отличается менеджер от продавца? В чем отличие маркетолога от менеджера по продажам

Я очень часто слышу вопрос: в чем отличие маркетолога от менеджера по продажам? Ведь они оба продают.

Моя рабочая карьера начиналась именно с менеджера по продажам в небольшой торговой компании, а сейчас, на протяжении последних 2 лет я занимаю должность маркетолога в компании по производству канцелярских товаров, в том числе офисной бумаги.

Если говорить в двух словах, то маркетолог говорит, как можно продать, а менеджер продает.

Главной целью маркетолога является сделать все, чтобы продажи осуществлялись.

В мои обязанности входит постоянное изучение рынка, прогноз спроса, планирование продаж, поиск новых каналов сбыта, регулярное изучение потребностей клиента и возможностей конкурентов.

Все это нужно для того, чтобы составить четкий план, который впоследствии будет воплощаться в реальность менеджером по продажам.

Как говорят, хороший специалист - это специалист, который постоянно развивается и ищет новые пути решения проблем.

Очень долгое время я работала по «накатанной» до меня системе, то есть, грубо говоря, должна была я действовать по тому плану, которые был составлен неизвестно когда. Шло время, я понимала, что так продолжаться долго не будет и я либо уволюсь, в силу отсутствия развития, либо начну предпринимать самостоятельные меры в модернизации своего труда.

21 век - век интернета и технологий, поэтому первым делом мне хотелось избавиться от устаревших бумажных списков, баз и прочих информационных источников. Нет, интернет-ресурсы я использовала в своей работе, но это было во много раз меньше, чем могло бы быть. Например, поиски потенциальных заказчиков, в большей степени, проходили путем прямого обзвона местных офисов в городе. Согласитесь, когда звонишь в какую-либо компанию просто по номеру, который был указан в справочнике, вероятность того, что она станет вашим клиентом ничтожно мала. Процент вероятности может вырасти в разы, если перед звонком тщательно изучить потребности этой компании, как часто она производит закупки и нуждается ли вообще в товаре, который мы хотим предложить.

По отзывам наших менеджеров по продажам, было ясно что без такой подготовки, контакт с потенциальным клиентом строится достаточно тяжело и конверсия от таких звонков была крайне низкой. Я понимала, чтобы увеличить конверсию от прямых продаж, необходимо найти такой источник, где была бы доступна возможность изучать подробно информацию об интересующих нас компаниях.

Хороший знакомый, работающий в сфере закупок, подсказал мне отличный способ, который мог бы решить эту проблему моментально. Как правило, крупные компании и не только, для приобретения необходимых товаров, например, нашей офисной бумаги, охотно устраивают тендеры, так как это быстро и удобно. Соответственно, если компания формирует закупки, то информация о них и о самой компании будет доступна любому пользователю сети, так как сейчас тендеры проводятся на электронных торговых площадках. Кроме заказчиков, размещающих тендеры, нас так же заинтересовали "Поставщики" - компании которые победили, а именно их контракты где присутствовала наша продукция. Для нас эта информация - «волшебная палочка», которая сможет упростить поиск клиентов и повысить уровень продаж. Как выяснилось, таких ЭТП более 130, согласитесь, регулярно мониторить все 130 площадок будет достаточно проблематично, даже если этим заниматься будет весь отдел продаж. Для таких случаев, как оказалось, уже придуманы отличные сервисы - поисковики, которые собирают информацию со всех этих площадок в одно место. На просторах интернета подобных сайтов множество, но все они между собой похожи и отличаются лишь количеством удобных инструментов для облечения поиска и стоимостью за пользование этими инструментами. Изучив предложения от подобных популярных сайтов, было принято решение остановиться на портале наводки.ру, так как они предложили минимальную стоимость за подписку на все фильтры и инструменты для отбора и изучения необходимой нам информации по клиентам, плюс за эту стоимость дали возможность подключиться всему отделу продаж.

Таким образом, по сей день наши менеджеры, прежде чем обращаться в любую компанию с коммерческим предложением, тщательно изучают возможности и потребности данной компании. Поэтому я могу с полной уверенностью сказать, что наводка)) моего знакомого на портал наводки.ру помогла мне устранить головную боль отдела по прямым продажам и получить повышение к зарплате за счет выполнения планов.

Когда я создавал отдел продаж для разных проектов, на открытые вакансии получал сотни резюме и мне приходилось много общаться с соискателями на должность менеджера по продажам. Тогда я часто слышал одни и те же слова: «Я хочу работать менеджером по продажам, но только без поиска клиентов» . Таким людям я советую идти на менеджера по работе с клиентами, они как раз не занимаются поиском клиентом. Но, могут эффективно работать с существующими клиентами.

Обычно и менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами считают продавцами. В чем разница?

Менеджера по продажам можно охарактеризовать как «охотника» или «разведчика». Он ищет и находит, он добытчик. Он боец передового фронта. Он кормилец любой компании. Менеджеры по продажам коммуникативные люди. Они каждый день общаются с разными людьми, это: их клиенты, коллеги, секретари, бухгалтеры. Первая задача менеджера по продажам – продать себя и свою идею, причем всем. Именно он занимается продажами.

Менеджер по работе с клиентами – это «фермер». Он спокойно будет «пасти свое стадо». Его задача заключается в обслуживании клиентов. Например, если постоянный клиент просит выставить счет и доставить товар в указанное время и место, но это не продажи! Это — реализация товара. Менеджер по работе с клиентами работает только с теми людьми, которые уже есть в клиентской базе компании. Он должен оказывать первоклассный сервис и удержать клиентов.

Должностные обязанности менеджера по продажам и менеджера по работе с клиентами:

Функции менеджера по продажам	Функции менеджера по работе с клиентами
	Работа с существующими клиентами
Привлечение новых клиентов	Обслуживание клиентов
Переговоры и презентации
Работа с возражениями	Работа с претензиями и жалобами

Заключение сделки	Документооборот и выставление счетов
Управление проектами	Управление клиентами

Менеджеры по продажам обычно более опытные и матерые в продажах. Но есть еще одна «каста» – менеджеры по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager – КАМ). В принципе, оны выполняют функции менеджера по работе с клиентами. Единственное отличие заключается в том, что они могут обслужить от одного до восьми ключевых клиентов, не больше.

По статистике ключевые клиенты приносят компании до 80% прибыли. В итоге объем работы с ними резко увеличивается. Поэтому с ними должны общаться КАМы. Они тоже «фермеры», с тем лишь отличием, что у них количество голов в стадо меньше, а пользы больше.

Вот несколько советов менеджерам по продажам всех уровней:
1. Слушайте своих клиентов. Они сами подскажут, что им надо.
2. Знайте своих клиентов в лицо и чаще обращайтесь по имени.
3. Будьте уверены в себе. Говорите не очень тихо и не очень громко, но уверенно.
4. Знайте свой товар. Знайте своих конкурентов. Клиент должен почувствовать, что вы — профессионал своего дела.
5. Хвалите свой товар. Хвалите компанию клиента. И никогда не унижайте конкурентов.
6. Не впаривайте товар. Если надо будет, дайте гарантию не только от компании, но и от себя лично.
7. Не бойтесь, если клиент скажет «нет». Они это часто говорят. Значит, еще не время.
8. Время от времени пишите, лучше звоните своим клиентам. Звоните просто так, а не с целью продаж.
9. Занимайтесь саморазвитием. Регулярно посещайте тренинги и семинары, особенно

У предпринимателя и менеджера много общего, и прежде всего общий интерес в успехе предприятия, сходство взглядов на способы его достижения. Это сходство на мелких предприятиях приводит нередко к тому, что предприниматель сам выполняет функцию менеджера. Бывает, что предприниматель не доволен деятельностью менеджера в соблюдение определённых правил и может подталкивать его к нарушениям ради получения быстрой и максимальной прибыли. Объединяет их и то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной и коммерческой деятельности. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат на предприятии. Умение организовать дух сплочённости и здорового соревнования между подразделениями.

Менеджмент включает осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также связующих процессов в деятельности компании. Принятия и реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, современного подхода к деятельности, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства и предприимчивости. Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера. Целью, которого является не просто получение текущей прибыли, а обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. По настоящему, предпринимательское поведение обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы.

Как и всякая деятельность, предпринимательская работа менеджера опирается на определенную систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и маркетинга, о рыночной конъюнктуре, об изменениях во внешнем – дальнем окружении. В соответствии со своими целями предприниматель-менеджер использует гибкие и изменяющиеся организационные структуры и формы управления. Гибкость — это способность адаптироваться к изменениям. Она обеспечивается сочетанием специализации и интеграции, вертикальных и горизонтальных связей в системе управления. Любой предприниматель в той или иной степени является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельностью.

Свои права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров, которые занимают соответствующие должности в структуре и имеют подчиненных им сотрудников, специалистов. Менеджер может руководить ими или как администратор бюрократически, или демократически. В любом случае менеджер управляет порученным ему делом в рамках договорных отношений с собственником бизнеса.

С полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редка и встречается в основном в малом бизнесе. Современный век — это мир менеджеров и исполнителей, а не мир предпринимателей.

Менеджер как предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств. Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Принципиальные различия предпринимателя и менеджера:

Предприниматель как мелкий собственник выполняет свои функции самостоятельно. Но дело совсем выглядит иначе, когда возрастают масштабы производства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением. Происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управления ими. В этот момент и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности — профессиональный менеджер.

Предприниматель (бизнесмен) и менеджер — это близкие понятия, но не одно и то же. Предприниматель — это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получения прибыли или предпринимательского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой официальной должности, но может и входить в его правление.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к руководителю организации в целом или ее подразделений (управлений, структур, отделений и т.д.)

Менеджмент выполняет функцию предпринимателя, направляя все виды ресурсов туда, где они дадут наибольший результат. При выполнении этой функции менеджмент сталкивается с проблемами: как сделать работу продуктивной и работникам обеспечить возможность реализации личных достижений. Он несет ответственность за влияние организации на внешнюю среду и достижение тех результатов, ради которых создана организация.

По правовому статусу предприниматель и менеджер представляют собой разные субъекты бизнеса, обладающие разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры — продавая свою рабочую силу.

Основные различия:

Стратегическая ориентация.

Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении потребительского спроса, социальных предпочтений и т.п.; менеджер — на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов.

Осуществление замысла.

Предприниматель действует быстро, рискует, не держится за идею, не доказавшую свою жизнеспособность в сжатые сроки. Менеджер, как правило, неохотно берется за новое дело;

Использование ресурсов.

Предприниматель вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно менеджер получает фонды под работу подразделения в целом.

Форма привлечения ресурсов.

Предприниматель широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов. Менеджер заинтересован в накопительстве, избегает аренды.

Организационная структура.

Предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях. Менеджер — сложившуюся организационную структуру иерархического характера с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого сотрудника.

Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат и максимизации доходов от результатов производства — выпуска продукции и услуг.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как цельную систему организационно-технического и социально-психологического методов управления.

Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало. Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить, а в каких-то случаях даже навязать новые стандарты потребления, как мы видим на примерах инновационных компаний. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали. Роли предпринимателя и менеджера являются полярными — менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.

Менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие решения. Как получать прибыль в условиях конкурентной борьбы, как удержаться от банкротства, что надо сделать для укрепления позиций компании на рынке — эти и другие вопросы постоянно возникают перед руководителями. Для ответа на них требуются современные знания, и менеджмент как наука помогает их сформировать.

Таким образом, менеджер — это наемный работник, занимающий определенную должность в данной организации. Один рискует своей должностью и репутацией, второй – собственными материальными активами.

Предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Предпринимательство как процесс, включает поиск новых идей, постановку целей, их оценку и воплощение в новом предприятии, превращающем идею в конкретный результат. Успех в предпринимательской деятельности достигается знаниями, практикой, необходимыми материальными средствами и психологическими качествами личности управленца, менеджера.

Таким образом, предприниматель и менеджер имеют общие черты, также и ряд различий. Поскольку предприниматель, как инициатор создания проекта принимает активное участие в формирование целей для компании, можно сделать вывод, что предприниматель может быть одновременно и бизнесменом и менеджером. Однако предприниматель может не иметь способностей к эффективному выполнению основных оперативных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Кроме того, совмещение двух этих функций невозможно в крупной организации.

Итак, у вас есть стартап, или уже работающий бизнес. Или вы хотите запустить новый проект. Или вы стоите во главе отдела/департамента предприятия, или владеете бизнесом с историей - в контексте сегодняшнего разговора, это не важно.

У меня есть вопрос с подвохом - как думаете, нужны ли вам продавцы?

Логично предположить, что нужны. Только это не так.

Нет, безусловно необходимы люди, которые будут продавать продукт, который вы производите неважно товар это или услуга. Это очевидно.

Только давайте определимся, кто работает у вас.

Итак, сотрудников отдела продаж, которые непосредственно коммуницируют с вашими потенциальными клиентами можно разделить на 3 категории:

· Продавец

· Продавец-консультант

· Менеджер по продажам

Думаю, уже из классификации понятно, кто есть кто, но давайте повторим это на всякий случай

Продавец - человек, который оформляет сделку между вашей компанией и новым клиентом, т.е. буквально документально оформляет ее. Все. Больше он ничего не делает. Это такой человек, который сидит уткнувшись в монитор, или в телефон даже когда вы всем своим видом проявляете заинтересованность, до тех пор, пока вы его не окликнете. Тогда он с важным видом спрашивает вас, чего бы вы хотели и как будто делая одолжение проводит покупку. В лучшем случае может ответить на пару вопросов о сроке годности и производителе товаров. О свойствах лучше не спрашивать, скорее всего либо не скажет ничего, либо еще хуже - наврет. Про сервис лучше не упоминать - рискуете быть посланными. Кроме откровенных лентяев, продавцы бывают еще кассирами например, или приемщиками на СТО, или администраторами в салонах красоты, иногда продавцами в обувных магазинах и магазинах одежды, в этих случаях на них навешано очень много другого функционала, зачастую они просто не успевают хорошо выполнять роль консультанта.

Продавец-консультант - это человек, который отлично знает ассортимент продаваемого продукта, его потребительские свойства. В его функционал должны входить максимально полные консультации всем вашим клиентам, информирование клиента обо всех плюсах и минусах сделанного клиентом выбора, подобрать в зависимости от потребности клиента тот или иной продукт. Убедить клиента совершить покупку.

Правда с последним обычно напряг и в 99% случаев этого не происходит поэтому правильнее будет назвать этих сотрудников просто консультантами. Таких ребят мы встречаем повсеместно от магазинов одежды, электроники, сумок и тд с их «подсказать что-нибудь», до интернет-магазинов и всевозможных предприятий оказывающих услуги. В какой-то степени даже официантов можно отнести к консультантам.

Менеджер по продажам (sales manager- управляющий продажами) . И здесь надо разобраться, что значит «управлять». Управлять чем-либо это значит влиять на количественное и структурное изменение этого. Если проще, то вы управляете процессом, когда можете его ускорить, замедлить, расширить, сузить, начать или остановить.

Прочитайте еще раз последнюю формулировку.

Осознайте пропасть между консультантом и менеджером по продажам.

Консультант не может влиять на величину и структуру продаж (если конечно сознательно или неосознанно не будет сливать клиентов определенного сегмента)

Менеджер по продажам не просто может, но и обязан это делать. Проще говоря, менеджер по продажам может и должен привлекать новых клиентов абсолютно различных сегментов вашей аудитории. Более того, именно этот человек определяет, с кем ваша компания будет работать, а с кем - нет. И безусловно, менеджер по продажам должен быть лучшим консультантом.

А теперь честно - кто работает у вас?

Давайте представим себе бизнес. Хороший, работающий хотя бы 5-7 лет, маржинальный бизнес. В котором более-менее отлажены бизнес-процессы, как-то, возможно даже четко расписан функционал должностей. Вероятно, даже построена система мотивации.

И в этом бизнесе есть отдел продаж. И в отделе продаж сидят продавцы.

Думаете фантастика?

А я вот часто встречаю такие бизнесы, например, когда звоню в интернет-магазин, а продавец на мои вопросы отвечает «я не знаю/я не могу посмотреть/я не могу подобрать/все на сайте написано», или когда я захожу в магазин одежды и не могу разобраться в ценниках, где висят те или иные модели, есть ли нужный размер и тд - за продавцами иногда приходится бегать по выставочному залу. Нет серьезно, в прямом смысле слова бегать - ловить их, пока они не скрылись из зоны видимости. Или из b2bсферы - когда я звоню одному из наших клиентов, как тайный покупатель и хочу сделать заказ на 100 000 рублей (для них это средний опт), а продавец мне отвечает, что не может дать мне спецификацию по товарам и предлагает мне перезвонить на следующий день. Клиенту перезвонить самому. На следующий день.

И таких примеров на самом деле масса.

И если с продавцами все в принципе понятно, то давайте разберемся кто же у вас продавцы-консультанты, просто консультанты, или же все таки менеджеры по продажам?

Более того, давайте разберемся, кто же вам необходим?

Давайте придумаем бизнес, в котором не нужны менеджеры по продажам.

Любой человек прочитав это скажет - зачем мне просто консультант, если можно получить сотрудника, который еще и будет привлекать клиентов? И будет прав.

Есть одно «но» - бюджет вакансии.

Так уж сложилось, что большинству из нас дискомфортно общаться с большим количеством новых людей. И профессиональные менеджеры по продажам этим пользуются. Профессиональный менеджер по продажам никогда не оценит себя наравне с консультантом. Хорошо если в 2 раза дороже. А зачастую и в 3.

Получается, что за умение привлекать клиентов, вы будете переплачивать в 2-3 раза.

А так ли оно вам надо?

Вот простой пример: у моей знакомой есть садовый центр, в котором продаются разные садовые деревья, кустарники от яблонь и цветов по 600 рублей, до огромных сосен-бонсаи по 200+ тысяч.

Как думаете, нужны ли ей менеджеры по продажам?

Я думаю - нет. Потому что ей нужны сотрудники, которые будут четко понимать все плюсы и минусы ее товара, ориентироваться в структуре и маржинальности каждого направления, быстро считать и четко вести клиента от момента заинтересованности при входе в садовый центр до момента оплаты.

При этом такие сотрудники совершенно не обязательно должны уметь знакомиться с новыми людьми, создавать и выявлять скрытые потребности, а также работать на длинном цикле сделки не отпуская клиента по несколько месяцев, а возможно и лет. Другими словами, они не должны управлять каналом продаж. Они должны качественно, четко и наиболее полно обслужить входящий поток клиентов, предлагая клиенту максимально выгодное для него и для нанимателя решение его проблемы.

Такая же логика и в офлайн магазинах одежды, обуви, электроники и тд

Теперь давайте рассмотрим другое направление, например, бухгалтерские услуги. Бесспорно, что настоящее УТП в таком высоко конкурентном бизнесе придумать сложно (не говорим сейчас про маркетинговые фишечки), вот здесь, когда маркетинговая стоимость привлечения клиента становится бесстыдно дорогой, нам и не обойтись без профессиональных менеджеров по продажам.

И сразу стоит оговориться, что активное привлечение клиентов абсолютно не равно холодному обзвону.

Активное привлечение клиентов — это посещение тематических мероприятий, стимулирование сарафанного радио, работа с партнерами компании, обзвон базы с предложением (но не в формате классического «здрасте, а вам бухгалтерские услуги не нужны», а с состоявшимся кейсом и конкретной ценностью «добрый день, я представляю компанию xxxи у нас есть решение, которое позволит вам оптимизировать налоговую нагрузку до 20% в квартал. Интересно ли вам?»).

Более подробно обо всех способах активного привлечения клиентов мы поговорим в других статьях.

При этом, менеджеры по продажам и продавцы консультанты абсолютно разные психотипы людей, эффективно решающие разные задачи. Плюс продавцы - консультанты и стоят в разы дешевле.

Так кто вам нужен в отдел продаж?

Туман вокруг интерим-менеджмента

Когда я читаю некоторые публикации на тему интерим-менеджмента, то возникает ощущение, что их писали люди, далекие от реального управления бизнесом. Я управленец и не предрасположен к написанию статей, профессиональным и околонаучным дискуссиям, «тусовкам» на форумах, но посчитал необходимым изложить свою точку зрения, чтобы немного развеять туман, в котором оказался интерим-менеджмент.

На мой взгляд, некоторые авторы статей заблуждаются, когда в своих публикациях огульно выставляют штатных менеджеров «рабочими лошадками» по сравнению с «блистательными интеримами». Некорректно вешать ярлыки на людей в «шкуре» которых никогда не был, не управлял предприятием со штатом 300-1000 человек и более. Есть хорошие штатные менеджеры, высокопрофессиональные консультанты и прекрасные интеримы. Но у них есть антагонисты - менеджеры, напоминающие «рабочих лошадок», недалекие консультанты, которых я называю «консалтерами», также есть интеримы, все отличие которых заключается в их временности, а не в эффективности. Уважаю профессиональный подход в любом деле, но не терплю дилетантов и приспособленцев, особенно тех, кто развил способности в области самопрезентации и сотворения имиджа. Такие раздутые «мыльные пузыри», на мой взгляд, являются не редким явлением на консалтинговом рынке, и уже прорываются на рынок управленческих услуг. Я - практикующий менеджер, в прошлом штатный, в настоящий момент мою деятельность называют интерим-менеджментом, но я себя и своих партнеров называю «прогрессорами» (далее вы поймете почему).

Некоторые авторы смешивают управленческую деятельность с консалтингом, называя интерим-менеджмент одним из видов управленческого консалтинга. Я уверен, что они наблюдали настоящее управление предприятием только со стороны и скорее всего издалека, но считают себя вправе выступать «экспертами» по этому вопросу. Другие авторы интерим-менеджмент называют управлением, но с консалтинговым уклоном. С этой точкой зрения можно было бы согласиться, но только с небольшой поправкой: в какую сторону не наклоняй, а между менеджментом и консультированием огромная разница.

Следующее, что бросается в глаза - любое временное участие в управленческой деятельности предприятия пытаются называть интерим-менеджментом. Если так пойдет дальше, то каждый, не прошедший испытательный срок менеджер, будет объявлять себя интеримом, так как он проработал всего два-три месяца. Путаницу вносит само название этого рода деятельности, пришедшее к нам из Европы, акцентирующее внимание на временности. Но если там оно получило четкое определение и стало отличительным признаком рода деятельности, то в Украине термин «временное управление» используется для описания существенно разных процессов, которые различаются по своим целям и результатам. Таким образом размывается понимание сути интерим-менеджмента, смешиваются и подменяются такие понятия как «причина - следствие», «цель - средства».

Отношение к вышеуказанным недоразумениям и свою точку зрения я выразил в ответах на несколько вопросов.

Чем различаются интерим-менеджеры?

Проведу аналогию на примере домашних животных. Возьмем корову, коня, собаку и кота. Можно предположить, что все они почти одинаковы, ведь у каждого из них четыре лапы и один хвост, живут в одном дворе и кормятся из одних рук. На самом деле они существенно отличаются, так сказать, по «предоставляемым услугам»: корова дает молоко, конь перевозит грузы, собака охраняет двор, кот ловит мышей. Все остальные признаки для человека являются вторичными и принимаются как характерная особенность каждого животного. Представьте, что вы попытаетесь описать эту группу домашних животных, используя при этом только качества коровы, или нарисуете собирательный образ домашнего животного, используя лучшие качества каждого из них. Смешно получается, но в статьях об интерим-менеджменте возникла подобная неразбериха, и это уже не смешно.

Для того чтобы отделить «варенье от мух» мною выделено шесть категорий интерим-менеджеров, классифицированных по главному признаку - цели использования их услуг заказчиками:

1. Прогрессоры . Интерим-прогрессоры - это временные менеджеры, целью деятельности которых является достижение прогрессивных изменений в организации. Задача прогрессора - запустить процесс саморазвития, «раскрутить маховик» прогрессирования результатов (саморазвитие характеризует внутренние изменения, а прогрессирование - внешние результаты).

(b) Значительное оздоровление бизнеса.

Интерим-прогрессора следует привлекать к управлению, когда необходимо:

поднять на новый уровень или значительно увеличить конкурентоспособность бизнеса;
осуществить поворот в новом стратегическом направлении;
привнести новое видение и понимание бизнеса;
провести реинжиниринг бизнес-процессов;
сделать «прорыв» за счет опыта и технологий;
изменить принципы и методы управления;
провести изменение организационной структуры;
провести изменение корпоративной культуры;
выйти на новые рынки;
обучить особым умениям и навыкам;
освоить новые методы выявления проблем, внедрения изменений;
обеспечить передачу управления от собственника к наемному менеджеру.

Из определения прогрессора вытекает, что это управленец высшего уровня, получающий от заказчика достаточно полномочий для осуществления кардинальных преобразований или для развития нового бизнеса. Это уровень полномочий генерального менеджера или его заместителя по управлению или директора по развитию.

2. Терапевты . Интерим-терапевты - это временные менеджеры, целью деятельности которых является «налаживание работы» в каком-либо подразделении или функциональной области. На практике, как правило, это административные области: управление человеческими ресурсами, финансами, документооборотом и тому подобное, хотя это может быть любое подразделение. Зачастую в целом сбалансированное по качеству управления предприятие имеет «слабое звено», которое не позволяет реализовать в полной мере имеющийся потенциал. Причем для «постановки управления» требуются особые личностные качества и намного более высокая квалификация менеджера, чем для поддержания функционирования. В подобных случаях приглашают интерим-терапевтов для налаживания качественной работы («излечения») определенных подразделений или функций с последующей передачей управления постоянному менеджеру.

3. Подменщики . Интерим-подменщики - это временные менеджеры, целью деятельности которых является временная замена отсутствующих должностных лиц или поддержка некоторых функций на предприятии до наступления определенного момента (это можно назвать «подхватом управления»).

Например, необходимо:

заменить внезапно уволившегося менеджера;
менеджера, который находится на длительном обучении, лечении или в длительной командировке;
исполнить представительские функции вновь организуемого предприятия до момента начала производственно-коммерческой деятельности (оформление учредительных документов, получение лицензий, разрешений, регистрация в ГНА и других фондах, открытие счетов, поиск необходимых территорий и помещений и тому подобное);
временно принять на себя управление в период смены владельцев предприятия и тому подобное.

Интерим-подменщикам не ставится задача существенно изменить, а в основном, наоборот, - поддержать управление на определенном уровне до момента передачи другому менеджеру.

4. Чистильщики . Интерим-чистильщики - это временные менеджеры, целью деятельности которых является устранение отдельных негативных факторов, мешающих более эффективному функционированию бизнеса.

Например, необходимо:

«перетряхнуть» кадры, то есть освободить компанию от людей, которые по различным причинам не удовлетворяют требованиям сегодняшнего бизнеса («не тянут», не воспринимают изменения, занимаются скрытым саботажем, являются источниками конфликтов и тому подобное);
остановить развитие деструктивного конфликта в коллективе, с которым не может справиться текущее руководство;
расшевелить «болото», в котором вязнут все попытки менеджмента осуществлять нововведения.

Иногда деятельность интерим-чистильщиков называют «расчисткой завалов», «уборкой мусора». В некоторых случаях такая расчистка является подготовкой почвы к последующей реорганизации бизнеса.

5. Дизайнеры . Интерим-дизайнеры - это временные менеджеры, целью деятельности которых является изменение внешней привлекательности компании для инвесторов, акционеров, потенциальных покупателей бизнеса.

Например, необходимо создать «привлекательный интерфейс»:

при подготовке бизнеса к продаже;
при подготовке к публичному размещению акций;
при привлечении инвестиций.

Широко известное правило маркетинга - для того, чтобы товар хорошо продавался, необходимо и хорошее содержание, и хорошая упаковка. Созданием привлекательной «упаковки» и занимается интерим-дизайнер. После продажи бизнеса, акционирования, получения инвестиций интерим-дизайнер уступает место постоянному управляющему, который может не быть таким презентабельным, но должен быть эффективным.

Интерим-дизайнеру необходимо в совершенстве владеть навыками убеждения, публичных выступлений, воздействия на аудиторию, продаже идей.

6. Могильщики . Интерим-могильщики - это временные менеджеры, целью деятельности которых является профессионально «свернуть» деятельность предприятия. Цели и методы конкретизировать не буду, так как обычно такая деятельность находится на грани законности. Кто пользовался этими услугами, понимает, о чем идет речь.

Названия категорий «подменщики», «чистильщики», «могильщики» у кого-то могут вызвать неприятие в отличие от «прогрессоров», «терапевтов» и «дизайнеров». Но эти определения наиболее емко и образно выражают цель деятельности каждой категории интеримов, тем более, эти определения не относятся к конкретным людям или профессиональным предпочтениям. Они лишь определяют роли, которые может играть интерим-менеджер в ходе осуществления интерим-проектов.

Все вышеописанные виды услуг интерим-менеджмента осуществляются по осмысленному обоюдному согласию сторон - заказчика и интерим-менеджера. Есть еще варианты, когда заказчик декларирует одни цели, но скрывает истинные намерения. Самым распространенным мотивом привлечения временного управляющего в такой ситуации является желание найти «козла отпущения». Опытный интерим, конечно, должен вычислить логически или почувствовать интуитивно истинные намерения заказчика, но все же такие случаи имеют место быть.

Когда в различных публикациях интерим-менеджмент характеризуется как высший пилотаж управленческого искусства, то под этим подразумеваются прогрессоры. При реализации своей миссии они выполняют главную роль «прогрессора», но при этом, как правило, лечат, подменяют, расчищают и занимаются дизайном бизнеса. Но настоящий прогрессор не будет браться за проект в роли только подменщика, чистильщика или дизайнера. Такая отдельно выделенная цель ему не интересна, так как при этом остаются не востребованными его основные способности, знания, навыки. Образно выражаясь, «интерим-прогрессор - пять в одном флаконе». Интерим-могильщик является антагонистом прогрессора, так как выполняет совершенно противоположные задачи. Четыре остальных типа также обычно имеют свою узкую специализацию. Заказчикам важно различать вышеназванные категории интеримов и не требовать, например, от чистильщика или подменщика выполнить задачи прогрессора. Какой будет результат несложно догадаться.

После того как проведена классификация, становится очевидным, что каждая роль требует от интерим-менеджера владения различными профессиональными навыками, а также определяет необходимость в специфических профессиональных и личностных характеристиках интерим-менеджеров.

Характеристика прогрессора

Отличительной особенностью прогрессора является постоянное ощущение молодости, которое хорошо передано в любимом стихотворении Коносуке Мацуситы (японский предприниматель, основатель Matsushita Electric (с 2008 года название изменено на Panasonic Corporation), торговых марок «Panasonic», «National» и так далее):

Молодость - это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.

Молодость - это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах.

Годы могут иссушить кожу, а недостаток энтузиазма иссушает душу. Тревога, страх, неверие в себя поражают сердце и истощают душевные силы человека. И в шестнадцать, и в шестьдесят лет человеку присущи способность удивляться, неугомонная детская любознательность и радость жизни.

Вы молоды до тех пор, пока ваша душа улавливает сигналы красоты, надежды, радости, бесстрашия и силы, исходящие от людей и из бесконечности. Если эта способность исчезает и ваш дух сковывает холод цинизма и пессимизма, вы можете состариться даже в двадцать. Но если ваши чувства остры, если их омывают волны оптимизма, у вас есть надежда умереть молодым в восемьдесят лет.

Итак, интерим-прогрессор:

1. Является зрелой личностью, поэтому, как правило, находится в возрасте более 40 лет.

2. Имеет стаж работы в области практического управления составляет не менее 15-ти лет.

3. Не менее пяти лет реализует организационные проекты, опираясь на свои деловые качества, профессионализм, опыт и эрудицию.

4. Обладает широким кругозором во всех функциональных областях организационного управления, но является специалистом в сфере общего управления. Как правило, является экспертом в одной из ключевых областей: маркетинга, человеческих ресурсов, финансов, экономики, логистики, информационных технологий.

5. Отличается проницательностью, умеет делегировать власть и вовремя передает ее. Работает в тесном контакте с людьми, хорошо разбирается в политических играх крупных компаний.

6. Выбирает профессию прогрессора исходя из хорошего знания своего психологического типа, стиля управления, своих сильных и слабых качеств и способностей. Интересуется практической психологией.

7. Постоянно занимается развитием личности. Имеет устоявшуюся систему ценностей. Знает свои жизненные цели и последовательно к ним стремится.

8. Свободное время использует для восстановления и обучения. Как правило, владеет техниками расслабления, восстановления энергетического потенциала, психологической разгрузки. Как правило, владеет техникой скорочтения и методикой эффективного запоминания.

9. Обладает хорошим чувством времени. Распоряжается временем как ценным, невозобновляемым ресурсом. Владеет навыками управления временем.

10. Внешнее выражение соответствует внутреннему содержанию. Обладает чувством юмора, приятный собеседник, который больше слушает, чем говорит.

11. Обладает пытливым умом, всегда стремится глубоко разобраться в сути вещей и событий, касающихся области его профессиональных и личных интересов.

12. Имеет высокий энергетический потенциал. Обладает жизненной стойкостью, оптимизмом, позитивным мышлением. Следит за своим здоровьем, внешним видом. Понимает, что хорошее здоровье - это источник хорошего самочувствия, жизнерадостности, энергии.

Прогрессоры должны быть диагностами экспертами коучами, бизнес-тренерами, проектными менеджерами и руководителями высшего ранга в одном лице.

По психологическому типу прогрессоры, как правило, являются интуитивно-логическими экстравертами или интровертами:

Экстравертно-интуитивный индивидуум чрезвычайно важен как для экономики, так и для культуры, он может оказать неоценимую услугу как инициатор или покровитель новых предприятий. Он привносит свои мечты в жизнь, отстаивает их, убедительно и с жаром воплощает их.

Карл Юнг , выдающийся психолог.

Наиболее известные своими выдающимися достижениями и нестандартным управленческим мировоззрением менеджеры по своей сути были прогрессорами. Это Джек Уэлч (GE ), Ли Яккока (Chrysler ), Акио Морита (Sony ), Соичиро Хонда (Honda Motor ), Фред Смит (FedEx ) и многие другие. Поэтому, с одной стороны, прогрессор - это профессия, а с другой стороны - это образ мышления, образ жизни.

Чем отличается интерим-прогрессор от постоянного (штатного) менеджера?

Для примера возьму наиболее мне интересную категорию - интерим-прогрессоров. Если учесть, что прогрессор сам некоторое время назад мог быть штатным менеджером, то становится очевидным, что поиск различий по критерию «временный-постоянный» к ясности не приведет. Различие находится в характере задач, которые решают эти менеджеры.

Возьму для сравнения интерим-прогрессора и штатного менеджера высокого уровня. Во-первых, различие находится во владении различными специальными знаниями и навыками, необходимыми для регулярного управления и для реорганизаторской деятельности. Во-вторых, постоянный менеджер, как правило, тратит на оперативное управление 80-90% времени, а на развитие и реорганизацию он может выделить 10-20% времени и внимания. Поэтому многие хорошие начинания переходят в вялотекущий процесс, потому как любая масштабная реорганизация требует значительной концентрации усилий и ресурсов. «Недовнедрить» внедрение - это значит, ничего не внедрить, как перепрыгнуть пропасть менее чем на 100%. У интерима должна быть обратная пропорция распределения усилий: не менее 80% - на реорганизацию и не более 20% - на текущее управление.

В системе управления «Прогрессивный менеджмент» термин «прогрессор» определяет менеджера, оказывающего вид специализированной услуги, а далее упоминается, что внедрение осуществляется на принципах интерим-менеджмента, то есть временного управления. Этим я хочу подчеркнуть, что внедрение «Прогрессивного менеджмента» может происходить и на временной и на постоянной основе и от этого характер услуги никак не изменяется. Поэтому признак «временности» исполнения чего-либо не может являться обобщенной характеристикой вида услуг и обобщенной характеристикой личностных качеств интерим-менеджера, и именно эта логическая ошибка прослеживается во многих публикациях на данную тему.

Термин «интерим» не описывает цель, вид управленческих услуг, а отмечает только характер их временности. Еще раз хочу подчеркнуть, что временность оказания услуги не является ключевым признаком, по которому интерим-менеджмент можно выделить среди других видов управленческой деятельности. Таким ключевым признаком можно считать достижение определенного результата в изменении состояния бизнеса.

В свою очередь, неотъемлемым признаком интерим-менеджмента является управление изменениями в рамках проекта, который имеет конечную цель, разбит на этапы, со своими задачами, сроками, бюджетами, результатами и методами их контроля.

Также важным отличием являются отношения интерима с заказчиком, значительно отличающиеся от отношений наемного работника и работодателя. С точки зрения закона их отношения регулируются хозяйственным кодексом, а не трудовым. На практике интерим должен выполнять только ту работу, которая необходима для успешного завершения проекта. Если качественно проведена предварительная работа, правильно составлен договор и корректно обозначены права и обязанности сторон, то заказчик понимает, чем отличается деятельность интерима от работы наемного менеджера.

Чем менеджер-прогрессор отличается от консультанта?

В некоторых публикациях освещается вопрос: «Чем отличается интерим от консультанта?». Я бы попросил уточнить вопрос: «Вас интересует, чем временность отличается от постоянства, или чем менеджер отличается от консультанта?». Конечно же, подразумевается, чем менеджер отличается от консультанта. На этот вопрос я и постараюсь кратко ответить.

Менеджер - это человек с психологией, привычками и навыками предпринимателя, управленца. Консультант - человек с психологией, привычками и навыками исследователя, ученого, преподавателя. Основное различие заключается в восприятии риска, ответственности, нацеленности на действие и результат.

Джин Н. Ландрам в книге «14 гениев, которые ломали правила» по-своему очертил эти различия:

«Познающая элита» теряет свою эффективность в динамичном мире, чья суть - постоянные изменения, а главная цель - выживание. Мышление людей из элиты склонно к самосохранению, они медленно и осторожно тянутся к вершине, защищая свою интеллектуальную собственность - основную принадлежность бюрократов. И такие исполнители заканчивают карьеру на высоком посту администраторами, которые продали душу организации и крутятся, размахивая своим высоким IQ или престижным образованием, как знаменем, лишь бы удержать свои кресла, дающие им власть. Безрассудство, трудолюбие, упорство и склонность к риску - куда более желанные качества, нежели происхождение из интеллектуальной среды».

Для меня бесспорно, что системными теоретическими знаниями в своей области настоящий менеджер должен владеть не хуже хорошего профильного консультанта по управлению, но для предпринимателя и менеджера более важны воля, харизма, целеустремленность, упорство, настойчивость.

Почему так часто люди с предпринимательским видением бизнеса (владельцы бизнеса, генеральные менеджеры) с недоверием относятся к консультантам? Потому что это люди из разных миров. В одном мире живут по принципу «видеть-думать-решать-действовать-рисковать-получать результат», в другом - «наблюдать, мыслить, советовать».

Выделю три основные причины такого недоверия:

отстраненность советов (консультаций) от реальной практики;
неспособность учитывать тонкие особенности бизнеса, управленческую специфику;
обобщенная теоретизация.

По этому поводу анекдот:

Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. «Вы не скажите, где я нахожусь?», - крикнули с шара. «Вы находитесь на воздушном шаре», - ответили с земли. «Наверное, вы работаете консультантом?» - гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?» «Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы».

Предприниматель может сказать прогрессору словами Маугли: «Мы с тобой одной крови - ты и я», а консультанту он этого не скажет.

Чтобы было полное понимание, я поясню, что под понятиями «менеджер» и «консультант» подразумеваю не принадлежность к месту работы, не название должности, а психологический тип и опыт управления. Если человек предъявляет визитку, на которой написано, что он ведущий консультант по управлению консалтинговой компании «К», то это не значит, что он «консультант» по образу мышления. Также если человек предъявляет визитку, на которой написано, что он младший партнер в компании «М», предоставляющей услуги по реорганизации управления на принципах интерим-менеджмента, то это не значит, что он «интерим-менеджер» по образу мышления и опыту управления. Иногда консультант по должности является менеджером по сути, а менеджер по должности - консультантом по образу мышления. Причем люди на управленческих должностях с психологией консультантов встречаются довольно часто в коммерческих организациях и почти повсеместно в бюрократических структурах (государственные предприятия и организации, учебные заведения и тому подобное).

Чем различается деятельность консультанта и интерим-менеджера?

Управленческую деятельность консультированием вряд ли назовешь. Любой менеджер (временный или постоянный) должен ежедневно принимать решения и брать на себя ответственность за последствия этих решений. Чем больше неопределенность, чем серьезнее возможные последствия решения для организации, тем сложнее сделать выбор, принять правильное решение, тем выше уровень риска, уровень стресса. Профессиональный менеджер должен быть лидером, проявлять требовательность, обладать множеством навыков управления людьми и процессами, которые в деятельности консультанта практически не используются.

Для меня «проверенный в боях» управленец, принимающий решения, на деле доказывающий жизнеспособность своих идей и взглядов, стоит дороже десятка грамотных советчиков и рекомендателей. Я согласен с Наполеоном Хиллом , который писал: «Знания - это только потенциальная сила. Они становятся силой лишь тогда, когда они организованы и разумно применены к конкретной задаче с помощью продуманного плана действий». От себя добавлю, что советы и рекомендации малого стоят, пока они не проверены на практике.

Более того, интерим-менеджеры часто являются заказчиками консультационных услуг при реализации своих проектов, выступая в качестве генерального подрядчика (а консалтинговая компания - в качестве субподрядчика). Если, например, интерим-прогрессор возглавляет реорганизацию бизнеса, это не значит, что он «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Проведение тренингов, семинаров, внедрение информационных систем, подбор оборудования, программного обеспечения - наглядные примеры услуг-претендентов на субподрядные работы. Но всю ответственность за конечный результат несет прогрессор, поэтому именно он фактически выступает заказчиком субподрядных работ и определяет выбор субподрядных организаций.

Таким образом, привлечение консультационных, тренинговых услуг, является одним из инструментов в деятельности интерим-менеджера. Об отличиях здесь говорить нет смысла, когда эти два вида деятельности дополняют друг друга и направлены на решение общей задачи.

К какому виду услуг отнести деятельность интеримов?

Я считаю, что это новый рынок услуг профессионального управления (менеджмента) и «пристегивать» его к консалтинговому рынку не корректно. Назвать его можно так: «Рынок управленческих услуг ».